Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ?

Bien chers lecteurs du BrandNewsBlog, j’espère tout d’abord que vous et vos proches allez bien. Ces dernières semaines, nous avons toutes et tous été confrontés, à la fois en tant que citoyens, parents, professionnels… à cette crise sans précédent que représente la propagation du coronavirus COVID-19.

S’ils n’étaient pas en première ligne sur le front sanitaire, aux côtés des médecins et personnels de santé que je remercie de tout cœur pour leur dévouement, ni directement aux contacts des clients et des usagers, les communicant.e.s ont été particulièrement sollicités et actifs au sein de leurs entreprises et organisations respectives.

Largement mobilisés par les cellules de crise et la gestion voire l’anticipation des impacts de l’épidémie, ils.elles n’ont cessé de relayer auprès des collaborateurs et de leurs clients/usagers et autres parties prenantes les informations dont ils.elles disposaient. Précieux relais des mesures gouvernementales, des recommandations des autorités de santé mais également bien sûr des consignes et décisions de leur direction, les communicants internes se sont montrés particulièrement réactifs et impliqués, collectant, vérifiant et rediffusant les éléments dont ils.elles disposaient, animant les échanges entre directions et services, assurant les permanences de soirées et de week-end et faisant preuve d’une solidarité remarquable, comme tant d’autres opérationnels des fonctions support ou de terrain.

Mais voici qu’après avoir anticipé, appliqué et accompagné toutes les mesures et décisions gouvernementales consécutives au passage au stade 3 de gestion de la pandémie (fermetures d’établissements et d’usines, recours au télétravail et au chômage partiel, application des mesures de confinement…), ils.elles doivent maintenant continuer de communiquer à distance avec des collaborateurs, partenaires et clients confinés pour une période indéterminée…

Comment, dans de telles circonstances, communiquer efficacement et maintenir le lien avec chacune des parties prenantes ? Comment assurer, en interne, la cohésion et le moral des équipes, accompagner et aider tous les salariés qui en ont besoin, tout en gardant une relation aussi active que possible avec ses partenaires, clients et prospects, avec pour priorité la santé et la sécurité de chacun, mais également la préservation de l’outil de travail pour être prêts pour une future reprise ?

Voici quelques-une des questions qui m’ont été posées par de nombreux collègues et professionnels cette semaine et auxquelles je vous propose de répondre aujourd’hui en mode « work in progress », au travers de l’interview de 4 professionnels qui ont bien voulu me répondre ces derniers jours¹ : Julien Villeret, directeur de la communication d’EDF ; Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances Center Parcs ; Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et Florian Silnicki, expert en stratégies de communication de crise.

Qu’ils soient ici remerciés de leur réactivité, de leurs éclairages précieux et du temps qu’ils ont bien voulu m’accorder en pleine période de gestion de crise !

Leurs recommandations et leurs actions illustrent il me semble plusieurs points importants en communication de crise : 1) l’anticipation, sans laquelle le Groupe EDF n’arriverait sans doute pas aussi bien aujourd’hui à assurer ses missions dans un tel contexte ; 2) la grande humilité à conserver dans l’approche de cette situation évolutive et en matière de communication, bien loin des certitudes des sachants et de quelques pseudos experts, car en définitive chacun explore et invente en ce moment de nouvelles modalités d’organisation et de relations à distance ; 3) la priorité absolue accordée à l’humain, à la santé et au bien être des collaborateurs, car sans bienveillance, entraide et solidarité en de telles circonstances, point d’entreprise « agile » ni de continuité de service…

A tous les professionnels qui ont bien voulu me répondre, encore merci, et à toutes celles et ceux qui me lisent, toute mon amitié et mes chaleureux encouragements, en cette période si difficile pour tous.

Le BrandNewsBlog : Dans le contexte de gestion de la crise COVID-19 depuis plusieurs semaines et des mesures de confinement en vigueur depuis le passage au stade 3, comment une entreprise comme EDF se retrouve-t-elle impactée aujourd’hui ? En tant que premier électricien mondial et principal fournisseur d’énergie des Français, vous faites évidemment partie des sociétés dont l’activité et les services nous sont essentiels : qu’est-ce que cela impose comme contrainte particulière et comment les gérez-vous, dans le respect de la sécurité et la santé de vos collaborateurs ?

Julien Villeret : Effectivement, nous fournissons un service qui est considéré comme «vital», et donc à ce titre nous sommes évidemment en première ligne. Les Français le savent, la mobilisation d’EDF en cas de crise, c’est évidemment dans l’ADN de l’entreprise. Ainsi, depuis début janvier et les premiers échos provenant de l’étranger, nous avons activé notre cellule de crise Groupe en mode préventif. Nous avons des activités en Chine et en Italie par exemple qui nous ont permis de vivre le scénario avec plusieurs semaines d’avance.

En France, nous répondons à deux logiques, organisées autour des «stades» indiqués par le gouvernement, qui se croisent en matriciel avec des «modes» décidés par EDF pour assurer la continuation des activités. Ainsi, chaque stade et chaque mode imposent une riposte et des adaptations graduées, de type travail à distance total et ou tournant, équipes scindées, équipes en réserve, et bien d’autres éléments dans l’arsenal.

Je le disais, la prévention et la gestion de crise chez EDF sont génétiques, donc nous avions un plan pandémie et des PCA (plans de continuation d’activité) déjà prêts. Ils ont été mis à jour et déployés rapidement, pour s’assurer que nos activités essentielles au sein de chaque métier soient correctement identifiées, de même que les listes de salariés affectés à chaque mission.

Le BrandNewsBlog : Comme beaucoup d’autres entreprises depuis ce lundi, j’imagine que vous avez mis en place le travail à distance pour tous les collaborateurs qui pouvaient en bénéficier, à temps complet et jusqu’à nouvel ordre. Dans une telle période, comment continuer à assurer la cohésion et le moral de vos collaborateurs durant les prochaines semaines ? Vous appuyez-vous sur les canaux et supports de communication interne existants ou bien en avez vous mobilisés d’autres ? Et comment renforcer le lien avec vos équipes de terrain, ces héros de notre quotidien en situation de crise ?

Julien Villeret : La forte numérisation de l’entreprise menée ces dernières années nous a permis de passer en mode télétravail du jour au lendemain, sans rupture de service pour la production d’électricité comme pour les clients. Nous avons actuellement une capacité d’accueil de 70 000 positions de travail à distance sur nos réseaux, et plus de 56 000 sont connectés chaque jour à date.

Donc la technique fonctionne. Mais l’objectif, c’est évidemment de ne laisser personne en solitude professionnelle, en désœuvrement, pas plus qu’en surmenage. On le voit en particulier sur les fonctions communication, par définition très mobilisées pendant la crise avec un lourd stress pour certains.

L’idée est de préserver au maximum les rites et les rythmes des équipes, à travers la visio notamment. De ne surtout pas créer de nouveaux outils de communication, mais d’exploiter au maximum l’existant. A ce titre, je dois dire que nous sommes heureux de pouvoir exploiter en particulier nos applis de communication interne sur mobiles et tablettes, très utiles pour l’alerting. L’audience de tous nos canaux est maximale, et c’est aussi l’occasion de faire découvrir la palette des outils disponibles aux collaborateurs qui n’en auraient pas encore connaissance.

Enfin, évidemment, l’idée est d’accompagner au maximum les managers, pour qu’ils puissent prendre soin de leurs équipes à tous points de vue. Les messages sont clairs : la santé des salariés et la continuité de l’activité doivent être préservés en toute occasion.

Il est clair que nous nous inscrivons dans une gestion de long terme, donc nous allons au fur et à mesure et de plus en plus largement mettre en lumière ces héros du quotidien que vous évoquez en racontant l’histoire de ceux qui vont s’assurer de l’alimentation en énergie des hôpitaux, gérer une centrale ou répondre aux clients depuis leur domicile.

Le BrandNewsBlog : Dans une telle période de crise, quels sont les principaux enjeux pour le dircom et ses équipes, et quels sont vos points particuliers d’attention ? Garder le lien avec vos clients tout autant que vos collaborateurs, rester positif, valoriser le rôle de vos équipes de terrain et votre maîtrise d’opérateur sont j’imagine les objectifs essentiels. Y-en-a-t’il d’autres et comment y parvenez-vous ?

Julien Villeret : L’enjeu principal est bien entendu de garder le lien avec, mais aussi de rassurer toutes les parties prenantes sur la mobilisation de l’entreprise. La fierté du collectif est essentielle, mais de mon point de vue, la difficulté que nous aurons tous à gérer dans nos différentes entreprises est celle de la durée.

Une crise d’une telle ampleur se déroulant sur plusieurs mois et avec des interdépendances économiques et sociales si puissantes, c’est du jamais vu. Nous allons inventer au fur et à mesure. Nous avons d’ores et déjà lancé une équipe de réflexion sur la sortie de crise, pour être prêts dès que les circonstances le permettront à retrouver une vie « normale », bien que probablement bien différente.

Personnellement, je suis assez convaincu que cette crise fera bouger les lignes. Dans les modes de travail à distance, dans les priorités sanitaires, dans l’articulation des vies pro/vies perso, beaucoup de représentations sociales vont évoluer.

A nous de les accompagner pour en tirer le meilleur. Mais pour l’instant, je crois que la priorité pour toutes les entreprises, c’est de continuer à fonctionner au service des clients. Je pense que les entreprises qui sortiront la tête haute seront celles qui auront rendu service à la population sans la ramener, avec modestie. Et cela pourra probablement faire revenir en grâce certaines activités ou secteurs injustement décriés ces dernières années, comme la grande distribution ou les télécoms par exemple, qui démontrent plus que jamais leur utilité en ce moment.

Le BrandNewsBlog : Jean-Marie, vous êtes quant à vous un grand expert de la communication interne et co-auteur de l’excellent ouvrage « Communiquer en entreprise », dont j’avais déjà parlé sur ce blog. Comment continuer à assurer la cohésion et le moral des troupes parmi les collaborateurs dans les prochaines semaines ? Avez-vous en tête des exemples d’entreprises qui ont d’ores et déjà mis en place des solutions d’échange ou de communication dédiées et intéressantes ?

Jean-Marie Charpentier : Il faut rappeler que télétravail était déjà en forte hausse avant la crise sanitaire ou les grèves de l’hiver dernier. Le phénomène gagne du terrain en entreprise pour des raisons à la fois économiques (réduction des espaces de travail et des bureaux), d’organisation du travail et d’attractivité pour des salariés sensibles à de nouveaux équilibres de vie.

La crise actuelle va encore servir d’accélérateur. On expérimente en grand cette modalité de travail, même si son déploiement ces derniers jours intervient souvent en mode dégradé, dans l’urgence. Ici ou là, l’équipement perso des salariés supplée un équipement pro qui n’est pas toujours en place au domicile. Il faut parer au plus pressé. L’essentiel dans ce moment exceptionnel est d’assurer une continuité du travail et de garder le lien professionnel et social.

Garder un lien direct, même à distance, c’est possible. Il y a des outils pour cela, mais ce n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est l’attention aux autres, l’attention à chacune et chacun, c’est de faire équipe. Il faut tenir le coup dans ces temps difficiles.

Tu parles à juste titre de cohésion et de moral. Plus l’habitude existe de fonctionner en collectif, de dialoguer dans le travail avec des temps dédiés, plus le contact et le lien à distance en période de crise se trouvent facilités. Une communicante me le dit en ces termes : « Tout est plus compliqué, mais heureusement, mon équipe qui a l’habitude d’échanger au quotidien tient bien ».

On est prêt à accepter des tâtonnements, des difficultés techniques dès lors que la confiance existe entre pairs et avec le management. Une chose est sûre : « Zoom », ça ne fait pas de miracle dans des univers cloisonnés et  verrouillés. Dans le travail, on a besoin de coopérer et de faire société, c’est-à-dire opérer ensemble et communiquer pour partager un sens commun. C’est vrai – ou ça devrait être vrai – en toutes circonstances.

Là où il y a du collectif, on voit se créer à chaud en ce moment des groupes WhatsApp, des rendez-vous quotidiens sous forme de « cafés virtuels », des rencontres régulières en ligne pour faire le point… Je pense aussi à cette grande entreprise où le DRH communique de façon soutenue avec chaque membre de son équipe pour maintenir le lien en période de crise, mais il le fait d’autant mieux que son équipe y est habituée en temps normal. Bref, la situation en télétravail est fortement liée aux fonctionnements préexistants, ce qui n’empêche pas, bien au contraire, des innovations. L’Afci vient d’ailleurs d’organiser des ateliers d’échange de pratiques entre communicants pour partager les expériences en cours des uns et des autres.

Le BrandNewsBlog : On sait que le télétravail à temps partiel et surtout le travail à distance à temps complet ont un impact fort sur les pratiques de management et sur les habitudes de travail : certains collaborateurs peuvent se retrouver physiquement et psychologiquement isolés, voire fragilisés. D’autres peuvent éprouver une relative démotivation, liée à la disparition des rituels quotidien de travail et d’échange… Comment s’occuper à distance des plus fragiles et s’assurer de ne laisser personne « au bord de la route », sans oublier toutes les personnes qui doivent continuer de se rendre sur leur lieu de travail, pour des raisons de continuité d’activité ?

Jean-Marie Charpentier : Le télétravail a tendance, on le sait, à isoler les salariés. Celles et ceux qui le pratiquent ont toujours besoin à un moment ou à un autre d’en sortir à la fois physiquement et psychiquement.

Cela renvoie au besoin de ne pas être seul au travail et de pouvoir faire équipe. Tout salarié a besoin d’être soutenu, c’est-à-dire de s’inscrire dans un collectif, un réseau, une organisation. Le télétravailleur, comme tout salarié, doit bénéficier d’appuis, mais dans un cadre particulier. Le meilleur appui, c’est l’équipe avec son manager.

On a poussé très loin, trop loin, l’individualisation de la relation salariale en demandant au salarié d’être « entrepreneur de soi ».  Or, l’autonomie ça s’apprend et ça s’apprend en situation avec les autres dans l’échange quotidien. Comme chacun ne dispose pas des mêmes capacités à être autonome, les micro-solidarités locales d’équipe sont essentielles. Le sociologue Marc Uhalde a montré que c’était le premier facteur permettant de tenir au travail dans un univers en mouvement permanent². Pouvoir compter sur un collectif, cela doit faire partie de l’équipement de base du télétravailleur, bien avant l’outillage informatique.

Si le télétravail, comme on le voit, a vocation à se développer, d’abord ce ne sera pas le cas pour tout le monde et ensuite, cela va nécessiter de revisiter la question des équipes avec leurs rites, leurs modalités de rencontre et d’échange. Sinon, on laisse aux salariés distants le soin de gérer seul ou presque les dilemmes ou les arbitrages. Avec toutes les mauvaises conséquences que l’on peut facilement envisager.

En fait, plus on est distant, plus la question de la proximité se pose. Cela peut paraître paradoxal, mais il y a toujours un moment où il faut se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe. Si certains rêvent de gérer les relations humaines et sociales uniquement en ligne, c’est un fantasme pur et simple.

Le BrandNewsBlog : Pour les managers en particulier, dans le suivi et la communication avec leurs équipes, quels sont les enjeux ? Comment préserver le lien et renforcer le dialogue, tout en s’assurant que les informations et consignes importantes sont bien prises en compte ?

Jean-Marie Charpentier : Une des caractéristiques du moment de crise que l’on vit est que tout le monde, dans certains secteurs, partage aujourd’hui l’expérience du télétravail : à la fois les salariés, les managers et même les dirigeants.

Cela remet en question certains comportements que me rapportait une consultante d’un grand cabinet conseil. Un des patrons s’adressait encore à elle il y a peu sur le mode « Alors, tranquille la vie en télétravail à la maison ?… ». A minima, le salarié en télétravail mérite le respect. Il n’a pas toujours fait le choix de ce mode de travail et même s’il l’a choisi, il ne doit pas être soumis à une justification permanente.

Au fond, cela pose la question centrale de la confiance. Le manager est celui qui est le mieux à même de la construire au quotidien. D’ailleurs, quand on interroge les salariés dans les entreprises sur les acteurs qui, selon eux, sont dignes de confiance, ils placent en tête et de loin leurs collègues et leur manager direct.

C’est toujours la proximité qui l’emporte, parce que l’entreprise fonctionne à l’humain. Tout le défi pour les managers est de faire en sorte que la distance que permettent  désormais les outils ne fasse pas perdre de vue que l’essentiel ce sont les relations entre les personnes. En télétravail, on a à la fois besoin des pairs et des managers. L’expression manager de proximité n’a peut-être jamais été aussi porteuse de sens. Dès lors que l’entreprise demeure un lieu de rencontre sociale, les managers gardent un rôle clé dans la régulation du travail comme dans la communication. Reste à savoir s’adapter à la nouvelle donne d’une alternance croissante entre présence et distance, en inventant des formes de liens et des rituels de communication correspondant à la situation. Les communicants devraient pouvoir les aider dans cette tâche.

