Communication managériale et coproduction du sens : et si on revalorisait enfin le rôle des managers ?

A en croire les différentes études réalisées ces dernières années, devenir manager ne ferait plus rêver grand monde… Selon une enquête approfondie menée par Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondages BVA¹, près de 4 salariés sur 5 (79%) n’en auraient en effet aucune envie. Et ce constat de « rupture » entre salariés ou futurs salariés et management, indéniable chez les millenials qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail, serait en réalité mondial et transgénérationnel, puisque parmi les managers eux-mêmes, 37% seulement envisageraient de le rester à moyen ou long terme… Une tendance qui toucherait encore plus durement les cadres français que les autres, puisque d’après le Boston Consulting Group (BCG), 85% des managers de nos entreprises trouveraient leur métier plus compliqué qu’auparavant (versus 81% dans les autres pays occidentaux)².

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi un tel désamour ? Pour avoir passé les 25 dernières années dans des fonctions de management au sein d’entreprises de différents secteurs, j’ai évidemment moi-même quelques hypothèses à avancer sur ces questions… Notons d’ores et déjà que pour Thibaut Bardon, co-titulaire de la chaire Innovations managériales d’Audencia, ce malaise et les résultats sans équivoque de l’enquête menée avec BVA s’expliqueraient par les difficultés inhérentes à la fonction de manager : « 61% des salariés interrogés redoutent le stress associé à l’encadrement, la lourdeur administrative (56%) ou encore le manque de reconnaissance en interne (42%) ».

… Qu’elles qu’en soient les raisons, pas vraiment de quoi pavoiser à l’heure où les entreprises, engagées dans de grands mouvements de transformation voire dans la redéfinition de leur modèle et de leur « raison d’être », auraient/ont plus que jamais besoin de « relais » sur le terrain et de redéployer une « communication managériale » efficace à l’attention de leur salariés !

Las, et pardon pour cette lapalissade (que certains ont parfois tendance à oublier) : la communication managériale ne peut se passer de managers ! Et avant d’être une des disciplines de la communication interne et l’affaire des communicant.e.s, une communication managériale audible et crédible recquiert d’abord des managers formés à la communication, acteurs et à l’écoute de leurs équipes… et pas seulement de simples « ventriloques », cantonnés au rôle de courroies de transmission de messages désincarnés élaborés pour eux par les communicants d’entreprise et leur direction générale.

A cet égard et à y regarder de plus près, la crise de vocation des managers – si crise il y a – pourrait bien, comme toute crise, recéler son lot d’opportunités…

Elles sont à mon avis de plusieurs ordres : 1) Permettre aux entreprises et à leurs dirigeants de réfléchir à ce qu’est réellement un manager aujourd’hui, à ce qu’on attend de lui dans un contexte de transformation permanente et aux marges d’autonomie qui devraient/peuvent leur être laissées ; 2) Définir les compétences associées (« hard » et « soft » skills) à développer dans l’encadrement ; 3) Donner un nouvel élan à la communication managériale, en en élargissant le socle et les objectifs, et en revalorisant le rôle des managers sensés la porter et l’incarner ; 4) Accorder davantage d’autonomie et de temps aux managers pour redonner du sens au travail, car de la même façon que la communication managériale ne saurait être exclusivement descendante, les collaborateurs ne peuvent se contenter de la « raison d’être » prescrite par leur direction générale : ils ont besoin de coproduire le sens à leur niveau, entre collègues et avec leur N+1, pour pouvoir s’impliquer pleinement dans la vision plus large proposée par l’entreprise.

De fait, si la communication managériale reste aujourd’hui identifiée par une majorité de communicant.e.s d’entreprise comme une zone de progrès (notamment dans la dernière grande étude réalisée par l’AFCI sur les évolutions de la communication interne³) car ils.elles n’ont de leur propre aveu pas suffisamment de temps à lui consacrer, je suis persuadé – et c’est le premier sujet de mon article du jour – que cette communication spécifique gagnerait/gagnera à être largement redéfinie voire coproduite…

De même, une véritable réhabilitation du management et des managers passe selon moi inévitablement par davantage de liberté et de latitudes accordées aux cadres dans la régulation du travail, une scène qu’ils.elles ont hélas trop souvent déserté ces dernières années, au grand dam des salariés, qui réclament à cors et à cris de pouvoir davantage échanger sur leurs difficultés quotidiennes avec leur N+1 et N+2…

Désamour des salariés pour le management : le résultat d’une décennie de mise à l’index des managers intermédiaires et de proximité ?

