Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ?

C’est un constat sans appel, que vient confirmer la toute récente étude sur la qualité  de vie au travail publiée mercredi dernier par Malakoff Médéric¹ : chaque année, l’engagement des collaborateurs vis-à-vis de leur employeur tend à diminuer. Et pas qu’un peu, manifestement…

Tandis que les salariés interrogés étaient encore 42% à se déclarer « très engagés dans leur travail et dans leur entreprise » en 2009, ils n’étaient plus que 36% à le dire en 2012… et 28% cette année !

Ces nouveaux chiffres corroborent en bien des points ceux déjà relevés par l’institut Gallup² en 2013 : à l’époque, 61% des salariés interrogés avaient admis « ne pas se sentir engagés » vis-à-vis de leur employeur et 28% déclaraient déjà être « vraiment désengagés ».

Côté consommation, force est de reconnaître que les résultats de la plupart des études ne sont guère plus glorieux : malgré tous les efforts déployés par les marques pour susciter l’intérêt, créer des contenus attractifs et/ou générer des conversations intéressantes sur les réseaux sociaux notamment, les taux d’interaction avec les internautes demeurent particulièrement faibles… et tendent parfois à devenir marginaux, même si ce constat reste à nuancer d’une marque à l’autre bien sûr.

Globalement, néanmoins, une frange de plus en plus importante de la population se déclare désormais totalement allergique à la publicité et au discours des marques, même enrobé dans les plus beaux atours du brand content.

Misère de misère, me direz-vous ! Mais qu’est-ce que les entreprises et les marques ont bien pu faire pour mériter un tel désamour ? Et quelles sont surtout les nouvelles attentes des consommateurs et des collaborateurs à l’heure de la transformation numérique et des mutations sociétales qui l’accompagnent ?

C’est ce dont je vous propose de parler aujourd’hui, en évoquant le rôle désormais central de la bienveillance en entreprise, mais également le renversement complet de cette fameuse pyramide de besoins de Maslow qui a tant inspiré les marketeurs et servi de référence à la hiérarchisation des besoins des consommateurs pendant des décennies.

>> Mettez donc votre masque, les palmes et le tuba et plongeons dès maintenant, si vous le voulez bien, dans cet océan particulièrement mouvant des aspirations individuelles et des nouvelles tendances de consommation et modalités d’engagement…

Une forte attente de bienveillance managériale mais également de nouvelles relations de travail entre collègues…

Avec ce titre d’article et mon sujet du jour, j’en connais qui vont me reprocher de repeindre en rose le monde du travail et de succomber subitement à une vision angélique du rôle de l’entreprise et des marques… Que nenni ! Celles et ceux qui lisent régulièrement ce blog se souviendront que j’ai déjà abordé le sujet de la bienveillance il y a plusieurs semaines, dans mon article sur les bonnes résolutions de rentrée des marketeurs et communicants. Il faut donc me faire au moins crédit de ma cohérence ;-)

Plus sérieusement, je ne prétends pas décrire aujourd’hui les relations de travail qui prévalent dans tous les secteurs d’activité, ni nier que les « rapports de force » et des pratiques managériales d’un autre âge continuent de perdurer dans un certain nombre d’entreprises. Mais les temps changent et c’est bien à l’évolution des attentes des collaborateurs et des consommateurs que j’ai choisi de m’intéresser dans mon billet du jour.

De ce point de vue, étude après étude, une majorité de salariés du privé et d’agents des fonctions publiques n’en finit pas de dénoncer des conditions de travail qui se dégradent et une pression accrue au sein de leur organisation : « Le stress en entreprise ne cesse d’augmenter et la motivation de chuter » confirme ainsi le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié tout récemment aux Editions Eyrolles.

