Pourquoi les comportements des consommateurs et des marques sont si imprévisibles… et les leçons à en tirer

Si l’on a autant parlé de Richard Thaler, le tout nouveau lauréat du Prix Nobel d’économie, c’est peut-être en raison de sa personnalité et de son charisme indéniables, bien entendu, mais c’est évidemment avant tout pour la qualité et l’originalité de ses travaux, assurément iconoclastes.

Co-inventeur du concept de « nudge »¹ (avec le juriste Cass Sunstein), Richard Thaler aura eu le mérite, à force de pédagogie et d’obstination, de faire entendre cette évidence aux plus orthodoxes des tenants de l’économie classique : non, la théorie des marchés efficients, longtemps érigée en dogme et qui présuppose que tous les agents économiques adoptent spontanément un comportement rationnel conforme à leurs intérêts, et que leur interaction aboutit nécessairement à un équilibre optimal, n’est absolument pas conforme à la réalité. Et ses postulats et conclusions sont démentis par toutes les observations de terrain…

De fait, ainsi que l’ont démontré ces deux autres pionniers de l’économie comportementale que sont Daniel Kahneman (Prix Nobel 2002) et Robert Schiller (Prix Nobel 2013), l’irrationalité prévaut le plus souvent dans les arbitrages et comportements de la plupart des agents économiques, dont les décisions sont d’abord déterminées par leur psychologie/culture, mais varient également en fonction du contexte, de l’environnement et de leur interprétation des informations disponibles à un instant « t ».

Ami.e.s marketeurs.euses et communicant.e.s, ce constat tonitruant, claironné par trois « Nobels » au nez et à la barbe des tenants de l’économie classique… est tout aussi applicable à nos disciplines du marketing et de la communication évidemment, n’en déplaise à toutes celles et ceux qui voudraient en faire les soeurs cadettes ou de lointaines cousines des sciences « dures » !

Et ce ne sont ni les big data ni les méthodes analytiques traditionnelles qui permettent hélas d’expliquer pourquoi, année après année, les consommateurs se disent de plus en plus enclins à « consommer responsable »… tout en modifiant aussi peu leurs comportements et habitudes d’achat au quotidien, pour ne citer que cet exemple.

Pourquoi de telles incohérences dans les comportements individuels ? Et comment en tenir compte pour promouvoir une consommation plus éthique et responsable, notamment ? Pourquoi les marques elles-mêmes se comportent si souvent de manière peu rationnelle ? Et quels enseignements en tirer ?

Vous l’aurez compris : au travers de ce rappel et des flagrants délits d’irrationalité que je m’apprête à évoquer ci-dessous, c’est bien à une leçon d’humilité et de réalisme que je vous invite dans mon article du jour. Pour ne plus se prendre les pieds dans le tapis de la psychologie du neuro-consommateur… et adapter modestement mais efficacement nos stratégies, en étant conscients de nos propres lacunes et incohérences. Car soyons lucides au moins un moment : nous ne sommes pas plus rationnels que nos publics, assurément…

Des consommateurs beaucoup moins rationnels que ce qu’on lit dans les manuels… 

Je parle régulièrement du Mercator, je pourrais aussi bien citer les ouvrages de référence de Philip Kotler et Bernard Dubois (Principes de marketing ou Marketing management) et de multiples autres : étayés de nombreux schémas, matrices et autres asymptotes religieusement analysés et décryptés dans les écoles, les manuels de marketing et de communication donnent souvent à voir une image idéalisée et volontiers « scientifique » de nos métiers.

Les différents agents économiques, à commencer par les consommateurs évidemment, mais également les entreprises et les marques elles-mêmes y sont présentés comme des acteurs fondamentalement rationnels, dont les comportements reflètent le plus souvent leurs intérêts et peuvent être par conséquent aisément anticipés, pourvu de deviner les attentes et désirs des uns et de connaître la stratégie des autres, que ce soit au moyen d’enquêtes « déclaratives » traditionnelles ou bien d’études et de benchmarks poussées. A peine a-t-on commencé à s’intéresser vraiment, ces dernières années, aux « parcours clients » et aux enseignements des sciences comportementales pour analyser et influencer les décisions d’achat, en s’appuyant principalement sur les ressources du numérique et en priant pour que le traitement des big data vienne définitivement éclairer ce paysage mouvant des attentes consommateurs et transformer les hypothèses en certitudes…

Las, ainsi que le répètent judicieusement Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, dans leur dernier ouvrage paru aux éditions Eyrolles², alors que le consommateur se croit lui-même conscient et parfaitement rationnel, son cerveau lui, prend souvent des décisions inconscientes et irrationnelles.

Et le grand biais des enquêtes dites « déclaratives », par questionnaire interposé et quel qu’en soit le sujet, est assurément d’induire de la part de celles et ceux qui y répondent des réponses convenues, ne reflétant en rien leur pensée profonde.

De fait, comme le rappellent les deux professeurs à HEC, « par crainte d’être jugée ou d’avoir mal compris, la personne interrogée répond souvent ce qui lui semble correct, correspondant fréquemment à la pensée commune. C’est en particulier le cas lorsqu’elle est questionnée sur des sujets délicats tels que le racisme, la politique, la mort, l’argent les addictions, la vieillesse, l’épargne, le risque d’accident, les relations familiales… touchant directement son intimité et sa sensibilité ». Et l’amplitude des erreurs d’appréciation qui en découlent est telle (de même que lorsqu’on demande à des individus de verbaliser eux-mêmes ce qu’ils éprouvent), que toutes les conclusions qui sont tirées de ce genre d’enquêtes s’avèrent le plus souvent erronées et induisent ensuite des stratégies ou réactions inappropriées de la part des marques et des médias, notamment. On en a hélas l’illustration à chaque nouvelle échéance électorale, dans la plupart des pays occidentaux aujourd’hui, pour ne citer que cet exemple connu.

Et en définitive, le « neuro-consommateur » que nous sommes tous, c’est à dire « ce consommateur largement soumis aux automatismes inconscients ou hors de la conscience de son cerveau » tel que le définissent Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, voit la plupart des décisions importantes de sa vie quotidienne ainsi que ses processus d’achats fortement influencés par ses émotions et ses désirs… plutôt que par le fruit d’un raisonnement éminemment rationnel.

De nombreuses « incohérences comportementales » au regard des schémas déclaratifs et analytiques traditionnels peuvent évidemment en découler…

Le « neuro-consommateur » : un consommateur aux comportements parfois imprévisibles, voire incohérents avec ses propres déclarations / prises de position « conscientes » 

Un des exemples les plus flagrants de ces incohérences comportementales des consommateurs était rappelé récemment par Alain Anquetil, professeur de philosophie morale et d’éthique des affaires à l’école de management Essca, dans un article du Monde intitulé « Pourquoi nous ne consommons pas responsable »³.

Alors que j’ai moi-même fait régulièrement écho, sur ce blog, de ces nombreuses études encourageantes tendant à prouver que la responsabilité sociale et environnementale des marques devenait un sujet de plus en plus important pour leurs client(e)s – selon une enquête de l’institut Lab42¹ menée en 2014, 84% des consommateurs américains se disaient par exemple prêts à payer davantage pour un service ou un bien délivré par une entreprise « socialement responsable » – Alain Anquetil ne manque pas de pointer, dès le début de son article, ces nombreuses enquêtes mettant a contrario en évidence le fossé abyssal entre les belles déclarations d’intention des individus sur l’importance d’une consommation responsable… et la réalité de leurs actes d’achat.

De fait, et quoiqu’en dise tous les « gourous » de la RSE, à l’exception des défenseurs les plus assidus de la cause environnementale, la majorité des consommateurs a beau se déclarer plus soucieuse de ces questions, cela ne se traduit hélas que très marginalement dans ses comportements quotidiens et décisions d’achat : un effort encore très insuffisant au regard de l’appel et du cri d’alarme lancés ce mardi par 15 000 scientifiques de 184 pays pour sauver la planète !

Pourquoi un tel décalage et de telles incohérences dans les conduites individuelles à l’égard de l’environnement ? D’après Alain Anquetil et un courant de recherche de plus en plus important, les consommateurs tiendraient en définitive inconsciemment une sorte de « comptabilité morale » de leurs propres faits et gestes.

Le but de cette comptabilité morale ? « Non pas de faire le bien à tout prix, hélas, mais plutôt d’équilibrer les biens et les maux, les bonnes actions et les mauvaises, pour préserver avant tout leur réputation, au travers de leurs déclarations, tout en maintenant leur équilibre psychique en ayant le sentiment de participer à l’évolution de leur temps » (!)

Dans la pratique, cet artifice moral inconscient donnerait aux consommateurs une justification pour ne pas se comporter ou acheter systématiquement de manière plus responsable, en dépit de leurs bonnes intentions. Il comblerait à la fois le souci de désirabilité sociale de chaque consommateur, de donner une image positive de lui-même à autrui, tout en assurant par le biais de déclarations publiques un certain statu quo, une équilibre psychologique en définitive confortable mais en définitive « perdant-perdant » pour la cause écologique, en tout état de cause…

Cette thèse d’une « compatibilité morale » des consommateurs, plutôt navrante en terme d’éthique et de résultats, serait hélas en passe d’être confirmée par plusieurs études comportementales récentes et travaux en psychologie.

 

Découvrez la suite et fin de cet article dès mercredi matin…

 

Notes et légendes :

(1) Le concept de « nudge », conçu par l’économiste Richard Thaler et par le juriste Cass Sunstein correspond à une « incitation douce » ou « coup de pouce » donné à un individu ou à un consommateur pour modifier son comportement. Les nudges sont une réponse au manque de rationalité constaté des individus, qui s’explique par de nombreux biais identifiés dans le cadre de l’économie comportementale…

(2) « Le Neuro-consommateur : comment les neurosciences éclairent les décisions d’achat du consommateur », par Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, éditions Eyrolles – octobre 2016

(3) « Pourquoi nous ne consommons pas responsable », par Alain Anquetil, Le Monde – 12 octobre 2017

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Yuni Yoshida (série d’images issue de l’exposition « Imaginatomy » tenue au Laforet Museum d’Harajuku en novembre 2014), TheBrandNewsBlog, X, DR

Le « big marketing », ou comment réconcilier promotions, big data et création de valeur…

Longtemps, je ne me suis pas couché de très bonne heure. Mon visage boutonneux d’étudiant collé contre les pages du Mercator¹, la tête remplie de fausses idoles et de précepts marketing parfois douteux érigés en loi d’airain, que je n’ai cessé d’interroger depuis…

Parmi ces précepts, une idée reçue encore particulièrement vivace aujourd’hui : les promotions seraient toujours synonymes de destruction de valeur.

A la décharge des étudiants en marketing et de tous les professionnels qui défendent cette idée, cette destruction de valeur est assez régulièrement confirmée par les études de terrain. Dernière illustration en date : dans leur grande recherche internationale sur les ressorts de la confiance que nous avons dans les marques, une des premières conclusions tirées par les membres de l’AIM² est justement que l’excès d’activité promotionnelle contribuerait à détruire la confiance des consommateurs car il affecterait directement la valeur perçue des marques.

Dur dur de remonter la pente après ce genre de constat, me direz-vous, et de vous démontrer tous les bénéfices d’une activité promotionnelle raisonnée, voire « avancée ». Mais vous connaissez mon opiniâtreté et mon côté iconoclaste : c’est donc bien de promotions, mais également de big data et de construction de marque que je vous parlerai aujourd’hui.

Comment éviter les effets les plus délétères des promotions et contribuer a contrario au renforcement de la marque ? Par quels moyens et quelles bonnes pratiques y arriver ? Et comment réconcilier branding et big data en dépassant les usages promotionnels les plus réducteurs des données pour viser une création de valeur démultipliée ?

Voici les questions auxquelles je vous propose de répondre ci-dessous. Et vous le verrez : je suis loin d’être le seul iconoclaste à défendre un bon usage des promotions, n’en déplaise aux colporteurs d’idées reçues !

Pourquoi les promotions ont mauvaise réputation : des marques shootées au discount ?

Voici une bonne quarantaine d’année – particulièrement depuis les crises pétrolières et l’essor de la grande distribution – que les promotions et la pratique des prix bas (notamment par les marques low-cost) sont de plus en plus assimilées à de la destruction de valeur.

Au-delà du bénéfice immédiat apporté au consommateur en terme de pouvoir d’achat, les promotions sont en effet accusées d’avoir des effets délétères non négligeables. Et, pour ainsi dire co-responsables de tous les maux avec les grandes enseignes de distribution qui ne cessent de les pousser à des politiques commerciales de plus en plus agressives, les marques ne consentiraient des promotions que contraintes et forcées ou pour de mauvaises raisons, au détriment d’investissements marketing plus stratégiques et de leur capital de marque.