Dans un article consacré à ce sujet* – la désaffection des millenials et des salariés, voire des cadres eux-mêmes, pour le management – le magazine Stratégies avançait il y a quelques semaines plusieurs raisons : les difficultés inhérentes à la fonction (on vient d’en parler : stress, lourdeur administrative, manque de reconnaissance…) mais également les défaillances d’un système de formation « paresseux », dans lequel les écoles et universités ne joueraient pas leur rôle, mésestimant les savoirs fondamentaux et compétences à développer pour bien préparer leurs futurs diplômés au management.

Toute personne ayant exercé des fonctions d’encadrement ne peut hélas que souscrire à la plupart de ces constats, mais il faut assurément en ajouter d’autres. A commencer par les évolutions du travail lui même, ainsi que des attitudes et attentes des salariés et des jeunes diplômés vis-à-vis du travail. Celles-ci ont été complètement bouleversées depuis une quinzaine d’années, et ces bouleversements ne sont assurément pas étrangers à la désaffection dont nous sommes en train de parler.

Pour reprendre une analyse passionnante proposée par Martin Richer** et sur laquelle je reviendrai sans doute dans un autre article, 5 évolutions majeures se sont opérées et sont encore à l’oeuvre sur la scène du travail : 1) d’abord, une fragmentation des tâches, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour les optimiser ; ensuite 2) l’automatisation de toutes les tâches automatisables, rendue possible par cette fragmentation initiale ; 3) la plateformisation, mouvement par lequel un nombre croissant de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, ont été sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail ne cessent de progresser ; 4) la personnalisation : tout ce qui n’est pas automatisable est sublimé et remonte dans la chaîne de la valeur ; enfin 5) l’insubordination, car toutes ces évolutions ne vont pas sans à-coups et les figures de l’autorité sont de plus en plus contestées…

A ces 5 évolutions, manifestations de la transformation des systèmes productifs, il convient d’ajouter au moins 4 corollaires ou phénomènes exogènes importants, directement conséquents pour les managers : 6) un élargissement de la pyramide des âges, avec 4 générations désormais à l’œuvre au sein des entreprises pour la première fois dans l’histoire, obligeant les cadres à adapter leur management ; 7) l’individualisation croissante des situations de travail et du suivi managerial de chacun des salariés, au détriment parfois d’une gestion plus collective des équipes : cette individualisation a été encore renforcée par le développement plébiscité du télétravail ; 8) une accélération frénétique des rythmes de travail et des changements organisationnels, la transformation de l’entreprise (notamment digitale, réclamant une acculturation des salariés) devenant la modalité de fonctionnement permanente de l’entreprise ; 9) la multiplication des tensions et injonctions paradoxales pour les managers de proximité et autres managers intermédiaires, les exigences accrues de performance s’étant accompagnées le plus souvent d’une centralisation accrue des décisions, d’une rigidification des process et d’une disparition du management du travail derrière la gestion de KPI et d’indicateurs, selon la sociologue du travail Florence Osty.

Dans un tel contexte, on comprend que la mission des managers, qui consistait jusque-là à délivrer de la performance tout en s’assurant de la motivation et de l’implication de ses équipes, se soit singulièrement complexifiée ces dernières années, alors que le rapport des salariés au travail n’a cessé lui-même d’évoluer. Demande d’autonomie accrue, quête de sens, recherche d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée, recul de l’implication au travail dans un contexte de défiance et de désengagement généralisé vis-à-vis des employeurs… : telles sont les nouvelles « données d’entrée » et exigences auxquelles les cadres ont par ailleurs du faire face ces dernières années, sans que leur propres marges de manœuvre et leur reconnaissance s’en trouvent nécessairement accrues, au contraire…

Car il faut bien le dire, alors que le monde du travail et de l’entreprise changeait à vue d’oeil autour d’eux, les managers n’ont pas été à la fête dans les médias, dans la littérature managériale, ni même au sein des entreprises françaises ces dernières années. Souvent accusés de tous les maux, à commencer par la survivance d’une culture et de réflexes hiérarchiques qui n’ont dans notre pays aucun équivalent dans le monde, mais également de ne pas faire leur « job » en matière de communication, de ne pas relayer correctement (ou de ne pas relayer du tout) les messages de leur direction, on en a souvent fait ces dernières années les victimes expiatoires un peu faciles et systématiques de tous les travers et dysfonctionnements organisationnels.

