Pourquoi les dirigeants ont intérêt à devenir les premiers brand managers de leur entreprise

Que les chefs d’entreprise qui auraient encore des doutes à ce sujet se procurent d’urgence l’avant-dernier numéro de la Revue des marques... Ils y découvriront toutes les raisons d’investir de leur temps dans le brand management. Une discipline aussi capitale pour l’entreprise que la gestion de ses autres actifs stratégiques.

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Dans deux articles aussi brillants que complémentaires, la spécialiste des marques Fabienne Berger-Rémy* d’une part, et l’experte en propriété intellectuelle Sandrine Vimes** d’autre part, donnent tous les arguments pour convaincre les patrons les plus réticents de s’intéresser de près à leur(s) marque(s). Et d’en décloisonner le pilotage, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties prenantes.

En fervent partisan de cette approche transversale et stratégique du branding, je vous livre ci-dessous une synthèse « maison » : soit les 6 raisons pour un dirigeant de devenir le premier manager de la marque au sein de son entreprise…

1/ …Parce que la marque est un actif immatériel dont la valeur s’intègre au bilan de l’entreprise

Comme le rappelle Sandrine Vimes, en plus de ses fonctions premières d’identification des produits, de garantie et de différenciation par rapport à la concurrence, la marque constitue à la fois un « titre de propriété » et un des actifs majeurs du patrimoine de l’entreprise. A ce titre, elle revêt une valeur financière et capitalistique incontestable et mesurable (= brand equity). Celle-ci intègre aussi bien les investissements publicitaires et promotionnels de l’entreprise que son impact sur ses marchés en termes de reconnaissance, de notoriété ou d’image.

En premier lieu, il appartient donc au chef d’entreprise de mettre tout en œuvre pour sécuriser cet actif (et l’avenir de son entreprise) en supervisant et surveillant sa/ses marque(s) et en étant le garant de leur protection au plan juridique. Pour ce faire, Sandrine Vimes conseille vivement à tout dirigeant de se former « notamment à la gestion des actifs patrimoniaux que sont les marques, à la richesse de la boîte à outils qu’est la propriété industrielle et au regard des actions et stratégies à mener ». En d’autres termes : savoir relever ses manches et « mettre les mains dans le camboui de la marque et du branding », pour commencer.

Branding Concept. Button on Modern Computer Keyboard with Word Partners on It.

2/ …Parce que la marque est une affaire bien trop sérieuse (et transversale) pour être confiée uniquement à des marketeurs

Fabienne Berger-Rémy en parlait déjà en 2013, dans l’excellent ouvrage collectif Management transversal de la marque*** : pour des raisons historiques et du fait de leurs missions en lien avec l’offre marquée et avec les consommateurs, les équipes marketing ont d’abord réalisé une véritable « OPA » sur les questions de branding. Rendues de plus en plus techniques, les problématiques de marque sont ainsi devenues (et longtemps restées) le domaine réservé d’experts, en général rattachés aux directions marketing et éloignés des centres de décision : les fameux « brand managers »…  Une exclusivité aujourd’hui largement dépassée, du fait de la nouvelle dimension prise par la marque. Passée du statut de garantie à celui «d’objet social porteur de sens», la marque est désormais l’affaire de tous. Des équipes commerciales et autres services de relations client aux départements R&D et logistique, en passant par les départements communication, juridique, RH… la marque est également fortement influencée en externe par ses différentes parties prenantes (distributeurs, partenaires et prestataires, prescripteurs, consommateurs…).

Dès lors, qui de mieux placés que les dirigeants pour gérer cette nouvelle complexité et disposer de la vision la plus transversale de la marque ? Quand certains continuent de plaider pour une gestion « en silos » de la marque, articulant (souvent laborieusement) marque commerciale, marque corporate et marque employeur, le P-DG dispose de la plus grande légitimité pour coordonner l’action et les grandes orientations en matière de brand management.

3/ …Parce que la marque est un guide pour l’action et un filtre pour l’innovation

Dotée de ses nouveaux « super-pouvoirs », la marque dépasse largement le cadre du marketing car « elle inspire et cadre l’innovation, elle inscrit l’entreprise dans un temps plus long, elle unifie les actions en donnant du sens et enfin, elle peut avoir un effet positif sur la motivation et ‘l’empowerment’ des collaborateurs ». Véritable rempart contre le court-termisme, facteur de pérennité commerciale et de réassurance en interne, la marque peut guider l’action des dirigeants, que ce soit en termes de décision ou de mise en oeuvre des plans d’action.

Ainsi, en étudiant telle ou telle option stratégique à l’aune de l’identité de la marque (son « ADN »), le dirigeant peut-il choisir plus facilement de mener une action ou de l’abandonner. De la même façon, comme le montre Fabienne Berger-Rémy, l’identité de la marque peut encadrer et guider un grand nombre d’actions ou d’opérations du quotidien, comme les modalités de réponse téléphonique des différents services de l’entreprise ou le choix des canaux les plus appropriés pour toucher une cible ou l’engager plus étroitement.

De même, utilisée très en amont comme un « filtre d’innovation », l’identité de la marque peut servir comme source d’inspiration pour de nouvelles idées ou au contraire comme un facteur de tri, suivant que l’idée « est » ou « n’est pas » conforme à l’esprit de la marque. Pratiquant un peu le branding comme Monsieur Jourdain l’art de la prose, on se souviendra comment Steve Jobs choisissait ou écartait une idée, en utilisant justement cette connaissance intime de l’identité d’Apple, cette marque dont il était devenu peu à peu l’incarnation.