Cette vision un tantinet simpliste est certes loin d’être dénuée de fondements, bien évidemment. Outre les recherches de l’AIM que j’ai déjà mentionnées ci-dessus, de nombreuses études et panels distributeurs, comme ceux des instituts IRI et Nielsen, pointent année après année la dépendance croissante des produits de grande consommation à ces cycles de promotion incessants auxquels nous assistons dans les rayons des hypermarchés et sur le web. Au global, pas moins de 20% des ventes de l’univers PGC se feraient aujourd’hui sous promotion, cette proportion grimpant à 25% en moyenne pour les grandes marques, et davantage encore dans certaines catégories de produits comme l’entretien ou l’hygiène-beauté par exemple.

Littéralement « shootées au discount », certaines marques se retrouveraient de facto en situation de promotion permanente, dévalorisant par là-même le caractère exceptionnel et temporaire de leurs opérations promotionnelles pour n’en faire qu’une simple modalité de réduction des prix, et réduisant au passage leurs marges et leur capacité d’investissement et d’innovation au détriment de leur pérennité potentielle.

Confusion des prix, gaspillage et destruction du capital de marque : les promotions responsables de tous les maux ?

Au-delà du manque à gagner pour toute la chaîne de production, voire du risque d’addiction des marques aux rabais permanents, la mécanique de la succession des promotions serait aussi responsable, côté consommateurs, d’un brouillage complet en matière de perception de la valeur…

C’est en tout cas ce qu’affirme Guillaume Le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra), dans une thèse très fouillée dont je vous avais parlé il y a quelques temps.

Dans le domaine alimentaire en particulier, les promotions incessantes accélèreraient en effet la marchandisation de la nourriture, première cause de dévalorisation des aliments et donc de gaspillage.

De fait, quand le prix d’un aliment est réduit fortement voire divisé par deux, au gré des offres promotionnelles, « l’effet dégressif éloigne le consommateur de l’idée que l’aliment a une valeur intrinsèque », constate Guillaume Le Borgne. Et il en est assurément de même « quand un produit est vendu à peine plus cher, mais dans une bien plus grande quantité que la quantité habituelle ».

Peu à peu, les études prouvent que les consommateurs ont ainsi tendance à perdre la notion du « juste prix » des aliments, de même que celle des saisons auxquelles il est avantageux de les acheter. Il en résulte que l’alimentation perd progressivement de son attrait et de la notion de plaisir qui lui était attachée, devenant « un produit comme les autres »…

Confirmation de cette banalisation et de l’impact non négligeable des ristournes et autres « promotions girafe » (« 1 + 1 gratuit »  ou « moins 80% sur le deuxième produit »), la part des dépenses consacrées par les Français à l’alimentation, qui représentait 38% de leur budget global en 1960, serait tombée à 25 % ces dernières années.

On pourrait ainsi multiplier pendant des heures les exemples des effets délétères des promotions, dont les manuels et les magazines de marketing regorgent. Pour illustration des impacts les plus négatifs d’une campagne promotionnelle ratée sur l’image d’une marque, il me suffira d’évoquer la mésaventure survenue au newsmagazine américain « Time ». En 1988, au temps de sa splendeur, cette référence de la presse outre-atlantique était imprimée à 4,6 millions d’exemplaires… avant de chuter sous la barre des 3 millions de lecteurs aujourd’hui.

Alors que la population américaine a augmenté de 31% depuis 1988, les ventes de l’hebdomadaire ont certes été touchées par la crise de la presse magazine, mais l’essentiel de la baisse de son lectorat est assurément imputable aux campagnes promotionnelles désastreuses qu’a mené durant plusieurs années le journal… Alors que les équipes de rédaction de Time se sont ingéniées dès la fin des années 90 à améliorer la qualité de leur revue et son attractivité rédactionnelle, multipliant les passerelles avec leur version digitale et lançant à échéance régulière de belles campagnes d’image pour promouvoir leurs « nouvelles formules », ce travail de fond sur l’image de marque a été littéralement réduit à néant par les campagnes promotionnelles hyper-agressives mises au point par les équipes marketing. En multipliant en parallèle de leurs campagnes d’image des spots TV « hard-discount » et des campagnes de phoning promettant des abonnements à moitié prix (avec offre d’un baladeur AM/FM en prime !) les marketeurs de Time ont effet complètement brouillé et dévalorisé l’image du magazine, ainsi que l’ont prouvé les études menées depuis auprès des lecteurs. Un préjudice presque insurmontable aujourd’hui.

Halte au « discount bashing » : les promotions peuvent aussi créer de la valeur !

Fondateur de PromoResearch, cabinet de conseil en promotion des ventes, Philippe Ingold avait évidemment à cœur de tordre le cou à un certain nombre d’idées reçues. Dans un article récent de la Revue des marques³, cet expert réhabilite les promotions en évoquant leur quadruple fonction marchande, stratégique, expérientielle et relationnelle (voir tableau récapitulatif ci-dessous).

Refusant l’opprobre systématique jeté sur les démarches promotionnelles, celui-ci voit surtout dans la destruction de valeur une conséquence directe de la mauvaise utilisation des techniques marketing et/ou de leur inadaptation aux contextes et intérêts stratégiques des marques… De fait, et comme toujours, plutôt que de blâmer les techniques ou les outils, il serait temps de s’interroger sur les compétences et le manque de maîtrise de celles et ceux qui les mettent en œuvre. Car judicieusement menées, en cohérence avec les autres éléments du mix marketing et les valeurs de la marque, les promotions peuvent évidemment s’avérer particulièrement efficaces et profitables aux marques, comme le démontre le tableau ci-dessous…

Concrètement,si destruction de valeur il y a, elle provient en général d’un mauvais usage ou d’une détournement complet d’une des fonctions des promotions, telles que décrites ci-dessus. Ainsi, la succession des cycles de promotion qui transforment la promo ponctuelle en une espèce de promo. permanente, ou la pratique excessive du « bogof » (buy one get one free) sont les deux mauvaises pratiques les plus destructrices en terme d’image et d’impacts sur les comportements des consommateurs.

A contrario, la parfaite maîtrise des techniques promotionnelles et leur usage raisonné, en cohérence avec les plans de communication et les valeurs de la marque, est source de création de valeur, de par les expériences nouvelles et complémentaires qu’elles sont susceptibles de créer et les nouveaux points de contact qu’elles contribuent à créer avec les consommateurs.

Dixit Philippe Ingold : « En fait, on peut avancer que la promotion, sous toutes ses formes, crée de la valeur – avant tout par les expériences positives qu’elle génère – et de l’expérience, à condition de la construire dans la durée. En termes d’usage, ceci implique une gestion stratégique des expériences générées par l’ensemble des actions marketing […] Toutes les formes de promotion peuvent aussi créer de la valeur pour les marques, notamment grâce à leur capacité à faire émerger de très nombreux points de contact. L’action marketing doit s’efforcer d’utiliser ces derniers en veillant à leur pertinence stratégique et à leur optimisation dans le cadre de stratégies cohérentes, porteuse des valeurs des marques. La promotion ne doit pas être pensée comme discipline à part, gérée seulement en fonction d’impératifs commerciaux, mais comme une des bases des stratégies marketing ».

Autres facteurs clés d’une démarche promotionnelle selon le fondateur de PromoResearch : accompagner les dispositifs d’une vraie animation et présence commerciale sur le terrain, quand il y a lieu, et travailler avec les enseignes dans une logique de démarche collaborative, pour les associer dès le départ aux plans d’action et optimiser la qualité des espaces disponibles et la communication autour des promotions. Toutes ces opérations, ainsi que je viens de le souligner à l’instant, sont grandement renforcées quand elles sont cohérentes en terme de branding  et peuvent s’appuyer sur le territoire de communication ou des grands évènements/partenariats/attributs de la marque : événements sportifs ou culturels, initiatives solidaires, licences TV et cinéma…

Des promotions court terme « dopées à mort » par les big data et l’analytique ?

S’il a toujours été délicat, en marketing, de trouver le bon équilibre entre objectifs à court terme (augmentation des ventes par le discount) et objectifs long terme (construction de la marque et développement de son image), il semble que l’utilisation extensive des big data et la maîtrise de l’analytique soient en train de faire dangereusement pencher la balance du marketing vers le court terme…

C’est en tout cas l’avis et l’avertissement formulés par Peter Horst et Robert Duboff, tous deux des marketeurs accomplis et rompus à l’utilisation des big data, dans un nouvel article incontournable publié cet été par la Harvard Business Review.

Avec de nombreux exemples à l’appui, ces deux experts du marketing, qui ont longtemps œuvré de concert pour la société de cartes de crédit Capital One, une « analytics native » investie très tôt dans l’analyse et d’exploitation des données, expliquent ainsi dans l’introduction de leur article comment des marques du monde entier, dans des secteurs aussi divers que la grande distribution, la banque, les transports ou la restauration, se sont littéralement pris de passion pour les big data. En compilant et en analysant les gigantesques quantités d’information dont ces marques disposaient concernant les habitudes d’achat et les transactions de leurs clients, et en les croisant avec toutes les données socio-démographiques et individuelles dont elles disposaient, elles ont réussi à piloter leurs ventes à court terme avec une précision jamais atteinte jusqu’ici, en démultipliant de manière inédite l’impact de leurs campagnes de promotion court terme notamment.

Résultat : dans la plupart de ces secteurs d’activité – et dans bien d’autres – il devient de plus en plus difficile pour les marketeurs de résister aux sirènes du court terme et de justifier auprès de leur hiérarchie des investissements à plus long terme dans la construction et l’image de marque surtout.

Pour autant, ainsi que l’expliquent Horst et Duboff dans leur article, il est primordial de ne pas enfermer les marques dans des spirales promotionnelles destructrices de valeur et de contrebalancer les actions et investissements court terme par des opérations de branding contribuant à la pérennité des marques. Et les big data peuvent / doivent contribuer à ce rééquilibrage, car comme les promotions, elles doivent être considérées comme un outil au service des marketeurs.

Comment réconcilier branding et big data : l’ambition vertueuse du « big marketing »…

Peter Horst et Robert Duboff le montrent avec brio : il n’y évidemment nulle fatalité dans l’asservissement des big data à des logiques promotionnelles court terme. Car au-delà du fait de savoir quel sandwich vendre à quel moment et à quel client, en se basant sur les historiques de vente et en faisant du prédictif, l’analyse des données peut faire beaucoup plus – et mieux – que cela. Et il ne tient qu’aux marketeurs et communicants de transformer des opérations de promotion pilotées par les big data en opérations d’image servant les objectifs de la construction de marque.

Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment la chaîne de restaurant Subway a changé d’optique et transformé plusieurs de ses campagnes promotionnelles en belles opérations marketing et communication contribuant à renforcer leur image de marque… En courant en quelque sorte « deux lièvres à la fois » et en associant leur célèbre promotion à 5 dollars le sandwich à une démarche de celebrity endorsement, Subway a eu l’idée de faire porter ses campagnes de pub promo américaines par des personnages emblématiques et grands fans de la marque tels que Michaël Phelps ou Robert Griffin III… Tout en soignant tout particulièrement la qualité de réalisation et les messages de ces campagnes, Subway en a facilité la mémorisation et l’efficacité. « De fait, nous disent Horst et Duboff, ce qui a commencé en 2008 comme une promotion commerciale s’étendant sur quatre semaines s’est transformé en un actif de marque stratégique de 4 milliards de dollars, complété par un jingle évocateur, un logo et une gestuelle des mains qui signifie ‘5 dollars’ et ‘grand comme ça' »

Au-delà de cette astuce marketing et surtout communicante, Subway était bien résolu à ne pas laisser les promotions fondées sur l’analyse de données prendre le contrôle de son marketing, contrairement à d’autres franchises de restauration rapide. Tout en disposant, comme un certain nombre de ses concurrentes aujourd’hui, d’un atout considérable – à savoir un programme de fidélité très solide et de nombreux titulaires de cartes  qui s’inscrivent pour recevoir des messages promotionnels – les marketeurs de Subway ont en effet remarqué un biais important dans l’exploitation traditionnelle des big data.  A savoir que les promotions fondées sur l’analytique et programmées pour maximiser les ventes à court terme, ont tendance à insister systématiquement et par défaut sur les produits que leurs clients commandent le plus, au lieu de chercher à placer d’autres offres.

Nous commençons hélas déjà ce travers sur Internet, quand, après avoir acheté un produit coûteux ou fait un beau voyage… des bandeaux publicitaires plus ou moins intrusifs nous proposent de racheter le même produit, ou de repartir immédiatement pour la même destination. A moyen terme, cela est évidemment destructeur en terme d’image et plutôt mauvais pour le business, car comme Subway l’a bien compris, l’important est bien d’élargir le « répertoire » de sandwiches de ses clients. Car plus celui-ci est grand (types de sandwiches commandés plus d’une fois), plus le client demeurera fidèle à Subway.

Conséquence : chez Subway comme chez d’autres marques avisées, on ne suit pas aveuglément les conclusions et prédictions extrapolées à partir des big data par l’analytique, mais on les questionne toujours avec esprit critique, en veillant à préserver dans chaque décision les intérêts du capital de marque. Et on privilégie volontairement l’analyse de données qui établit des connexions étonnantes et suggère des démarches marketing non intuitives, comme l’association de tel produit avec tel nouveau service… plutôt que de tourner en rond autour des mêmes offres déjà plébiscitées par les clients.