De fait, en marge de cette autre publication récente, le « Panorama du bien être au travail en France » réalisé par Deloitte et Cadremploi, dont j’ai déjà parlé dans ces colonnes, le co-directeur de l’institut Vaugirard-Humanités et Management, Marc Grassin, avait parfaitement résumé les nouveaux enjeux qui se posent au sein des entreprises : « L’attente de bienveillance surgit aujourd’hui comme une sorte d’invitation à faire de la relation dans le monde du travail autre chose que ce qu’elle est. Il y a là un signe des temps qui dit bien plus que la simple aspiration à un bien-être au travail, à la gestion des risques psychosociaux, à la bientraitance et autres modalités organisationnelles. Car la bienveillance n’est ni un concept managérial, ni un concept organisationnel, mais un engagement de soi vis-à-vis de l’autre, une sorte d’élémentaire humain. Les hommes et les femmes au travail en appellent à une manière d’être en relation particulière les uns vis-à-vis des autres, car ils pressentent que le monde du travail n’est humain que sous certaines modalités relationnelles. Peut-être vivons-nous un tournant dont il faut prendre la juste mesure. La dureté des relations au travail, la pression organisationnelle et managériale, la fragilisation des sociétés modernes rendent visible le besoin de relations humaines bienveillantes. Le clivage entre ce que nous sommes et aspirons à être et les tâches à faire ne convient plus au monde d’aujourd’hui ».

Quelques « recettes » et facteurs clés de succès de la bienveillance en entreprise…

Cohérente de bout en bout, l’étude Deloitte-Cadremploi préconisait de s’attaquer au problème en commençant par identifier un par un les facteurs de stress, de manière à les combattre, tout en posant les bases d’une relation au travail pacifiée et bienveillante : droit à l’erreur, management constructif et respectueux, « présomption de confiance », valorisation de l’humain au cœur de l’entreprise et de la gentillesse au quotidien, communication et action en cohérence avec les valeurs de l’entreprise…

Dans son ouvrage sur le management bienveillant, Philippe Rodet va plus loin et se veut plus précis quant aux qualités et comportements à adopter par les managers : ceux-ci/celles-ci devraient 1) veiller à donner du sens au travail de chacun ; 2) fixer des objectifs au bon niveau (ambitieux mais réalistes) ; 3) savoir exprimer leur gratitude et encourager leurs équipes ; 4) donner de l’autonomie, laisser place à la créativité de leurs collaborateurs et à l’optimisme ; 5) être perçus comme justes (dans les reproches comme dans les compliments) et enfin 6) être capables de reconnaître leurs maladresses ou leurs erreurs…

Tout un programme me direz-vous, mais la réinvention des relations au travail mérite assurément un management à la hauteur… et n’est pas aussi utopique qu’on pourrait le croire, comme le prouvent les exemples de plus en plus en plus nombreux d’entreprises ayant réussi à promouvoir à grande échelle ces notions de bienveillance.

Pionnier dans ce domaine, le groupe Casino (350 000 collaborateurs dans le monde, 75 000 en France) a fait de la bienveillance un axe fort de sa politique et de ses valeurs. « Depuis 10 ans, le bonus des cadres repose sur le respect des attitudes et de comportements managériaux bienveillants », confirme son DRH. Ayant de la suite dans les idées, le groupe de distribution est d’ailleurs à l’initiative d’un master 2 « Commerce et distribution – management bienveillant » dont la première promotion a démarré au mois d’octobre 2015 à l’université de Saint-Etienne.

Concrètement, Casino a à ce jour sensibilisé aux enjeux du management bienveillant près de 4 200 de ses 6 000 cadres. Et un réseau de 1 200 « bienveilleurs » a été mis en place , soit 1 200 salariés volontaires de toutes activités et de tous statuts qui s’engagent à identifier leurs collègues en difficulté et à les orienter vers des personnes à même de les aider.

Ce qu’il a été possible de mettre en place dans ce secteur de la grande distribution  – au demeurant peu réputé pour le bien-être au travail – pourrait sans doute être dupliqué, en tout cas servir d’exemple à un certain nombre d’autres grandes entreprises, mais également à de nombreuses PME et TPE…

Quête du bien commun : vers une nouvelle conception des aspirations des collaborateurs et des consommateurs… et de leurs relations aux marques  ?

