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Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2020 ?

Chaque année, depuis cinq ans maintenant, je vous propose en guise de tour d’horizon récurrent l’interview croisée de deux dircom, que j’interroge sur l’évolution de leurs missions, sur leur pratique de la communication au sein de leur entreprise et sur les perspectives de nos métiers.

Après avoir mis à l’honneur en 2016* Anne-Gabrielle Dauba, directrice de la communication de Google France et Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues ; puis en 2017** Béatrice Mandine, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu, directeur de la communication de PMU ; Julien Villeret, directeur de la communication du groupe EDF et Anne-Sophie Sibout, directrice de la communication d’Edenred en 2018*** ; j’ai eu le privilège d’interroger en 2019**** Anaïs Lançon, directrice de la communication et de la marque du Groupe RATP et Frank Dormont, directeur de la communication d’Audencia.

Et en cette année si particulière, qui restera quoiqu’il advienne marquée par la grande crise sanitaire mondiale que nous traversons, c’est à nouveau à deux éminents professionnels de la communication que j’ai souhaité donner la parole : Cécile Ribour¹, directrice de la communication de la Maif, et Vincent Bocart², directeur de la communication de Sanofi France, que je tiens à remercier chaleureusement pour leur disponibilité et la richesse de leurs réponses.

A la lueur des derniers évènements et de leur propre expérience, au sein de leurs entreprises respectives, ces deux dircom nous livrent une analyse pointue des nouveaux enjeux de la communication, des impacts et opportunités de la transformation numérique, mais également de l’importance de communiquer avec justesse et transparence auprès des parties prenantes de l’entreprise, dans un contexte où l’engagement sociétal des marques et la sincérité des prises de parole deviennent de plus en plus incontournables.

Premiers témoins (et parmi les premiers acteurs) de cette mutation, les directeurs communication sont en effet passés ces dernières années d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs-connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

A la fois « vigies ès réputation » et experts de plus en plus sollicités par la communication de crise (on en mesure l’importance en ce moment) ; managers et pilotes des équipes et des projets de communication ; accompagnateurs-enablers et « transformistes », capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre, elles.ils n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein de leur organisation ces dernières années, tout en s’adaptant aux changements de plus en plus rapides qui n’en finissent plus de faire évoluer leur fonction.

Pour leur regard sur ces différentes mutations, et cette vision de la « communication 360° » qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog ce matin, merci encore à ces deux dircom exemplaires.

Le BrandNewsBlog : Cécile, Vincent, dans le contexte actuel, impossible de faire abstraction de ce défi que représente pour nous tous le Coronavirus. Comment les entreprises, en particulier les vôtres, sont-elles impactées aujourd’hui ? Et quel type de mesures avez-vous d’ores et déjà mises en place pour préserver la sécurité et la santé de vos équipes, de vos partenaires, de vos clients ?

Cécile Ribour : La situation que nous vivons actuellement est sans précédent. La MAIF comme toutes les entreprises doit faire face à deux défis majeurs : préserver la santé de chacun, tout en continuant à assurer notre mission.

Notre priorité aux cours des dernières semaines a été de protéger nos 8 000 acteurs internes tout en étant présents au quotidien pour plus de 3 millions de sociétaires. Nous avons fermé toutes nos délégations, nos plateaux téléphoniques, et dans le même temps nous avons mis en place le travail à distance à grande échelle. Le télétravail dans l’entreprise avait déjà commencé à être déployé, nous avons accéléré ce déploiement pour permettre à nos conseillers de continuer à accompagner nos sociétaires.

Vincent Bocart : Que dire ? Nous le vivons tous au quotidien : l’impact est sans précédent pour l’ensemble des entreprises, à l’image de la société toute entière. Nous avons tous connu des crises complexes – j’étais Dircom dans une banque en 2008…- mais à ce point mondiale, multi-factorielle, multi-dimensionnelle, « multi-tout » serais-je tenté de dire… 3 milliards de personnes confinées à ce jour ! C’est du jamais-vu.

Pour Sanofi en France – en lien permanent avec le Groupe – l’enjeu des mesures prises est crucial compte-tenu de notre mission, qui est d’assurer la mise à disposition des médicaments, traitements et vaccins pour les professionnels de santé et les patients.

Cela nous a amené à prendre des mesures très rapidement sur les déplacements, les réunions, les mesures de distanciation sociale… puis nous avons tout aussi rapidement réévalué notre dispositif et les mesures essentielles à la sécurité de nos collaborateurs et de leurs familles, notre priorité, tout en assurant la continuité des activités indispensables au système de soins, en France et dans le monde.

En France, nous avons plus de 20 000 collaborateurs dont une part significative travaille dans 22 usines de production et de distribution et dans des centres de R&D. Certains de nos collaborateurs, notamment dans les activités tertiaires et la visite médicale, sont en télétravail, mais la présence physique sur sites est critique pour les activités de production et certaines de la R&D. Cela se fait dans le cadre de protocoles très précis sur chaque site. De manière générale, l’entreprise est très organisée et structurée pour faire face à une situation exceptionnelle, et ce dans la durée, car il faudra continuer à rechercher, à développer, à produire, à distribuer la médecine essentielle pour tous.