Avec le marketing équilibré de General Mills, grande marque agro-alimentaire américaine, Peter Horst et Robert Duboff livrent un autre exemple d’exploitation vertueuse des big data, contribuant renforcer l’image et le rayonnement de la marque.

En recherchant systématiquement à approfondir les relations entre la marque et ses clients et à générer des contenus plus pertinents et significatifs, General Mills a en effet souhaité développer une connaissance granulaire fondée sur une analyse croisée extrêmement fine des comportements des consommateurs. Ce faisant, l’objectif était clairement de révéler des problèmes ou besoins partagés par des segments ou sous-segments de clientèle tels que les jeunes enfants qui suivent les conseils de leurs médecins en matière de cholestérol par exemple. Une fois ces données et de tels comportements analysés et compris, l’idée était évidemment – et demeure – de proposer des messages et une offre spécifiques en mesure de les satisfaire et de renforcer leurs lien et leur image de la marque. Car rien n’est aussi fidélisant qu’une réponse spontanée et pertinente apportée par la marque à des besoins ou contraintes que les clients n’ont même pas eu besoin d’exprimer.

De l’absolue nécessité de renforcer les collaborations entre marketeurs, brand managers et data analysts…

Mais avant de réussir à mettre l’analyse granulaire des données comportementales des consommateurs au service de la construction de marque, une longue période d’apprentissage réciproque s’avère souvent nécessaire entre marketeurs, brand managers et experts des données et de la data analyse.

Si les plus jeunes des marketeurs sont parfois (mais pas toujours) des « analytic natives » et se montrent en général enclins à travailler en binôme avec des data analysts, cette collaboration ne coule pas toujours de source avec les marketeurs « à l’ancienne », qui ont parfois beaucoup de mal à supporter les affirmations péremptoires de ces jeunes experts de la donnée sur des marchés et des comportements consommateurs que les « vieux de la vieille » pensent connaître comme le fond de leur poche…

Comme l’explique Mark Addicks, ancien directeur marketing de General Mills, « le big data remet fondamentalement en question ce que l’on fait et ce que l’on pense […] Et un junior peut tirer plus d’informations des données sur une catégorie que ne le ferait un cadre supérieur. Cela peut être assez humiliant quand un collègue junior déclare lors d’une réunion : ‘je suis désolé, mais ce n’est pas comme cela que cette catégorie fonctionne’ ! « 

De fait, il est impératif que chacun s’enrichisse et accepte de travailler ensemble. Car s’il est bien évident qu’un data analyst de talent peut constituer avec un marketeur averti un tandem terriblement efficace, chacun doit d’abord accepter l’expertise de l’autre. Et là où le bon sens du marketeur traditionnel et ses intuitions demeurent indispensables pour interroger en permanence l’apport des big data, le data analyst peut définitivement lui apporter cette connaissance granulaire et fine des besoins spécifiques de chacun des segments et sous-groupes de clientèle qui constituent le marché. Et c’est uniquement le mariage entre égaux (et non entre egos) de ces 2 compétences qui peut accoucher d’un marketing réellement efficace et équilibré, au service de la marque : ce « big marketing » dont je parlais en introduction.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Présenté par son éditeur comme la « bible du marketing », le Mercator est un ouvrage de référence co-écrit par Jacques Lendrevie et Julien Lévy et publié aux Editions Dunod. Preuve de son succès auprès des étudiants et des professionnels, il en est aujourd’hui à sa onzième édition…

(2) L’AIM est l’Association européenne des Industries de Marque

(3) « La promotion comme création de valeur », par Philippe Ingold Revue des marques n°99, juillet 2017 

 

Crédits photos et infographies : 123RF, X, DR, The BrandNewsBlog 2017

Data-dépendance, distraction et perte de sens : mais que devient le talent dans la publicité ?

On ne sait pas s’ils se donnés le mot. A priori, absolument pas. Mais que ce soit du côté de Stéphane Xiberras, directeur de la création et président de BETC, ou bien celui de François Petitjean, publicitaire et ex dirigeant d’Omnicom Media Group, les « sulfateuses » étaient manifestement de sortie ces dernières semaines…

Et à la manière de « tontons flingueurs » imprévisibles, se mettant à distribuer les bourre-pifs sans crier gare (« en pleine paix ? Ils chantent et puis crac ? »), ces deux figures de la pub viennent de balancer chacun leur pavé dans la mare publicitaire… L’un sous forme de tribune, dans un numéro récent du magazine Stratégies¹, l’autre par le truchement d’un essai-coup de gueule, à découvrir d’urgence aux Editions Panthéon².

A ce propos, ne vous fiez surtout pas au titre plutôt neutre de l’ouvrage de François Petitjean (« Adworld. Communication, création, contenus, média »), car la charge qu’il contient n’est assurément pas moins explosive que l’interview de son confrère de BETC (« Personne n’en a plus rien à cirer de la publicité »).

Ce double électrochoc sera-t-il salutaire ? Aucun des acteurs de l’écosystème (annonceurs, agences médias, sociétés de conseil, groupes de communication, régies…) n’est vraiment épargné en tout cas, et les principaux sujets d’emportement des deux professionnels sont convergents. Perte de sens de la profession, culte de la data pour la data, cercle vicieux des contraintes de délai et de budgets… : l’ad-world serait-il devenu complètement « mad » ? Et quels sont , plus positivement, les espoirs et pistes pour retrouver une publicité de nouveau conquérante et plus pertinente ?

C’est ce que le BrandNewsBlog a voulu savoir en interrogeant l’auteur de « Adworld – Communication, création, contenus, média ». Qu’il soit ici remercié pour sa disponibilité, ses réponses « sans filtre ni langue de bois » et son éclairage passionnant sur le monde de la publicité et ses travers…

Le BrandNewsBlog : Chacun dans votre registre – avec cet article de Stratégies pour Stéphane Xiberras et cet essai en ce qui vous concerne – vous donnez un bon coup de pied dans la fourmilière… Pourquoi ces publications en forme de coups de gueule ? Quel message vouliez-vous faire passer en ce qui vous concerne et comment a réagi votre entourage professionnel à votre ouvrage ? 

François Petitjean : Au-delà du coup de gueule que vous évoquez et d’une critique au vitriol, je tiens à préciser tout d’abord qu’il ne s’agit pas d’un ouvrage tourné vers le passé mais d’une réflexion passionnée et pleine d’espoirs, résolument orientée vers l’avenir.

Le « message » de mon essai est en effet, tout simplement, de tenter de donner l’envie de retrouver une forme de simplicité, saine, réfléchie, presque déshabillée, mais surtout personnelle, à tous les professionnels de la publicité, qu’ils soient jeunes ou moins jeunes, car la question de l’âge est totalement subalterne évidemment lorsqu’elle est rapportée à la mesure du talent de chacun.

Pour l’instant, les réactions de mon entourage ont été limitées, car la publication du livre est toute récente [sorti le 26 mai], mais je suis convaincu que cet article contribuera à le faire connaître et je vous en remercie. Cependant, les quelques retours d’audience des professionnels (annonceurs/agences) que j’ai pu avoir, une fois avalées et digérées les acidités et petites moqueries contenues dans le livre, se sont révélés plutôt positifs, sur le ton du « ah, c’est bien vrai ça »… mais pour l’instant personne pour accentuer/porter les changements que je propose… On peut résumer ainsi les réactions : « Tu as raison, mais on verra plus tard pour changer les choses ». Ce qui veut dire que beaucoup s’y retrouvent, à la fois dans les constats et descriptions que je dresse, mais également en terme d’intérêt personnel. Les machines ne produisent pas de talent, mais encore de l’argent, alors chacun compte. Et personne n’est dupe. Il faudra encore écrire sur ce thème et dire beaucoup de choses, mais surtout faire. Je reste en effet convaincu que les revenus de la publicité iront au talent plus qu’à la mécanique. Alors il revient à ceux qui en sont convaincus, comme moi, de le démontrer. C’est en ce sens que le coup de gueule est porté, pour ma part.

> Le BrandNewsBlog : Comme Stéphane Xiberras en l’occurrence, vous dénoncez la perte de sens à l’œuvre dans les métiers de la publicité et dans tout l’écosystème de la communication. Une perte en partie liée à la distraction et au manque de concentration qui altèrent tous les comportements professionnels, d’après lui, mais également due à d’autres facteurs selon vous. Vous évoquez notamment pour votre part les effets délétères d’une accélération perpétuelle des cycles de réflexion-création-production, combinée à la quête éperdue des KPI et à une diminution drastique des budgets… Qu’en est-il de ces différents maux ? Quel est selon vous le plus mortiphère pour la qualité du travail et la crédibilité des agences ?

François Petitjean : En effet, vous avez bien identifié ce que j’essaie de décrire dans les chapitres consacrés au temps et à l’argent. En réalité, tout est lié, et la perte de sens vient de l’accélération du temps et des comptabilités industrielles qui se sont durcies, mais pas seulement. La publicité, les agences subissent en l’occurrence (en l’encourageant par une multiplication d’outils, paradoxalement) une tyrannie du chiffre qui bride voire rend illisible des briefs qui devraient déclencher de vraies réflexions, et donc de vraies idées créatives si on les déshabillait un peu… Il y a là-dedans beaucoup d’armures anti-responsabilité, anti décision, côté annonceur et côté agence. Un brief doit en effet inspirer, et non être porté ou subi. Je ne sais pas d’ailleurs ce qui est le plus mortifère, entre mille maux, mais la masse d’informations sans tri prouve juste la fragilité des réflexions menées par les annonceurs et les marques, face à des agences qui n’ont d’autre source de revenu parfois que celle qui provient de la production de chiffres, justement. Une forme d’auto-alimentation pauvre et sèche en définitive. Certains luttent contre ces dérives. Et se battent bien, heureusement.

Mais dans l’ensemble, regardez la taille des briefs d’aujourd’hui sur des lancements de produit : ils sont plus gros que les bilans annuels de Publicis et Omnicom réunis (même si on ne saura jamais ce que ça fait de réunir ces deux-là – et ce ne sont pas les créatifs qui ont planté le projet de fusion-). Blague à part, on est un peu dans le syndrome du dîner chiant où, pour se justifier de décliner l’invitation, on explique qu’on a la grippe (jusque-là ça va) mais aussi deux pneus crevés et un dégât des eaux, sans parler de Louisette qui est partie avec Kevin… La surenchère de chiffres et de données tue la crédibilité. Les briefs sont finalement prétextes à des dîners chiants, pour la plupart. Alors on s’y perd et on s’ennuie, et bim, on fait tourner la machine pour répondre quelque chose… Le résultat ne sera pas bien, mais il ne sera pas faux. Quant à la distraction ambiante, il suffit de travailler sur un écran avec l’intention de se concentrer sur un travail et d’ouvrir en même temps les tuyaux des medias sociaux pour être interrompu une fois par minute dans le meilleur des cas par des conversations, semblables à la sonnerie d’un téléphone qui ne s’arrêterait jamais, comme l’explique très bien dans son article Stéphane Xiberras. Faire 3 choses à la fois, ne surtout rien manquer [Fear Of Missing Out] et être toujours au courant : les meilleurs moyens de ne rien faire. Au secours !

> Le BrandNewsBlog : On le comprend en vous lisant, tous les deux êtes plutôt sceptiques sur le culte actuel autour des big data, dont il est pourtant de bon ton aujourd’hui de dire qu’elles représentent l’alpha et l’oméga de la pub de demain… Pourquoi une telle réserve ? Vous reprochez notamment à la plupart des professionnels de ne pas savoir vraiment exploiter ni analyser ces data et d’être davantage dans l’affichage et la posture commerciale que dans une véritable maîtrise des données… C’est plutôt osé, à l’heure où toutes les agences revendiquent leur savoir faire dans ce domaine et ne cessent d’acquérir de nouvelles compétences sur le sujet ?

François Petitjean : S’il y avait un alpha et un oméga de la publicité, on serait tous issus de grandes écoles scientifiques, avec comme objectif l’exploitation de ces alpha/oméga pour le bénéfice des agences et des clients, et les vaches seraient bien gardées, avec des modèles « nickel », des revenus confortables et nous serions cinq fois moins nombreux… Nos parents seraient de surcroît hyper fiers de nous savoir dans la publicité.

Mais la simple observation des origines universitaires de la plupart des publicitaires, ainsi que des nouveaux entrants nous dit que cet univers ne fonctionne pas comme ça… On peut toujours affirmer l’inverse. On peut le crier sur tous les toits. Mais non, ça ne marche pas. Pas de science dans la pub. De la culture, de l’analyse, du talent, du travail, de l’envie d’innover, de rigoler aussi encore un peu, quelques bons managers, des data aussi, oui tout cela est vrai. Mais pas de science, pas de parents particulièrement fiers. Pas d’alpha ni d’oméga, à part dans les crèmes pour la peau (et encore ;-).