Magazine de référence dans les domaines du marketing et du branding, la Revue des marques s’est intéressée dans son numéro 100 aux nouveaux enjeux des entreprises. Fortement influencées par les transformations culturelles et sociétales contemporaines, les marques sont en effet appelées aujourd’hui à reconfigurer complètement la nature des relations qu’elles entretenaient avec les consommateurs, comme le rappellent à juste titre le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, dans un article intitulé « Mutations sociétales et imaginaires des marques ».

De la posture pédagogique ou « statutaire » qui prévalait jusqu’ici, et qui plaçait de facto les marques au dessus de leurs clients (elles savaient/sauraient mieux que le consommateur ce qui est bon pour lui), on est passé ces dernières années à une relation beaucoup plus équilibrée, qui laisse davantage les consommateurs s’approprier l’expérience, les codes et la nature du produit, comme le résument bien les deux auteurs. Et de fait, si un certain nombre de grandes marques restent attachées à cette posture statutaire, qui les coupe progressivement des nouvelles aspirations de leurs publics, des marques plus relationnelles et expérientielles tiennent désormais le haut du pavé, n’hésitant pas à proposer aux consommateurs des relations d’accompagnement et de co-construction beaucoup plus participatives et impliquantes.

« C’est l’idée même de consommation qui se structure donc autour de sa dimension relationnelle », analysent ainsi Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon. « La marque devient curatrice d’une expérience sociale, son rôle consiste désormais à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes. »

Plus profondément encore, au-delà des notions de brand utility et d’expérience de marque, qui sont de plus en plus plébiscitées, les collaborateurs et les consommateurs aspirent désormais à donner un nouveau sens à leurs missions au sein de l’entreprise et à leur consommation… Car toutes les études le démontrent : ils sont en quête de sens et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une œuvre collective.

C’est d’ailleurs le grand bouleversement sur lequel insiste quant à elle Karin Boras³, dans un article brillant de cette même Revue des marques n°100…

Pour la directrice de maison d’édition, le recul de l’engagement des collaborateurs dans les entreprises et des consommateurs vis-à-vis des marques s’explique en partie par le fait que les entreprises continuent d’employer un logiciel aujourd’hui obsolète : la pyramide des besoins de Maslow, dont  la hiérarchie était sensée rendre compte des différents niveaux d’accomplissement individuel de chaque être humain. Ainsi, entre les « besoins physiologiques » et les « besoins de sécurité », constituant le socle de cette pyramide, et les besoins d’appartenance / d’estime / et d’accomplissement, marquant l’aboutissement suprême dans une logique de progression imparable, c’est bien la valeur fondamentale de « progrès », chère à l’après-guerre et aux années 50-60 qui a servi de toile de fond et a semblé gouverner le monde, en permettant de décrypter les comportements et attentes des consommateurs pendant près de 70 ans.

Mais cette valeur fondamentale de progrès est aujourd’hui dépassée par une valeur de plus en plus prégnante en ce début de 21ème siècle : celle de « progrès responsable », et par la notion de « quête du bien commun » qui l’accompagne.

De fait, comme l’avait d’ailleurs pressenti le génial Abraham Maslow lui-même, qui aura passé 19 années de sa vie à chercher ce qu’il pouvait bien y avoir au-dessus du dernier étage de sa fameuse pyramide, l’homme parvenu au fait de son accomplissement individuel aspire justement à dépasser sa propre individualité pour entrer en communion avec ses contemporains et s’engager au service de quelque chose qui le dépasse.