J’en veux pour preuve – pour ne prendre que cet exemple récent – le contenu de l’essai publié l’an dernier par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine***. Dans cet ouvrage intéressant mais parfois un brin caricatural, aux accents néo-libéraux assumés, les « managers », baptisés ainsi sans distinction de métier, de mission ni de rang (managers de proximité et intermédiaires confondus avec les cadres dirigeants) en prennent copieusement pour leur grade… Accusés de l’inflation des process, de la durée et l’ineptie des réunions ou de l’organisation de séminaires ubuesques et infantilisants, ils.elles sont en quelque sorte décrits comme les grands artisans de cette « absurdie » généralisée qu’est devenue l’entreprise. Et les premiers ennemis de la performance, du talent, de l’autonomie et la santé au travail. Rien que cela !

Une vision qui fait certes « mouche » auprès des lecteurs, mais qui ne sacrifie pas toujours à la nuance… Morceaux choisis : « Les managers exhortent les salariés à innover, à être autonomes voire audacieux. Mais en pratique, les collaborateurs sont aux prises avec des managers, des process et des réunions qui les empêchent , justement, de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives et de montrer la moindre audace » […] « Pourquoi le management vire-t-il souvent à la tragi-comédie ? » […] « Les managers qui lisent cet ouvrage se diront sans doute que leur pratique est éloignée de ce management du XXème siècle que découvre Bardamu dans sa version la plus sèche. Peut-être le croient-ils, car de l’intérieur de l’entreprise, il est difficile de prendre du recul. Mais malgré de notables exceptions, c’est souvent faux. »

… J’aurai pu prendre évidemment cent autre exemples de ce « manager bashing » assez à la mode ces derniers temps. Il est vrai que la littérature managériale contemporaine en fournit de nombreux exemples. Et toute la réflexion contemporaine autour du modèle de « l’entreprise libérée » et de la fameuse « holacratie » a parfois conduit à des excès et des raccourcis simplistes. Car derrière la volonté plus que louable de libérer l’entreprise de ses pesanteurs et de réduire par exemple le nombre d’échelons hiérarchiques et le « culte du chef », ont souvent été véhiculés le mythe d’une organisation sans managers et une pression supplémentaire sur les épaules des cadres intermédiaires ou de proximité, appelés à changer très vite ou à disparaître… Un discours en réalité plus anxiogène que libérateur, car rarement assorti des moyens pour y parvenir.

Une vision encore très réductrice de la communication managériale aujourd’hui…

Je le disais en introduction : longtemps, la communication managériale n’a eu pour seul objectif que de relayer la parole des dirigeants auprès des salariés, avec un minimum d’écart entre les propos tenus par les cadres intermédiaires et de proximité et les éléments de langage qui leur étaient fournis.

Une mission taillée sur mesure pour de bons et loyaux « perroquets », en quelque sorte, mais dont les dirigeants n’ont cessé de soupçonner qu’elle n’était que très imparfaitement remplie par leur chaîne managériale, faute de formation à la communication ou de bonne compréhension des messages à véhiculer (voire d’adhésion auxdits messages).

A cet effet, le rôle de la communication interne et des communicant.e.s d’entreprise dans la communication managériale a toujours été éminent, puisqu’il s’est agi (et il s’agit toujours) de préparer à la fois les fameux éléments de langage managériaux « prêts à diffuser » ainsi que les supports de communication afférents, à utiliser par les managers dans le contexte de réunions dédiées, elles-mêmes scénarisées et imaginées par les communicant.e.s.

Dans leur passionnant ouvrage sur les nouveaux visages de la communication interne, dont je reparlerai très prochainement, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers le résument quasiment dans les mêmes termes… « Longtemps, la communication managériale en proximité n’a eu pratiquement comme seul objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération ‘en cascade’ sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage ».