BrandNewsBlog : Difficile, évidemment, de prévoir les prochaines évolutions et les conséquences voire le bilan finale d’une telle pandémie. S’agit-il, pour autant, d’une des crises les plus difficiles que vous ayez-eu à gérer, en tant que communicant ? Et si oui, pourquoi ? Quel est le rôle d’un dircom, dans une telle situation ? Et quelles sont selon vous les réflexes et principales qualités à posséder dans cette matière très délicate qu’est la communication de crise ?

Cécile Ribour : A la différence des crises qui qui relèvent du périmètre de l’entreprise, que ce soit une crise médiatique, une cyberattaque, un événement climatique local par exemple, la crise que nous traversons est mondiale. Les décisions que nous devons prendre ne dépendent pas de nous seuls, mais relèvent du gouvernement, des organisations de santé, en coordination avec les autres assureurs, avec nos partenaires.

Dans ce contexte, les entreprises doivent prendre leur part, pour leurs salariés, pour leurs clients, et pour la société dans son ensemble, y compris sur l’aspect économique.

Cette approche systémique impose à la direction de la communication d’être sur tous les fronts. Si l’on doit apporter une attention particulière à l’interne, il faut également assurer le pilotage de la communication vers les clients, la communication externe, la coordination des actions partout sur le territoire, en travaillant et en soutenant les autres directions, notamment la DRH.

Et comme dans toute situation de crise, la Dircom doit décider s’il faut communiquer ou pas, rassurer, expliquer, accompagner, en ayant en permanence une vision 360° : identifier les impacts d’une décision prise sur le reste de l’entreprise, mesurer la portée d’un message et des mots employés, et surtout se faire le porte-parole des différentes parties prenantes de l’entreprise.

L’une de mes préoccupations aujourd’hui est d’être au service de toute l’entreprise tout en ayant la même attention pour les équipes de la communication en tant que direction métier : accompagner le travail à distance, suivre l’activité, faire attention aux personnes fragiles et isolées, concilier l’immédiateté de la communication de crise qui mobilise une partie des équipes et le moyen et long termes de nos activités.

Vincent Bocart : Oui, ainsi que vient de le dire Cécile, cette crise est particulièrement complexe parce qu’elle touche à la santé des gens, leur bien le plus précieux et qu’elle est en effet mondiale. Et puis par l’ampleur des problèmes qu’elle soulève, aussi bien à court terme (urgence sanitaire, confinement…) qu’à moyen ou long terme (impacts économique, social, sociétal)… C’est bien une crise d’une ampleur inédite, dans laquelle la communication joue un rôle central. Comment mobiliser des pays entiers pour faire front, sans communication ? Cette crise est multiforme et c’est aussi le cas à l’échelle de nos organisations.

Quant à notre rôle de communicants, il est plus que jamais multiple. Il nous revient d’abord de rester calmes et méthodiques ! Cela peut paraître évident, mais la complexité et la rapidité des sujets à traiter est telle qu’il faut en permanence garder le (petit) temps de recul avant l’action pour communiquer les décisions de nos dirigeants et du Groupe.

Après, pour moi, l’un de nos rôles critiques est d’arriver à relier toutes les composantes de l’entreprise pour proposer une lecture efficace et cohérente à toutes ses parties, internes ou externes, afin de se focaliser sur la résolution de la crise. Chacun – direction, département, service, unité de production, mais également les professionnels de santé, nos partenaires, prestataires, ainsi que les autorités nationales ou locales – a des enjeux et des urgences spécifiques. Il faut donc travailler les bons messages, utiliser les bons canaux, allouer les bonnes ressources, pour pouvoir donner à tous du sens et une direction claire à partir des centaines de sujets à résoudre, afin que l’entreprise continue à assurer sa mission. Cela veut dire avoir des capteurs dans toute l’entreprise – et en dehors – pour expliquer le sens de notre action et en accélérer le mouvement.

Comme tu le sais, Entreprises & Medias (association des Directeurs de communication en France) a publié il y a quelques années un manifeste sur le rôle du Directeur de la communication : il en ressort notamment que celui-ci a un rôle de « connecteur » essentiel au sein et en dehors de l’entreprise. Cela n’a jamais autant été d’actualité ! A titre d’exemple en interne, les relations de confiance et la bonne coopération que nous avons construites depuis plusieurs années avec les Directions Business, HSE, Réglementaires, Legal, RH, etc. sont des atouts essentiels pour prendre des décisions et les communiquer efficacement et rapidement. Tout n’est pas toujours parfait, mais le travail de fond effectué « par temps calme » est un vrai gain de temps en situation de crise. Je pourrais également citer nos publics externes, pour lesquels la démarche et le travail réalisés en amont sont les mêmes.