Et de manière flagrante, ce sont bien ces nouveaux facteurs de motivation : à savoir la mobilisation collective et l’action collaborative pour la préservation du bien commun qui animent une fraction de plus en plus importante de « consom’acteurs » et de collaborateurs au sein des entreprises. Au point d’amener Karin Boras à proposer une nouvelle lecture des travaux de Maslow…

De la pyramide… à la double spirale de Maslow : une nouvelle représentation vertueuse permettant d’articuler accomplissement individuel et intérêt collectif, et de redonner du sens au travail, à la marque et à l’engagement de chacun (collaborateurs et consommateurs)

Pour articuler cette quête de l’accomplissement individuel et la recherche du bien commun, par l’intelligence et l’action collective, voici venir une nouvelle représentation qui nous voit passer de la pyramide à une double spirale de Maslow, dans laquelle les énergies peuvent désormais circuler librement… et les nouvelles aspirations des collaborateurs et des consommateurs sont prises en compte.

Tandis que les thématiques de la RSE ne cessent de gagner du terrain parmi nos concitoyens et que la prise de conscience des enjeux sociétaux est de plus en plus forte, les collaborateurs et les consommateurs en demandent chaque jour davantage à leurs employeurs et aux marques dans ces domaines. Ils attendent non seulement des entreprises qu’elles soient conscientes de leurs impacts et agissent concrètement pour les maîtriser ou les réduire, mais ils aspirent également à être impliqués dans les missions et actions lancées à l’initiative des marques et qui contribuent directement au bien commun.

Dans toutes les dernières études, ces aspirations ressortent dans la bouche des jeunes diplômés en quête de leur premier emploi… comme des salariés des générations précédentes, qui se disent plus prêts que jamais à s’engager pour une cause qui les dépasse et en vaut la peine.

Pour les marques et les entreprises, il y a évidemment là une formidable opportunité de redonner du sens à toute la chaîne, du producteur au consommateur, et de mobiliser les parties prenantes autour d’objectifs et de dynamiques enthousiasmantes : partager une ambition sociétale qui fait du sens pour chacun et qui soit profitable à tous. Une logique gagnant-gagnant où chacun peut jouer son rôle : les entreprises et les marques en se montrant à la fois plus vertueuses et innovantes que jamais, les collaborateurs en donnant le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre ces objectifs ambitieux, et le client en étant l’acheteur d’une offre de produit ou de service qui soit profitable à toutes et tous…

Utopique, me direz-vous ? A en croire l’ampleur des changements sociétaux en cours, et à observer les signaux faibles qui émergent partout et témoignent de nouveaux rapports à la consommation (déconsommation, quête de sens et d’une consommation responsable par un nombre croissants de « prosumers »…) il semble en tout cas que le mouvement soit enclenché, et il n’est pas prêt de s’arrêter à mon humble avis.

Nouveau vecteur de différenciation stratégique et outil bienvenu pour diagnostiquer l’utilité d’une marque, la double spirale de Maslow offre aussi l’avantage de situer à tout moment le degré de maturité d’une démarche, d’un produit ou d’un individu/collaborateur au regard des objectifs sociétaux visés. Pour ceux qui sauront l’utiliser, elle peut donc constituer également un outil de référence très opérationnel.

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Santé et bien-être des salariés » publiée par Malakoff Médéric, le 4 octobre 2017.

(2) Etude « State of the global Workplace » publiée par Gallup, hiver 2013.

(3) Karin Boras est auteure et Directrice de la maison d’édition e-Quick-reads. « Maslow et le XXIème siècle » est le titre de son article publié dans la Revue des marques n°100 d’octobre 2017.

Crédit photos et illustrations : 123RF, X, DR, The BrandNewsBlog

 

 

Et si on passait de la com’ interne de papa à la communication collaborative ?

Vous le savez sans doute, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication et des pratiques des communicants est un de mes sujets de prédilection.

Après avoir abordé cette thématique sous différents angles et avoir régulièrement décrit les impacts de la transformation digitale de l’entreprise, j’avais notamment résumé quelques-unes de mes convictions en la matière dans cet article de synthèse¹.

Reprenant à cette occasion les conclusions d’un groupe de travail de l’association Communication et entreprise et une liste détaillée de « 10 changements à gérer pour une intégration réussie du digital par les services com' », j’avais commenté les défis à relever sans trop m’étendre sur le rôle crucial de la communication interne…

Or, s’il est une fonction de la communication particulièrement concernée par la révolution numérique et ses conséquences, c’est bien celle-ci.