La data n’est pas une fin en soi, et comme son nom l’indique c’est une matière inerte jusqu’à ce qu’elle soit analysée. Et qu’à la suite de cette analyse une stratégie soit définie, avec des chances de réussite plus importantes, et donc, in fine, un client qui vendra plus, mieux, plus cher, plus souvent… Ce n’est pas nouveau, c’est juste une bonne utilisation de la vitesse informatique. Ce qui pêche, c’est que cela soit devenu un « sujet en soi », qui entre dans la définition de la performance d’une agence, comme si la capacité à avoir accès à la data constituait en elle-même un métier à valeur ajoutée ! Alors que la seule valeur ajoutée, c’est l’analyse, souvent très simple et qui fait appel à l’intuition au moins autant qu’à la capacité à lire des chiffres. La clairvoyance est en effet la qualité première d’un bon data analyst, pas la capacité à « sortir » des données.

Aujourd’hui, le lien entre la data et l’activation de déclinaisons créatives rend tout le monde un peu dingue. Avez-vous bien compris que c’est une usine à production de trucs merdiques à la tonne ? Juste un exemple : achetez sur Amazon une machine à coudre, ou un produit inhabituel pour vous, mon bouquin par exemple. Vous commandez, vous payez, et paf le lendemain, livraison, et vous pouvez passer un moment de lecture génial, ou de couture. De retour sur votre ordinateur ou votre smartphone, bim, des pubs pour le bouquin ou pour des machines à coudre, et ça vous poursuit toute la semaine, alors que vous les avez déjà achetés ! On peut vous oublier, c’est bon. Et bien non, la machine à connerie ne s’arrête pas si facilement. Et en plus tout ça coûte un bras et un gars a oublié de mettre les freins…

Un analyste anonyme avait découvert que la difficulté à vendre des billets individuels d’Eurostar à des célibataires pour des week-end à Londres venait du fait qu’on ne proposait rien pour leur chat ou leur chien, dans le train… Le gars a sans doute eu l’air ridicule, quelques secondes, dans une réunion marketing. Genre quoi ? Des chats, des chiens ? Beurk. Quelle bonne analyse pourtant ! Tout s’enchaîne ensuite, l’offre à monter, la communication à faire, le brief à l’agence etc.. Une simplicité de traduction, enfantine, et pleine d’intuition. Un bon analyste, simple et intuitif, peut sauver l’affaire. Mais ils sont rares, et noyés au milieu de milliers de « brasseurs de données », donneurs de leçons et autres rois de la data sans intérêt. Ça va peut-être s’arranger, il faut en tout cas l’espérer. Comme toujours, ce qui ramène de l’argent de façon trop directe est hélas d’une pauvreté de sens abyssale. L’inverse n’est pas toujours vrai, mais il s’agit aussi de savoir dire non, de temps en temps, à nos clients, et de se mettre à réfléchir de nouveau avec eux, sans Alpha ni Oméga, dans les réunions.

> Le BrandNewsBlog :  Dans un article dont j’ai parlé à plusieurs reprises (voir notamment ici), Nicolas Zunz, coprésident de Publicis, envisageait une véritable « révolution créative par la data », en s’appuyant notamment sur les ressources de la DCO (Dynamic Creative Optimization). En gros, il s’agirait d’imaginer tous les scenarii possibles de réception des messages pour, grâce aux data, les adapter en permanence aux cibles visées, aux supports et au contexte et arriver à produire ainsi une personnalisation publicitaire optimale. Cet avenir radieux est-il vraiment accessible aujourd’hui ou bien une pure illusion techno ? Quelles sont les limites de la collaboration entre « UX » et création, selon vous ?

François Petitjean : Pour s’extraire des images un peu faciles et répondre au sujet évoqué par Nicolas Zunz sur la Dynamic Creative Optimization, personne ne dit que ce n’est pas bien… Mais la pauvreté est dans le nom du modèle : « Optimization ». Cela veut dire : partir de quelque chose pour l’adapter mécaniquement à des cibles, des moments, des intensités, des environnements différents. Très bien, génial. Mais qui a fabriqué l’idée de départ ? Qui a eu le talent de faire quelque chose de puissant ?

La machine ne fait que « décliner » (le terme est parfait) une idée existante. Qui a envie d’être le « maître de la déclinaison » ? C’est une ambition, ça ? Sans déconner ! On a envie de créer. De faire. D’imaginer. De vivre une bonne stratégie pour la traduire en idée… Qu’ensuite des gremlins viennent en faire un milliard de traductions, à vrai dire on s’en fout. Notre valeur aura été celle du point de départ. Un créatif, un stratège, fabriquent des points de départ. Une agence doit pouvoir se faire payer là-dessus, pas sur les boulons à visser qui s’en suivent. Je parle des « plombiers » dans mon essai : on y est en plein là !

> Le BrandNewsBlog : Avec l’essor du digital, l’impact des crises successives et la course aux KPI et à la performance, vous dites François que c’est toute l’approche de vos marchés, les profils des nouveaux entrants et les relations avec les clients et partenaires qui ont été bouleversées, la « plomberie » ayant justement pris le pouvoir aux dépens des idées… Que voulez-vous dire par là et quelles en sont les conséquences pour les différents acteurs : annonceurs, agences et groupes de communication, agences médias, sociétés de production, consultants et experts de tous poils ? Avez-vous des exemples des dérives engendrées par cette « plomberie » et les super-plombiers ?

François Petitjean : Commençons par les exemples vécus… Le développement des techniques de « plomberie » issues de l’univers digital a conduit les grandes marques à s’équiper d’une surveillance technique de leurs fournisseurs : les acheteurs industriels (je précise que je l’ai vécu avec Renault au niveau mondial, mais toutes les marques ont évolué de la même façon…).

En effet, le display, puis l’affiliation, puis les DMP, puis la DCO entre autres ont été l’occasion pour les agences media et les agences pub de générer des marges légales mais peu visibles au départ, une par une pointées par les acheteurs industriels réclamant une transparence contractuelle, y compris sur ces « nouvelles marges ». Du coup, la rémunération des agences est devenue une évaluation du « temps passé » par les équipes, ramenant le prix de la sueur au même tarif que le prix du talent, les marges techniques se réduisant au rythme de la progression de compétence des acheteurs industriels… Aujourd’hui, un annonceur paye donc plus cher une quinzaine d’hypothèses d’exécutions créatives et média, basées sur les data, et donc peu inspirées, qu’un vrai planning stratégique avec deux pistes de concept et d’exécution de création au performances probables mille fois plus certaines.

La conséquence directe est qu’un patron d’agence va, malgré lui ou malgré elle, encourager ce qui rapporte et donc recruter des techniciens pas trop chers pour faire du data marketing, et des spécialistes de l’exécution visuelle et du social media pour produire et viraliser de la vidéo à la tonne. Cela rapporte plus, les contrats sont ainsi faits. Si on ajoute à cela le fait que cette stratégie s’accorde avec les puissants de ce monde (Facebook, Google), on a bouclé la boucle du travail d’un patron d’agence qui souhaite survivre.

Pas brillant, mais pas de pierre à jeter non plus : chacun survit comme il peut.

On dira juste que « ça fait chier », cette évolution, mais ça explique pourquoi la DCO est devenue un argument, et pourquoi un plombier a aujourd’hui beaucoup plus s’opportunités de carrière qu’un homme ou une femme de pensée. En tous cas pour l’instant… Les annonceurs ont une responsabilité immense là-dessus, car ils restent donneurs d’ordres, même s’ils sont loin d’être toujours avisés, hélas.

> Le BrandNewsBlog : Vous n’êtes pas très tendres avec les nouvelles générations de publicitaires… A lire l’interview de Stéphane Xiberras, les digital natives seraient victimes d’un déficit chronique d’attention et n’auraient pas de véritable point de vue, adoptant un peu trop facilement et systématiquement celui de leur interlocuteur et souvent omnubilés par le dernier buzz plutôt que par la stratégie ou la compréhension du client… De votre côté François, vous défendez dans votre essai les « vieux publicitaires » et patrons de création, dont vous dites que la force supérieure réside souvent dans leur « culture inépuisable des marques et des créations qui les ont accompagnées », leur connaissance éprouvées des champs du possible et des innombrables pièges et fausses-trappes susceptibles de plomber une campagne ou une idée ? Ces propos sont plutôt à contre-courant, non ?

François Petitjean : Etre à contre-courant est pour moi une bonne nouvelle, compte tenu de l’observation des courants actuels ;-) Et c’est plus marrant, de toute façon comme posture. Mais arrêtons s’il vous plaît de considérer qu’une référence solide, et donc qui a fait ses preuves, tient de l’archaïsme si on l’utilise ! On ne réinvente pas le marteau à chaque fois qu’on plante un clou. OUI, je dis que la culture prend du temps, et OUI, je dis que les meilleurs créatifs sont les plus cultivés, donc OUI, ils y ont passés du temps et par voie de conséquence ils n’ont pas nécessairement quinze ans. Voilà. Mais en définitive, on s’en fout de leur âge et ça n’est pas vrai que pour les créatifs.

Le sujet intéressant sur ce point comme dans bien d’autres domaines, c’est : est-on encore capable de réfléchir ? Et donc de s’appuyer sur du solide ? En confiance. Croyez-le ou non, savoir ce qui ne marche pas et ne marchera jamais a plus de valeur dans la publicité que toutes ces data collantes comme des malabar sur un pull en laine.

Souvent on évoque le respect de l’expérience, pour traiter de l’attitude face aux aînés. Je pense qu’on devrait plutôt les challenger (étant un aîné moi-même, j’assume), pour qu’ils aident la profession à s’affranchir, je devrais dire se ré-affranchir, de toutes ces incroyables pressions inutiles et outils innovants mais outils d’abord. J’ai écrit cet essai pour cela. Le suivant fera aussi du contre-courant sur les médias et l’opinion, quand il sortira. Une contribution qui en vaut une autre. Mais je la crois saine. Et je prends les paris sur la jeunesse de l’audience, car cela les aide, et ils le savent.

Le BrandNewsBlog : La création, qui devrait concentrer la valeur ajoutée ultime apportée aux clients et représenter le « maillon fort » parmi l’ensemble des métiers et expertises offertes par une agence semble particulièrement impactée par les ravages de la « plomberie » et par l’accélération du cycle « réflexion-production-création » que vous dénoncez tous deux. Tandis que Stéphane Xiberras appelle de ses voeux une « organisation par projet, avec des rush de création courts mais très concentrés » pour arrêter le papillonnage et de travailler sur plusieurs projets à la fois, vous dites carrément François que « la création ne peut exister qu’une fois le ménage fait sur le temps, la pression concurrente, l’argent et surtout libérée de la machine »… Un message à faire entendre en premiers lieu aux annonceurs, il me semble ?

François Petitjean : Vous avez raison quand vous dites « en premier ». Les annonceurs étant la source à la fois des projets, des revenus, et des progrès des agences, quand ils savent s’y prendre. Ils doivent donc donner l’impulsion, à haut niveau, c’est évident.

Par contre, la manière d’organiser la création, le travail en lui-même, n’est pas de leur ressort. C’est aux agences de se dire qu’une « ghost team » vaudra mieux qu’un creative board paquebot sur tel ou tel sujet. Dans mon esprit une ghost team, c’est une force créée pour une occasion de brief, construite et dédiée pour ce brief-là et « démontée » après la livraison. Cela peut impliquer des gens extérieurs à l’agence, c’est sans tabou, et surtout 100% dédié et léger, sur une période courte. En un mot magique : libre. C’est une reconstitution de la chaîne, incluant la production et les médias, dans une forme opportuniste et riche de compétences, où la stratégie et la création pilotent l’ensemble. On peut limiter cette ghost team à moins de 6 personnes jusqu’au « go/no go » de la marque. Chacun peut faire travailler son agence/équipe respective pour livrer, donc pas des hyper juniors (pardon pour eux).

Naturellement, les profils correspondent au brief, c’est-à-dire les meilleures compétences et affinités sur le type de sujet, ou de marché. L’idée n’est pas neuve. Elle est juste devenue urgente, maintenant.

Et en me relisant je me rends compte que cette réponse tombe sous le sens. Pourquoi on n’y arrive jamais, jamais vraiment, sauf en pitch ? Parce qu’un pitch n’a pas d’implication structurelle ; les gros budgets sont certainement plus constructifs à moyen terme, et peuvent faire évoluer cela.

Le BrandNewsBlog : Pour vous François, une des pistes de salut les plus concrètes de la publicité et de la création résiderait dans le « creative placement », c’est à dire une analyse très fine – le cas échéant éclairée par la data – des sujets audibles par une cible donnée à un moment t… Est-bien cela ? Remettre, en somme, les problématiques de réception au centre de la réflexion pour se placer dans les bottes de son/ses audiences ? Quelle différence avec la DCO vantée par Nicolas Zunz et est-ce la seule piste de renouveau créatif ? En quoi la data, bien analysée et exploitée, peut-elle à être utile à ce niveau ?