Enfin, dernier point qui me semble à souligner sur le rôle du communicant : celui d’aider à gérer la temporalité et l’adaptation aux cycles de la crise. Comme dans toute histoire, il va y avoir des épisodes très différents et un état d’esprit qui sera évolutif : nous venons de connaître la période de mobilisation, où toutes les organisations se sont mises en tension. Cela a nécessité un discours et des actions spécifiques. Nous allons probablement vivre des moments plus compliqués avec la longueur de la crise, les efforts consentis, l’impact sur notre vie de tous les jours, où revenir sur du rationnel et des exemples de réussites sur le terrain, jour après jour, s’avèrera précieux. Il faudra dans le même temps anticiper le cycle suivant, celui d’une sortie de crise et d’un retour à une activité qui demandera beaucoup d’énergie, dans un contexte totalement nouveau et imprévisible. Crise ou pas crise, nous devrons continuer à rechercher, développer, produire et mettre à disposition des médicaments… Bref, notre travail de communication ne fait que commencer.

BrandNewsBlog : Pour la Maif, mutuelle assurant des millions de Français, comme pour Sanofi, un des leaders mondiaux de la santé, disposant avec Sanofi Pasteur d’une précieuse antériorité de recherche sur le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS), cette pandémie revêt des enjeux particuliers. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Quels sont vos points particuliers d’attention ? Et en ce qui concerne Sanofi Pasteur Vincent, vous avez annoncé avec le laboratoire Regeneron être en phase de test d’un de vos médicaments pour mesurer son efficacité dans le traitement du Coronavirus. Où en êtes-vous sur ce sujet : y-a-t-il une lueur d’espoir dans cette course contre la montre engagée contre la pandémie ?

Cécile Ribour : Pour la Maif, le principal enjeu est humain : être aux côtés de tous nos collègues sur la durée, réinventer le lien social à travers les outils collaboratifs, être présents pour nos sociétaires.

L’attention sincère portée à l’autre, au cœur de notre raison d’être, prend tout son sens dans la période que nous sommes en train de vivre. En tant qu’employeur, les mesures d’accompagnement prises, le maintien du salaire à 100%, ont permis de rassurer bon nombre de nos collaborateurs. Au niveau de la vie des équipes, aujourd’hui, prendre des nouvelles de chacun intègre une dimension personnelle, avec une priorité pour les personnes qui sont en chômage partiel, et de fait, déconnectées de l’activité. Au sein de la direction de la communication, nous mettons ainsi en place des rituels, comme un café quotidien en visio, où l’on parle de tout sauf de l’activité. Cela permet de voir qui est en difficulté, de se rassurer et de se dire que l’on est là les uns pour les autres.

Le sens que l’on donne à notre mission permet de garder un objectif commun, et de se rappeler le sens du collectif que l’on a construit. Les fondamentaux de notre modèle social, le management par la confiance, l’attention à l’autre, permettent de passer ce cap sans rupture forte.

Autre enjeu majeur : le soutien que nous pouvons apporter à nos sociétaires. Nous avons d’ores et déjà arrêté les mises en demeure, nous prenons en charge l’assurance de tout le matériel confié par l’employeur, quel que soit le lieu de confinement, et nous avons assoupli les règles de résiliation pour tous nos sociétaires professionnels qui se verraient dans l’obligation de suspendre leur activité, sans nécessité de produire des justificatifs.

Plus largement, nous mettons à disposition du grand public les solutions éducatives qui font leur preuve depuis 20 ans, comme l’assistance scolaire personnalisée.

Au niveau de l’entreprise, si l’enjeu à court terme est de renforcer notre capacité d’adaptation et de réactivité, de prioriser nos activités en un temps record, nous travaillons à l’organisation de la reprise pour être prêts à redémarrer à 100%.

Vincent Bocart : En ce qui nous concerne, des milliers de chercheurs, équipes de développement, de production, équipes des Unités thérapeutiques sont aujourd’hui totalement mobilisées, et c’est évidemment le cas dans d’autres laboratoires également. Nous avons la chance d’avoir des entités avec une très grande expertise scientifique et technologique dans ces domaines, comme par exemple chez Sanofi Pasteur ou Sanofi Genzyme, mais c’est un effort mondial, aux niveaux public et privé, qui est lancé dans cette course contre la montre.

Pour ce qui est des essais et des traitements, les choses évoluent vite et je préfère vous renvoyer, pour ceux que ça intéresse, aux sites internet de Sanofi où sont présentées nos initiatives sur le COVID-19. Au passage, au-delà de tout de ce qu’on peut entendre en ce moment sur le sujet, on peut observer un retour accéléré du besoin de connaissance et de compréhension autour de la santé et des avancées scientifiques, et c’est une bonne chose ! Tout comme la mise en lumière du travail exceptionnel des soignants, dont on doit espérer qu’elle trouvera un prolongement dans le temps, après cette crise.

BrandNewsBlog : Pour revenir au sujet de prédilection de ce blog, la communication, pourriez-vous me dire Cécile quels sont les bouleversements qui ont le plus impacté votre métier ces dernières années ? Et quels sont ceux que vous anticipez dans les mois et années à venir, abstraction faite (ou en tenant compte) de cette crise COVID-19 dont nous venons de parler ? En quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements des différentes parties prenantes de vos organisations ?

Cécile Ribour : Avec la prise de conscience de la crise climatique, la montée des inégalités, les citoyens regardent désormais les entreprises et la façon dont elles exercent leur responsabilité. Ils attendent qu’elles prennent à bras le corps les défis sociaux et environnementaux auxquels nous sommes confrontés, car elles sont une partie de la réponse aux problématiques actuelles.