Trop souvent encore considérée comme un « parent pauvre » de la communication d’entreprise, la communication interne en est pourtant une des composantes essentielles. Aujourd’hui « challengée » par l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, par la porosité croissante entre audiences internes et externes et par la nécessaire redéfinition de ses missions, elle représente en effet un levier puissant et un accélérateur indispensable de la transformation des organisations.

Mais faute de moyens parfois, faute surtout d’une véritable feuille de route édictée par les dirigeants, beaucoup de communicants internes en sont souvent réduits à « naviguer à vue » entre des objectifs foisonnants et des sollicitations « terrain » de plus en plus nombreuses et chronophages, au détriment des missions les plus stratégiques…

Dans ce contexte, confrontée à des publics et des communautés (internes et externes) qui interagissent de plus en plus sans intermédiaire, quel nouveau rôle la communication interne doit-elle jouer ? Face aux nouveaux outils, à la démultiplication des flux et à l’infobésité, comment assurer par ailleurs un minimum de cohérence, tout en s’efforçant de toucher et engager davantage encore les salariés ? Et comment, à l’heure où certains évoquent déjà une disparition pure et simple de la fonction, réinventer la com’ interne à l’ère du collaboratif et de l’entreprise libérée ? 

C’est à ces ambitieuses questions que je vous propose de répondre ci-dessous, en m’appuyant sur les propos et publications inspirantes de quelques « éclaireurs », convertis depuis un moment aux vertus de cette communication interne « 2.0 » : la communication collaborative.

Quatre décennies de communication interne… et d’autant d’étapes dans l’évolution de la fonction

Pour les plus jeunes de mes lecteurs, il faut se souvenir que la communication d’entreprise telle qu’on la connaît est d’invention relativement récente. Balbutiante dans les années 60 et au début des années 70, la fonction apparaît officiellement dans les organigrammes à la fin des années 70 et dans les années 80, avec cette dichotomie on ne peut plus simple en terme de mission : tandis que la communication externe a pour objectif de façonner et développer l’image de l’entreprise et de ses marques, la communication interne a quant à elle pour principale visée d’expliquer aux collaborateurs le fonctionnement et l’organisation de la société qui les emploie.

Non que la com’ interne ait été inexistante auparavant, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin dans le remarquable mémoire qu’il a consacré aux évolutions de la fonction : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »². En effet, des journaux d’entreprise (en général totalement à la gloire de la marque) ont existé dès le début du 20ème siècle, accompagnant alors le paternalisme rayonnant d’un certain nombre d’industriels (comme Peugeot avec son Bulletin des Usine Peugeot, dès 1918). Mais ce type de publications est alors géré comme un organe de presse par des journalistes la plupart du temps, tandis que la mission communication interne – comme la communication de manière générale – n’existe pas encore en tant que telle.

C’est en effet dans les années 90 que la com’ interne (et la communication tout court d’ailleurs) décollent véritablement, en se professionnalisant et en s’outillant. Qu’elle soit rattachée au service communication ou bien à la direction des ressources humaines (parfois les deux), la fonction s’étoffe en se dotant de collaborateurs voire de directions ou sous-directions dédiées. Tandis que les années 2000 peuvent être qualifiées « d’années de la maturité », avec l’émergence de problématiques nouvelles et une remise en cause croissante des messages lénifiants et discours d’entreprise descendants par les collaborateurs, la dernière décennie prolonge cette remise en cause. Un double bouleversement se produit en effet, avec d’une part la transition numérique et l’évolution des usages qu’elle implique, mais également une réflexion en profondeur sur le rôle et les nouvelles missions de la communication interne, pour répondre aux évolutions des technologies, de la société et de l’organisation du travail.