François Petitjean : L’idée du « Creative placement » est avant tout une posture de conseil. Elle n’est pas média, enfin pas spécifiquement. Je me dis, sans être du tout péremptoire, que les agences ont besoin de se réaffirmer, de reprendre le leadership un peu érodé avec leurs clients. En effet, on a tous rencontré ou vécu les dialogues de sourds entre une marque qui veut parler d’elle de manière concrète, premier degré, et une agence qui explique que les gens, même bien ciblés, ne sont pas très sensibles aux promesses-produits directes, sauf en promo-prix, pour les marques connues. Cela se termine souvent par un arrangement ou un « compromis » avec un peu de création et beaucoup de descriptifs produit dans le message… Un truc mou, par conséquent, à la fois peu impactant et à côté de la plaque. 80% des publicités sont hélas faites comme cela.

Pour crédibiliser une posture de conseil qui prend d’abord en compte ce que les gens veulent entendre pour aller dans le courant ou à contre-courant, mais en conscience, y intégrer ensuite des éléments de marque ou de produit, et donc générer une création à priori plus impactante sur une cible, la data analyse est réellement d’un grand secours. Pour deux raisons : elle donne un air sérieux et validé. Et aussi, sous réserve de trouver le bon analyste, elle peut apporter de vraies réponses sur le type d’environnement à privilégier, de ton, de références culturelles… ou bien quel type d’ambassadeur prendre pour la marque, si on opte pour une stratégie de celebrity endorsement. C’est une aide, encore une fois, et aussi un petit booster commercial, ce que Nicolas Zunz a bien compris. Ce n’est pas « LA réponse », la créativité ne vient jamais de là, mais ce n’est pas une raison pour se priver de cet appoint. Question de réglages, encore une fois.

Pour résumer, s’appuyer sur de la data-analyse pour renforcer une posture de conseil stratégique et de création, qui fait remonter l’idée le plus en amont possible, et qui structure le message sur cette base. Et non sur celle du stress épileptique du chef de produit qui veut montrer un catalogue de caractéristiques à des gens indifférents. On peut considérer que là, les data sont nos amies, et plutôt un bon outil. Cela peut même aider à remonter le niveau de nos interlocuteurs clients, par une forme de richesse intellectuelle qui n’est pas « bidon », pour une fois.

Le BrandNewsBlog : Abordant cette autre « martingale publicitaire » qu’est devenu aujourd’hui le content marketing, vous osez également mettre les pieds dans le plat François. En dénonçant en l’occurrence les amalgames et la confusion des genres qui font que tout ce qui sort de l’ordinaire (c’est à dire tout ce qui n’est pas spot TV ou radio, page de pub ou affiche) est aujourd’hui abusivement qualifié de brand content par beaucoup d’agences… En quoi cette vision du contenu de marque est-elle erronée et réductrice et pourquoi dites-vous (de manière très judicieuse à mon avis) qu’un contenu doit impérativement être associé à une action pour être efficace ? 

François Petitjean : La communication dite « de contenu » se doit d’être sincère et en lien avec une réalité de la marque, que ce soit pour une cause, une compétition, un mécénat ou de simples actions remarquables. Dans les autres cas, on est soit sponsor, soit émetteur de publicité… Si une marque co-produit un film, par exemple, elle est légitime à apparaître sans nuisance dans ce film. Si elle ne paye que pour apparaître, c’est un sponsor. C’est un peu réducteur, je sais, mais c’est une interview, pas une thèse ;-) En gros, la marque doit choisir entre être du papier peint ou un co-créateur.

Ce qui a dénaturé le sens, et qui est dangereux, à mon avis (on rejoint ici la DCO et les dérives), c’est qu’on a classé comme « contenus de marque » des vidéos à la tonne, portées par des blogueurs (pardon, je ne dis pas ça pour vous, Hervé) en mal de revenus et les déclinaisons créatives mécaniques générées par la DCO ou autres engins du moment. Et quand je dis « à la tonne », je veux dire clairement de la bouillie pour chats ! Mais « à la tonne » veut aussi dire des tonnes de « vues », l’indicateur « vidéos vues » étant exactement pris dans le même sens que pour un spot de pub vu à la télé. Donc, rien à voir avec le content marketing en fait…

C’est dommage car je crois beaucoup à la participation des marques aux grands enjeux du moment, de la planète, de l’Olympisme, de la démocratisation du mieux et non du plus, de la culture et des arts en général et tous les recoins d’activités innovantes qui recherchent quelques moyens pour se développer ou se faire connaître, l’échange avec une marque n’étant pas forcément un contrat faustien. Encore une fois, le mot clé c’est la sincérité de la démarche. Et la communication en devient facile, sur un mode reportage, où on apprend des choses,et où les marques deviennent auteurs et acteurs, plus que payeuses et exposantes. Il faut une stratégie, la tenir dans le temps, s’affranchir des règles de performance à court terme, être bien accompagné par son agence, et éviter le buzz pour le buzz. A partir de là, les « contenus » se génèrent d’eux-mêmes, la numérisphère étant prompte à se saisir de ce qui est bien, aussi parfois. Car je crois profondément aux vrais contenus de marques et au possible intérêt de leurs audiences pour ces contenus.

Le BrandNewsBlog : Vous consacrez plusieurs passages de votre ouvrage aux agences médias d’une part, aux médias et aux régies d’autre part. En quoi et pourquoi les agences médias ont-elles selon vous « loupé le coche » de la transformation numérique et de la valorisation de leur capacité de conseil auprès des clients (au profit d’autres acteurs comme les cabinets d’IT notamment) ? Et que dire du rôle des médias, qui essaient de s’accaparer une plus grosse part du gâteau publicitaire… en montant parfois leur propre agence de création, comme Google avec son agence le Zoo ?

François Petitjean : Une partie de la réponse est dans votre question, le Zoo étant l’expression même de l’absence de tabou qu’encourage une position hégémonique, et aussi la culture anglo-saxonne. Et dans un marché aussi sensible et bataillé que celui de la publicité, l’absence de tabou est une force, en soi.

Les agences médias, coincées entre les agences de publicité, les régies traditionnelles et surtout les GAFA, se sont repliées sur une culture et une image pseudo objectivante d’« arbitre de la performance », au lieu de financer un réel contrepouvoir créatif en complicité avec les médias. Résultat, ils ne sont pas payés pour le conseil mais pour l’achat d’espace et la gestion, et pas très bien… Les régies traditionnelles les lâchent petit à petit et s’en passent comme les GAFA, qui elles, ont mangé l’intégralité de la valeur ajoutée que pouvaient avoir les agences médias.

Si on ajoute les audits, les consultants, les acheteurs industriels (forcément passionnés par le processus de négociation), le constat est, en France, une lente mais certaine fin d’une époque, et la fin d’un modèle. Il y a pourtant de brillantes personnes dans cet univers, et je souhaite qu’elles réinventent leur sujet, car les agences médias peuvent jouer les régulateurs, paradoxalement en jouant les troubles fête, mais il faut qu’elles sortent de leur culture d’origine, d’une sagesse horripilante. Encore une fois, les gagnants ne sont pas les premiers de la classe dans la publicité, il faut oser l’impertinence. Et il y a urgence, là aussi.

Le BrandNewsBlog : C’est bien connu : en publicité comme ailleurs, le temps et l’argent (évidemment intimement liés) constituent le nerf de la guerre… De ce point de vue, les agences ont le plus souvent essayé de combler l’érosion des budgets annonceurs en élargissant de manière très extensive le scope de leur service. Etait-ce toujours pertinent ? Et en quoi la baisse des budgets dévolus spécifiquement à la création et à la production représente-t’elle un vrai danger ? 

François Petitjean : La baisse des budgets de production est due, pour partie, aux promesses massives issues de l’univers digital : plein de vidéos, pour pas cher. D’ailleurs, globalement, le digital est empreint de gratuité et d’abondance, originellement.

Encore une fois, une promesse de quantité face à celle de la qualité ; débat ancien, mais aujourd’hui accéléré, d’autant que la technologie a évolué de telle façon qu’une grande quantité livrable est aussi possible avec une qualité acceptable et pour un prix assez bas. Donc, pour répondre à cette question, c’est la culture de la quantité qui est gênante, et non ce qui est produit réellement.

En effet, les formats de publicité ont toujours été vécus comme une contrainte, alors qu’en réalité, ils ont toujours favorisé l’idée forte, justement pour tirer son épingle du jeu, face à cette contrainte. La possibilité donnée à un spot d’avoir une suite, puis des épisodes, puis des rendez-vous réguliers, étire le format et réduit l’idée. Donc une baisse des prix, et des idées moins fortes… C’est cette équation qui est nuisible ou dangereuse, pas seulement en ce qui concerne l’évolution des budgets. La solution, face aux annonceurs, réside dans une meilleure vente des compétences, en termes de temps et de résultats. Une agence doit vendre cher ce qui vaut cher, et un annonceur doit exiger la valeur de ce qu’il paye, en retour. Donc ce débat ne peut être limité à une simple analyse de l’évolution des prix de production, c’est l’ensemble de la valeur de la chaîne qui est à éclaircir, dans les contrats. Et oui, là aussi, le monde a changé, et vraiment très vite. Les associations, annonceurs, agences, clubs des directeurs artistiques… doivent prendre ce sujet en main.

Le BrandNewsBlog : Vous dénoncez François le manque d’adaptation et de souplesse des structures et groupes existants, pas toujours suffisamment agiles ni adaptés aux nouvelles habitudes de travail, ni aux besoin des annonceurs… qui de leur côté ne manquent pas de souligner les dérapages et fuites en avant budgétaires persistants et pas toujours justifiés qu’on leur impose. Quelle serait la structure et l’organisation de travail idéal entre les différents partenaires, qui permettrait le cas échéant d’éviter ces dérapage tout en assurant une meilleure efficacité de tout l’écosystème, selon vous ? 

François Petitjean : La stratégie est un sujet de patron. Et c’est elle qui, comme son nom l’indique, pilote la suite et engage vers une promesse de résultat. L’immédiate association, une fois la stratégie actée par un travail commun, est la réflexion créative, associée aux médias, idéalement. Cela fait 4 personnes côté agence, et deux personnes côté annonceur : boss + project manager.

Cette description sommaire et un peu caricaturale est celle de la tête de pont suffisante pour générer 80% de la valeur du projet. Tout le reste, vraiment tout le reste, sera de près ou de loin relié à la livraison du projet, sa mesure et son évaluation. Et là il y a forcément du monde, des courroies de transmission, des experts, des métiers, garants de la qualité à la hauteur du projet. Mais pour concevoir : cela suppose des réunions à 6 personnes maximum, courtes, avec décisions, échanges directs, points de vue libérés, implication du patron annonceur, un minimum d’intermédiaires, tensions, soulagements, imagination : pas comme dans un brainstorming, mais comme une vraie conduite de projet. Avec les décideurs de chaque point de chaîne. C’est antidémocratique, voire insupportable vu de l’extérieur, mais c’est le moyen de retrouver le sens, avant les expertises, les réglages, le « fine tuning »… Et surtout : fin des bla bla, des réunions à 25 qui durent des heures et coûtent un bras !

Ce mode de travail sera payé, car l’annonceur sera impliqué à haut niveau. J’en parle comme si cela n’existait nulle part, c’est un manque de modestie de ma part, cela existe, dans les structures les plus créatives, comme par hasard. Mais cela s’applique aussi aux grands groupes, il suffit de trancher l’organisation par gros client, comme si chacun de ces clients représentait le business d’une petite agence complète. 6. Le chiffre magique. Presqu’un nom d’agence, en définitive ;-) !

 

 

 

Notes et légendes :

(1) « Personne n’en a plus rien à cirer de la publicité », interview de Stéphane Xiberras par Clémence Duranton, parue dans le magazine Stratégies n°1908 du 8 juin 2017

(2) « Adworld – Communication, création, contenus, média », essai de François Petitjean paru aux Editions Panthéon – Mai 2017

 

Crédits photos et infographies : oeuvre de la série Future tense d’Alex Gross (première image sous le titre), Editions du Panthéon, TheBrandNewsBlog, X, DR

 

 

 

Influence 2.0 : et si on mettait enfin le marketing d’influence au service du parcours client ?

Encore mal appréhendé et sous-exploité, le marketing d’influence reste hélas trop souvent utilisé par les entreprises à des fins purement promotionnelles et tactiques.

C’est en tout cas le constat (que je partage en tous points) que vient de tirer l’expert Brian Solis¹ à l’issue de l’étude très révélatrice qu’il a menée récemment pour le compte des sociétés TopRank Marketing et Traackr²… Après avoir interrogé les patrons du branding et du marketing de plus d’une centaine de grandes entreprises internationales, les résultats de cette étude sont en effet sans appel : quand les professionnels n’estiment pas que le marketing d’influence est « peu stratégique » ou « non stratégique » (dans près de 30% des cas tout de même !), une large majorité d’entre eux confesse que les programmes qu’ils ont mis en place en sont encore au stade de l’expérimentation ou bien limités exclusivement à des campagnes ponctuelles (dans 71% des cas).