Cela se traduit par une plus forte exposition médiatique liée à l’ouverture et au dialogue permis par les réseaux sociaux, qui ont amené de nouvelles exigences en matière de transparence et de cohérence dans toutes les prises de parole de l’entreprise.

La seule réponse possible est l’alignement total entre un discours sincère et les actes, tout en étant capables de reconnaître que l’on n’a pas toutes les solutions, que l’on cherche à faire de notre mieux et que la route est longue.

BrandNewsBlog : La communication, mais également les entreprises de manière générale, ont été contraintes de relever les nombreux défis liés à la révolution numérique (digitalisation, émergence des réseaux sociaux, nouvelles pratiques des citoyens et consommateurs…). Comment cela s’est-il traduit au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle eu sur la manière d’envisager et de pratiquer votre métier, au sein de vos entreprises respectives ?

Vincent Bocart : En ce qui me concerne, je n’ai pas vécu cette évolution comme une contrainte, mais plutôt comme un formidable accélérateur pour nos métiers, synonyme d’ouverture d’un champ des possibles qui n’existait pas auparavant. Plus que le fond – il a toujours fallu, et il faut plus que jamais une bonne stratégie et une bonne exécution – j’ai le sentiment que la révolution numérique a fait évoluer de manière radicale la façon dont nous travaillons et les attentes de nos collaborateurs, de nos clients et plus généralement de nos audiences.

S’il faut faire des choix, je retiendrai deux conséquences majeures : tout d’abord, l’accélération du temps, avec un besoin de connexion permanent à l’actualité et un resserrement des délais pour fixer le cadre et agir. Comme en situation de crise, il faut arriver à concilier ce temps court avec le temps plus long du cap stratégique de l’entreprise, qui ne doit pas être perdu de vue. Et puis il faut saluer le développement de toutes les nouvelles fonctionnalités et pratiques liées au digital : la systématisation de la mesure d’audience, l’essor de la créativité, la quête d’engagement, l’investissement dans la conversation… tout ce qui peut rendre nos communications plus pertinentes, adaptées et performantes.

Nous disposons en particulier d’indicateurs plus rapides et plus fiables qui nous permettent d’adapter nos stratégies et nos dispositifs, et de penser « plus large ». Je trouve cela formidable pour nous et pour nos équipes. Les outils de mesure représentent en effet une excellente « plateforme de dialogue » avec nos interlocuteurs en interne et en externe. Il me semble que nous n’y passons pas encore assez de temps, mais la bonne nouvelle est que nous avons encore là un beau levier pour progresser.

Cécile Ribour : Oui, c’est certain, comme le souligne Vincent, la révolution numérique a bouleversé les modèles économiques et, du point de vue de la communication, a profondément transformé le rapport entre les marques et leurs publics.

Elle a créé de nouveaux usages, de nouveaux modes de production et de consommation de l’information, imposant à la communication de penser expérience utilisateur, parcours, personnalisation, « omnicanalité », et par conséquent de traiter en permanence la question de la cohérence. Dans ce contexte de foisonnement des contenus, de multiplication des émetteurs, de fake news parfois, la sincérité de l’expression est à mon avis la clé pour se faire entendre.

Autre enjeu majeur en ce qui nous concerne : la question des données et l’usage que l’on en fait, notamment dans les dispositifs de communication. La « data » est nécessaire pour mieux connaître nos clients, converser avec eux, leur proposer des offres et des contenus en adéquation avec leurs besoins et leurs centres d’intérêts. Comment concilier ce besoin de collecte des données avec une approche éthique de leur usage ? Cette question est au cœur de nos réflexions, que ce soit pour le marketing digital, les investissements médias ou la conception de nos médias digitaux.

Le BrandNewsBlog : Face aux impératifs de transformation qui ne cessent de remodeler et reconfigurer les organisations, c’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services communication qui doit souvent être repensée. Pour répondre aux nouveaux enjeux et aux nouveaux besoins que vous venez d’évoquer, avez-vous procédé à des changements au sein de vos équipes communication Cécile ? Comment sont-elles organisées ? Ces nouveaux enjeux se sont-ils également traduits par de nouvelles pratiques ou approches, dans votre manière de communiquer ?

Cécile Ribour : La communication était auparavant décentralisée, dans une logique de proximité avec les métiers. A mon arrivée nous avons tout rassemblé, équipes et activités, pour garantir la cohérence de notre marque et de notre positionnement, et ainsi augmenter l’impact de nos actions.

Au-delà de l’organisation, nous avons beaucoup travaillé sur nos modes de fonctionnement, en lien avec le déploiement de l’agilité au sein de l’entreprise. Cela passe par une grande autonomie des communicants qui contribuent à des « squads » en différents endroits de l’entreprise, une nécessaire synchronisation et une harmonisation des pratiques, que ce soit dans la systématisation de la démarche utilisateur, le déploiement de parcours fluides et simples pour nos publics, la gouvernance éditoriale, la démarche de communication responsable.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la Maif, et dans le prolongement de vos engagements d’assureur militant vis-à-vis de vos différentes parties prenantes, vous avez été la première entreprise française à adopter en juin dernier le statut « d’entreprise à mission », créé par la Loi Pacte. Votre entreprise et vos dirigeants avaient d’ailleurs participé activement, en amont, au débat autour de cette Loi, finalement promulguée début 2019. Qu’est-ce que cela change au quotidien pour vos salariés et vos dirigeants ? Et pour la communicante que vous êtes ? Ce statut est-il assorti de nouvelles obligations, et comment les gérez-vous ?