Sur le fond, au fil de ces 30 dernières années, on constate le passage d’une communication mariant « paillettes et belles promesses » (l’époque des magazines internes somptueux et des galas et conventions grandiloquentes) à des approches plus ciblées et segmentées (dans les années 90) mais chariant toujours les mêmes messages aseptisés et formatés. Puis l’entreprise et la com’ interne s’emparent dans les années 2000 de ces nouveaux sujets que sont notamment la RSE et le développement durable (entre autres), en adoptant les nouveaux canaux digitaux de l’époque (Intranets, blogs internes…) laissant timidement entrevoir les débuts d’une interaction avec les publics internes…

De ce point de vue, la dernière décennie marque évidemment une rupture notable, avec l’adoption des NTIC et la prise en compte partielle des attentes des audiences en terme d’interaction (Intranet collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise). Mais les possibilités d’interactions (notamment avec les réseaux sociaux et plateformes externes) demeurent souvent limitées techniquement ou par le biais de chartes tatillonnes, tandis que nombre d’entreprises diversifient leurs actions évènementielles en multipliant les initiatives d’engagements solidaires associant leurs salariés et « donnant une dimension plus humaine à leurs activités »².

Mais ainsi que le fait observer à juste titre Bernard Gaudin, le compte n’y est pas vraiment pour autant, « les nouvelles approches traduisant simplement l’utilisation de nouveaux canaux de diffusion, le traitement de nouvelles thématiques qui s’ajoutent à celles existantes » plutôt qu’une véritable rénovation des objectifs et principes de la communication interne à la hauteur des nouveaux défis qui se posent à elle.

Et Bernard Gaudin de conclure son rappel historique des évolutions de la fonction sur ce constat mitigé, partagé par les nombreux experts qu’il a interrogés : dans la plupart des cas et la plupart des entreprises, « il manque encore une réflexion en profondeur sur les changements à apporter pour s’adapter aux transformations gigantesques que vit la société depuis la dernière décennie »…

Nouvelles générations dans l’entreprise, nouvelles attentes des salariés, porosité croissante de l’interne et de l’externe : une donne inédite pour les communicants internes…

Je ne reviendrai pas trop longuement sur les conséquences de l’arrivée de nouvelles générations dans les entreprises. Des livres entiers ont été consacrés à cette thématique, traitant des attitudes et comportements supposément spécifiques des générations « Y » et « Z » et du défi que représenterait leur intégration en terme de management, en particulier.

De fait, il me semble tout aussi intéressant d’aborder le sujet en relevant que, pour la première fois depuis longtemps du fait de l’allongement de la durée de vie professionnelle, trois à quatre générations seront désormais amenées à se côtoyer et à travailler ensemble au sein des entreprises (« Vétérans », « Baby-Boomers », « Y » et « X »), ce qui en enrichit encore davantage – et en complexifie – le « corps social ».

Dans son mémoire, Bernard Gaudin parle d’un « mix générationnel inédit » et relativise d’ailleurs en partie (à mon avis à juste titre) les fameuses spécificités comportementales des « Y », qui ne seraient en définitives flagrantes que dans quelques domaines (Voir le tableau ci-dessous, issus de l’étude « Pour en finir avec la génération Y… enquête sur une représentation managériale »). Ainsi, si les collaborateurs de la génération Y se montrent particulièrement préoccupés par le fait de trouver un emploi répondant à leurs attentes et par le développement continu de leurs compétences, s’ils sont davantage susceptibles de changer régulièrement d’environnement professionnel, la véritable rupture générationnelle serait surtout portée par la génération suivante : les « Z », dont toutes les études tendent à prouver qu’ils sont circonspects voire méfiants vis-à-vis de l’entreprise, lui préférant -et de loin- la perspective de créer leur propre structure et de travailler « en réseau ».

La conséquence de ce grand « mix générationnel » que je viens d’évoquer ? Au-delà des attentes spécifiques à chaque génération, une révolution culturelle inéluctable serait en marche au sein des entreprises, révolution que résume parfaitement Aurélie Truchet, chargée de la transformation digitale du groupe Danone : « Davantage qu’en une génération « Y », je crois en une culture Y qui traverse les générations ». Et c’est bien de ce changement culturel global et de ses conséquences que les communicants internes doivent en premier lieu se préoccuper.