Le BrandNewsBlog : Dans le contexte actuel, la santé aussi bien physique que psychique des collaborateurs doit évidemment primer. Avez-vous le sentiment que les entreprises en font assez à ce niveau ? Et dans les communications internes et externes, quel ton adopter ? Au-delà de la gravité de rigueur, les entreprises doivent-elles / peuvent-elles s’autoriser une dose d’humour ou un registre plus décalé, comme se le permettent les internautes sur les réseaux sociaux ? Est-ce compatible avec les enjeux et objectifs dont nous avons parlé à l’instant ?

Jean-Marie Charpentier : L’isolement, non ou mal compensé, produit de la souffrance dès lors qu’il n’y a plus la protection du groupe. Le salarié peut perdre peu à peu ses repères et son pouvoir d’agir et, au final, sa santé en pâtit.

Ceux qui pratiquent le télétravail parlent aussi d’un autre phénomène qui est le sur-travail. On a tendance à travailler en continu, parfois bien au-delà de ce qu’on ferait au bureau, pour surmonter une forme de culpabilité. Là encore avec des risques pour la santé liés à l’épuisement.

Les entreprises ont longtemps minimisé ces phénomènes, associant, sans toujours le dire, domicile et farniente. Heureusement, les représentations évoluent. Les négociations sociales en entreprise autour des enjeux du télétravail ont notamment permis une plus juste appréciation des choses. Il reste que pour surmonter les défis du travail à distance, un des ressorts premiers a trait à la communication, plus exactement à la parole.

Parler, se parler pour maintenir le lien social, c’est la base de la solidarité professionnelle³. La parole échangée permet de remédier en partie à la distance et aussi à la culpabilité que nous évoquions. Quant à l’humour, même si la période ne s’y prête pas vraiment, il renvoie à la confiance. Dès lors que l’on travaille en confiance avec ses pairs, avec le manager, l’humour vient en général naturellement. Cela fait partie de la convivialité au travail, en direct ou en ligne.

Le BrandNewsBlog : Valérie, vous êtes quant à vous la directrice de la communication d’un des leaders européens des villages de vacances et des résidences de tourisme (Pierre & Vacances Center Parcs), un secteur qui a été parmi les premiers et les plus lourdement impactés par les restrictions d’accueil puis les mesures de confinement. Comment avez-vous géré les deux dernières semaines et quelles ont été les priorités pour votre entreprise ?

Valérie Lauthier : Nos priorités des dernières semaines ont été et continuent d’être avant tout la santé et la sécurité de nos personnels et de nos clients. Sur le pont dès le début de cette crise COVID-19, nos dirigeants ont accompagné voire anticipé les mesures prises par les gouvernements des différents pays dans lesquels nous sommes implantés, pour le bien de nos salariés et de nos résidents.

C’est ainsi qu’en ce qui concerne Center Parcs, nous avons été amenés à fermer en fin de semaine dernière tous nos villages en Belgique, puis ceux de France, avant de prendre la même décision de fermeture pour les Pays-Bas et en Allemagne. A l’annonce par le gouvernement français de la mesure de fermeture des bars et des restaurants, nous en avons fait de même pour toutes nos résidences Pierre & Vacances à la mer et à la montage, sur le territoire français et en Espagne. Pour nos résidences urbaines Adagio, qui accueillent souvent une clientèle de longue durée, nous avons également décidé de les fermer au cas par cas. En résumé : tous nos sites sont désormais fermés au public et nous fonctionnons en activité réduite avec l’application pour une majorité de nos salariés du chômage partiel.

Les personnels encore à pied d’œuvre gèrent d’une part la surveillance et l’entretien des infrastructures et des équipements, pour s’assurer d’une reprise rapide de l’activité quand nous pourrons à nouveau accueillir des clients, et par ailleurs l’annulation et la compensation des séjours qui avaient été réservés par notre clientèle pour les semaines à venir, en fonction des dates officielles de confinement annoncées par chaque pays.

Bref : c’est tout sauf une période simple, car nous devons gérer au mieux tous les impacts de cette crise, avec une très faible visibilité et prévisibilité pour la suite. Mais dans un tel contexte, l’essentiel pour nous est bien de préserver la santé et la relation de confiance que nous entretenons avec nos collaborateurs d’une part et nos résidents d’autre part, partout où nous sommes implantés.

Le BrandNewsBlog : Je viens de poser la même question à Julien Villeret et Jean-Marie Charpentier : dans une période aussi particulière, comment continuer à entretenir le lien à distance avec vos collaborateurs, mais aussi vous assurer de leur cohésion et de leur moral durant les prochaines semaines ? Et quels sont vos priorités en matière de communication interne ?

Valérie Lauthier : Vis-à-vis de nos collaborateurs et en matière de communication interne, nous sommes encore en phase d’explication et d’accompagnement. Et cette communication mobilise aujourd’hui beaucoup de notre attention.

A partir du moment où nous sommes entrés en période d’activité partielle, il s’est en effet agi de bien expliquer le pourquoi et le comment de ces mesures : à qui cela s’applique et pour quelle durée, selon quelles modalités… de la manière la plus claire et pédagogique possible. Ces informations ont immédiatement été présentées puis relayées par des notes internes signées de notre direction. Elles sont mises à jour très régulièrement sur notre Intranet, sur lequel nos collaborateurs peuvent également trouver un FAQ, répondant à toutes leurs questions.

Parallèlement à cette communication essentielle et très didactique, nous avons très rapidement mis en place un dispositif psychologique et médical d’accompagnement, à l’attention de tous nos collaborateurs, et communiqué sur ce dispositif.

La période de crise sanitaire dans laquelle nous vivons et les mesures de confinement qui en découlent peuvent en effet être perturbantes et susciter de nombreuses inquiétudes et angoisses parmi nos équipes, comme partout ailleurs. Pour répondre au mieux à cette situation et aux besoins de nos collaborateurs, le service de téléconsultation médicale que nous avons mis en place permet d’échanger gratuitement et à toute heure avec un médecin. Il en est de même pour le numéro vert de soutien psychologique que nous avons mis en œuvre  : celui-ci est accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

En complément de ces lignes téléphoniques dédiées et de notre service d’accompagnement psychologique et d’assistance médicale, joignable du lundi au vendredi de 9 heures à 18 heures, les collaborateurs de notre Groupe ont aussi la possibilité, depuis cette semaine, de bénéficier d’un entretien psychologique individuel plus approfondi, tous les mardi, pour répondre aux questions qu’ils se posent. « Comment bien ou mieux vivre l’isolement ? », « Comment apaiser mon collègue inquiet ? » : le but est que chacun puisse obtenir du soutien et un réconfort, s’il en a besoin.

De même, nous proposons dans le même esprit à nos managers qui en éprouvent le besoin des rendez-vous individuels de coaching managérial, le jeudi, pour les aider à mieux gérer leur équipe à distance, garder le lien avec leur collègue…

A ces différents dispositifs de soutien et d’accompagnement que nous avons mis en place et sur lesquels nous avons communiqué, on peut aussi ajouter les nombreuses initiatives individuelles ou collectives lancées par nos salariés, dans nos différents pays d’implantation : groupes d’échanges sur WhatsApp, chaîne YouTube de solidarité au Pays-Bas… Toutes ces initiatives reflètent bien ce grand élan d’entraide et de solidarité qu’on a vu émerger notamment sur les réseaux sociaux, avec une multitude d’idées positives et d’évènements virtuels créés par les uns et les autres pour maintenir une vie sociale malgré les mesures de confinement.

Le BrandNewsBlog : Et vis-à-vis des clients de votre Groupe Valérie, quelles ont été les mesures et quelle communication avez-vous mises en place ?

Valérie Lauthier : Vis-à-vis de nos clients, il a d’abord fallu gérer la fermeture de nos sites bien sûr, en demandant à ceux qui se trouvaient encore sur place de quitter leur cottage ou leur résidence et en leur expliquant par ailleurs comment ils seraient indemnisés du reste de leur séjour.

Il a fallu dans un deuxième temps prévenir tous nos clients des annulations de leurs réservations, en fonction des mesures de fermeture et de confinement communiquées pays par pays (tous nos sites français sont par exemple fermés jusqu’au 15 avril, pour l’instant). Ce type de campagne sera évidemment à renouveler si les périodes de confinement sont renouvelées et se prolongent.

Mais au-delà de cette communication ponctuelle sur les fermetures de sites et la gestion des annulations, notre volonté et notre priorité sont bien de garder le contact et le lien avec nos clients et en particulier avec notre cœur de cible, les familles.

Au-delà de la relation commerciale et au travers de nos différentes activités, notre vocation première est en effet de créer ou recréer du lien entre les gens, au sein des familles.

Pour continuer à exercer cette mission pendant les semaines qui viennent, en nous inspirant des valeurs de notre Groupe, nous avons travaillé sur différentes pistes et notre idée première est d’aider les familles à entretenir et à enrichir la relation avec les enfants, comme nous le faisons habituellement tous les jours dans le cadre des activités chez Center Parcs par exemple. Nous serons ainsi susceptibles de proposer à notre communauté en ligne et à nos clients des tutoriels où l’on apprend par exemple à faire du pain, ou à pratiquer des activités que nous maîtrisons puisque nous les pratiquons dans nos domaines.

Un autre axe d’échange et un autre objectif auxquels nous avons pensés, seraient de continuer également à restituer un peu de nature aux gens, particulièrement aux personnes qui vivent le confinement dans des zones urbaines, au travers de visite virtuelle en forêt, par exemple.

Nous réfléchissons aussi aux manières d’associer nos clients à la conception de nos futurs parcs et de leur équipement, de leurs activités, s’ils ont envie d’y contribuer… Autant d’idées d’échanges et de communication qui ont pour objectif d’entretenir le lien pendant cette période inédite, de manière utile ou ludique, avec nos clients et nos communautés, par ailleurs très actives.

Le BrandNewsBlog : Florian, vous qui êtes un expert en communication de crise, quelle serait justement – si tant elle qu’elle existe – la meilleure stratégie de communication à déployer par une entreprise dans le cadre de cette crise Coronavirus COVID-19 ? Quels en sont les principaux enjeux et objectifs ?

Florian Silnicki : La plupart des journalistes comme nos clients ne cessent, depuis quelques semaines, de m’interroger sur la meilleure stratégie de communication de crise sanitaire face au coronavirus COVID-19.

Humblement, je ne crois pas que la question à poser soit celle de « LA meilleure communication de crise ». Cette dernière existe-t-elle d’ailleurs vraiment ?

Dix ans d’expérience internationale de la gestion de crise me conduisent à vous confier que la meilleure communication de crise, c’est sans doute d’abord celle qui saura efficacement convaincre vos cibles, tant vos collaborateurs au sein de votre organisation que vos propres clients ou vos investisseurs. Une bonne communication face à cette crise sanitaire majeure nécessite de trouver un équilibre délicat entre la diffusion rapide d’informations pertinentes et l’absence d’exacerbation du stress de vos cibles nécessairement inquiètes face à l’incertitude du moment que nous vivons collectivement.

Le BrandNewsBlog : Quels conseils donneriez-vous néanmoins aux organisations pour communiquer au mieux, et ne pas commettre d’erreur, dans le contexte de crise sanitaire née de ce coronavirus COVID-19 ?

Florian Silnicki : Face à la crise, je recommanderais d’abord d’être proactif. Vous devez d’abord gérer proactivement les attentes de vos cibles internes et externes, clients comme employés, grâce à une communication de crise continue. Veillez bien à afficher des heures de bureau virtuelles sur vos supports numériques comme sur vos fiches Google.

Dédiez des lignes directes de ressources et prenez en compte leur accessibilité (nécessairement différente) selon les fuseaux horaires de vos cibles ou de vos implantations afin de ne pas susciter de frustration ou de colère chez ceux qui n’arriveraient pas à vous joindre ou qui se sentiraient « sous-traités ».

Face à la crise, ne vous laissez pas non plus emporter par l’urgence. La communication de crise n’est jamais compatible avec la précipitation. A l’ère de l’instantanéisation de la diffusion de l’information et d’une circulation continue des nouvelles concernant le coronavirus COVID-19, à l’ère du doute constant et de la fabrication massive de fake news, veillez à ne diffuser que des nouvelles informations vérifiées. Vos cibles doivent vous faire confiance.

Méfiez vous également des infos pressantes qui paraissent nécessiter une diffusion urgente mais qui, au final, ne pourraient que contribuer à alimenter la défiance à l’égard de la communication institutionnelle.

Même si cela peut contribuer à vous rassurer, ne spammez pas inutilement votre base de collaborateurs ou vos clients de mises à jour sur lesquelles vous seriez contraints de revenir en les démentant. Vos clients ne doivent pas être amenés à penser que votre vérité d’aujourd’hui ne sera plus celle de demain. Vos parties prenantes ne doivent pas non plus finir par ne plus vous lire ou vous écouter. Leur attention n’a jamais été si précieuse pour la continuité de votre activité. Cette crise est l’occasion de renforcer votre lien de confiance avec vos publics. Le coronavirus COVID-19 a contraint tous mes clients à repenser la façon dont ils organisaient leurs activités, à renforcer leur fluidité et leur liquidité. C’est un atout incontestable pour l’avenir. La communication de crise doit suivre ce mouvement élastique d’adaptation à la crise combattue.

La juste communication de crise peut faire la différence entre les organisations qui réussiront à survivre – même à prospérer – en temps de crise et celles qui seront contraintes à s’effondrer parce qu’elles n’auront pas su adapter leur communication de crise.

C’est l’occasion ici de rappeler aux spécialistes du marketing et aux directions commerciales que dans ce contexte de crise sanitaire, les initiatives déplacées instrumentalisant maladroitement et cyniquement la crise sont à proscrire sauf à détruire durablement le capital image des marques et donc la valorisation des organisations qui porteront ces initiatives. En revanche, au-delà de toutes les initiatives déplorables auxquelles nous avons tous été confrontés, il faut encourager toutes les initiatives de communication qui contribueront à démontrer votre soutien à ceux qui dispensent des soins vitaux, prennent soin des plus fragiles, bref toutes les initiatives civiques et citoyennes, sont les bienvenus.

Le BrandNewsBlog : Et comment bien communiquer avec ses salariés pendant cette crise du Coronavirus COVID-19, selon vous Florian ?

Florian Silnicki : Ayez un rythme prévisible de communication avec vos salariés. Vos flash info internes doivent être réguliers afin d’être attendus et importants. L’idée est de créer un rendez vous avec vos collaborateurs. Vos salariés ont besoin d’un rythme de communication régulier afin de ne pas être plus inquiets qu’ils ne le sont déjà forcément.

Faites leur partager en toute transparence largement vos décisions après vos comités de direction ou vos comités exécutifs par exemple. Dites leur ce que vous savez avec empathie. Dites leur humblement ce que vous ne savez pas encore. Dites leur aussi ce qui est susceptible d’évoluer. Ne vous plaignez pas. C’est l’écueil à éviter. Faites leur partager des conseils pratiques, utiles pour bien télétravailler ou bien vivre le confinement. Montrez leur que vous les protéger, que vous pensez à eux, que vous les comprenez, que vous tenez à eux, que leur mobilisation à maintenir votre activité vous touche. 

Coordonnez vos communications. Cela permet d’abord de ne pas avoir de communication discordante ou contradictoire les unes avec les autres. Mettez en place un hub central qui permette à vos équipes communicantes de diffuser à toutes leurs parties prenantes les mêmes messages.

La crise du Coronavirus COVID-19 est aussi une opportunité de valoriser la fonction communication, qu’elle soit interne ou externe, dans les organisations.

Nous avons accompagné depuis quelques semaines des centaines d’organisations internationales de premier plan depuis la naissance de cette crise sanitaire mondiale. Une chose m’a frappé. Tous les dirigeants de ces organisations m’ont dit à quel point ils avaient pris conscience de l’importance de la fonction de communication dans la réponse apportée.

Que cette crise ait eu un impact majeur négatif sur l’activité commerciale de mes clients ou, au contraire, qu’elle ait fait exploser positivement la croissance de leurs ventes, tous ces clients m’ont dit que leurs communicants ont été à la pointe de leur réponse ce qui est plutôt enthousiasmant.

Plates-formes collaboratives internes, applications mobiles dédiées, hotlines spécifiques, … tous les canaux nécessitent de délivrer des messages adaptés dont la conception peut être confiée aux experts de la communication présents dans les services supports des organisations.

Enfin, cette crise est évidemment l’occasion pour les organisations de comprendre à quel point l’anticipation de la communication de crise est essentielle. La préparation a fait toute la différence chez mes clients. Le déploiement des communications de crise a été d’autant plus fluide que ces organisations étaient préparées à affronter une crise. Quoiqu’il arrive, cette crise sanitaire globale est une occasion de faire progresser même les organisations qui n’avaient pas de plan de crise.

« Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l’entraide et la solidarité visant à un but commun : l’épanouissement de chacun dans le respect des différences. » écrivait Françoise Dolto. C’est sans doute là aussi le secret d’une bonne communication de crise.

 

 

Notes et légendes :

(1) Julien Villeret est Senior Executive Vice President / Directeur de la communication Groupe d’EDF ;

Valérie Lauthier est Directrice de la communication du Groupe Pierre & Vacances Center Parcs ;

Jean-Marie Charpentier est consultant en communication (Etudes Communication et Social), administrateur de l’AFCI et co-auteur avec Jacques Viers du livre « Communiquer en entreprise – Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire » publié aux Editions Vuibert, en 2019 ;

Florian Silnicki est expert en stratégies de communication de crise. Il est le Président fondateur de l’agence LaFrenchCom et anime le blog « Confessions d’un communicant de crise » dédié à la communication de crise.

(2) Marc Uhalde (dir), « Les salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail », éditions Octarès, 2013

(3) Voir le livre blanc de l’Afci « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Communiquer en entreprise, un exercice vital et délicat dans un environnement de plus en plus complexe

Il y a 10 jours, à l’occasion de la 15ème conférence « Tendances Communication 2019 » organisée par Comundi sur les enjeux et perspectives de la communication à l’horizon 2020, j’ai eu le plaisir de m’exprimer sur les évolutions de la communication interne et sur son rôle d’accompagnement du changement.

Pour celles et ceux que cela intéresse, et qui seraient tentés par une rapide session de rattrapage, je viens d’ailleurs de déposer sur Slideshare le contenu de ma présentation : « La communication interne au coeur des enjeux de transformation de demain ».

Naturellement, pour cette synthèse d’une vingtaine de minutes, je n’ai pas manqué de m’appuyer sur les enseignements de la grande étude menée en 2019 par l’Afci¹ (étude déjà évoquée dans cet article du BrandNewsBlog) et sur quelques contenus de référence, dont le tout récent « Communiquer en entreprise » des excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers². Un ouvrage dont je vous recommande la lecture et qui a le grand mérite d’offrir matière à réflexion pour tous les communicant.e.s et de dépasser les clichés et la vision purement « instrumentale » (et pour tout dire un peu archaïque) de la communication interne, hélas partagée aujourd’hui encore par un certain nombre de consultants et d’experts és changement notamment.

De fait, dès lors qu’on touche à l’humain et aux questions de représentation et d’interprétation des messages, par des publics internes en l’occurrence de plus en plus hétérogènes, informés et agiles à décrypter la « langue de bois corporate », on entre nécessairement dans un certain niveau de complexité, à ne pas méconnaître. Et ce ne sont pas les dernières évolutions de l’entreprise et des modalités du travail (irruption des nouvelles technologies et omniprésence du digital, accélération des cycles de transformation, individualisation croissante des tâches et du management, émergence de nouveaux rapports sociaux, porosité croissante des publics internes et externes…) qui vont simplifier les choses pour les communicant.e.s chargés d’accompagner ces différentes transformations et d’en expliquer le sens.

Il n’en reste pas moins qu’à l’heure du changement permanent, bien communiquer en entreprise est chaque jour plus vital. Et pour cette profession indispensable et passionnante qu’est la communication interne, répondre aux nouveaux enjeux exige de savoir à la fois remettre à plat ses pratiques et de réinventer son métier, en remettant la communication interne au cœur du travail, et en abandonnant la posture du communicant « porteur, transmetteur et traducteur » de messages uniquement descendants pour celle de facilitateur/médiateur des communications au sein de l’entreprise et d’émulateur du travail collaboratif. 

C’est de cette conviction partagée et des grands enjeux d’une communication d’entreprise « 2 voire 3.0 » que j’ai voulu discuter aujourd’hui avec Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers. Et cela tombe bien, les auteurs de « Communiquer en entreprise » ont répondu positivement à mon invitation.

Qu’ils soient ici chaleureusement remerciés de leur leurs réponses à mes questions et très bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, Jean-Marie et Jacques, bravo à vous pour cet ouvrage passionnant et très riche sur la communication et sur les communicant.e.s ! Vous avez choisi, dans votre titre, de mettre en avant le fait de « communiquer en entreprise » (au sens large) plutôt que d’évoquer directement la « communication interne »… Pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Merci, Hervé, pour ce retour positif sur notre livre. Notre constat est que la communication dans l’entreprise connaît aujourd’hui de fortes évolutions. Elles concernent bien sûr la fonction communication interne, mais en même temps cela va bien au-delà…

Les transformations du travail, entre autres, font bouger les lignes. De même, les technologies – avec le digital – offrent de nouvelles opportunités. Et il y a surtout le fait que de plus en plus d’acteurs au sein de l’entreprise communiquent au quotidien dans leur activité.

Dans ce livre, qui s’appuie sur l’expérience des communicants, nous abordons la communication en entreprise de façon étendue. Longtemps, la communication interne a été appréhendée comme la communication externe en plus petit. Or, elle est désormais confrontée à une réalité multiple qui va de la communication entre salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par la communication de proximité des managers.

L’extension des communications dans l’entreprise est une bonne nouvelle pour tous les professionnels, qu’ils soient communicants, managers ou responsables RH. Cela donne de belles perspectives, en particulier aux communicants internes, mais c’est aussi un défi pour eux car on se situe bien au-delà de la seule diffusion de « contenus »…

Le BrandNewsBlog : Vous le précisez dès l’introduction de ce livre, vous avez tenu à mettre constamment en parallèle les préoccupations et pratiques des professionnels de terrain avec les apports des sciences sociales sur les questions de management, de rapport au travail ou de communication en entreprise, notamment. En quoi la sociologie, la psychologie et l’histoire (entre autres) peuvent-elles éclairer les problématiques contemporaines des communicant.e.s, et particulièrement des communicant.e.s internes ?

Jacques Viers : Dans un contexte de transformation de l’entreprise, il nous semble que les communicants doivent avoir un positionnement plus «politique» et des compétences sociales au-delà du maniement des outils et des messages.

Entendons-nous bien, notre livre n’a pas pour objet de faire des communicants des sociologues, des historiens ou des anthropologues de la communication, mais de leur permettre d’avoir recours dans leur métier à certaines grilles de compréhension issues de la recherche. Nous sollicitons ainsi l’éclairage des sciences sociales pour élargir leur champ d’action. Nous le faisons à partir d’interventions de chercheurs qui ont participé à des formations de l’Association française de communication interne (Afci) sur l’apport des sciences sociales à la communication.

Pour prendre un exemple, les sociologues de l’entreprise, à la suite de Renaud Sainsaulieu, proposent d’appréhender l’entreprise non comme une mécanique bien huilée, avec un « encliquetage de structures », mais comme une construction humaine et sociale en perpétuelle évolution. Une institution, mieux, un « monde social » forgé entre autres par les salariés eux-mêmes qui sont à la fois des acteurs-stratèges et les héritiers de cultures de métier.

Les communicants ont souvent pour rôle de porter « la » culture d’entreprise. Or, on le sait bien, une culture ça ne se plaque pas d’en haut, à partir d’un siège social. D’où l’intérêt de bien connaître les processus de rationalisation, de socialisation et de légitimation au cœur de chaque entreprise. Nous donnons par exemple la parole à un sociologue d’entreprise, Philippe Robert-Tanguy, qui évoque un cas de transformation culturelle et structurelle lors d’une fusion dans le secteur bancaire.

Le BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, la communication interne/communication en entreprise est une activité « en tension », bousculée par l’irruption et le développement des nouvelles technologies, mais aussi et surtout par de nouveaux rapports sociaux dans le travail et par la transformation des entreprises. Comment ces bouleversements se traduisent-ils concrètement pour les communicant.e.s internes aujourd’hui ?

Jean-Marie Charpentier : La tension pour les communicants se traduit surtout par une apparente dépossession. Pour l’essentiel, les outils de communication sont en effet partagés désormais. Et d’une certaine façon, la fonction l’est aussi. Les salariés communiquent dans le travail et sur les réseaux sociaux. Il y a de fait une désintermédiation qui intervient à la fois par le digital, mais aussi dans des rapports sociaux que l’on souhaite plus directs.

C’est là, nous semble t-il, que se joue la transformation en cours des métiers de la communication, mais cela concerne aussi le management ou les RH.

Dans le livre, Jean Rancoule, qui est directeur du Pôle réseaux internes et innovation du groupe Safran, considère que « le communicant demeure essentiel dans une fonction d’expert, de conseil, de formation ».  Oui, il y a sans doute une forme de dépossession si l’on en reste à l’approche  instrumentale du métier en se limitant à la diffusion des contenus. En revanche, il y a de vraies opportunités dans la relation, l’organisation du dialogue professionnel, la création d’une dynamique  d’intelligence collective… D’où l’importance, justement, des sciences sociales pour étayer et renforcer les pratiques innovantes de communication.

Le BrandNewsBlog : La transformation des organisations et les mutations du travail, l’omniprésence du digital, l’évolution des pratiques managériales et la question de plus en plus importante pour les salariés du « sens » de leur activité représentent en quelque sorte une nouvelle toile de fond pour la communication en entreprise… Quelles sont les problématiques essentielles et grandes évolutions à prendre par ailleurs en compte, pour les communicant.e.s ?

Jacques Viers : L’entreprise, en particulier la grande, ne peut plus vivre sur elle-même, si jamais cela a été le cas. Elle est en prise directe avec le grand large de la mondialisation. Nous faisons référence dans le livre aux sciences de gestion et aux recherches interdisciplinaires initiées au Collège des Bernardins pour caractériser l’entreprise et prendre en considération son rapport à la société.

A qui appartiennent les entreprises ?… La question revêt à mon avis une certaine importance, y compris pour les communicants. Selon les chercheurs des Bernardins, l’entreprise n’appartient surement pas aux actionnaires, propriétaires de leurs seules actions, même si la financiarisation a contribué à véhiculer  une autre représentation. Il y a une dimension proprement collective de l’entreprise, y compris dans le cas de l’entreprise privée qui joue sur le rapport entre l’externe et l’interne.

Pour Blanche Segrestin, «l’entreprise est un espace politique et pas seulement un nœud de contrats ». Elle doit donc être pensée en fonction de ce qu’elle « fait au monde » dans une logique d’intérêt public. Même approche chez des spécialistes de la RSE comme Michel Capron et Françoise Quairel-Lanoizelée pour qui l’entreprise a des comptes à rendre à la société. Elle doit en effet se préoccuper désormais de ses impacts sur son environnement naturel et social. Qu’il s’agisse de RSE, de ce que l’on nomme aujourd’hui la « raison d’être » ou encore de l’ « entreprise à mission », on voit bien que tous ces sujets concernent les communicants…

D’ailleurs, la RSE est quelquefois rattachée à la communication dans les entreprises. Pour les communicants, une bonne connaissance de ces enjeux stratégiques est nécessaire, ne serait-ce que pour ne pas retomber dans la tentation du greenwashing

Le BrandNewsBlog : Au-delà des évolutions mêmes du travail et du rapport des salariés au travail, au-delà de l’accélération du temps et des bouleversements liés au digital, je suis frappé de ce constat à la lecture de votre livre : la difficulté croissante, au sein de l’entreprise comme en dehors, de « faire société », de revaloriser le collectif et de construire un sens commun et transcendant, du fait notamment de l’individualisation des situations de travail et de l’affaiblissement des dynamiques sociales traditionnelles (identité, métier, esprit d’entreprise). En ce sens, ce rôle de « catalyseurs du collectif » qu’endossent souvent les communicant.e.s internes ne relève-t’il pas de plus en plus de la gageure ?

Jean-Marie CharpentierNous sommes effectivement dans un mouvement d’individualisation des situations de travail que la sociologue Florence Osty explique bien dans notre livre : « L’histoire des cinquante dernières années est celle du passage du ‘nous’ au ‘je’ « … Avec tout ce que cela induit à la fois en termes d’opportunités, mais aussi de contraintes.

L’une d’entre elles est que les collectifs qui protégeaient hier les salariés quand il y avait problème ou conflit sont en crise. Qu’il s’agisse du métier ou du syndicalisme par exemple, ils n’ont plus la même fonction protectrice.

Pour autant, on voit bien que ce qui fait tenir nombre de salariés dans les entreprises, c’est la relation qu’ils ont avec les collègues ou avec le manager de proximité. Donc, le collectif, même fragilisé, existe encore.

Et tout ce qui contribue à créer ou faciliter le lien, la relation, la coopération permet de faire ou de refaire du collectif. Les communicants y ont leur part avec d’autres dans l’entreprise. Dans le livre, nous évoquons un certain nombre de rituels tels que les fêtes, les pots ou les départs en retraite par exemple. Ces moments ont tendance à disparaître, alors qu’ils permettent de cristalliser un certain rapport à l’entreprise et aux autres.

De même, nous mettons en avant le travail autour de l’histoire. Convoquer le passé de l’entreprise peut avoir plusieurs finalités. Il en est une qui a à voir avec la culture de l’entreprise sur longue période. En étant acteurs et promoteurs de ces démarches, les communicants contribuent à « faire du commun ».

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre « Communiquer dans un univers en mouvement », vous revenez sur l’accélération des cycles de transformation au sein des entreprises, cycles qui tendent à s’enchaîner de manière incessante aujourd’hui, tandis que le changement et la nécessité de se transformer sont presque érigés au rang de dogme. Comment les communicant.e.s internes peuvent-ils accompagner ces bouleversements, et en garantir l’appropriation par les salariés, quand leur rythme ne cesse de s’accélérer ? L’urgence et le changement permanent ne deviennent-ils pas les ennemis du sens  ?

Jacques Viers : Le sociologue Norbert Alter voit à l’œuvre dans l’entreprise non pas tant un changement qui va d’un point A vers un point B, mais un mouvement permanent. Et c’est un fait que dans ce grand maelström, « on a tendance à perdre le sens »… Un peu comme on perd le Nord.

D’ailleurs, quand on parle de sens, il est question à la fois de signification et d’orientation. Or, on assiste à un effacement de nombreux repères, dû entre autres à leur multiplication dans la société comme dans l’entreprise.

Qu’est ce qui fait autorité aujourd’hui ? Selon la psychosociologue Florence Giust-Desprairies, chacun est confronté à sa propre incompétence « avec un effet considérable sur le sens et ses représentations antérieures ». Et puis, il y a la question du temps. « La question du sens, dit-elle, est celle des lenteurs nécessaires pour intégrer du nouveau dans l’ancien ».

La nouvelle donne proposée par les organisations, avec le plus souvent une mise en œuvre rapide, vient bousculer les représentations existantes et provoque de l’anxiété. Toute la question du rapport au changement est là : entre les nouvelles significations sociales proposées par l’organisation et les représentations que s’en font les individus.

On se donne du sens à travers le sens que l’on donne aux choses. Il faut toujours qu’à un moment donné, cela fasse sens pour soi. Est-ce que je m’y retrouve moi en tant que personne, en termes de valeurs, de développement, de reconnaissance ?…

Le BrandNewsBlog : J’ai abordé le sujet il y a 15 jours à peine, dans un article du BrandNewsBlog dédié au management et à la communication managériale : souvent, les problématiques liées au travail et la communication sur l’activité quotidienne ont été reléguées au second plan par les responsables de la communication interne et par les managers eux-mêmes. Or, vous indiquez clairement dans votre ouvrage que cette dimension de la communication managériale est indispensable pour remettre les managers au coeur de l’activité et permettre aux salariés de trouver des réponses à leurs questions. La communication managériale, globalement sous-investie au sein des entreprises, serait-elle devenue la « nouvelle frontière » de la com’ interne ?

Jean-Marie Charpentier : En tout cas, elle participe d’une approche étendue de la communication interne. Nous consacrons d’ailleurs tout un chapitre à ce sujet. A la fois pour bien appréhender ce que manager au quotidien veut dire, notamment en termes de proximité et en quoi la communication fait partie intégrante du management du travail.

Nous faisons une large place aux travaux de Mathieu Detchessahar, chercheur en sciences de gestion. Il montre en particulier l’enjeu de créer ou recréer des espaces de discussion sur le travail. C’est au manager que revient pour l’essentiel cette communication de proximité qui permet d’aborder les problèmes du travail.

Au fond, il y a sans aucun doute quelque chose à revoir dans la conception traditionnelle de la communication managériale. Longtemps, on l’a confondue avec la transmission des messages venant d’en-haut via des kits de com’ transmis aux managers. Il s’agit là d’une vision restrictive, pour ne pas dire plus, fondée sur la transmission en cascade. Avec de nombreuses questions du côté de la réception et surtout de l’appropriation…

La principale difficulté de cette communication managériale tient à l’éloignement par rapport au travail réel. Or, le développement d’un dialogue professionnel régulier a ceci d’intéressant qu’il porte sur le travail concret et qu’en même temps il peut « embarquer » des dimensions stratégiques. La remise en perspective de la communication managériale passe, nous semble t-il, par un rapprochement nécessaire entre communicants et managers de proximité. A condition que chacun comprenne la logique de l’autre. On ne peut pas continuer à demander aux managers de « passer les plats ».