Cécile Ribour : La décision de devenir société à mission s’inscrit dans l’ADN de la MAIF, une mutuelle engagée et pionnière. Ce n’est donc pas une rupture, mais un changement d’échelle, une nouvelle forme de radicalité dans nos engagements et notre niveau d’exigence. Il s’agit en effet d’inscrire dans nos statuts des objectifs sociaux et environnementaux, suivre leur exécution avec un Comité de Mission et nous soumettre à une évaluation par un organisme extérieur.

Ce chemin que nous avons pris permet à chacun de partager la même ligne directrice, la même fierté autour de l’engagement de la mutuelle, autour de notre raison d’être, qui a été unanimement accueillie par les acteurs internes.

Un tel alignement entre la stratégie de l’entreprise, nos engagements, leur mise en œuvre opérationnelle et la dynamique collective rend le travail de la communication beaucoup plus simple ! A l’heure où se multiplient les raisons d’être, et avec elles, le risque d’être taxé de « mission washing », la sincérité est la clé encore une fois.

Cette démarche globale est également l’opportunité de repenser notre métier de communicant, afin qu’il soit lui-même générateur d’impact positif. Cette démarche permet de fédérer tous les acteurs de la communication et de l’entreprise, achats, moyens généraux, courrier, autour des défis communs : le traitement des données, l’utilisation du papier, l’éco-conception d’événements, et globalement les principes de communication responsable vis-à-vis de tous nos publics.

Le BrandNewsBlog : Préalablement à ce changement de statut Cécile,  votre entreprise s’est également dotée d’une « raison d’être » qui a été présentée fin mai lors d’une convention d’entreprise réunissant vos élus, votre management et vos collaborateurs (voir son énoncé ci-dessous). Pouvez-vous nous en parler ? Celle-ci est à la fois très globale, aspirationnelle et pas forcément spécifique à votre activité, mais reflète également un véritable parti pris autour de cette valeur centrale qu’est l’attention portée aux autres. Pouvez-vous nous en parler ? En quoi est-elle importante et légitime pour la Maif ? Et au-delà des mots, comment comptez-vous la faire vivre ?

Cécile Ribour : L’attention sincère est le socle de la relation que nous entretenons avec nos parties prenantes, une relation sans calcul, une relation désintéressée.

Appliqué au monde de l’assurance, cela veut par exemple dire que nous n’allons pas chercher à vendre des garanties inutiles, à chercher des motifs d’exclusion, mais au contraire répondre au besoin exact de nos sociétaires.

Elle témoigne d’une considération pour l’ensemble de nos publics, quels qu’ils soient, et plus largement, une conscience aigüe de notre responsabilité vis-à-vis du monde qui nous entoure.

Si notre raison d’être peut paraître très aspirationnelle, en réalité elle est la traduction exacte de notre modèle économique, qui se fonde à la fois sur la fidélisation de nos sociétaires, et donc l’attention que nous leur portons, et sur la conviction que la recherche d’un impact positif, cette attention au monde, est source de performance.

Pour l’interne, notre raison d’être est un formidable catalyseur d’énergie : elle impulse, elle rassemble et elle donne le sens. En revanche elle n’est pas un objet de communication externe. La campagne #ChaqueActeCompte, qui se déploie sur tous nos canaux et contenus de communication, nous permet de traduire notre raison d’être en actions concrètes : lutte contre le gaspillage, épargne solidaire, éthique numérique…

Le BrandNewsBlog : Et en ce qui concerne Sanofi Vincent, votre entreprise s’est-elle engagée, comme tant d’autres en 2019, dans la définition d’une « raison d’être » ? Et si oui, quelle en est la portée et comment comptez-vous la faire vivre ? En dehors de la Maif, dont beaucoup de Français connaissent depuis des années la sincérité de l’engagement et dont la raison d’être s’inscrit bien dans son histoire et son « ADN » d’assureur militant, de nombreuses « raisons d’être » proclamées ici et là paraissent finalement très abstraites et creuses, aux antipodes des valeurs voire des pratiques de l’entreprise. Comment être sincère et efficace dans ce type de démarche, et comment éviter finalement l’écueil du « purpose washing » ou du « mission washing » évoqué à l’instant par Cécile ?

Vincent Bocart : De mon côté, c’est une leçon de ces dernières semaines, de ces derniers jours : la raison d’être de Sanofi est une juste une évidence… Pas besoin de grandes phrases, de conventions ou de posters dans les couloirs pour l’expliquer !