Tout juste se contente-t-on d’apporter aux managers, dans ces supports, quelques indications sur le ton à adopter, le timing d’énonciation à respecter et les exemples à citer, choisis idéalement en écho avec le quotidien de l’équipe, et à présenter selon les règles les plus basiques du storytelling. Les plus chanceux des managers se souvenant sans doute avoir eu droit à quelques formations individuelles ou collectives sur le sujet, histoire d’être sûr que la « mayonnaise prendrait » une fois servie à leurs collaborateurs…

Peut-être pensez-vous que j’exagère, mais pour en avoir en tête quelques exemples récents, il me semble que le propos et les moyens de la communication managériale n’ont guère changé depuis 30 ans, les quelques « recettes » apprises au Celsa dans les années 90 étant toujours en vigueur quasiment partout.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers d’exprimer parfaitement les conséquences de cette vision réductrice de la com’ managériale : « La représentation de la communication managériale est ici non seulement restreinte, mais elle est pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un ‘relais’ de communication… Quand on le limite à ce rôle, son interaction avec les salariés en pâtit. Car c’est dans le dialogue, dans la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Et les dimensions stratégiques de l’entreprise ne sont jamais loin quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité… de la manière de bien faire son travail. »

Remettre les managers et le travail au cœur de la communication managériale…

Pour ouvrir son regard et ses « chakras » vers une pratique plus équilibrée et complète de la communication managériale, il me semble important de l’envisager dans sa triple dimension : 1) d’une part, en n’oubliant pas que la première communication managériale est celle des dirigeants eux-mêmes. A ce titre, ils.elles doivent non seulement montrer l’exemple en prenant régulièrement la parole, mais aussi l’incarner pleinement quelle que soit la nature des messages à délivrer ; 2) d’autre part, en redonnant du sens à la communication « descendante » par l’explication récurrente de la stratégie et de ses modalités de déclinaison opérationnelle ; 3) enfin, en redonnant ses lettres de noblesse à une communication plus « terrain » sur le travail, sensée faire émerger puis résoudre les problèmes et éventuelles difficultés rencontrées par les équipes, pour redonner du sens au travail quotidien, facteur d’épanouissement personnel et d’engagement.

Pour ces deux dernières modalités, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers parlent d’ailleurs d’une dimension « macro » (et donc stratégique) de la communication managériale de proximité ; et par ailleurs d’une dimension « micro », centrée sur l’activité à proprement parler.

A cet égard, chacune des 3 dimensions de la communication managériale que je viens de mentionner doit être abordée avec attention et mérite d’être à mon avis améliorée…

>> En ce qui concerne la parole des dirigeants, dont nous conviendrons tous, je pense, qu’elle est à la fois indispensable et irremplaçable, force est de constater qu’elle est encore loin d’être aisée et systématique, au sein de la plupart des entreprises. Interrogée à ce sujet lors d’une enquête Harris Interactive/Meanings, une minorité de salariés français (42%) déclare que le Président-Directeur Général prend régulièrement la parole pour expliquer les grands enjeux de l’entreprise. Et ils sont 29% à indiquer que le P-DG ou le DG ne le fait jamais !

Outre le fait de s’exprimer et de prendre régulièrement la parole, ce sont souvent les sujets, la tonalité et la crédibilité de cette parole dirigeante qui sont souvent pointés du doigt par les salariés… Si tous les dirigeants ne sont pas de grands orateurs ni des storytellers nés, les collaborateurs sont nombreux à se plaindre du ton excessivement positif, voire de la « langue de bois » employée par leur patron, du manque de clarté voire de sincérité de ses interventions, dont les propos sont rarement compris par tous de la même manière, et enfin de la déconnexion de cette parole avec la réalité perçue par chacun au quotidien.

Si la qualité d’expression et l’aisance oratoire se travaillent, il est de ce point de vue évident que l’incarnation de la parole dirigeante, la sincérité et l’authenticité des propos comptent parfois tout autant que le contenu des discours. Mais la capacité à parler des échecs de l’entreprise, à les analyser et à en tirer des leçons positives, fait aussi partie des compétences et améliorations attendues dans le discours des dirigeants, quel que soit le format de prise de parole retenu : trop peu de grands patrons se livrent hélas aujourd’hui à cet exercice ou sont en mesure de le faire convenablement.