Le BrandNewsBlog : Certaines sociétés, que vous ne manquez pas de citer dans votre livre, comme la SNCF, Arkema, Leroy-Merlin ou Kingfisher, ont su réintroduire la communication dans sa fonction de régulation du travail réel et de l’activité. Pourriez-vous nous dire comment-ils s’y sont pris, et quel est le secret d’un dialogue professionnel réussi ?

Jacques Viers : Nous relatons dans notre livre une enquête que nous avons menée avec des communicants, des chercheurs et des consultants en entreprise dans le cadre de l’Afci, sur la « parole au travail ». Elle a d’ailleurs fait l’objet d’un livre blanc de l’association paru en 2017³.

Nous avons enquêté dans une dizaine d’entreprises dont nous savions qu’elles avaient fait quelque chose sur le sujet (création d’espaces d’échange ou autres modalités interactives). Qu’avons-nous trouvé? Tout d’abord, une pluralité de situations et de pratiques avec des dénominations différentes d’une entreprise à l’autre. Ensuite, des managers souvent impliqués dans les échanges des équipes et participant eux-mêmes à des groupes d’échanges entre pairs (groupes de co-développement par exemple). Ensuite encore, la recherche d’une parole centrée sur le travail dans un objectif de résolution de problèmes avec une certaine libération de la parole à propos de ce qui était préalablement enfoui dans le « silence organisationnel ». Enfin, un principe de subsidiarité. Il s’agit de faire descendre l’organisation là où se pose le problème, comme nous le disait un dirigeant de Renault.

Point essentiel : ces pratiques de dialogue professionnel doivent pouvoir s’inscrire dans la durée et non se limiter à un « one shot», aussi réussi soit-il. Dans cette enquête, on a constaté que les communicants étaient à vrai dire assez peu présents dans l’ingénierie des espaces de discussion. On voit ici entre autres le chemin à parcourir pour rapprocher les acteurs autour du développement de la communication dans le travail.

Le BrandNewsBlog : Dans votre livre, vous consacrez un chapitre à la transformation digitale des entreprises et à ses différents impacts. Ainsi que vous l’expliquez, cette transformation est multifacettes et un des points d’amélioration reste quasiment partout l’appropriation par les salariés des nouvelles technologies… et l’accélération des cycles d’innovation. Quel rôle et quel apport la communication interne peut-elle jouer à ce niveau ?

Jacques Viers : Comme dit Benedikt Benenati, fondateur de l’agence Only the braves, il serait plus juste de parler de « transformation dans un monde digital » que de « transformation digitale des entreprises ».

Selon lui, « l’outil n’est qu’un moyen, certes important, mais pas essentiel ». Ce qui se joue dans le digital du côté du processus de rationalisation est moins important que les dimensions de créativité permettant de nouvelles façons d’appréhender les organisations, le travail, les relations avec les salariés et les clients.

Nous proposons dans le livre un pas de côté avec la sociologie de l’innovation de Norbert Alter. Elle permet de comprendre le rôle-clé de l’appropriation et de la socialisation dans l’invention digitale. De l’outil à la transformation, il y a tout un cheminement pour qu’une invention arrive à s’imposer dans un usage courant. Ce cheminement n’est ni prévisible, ni prescriptible. Les organisations doivent accepter que des « atypiques », voire des « déviants » essaient, expérimentent, ouvrent des pistes. Il faut toujours une part de transgression ou d’inversion des normes pour que les inventions, une fois socialisées, deviennent la règle commune. L’innovation est à ce prix. Ce qui ne va pas toujours de soi… « Plus une entreprise s’organise, plus elle réduit l’incertitude et moins elle peut innover ; plus au contraire elle innove, plus elle tire parti de l’incertitude et moins elle peut s’organiser », remarque Norbert Alter.

Cette tension est d’une certaine façon inévitable. Le rôle des communicants internes est du côté de l’usage et de l’innovation. Il est de faciliter et d’accompagner l’acculturation des salariés en se focalisant sur la question du sens.

Selon une étude internationale menée en 2016, si 88% des entreprises avaient engagé une transformation digitale, seulement 25% savaient vraiment dire pourquoi… Carole Thomas, directrice de la communication, du marketing et du digital d’Immobilière 3 F et Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux témoignent dans le livre de l’importance de la mission des communicants à propos du sens du digital. Elle « questionne tout particulièrement la stratégie d’entreprise et la culture managériale ». En bref, le digital, c’est moins technique qu’il n’y paraît. C’est plus une affaire de stratégie et de culture.

Le BrandNewsBlog : Aurélie Dudézert, chercheure en management des systèmes d’information a identifié 3 autres points critiques liés à la transformation digitale et à la transformation des organisations de travail que celle-ci occasionne. Elle souligne que la transformation digitale favorise le développement de pratiques plus collaboratives dans le travail et en termes de management. Mais tous les salariés ainsi qu’un certain nombre de dirigeants ne sont pas forcément à l’aise avec ces nouvelles modalités de travail ni avec la libération de l’intelligence collective qui en découle. Pourquoi cela ? Il semblerait par ailleurs que les big data et l’intelligence artificielle fassent l’objet de nombreux fantasmes et craintes ?

Jean-Marie Charpentier : On se retrouve en effet avec des technologies qui ouvrent d’incontestables  possibilités de transformation, mais souvent sur fond d’organisations du travail qui ne changent guère…

Quand le management reste arrimé au command and control, la dimension collaborative a du mal à être au rendez-vous. Et cela, quelles que soient les technologies… Aurélie Dudézert évoque par exemple les difficultés des managers de proximité prêts à initier des pratiques nouvelles quand au-dessus la contrainte de programmation et d’évaluation demeure inchangée. Il y a aussi des incompréhensions du côté des salariés qui ne voient pas toujours l’intérêt des démarches d’intelligence collective. L’autonomie et la créativité peuvent être vécues comme de nouvelles injonctions quand elles ne sont pas ou mal reliées à ce qui fonde la reconnaissance réelle dans l’organisation.

Au fond, le problème est moins celui des technologies, y compris s’agissant de  l’intelligence artificielle qui peut susciter des appréhensions, que ce que l’organisation en fait et surtout ce qu’on en fait dans le travail. Contrairement à une certaine représentation, les salariés ont en général une assez grande capacité à s’approprier les technologies. C’est particulièrement vrai avec le digital. Regardez ce qu’ils en font sur le plan privé. Encore faut-il en entreprise qu’il y ait un certain alignement des finalités et des usages avec les modes d’organisation et de reconnaissance. En clair, c’est difficile d’aller vers du collaboratif, y compris localement, dans des univers qui ne le sont pas vraiment sur un plan global.

Le BrandNewsBlog : Cela a été évoqué il y a quelques mois dans les résultats de la grande enquête menée par l’AFCI, beaucoup de communicant.e.s internes demeurent moyennement satisfaits des performance de leurs Intranets. Quels sont leurs sujets de déception ? Il semblerait que la dynamique collaborative attendue des réseaux sociaux d’entreprise soit loin d’être toujours au rendez-vous… Y-a-t’il néanmoins des contre-exemples d’Intranets-RSE réussis et satisfaisants ?

Jean-Marie Charpentier : L’étude de l’Afci révèle deux choses. Premièrement, les communicants internes sont plutôt à l’aise avec le digital et considèrent à 92% que la transformation digitale est favorable à la communication interne. D’ailleurs, depuis les débuts de la fonction, les communicants entretiennent un rapport le plus souvent décomplexé vis-à-vis des innovations technologiques. Des innovations au passage dont ils ont souvent été à l’origine, je pense à la place de l’audiovisuel ou aux intranets par exemple.

Deuxièmement, cela ne les empêche pas d’être lucides, voire critiques quant à la performance réelle des outils qu’ils utilisent. 54% des communicants interrogés au printemps dernier déclarent disposer d’un réseau social d’entreprise (80% dans les entreprises de plus de 10 000 salariés). Leur constat est pour le moins mitigé, car ils ne lui attribuent que la moyenne de 4,9 sur 10 en termes de performance.

Faible fréquentation, conception reproduisant le modèle hiérarchique, codification de la parole au sein de l’entreprise, rapport à l’écrit problématique pour certains salariés… Il y a manifestement un doute sur la possibilité d’y développer de vrais modes collaboratifs.

Le sociologue Dominique Cardon note que « c’est ambigu et difficile : les organisations produisent des dispositifs qui mettent en format le fait de s’exprimer en tant que salarié, mais avec un outil qui raisonne comme un outil grand public et dans lequel on va pouvoir investir au-delà de ses compétences professionnelles tous ses autres savoir faire ». Cette ambigüité n’empêche pas certaines entreprises, je pense à Orange entre autres, de chercher aujourd’hui à faire évoluer la conception de leur réseau, à l’ouvrir et le dynamiser en tirant parti des problèmes rencontrés au départ.

Au milieu des années 2010, des sociologues[1] avaient en effet constaté que, loin d’être globalisé et transversal, l’usage du réseau de l’entreprise restait souvent le fait d’une population spécifique: un simple outil de travail prolongeant des pratiques existantes entre pairs et gommant les dimensions « sociales » de l’outil : présentation de soi, enrichissement des réseaux relationnels. Conclusion des chercheurs à l’époque : les utilisateurs n’en attendaient rien de spécifique… Tout cela renvoie au fond à d’autres dimensions que celles de l’outil proprement dit. Le consultant en stratégie digitale Bertrand Duperrin s’interroge sur ce point: « Par quelle magie les salariés se mettraient-ils à collaborer sur un réseau social et à contribuer à une stratégie collective si ce n’est pas le fonctionnement habituel de l’entreprise ? »

Le BrandNewsBlog : Les comptes de réseaux sociaux des entreprises (pages Facebook corporate par exemple) et surtout les comptes individuels de salariés sur Twitter, Facebook ou Instagram (fournissant une information interne « alternative ») deviennent parfois, comme c’est le cas à la SNCF, davantage lus que les canaux de communication interne officiels… Et ce phénomène a souvent surpris les directions d’entreprise, voire les communicant.e.s eux mêmes. Etait-ce prévisible ? Et quelles entreprises ont su le mieux su s’y adapter, ou en profiter  à votre sens ?

Jacques Viers : C’est sur la question des usages que les communicants peuvent intervenir le plus efficacement, en essayant de comprendre les attentes à partir de la connaissance des activités réelles, des pratiques managériales, de la cartographie de la culture d’entreprise.

La connaissance de l’expérience du salarié est essentielle. Modeste et pragmatique, le communicant interne doit pratiquer une stratégie des petits pas, observent les professionnels témoignant dans le livre. En même temps, il s’agit d’une mue du métier, estiment-ils. En gros, passer du statut de rédac’ chef à celui de facilitateur de la circulation de l’information.

Certains dirigeants n’ont pas hésité à « plonger » directement dans le grand bain des applications numériques. Nous recueillons par exemple le témoignage de Bénédicte Tilloy, ex-DRH Réseaux de la SNCF. Elle a impulsé avec les salariés de son organisation une communication directe sur Twitter en invitant les cheminots à converser avec elle et entre eux. Son constat : les comptes Twitter personnels de certains cheminots fonctionnent mieux que les comptes officiels de l’entreprise. La parole y est plus spontanée en raison de rapports plus directs. On peut même échanger avec des syndicalistes par exemple. On explique les dysfonctionnements sans être obligé de justifier.

En se livrant à ce jeu ouvert de communication directe, Bénédicte Tilloy n’a pas le sentiment d’avoir encouragé des « pirates », mais plutôt d’avoir dialogué avec des « corsaires »… Malgré des méthodes particulières, les corsaires restent au service de la couronne, alors que les pirates ne travaillent que pour leur seul profit. L’entreprise, estime-t-elle, doit encourager, à la fois, les conformistes et ceux qui remettent en cause les routines en questionnant celles-ci pour apporter un meilleur service. « L’enjeu pour les fonctions communication et RH, dit-elle, c’est finalement de faire cohabiter les deux mondes, en ne gardant que le meilleur des deux ».

Le BrandNewsBlog : Dans un certain nombre d’entreprises, les communicants internes se sont vus confier le lancement de démarches d’employee advocacy, voire l’animation des réseaux d’ambassadeurs d’entreprise sur les réseaux sociaux. Certaines directions de la communication interne ont été également rebaptisée « direction de l’engagement ». Ces nouvelles dimensions sont-elles compatibles avec les autres missions des communicants internes ? Et ceux-ci peuvent-ils être les garants de l’engagement des salariés ?

Jean-Marie Charpentier : Que le salarié accepte de se faire l’ambassadeur de son entreprise n’est pas anodin. Cela suppose pour le moins qu’il entretienne avec elle un rapport fondé sur la confiance.

« Les conditions de l’acceptabilité durable de cette mission d’ambassadeur par les salariés dépendent de leur perception de la place qui leur est reconnue dans l’entreprise »,  souligne Jean-Marc Le Gall, consultant en stratégies sociales. C’est la nature de la relation au travail, au métier et à l’entreprise qui est à la base du choix que fera ou non le salarié de se faire le promoteur de son entreprise à l’extérieur.

J’ai eu l’occasion à EDF de voir par exemple combien l’utilité sociale du métier dans des circonstances exceptionnelles (des tempêtes par exemple) permettait aux agents de manifester publiquement, vis-à-vis des clients mais aussi de la nation, leur fierté d’appartenance à l’entreprise. Nous racontons dans le livre la part de « don » (en reprenant notamment les travaux de Marcel Mauss et plus récemment de Norbert Alter) que suppose un tel engagement.

Mais, bien sûr, cela intervient dans un cadre de réciprocité. Le salarié est prêt à « donner », et souvent beaucoup, pour autant qu’il y a reconnaissance de la part de l’entreprise. La communication peut ici porter témoignage, faciliter l’expression des acteurs. Mais, ne nous trompons pas, cette communication déléguée aux salariés doit se fonder sur une reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise. On ne peut pas en faire des « récitants » d’une partition écrite par d’autres. Ou alors, ça sonne tellement faux… Je relie pour ma part cette question des salariés ambassadeurs aux réflexions actuelles sur la « raison d’être » de l’entreprise, voire sur sa gouvernance. Une raison d’être partagée est sans doute de nature à permettre un engagement externe plus fort de la part des salariés.

Le BrandNewsBlog : Parmi les nouvelles extensions du métier de communicant interne identifiées dans son étude prospective par l’AFCI (émulateurs de l’intelligence collective et des pratiques collaboratives ; référents du sens au sein de l’entreprise ; médiateurs internes entre salariés, managers et dirigeants ; accompagnateurs et facilitateurs du changement ; experts de la communication managériale…) quelles vous semblent être les missions les pus prometteuses et importantes ? Et pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Dans l’étude de l’Afci, la première compétence que les communicants internes revendiquent, c’est de pouvoir entrer en relation avec tous les acteurs de l’entreprise du salarié au dirigeant.

Ils occupent de fait une position assez centrale et leur rôle, tel qu’ils l’entendent en tout cas, est de faire tenir ensemble les différentes parties de l’organisation.

La part prospective de l’étude explore différents chemins pour l’avenir. Je vois pour ma part trois enjeux forts. Le premier a trait au sens. Nous évoluons dans des univers complexes, tant dans la société que dans l’entreprise. Le communicant a un rôle à jouer au service de la compréhension de la complexité. Edgar Morin a coutume de dire que « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». On agit mieux lorsque l’on comprend et le communicant interne a un rôle dans cette compréhension (rôle d’information, de traduction et d’interprétation).

Le deuxième enjeu me semble être du côté de la pluralité des communications. Dans l’entreprise notamment, il y aura demain de plus en plus de réseaux de communication. Et pour le communicant interne, il y a un rôle d’animation, de médiation et de modération à développer. Non pas pour tout mettre sous contrôle à travers des contenus verrouillés, mais pour mettre à disposition des acteurs ses compétences, son expertise.

Enfin, il y a un troisième enjeu qui a trait à la communication dans le travail. Il y a manifestement une nouvelle alliance à construire avec les managers de proximité dans le quotidien de l’activité. Non seulement on n’en a pas fini avec la communication interne, mais son champ d’intervention s’ouvre incontestablement.

 

Notes et légendes :

(2) Afci, Association Française de Communication Interne.

(2) « Communiquer en entreprise » par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers – Editions Vuibert – Octobre 2019

> Docteur en Sciences de l’information et de la communication et administrateur de l’Association française de communication interne (Afci), Jean-Marie Charpentier est aujourd’hui consultant, après avoir occupé des postes dans la communication et les ressources humaines.

> Diplômé de Sciences Po en sociologie de l’entreprise et stratégie de changement, Docteur en droit et licencié d’histoire, Jacques Viers est aujourd’hui consultant-formateur en communication et membre de l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise (APSE).