Avec un peu de recul, je suis frappé de voir à quel point ce thème de la raison d’être, qui tourne dans nos métiers depuis quelques années, a pu devenir une sorte de mantra sur lequel on a élaboré des approches sophistiquées et des discours flamboyants. Et je m’inclus dans le lot des bavards ! Cette crise nous dit une chose simple : lorsque votre organisation doit s’organiser en urgence pour revenir au cœur du cœur de son activité, de sa mission dans un monde totalement chamboulé, la raison d’être est sous nos yeux… Et la crise en est le révélateur, au sens photographique du terme.

D’ailleurs, la crise rend une autre réalité encore plus apparente : ce sont bien tous les collaborateurs et l’écosystème de l’entreprise qui portent sa raison d’être. Lorsque vous devez faire des choix – efficaces, difficiles, sous pression – pour assurer votre mission, la quintessence de votre culture d’entreprise vous saute aux yeux. Sur ce point, nous sommes en train de vivre une aventure hors norme : au sein de mon entreprise, je suis tous les jours témoin d’une mobilisation exceptionnelle, d’une rapidité de mise en action, de résolution de problèmes et de solidarité à tous les niveaux qui sont de vraies atouts pour l’avenir.

Cela peut paraître évident dans un secteur comme celui de la santé, mais je pense que la période – au-delà de la mobilisation immédiate nécessaire sur la crise – est propice à une réflexion sur la « vraie » raison d’être de chaque entreprise – ou un « pressure test » pour toutes celles qui l’ont déployée – et sur la culture qui l’accompagne… Le gros enjeu pour nous, en tant que communicants, c’est d’arriver à bien capter cette période dans nos organisations, à en analyser – ou a minima « stocker » pour plus tard ce qui nous rend meilleurs en temps de crise dans tout ce que nous faisons pour capitaliser dans nos communications futures.

Il ne faudrait pas passer à côté de cette opportunité faute de temps, même si nous en avons très peu. Il me semble que les enseignements de cette crise sur la raison d’être et la culture profonde de chaque entreprise seront utiles pour avancer dans un monde qui ne sera en effet plus tout à fait le même dans les mois et les années à venir.

Le BrandNewsBlog : Au sein de la Maif Cécile, une des clés de la réussite et de la crédibilité de votre démarche me semble avoir été l’engagement très fort de vos dirigeants Pascal Demurger et Dominique Mahé, avec la publication d’un livre de référence au printemps dernier notamment. Et plus largement, cet engagement a été également porté par tous vos cadres dirigeants, dans le cadre d’une stratégie de « leader advocacy » que j’ai suivi et trouvé assez exemplaire. Comment réussit-on un tel tour de force, qu’une thématique soit à ce point « préemptée » dans l’opinion par le management d’une entreprise ? Quelle en est la vertu et quel est le rôle exact des communicants dans une telle stratégie ?

Cécile Ribour : Effectivement, compte tenu de nos engagements, et plus largement du niveau d’exigence imposé par le statut de société à mission, la démarche n’est possible que si elle est portée au plus haut niveau de l’entreprise.

Nos dirigeants effectifs, Dominique Mahé et Pascal Demurger, incarnent cette vision et cette détermination, à la fois en interne et en externe, et cette impulsion est nécessaire pour que toute l’entreprise soit alignée.

Mais la clé de la réussite est de parvenir à mobiliser tous les autres acteurs. L’un des moteurs vient de ce que notre raison d’être a été co-construite avec le comité de direction générale et le conseil d’administration pendant deux ans, en se replongeant dans nos racines, notre histoire, et en se projetant dans l’avenir. L’un des éléments de la réflexion a été l’introspection au sein de chacun des métiers, pour vérifier l’adéquation d’une raison d’être « haute » avec des pratiques quotidiennes. Les lignes directrices étant fixées, on parvient à un alignement très fort entre l’engagement individuel et celui de l’entreprise.

La communication joue un rôle de facilitateur pour assurer la cohérence dans les prises de parole, en veillant à la complémentarité des lignes éditoriales de chacun, et un rôle d’accélérateur pour démultiplier et augmenter le nombre de ces ambassadeurs. En proposant par exemple des outils et des formations pour gagner en efficacité, en développant une démarche d’employee advocacy, pour que chacun puisse se faire le relais de l’entreprise vers nos différents publics.

Le BrandNewsBlog : Dans le déploiement de ces démarches de leader- et d’employee advocacy, je sais que Sanofi France n’est pas en reste Vincent. Vous m’aviez notamment parlé l’an dernier d’initiatives très probantes dans le cadre desquelles vous avez en quelque sorte délégué la conception de dispositifs complets aux salariés, d’un de vos sites ou d’une entité. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Ces démarches très nouvelles supposent à la fois une  grande confiance envers les collaborateurs et un réel accompagnement par les communicants… En quoi est-ce une petite révolution des pratiques de communication et quels sont finalement les facteurs clés de succès pour une politique d’employee advocacy réussie et efficace ?