Et si, malgré les belles déclarations d’intention de la plupart des professionnels, il fallait encore une preuve de ce manque de maturité de l’influence au sein des organisations, les budgets alloués parlent d’eux-mêmes : plus de la moitié des grandes structures internationales sondées avoue consacrer moins de 100 000 dollars par an au marketing d’influence et seulement 13% y alloueraient un budget supérieur à 500 000 dollars… bien loin des budgets dédiés par ces mêmes structures aux autres activités du marketing et à la communication dite « traditionnelle ».

Au surplus, comme ne manque pas de le rappeler Brian Solis, faute d’avoir bien saisi ce qu’était exactement l’influence et d’avoir appréhendé toutes les opportunités et contraintes du marketing d’influence sans doute, de nombreuses entreprises ont choisi de rattacher opérationnellement les « relations influenceurs » à leur département relations presse ou relations publics. Une erreur dans bien des cas, car si les influenceurs sont identifiés à l’aide d’outils spécifiques la plupart du temps, les gérer « en silo » et en masse comme des contacts presse ordinaires s’avère le plus souvent inopérant, voire désastreux…

Alors : pourquoi ce manque de maturité des entreprises et cette méconnaissance des ressorts fondamentaux de l’influence et des influenceurs ? Comment rebooster le marketing 1.0 et passer à une « influence 2.0 » à réelle valeur ajoutée, mise au service de l’expérience et du parcours client ?

Ce sera, vous l’aurez compris, le sujet de mon billet et de ma réflexion du jour, directement inspirés par ce rapport d’étude passionnant auquel Brian Solis apporte sa vision novatrice, posant l’e-marketing et l’influence 2.0 comme des disciplines stratégiques d’un nouveau marketing mix. Et pour ponctuer cette vision innovante de conseils pratiques, je remercie Nicolas Chabot³ d’avoir bien voulu répondre à mes questions (en fin d’article), pour nous donner quelques recommandations sur la bonne façon de gérer les relations influenceurs : à appliquer sans modération par les entreprises !

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Les relations influenceurs et le marketing d’influence, parents pauvres du marketing ?

Les résultats de l’étude menée par Brian Solis et sa société Altimeter démontrent bien le paradoxe : derrière quelques chiffres « flatteurs » (71% des entreprises interrogées jugent le marketing d’influence comme « stratégique » ou « très stratégique »), de grosses disparités existent en termes de maturité et d’intégration des programmes d’influence entre les sociétés BtoB et les entreprises BtoC notamment (cf graphes ci-dessous).

Tandis qu’une partie des entreprises BtoC a en effet déjà usé jusqu’à la trame certains des ressorts du marketing d’influence, en ayant eu recours à des influenceurs dans le cadre d’opérations ponctuelles (43% des marketeurs disent avoir expérimenté le marketing d’influence et 28% auraient déjà impliqué des influenceurs dans le cadre de leurs campagnes – en général pour promouvoir des contenus de la marque ou des évènements -), les entreprises BtoB en sont restées le plus souvent au stade de l’expérimentation et demeurent encore plus en retard.

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influence2Et malgré les belles intentions affichées et quelques signes prometteurs (83% des professionnels interrogés par Altimeter estiment notamment comme une priorité absolue le fait « d’identifier et construire des relations individuelles avec les influenceurs clés de leur industrie » et deux tiers d’entre eux prévoient d’investir davantage dans le marketing d’influence à l’avenir), la réalité des relations influenceurs menées aujourd’hui par les marques et leurs agences demeure peu glorieuse.

Au-delà de l’insuffisance manifeste des ressources humaines dédiées et des budgets alloués à l’influence, un réel flou subsiste également dans la plupart des organisations en terme de pilotage des programmes d’influence, ainsi que le démontrent les résultats de l’étude Altimeter. Tandis que 70% des responsables marketing affirment gérer les relations influenceurs et les budgets associés, il s’avère sur le terrain que l’exécution des programmes demeure en réalité sous l’autorité des département relations presse et relations publics dans 65% des cas… Et la coordination transversale des services, quand plusieurs interviennent en parallèle auprès des influenceurs, demeure rarissime.

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Des influenceurs aux modes de fonctionnement et attentes encore méconnus, le plus souvent traités « en masse » par les marques et leurs agences…

Plus préoccupant, et ce constat découle très certainement du manque de moyens, de formation et de temps dont disposent les équipes chargées de la mise en oeuvre des programmes d’influence : la méconnaissance des influenceurs, de leurs habitudes, leurs modes de fonctionnement et leurs besoins est souvent flagrante…

Sur ce sujet, nul mieux que Cyril Attias, fondateur de l’agence des médias sociaux, n’a résumé le décalage inter-sidéral qui préside la plupart du temps aux relations entre les marques et leurs agences d’une part, et les influenceurs d’autre part. Dans un billet-coup de gueule publié il y a deux ans et dont je vous recommande vivement la lecture, il dressait un constat amer qui n’a hélas pas pris une ride… Tandis que les entreprises s’obstinent en effet dans la plupart des cas à considérer les influenceurs (blogueurs, instagramers, youtubers, etc) comme des médias comme les autres ou de nouveaux médias, réduisant la valeur de la relation à des critères purement quantitatifs d’audience et des indicateurs on peut plus classiques de ROI, leurs agences sont souvent loin d’être irréprochables en termes de conseil et de pratique, leur maîtrise de l’influence et des relations influenceurs demeurant hélas très disparate d’un prestataire à l’autre.

Résultat : au-delà de l’identification des blogueurs-instagramers et autres snapchaters-youtubers influents, elle même très aléatoire et disparate du fait de la diversité des solutions utilisées et du temps consacré, la prise d’information préalable sur leurs thématiques de prédilection, leurs centres d’intérêt et leur ligne éditoriale est parfois réduite à la portion congrue avant une prise de contact souvent insuffisamment personnalisée. De ce point de vue, pour confirmer ce constat par un témoignage personnel, je reste comme beaucoup d’autres blogueurs et blogueuses abasourdi, à mon très modeste niveau, par le nombre de propositions qui me sont faites (soit par des agences, soit directement par les entreprises) sans que mes interlocuteurs aient manifestement pris le soin d’aller voir de quoi pouvait parler mon site au préalable…

Et, une fois passée la prise de contact, encore trop souvent gérée en masse par des prestataires modérément impliqués, la nature, le contenu et les modalités des collaborations proposées sont hélas à l’avenant, comme le souligne Cyril Attias. Car d’un bout à l’autre de la chaîne, c’est souvent le court terme et une optique de « coups ponctuels » qui l’emportent sur la contruction de relations qualitatives et approfondies.

On ne peut plus clairvoyant et limpide dans son propos, Cyril Attias confirme : « Dans une démarche plus quantitative que qualitative, la plupart des agences constituent un fichier à partir de recherches sur Internet pour inviter les blogueurs à des évènements de façon aléatoire, ignorant tout de leurs attentes et de leurs ressorts. Ou proposent de rédiger des « articles sponsorisés », des billets dépourvus de concept créatif et d’émotions qui finiront par lasser les lecteurs et décrédibiliser les blogueurs. En l’absence d’une stratégie de relation, l’opération mène souvent à des rencontres sans lendemain, aussi frustrantes pour l’influenceur que pour la marque. »

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De fait, comme le préconise le fondateur de l’Agence des médias sociaux, pour bouleverser la donne, les marques et leurs agences seraient bien inspirées de mettre en œuvre de véritables programmes de relations influenceurs, en identifiant de manière beaucoup plus qualitative, sur la base d’échanges approfondis, les personnalités susceptibles d’entrer en adéquation avec les valeurs et missions des marques, pour construire des partenariats sur la durée.

Loin des recettes toutes faites et des relations d’un jour ou d’un soir, il s’agit de faire émerger les bases de cette relation gagnant-gagnant dans laquelle les influenceurs ne renoncent pas à leur liberté et ne compromettent pas leur crédibilité en échange de rémunération pour produire des contenus sans réel intérêt. « Ce que veulent les blogueurs, c’est en effet rencontrer des marques proches de leurs thématiques et vivre avec elles des expériences différentes, pénétrer dans leur univers et passer du temps avec elles » confirme encore Cyril Attias.

Et pour ceux que cela intéresse (j’espère qu’ils sont nombreux), rien de mieux pour se convaincre de cette spécificité du marketing d’influence et appréhender les modes de fonctionnement et attentes des influenceurs, que de lire par exemple les résultats de cette étude publiée par Slap Digital. Durant 1 an, les équipes de cette agence ont rencontré et mené de longs entretiens qualitatifs avec plus d’une centaine de blogueurs, recueillant un matériau précieux pour toute agence et tout annonceur… D’où il ressort que, débordés d’e-mails et très accaparés par la production chronophage de contenus qualitatifs et l’animation de leur communauté + la gestion technique de leur site, les blogueurs constituent un public exigeant qui doit être véritablement séduit par les marques pour s’engager et produire des contenus à réelle valeur ajoutée.

Passer du marketing d’influence aux relations influenceurs et intégrer l’influence dans tous les moments de vérité du parcours client

Ainsi qu’il l’explique très clairement dans le cadre des recommandations de ce rapport « Influence 2.0 : le futur du marketing d’influence » produit par Altimeter, Brian Solis préconise d’abord de « changer d’échelle » et de pratiques, en passant d’un marketing d’influence « 1.0 » ponctuel et réducteur à de véritables relations influenceurs, où les interactions « d’humain à humain » priment dans un premier temps sur les considérations de ROI et où l’investissement dans la connaissance des objectifs et modes de fonctionnement de chaque influenceur constitue un préalable.

A ce stade, une attitude véritablement empathique, pour « considérer la personne et non pas la taille de sa communauté » est importante. Il s’agit non seulement de bien identifier le domaine d’activité et les sujets d’intérêt des différents influenceurs, mais également de comprendre, pour chacun, quels sont les ressorts qui fédèrent leur communauté autour d’eux. Ces relations souvent très riches en échange de valeurs mutuelles et de « capital social » doivent être bien décryptées pour répondre aux attentes et aspirations de chacun des d’individus et pour bien saisir quel type de collaboration serait susceptible de créer de la valeur pour tous. Il s’agit en somme d’investir davantage dans l’étude et le développement des relations (à moyen – long termes) au détriment des vieilles recettes du marketing « pousse-produit ».

Une fois ce préalable rempli, tout l’intérêt des relations influenceurs et du marketing d’influence 2.0 réside d’après Brian Solis dans le fait de mettre l’influence au cœur du parcours client, en identifiant d’abord dans ce parcours tous les moments de vérité importants pour le consommateur puis en connectant à bon escient, à chacun de ces moments essentiels, le prospect ou le client avec l’influenceur et la communauté les plus susceptibles de lui apporter l’information ou le type de contenu dont il a besoin.

Ce changement d’optique et de stratégie de la part des marques et des agences, qui peut sembler de prime abord assez secondaire voire anecdotique, représente en réalité une véritable révolution copernicienne dans la façon d’envisager et de pratiquer le marketing d’influence…

Car comme le rappelle à très juste titre Brian Solis, le parcours client type et la succession de moments de vérité qui vont pousser un individu à l’achat n’ont plus rien de linéaire désormais. Dans le nouveau modèle de l’expérience client, « l’entonnoir » traditionnel qui représentait la progression uniforme du consommateur vers une décision ou une action sont en quelque sorte remplacés par une « boucle infinie », qui représente la succession et la redondance des moments de vérité et des opportunités d’engagement de la part du client.

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En effet, avec des parcours de plus en plus fragmentés et cross-canal, durant lesquels les consommateurs basculent sans cesse d’un outil à l’autre, le mobile tendant à devenir de plus en plus l’appareil de référence, les traditionnels moments de vérité ont tendance à devenir des « micro-moments », les points de contact digitaux prenant l’ascendant sur les points de contacts physiques.

Dans cette boucle continue de l’expérience client, il est particulièrement important et efficace, nous dit Brian Solis, de mettre en contact le consommateur avec l’influenceur et la communauté les plus susceptibles de lui être utile contextuellement. Cette connexion peut avoir lieu au stade de la recherche d’information (l’influenceur proposant par exemple une liste de produits/services répondant au attentes du client), soit à un stade plus avancé au travers de conseils sur l’utilisation d’un produit/service ou bien la comparaison entre des offres concurrentes (tests comparatifs en vidéo…), etc. Chacun des influenceurs préalablement identifiés ayant davantage de légitimité à intervenir à un moment particulier. Le schéma ci-dessous, proposé de nouveau par Brian Solis, illustre bien les différentes possibilités d’interactions susceptibles d’être générées dans le cadre de ce nouveau modèle vertueux où l’influence et l’expérience client se croisent et s’enrichissent perpétuellement…

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Dans ce nouveau modèle, il importe évidemment, au-delà de la connexion des consommateurs aux influenceurs les plus susceptibles de les éclairer et les aider, que ces derniers proposent aux clients/prospects des contenus à la fois pertinents, utiles ou ludiques parfaitement adaptés contextuellement à leurs besoins, au format et aux canaux les plus pratiques pour eux (cf ci-dessus : infographies, vidéos, graphiques, témoignages… optimisés pour la consultation mobile ainsi qu’on vient de le voir). L’efficacité de ces différents points de contact aux micro-moments de vérité pour le client pouvant / devant être mesurée pour améliorer sans cesse cette boucle virtuelle.