(3) Livre blanc Afci : « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : Editions Vuibert, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Communication managériale et coproduction du sens : et si on revalorisait enfin le rôle des managers ?

A en croire les différentes études réalisées ces dernières années, devenir manager ne ferait plus rêver grand monde… Selon une enquête approfondie menée par Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondages BVA¹, près de 4 salariés sur 5 (79%) n’en auraient en effet aucune envie. Et ce constat de « rupture » entre salariés ou futurs salariés et management, indéniable chez les millenials qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail, serait en réalité mondial et transgénérationnel, puisque parmi les managers eux-mêmes, 37% seulement envisageraient de le rester à moyen ou long terme… Une tendance qui toucherait encore plus durement les cadres français que les autres, puisque d’après le Boston Consulting Group (BCG), 85% des managers de nos entreprises trouveraient leur métier plus compliqué qu’auparavant (versus 81% dans les autres pays occidentaux)².

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi un tel désamour ? Pour avoir passé les 25 dernières années dans des fonctions de management au sein d’entreprises de différents secteurs, j’ai évidemment moi-même quelques hypothèses à avancer sur ces questions… Notons d’ores et déjà que pour Thibaut Bardon, co-titulaire de la chaire Innovations managériales d’Audencia, ce malaise et les résultats sans équivoque de l’enquête menée avec BVA s’expliqueraient par les difficultés inhérentes à la fonction de manager : « 61% des salariés interrogés redoutent le stress associé à l’encadrement, la lourdeur administrative (56%) ou encore le manque de reconnaissance en interne (42%) ».

… Qu’elles qu’en soient les raisons, pas vraiment de quoi pavoiser à l’heure où les entreprises, engagées dans de grands mouvements de transformation voire dans la redéfinition de leur modèle et de leur « raison d’être », auraient/ont plus que jamais besoin de « relais » sur le terrain et de redéployer une « communication managériale » efficace à l’attention de leur salariés !

Las, et pardon pour cette lapalissade (que certains ont parfois tendance à oublier) : la communication managériale ne peut se passer de managers ! Et avant d’être une des disciplines de la communication interne et l’affaire des communicant.e.s, une communication managériale audible et crédible recquiert d’abord des managers formés à la communication, acteurs et à l’écoute de leurs équipes… et pas seulement de simples « ventriloques », cantonnés au rôle de courroies de transmission de messages désincarnés élaborés pour eux par les communicants d’entreprise et leur direction générale.

A cet égard et à y regarder de plus près, la crise de vocation des managers – si crise il y a – pourrait bien, comme toute crise, recéler son lot d’opportunités…

Elles sont à mon avis de plusieurs ordres : 1) Permettre aux entreprises et à leurs dirigeants de réfléchir à ce qu’est réellement un manager aujourd’hui, à ce qu’on attend de lui dans un contexte de transformation permanente et aux marges d’autonomie qui devraient/peuvent leur être laissées ; 2) Définir les compétences associées (« hard » et « soft » skills) à développer dans l’encadrement ; 3) Donner un nouvel élan à la communication managériale, en en élargissant le socle et les objectifs, et en revalorisant le rôle des managers sensés la porter et l’incarner ; 4) Accorder davantage d’autonomie et de temps aux managers pour redonner du sens au travail, car de la même façon que la communication managériale ne saurait être exclusivement descendante, les collaborateurs ne peuvent se contenter de la « raison d’être » prescrite par leur direction générale : ils ont besoin de coproduire le sens à leur niveau, entre collègues et avec leur N+1, pour pouvoir s’impliquer pleinement dans la vision plus large proposée par l’entreprise.

De fait, si la communication managériale reste aujourd’hui identifiée par une majorité de communicant.e.s d’entreprise comme une zone de progrès (notamment dans la dernière grande étude réalisée par l’AFCI sur les évolutions de la communication interne³) car ils.elles n’ont de leur propre aveu pas suffisamment de temps à lui consacrer, je suis persuadé – et c’est le premier sujet de mon article du jour – que cette communication spécifique gagnerait/gagnera à être largement redéfinie voire coproduite…

De même, une véritable réhabilitation du management et des managers passe selon moi inévitablement par davantage de liberté et de latitudes accordées aux cadres dans la régulation du travail, une scène qu’ils.elles ont hélas trop souvent déserté ces dernières années, au grand dam des salariés, qui réclament à cors et à cris de pouvoir davantage échanger sur leurs difficultés quotidiennes avec leur N+1 et N+2…

Désamour des salariés pour le management : le résultat d’une décennie de mise à l’index des managers intermédiaires et de proximité ?

Dans un article consacré à ce sujet* – la désaffection des millenials et des salariés, voire des cadres eux-mêmes, pour le management – le magazine Stratégies avançait il y a quelques semaines plusieurs raisons : les difficultés inhérentes à la fonction (on vient d’en parler : stress, lourdeur administrative, manque de reconnaissance…) mais également les défaillances d’un système de formation « paresseux », dans lequel les écoles et universités ne joueraient pas leur rôle, mésestimant les savoirs fondamentaux et compétences à développer pour bien préparer leurs futurs diplômés au management.

Toute personne ayant exercé des fonctions d’encadrement ne peut hélas que souscrire à la plupart de ces constats, mais il faut assurément en ajouter d’autres. A commencer par les évolutions du travail lui même, ainsi que des attitudes et attentes des salariés et des jeunes diplômés vis-à-vis du travail. Celles-ci ont été complètement bouleversées depuis une quinzaine d’années, et ces bouleversements ne sont assurément pas étrangers à la désaffection dont nous sommes en train de parler.

Pour reprendre une analyse passionnante proposée par Martin Richer** et sur laquelle je reviendrai sans doute dans un autre article, 5 évolutions majeures se sont opérées et sont encore à l’oeuvre sur la scène du travail : 1) d’abord, une fragmentation des tâches, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour les optimiser ; ensuite 2) l’automatisation de toutes les tâches automatisables, rendue possible par cette fragmentation initiale ; 3) la plateformisation, mouvement par lequel un nombre croissant de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, ont été sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail ne cessent de progresser ; 4) la personnalisation : tout ce qui n’est pas automatisable est sublimé et remonte dans la chaîne de la valeur ; enfin 5) l’insubordination, car toutes ces évolutions ne vont pas sans à-coups et les figures de l’autorité sont de plus en plus contestées…

A ces 5 évolutions, manifestations de la transformation des systèmes productifs, il convient d’ajouter au moins 4 corollaires ou phénomènes exogènes importants, directement conséquents pour les managers : 6) un élargissement de la pyramide des âges, avec 4 générations désormais à l’œuvre au sein des entreprises pour la première fois dans l’histoire, obligeant les cadres à adapter leur management ; 7) l’individualisation croissante des situations de travail et du suivi managerial de chacun des salariés, au détriment parfois d’une gestion plus collective des équipes : cette individualisation a été encore renforcée par le développement plébiscité du télétravail ; 8) une accélération frénétique des rythmes de travail et des changements organisationnels, la transformation de l’entreprise (notamment digitale, réclamant une acculturation des salariés) devenant la modalité de fonctionnement permanente de l’entreprise ; 9) la multiplication des tensions et injonctions paradoxales pour les managers de proximité et autres managers intermédiaires, les exigences accrues de performance s’étant accompagnées le plus souvent d’une centralisation accrue des décisions, d’une rigidification des process et d’une disparition du management du travail derrière la gestion de KPI et d’indicateurs, selon la sociologue du travail Florence Osty.

Dans un tel contexte, on comprend que la mission des managers, qui consistait jusque-là à délivrer de la performance tout en s’assurant de la motivation et de l’implication de ses équipes, se soit singulièrement complexifiée ces dernières années, alors que le rapport des salariés au travail n’a cessé lui-même d’évoluer. Demande d’autonomie accrue, quête de sens, recherche d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée, recul de l’implication au travail dans un contexte de défiance et de désengagement généralisé vis-à-vis des employeurs… : telles sont les nouvelles « données d’entrée » et exigences auxquelles les cadres ont par ailleurs du faire face ces dernières années, sans que leur propres marges de manœuvre et leur reconnaissance s’en trouvent nécessairement accrues, au contraire…

Car il faut bien le dire, alors que le monde du travail et de l’entreprise changeait à vue d’oeil autour d’eux, les managers n’ont pas été à la fête dans les médias, dans la littérature managériale, ni même au sein des entreprises françaises ces dernières années. Souvent accusés de tous les maux, à commencer par la survivance d’une culture et de réflexes hiérarchiques qui n’ont dans notre pays aucun équivalent dans le monde, mais également de ne pas faire leur « job » en matière de communication, de ne pas relayer correctement (ou de ne pas relayer du tout) les messages de leur direction, on en a souvent fait ces dernières années les victimes expiatoires un peu faciles et systématiques de tous les travers et dysfonctionnements organisationnels.

J’en veux pour preuve – pour ne prendre que cet exemple récent – le contenu de l’essai publié l’an dernier par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine***. Dans cet ouvrage intéressant mais parfois un brin caricatural, aux accents néo-libéraux assumés, les « managers », baptisés ainsi sans distinction de métier, de mission ni de rang (managers de proximité et intermédiaires confondus avec les cadres dirigeants) en prennent copieusement pour leur grade… Accusés de l’inflation des process, de la durée et l’ineptie des réunions ou de l’organisation de séminaires ubuesques et infantilisants, ils.elles sont en quelque sorte décrits comme les grands artisans de cette « absurdie » généralisée qu’est devenue l’entreprise. Et les premiers ennemis de la performance, du talent, de l’autonomie et la santé au travail. Rien que cela !

Une vision qui fait certes « mouche » auprès des lecteurs, mais qui ne sacrifie pas toujours à la nuance… Morceaux choisis : « Les managers exhortent les salariés à innover, à être autonomes voire audacieux. Mais en pratique, les collaborateurs sont aux prises avec des managers, des process et des réunions qui les empêchent , justement, de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives et de montrer la moindre audace » […] « Pourquoi le management vire-t-il souvent à la tragi-comédie ? » […] « Les managers qui lisent cet ouvrage se diront sans doute que leur pratique est éloignée de ce management du XXème siècle que découvre Bardamu dans sa version la plus sèche. Peut-être le croient-ils, car de l’intérieur de l’entreprise, il est difficile de prendre du recul. Mais malgré de notables exceptions, c’est souvent faux. »

… J’aurai pu prendre évidemment cent autre exemples de ce « manager bashing » assez à la mode ces derniers temps. Il est vrai que la littérature managériale contemporaine en fournit de nombreux exemples. Et toute la réflexion contemporaine autour du modèle de « l’entreprise libérée » et de la fameuse « holacratie » a parfois conduit à des excès et des raccourcis simplistes. Car derrière la volonté plus que louable de libérer l’entreprise de ses pesanteurs et de réduire par exemple le nombre d’échelons hiérarchiques et le « culte du chef », ont souvent été véhiculés le mythe d’une organisation sans managers et une pression supplémentaire sur les épaules des cadres intermédiaires ou de proximité, appelés à changer très vite ou à disparaître… Un discours en réalité plus anxiogène que libérateur, car rarement assorti des moyens pour y parvenir.

Une vision encore très réductrice de la communication managériale aujourd’hui…

Je le disais en introduction : longtemps, la communication managériale n’a eu pour seul objectif que de relayer la parole des dirigeants auprès des salariés, avec un minimum d’écart entre les propos tenus par les cadres intermédiaires et de proximité et les éléments de langage qui leur étaient fournis.

Une mission taillée sur mesure pour de bons et loyaux « perroquets », en quelque sorte, mais dont les dirigeants n’ont cessé de soupçonner qu’elle n’était que très imparfaitement remplie par leur chaîne managériale, faute de formation à la communication ou de bonne compréhension des messages à véhiculer (voire d’adhésion auxdits messages).

A cet effet, le rôle de la communication interne et des communicant.e.s d’entreprise dans la communication managériale a toujours été éminent, puisqu’il s’est agi (et il s’agit toujours) de préparer à la fois les fameux éléments de langage managériaux « prêts à diffuser » ainsi que les supports de communication afférents, à utiliser par les managers dans le contexte de réunions dédiées, elles-mêmes scénarisées et imaginées par les communicant.e.s.

Dans leur passionnant ouvrage sur les nouveaux visages de la communication interne, dont je reparlerai très prochainement, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers le résument quasiment dans les mêmes termes… « Longtemps, la communication managériale en proximité n’a eu pratiquement comme seul objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération ‘en cascade’ sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage ».

Tout juste se contente-t-on d’apporter aux managers, dans ces supports, quelques indications sur le ton à adopter, le timing d’énonciation à respecter et les exemples à citer, choisis idéalement en écho avec le quotidien de l’équipe, et à présenter selon les règles les plus basiques du storytelling. Les plus chanceux des managers se souvenant sans doute avoir eu droit à quelques formations individuelles ou collectives sur le sujet, histoire d’être sûr que la « mayonnaise prendrait » une fois servie à leurs collaborateurs…

Peut-être pensez-vous que j’exagère, mais pour en avoir en tête quelques exemples récents, il me semble que le propos et les moyens de la communication managériale n’ont guère changé depuis 30 ans, les quelques « recettes » apprises au Celsa dans les années 90 étant toujours en vigueur quasiment partout.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers d’exprimer parfaitement les conséquences de cette vision réductrice de la com’ managériale : « La représentation de la communication managériale est ici non seulement restreinte, mais elle est pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un ‘relais’ de communication… Quand on le limite à ce rôle, son interaction avec les salariés en pâtit. Car c’est dans le dialogue, dans la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Et les dimensions stratégiques de l’entreprise ne sont jamais loin quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité… de la manière de bien faire son travail. »

Remettre les managers et le travail au cœur de la communication managériale…

Pour ouvrir son regard et ses « chakras » vers une pratique plus équilibrée et complète de la communication managériale, il me semble important de l’envisager dans sa triple dimension : 1) d’une part, en n’oubliant pas que la première communication managériale est celle des dirigeants eux-mêmes. A ce titre, ils.elles doivent non seulement montrer l’exemple en prenant régulièrement la parole, mais aussi l’incarner pleinement quelle que soit la nature des messages à délivrer ; 2) d’autre part, en redonnant du sens à la communication « descendante » par l’explication récurrente de la stratégie et de ses modalités de déclinaison opérationnelle ; 3) enfin, en redonnant ses lettres de noblesse à une communication plus « terrain » sur le travail, sensée faire émerger puis résoudre les problèmes et éventuelles difficultés rencontrées par les équipes, pour redonner du sens au travail quotidien, facteur d’épanouissement personnel et d’engagement.

Pour ces deux dernières modalités, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers parlent d’ailleurs d’une dimension « macro » (et donc stratégique) de la communication managériale de proximité ; et par ailleurs d’une dimension « micro », centrée sur l’activité à proprement parler.

A cet égard, chacune des 3 dimensions de la communication managériale que je viens de mentionner doit être abordée avec attention et mérite d’être à mon avis améliorée…

>> En ce qui concerne la parole des dirigeants, dont nous conviendrons tous, je pense, qu’elle est à la fois indispensable et irremplaçable, force est de constater qu’elle est encore loin d’être aisée et systématique, au sein de la plupart des entreprises. Interrogée à ce sujet lors d’une enquête Harris Interactive/Meanings, une minorité de salariés français (42%) déclare que le Président-Directeur Général prend régulièrement la parole pour expliquer les grands enjeux de l’entreprise. Et ils sont 29% à indiquer que le P-DG ou le DG ne le fait jamais !

Outre le fait de s’exprimer et de prendre régulièrement la parole, ce sont souvent les sujets, la tonalité et la crédibilité de cette parole dirigeante qui sont souvent pointés du doigt par les salariés… Si tous les dirigeants ne sont pas de grands orateurs ni des storytellers nés, les collaborateurs sont nombreux à se plaindre du ton excessivement positif, voire de la « langue de bois » employée par leur patron, du manque de clarté voire de sincérité de ses interventions, dont les propos sont rarement compris par tous de la même manière, et enfin de la déconnexion de cette parole avec la réalité perçue par chacun au quotidien.

Si la qualité d’expression et l’aisance oratoire se travaillent, il est de ce point de vue évident que l’incarnation de la parole dirigeante, la sincérité et l’authenticité des propos comptent parfois tout autant que le contenu des discours. Mais la capacité à parler des échecs de l’entreprise, à les analyser et à en tirer des leçons positives, fait aussi partie des compétences et améliorations attendues dans le discours des dirigeants, quel que soit le format de prise de parole retenu : trop peu de grands patrons se livrent hélas aujourd’hui à cet exercice ou sont en mesure de le faire convenablement.