Vincent Bocart : J’en reviens à ce que je disais à l’instant au sujet des collaborateurs : ils sont le cœur de notre réacteur. J’ai toujours été impressionné par le niveau d’engagement des salariés de Sanofi en France, dans un secteur qui, il faut le reconnaître, n’est pas toujours bien vu par le grand public. Dans l’immense majorité des cas, ils n’ont pas choisi le monde de la santé par hasard. Il y a une vocation, une histoire familiale, des convictions, etc. qui les ont amenés à faire ce choix. Et bien souvent, notamment en France, ils n’ont pas non plus choisi Sanofi par hasard : un leader mondial mais aussi très ancré sur son territoire, avec de la recherche, des usines, une collaboration inégalée avec l’écosystème de la santé et le monde académique… Ils prennent leur mission de santé très à cœur. Cette fierté et le sens qu’ils donnent à leur travail trouvent un terrain d’expression encore plus fort ces dernières semaines.

Pour répondre à ta question sur l’employee advocacy, ce n’est effectivement pas nouveau pour nous et nous avons lancé une approche structurée depuis plusieurs années pour permettre à nos collaborateurs d’exprimer leur quotidien et de traduire la stratégie du Groupe avec leurs expériences et leurs mots.

Cette démarche est d’ailleurs née d’une demande d’un certain nombre de collaborateurs eux-mêmes, qui avaient exprimé deux besoins principaux : 1) mieux connaître pour eux-mêmes les activités de Sanofi en France. Appréhender les métiers de plus de 30 sites sur le territoire, des activités très différentes (production, R&D, commercial, tertiaire, etc…) est un exercice fastidieux. Nous avons donc lancé avec le Comité de Direction une tournée sur l’ensemble de sites, faite d’échanges, de rencontres avec les écosystèmes locaux. Cela a duré plus d’un an et dans la foulée, les sites ou équipes ont voulu dialoguer directement entre eux, par un système de rencontres croisées. C’est là que la notion d’ambassadeurs a pris tout son sens : des délégations d’ambassadeurs d’un site visitent un autre site et restituent leurs expériences à leurs collègues. Nous avons maintenant une communauté de 200 ambassadeurs qui peuvent se prêter à l’exercice.

Mais bien entendu, on ne peut pas multiplier infiniment ce type de rencontres et nous avons mis en place une plate-forme digitale, qui s’appelle « Ambition France », où les collaborateurs contribuent au contenu : reportages, interviews, témoignages… Tout est conçu par leur soin avec notre aide. Chacun devient donc l’ambassadeur de son activité, de ses missions, de son quotidien, de ses innovations. Et ça marche ! Nous avons un réservoir d’histoires de grande qualité et les performances de la plate-forme sont excellentes.

2) Quant au deuxième besoin, il est plus tourné vers l’externe et s’apparente à une approche « employee advocacy » plus classique, autour des réseaux sociaux, avec une communauté digitale qui a été sensibilisée à leur usage dans un cadre professionnel, mais là aussi avec des témoignages de leur quotidien. A titre d’exemple, nous publions régulièrement des « Lifie » de collaborateurs sur Instagram ou des threads Twitter #MonSiteSanofi, dans lesquels un salarié présente son site en situation réelle. Le secteur de la santé est complexe, scientifique, industriel et technique : rien de mieux que les salariés pour en parler eux-mêmes au plus grand nombre !

Le BrandNewsBlog : Année après année, la Maif truste les récompenses et les première places des classements en terme de relation client notamment, prouvant au passage la légitimité de la « raison d’être » évoquée ci-dessus. Comment réussissez-vous à mobiliser vos collaborateurs autour de cet objectif d’excellence, et à les emmener à chaque fois plus loin, dans les nouveaux défis que vous venez d’évoquer ? Quel est le rôle de la communication interne à cet égard ? Et plus largement, comment s’assurer que la communication (interne et externe) soit au niveau et porte également cette ambition d’excellence ? Quelles sont vos zones de progrès et points d’amélioration pour l’avenir ?

Cécile Ribour : La réponse tient en un seul mot : l’humilité ! Chaque année, nous tirons les enseignements des prix que nous obtenons, et nous cherchons à faire mieux. Il y a deux ans, même en étant premier du Podium de la Relation Client, les résultats montraient que nous avions encore à progresser sur le thème de l’émotion. S’en sont ensuivis des formations à la posture pour nos conseillers, un travail de fond sur la manière dont nos courriers sont rédigés, pour qu’ils retranscrivent l’expérience que chaque sociétaire peut vivre par un contact direct avec un conseiller MAIF. Enfin, la confiance accordée à chacun, le climat interne, l’autonomie dans la prise de décision dans un cas de règlement de sinistre, permettent de libérer les énergies, et de favoriser l’engagement au service de nos sociétaires.

La communication interne joue un rôle prépondérant dans la diffusion de cette culture de bienveillance, d’empathie et d’écoute. Parmi les 500 groupes existants sur notre réseau social interne, l’un des plus suivis est celui qui remonte l’expression de nos sociétaires, ainsi que les réponses apportées. Au-delà de la capacité à être extrêmement réactifs et pouvoir engager des actions correctives immédiatement, cela permet à chacun d’avoir en tête la finalité de nos actions, quelle que soit notre activité.