> En ce qui concerne la communication « macro » des managers sur la stratégie, celle-ci demeure indispensable. Si la parole du P-DG et du DG sont irremplaçables à ce niveau, on vient de le dire, c’est bien aux managers qu’il revient d’expliquer les modalités d’application des plans et décisions prises au plus haut niveau et leurs conséquences concrètes à l’échelle du service – quand celles-ci sont connues – ainsi que de répondre aux questions qui se posent sur ces sujets, quitte à les remonter régulièrement pour obtenir les réponses les plus pertinentes. Outre le fait que les managers montrent ainsi leur inscription dans la dynamique d’entreprise, ils.elles restent les meilleurs médiateurs entre salariés et dirigeants, les meilleurs traducteurs des grandes orientations formulées par les uns et des doléances et remarques remontées par les autres, qu’ils.elles doivent pour se faire s’appuyer sur des éléments de langage prédéfinis ou non.

Concrètement, toute la valeur apportée par les managers à ce niveau relève justement de leur analyse et de leur capacité de mise en perspective du discours stratégique, et de l’écoute dont il sont par ailleurs capables de faire preuve vis-à-vis de leurs équipes, pour remonter les incompréhensions et besoins de compléments d’information éventuels.

Dans cette optique, on ne saurait trop conseiller aux communicants internes de pré-tester leurs éléments de langage en amont de la mise en œuvre de tout kit ou support de communication managériale, en allant eux-mêmes les « pré-tester » sur le terrain auprès des managers… La co-production de ces kits et messages avec quelques cadres de proximité, sur la base du volontariat, étant sans doute in fine la solution idéale.  Non seulement cela va « dans le sens de l’histoire, mais c’est à mon avis le meilleur gage de succès, car ces managers sont assurément les plus en prise avec les besoins de leur équipe et les plus conscients du niveau de langage et d’explication à apporter.

> Une communication managériale sur le travail et l’activité quotidienne qui reste déterminante

En complément de la communication des dirigeants et de la communication managériale la plus stratégique, la communication sur et dans le travail demeure sans doute la plus délicate et la moins rigoureusement abordée et traitée aujourd’hui…

Elle est pour ainsi dire restée « dans l’angle mort » de la communication interne depuis des décennies, malgré son importance cruciale, puisqu’il s’agit rien moins que d’entretenir le lien quotidien des salariés à leur activité et de coconstruire avec eux le sens de leur travail au quotidien.

Cela passe à mon sens par deux types de supports ou d’actions à animer sur le terrain : d’une part des réunions d’échange et de régulation du travail, très régulières voire quotidiennes ; d’autre part la mise en œuvre d’instances plus formelles de débat voire de controverse sur le travail et sur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise…

Au-delà d’un management utopique par le « sens » prescrit et l’autonomie des collaborateurs, remettre les managers au coeur de la régulation du travail… et de la coproduction du sens commun !

Pour celles et ceux de mes lecteurs qui ne connaîtraient pas les travaux du brillant Mathieu Detchessahar, je les invite à combler au plus vite cette lacune en allant lire quelques-unes de ses productions****, ou en relisant au besoin cet article où j’abordais brièvement ses recherches.

S’interrogeant sur le rapport entre management et travail, le professeur en sciences de gestion et chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique a fondé depuis des années son analyse sur de nombreuses enquêtes interdisciplinaires de terrain dans une trentaine d’entreprises connaissant en particulier des difficultés dans leurs pratiques managériales. Dans ces entreprises en crise, on aurait notamment pu s’attendre à une remise en cause par les salariés de l’omniprésence de managers versant dans le micro- ou l’hypermanagement, facteur de stress et de tensions… mais il n’en fut rien.

Dans la pratique, rares sont les collaborateurs et les équipes à se plaindre de l’omniprésence de leur manager : c’est au contraire l’absence du manager sur le terrain qui ces dernières années pose le plus de problème. Et pour résumer à l’extrême les travaux de Mathieu Detchessahar, où sont donc passés les managers de proximité, sensés arbitrer et réguler le travail réel, au moment où leurs équipes en auraient le plus besoin ? Ils ont généralement « déserté la scène du travail » car ils sont absorbés d’une part par leur mission de reporting et par l’alimentation des outils de gestion, et d’autre part par des réunions de toutes sortes, qu’il s’agisse de réunions d’informations ou sur des projets transverses qui consomment tout le temps autrefois consacré à la régulation du travail de leurs équipes !