> En ce qui concerne la communication « macro » des managers sur la stratégie, celle-ci demeure indispensable. Si la parole du P-DG et du DG sont irremplaçables à ce niveau, on vient de le dire, c’est bien aux managers qu’il revient d’expliquer les modalités d’application des plans et décisions prises au plus haut niveau et leurs conséquences concrètes à l’échelle du service – quand celles-ci sont connues – ainsi que de répondre aux questions qui se posent sur ces sujets, quitte à les remonter régulièrement pour obtenir les réponses les plus pertinentes. Outre le fait que les managers montrent ainsi leur inscription dans la dynamique d’entreprise, ils.elles restent les meilleurs médiateurs entre salariés et dirigeants, les meilleurs traducteurs des grandes orientations formulées par les uns et des doléances et remarques remontées par les autres, qu’ils.elles doivent pour se faire s’appuyer sur des éléments de langage prédéfinis ou non.

Concrètement, toute la valeur apportée par les managers à ce niveau relève justement de leur analyse et de leur capacité de mise en perspective du discours stratégique, et de l’écoute dont il sont par ailleurs capables de faire preuve vis-à-vis de leurs équipes, pour remonter les incompréhensions et besoins de compléments d’information éventuels.

Dans cette optique, on ne saurait trop conseiller aux communicants internes de pré-tester leurs éléments de langage en amont de la mise en œuvre de tout kit ou support de communication managériale, en allant eux-mêmes les « pré-tester » sur le terrain auprès des managers… La co-production de ces kits et messages avec quelques cadres de proximité, sur la base du volontariat, étant sans doute in fine la solution idéale.  Non seulement cela va « dans le sens de l’histoire, mais c’est à mon avis le meilleur gage de succès, car ces managers sont assurément les plus en prise avec les besoins de leur équipe et les plus conscients du niveau de langage et d’explication à apporter.

> Une communication managériale sur le travail et l’activité quotidienne qui reste déterminante

En complément de la communication des dirigeants et de la communication managériale la plus stratégique, la communication sur et dans le travail demeure sans doute la plus délicate et la moins rigoureusement abordée et traitée aujourd’hui…

Elle est pour ainsi dire restée « dans l’angle mort » de la communication interne depuis des décennies, malgré son importance cruciale, puisqu’il s’agit rien moins que d’entretenir le lien quotidien des salariés à leur activité et de coconstruire avec eux le sens de leur travail au quotidien.

Cela passe à mon sens par deux types de supports ou d’actions à animer sur le terrain : d’une part des réunions d’échange et de régulation du travail, très régulières voire quotidiennes ; d’autre part la mise en œuvre d’instances plus formelles de débat voire de controverse sur le travail et sur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise…

Au-delà d’un management utopique par le « sens » prescrit et l’autonomie des collaborateurs, remettre les managers au coeur de la régulation du travail… et de la coproduction du sens commun !

Pour celles et ceux de mes lecteurs qui ne connaîtraient pas les travaux du brillant Mathieu Detchessahar, je les invite à combler au plus vite cette lacune en allant lire quelques-unes de ses productions****, ou en relisant au besoin cet article où j’abordais brièvement ses recherches.

S’interrogeant sur le rapport entre management et travail, le professeur en sciences de gestion et chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique a fondé depuis des années son analyse sur de nombreuses enquêtes interdisciplinaires de terrain dans une trentaine d’entreprises connaissant en particulier des difficultés dans leurs pratiques managériales. Dans ces entreprises en crise, on aurait notamment pu s’attendre à une remise en cause par les salariés de l’omniprésence de managers versant dans le micro- ou l’hypermanagement, facteur de stress et de tensions… mais il n’en fut rien.

Dans la pratique, rares sont les collaborateurs et les équipes à se plaindre de l’omniprésence de leur manager : c’est au contraire l’absence du manager sur le terrain qui ces dernières années pose le plus de problème. Et pour résumer à l’extrême les travaux de Mathieu Detchessahar, où sont donc passés les managers de proximité, sensés arbitrer et réguler le travail réel, au moment où leurs équipes en auraient le plus besoin ? Ils ont généralement « déserté la scène du travail » car ils sont absorbés d’une part par leur mission de reporting et par l’alimentation des outils de gestion, et d’autre part par des réunions de toutes sortes, qu’il s’agisse de réunions d’informations ou sur des projets transverses qui consomment tout le temps autrefois consacré à la régulation du travail de leurs équipes !

Dixit Mathieu Detchessahar, cité dans leur ouvrage par les excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers : « Les collaborateurs souffrent en premier lieu de la désertion de la scène du travail par les managers de proximité. Et ceci, au moment où les organisations demandent aux salariés d’êtres ‘bons’ sur tous les plans en même temps : cadences, qualité, sécurité, adaptation, innovation… Ces objectifs, souvent contradictoires, doivent être arbitrés sur le terrain du travail réel en faisant le tri entre les urgences à régler, par des opérateurs « abandonnés » par leurs managers. Des compromis sont donc faits en permanence dans la solitude par les collaborateurs. Les luttes entre acteurs et services sont souvent violentes, en l’absence de toute régulation »

Comment retisser des lors une véritable communication managériale de proximité, et remettre le manager au cœur de la régulation du travail ? Il s’agit 1) d’extraire au moins en partie les cadres intermédiaires et de proximité de leurs outils de reporting et de la gestion de projets transverses pour leur permettre de revenir sur la scène du travail, dans des échanges et réunions de régulation permettant d’apaiser les conflits et de redonner du sens au travail ; 2) Il s’agit d’organiser à une échelle plus large des circuits ou rendez-vous d’expression des salariés sur leur activité et leur travail, permettant le débat contradictoire au sein d’une équipe ou entre services.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers de donner deux exemples de bonnes pratiques à cet égard : d’une part, à la SNCF, l’institution de réunions quotidiennes de dialogue-échange sur les situations de travail et les obstacles rencontrés (réunions baptisées « Point 5 minutes »). Ces réunions très structurées et efficaces, co-animées par les collaborateurs eux-mêmes dans la salle de pause ou sur le lieu de l’activité abordent à la fois le Quotidien (point journalier sur le trafic), l’Actualité (les sujets du jour à traiter, en commençant par les plus urgents), et enfin les « Irritants » qui peuvent être liés directement au travail ou au confort de l’équipe (pièces non reçues, inconfort de la cuisine commune…). D’autre part, dans le cadre de démarches plus structurées dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers font référence aux débats et disputes sur les conditions de l’activité organisées par des entreprises comme KingFischer (« Real Conversation Rounds »), Danone, EDF-GDF ou encore Leroy-Merlin. Très structurées et adoubées par les directions générales, qui n’hésitent pas à y participer, ces « disputatio » permettent d’organiser le débat au sein de l’entreprise en orchestrant la confrontation d’arguments contradictoires, permettant de déboucher sur des résolutions concrètes, au-delà des postures traditionnelles d’opposition liées à l’expression déstructurées de pures opinions.

On le voit, et je n’ai cité là que deux bonnes pratiques, les exemples de démarches permettant de remettre le manager au cœur du travail, via l’organisation de « Points 5 minutes » ou la co-organisation de débats plus larges avec d’autres équipes et départements, permettant d’évoquer et résoudre les difficultés du quotidien, et de relier le travail à la stratégie, font directement partie de la mission fondamentale dont les cadres doivent d’urgence s’emparer de nouveau…

Il en va de la résolution des conflits au sein de l’entreprise et de la reconstruction du lien et du sens individuel et commun au sein de l’entreprise. Et il n’y a donc aucune fatalité à voir les managers fuir la scène du travail et se contenter d’être de simples courroies de transmission – en l’occurrence plutôt inefficaces – des messages émanant des communicant.e.s internes ou de leur direction générale !

 

 

Notes et légendes :

(1)Enquête réalisée en juin 2017 par la Chaire Innovations managériales d’Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondage BVA, auprès d’un échantillon représentatif de 1 001 salariés non cadres et non managers, à travers toute la France. Le questionnaire comportait 24 questions sur la perception du management, des innovations managériales, et l’ambition liée à la prise de responsabilités.

(2) Etude inédite Boston Consulting Group (BCG) / IPSOS menée en juin et juillet 2019 auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays : la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis.

(3) Grande Etude 2019 de l’AFCI >> « Faire tenir ensemble les entreprises, une fonction clef mais peu connue », réalisée en 3 volets, au 1er semestre 2019.

* Article « Manager ne fait plus rêver », suite à la parution de l’étude inédite du BCG (voir ci-dessus), par Murielle Wolski – Magazine Stratégies n°2011 – 17 octobre 2019.

** Article « Comment travaillerons-nous demain ? Cinq tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer, Revue Futuribles n°422 – 26 décembre 2017.

*** La comédie (in)humaine par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire – Septembre 2018

**** Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

« L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue », par Mathieu Detchessahar – Editions Nouvelle Cité, 2019

 

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Etude Afci : la communication interne au coeur des enjeux de transformation (et de communication) de demain

J’en faisais la remarque il y a quelques mois à Sophie Palès (Déléguée générale de l’Association française de communication interne) ou bien encore à Guillaume Aper (Directeur adjoint de la communication du Groupe JCDecaux et Administrateur de l’Afci) : contrairement à de nombreux dircom et à beaucoup de communicant.e.s « externes », la plupart des communicant.e.s internes demeure à mon sens assez peu visible sur les réseaux sociaux et faiblement identifiée en dehors des entreprises qui les emploient…

A tel point que durant plusieurs années, il m’a été difficile d’alimenter la catégorie dédiée de ma liste des « Twittos du marketing et de la communication à suivre »¹. Et que j’ai parfois du mal, encore aujourd’hui, à identifier la ou les personnes en charge de la com’ interne dans telle ou telle organisation.

Question de culture sans doute, mais aussi de philosophie et de réserve liées aux spécificités du métier : cette discrétion est tout sauf anodine… Et si elle est tout à l’honneur de la profession (j’en reparlerai plus loin), elle peut expliquer aussi le manque d’exposition dont elle a pu souffrir et dont il lui arrive parfois encore de pâtir.

Ayant toujours eu pour ma part la plus grande admiration pour les communicant.e.s internes, et considérant depuis des lustres la discipline comme stratégique, je n’étais pas peu fier – et réjoui – d’en voir les représentants s’afficher aussi nombreux mardi dernier, à l’anniversaire des 30 ans de l’Afci².

Pour l’occasion, il faut dire que l’Association de référence de la com’ interne avait mis les petits plats dans les grands, avec un programme festif à la hauteur de l’évènement, et des animations très réussies. Mais c’est également du côté des contenus présentés, préparés avec minutie, qu’il y avait matière à se réjouir, avec le partage de vidéos de nombreux experts, une fresque retraçant les temps forts des 30 années écoulées, et la publication de livrables passionnants… A commencer par une étude en 3 volets extrêmement complète sur le métier de communicant interne, ses enjeux et ses perspectives, complétée par un numéro spécial des excellents Cahiers de la communication interne³.

De quoi donner du grain à moudre et une très riche matière à réflexion à votre serviteur… Car si l’avenir de la communication interne semble assuré et ses perspectives de développement plutôt prometteuses, le métier n’en est pas moins « en tension et en mouvement », structurellement sous-investi par les directions générales au regard des enjeux de transformation actuels et à venir, et « à la croisée des chemins » quant à son évolution…

Parvenu à un tel carrefour, c’est une véritable aubaine que de disposer d’une étude aussi bien ficelée et exhaustive que celle livrée la semaine dernière par l’Afci, combinant à la fois une photo du métier tel qu’il est pratiqué aujourd’hui et une projection éclairée sur les défis à venir… Un vade-mecum indispensable à tout communicant en somme, que je vous propose de synthétiser aujourd’hui sur le BrandNewsBlog.

Une étude de référence pour toutes celles et ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à la communication interne

S’il m’est arrivé, à plusieurs reprises dans les colonnes de ce blog, d’écrire au sujet de la communication interne et de vous faire part de mes constats et recommandations (voir notamment ici ou ), qui de mieux placé que l’Afci pour mener cette grande étude de synthèse sur la communication interne et les communicant.e.s d’entreprise, qui a le grand mérite « d’objectiver » les perceptions et tendances relevées par les uns et les autres ?

Association de référence pour tous les professionnels de la communication interne depuis maintenant 30 ans, et qui en a accompagné le développement et les évolutions avec tant de pertinence (en publiant notamment dès 1994 le premier référentiel de la fonction, régulièrement actualisé et complété depuis), l’Association française de communication interne n’a pas lésiné pour cette grande étude en 3 volets, en confiant la réalisation d’une première étape – qualitative – aux psychosociologues Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault. Le second volet (étude quantitative auprès de 367 communicant.e.s internes) avait quant à lui été confié au cabinet d’étude Occurrence et le troisième volet (plus prospectif sous la forme de deux ateliers de co-design) à Harris Interactive, qui a pu compter sur les contributions précieuses d’une vingtaine de communicants, de managers et de salariés.

Et les résultats de ces 3 démarches, accessibles et consultables directement sur le site de l’Afci, sont particulièrement édifiants…

Pour dresser en premier lieu le portrait-robot du/de la communicant.e interne, sur la base des enseignements de l’étude Occurrence, il s’avère tout d’abord que celui-ci est le plus souvent une femme (dans 83% des cas), de plus de 40 ans (dans 63% des cas), employé dans le secteur privé davantage que le public (pour 65% d’entre eux/d’entre elles : voir l’infographie ci-dessous). Il.elle travaille souvent au sein d’un service communication (dans 39% des cas, les autres rattachements pouvant être la DRH ou directement la direction générale), pour une structure de plus de 2 000 salariés dans 54% des cas, les structures de moins de 2000 salariés concentrant les 46 autres % des communicant.e.s internes.

Complétant cet aperçu purement statistique, les résultats passionnants de l’étude psychosociale de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault nous enseignent aussi que la majorité des communicant.e.s internes le deviennent rarement dès la sortie de leur formation initiale… Ils.elles rejoignent la fonction après des trajectoires généralement atypiques au sein des entreprises, montrant des « hésitations, des bifurcations au gré de rencontres et d’opportunités. »

Ainsi, si l’ouverture d’esprit, l’intérêt pour les matières littéraires ou le goût pour les voyages et les cultures différentes, de même que la capacité à s’impliquer dans leur mission, semblent constituer des dénominateurs communs pour la plupart de ces professionnel.le.s, leurs parcours n’ont en général rien de linéaire.

Et ils n’en sont pas moins investis dans leur travail, au contraire ! Les 2 volets de l’enquête – quali et quanti – démontrant justement qu’une fois dans ces fonctions, une majorité de communicant.e.s internes y trouve du sens (80% d’entre eux.elles étant satisfaits sur ce point), mais également de véritables marges de manoeuvre et une réelle autonomie (pour 88% d’entre eux.elles) malgré la charge de travail, la lourdeur des circuits de validation ou la faiblesse des moyens budgétaires consacrés à la com’ interne (voir schéma ci-dessous).

Ainsi – et c’est sans doute ce qui me les rend si attachants je vous l’avoue – quels que soient les aléas de leurs parcours et les difficultés de leur quotidien, l’étude Afci dresse le portait de passionnés, dont les niveaux d’engagement dans leur mission et dans leur entreprise pourraient être pris en exemple par bien des DRH, comme le confiait avec humour dans son speech introductif la Présidente de l’Afci, Ingrid Maillard.

De quoi tirer une légitime fierté du métier, confirmée par les propos de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault : « Le sentiment domine d’être différent, pas tout à fait dans la norme d’une trajectoire bien huilée. Mais lorsque le professionnel réalise, parfois après plusieurs changements de postes, que c’est là son métier, il témoigne bien souvent du sentiment d’avoir trouvé sa place. Certains évoquent ce métier comme une révélation. Le communicant interne est un professionnel qui travaille à donner du sens, par exemple quand il s’attache à donner sens aux fréquents remaniements que connaissent la plupart des organisations ».

Une fonction source de fierté, car porteuse de sens, interconnectée à tous les publics de l’entreprise et au coeur des enjeux de transformation… mais encore sous-investie et faiblement reconnue au regard des enjeux, quand elle n’est pas en souffrance

Plutôt fiers de leurs missions et de leur fonction donc, et bien conscients d’apporter du sens et d’interconnecter entre eux les différents publics de l’entreprise, les communicant.e.s internes n’en sont pas moins lucides (et pour certains résignés) quant aux écueils et embûches qui viennent entraver leur action et leur efficacité au quotidien…

Entre la faiblesse des moyens humains et financiers (pour mémoire, j’évoquais dans cet article la baisse des budgets de communication interne relevée en 2019 par l’association Place de la communication), la faible reconnaissance de leurs missions et de leurs spécificités par rapport aux autres disciplines de la communication (perception qu’on sent poindre dans le volet qualitatif de l’étude notamment) ; la difficulté du travail quotidien avec des circuits de validation complexes et un sous-investissement de certaines directions générales dans la communication interne ; et le sentiment d’accélération du temps qui contraint parfois les communicants d’entreprise à un vraie stakhanovisme éditorial ou à communiquer le changements de manière beaucoup trop précipitée… les axes de progrès demeurent nombreux.  