Ce sont les mêmes principes qui s’appliquent pour la communication externe : le respect de nos publics nous impose une grande qualité sur le fond et sur la forme des contenus que nous diffusons. Pas question de déverser du contenu promotionnel, ni de saturer nos audiences. Nous veillons donc à cadrer strictement la pression publicitaire, à utiliser un niveau de langage élevé, et à faire preuve de bienveillance et d’écoute sur nos réseaux sociaux.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est en définitive de plus en complexe et stratégique. D’une mission basique d’émetteur et de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent , des « animateurs et émulateurs » des contenus et prises de parole de l’entreprise, des « chefs d’orchestre » coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication… Et ils.elles doivent aujourd’hui pouvoir alterner ces casquettes de plus en plus rapidement. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont d’après vous les qualités et compétences que doivent absolument posséder les communicants et les dircom ? Et celles qu’ils devront développer à l’avenir ?

Vincent Bocart : Je ne sais pas si le périmètre, au sens organisationnel, des communicants s’est élargi, mais c’est vrai qu’on retrouve aujourd’hui un besoin de communication dans absolument toutes les composantes de l’entreprise, et ça c’est une évolution importante liée à la complexité croissante de nos organisations, à la rapidité des évolutions auxquelles nous sommes confrontées et au besoin d’explication interne ou externe que cela induit.

Il est d’ailleurs intéressant d’entendre encore parfois – même si c’est de plus en plus rare – le traditionnel « oui mais ça, c’est de la com’ » et dans le même temps, en permanence, « on ne communique pas assez sur le sujet »… comme si le métier et la finalité étaient deux exercices différents !

En tout état de cause, c’est une magnifique opportunité pour les communicants, à condition d’adopter la bonne posture et les bonnes réponses. Et pour cela, il faut avoir en premier lieu un très bonne capacité de compréhension de la stratégie, du business et de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Donc une très bonne écoute et une très bonne attention à tous les paramètres internes et externes qui peuvent avoir une influence sur la stratégie de l’entreprise…

Les transformations sont de plus en plus rapides, les parties prenantes de l’entreprise de plus en plus nombreuses et exigeantes : cela demande beaucoup d’agilité et de rapidité d’action. Mais sur ce point, j’en reviens à ta question sur le rôle du Dircom en temps de crise : les compétences me paraissent être les mêmes. J’y ajouterai juste une capacité de jugement, de conviction et une obsession permanente d’embarquer les équipes et tous nos interlocuteurs. Si la communication est censée mettre en mouvement, il faut y mettre beaucoup d’énergie !

Le BrandNewsBlog : Et dans les mois qui viennent, quels sont les enjeux majeurs de communication pour la Maif et pour Sanofi ? Et quels seront les projets importants auxquels vont s’atteler vos équipes ?

Cécile Ribour : Notre priorité pour les prochains mois va être de mobiliser les équipes pour assurer la reprise de l’activité, tout en continuant à mener un travail de fond sur nos engagements. Car ce que nous sommes en train de vivre renforce encore notre volonté d’œuvrer pour une société plus solidaire, une consommation responsable, et l’accompagnement des transitions, écologique, numérique et démographique. Ce qui se joue aujourd’hui c’est la perception de la valeur de la vie humaine, qui va questionner le sens de la valeur que l’on crée, pour l’entreprise et pour le monde qui nous entoure.

Pour reprendre une réflexion d’Edgar Morin, « ce monde n’est pas fini, il va gigoter encore… ». Mais j’espère que la prise de conscience actuelle va générer une accélération des transitions au profit d’un mieux commun.

Vincent Bocart : Notre CEO Paul Hudson a récemment partagé une nouvelle feuille de route stratégique pour Sanofi dans le monde et de nombreux chantiers passionnants s’ouvrent à nous.

L’un de nos enjeux majeurs sera d’en faire la traduction et la déployer auprès de nos salariés et de l’ensemble de nos parties-prenantes, notamment en France où se situe l’héritage mais aussi une part importante de l’avenir du Groupe. Nous aurons l’occasion d’en reparler avec toi !

 

 

Notes et légendes :

* « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 ? » ? Interview croisée d’Anne-Gabrielle Dauba et Pierre Auberger.

** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 ? » ? Interview croisée de Béatrice Mandine et de Benoît Cornu.

*** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2018 ? » ? Interview croisée de Julien Villeret et de Anne-Sophie Sibout.

**** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2019 ? » Interview croisée d’Anaïs Lançon et de Frank Dormont.

(1) Directrice de la communication du Groupe Maif depuis 2017, Cécile Ribour était précédemment directrice associée de l’agence W, au sein du groupe Havas (de 2008 à 2017). Auparavant, elle a été successivement consultante au sein de l’agence Altédia (de 2000 à 2002), consultante chez Guillaume Tell (de 2003 à 2005) au sein du groupe Publicis, consultante chez AC Conseil (de 2006 à 2008) avant de rejoindre l’agence W. 

(2) Directeur de la Communication de Sanofi France depuis 2017, Vincent Bocart était auparavant Associé chez Deloitte depuis 2010, en tant que Directeur de la Communication, de la Marque et RSE pour la France et l’Afrique francophone, après différentes expériences en communication dans de grands groupes français et internationaux, dont L’Oréal, Business France, Deloitte (déjà) et Barclays, en tant que Directeur de la communication de 2006 à 2010.

 

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