Plus informés et exigeants que par le passé, souvent plus ouverts à l’apprentissage et aux nouveaux outils numériques que ne l’imaginent leur hiérarchie et les services RH (du fait de leur pratique du digital et des réseaux sociaux dans leur vie privée), les collaborateurs de l’entreprise échappent en effet de plus en plus aux stéréotypes et sont en attente de proximité et d’authenticité, de transparence et de sincérité dans la communication et dans les échanges avec leur management.

De plus en plus familiers des mécaniques collaboratives et des possibilités d’interaction presque illimitées offertes par les réseaux sociaux, ils attendent aussi davantage d’ouverture de la part de leur entreprise et éprouvent de plus en plus de mal à respecter une stricte séparation entre vie professionnelle et vie privée. Les évènements (heureux ou malheureux) de l’une et l’autre de ces vies ayant de plus en plus tendance à déborder/ »fuiter » de l’une à l’autre, du fait de cette porosité interne / externe qu’on observe partout…

Aspirations collaboratives, #TransfoNum et besoin de transparence / d’authenticité : clap de fin pour la com’ interne de papa ?

Avec l’éclosion puis l’explosion d’Internet et des réseaux sociaux surtout, de nouvelles pratiques de communication, d’échange et de partage se sont largement répandues ces dernières années, venant bouleverser les comportements et les modes de consommation. Une triple mutation, aussi puissante que contagieuse s’est produite avec l’émergence de l’économie dite du partage (ou « économie collaborative ») : tandis que le financement participatif (crowdfunding) se développait, la consommation collaborative, fondée sur le partage de biens et services, est devenue une tendance « mainstream » dans tous les secteurs d’activité, avec l’envol de ces grandes plateformes que sont par exemple Airbnb, Blablacar ou Taskrabbit… Et le co-working, boosté par la création de tiers-lieux d’échanges et de collaboration, s’est imposé quant à lui comme une nouvelle modalité de partage d’expérience, de compétences et d’innovation entre des individus ou des entreprises prêtes à mettre en commun leur savoir.

Cette grande révolution de l’intelligence collective, parfaitement décrite par Bernard Gaudin, est venue rencontrer dès le milieu des années 2000 l’aspiration de plus en plus forte des salariés à échanger de manière transversale et plus directe entre eux au sein de leur organisation et à contribuer plus activement aux projets de leur entreprise. C’est ainsi que, d’abord appliqués au champ de la communication à partir des années 2000, les « wikis », blogs de dirigeants ou d’experts et autres Intranets mis à la disposition des collaborateurs ont évolué avec les années 2010 et l’essor du web 2.0 vers des outils collaboratifs offrant de plus larges possibilités d’interaction… Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise et autres réseaux professionnels plus ou moins ouverts se sont ainsi progressivement imposés, sans que ces outils soient toujours accompagnés d’une réflexion de fond sur l’organisation du travail ou le nouveau rôle à jouer par le management pour capitaliser sur ces outils collaboratifs et stimuler les dynamiques collectives, hélas.

Malgré ce manque d’accompagnement et des freins culturels initiaux non négligeables (pour la plupart liés à la tradition de l’entreprise française) : organisations pyramidales et hiérarchiques, résistance du management au changement, manque d’implication de certaines directions générales dans l’impulsion des nouveaux comportements… les démarches collaboratives ont néanmoins progressé dans la plupart des grandes entreprises, comme en témoigne Lucie Gaudens, dans cet excellent article de synthèse.