Dixit Mathieu Detchessahar, cité dans leur ouvrage par les excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers : « Les collaborateurs souffrent en premier lieu de la désertion de la scène du travail par les managers de proximité. Et ceci, au moment où les organisations demandent aux salariés d’êtres ‘bons’ sur tous les plans en même temps : cadences, qualité, sécurité, adaptation, innovation… Ces objectifs, souvent contradictoires, doivent être arbitrés sur le terrain du travail réel en faisant le tri entre les urgences à régler, par des opérateurs « abandonnés » par leurs managers. Des compromis sont donc faits en permanence dans la solitude par les collaborateurs. Les luttes entre acteurs et services sont souvent violentes, en l’absence de toute régulation »

Comment retisser des lors une véritable communication managériale de proximité, et remettre le manager au cœur de la régulation du travail ? Il s’agit 1) d’extraire au moins en partie les cadres intermédiaires et de proximité de leurs outils de reporting et de la gestion de projets transverses pour leur permettre de revenir sur la scène du travail, dans des échanges et réunions de régulation permettant d’apaiser les conflits et de redonner du sens au travail ; 2) Il s’agit d’organiser à une échelle plus large des circuits ou rendez-vous d’expression des salariés sur leur activité et leur travail, permettant le débat contradictoire au sein d’une équipe ou entre services.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers de donner deux exemples de bonnes pratiques à cet égard : d’une part, à la SNCF, l’institution de réunions quotidiennes de dialogue-échange sur les situations de travail et les obstacles rencontrés (réunions baptisées « Point 5 minutes »). Ces réunions très structurées et efficaces, co-animées par les collaborateurs eux-mêmes dans la salle de pause ou sur le lieu de l’activité abordent à la fois le Quotidien (point journalier sur le trafic), l’Actualité (les sujets du jour à traiter, en commençant par les plus urgents), et enfin les « Irritants » qui peuvent être liés directement au travail ou au confort de l’équipe (pièces non reçues, inconfort de la cuisine commune…). D’autre part, dans le cadre de démarches plus structurées dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers font référence aux débats et disputes sur les conditions de l’activité organisées par des entreprises comme KingFischer (« Real Conversation Rounds »), Danone, EDF-GDF ou encore Leroy-Merlin. Très structurées et adoubées par les directions générales, qui n’hésitent pas à y participer, ces « disputatio » permettent d’organiser le débat au sein de l’entreprise en orchestrant la confrontation d’arguments contradictoires, permettant de déboucher sur des résolutions concrètes, au-delà des postures traditionnelles d’opposition liées à l’expression déstructurées de pures opinions.

On le voit, et je n’ai cité là que deux bonnes pratiques, les exemples de démarches permettant de remettre le manager au cœur du travail, via l’organisation de « Points 5 minutes » ou la co-organisation de débats plus larges avec d’autres équipes et départements, permettant d’évoquer et résoudre les difficultés du quotidien, et de relier le travail à la stratégie, font directement partie de la mission fondamentale dont les cadres doivent d’urgence s’emparer de nouveau…

Il en va de la résolution des conflits au sein de l’entreprise et de la reconstruction du lien et du sens individuel et commun au sein de l’entreprise. Et il n’y a donc aucune fatalité à voir les managers fuir la scène du travail et se contenter d’être de simples courroies de transmission – en l’occurrence plutôt inefficaces – des messages émanant des communicant.e.s internes ou de leur direction générale !

 

 

Notes et légendes :

(1)Enquête réalisée en juin 2017 par la Chaire Innovations managériales d’Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondage BVA, auprès d’un échantillon représentatif de 1 001 salariés non cadres et non managers, à travers toute la France. Le questionnaire comportait 24 questions sur la perception du management, des innovations managériales, et l’ambition liée à la prise de responsabilités.

(2) Etude inédite Boston Consulting Group (BCG) / IPSOS menée en juin et juillet 2019 auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays : la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis.

(3) Grande Etude 2019 de l’AFCI >> « Faire tenir ensemble les entreprises, une fonction clef mais peu connue », réalisée en 3 volets, au 1er semestre 2019.

* Article « Manager ne fait plus rêver », suite à la parution de l’étude inédite du BCG (voir ci-dessus), par Murielle Wolski – Magazine Stratégies n°2011 – 17 octobre 2019.

** Article « Comment travaillerons-nous demain ? Cinq tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer, Revue Futuribles n°422 – 26 décembre 2017.