4/ …Parce que la marque est un outil de différenciation et un excellent levier de mobilisation des collaborateurs

Guide pour l’action, filtre en matière d’innovation, outil de différenciation sur un marché, la marque constitue également en interne un levier de management et de motivation des collaborateurs, ajoute encore Fabiennne Berger-Rémy. « A l’ère des réseaux sociaux, de la désintermédiation et de la circulation rapide de l’information, il devient en effet illusoire de maintenir une frontière stricte entre l’interne et l’externe« , et, de facto, les collaborateurs sont tous concernés par la marque, qui constitue un vecteur efficace d’identité et de mobilisation.

Toutes les études récentes le confirment, en effet : « les collaborateurs considèrent que la marque donne du sens à leur travail, qu’elle favorise la cohésion et le sentiment d’appartenance à un groupe, qu’elle procure un sentiment de sécurité et enfin qu’elle leur apporte de la reconnaissance, dans le sens où ils se sentent valorisés par le succès de leur marque. »

… Autant de facteurs de mobilisation dont les dirigeants auraient bien tort de se priver pour asseoir leur vision stratégique et emmener derrière eux un maximum « d’ambassadeurs de marque », prêts à porter la bonne parole bien au-delà du périmètre de l’entreprise. C’est ce qu’ont bien compris des chefs d’entreprise avertis en matière de branding, comme Franck Riboud de Danone, qui accordent une importance cruciale au management de la marque, conjointement à celui des ressources humaines.

5/ …Parce que le pilotage de la marque est éminemment stratégique et qu’il exige un oeil expert

Stratégie mono-marque ou multimarque, branding et positionnement des différentes offres, lancement de marque, extension, rebranding ou repositionnement, gestion stratégique du « portefeuille » de marques… le périmètre des actions et décisions relevant du branding est particulièrement vaste.

S’agissant de questions et de problématiques aux incidences financières, commerciales et stratégiques importantes, il est évidemment primordial que les décisions soient prises, en connaissance de cause, au plus haut niveau de l’entreprise. Exemplaires sont à ce titre l’investissement et la maturité sur les questions de branding de certains chefs d’entreprise ou de groupes. J’évoquais encore récemment dans cet article comment le développement du groupe Kering dans l’univers du luxe a été porté par la vision et l’autocritique poussée de François Henri-Pinault sur son portefeuille de marques… et sur la valeur qu’un groupe international de ce secteur peut et doit apporter à chacune des marques qui le composent.

La série de décisions prises pour réorienter profondément l’activité du groupe Kering résulte en effet d’une analyse sans concession de ses forces et faiblesses et d’une maîtrise fine des différentes dimensions et des impacts d’une politique de branding (en matière d’achat, de ressources humaines…). Pour aboutir à tel résultat, la « vision » est évidemment indispensable, mais la formation et l’intérêt (voire la passion) du dirigeant pour les questions de brand management me semblent des éléments déterminants.

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6/ …Parce que le dirigeant doit être le premier brand manager de son entreprise, sans « vampiriser » la/les marques

Qu’on ne se méprenne pas sur mon propos. Après avoir constitué le domaine réservé des marketeurs et autres brand managers, je ne suggère évidemment pas de concentrer le pilotage de la marque et des questions de branding dans les seules mains des dirigeants. Cela ne serait sans doute pas très réaliste, dans les organisations matricielles et internationales en particulier.

Comme Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez le soulignait dans leur ouvrage La Marque (Editions Vuibert 2013), celle-ci est nécessairement un « pouvoir opérationnel partagé » au sein de l’entreprise. Il appartient donc à chacune des directions de se sentir investie de la mission de porter la/les marques à son niveau, les missions du dirigeant dans ce domaine pouvant être résumées comme suit : 1) être le garant de l’identité de la/les marques au travers de ses prises de décision et de la protection de la marque au plan juridiquet ; 2) veiller au fonctionnement optimal de la structure de management de la marque, en instaurant des modes de gestion les plus collégiaux et transversaux possibles pour éviter les phénomènes de « bureaucratisation de la marque » qui nuisent à la créativité et à l’expression collective ; 3) Partager le plus largement la politique de branding, en lien avec la vision stratégique de l’entreprise ; 4) faciliter l’enrôlement et l’acculturation à la marque des multiples parties prenantes en créant par exemple (dans les organisations les plus matures) des directions autonomes et transversales dédiées.

On le voit, dans l’idéal, le rôle du dirigeant relève davantage du chef d’orchestre évoqué ci-dessus que de l’influence du « gourou ». En effet, s’il est au demeurant positif que la marque soit « incarnée » (au travers de l’ensemble de ses équipes plutôt qu’un seul dirigeant), j’ai déjà eu l’occasion de souligner combien la confusion entre la marque et la personnalité d’un de ses dirigeants (souvent le créateur / fondateur) peut s’avérer néfaste. A la disparition de celui-ci, ou s’il se trouve discrédité, l’impact en termes de réputation (et de business) peut être très négatif et ternir durablement l’image de l’entreprise et de ses marques : voir ici mon article évoquant les cas de Steve Jobs, John Galliano et John McAfee notamment.

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* Fabienne Berger-Rémy est Maître de conférences associée, membre de la chaire de recherche Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. Elle a notamment contribué à l’excellent « Management transversal de la marque », dont j’avais déjà parlé ici.

** Sandrine Vimes est Conseil en propriété industrielle au cabinet Schmit-Chrétien, présidente de la commission Actions en région de la Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle.

*** « Management transversal de la marque« , Editions Dunod – 2013

Sources de ce billet :

> « La marque, du marketing à la stratégie », de F. Berger-Rémy – Revue des marques n°86, avril 2014

> « Marque et entreprise : un management global« , de S. Vimes – Revue des marques n°86, avril 2014

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