>> Pour illustrer cette nouvelle approche et nous faire part de ses recommandations sur les bonnes pratiques de la relation influenceurs, j’ai demandé à Nicolas Chabot, Vice-President EMEA de Traackr, de répondre à quelques questions complémentaires : qu’il soit ici remercié de sa disponibilité et sa contribution éclairante à cet article :-) 

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Le BrandNewsBlog : Nicolas, que penser des résultats de cette étude menée par Altimeter pour le compte de votre société et de TopRank Marketing ? La faiblesse des budgets alloués au marketing d’influence, le manque de perspective stratégique et de maîtrise des relations influenceurs ne témoignent-ils pas d’un retard préoccupant, voire d’un certain désintérêt des entreprises sur les questions d’influence, contrairement aux belles intentions affichées par tous les professionnels ? 

Nicolas Chabot : Je ne crois pas. Ce que l’étude montre aussi, il me semble, c’est que beaucoup de marques ont expérimenté avec succès, qu’elles ont commencé à inclure les influenceurs dans leurs campagnes et qu’elles sont prêtes à passer à la prochaine étape.

Il est normal de la part des commentateurs et défricheurs d’y voir un retard mais la réalité opérationnelle des entreprises est plus complexe : n’oublions pas que ce sujet a seulement émergé très récemment à la suite de la conquête des réseaux sociaux par les marques. Nos clients historiques en France travaillent ce sujet depuis 2013 seulement et ils apprennent chaque jour car la thématique est très vaste.

Pour continuer à voir le verre à moitié plein, l’étude montre aussi que plus des 70% des marques considèrent le marketing d’influence comme stratégique et la majorité d’entre elles va augmenter ses budgets… Ce qui est particulièrement intéressant est que les marques les plus avancées (notamment celles qui utilisent déjà la technologie pour gérer leurs programmes) sont celles qui vont le plus augmenter leur budget relations influenceurs, signe que le retour sur investissement est bien au rendez-vous pour celles-ci.

Le BrandNewsBlog : Dans  son  rapport, Brian Solis pointe (à juste titre à mon avis) une certaine résistance au changement au sein des entreprises et le fait que les « technologies et canaux nouveaux » sont encore trop souvent gouvernés par des perspectives et des processus du passé. N’est-ce pas le principal problème du marketing d’influence aujourd’hui, quand il est exploité avec des objectifs purement quantitatifs, en ayant par exemple recours aux techniques du marketing de masse et aux bonnes vieilles recette des RP « classiques »?

Nicolas Chabot : Bien sûr. Le marketing d’influence remet en cause de nombreux processus de l’entreprise financiers, organisationnels… Il a un impact sur les compétences requises, sur la collaboration entre départements. Les départements achats et légaux s’y intéressent… Il touche à tous les aspects de la marque.

La problématique n’est pas de créer des listes d’influenceurs et de « pousser » des contenus. Le succès ne repose pas seulement en effet sur la mise en place d’une solution technologique ambitieuse : ce que confirme Brian et ce que nous voyons chez nos clients est que les relations influenceurs sont au coeur  de la transformation numérique des marques et demandent de repenser tous nos processus de communication.

Le BrandNewsBlog : Dans  une belle conférence à laquelle j’ai participé et que vous aviez animée il y a quelques mois avec Cyril Attias, vous aviez insisté tous les deux sur la spécificité des relations influenceurs et sur ce préalable à toute action : bien connaître les modes de fonctionnement et attentes des influenceurs pour créer une relation dans la durée. Pourquoi les marques et un certain nombre d’agences ont-elles à votre avis encore du mal à appréhender ces spécificités et à renouveler leurs méthodes et leurs approches vis-à-vis de ces publics ?

Nicolas Chabot : Dans l’ensemble des difficultés évoquées qui rendent difficile l’adoption de nouvelles méthodes, trois me semblent particulièrement saillantes…

1) Jouer le long terme. Marques et agences sont impatientes : elles veulent un retour immédiat sur leur investissement, quitte à rémunérer les influenceurs pour chaque publication. Or, les relations influenceurs nécessitent une vision à long terme. Créer de la confiance ne se décrète pas en un jour. Comme le dit Porter Gale, il faut savoir « donner, donner, donner… avant peut-être de recevoir ». Qui est prêt à cet investissement ?

2) Collaborer pour un bénéfice mutuel. J’entends beaucoup les marques et agences se poser la question: « que peut m’apporter cet influenceur ? » Pourtant la première question à poser devrait être : « que puis-je apporter à cet influenceur ? » C’est le fameux WIIFT (What’s In It For Them). Cette question est douloureuse car elle remet en cause profondément la valeur ajoutée que les marques pensent apporter. La vérité est que peu de programmes de qualité mettent en avant l’intérêt bien pensé de chaque influenceur.

3) Sortir de la logique de campagne. Une relation ne se construit pas par opérations isolées. Combien de marques contactent des influenceurs et les oublient immédiatement une fois la campagne terminée ? 

… Nourrir une relation dans le temps. Construire un lien mutuel au delà du « premier rendez vous ». Voilà qui nécessite de remettre en cause le cadre classique qui domine 90% des activités de communication : la campagne.

Le BrandNewsBlog : La vision de Brian Solis, que j’ai évoquée ci-dessus, est particulièrement enthousiasmante. Reconnecter et mettre les relations influenceurs au service du parcours et de l’expérience client me semble en effet une perspective prometteuse. Mais celle-ci est-elle compatible avec la relation « gagnant-gagnant » qu’on prétend instaurer avec les influenceurs ? « Activer » ceux-ci à chaque moment de vérité de la relation client, en les mettant en contact avec les consommateurs pour diffuser exactement les messages que l’entreprise souhaiterait : cela ne revient-il pas à les instrumentaliser, au détriment de leur crédibilité ? Comment réconcilier sur ce point les objectifs de l’entreprise et les intérêts bien compris des influenceurs ?

Nicolas Chabot : Je crois que la question doit être posée différemment. L’idée de Brian est que le consommateur consomme différents types de contenus à chaque étape de son parcours d’achat et que la marque doit segmenter les influenceurs autour de ces contenus.

Dans notre étude, nous illustrons cette approche par la façon dont Orange a segmenté ses influenceurs autour du lancement de sa solution domotique Homelive : en travaillant la conquête et la notoriété  de marque avec les influenceurs du marketing et de la communication, l’image et la désirabilité du produit avec les influenceurs dans la décoration et la maison et enfin la concrétisation à travers la validation technique des experts en technologie. A chaque étapeil s’agissait de créer des contenus pertinents et engageants pour chaque communauté. Cette approche n’est pas incompatible avec le respect de la ligne éditoriale des influenceurs, bien au contraire, puisqu’elle permet de personnaliser l’activation pour chaque groupe.

Le BrandNewsBlog : Dans la conférence que j’évoquais à l’instant, vous exhortiez les marques à sortir de la posture de la « propagande » et vous insistiez sur la nécessité et l’intérêt de concevoir le marketing d’influence comme un marketing collaboratif, en assortissant cette recommandation de 3 conseils sur les bonnes pratiques et ce qu’il faut surtout ne pas faire en matière de relations influenceurs… Pourriez-vous revenir sur ces recommandations et nous les résumer, pour les lecteurs du BrandNewsBlog ? 

Nicolas Chabot : Pour changer, je propose de filer la méthaphore à travers 3 aphorismes amoureux qui me semblent très adaptés au sujet de l’influence:

>>  » If you have to pay, you’re not engaging enough. »

>> « Running influencer programmes on campaigns is like just having a long series of first dates. »

>> « You don’t propose to someone (to marry) on your first date »

A méditer… :)

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Notes et légendes :

(1) Analyste digital au sein du Groupe Altimeter, anthropologue et futurologue, Brian Solis étudie en particulier les effets des technologies disruptives sur les entreprises et la société. Auteur de nombreux ouvrages à succès (« The End Of Business As Usual » en 2011 ou « What’s the future of Business » en 2013, entre autres) et conférencier très recherché, il est reconnu dans le monde entier comme l’un des principaux leaders d’opinion sur les thématiques de l’évolution du marketing, de la transformation digitale et de l’innovation.

(2) L’étude complète réalisée par Altimeter et Brian Solis pour le compte de TopRank Marketing et Traackr est consultable ici.

NB : TopRank Marketing est une agence de marketing digital qui propose aux entreprises des solutions intégrées de contenu et d’influence. Elle prône et met en oeuvre des programmes holistiques de marketing de contenu destinés à renforcer les relations influenceurs, améliorer l’engagement client et augmenter les résultats de la marque.

Solution de gestion des relations influenceurs, Traackr est utilisée par de nombreuses entreprises BtoB et BtoC (L’Oréal, The Coca Cola Company, Samsung, Microsoft, Intel, SAP, Orange, Merck, Roche…) pour optimiser leur programme d’influence. La technologie Traackr a pour principe d’identifier les individus présentant le signal en ligne le plus élevé pour une marque ou un produit, de révéler les informations sociales pertinentes pour construire des relations authentiques et permet de faciliter l’activation de ces influenceurs et de mesurer leur impact.

(3) Nicolas Chabot est investisseur et VP EMEA chez Traackr

 

Crédit photos et illustrations : Altimeter, The BrandNewsBlog, X, DR

Marketeurs et brand content : et si la lune de miel touchait bientôt à sa fin ?

Idea Commercial Planning Marketing Brand Concept

Vous l’avez sans doute remarqué : sur le BrandNewsBlog, je n’ai jamais hésité à relayer les pensées et théories un brin « iconoclastes ». Comme le faisait d’ailleurs observer Jean-Luc Godart, à qui l’on reprochait de faire partie de ces « déboulonneurs de statues » qui restent volontiers en marge, « la marge est aussi ce qui fait tenir les pages du cahier ensemble ». Et il arrive souvent que les penseurs et artistes les plus iconoclastes s’avèrent aussi être de grands visionnaires…

Douglas Holt, fondateur et président du Cultural Strategy Group, fait incontestablement partie de ces marketeurs à la fois iconoclastes et visionnaires, qui ne cultivent ni la langue de bois ni le prêt-à-penser.

Dans un article passionnant, paru cet été dans la Harvard Business Review¹, l’ancien professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford pose les bases d’une discipline encore toute jeune, le branding culturel. Et il en associe le développement à l’essor sans précédent, sur les réseaux et médias sociaux, de sous-cultures très organisées : les crowdcultures.

Ce faisant, l’auteur du best-seller « How Brands Become Icons »² ne manque pas d’épingler les colossaux mais vains efforts des marques pour s’introduire de force au sein de l’univers numérique et s’attirer les bonnes grâces des socionautes. Et il égratigne au passage leurs agences, qui n’ont eu de cesse de chanter les louanges du brand content et de concevoir des contenus de plus en plus sophistiqués, mais au demeurant peu efficaces.

Pour passer du culte du brand content à un marketing plus en phase avec les nouveaux mécanismes de l’innovation culturelle, suivez-donc le guide : je vous emmène sur les pas de Douglas Holt, apôtre de la brand culture

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Le brand content : vestige des méthodes et de l’ère des médias de masse…

Ainsi que le rappelle tout d’abord Douglas Holt, avec l’apparition d’Internet puis surtout l’émergence du web 2.0, de nombreuses entreprises se sont mises à investir massivement dans leurs contenus de marque.

L’idée était simple : « les réseaux sociaux devaient permettre aux entreprises de contourner les médias traditionnels pour nouer des liens directement avec les clients. Leur raconter des histoires passionnantes et établir une connexion avec eux en temps réel devaient permettre aux marques de se transformer en plateformes pour une communauté de consommateurs ».

Mais ce que les promoteurs du brand content ont alors présenté comme une méthode marketing révolutionnaire n’était en réalité « qu’un des vestiges de l’ère des médias de masse, dont on a redoré l’image pour en faire un concept numérique ». Et Douglas Holt de rappeler, notamment, l’âge d’or des soap opera américains dans les années soixante, ou la réussite de ces nombreux formats narratifs courts, empruntant au codes cinématographiques et à la chanson, que des marques comme Alka-Seltzer, Frito-Lay ou Noxema utilisèrent pour séduire des générations de consommateurs. Car de fait, les spectateurs et téléspectateurs étaient encore captifs des grands médias du divertissement constitués en oligopole, et la concurrence culturelle était plus que limitée. Ainsi, « les entreprises de biens de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers la gloire  en plaçant leurs marques dans cette arène culturelle strictement contrôlée. »

Avec l’irruption et l’adoption par le grand public des nouvelles technologies numériques, d’Internet et des médias sociaux, les opportunités de se soustraire à l’influence des marques sont devenues légion et il leur a été de plus en plus difficile « d’acheter leur renommée ». Les départements marketing ont alors augmenté leur mise de manière spectaculaire sur toutes ces nouvelles formes de brand content destinées à séduire directement les consommateurs, via le web 2.0, au détriment de la publicité et des contenus de marque « 1ère génération ».