*** La comédie (in)humaine par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire – Septembre 2018

**** Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

« L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue », par Mathieu Detchessahar – Editions Nouvelle Cité, 2019

 

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Engagement sociétal : comment les marques peuvent innover en créant de la valeur partagée…

A l’heure où l’on parle tant de « raison d’être » et d’engagement sociétal des entreprises, les initiatives les plus remarquables ne sont hélas pas toujours connues du grand public…

Et pourtant, des actions concrètes et parfois spectaculaires, contribuant directement à la santé ou au bien-être de dizaines de milliers voire de millions d’individus, sont menées depuis des années par les plus grandes marques ainsi que par des PME dynamiques, qui n’ont pas attendu les derniers mois pour s’intéresser au « bien commun ».

En déployant des approches innovantes et des trésors de persévérance au service d’une cause bien identifiée et longuement étudiée, ces entreprises ont réussi à relever ce grand défi : répondre à un besoin sociétal… tout en dégageant du profit. Une démarche à la fois raisonnée et efficace, parfois contre-intuitive dans les cultures latines plus attachées à la pure philanthropie que le monde anglo-saxon… mais davantage garante de la pérennité des actions solidaires ou humanitaires menées sur le terrain.

Pour s’en convaincre, c’est à ce sujet passionnant et à quelques-unes des meilleures pratiques en matière d’innovation responsable que j’ai décidé de consacrer mon billet du jour, à la lumière d’un long et dense article publié il y a déjà quelques temps par la Harvard Business Review¹.

Je vous propose d’en découvrir ci-dessous les principaux enseignements, en vous souhaitant bonne lecture ainsi qu’un excellent week-end prolongé !

Produire de vraies avancées sociales tout en générant des profits, c’est possible ! 

Souvent brocardées pour leurs écarts voire prises en flagrant délit de « greenwashing »², les marques sont aussi capables du meilleur, comme le prouvent les nombreux exemples cités par la Harvard Business Review (>> voir le tableau de synthèse ci-dessous).

Encore faut-il que l’engagement sociétal des entreprises et de leurs dirigeants soit sincère, soutenu par une mobilisation sans faille des différents intervenants (collaborateurs, partenaires, associations…) et servi par une approche méthodique des besoins sociétaux à adresser.

Telles sont en tout cas les conclusions des consultants du FSG, un cabinet de conseil international à but non lucratif dans le domaine du développement social, au terme d’une étude menée auprès d’une trentaine d’entreprises particulièrement innovantes dans le domaine social.

D’après cette étude, 5 conditions ou facteurs clés de succès apparaissent nécessaires pour que les marques puissent créer à la fois de la valeur sociale et de une valeur économique :

  1. Ces marques doivent intégrer dans leur mission voire leur statut un réel objectif social ;
  2. Elles doivent répondre à un / des besoins sociaux précisément défini(s) et bien analysé(s) ;
  3. Elles doivent mettre en place des mesures de suivi régulières de leurs actions, pour pouvoir modifier les paramètres de leur engagement au besoin ;
  4. La conduite du projet doit associer un maximum de collaborateurs mais le pilotage de l’action doit être concentré et irréprochable ;
  5. La cocréation en partenariat avec des intervenants externes est 9 fois sur 10 indispensable et une des meilleures garantie de succès et de pérennité des actions.

De Coca-Cola à Novartis en passant par Nestlé, Mars ou Becton Dickinson : 8 exemples de création de valeur partagée…

Exemplaire de cette approche fut par exemple l’initiative Coletivo imaginée par Coca-Cola Brésil il y a de cela quelques années. Après une étude de 6 mois et l’établissement d’un business plan rigoureux prévoyant une collaboration avec les ONG locales, le projet visait à créer pour des jeunes en difficulté des programmes de formation axés sur la vente au détail et l’entrepreneuriat. Ces programmes prévoyaient de les faire ensuite travailler au sein d’un distributeur de Coca-Cola sur des améliorations spécifiques touchant la gestion des stocks, les promotions, le merchandising, dans l’objectif d’accroître au final les ventes de Coca-Cola auprès des classes moyennes brésiliennes…

En mettant en avant de manière rigoureuse et chiffrée l’augmentation du volume des ventes attendue au travers de cette démarche, Coca-Cola Brésil a réussi à convaincre dès 2009 sa maison-mère de lancer de premières expériences pilotes. Rigoureusement suivies et mesurées sur la base de 4 indicateurs clés : nombre de jeunes ayant par la suite obtenu un emploi / progrès réalisés par les stagiaires dans l’estime de soi (sur la base d’interviews par des consultants) / accroissement des ventes réalisées / amélioration de la notoriété de la marque dans les communautés ciblées… l’action a été conduite et suivie avec le même professionnalisme que n’importe quel autre projet d’investissement important de Coca-Cola.