Dixit Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, pour illustrer certains de ces écueils : « C’est un métier de conviction. Les professionnels rencontrés expriment un fort attachement à la fonction de médiateur dans les organisations […] Mais pour certains, la fonction semble menacée dans des organisations très verticales ou procédurales. D’autres expriment de la lassitude en raison du développement d’une culture dans laquelle tout est communication et où les demandes sont énoncées sur le mode de l’urgence […] Les communicants internes sont attachés au respect de la temporalité propre à l’appropriation des changements. C’est une composante majeure de leur métier. Or, les organisations sont si mouvantes et les changements quasi permanents qu’il est plus souvent question d’obtenir une adhésion immédiate qu’une appropriation progressive des enjeux. »

Comme le démontre l’infographie ci-dessus, parmi les freins et zones de progrès clairement identifiés, les communicant.e.s internes ont aussi bien conscience de ne pas avoir suffisamment de temps pour accompagner la communication managériale, notamment vis-à-vis des managers de proximité, les plus éloignés des directions d’entreprise et soumis à la pression quand ils ne vivent pas des injonctions paradoxale.

Ainsi, si 63% des communicants reconnaissent le rôle clé des managers dans a communication interne, ils ne sont que 43% à reconnaître les accompagner concrètement dans leur communication de proximité : un regret et un vrai axe d’amélioration pour le futur…

Une transformation digitale plutôt bien appréhendée et intégrée… et une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, chez la plupart des communicant.e.s internes

Autre constat confirmé par les deux premiers volets de la grande étude Afci (volets quantitatif et qualitatif), les communicant.e.s internes ou communicant.e.s d’entreprise n’ont pas loupé le train de la transformation digitale.

Ô certes, il reste encore beaucoup à redire et à faire, sur la performance des Intranets-RSE notamment, qui ne s’avère pas toujours au rendez-vous. Ainsi si 92% des communicant.e.s interrogé.e.s reconnaissent que la transformation digitale a été globalement favorable à la communication interne (voir infographie ci-dessous), la performance du réseau social d’entreprise notamment obtient une note globale de 4,9 sur 10 seulement. Evidemment, cette note cache de grandes disparités, entre les entreprises qui ont su faire de leur RSE une plateforme d’échange incontournable et dynamique, comme le groupe JCDecaux, et celles qui n’y sont pas parvenues et connaissent une faible appropriation et de faibles taux d’utilisation de l’outil, voire de consultation de leur Intranet.

Dixit Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux : « Notre groupe, qui compte 13 000 salarié.es répartis dans 85 pays, a fait figure de pionnier avec un réseau social d’entreprise (RSE) lancé dès 2011. Fait plutôt rare, ce réseau a été rapidement utilisé et continue à bien fonctionner. Il a fusionné avec l’Intranet et permis ainsi d’internationaliser l’audience de ce dernier. Le secret de ce succès ? Tout d’abord, notre RSE a répondu dès le début à un véritable besoin. Nos équipes réclamaient une plateforme d’échanges pour bénéficier de la richesse de toutes nos expériences clients à travers le monde. Nous avions préparé une dizaine de communautés témoins qui ont permis de montrer les usages potentiels de ce RSE, et mis l’accent sur l’accompagnement en organisant des formations, des rendez-vous de questions-réponses, etc. Aujourd’hui, nous continuons à accompagner tel ou tel métier pour qu’il devienne producteur de ses propres informations. Le contenu ainsi auto-produit permet à la communication interne de se consacrer à d’autres missions »

Et de fait, comme le pointent Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, la plupart des communicant.e.s internes a su s’adapter aux innovations techniques et aux nouveaux outils apportés par la révolution digitale sans trop de difficulté apparente, graduellement et progressivement. Ainsi, si plusieurs des professionnel.le.s interrogés par les deux psychosociologues admettent que leur métier reste « assez artisanal », avec une large latitude laissée à l’initiative et à la créativité, ils.elles disent aussi avoir assimilé les innovations et nouveaux outils « sans disqualification et sans difficulté, au gré d’expérimentations souvent décidées par eux-mêmes et non imposés ». Une adaptation facilitée par leur implication active, dès le départ des projets, dans tous les chantiers de refonte des plateformes Intranet et RSE, dont ils.elles sont en général les chevilles ouvrières.

Parallèllement – et sans qu’il y ait de lien particulier avec le constat précédent – Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault ont aussi relevé cette tendance des communicant.e.s internes à demeurer relativement discrets au sein de leur entreprise. J’évoquais ce dénominateur commun en introduction de mon article : d’après les deux psychosociologues, les communicant.e.s internes se placent en effet le plus souvent « dans une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, destinée à mettre davantage en lumière les autres acteurs de l’organisation. Ecouter et donner la parole à ceux qui d’ordinaire ne s’expriment pas. Pour certains, cette attention aux autres pourrait fragiliser leur position dans des organisations qui valorisent l’image de la puissance et de la visibilité. D’autres au contraire considèrent que c’est là un élément nodal du métier, centré sur l’écoute et la médiation, qu’il convient de soutenir et d’affirmer ».

Ainsi, si l’accompagnement des salariés dans des démarches d’employee advocacy incite de plus en plus les communicant.e.s internes à « montrer l’exemple » et à sortir de leur réserve et de leur discrétion habituelle, en étant plus actifs qu’auparavant sur les réseaux sociaux à titre professionnel et personnel, ils.elles ne sont pas encore si nombreux à revendiquer leur expertise de communicant.e.s internes dans leurs profils. Pour ne pas se fermer des portes en terme d’employabilité sans doute, beaucoup continuent en effet à se présenter de manière générique sur les réseaux sociaux comme « communicants » ou « responsables communication », sans faire aucunement mention de leur titre ou de leur fonction exacte.

Des perspectives d’avenir assez réjouissantes… pour un métier à la croisée des chemins, qui doit continuer d’évoluer 

Le dernier volet de la grande étude menée par Afci n’est pas le moins intéressant. Confié aux bons soins de la société Harris Interactive, qui a piloté deux ateliers de co-design réunissant une vingtaine de communicants, de managers et de salariés, ainsi que je le notais ci-dessus, il a permis de faire émerger les grandes pistes et futurs possibles pour le métier de communicant interne, autour de 6 challenges parfaitement résumés dans l’infographie ci-dessous.

Ainsi, si les dimensions d’écoute et de partage du sens devraient continuer de contribuer à cette grande mission qui reste de faciliter la compréhension des enjeux et de la complexité, les communicant.e.s internes sont assez nombreux.euses à déplorer qu’on ne leur laisse plus le temps de le faire et qu’on leur demande de plus en plus de présenter une « version simplifiée et édulcorée du monde »… rejetée massivement par les salariés.

Bien conscients de cette difficulté et des dangers du « stakhanovisme éditorial » dans lequel ils se voient parfois enfermés, les professionnels identifient clairement la réhabilitation du temps long comme une autre de leurs priorités, pour mener à bien leur mission d’accompagnement de la transformation de l’entreprise.

Mais tout aussi à l’aise (ou presque) dans cette 3ème mission qu’est l’animation des différents réseaux de communication au sein de l’entreprise, à l’heure où les communicant.e.s ont perdu le monopole de la production et la diffusion des messages sortants, les communicant.e.s internes se voient aussi à l’avenir être des facilitateurs de la créativité et de l’intelligence collaborative au sein de leur organisation, en développant notamment une alliance et un accompagnement beaucoup plus poussés des managers, notamment les managers de proximité, dont ils se veulent plus proches. Cela tombe bien : ces orientations recoupent complètement les évolutions que je suggérais dans mon article sur le passage de la communication interne à la la communication collaborative ! :-)

Enfin, pour soutenir toutes ces missions et actions, il est important pour les communicant.e.s internes de continuer à exploiter au mieux les opportunités du digital, sans oublier de laisser une vraie place aux instances de partage sur le travail et aux évènements permettant une rencontre IRL des collaborateurs.trices, car le numérique ne solutionne pas tout, évidemment. Cette sixième perspective incite aussi les communicant.e.s internes à se remettre en question, en acceptant la porosité croissante de leurs missions avec celles de la communication externe, qui réclame a minima une meilleure coordination – à défaut d’une fusion pure et simple – des équipes. Un chantier de coordination qu’il faut piloter avec doigté, en identifiant les missions spécifiques à la communication interne et à la communication externe et celles qui auraient naturellement vocation à être partagées.

Pour davantage de précisions et un regard très complémentaire sur ce sujet de l’évolution de la communication interne, je vous incite aussi à lire ou relire cet autre article que j’avais écrit sur le sujet : « 5 défis à relever d’urgence pour améliorer votre communication interne ».

 

 

Notes et légendes :

(1) « 450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019 », par Hervé Monier – The BrandNewsBlog – 13 janvier 2019 + Suite et fin :450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019, The BrandNewsBlog – 17 janvier 2019

(2) L’Association française de communication interne (Afci) fêtait mardi dernier 25 juin ses 30 ans, en présence de nombreux membres et de personnalités de la communication, à la Porte de Versailles à Paris. L’occasion d’une soirée à la fois festive et riche en animations, très appréciée par les participant.e.s.

Les principaux résultats de la grande étude évoquée dans cet article ont été présentés à cette occasion par Ingrid Maillard, Présidente de l’association et Directrice de la communication du groupe DPD.

(3) Les résultats de la grande étude 2019 de l’Afci, ainsi que tous les livrables produits à cette occasion (rapport de l’étude psycho sociale, rapport de l’étude quantitative, rapport sur les ateliers de co-design + Synthèse de la grande étude) sont consultables directement sur le site de l’Afci.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Afci, The BrandNewsBlog 2019

 

 

 

 

5 défis à relever pour moderniser la communication interne… et l’adapter aux nouveaux enjeux et attentes de ses publics

Trop souvent encore considérée comme le « parent pauvre » des stratégies de communication, la communication interne continue de souffrir, dans beaucoup d’organisations, d’une inadéquation avec les attentes et les besoins de ses publics et d’un sous-investissement chronique au regard de ses enjeux stratégiques.

La faute à qui ? Certainement pas aux professionnels ni à leurs associations de référence, AFCI* en tête, qui n’ont cessé depuis des années de faire la pédagogie de leur métier et de signaler le décalage croissant entre les objectifs ambitieux de transformation affichés par la plupart des dirigeants et la faiblesse des moyens alloués à la communication en entreprise.

Pas plus tard que l’automne passé, l’association Place de la communication pointait d’ailleurs, dans la deuxième édition de son Observatoire¹, une baisse des investissements en communication interne par rapport à 2016. Et parmi les objectifs de communication remontés par ses adhérents, le premier item concernant la communication interne (« Contribuer à l’information et à l’engagement des équipes ») n’est arrivé qu’en cinquième position des objectifs prioritaires des entreprises – essentiellement les plus grandes – laissant entrevoir que la situation est encore moins glorieuse dans les organisations de plus petite taille…

Comment en est-on arrivé là ? Pourquoi un tel décalage et surtout que faire pour y remédier ? C’est ce que je vous propose de voir dans mon article du jour, mais sans omettre aucun des grands défis qui se posent par ailleurs aux expert.e.s de la communication interne : 1) Défi des moyens ; 2) Défi du rythme, de la profusion et du sens; 3) Défi du ton et du langage ; 4) Défi de la pertinence et du « lâcher-prise » ; 5) Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes.

Longtemps occultées par de faux débats sur la « disparition de la communication interne » et/ou le constat de la porosité croissante entre interne et externe, de plus importantes problématiques se posent en effet aujourd’hui à tous les communicant.e.s sur la place et le rôle de la communication en entreprise, mais aussi sur la meilleure manière de la pratiquer et de la faire évoluer pour que celle-ci accompagne au plus près les besoins des collaborateurs et les enjeux des entreprises : compréhension fine du corps social de l’organisation et des communautés qui le composent, accompagnement du changement et de la « transformation », développement du travail collaboratif, (re)construction du sens commun…

On le voit : les enjeux sont considérables et il appartient à chacun de les aborder avec lucidité et honnêteté pour produire une communication interne plus efficace, authentique et moderne. Rien que ne puissent en définitive réussir les communicant.e.s, à condition d’être eux.elles mêmes convaincu.e.s des efforts et mutations à accomplir et de bénéficier dans cette mutation du soutien indéfectible d’une direction générale réellement impliquée…

Porosité croissante de l’interne et de l’externe et guerres de territoires : non, la communication interne n’est pas « soluble » dans le management transversal de la marque…

Chacun.e de mes lecteurs.trices sait à quel point je suis attaché aux principes d’un management plus transversal de la marque et à la disparition des « silos » : marque corporate, marque employeur et marque(s) commerciales ont trop longtemps été travaillées de manière distincte, alors qu’elles sont les différentes facettes d’une même entité émettrice, l’entreprise, qui a de plus en plus intérêt aujourd’hui à parler d’une seule voix – en tout cas de la manière la plus cohérente possible – à ses différents publics.

Ce constat est d’autant plus vrai aujourd’hui, à l’heure où le digital abolit de plus en plus les frontières et qu’il est demandé aux collaborateurs.trices qui le souhaitent de porter à l’extérieur la parole de l’entreprise, dans le cadre de démarches d’employee advocacy notamment. A l’heure également où chacun semble avoir enfin compris que le.la collaborateur.trice peut également être un.e client.e de l’organisation, actionnaire, et/ou conjoint.e d’une autre de ses parties prenantes…

Pour autant, ainsi que le soulignait l’an dernier Thierry Libaert dans un article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI², « S’il est certain que la porosité existe et que le discours de l’entreprise doit être commun à toutes les communications, dans un souci de cohérence, la communication interne conserve toujours ses particularités ». Et la première d’entre elles est de s’adresser à un public bien spécifique – les salariés – sans lequel l’organisation ne peut fonctionner et dont on mesure de plus en plus l’importance dans la réussite de toutes les stratégies aujourd’hui.

A ce public, encore plus informé et exigeant de nos jours que toute autre partie prenante, et qui a appris depuis des décennies à « décoder » les communications descendantes émises par les communicant.e.s et leur direction générale, il est impossible de fournir les mêmes messages « formatés » qu’on adresse aux clients ou aux journalistes… Et si, dans une logique « d’écosystème » et pour des raisons de réduction de coût, il a été souvent envisagé de préparer des contenus rigoureusement identiques et communs à toutes les cibles, la plupart des entreprises qui se sont essayé à cette communication un brin « monolithique » en sont d’ores et déjà revenues ou en reviennent… Car elle est tout simplement aux antipodes de ce qu’attendent leurs collaborateurs et collaboratrices, avides d’explications, de pédagogie, d’authenticité et d’engagement de la part de leur hiérarchie.

De ce point de vue, il est à souligner que les guerres de territoires entre certaines directions (de la communication et des ressources humaines le plus souvent, auxquelles les communicant.e.s internes ont pu être successivement rattaché.e.s), ont sans doute eu pour effet de retarder la prise de conscience de l’importance et de la variété des nouveaux enjeux de communication interne, certaines réorganisations n’ayant eu parfois pour seul objectif que de justifier le rattachement des ressources correspondantes à la dircom ou à la DRH… sans tenir aucunement compte des expertises spécifiques des uns et des autres, ni des besoins de leurs publics internes.

5 défis à relever pour moderniser la communication en entreprise et répondre aux nouveaux besoins de ses publics

A l’aune des enjeux primordiaux que j’ai abordés en introduction et de l’évolution des publics internes et de leurs attentes – on voit notamment cohabiter pour la première fois près de 4 générations différentes au sein de l’entreprise, et cela est tout sauf anodin – il est indispensable de réinventer la communication interne, et de redéfinir ses objectifs, missions et modalités d’action au sein de la plupart des organisations…

A celles et ceux qui n’en seraient pas convaincus, je recommanderai volontiers la (re)lecture d’un article que j’avais déjà consacré il y a deux ans aux nouveaux défis de la communication en entreprise, article dans lequel je faisais abondamment référence au mémoire professionnel de Bernard Gaudin« Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »³.

Dans le cadre de ce mémoire particulièrement riche, intéressant et abouti, Bernard Gaudin s’était permis d’adresser un questionnaire sur la communication interne à près de 560 collaborateurs.trices travaillant dans différentes entreprises et d’organisations de toutes tailles, les interrogeant à la fois sur leurs habitudes et pratiques en matière de consommation d’information, mais également sur leur perception de la communication interne et de sa pertinence/son intérêt.

Les résultats de ce questionnaire, recoupés par d’autres études et les remontées de terrain collectées par de nombreux communicants, ne sont pas nécessairement très flatteurs pour les entreprises et pour la communication interne en général, encore jugée trop impersonnelle, désincarnée, éloignée du terrain et excessivement positive dans la plupart des entreprises. Les enseignements de cette étude et autres remontées terrain ont donc naturellement alimenté plusieurs de mes recommandations ci-dessous :

1 – Défi des moyens : doter la communication interne de budgets et de ressources à la hauteur des enjeux et ambitions

Si les budgets et moyens alloués aux directions de la communication varient évidemment grandement d’une entreprise et d’une organisation à l’autre, j’ai souvent – pour ne pas dire toujours – été frappé de la faiblesse des moyens consacrés à la communication interne au sein de la plupart des entreprises.