Création de courts métrages pour Internet, réalisés par les plus grands réalisateurs, multiplication exponentielle des contenus ludiques, informatifs ou promotionnels pour alimenter les plateformes owned media, comptes sociaux et autres chaînes YouTube des marques… Et les plus grands groupes n’ont pas hésité à investir des milliards, et à embaucher des bataillons de community managers pour engager les socionautes dans une « conversation passionnante et privilégiée avec leur marque » sur la base d’opérations millimétrées et de contenus toujours plus coûteux. Au point que, selon Express writers, 25% du budget marketing global des entreprises seraient aujourd’hui alloués à la création de contenus et pas moins de 118,4 milliards de dollars auraient été dépensés dans le brand content et le content marketing à l’échelle mondiale en 2015 !

Quand la grande ruée vers les contenus de marque se heurte à la réalité des statistiques…

Las, les résultats de tous ces programmes et investissements faramineux ne furent pas (et ne sont toujours pas) au rendez-vous… Car non seulement les performances de la plupart des grandes marques en matière d’engagement demeurent indigentes, mais sur la base de KPI aussi primaires que le nombre de vues, de visites ou d’abonnements, les résultats demeurent plus que médiocres. Encore davantage quand on les compare, comme ne manque pas de le faire Douglas Holt, au succès insolent des stars du sport et de la chanson sur les réseaux sociaux, mais aussi et surtout à la réussite insolente de toutes ces nouvelles figures du web 2.0 que sont devenus les blogueurs, YouTubers et autres Instagramers stars, qui accumulent les vues, abonnements et autres interactions par millions sur les réseaux sociaux, quand la plupart des marques n’en ont en général que quelques milliers… acquis à coups de millions d’euros ou de dollars.

Et l’auteur de « How Brands Become Icons » de comparer les performances des uns et des autres sur les plus grandes plateformes sociales, à commencer par YouTube et Instagram justement. Sur ces réseaux, le haut du pavé est tenu par des artistes littéralement sortis de nulle part. Ou plus exactement : des artistes propulsés par de gigantesques communautés de socionautes, rassemblés autour de thématiques générant un engagement spectaculaire, comme la sous-culture des jeux vidéos. Sur ce segment et dans des genres totalement nouveaux plébiscités par les jeunes, comme le « gaming comedy », qui consiste à commenter de manière humoristique des parties ou des jeux (avec des moyens techniques dérisoires), règne en star Felix Arvid Ulf Kjellberg, alias PewDiePie (1ère chaîne YouTube mondiale avec près de 48 millions d’abonnés et plus de 13 milliards de vues début septembre 2016 !), mais également elrebiusOMG (20 millions d’abonnés), VanossGaming (18 millions d’abonnés) ou encore CaptainSparklez (9 millions).

En comparaison, la première chaîne YouTube d’entreprise (et de très loin) est celle de Red Bull, dont le budget marketing annuel de 2 milliards d’euros, en grande partie consacrée au brand content justement, lui permet d’arriver royalement en 184ème position dans le classement des chaîne YouTube, 2 autres marques seulement étant présentes dans le top 500 ! Quant à McDonald’s, pour ne prendre que cet autre exemple et malgré les montants investis, sa chaîne YouTube pointe quant à elle en 9 414ème position (275 000 abonnés), soit une performance 200 fois moindre que celle de PewDiePie, tandis que les coûts de production de ses vidéos demeurent 100 à 1 000 fois supérieurs !

On pourrait ainsi multiplier les exemples (ou plutôt) contre-exemples de la performance des contenus de marques sur les réseaux sociaux. Il en existe hélas une foule de preuves plus que tangibles, tant sur les plans qualitatif que quantitatif. Mais Douglas Holt enfonce tout de même le clou en mentionnant la déroute, ô combien symptomatique, de la stratégie marketing de Coca Cola, dont le brand content est devenu le principal cheval de bataille ces dernières années…

C’est en effet en 2011, pour ceux qui s’en souviennent, que l’entreprise de soda la plus connue du monde dévoila en fanfare une nouvelle stratégie marketing plus qu’ambitieuse. Très officiellement baptisée « Liquid & Linked », celle-ci visait à remiser au placard l’excellence créative qui avait fait son succès dans son approche des médias de masse… et à la remplacer par l’excellence des contenus (ses contenus de marque sur les réseaux sociaux en l’occurrence).

Jonathan Mildenhall, à l’époque directeur du marketing de Coca-Cola avait alors bien présomptueusement déclaré que l’entreprise produirait désormais en continu « le contenu le plus convaincant du monde« , destiné à capter « une part démesurée de la culture populaire », contribuant par la même occasion à doubler les ventes de la marque d’ici 2020 !

Navire amiral de cette nouvelle politique, le site web statique de la marque fut transformé dès 2012 en véritable magazine numérique : Coca-Cola Journey. Incarnation parfaite d’une stratégie de marque, au lancement sur-médiatisé, celui-ci traite de tous les sujets de la culture pop (sports, gastronomie, développement durable, voyages…). Mais au grand dam de ses concepteurs, qui nourrissaient pour lui l’ambition démesurée de le voir prendre place parmi les premiers médias mondiaux… le site de Coca-Cola n’enregistre hélas presque aucune visite !

Depuis son lancement, ce magazine en ligne ne s’est jamais hissé dans le top 10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le top 20 000 à l’échelle mondiale. Et la chaîne YouTube de la marque (n° 2 749 en janvier 2016), ne comptait alors que 676 000 abonnés (1 millions aujourd’hui).

coca-cola-journey-homepage

… Une preuve de plus, s’il en fallait, que les consommateurs-socionautes ne s’intéressent guère aux contenux de marque, contrairement aux affirmations hâtives de nombreuses agences et des apôtres du brand content. La plupart d’entre nous n’en voudrait pour rien au monde dans son fil d’actualité, beaucoup allant jusqu’à considérer qu’il s’agit d’un véritable spamming de la part des marques, malgré tous les efforts mis en œuvre par les différentes plateformes pour les valoriser et les intégrer harmonieusement à leurs flux…

Les crowdcultures, nouveaux vecteurs d’innovation culturelle et de production d’idées…

Ainsi que l’explique très bien Douglas Holt, un des phénomènes les plus importants survenus avec l’émergence puis le développement des médias sociaux est la constitution de gigantesques communautés en ligne, qui se sont rassemblées spontanément en fonction de leurs centres d’intérêt.

Ces communautés, autrefois éparpillées géographiquement et sans moyen de communication ou presque, ont évidemment trouvé avec le web 2.0 un fantastique levier de développement. Et leurs membres, une fois rassemblés et connectés, n’ont cessé d’intensifier leurs échanges, quantitativement et qualitativement, au point d’acquérir une visibilité et une influence culturelle prépondérantes dans leurs domaines respectifs.

Elles ont ainsi donné naissance à de véritables « crowdcultures », vecteurs d’innovation culturelle, de production et de diffusion d’idées et de concepts, à l’instar de cette crowdculture des jeux vidéos dont je viens de parler, qui a inventé en quelques années à peine de nouvelles formes de divertissement et vu émerger des stars aujourd’hui reconnues bien au-delà de leur communauté d’origine.

Et Douglas Holt d’expliquer que ces crowdcultures sont partout désormais et couvrent tous les centres d’intérêt ou presque. Elles se divisent selon lui 2 catégories distinctes : d’une part des sous-cultures très vivaces (aux thématiques innombrables : amateurs de d’expresso, fans de science fiction, runners, défenseurs du roman victorien ou de la chasse à courre…) ; d’autres part, des univers artistiques dont la vocation est essentiellement d’ouvrir de nouveaux horizons dans le domaine de l’art justement et celui du divertissement.

Ainsi, tandis que les sous-cultures des fans de science-fiction, des chasseurs à courre ou des amateurs de mangas et de dessins animés japonais se retrouvent « augmentées » et font éclore de nouvelles pratiques et disciplines, les univers artistiques, rassemblant des artistes et talents de tous horizons, inventent aujourd’hui de nouveaux formats, de nouveaux genres et styles dans une concurrence collaborative et inspirée. Plus besoin, dès lors, de passer par les fourches caudines d’une scène locale difficile d’accès, d’un éditeur installé ou d’une maison de disque trop gourmande : des millions d’entrepreneurs culturels communiquent et intéragissent désormais en temps réel, en ligne, pour produire le prochain best seller ou le tube de demain.

Davantage en phase avec le public et réalisés à moindre coût, ces contenus issus des crowdcultures (en tout cas les meilleurs et les plus innovants d’entre eux) dament le pion aux productions des industries culturelle classiques dites « de masse », de même qu’à tous les contenus conçus et diffusés par les marques. Même quand celles-ci essaient de singer les codes de leurs communautés-cibles ou de copier la recette des YouTubers et Instagramers stars…

Comprendre et intégrer les crowdcultures… pour passer du brand content au branding culturel

Car ainsi que le rappelle Douglas Holt : « sur les réseaux sociaux, la technique qui fonctionne pour Shakira ou PewDiePie s’avère un échec cuisant pour des marques comme Crest et Clorox ».

Plus qu’un problème créatif, le premier souci des marques est d’ailleurs organisationnel, selon Holt. Trop souvent prisonnières d’organisations, de modes de production et de validation excessivement lourds, les agences et leurs clientes, les marques, se retrouvent en effet piégées par leur propre « bureaucratie de marque ». Une bureaucratie certes appropriée pour développer et mettre en oeuvre, sur le terrain et à l’échelle mondiale, des programmes marketing extrêmement complexes, mais aux antipodes de la réactivité et l’agilité créative dont font preuve les univers culturels dont nous venons de parler.

De fait, pour réussir à intégrer véritablement les codes des crowdcultures et se faire de nouveau une place dans le coeur et la tête des consommateurs, les marques doivent développer une approche inédite pour elles : le branding culturel.

Comme le démontre Douglas Holt, passer d’une stratégie de content marketing traditionnel à une stratégie de branding culturel requière pour le marques un changement de perspective complet.

Les marques doivent d’abord abandonner les illusions du marketing « mass-market » et faire le deuil de leur capacité à intéresser les foules comme le font les stars des réseaux sociaux, sur la base d’une conversation ou de contenus de marque simplement divertissants. Car « l’idée même que les consommateurs voudraient discuter de Corona ou de Coors de la même manière qu’il débattent du talent de Ronaldo et Messi est complètement absurde ». Jamais les marques ne susciteront le même intérêt et ce n’est pas non plus en associant les stars du sport ou des réseaux sociaux dans leurs production et leurs contenus qu’elles arriveront à les passionner, car les internautes et socionautes ne sont pas dupes de telles démarches.

Ensuite, pour émerger du discours ambiant et produire un message réellement différenciant, Douglas Holt recommande de travailler en 5 étapes : 1) Schématiser l’orthodoxie ou les orthodoxies culturelles qui sont en vigueur sur son segment ; 2) Repérer l’opportunité culturelle / l’alternative à l’orthodoxie permettant de s’exprimer de manière différenciante sur son marché ; 3) Cibler une / des crowdcultures bien déterminées pour faire passer son message ; 4) Diffuser la nouvelle idéologie que la marque aura produite ; 5) Innover en permanence en s’appuyant sur des tensions culturelles.

Voici, résumées dans le tableau ci-dessous, résumées ces différentes étapes, en prenant l’exemple d’une marque agro-alimentaire qui a parfaitement su les déployer : Chipotle.

crowdcultures

Dove, Axe, Old Spice, Under Armour ou encore Jack Daniel’s sont d’autres marques citées dans son article par Douglas Holt et qui appliquent ou ont appliqué avec succès les recettes du branding culturel.

Pour les 3 premières, elles ont su capter toutes les 3 des tendance culturelles fortes différentes sur leur marché… et rencontrer chacune le succès auprès de la crowdculture correspondante. Axe a ainsi exploité la « lad culture », un phénomène britannique jouant sur les codes de l’hypermasculinité. Dove a capitalisé sur une image positive et originale de la féminité (se démarquant des campagnes agressives d’Axe) et en ciblant une crowdculture féminine émergente. Old Spice s’est appuyée sur l’idéologie et la crowdculture hipster, en l’alimentant largement.

Under Armour s’est rendue célèbre en détournant et s’opposant à la stratégie culturelle de Nike. Quant à Jack Daniel’s, elle s’est positionnée avec succès autour de la crowdculture des hommes de la classe moyenne supérieure urbaine et l’esprit far west de la nouvelle frontière. Un mythe et un univers beaucoup plus masculins que ce que lui recommandaient tous les professionnels du marketing. Mais ce branding culturel a été gagnant et lui a permis de fortement se différencier.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le branding à lire des réseaux sociaux » par Douglas Holt – publié dans l’édition française de la Harvard Business Review (août-septembre 2016) et initialement dans son édition anglaise sous le titre « Marketing in the age of social media » (Mars 2016).

(2) « How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding » par Douglas Holt – Harvard Business School Press, 2004

 

Crédit photos : 123RF, X, DR

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