Résultat : ces formations ont depuis été généralisées à plus de 150 communautés aux revenus modestes à travers tout le Brésil ; l’initiative a offert une formation à plus de 50 000 jeunes depuis son lancement, dont 30 % ont ensuite décroché leur premier job chez Coca-Cola. Et cerise sur le gâteau si j’ose dire : les résultats en termes de ventes ont été si bons qu’ils ont permis de rentabiliser cette initiative de Coca-Cola en à peine 2 ans…

Autre action, mise en oeuvre par Novartis cette fois, l’opération Arogya Parivar (« famille en bonne santé » en hindi) visait à approvisionner en médicaments de première nécessité les millions d’indiens les plus pauvres de l’Inde rurale n’ayant habituellement pas accès aux soins. Après avoir bâti une véritable « étude de marché » visant à adresser la plus large cible possible, Novartis réduisit à quelques roupies le prix des médicaments dans 11 domaines pathologiques de son portefeuille. Clés du succès de cette initiative : le prix, donc, mais également la capacité à assumer un retour sur investissement beaucoup plus long que sur ses autres marchés, ainsi que la capacité à distribuer efficacement les médicaments auprès des populations ciblées. Sur ces deux derniers points, Novartis plaça d’abord Arogya Parivar sous l’égide de son groupe d’affaires sociales pour en assurer le financement initial. Des partenariats furent par ailleurs conclus avec des distributeurs locaux pour toucher efficacement les populations.

Résultat : là encore, une rentabilisation de la démarche plus rapide que prévue (au bout de 31 mois seulement) et plus de 42 millions de personnes desservies à ce jour dans 33 000 villages indiens… soit un considérable progrès sanitaire, auquel n’aurait pu parvenir l’Etat indien.

Egalement exemplaires de ces démarches innovantes et réalistes sont les actions menées par Nestlé, qui a su résoudre de gros problèmes de malnutrition en Inde en concevant des épices enrichies en micronutriments essentiels (fer, iode, vitamine A). En l’espace de 3 ans seulement, Nestlé a vendu 138 millions de ces portions d’épices, en s’appuyant là aussi sur un réseau de distribution existant… Tandis qu’en Côte d’Ivoire, Mars s’est engagé pendant 10 ans auprès des ONG locales et du gouvernement sur des programmes visant à enrayant la chute des rendements et la menace de pénurie en cacao, pilier de l’économie locale…

Dans chacun de ces cas, une étude approfondie du besoin social à servir, accompagnée d’un plan de financement rigoureux et de partenariats avec des institutions locales et ONG existantes, ont permis de garantir le succès des démarches…

valeur partagée

La création de valeur partagée : une innovation qui bénéficie à toutes les parties prenantes !

On le voit : l’innovation au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société dans son ensemble n’est pas qu’une utopie… C’est aussi un principe « gagnant-gagnant » pour les marques et leurs différents publics. Et c’est ce vers quoi devrait tendre toute entreprise fraîchement engagée dans une démarche sociétale, traduite dans une nouvelle « raison d’être »…

Au sein de l’entreprise, ce type de démarche est en effet particulièrement porteur pour 4 raisons principales :

  1. Cette innovation est pourvoyeuse de nouveaux débouchés rentables ;
  2. Elle permet justement à l’entreprise de venir étayer la mission sociétale affirmée au travers de la « raison d’être » de l’entreprise  ;
  3. Elle est un facteur de cohésion d’autant plus fort que les valeurs et actions sont réellement incarnées par les dirigeants et appropriées par les collaborateurs ;
  4. La création de valeur partagée contribue aussi in fine à renforcer les marques corporate, commerciale et employeur auprès de leurs publics.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Innover pour le progrès social » de Marc Pfitzer, Valérie Bockstette, Mike Stamp – Harvard Business Review

(2) Greenwashing :  autrement appelé (en Français) « écoblanchiment » ou « verdissage », il s’agit d’un procédé de marketing ou de relations publiques qui consiste pour une organisation (entreprise, administration publique, etc) à se donner une image écologique responsable. La plupart du temps, l’argent est davantage investi en publicité que pour de réelles actions en faveur de l’environnement… (source : Wikipédia)

 

Crédit photo / illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019

 

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