Entre les organisations – très nombreuses encore – ne disposant pas d’une véritable ligne budgétaire dédiée (hormis pour leurs conventions et principaux évènements internes) et celles où le budget, voire l’ensemble des ressources, sont en quelque sorte la « variable d’ajustement » d’un budget marcom ou RH global – pouvant à ce titre être réduits à la portion congrue ou escamotés en cours d’année – trop rares sont encore les entreprises à « sanctuariser » en début d’année un budget de communication interne proportionné à leurs ambitions et à leurs différents chantiers de transformation.

A cet égard, outre le faible degré de priorité relevé pour les sujets et enjeux de communication interne dans le cadre de son Observatoire de la communication 2018, l’association Place de la communication pointe aussi une baisse des investissements consacrés à tous les supports internes, qu’ils soient traditionnels ou numériques, par rapport à son édition 2016… Et s’interroge : « Dans un contexte où l’intelligence artificielle monte en puissance, où la définition de ce qu’est une entreprise (et le travail) se brouille et où la dernière valeur refuge se situe dans l’humain, ses savoir-faire et son savoir être, le désinvestissement dans la communication interne interpelle. Il paraît pour le moins risqué ».

Et le président de l’association, Vincent Colas, d’enfoncer le clou en pointant le rôle et la responsabilité des dircom et des communicants dans la sensibilisation de leur direction générale, sur ce sujet : « Il est de la responsabilité des communicants de mieux faire comprendre et apprécier ce qui devrait être un enjeu central, un élément de compétitivité et non une préoccupation périphérique […] C’est aux professionnels de la communication de faire comprendre et de promouvoir l’idée que la première responsabilité d’une organisation est de communiquer auprès (et surtout avec) ceux qui la constituent et la font avancer. »

CQFD : on ne saurait mieux exprimer le décalage encore flagrant des ambitions et des moyens alloués dans ce domaine.

2 – Défi du rythme, de la profusion et du sens : privilégier des contenus UTILES plutôt que continus et l’alternance de formats longs et courts ayant un véritable SENS au stakhanovisme éditorial…

Trop de contenus et d’informations aurait-il tendance à tuer l’information ? Dans le domaine de la communication interne comme pour la communication en général, l’infobésité et le « content shock » guettent, assurément. Et nombreux sont les collaborateurs interrogés par Bernard Gaudin à regretter des « communications trop nombreuses, qui nuisent à leur lisibilité ».

A cet égard, chacun a sans doute en tête l’image de ces intranets regorgeant d’informations, où l’on est passé, en l’espace de quelques années, de pages quasiment statiques rarement réactualisées à la mise en avant de dizaines de contenus faiblement hiérarchisés, malgré la présence de carrousels sensés « montrer l’essentiel »… Les verbatim relevés par Bernard Gaudin sont à ce sujet on ne peut plus explicites : « Sans hésiter, le nombre de communications que l’on reçoit : entre les communications du groupe, celle de la direction où l’on travaille et celles de mon département… Sans compter les newsletters des projets transverses, les trucs et astuces… Un vrai problème !!! » ; « Trop d’information tue l’information » ; « J’ai l’impression que les communicants de ma boîte sont évalués au nombre de messages qu’ils envoient ! Cela fait 10 ans que je travaille pour le même groupe, j’ai l’impression d’en recevoir plus chaque année… Je ne lis même plus. »

Et cette tendance, qui parlera évidemment à tous les communicants de grandes et moyennes entreprises qui disposent d’une communication interne structurée, est également relevée par Carole Thomas, dans un tout récent article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI** intitulé « C’est comment qu’on freine ?« . Car associée à l’injonction de la vitesse, à la réactivité à tout crin et à la mode des formats courts, la production de contenus internes – comme celle de contenus externes parfois – frise désormais souvent le stakhanovisme éditorial.

Et la directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F de poser d’emblée le débat dans les bons termes, en introduction d’un excellent texte : « A force de faire court, toujours plus court, de faire ‘continu’, nos messages deviennent cacophoniques, fatigants pour nos publics. Les équipes communication s’épuisent à produire des contenus dont il faudrait prendre le temps d’interroger la valeur ajoutée. Comment arrêter cette machine infernale que nous alimentons ? Et si nous décidions de sortir de cette situation schizophrénique en nous appropriant des formats longs, en pensant contenus « utiles » et en réaffirmant notre attachement au temps et à la qualité ? »

Là encore, CQFD. Et si Carole Thomas ne se veut pas dogmatique et reconnaît bien volontiers les vertus des formats courts (qui poussent à éliminer le « gras », à éviter le bavardage et à « angler » les sujets de façon plus serrée, en évitant au passage quelques niveaux de validation inutiles), c’est bien dans une alternance de formats courts et de formats longs qu’elle voit le salut, faisant écho à mon article de fin d’année sur les tendances 2019 du marketing et de la communication, dans lequel je saluais ce sursaut éditorial salvateur et ce retour à la raison. Et la dircom d’Immobilière 3F de saluer le magnifique exemple du film « SNCF au féminin », primé par le jury des Top com 2018 : un documentaire de 52 minutes qui suit la vie de sept femmes appartenant au réseau SNCF au féminin et montrant sans fard la réalité quotidienne de l’entreprise.

Projeté aux personnels de la SNCF dans des salles et lors de moments dédiés, tel qu’il a été tourné, c’est à dire sans filtre, sans coupe ni interviews de responsables ou d’experts pour venir édulcorer les propos des unes et des autres, ce reportage authentique a connu un large succès en interne, au point d’être aujourd’hui montré comme une fierté en externe, lors de présentations dans des entreprises de secteurs variés.

Sans aller nécessairement vers des formats aussi longs, pourtant très adaptés pour retrouver le temps de l’émotion, Carole Thomas en appelle aussi au bon sens de chacun.e et à la quête de sens, en préconisant de penser d’abord les contenus internes en termes d’utilité pour les salariés, plutôt que de vouloir alimenter à tout prix les différents canaux de communication et autres intranets. « Tels des ogres à avaler des contenus, les intranets nous poussent à publier une information à la moindre actualité corporate, qu’elle ait ou non un sens pour les collaborateurs et collaboratrices. Nous postons aussi ‘sous pression’ la news d’une équipe ou d’une direction souhaitant absolument ‘être visible en une’, tout en sachant qu’elle n’intéressera que celle-ci […] Autorisons-nous à produire moins pour produire mieux ! »

On ne peut que souscrire à ces conseils, quitte à faire la promotion en interne comme en externe d’un « slow content » ou d’une « slow communication » permettant de renouer avec la sérénité et de retrouver le chemin de la qualité et de l’utilité éditoriale, au détriment des « snacking contents » internes à faible valeur ajoutée.

3 – Défi du ton et du langage : oser une communication moins « langue de bois », une langue plus authentique et crédible s’affranchissant de la propagande corporate 

Parmi les commentaires relevés par Bernard Gaudin dans le cadre de son enquête sur la perception de la communication interne par les collaborateurs.trices, les plus nombreux concernent assurément le ton et le langage utilisés, jugés excessivement positifs et pour tout dire, presque propagandistes par moment…

Les verbatim illustrant ce biais sont on ne peut plus explicites : « La com’ interne a tendance à être ‘excessivement positive’, au point où elle en devient non crédible, proche de l’outil de propagande. Il faut une communication plus juste (abordant les bonnes ET les mauvaises informations, qui doivent être passées avec la même régularité et clarté auprès au staff). La communication positive est utile, mais le positivisme excessif est une faille dans laquelle il ne faut pas tomber ».

Et les salariés de pointer du doigt, sur la forme comme sur le fond, une communication interne souvent « ripolinée », ayant tendance à repeindre tout en rose, avec un décalage important entre les informations transmises et la réalité vécue par tout un chacun sur le terrain : « Le décalage avec la réalité, les obstacles rencontrés, fait que les employés perdent confiance dans cette communication qu’ils considèrent comme des voeux pieux plus que de réelles informations » ; « Il faudrait rendre la com’ interne moins ‘professionnelle’. Elle est aujourd’hui trop léchée, trop pesée, pas suffisamment naturelle » ; « Plus de sincérité et moins de corporate ; plus de transparence et moins de politique ! ».

Dans son article « C’est comment qu’on freine ? », décidément très lucide, Carole Thomas dépeint les mêmes travers : d’une part, le peu de goût des dirigeants et des communicant.e.s pour explorer ou expliciter les échecs, et ne pas faire uniquement la promotion de « ce qui marche » au sein de l’entreprise ; et d’autre part cet enjeu du langage et de la qualité d’écriture interne, qui mériteraient d’être améliorés d’urgence pour ne pas sombrer ad vitam dans la langue de bois.

Dixit la dircom d’Immobilière 3F :  » L’autre question à se poser concerne la qualité d’écriture au sens large. La volonté de tout ‘positiver’, inhérente à la communication interne, se traduit par un catalogue de titres, de formules et donc de contenus sans surprise, souvent plats, consommés sans plaisir par nos publics : ‘C’est parti pour…’ ; ‘Une initiative remarquable…’ ; ‘Toujours plus innovant…’ ; ‘Des résultats en progrès…’ ; ‘Des produits toujours plus performants…’, ‘Une entreprise socialement engagée…’, ‘Tous ensemble pour…’ Autant de propos le plus souvent éloignés de ce que vivent les équipes confrontées au quotidien aux guerres de silos et autres coupes budgétaires. »

On ne saurait dresser plus clairement le constat. Pour ce qui est remèdes, évidemment, le retour à de meilleures pratiques et à un langage plus authentique n’est pas si facile ! Il requiert à la fois de l’audace de la part des communicant.e.s et une volonté farouche de ne pas retomber dans les ornières de formes langagières désincarnées et éculées. Une réelle conviction, aussi, que les recettes de la communication de « papa » ne peuvent plus fonctionner à l’heure de l’hyper-information des publics internes et que le retour au « parler vrai » passe aussi par la valorisation de la parole sans filtre des collaborateurs.trices, chaque fois que cela est possible.

Un tel renversement nécessite évidemment le soutien des dirigeants – qui pourraient d’ailleurs montrer eux-mêmes l’exemple du parler vrai – en revenant plus régulièrement sur les raisons de tel ou tel échec, s’il y a lieu. Et pour s’assurer qu’on évite au maximum la langue de bois et qu’on chemine toujours vers le parler-vrai, je suggère aussi de passer tous les messages internes importants au filtre du petit « prisme de crédibilité » décrit ci-dessous…

4 – Défi de la pertinence et du lâcher prise : de l’importance de se reconnecter aux besoins des publics internes et de co-produire ensemble la communication du changement 

Au-delà de la langue de bois et du ton/du contenu excessivement positifs des communications, c’est aussi, en définitive, le calendrier et le choix des thématiques de com’ interne auxquels les collaborateurs et collaboratrices demandent à être davantage associés.

Car quels que soient les sujets abordés par cette communication interne encore bien trop descendante, ils.elles ont bien du mal à y reconnaître aujourd’hui leurs propres sujets d’intérêt : « J’ai souvent du mal à m’identifier au messages ‘top level’ que je reçois, je ne vois pas le reflet de ce que je vis au quotidien » ; « Il faudrait une communication interne plus proche, plus tournée vers les préoccupations des salariés » ; « Une communication plus ciblée en fonction du type de collaborateur » ; « Il faut trouver les vrais sujets d’intérêts pour les collaborateurs »…

Bref, si les thématiques et l’agenda de la com’ interne semblent encore trop souvent « à la main » des directions générales, il appartient en définitive aux communicant.e.s de se recentrer aussi sur les besoins de leurs publics, en identifiant les contenus les plus utiles aux différentes communautés qui constituent l’entreprise, quitte à les cibler et les « audiencer » encore davantage, mais aussi en lâchant davantage prise, et en co-produisant avec les collaborateurs.trices la communication du changement et de la transformation de l’entreprise.

Cela passe nécessairement par un repositionnement et une redéfinition du rôle des communicant.e.s internes, à qui il n’est plus demandé seulement d’être de parfaits connaisseurs de la culture d’entreprise et les seuls émetteurs.trices des contenus internes, mais des « générateurs de lien et de sens commun » ainsi que de véritables « coaches » du changement, experts des méthodes collaboratives et à même d’accompagner tous les émetteurs internes de l’entreprise (correspondant.e.s de communication interne, pilotes de communautés, directeurs.trices et responsables d’équipes, ambassadeurs-salariés de l’entreprise…) dans la production de leurs messages.

Nulle raison en effet que les évolutions et mutations observées quant au rôle des dircom et des communicant.e.s externes à l’ère numérique n’affectent pas à leur tour les communicant.e.s internes, dont la mission ne cessera d’être de plus en plus diversifiée et stratégique.

5 – Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes : loin de disparaître, un métier de plus en plus « multifonctions » et stratégique… et des compétences vitales pour l’entreprise

Dans son mémoire passionnant sur les évolutions de la communication interne (voir ici mon article à ce sujet), Bernard Gaudin retrace avec talent l’histoire de cette fonction encore très jeune, dont les missions n’ont cessé de s’enrichir et de se complexifier au fil des décennies…

Après l’heure de gloire des purs journalistes d’entreprise, les professionnels de la communication interne ont rapidement gagné en responsabilités et en crédibilité au gré de l’évolution des besoins de l’entreprise, dont ils ont sont devenus les meilleurs experts du corps social et les accompagnateurs du changement. A la fois « chefs d’orchestre » des contenus internes, « sociologues » de leur propre organisation, mais aussi « ministres de la culture d’entreprise » et responsable des relations internes, on a dernièrement renforcé leurs prérogatives de « coaches du changement » dans le contexte des grands projets de transformation que j’évoquais en introduction.

L’émergence et le développement sans précédent en entreprise des approches et outils collaboratifs, mais également le net accent mis sur la mobilisation et l’engagement des salariés, dans le cadre des chantiers de transformation ou de démarches d’employee advocacy notamment, augmentent encore les attentes vis-à-vis des communicant.e.s internes, quand celles-ci/ceux-ci ne sont pas aussi engagés dans la gestion des différentes facettes (y compris externes) de la marque employeur.

Interconnecteurs et émulateurs de sens au sein de l’organisation, les communicant.e.s internes sont également (rappelons-le) les premiers dépositaires des valeurs de l’entreprise et parmi les meilleurs ambassadeurs internes de sa mission ou de sa raison d’être…

Avec ces multiples casquettes et face aux grands défis évoqués ci-dessus (amélioration des contenus et du sens, promotion du parler vrai, reconnexion aux attentes et aux centres d’intérêt des salariés…), les communicant.e.s internes sont à nouveau sommé.e.s de réinventer leur métier, de ré-éxaminer et de reprioriser leurs missions pour répondre aux nouvelles attentes de leurs dirigeants et de leurs publics.

Tout comme Bernard Gaudin, si je n’ai aucune certitude sur ce qui composera demain le référentiel de compétences du bon communicant interne, je suis néanmoins convaincu que l’avenir de la fonction réside d’abord dans sa dimension d’accompagnement et dans « l’ingénierie » des démarches collaboratives et de changement au sein de l’entreprise, ainsi que dans la création de lien et de sens au sein de l’entreprise, bien plus que dans le contrôle tatillon de canaux et de contenus internes qui ont vocation à être de plus en plus co-produits et co-gérés en mode user-content.

Avec leurs différents publics et communautés, il appartient donc aux communicants et communicantes d’entreprise de définir les nouvelles approches et nouveaux outils qui feront vraiment basculer l’organisation dans cette ère plus collaborative qui pourra seule garantir l’atteinte des ambitieux objectifs de transformation formulés ici et là, et la production de contenus plus proches des besoins des collaborateurs.trices. A ce titre, je vous renvoie encore une fois vers le brillant mémoire de Bernard Gaudin, qui donne des pistes plus qu’intéressantes à ce sujet.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) 2ème édition de l’Observatoire de la Communication réalisée à l’automne 2018 par l’association Place de la communication, premier réseau de communicants au nord de Paris, avec pas moins de 450 adhérents (annonceurs privés et publics, agences et free-lances, écoles…) et dont l’objectif était de décrypter les nouvelles tendances et identifier les enjeux phares des métiers de la communication à l’aube de la nouvelle année à venir. 

(2) Dossier des Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°41 de Décembre 2017 : « Communication interne : ce qui est en jeu »

(3) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

* L’AFCI est l’Association Française de référence en Communication Interne. Créée en 1989 et forte de 900 membres aujourd’hui, dont plus de 500 entreprises, elle propose à chacun.e un espace d’échange, de professionnalisation et de rencontres et est notamment éditrice des excellents Cahiers de la communication interne. L’association fêtera le 25 juin prochain ses 30 ans, et j’aurai sans doute l’occasion de vous en reparler.

** « C’est comment qu’on freine ? » par Carole Thomas, Directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°43 – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019.

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