Autant dire qu’à l’heure du co-working, du collaboratif et de la co-constrution, de la généralisation de nouvelles modalités de travail et de l’adoption massive des nouveaux outils et plateformes de communication, les collaborateurs se montrent de moins réceptifs à ces messages corporate descendants, aseptisés et exagérément positifs qui ont constitué et constituent encore la marque de fabrique d’une communication interne « 1.0 » aujourd’hui inefficace et contre-productive…

Et pour se convaincre, s’il le fallait, que la com’ interne de papa est bien morte ou en tout cas moribonde, il suffit de lire ce qu’en disent aujourd’hui les collaborateurs interrogés dans le cadre de nombreuses études, comme celle menée par Bernard Gaudin lui-même auprès de centaines de salariés dans le cadre de son mémoire.

Devenus eux-mêmes des émetteurs d’information et des experts en décodage de toutes les formes de communication, les collaborateurs sont en majorité très critiques sur la qualité de la communication interne diffusée au sein de leur entreprise, dont ils déplorent : 1) le manque de transparence voire d’honnêteté (décalage entre les informations transmises et la réalité vécue sur le terrain) ; 2) le côté trop « léché », professionnel et aseptisé (langage trop ‘corporate’ et langue de bois) ; 3) le manque d’intérêt et le côté beaucoup trop « descendant » (décalage entre les sujets abordés et les vrais centres d’intérêt des collaborateurs) ; 4) l’abondance et le manque de lisibilité contribuant à l’infobésité (« communications trop nombreuses » ; « trop de communication tue la communication ») ; 5) La dispersion, car il y a trop d’outils (besoin de centraliser les outils de communication interne pour faciliter leur utilisation et l’accès aux informations).

Chefs d’orchestres, accompagnateurs et facilitateurs, sociologues et ministres de la culture et des relations au sein de l’organisation : les multiples casquettes du communicant d’entreprise « multifonction »…

Face à l’évolution des comportements et attentes de collaborateurs de plus en plus informés et exigeants, eux-mêmes organisés en communautés qui ont tendance à communiquer entre elles sans intermédiaire ; face aux risques d’éclatement de la communication liés aux nouveaux usages des technologies, au développement de l’User Generated Content et à la production de contenus par des collaborateurs devenus eux-mêmes de véritables médias… les défis sont nombreux pour les communicants internes « 2.0 ».

Le premier de ces défis est celui de la cohérence, dont les communicants doivent plus que jamais être les garants, car les risques d’image sont nécessairement démultipliés du fait le l’augmentation exponentielle du nombre d’émetteurs d’information. « Elaborer et faire circuler l’information interne » demeure en effet une des missions régaliennes de la com’ interne, quand il ne s’agit pas d’animer des réseaux de correspondants éditoriaux qui rédigent ou contribuent aux supports de communication.

Facilitateurs et accompagnateurs en phase de production d’information, garants de la qualité et l’intérêt des contenus et de leur diffusion, les communicants internes nouvelle génération doivent désormais être davantage des chefs d’orchestre d’une communication libérée plutôt que les colporteurs d’une communication descendante et désincarnée.

A la fois sociologues d’entreprise (car ils doivent en connaître parfaitement le corps social et les communautés), ministres de la culture et des relations internes et véritables « coaches du changement », les communicants collaboratifs sont aussi et surtout devenus des apôtres de l’intelligence collective et des approches collaboratives vis-à-vis de leur hiérarchie et de l’ensemble des salariés…

Le communicant collaboratif : un coach du changement au service de la transformation de l’entreprise…

A lire la longue litanie (ci-dessus et ci-dessous) des compétences et nouvelles missions attendues de la part de ces « communicants multifonction » que sont devenus les communicants internes, certains se diront peut-être que le costume est devenu un peu trop large, ou bien que j’exagère… Mais de fait, cette combinaison inédite et cet « habit d’arlequin » que constitue désormais le profil idéal du communicant interne « 2.0 » découle directement des évolutions sans précédent qui se sont accomplies ces dernières années et que je viens de décrire. Et ils répondent aux multiples défis que j’identifiais dans l’introduction de cet article : démultiplication des flux et risques d’infobésité interne ; changement de casquette et de posture communicante pour intéresser, engager, accompagner et animer des individus et des communautés de plus en plus émettrices d’information et autonomes ; rôle de « pilote » de la culture, des valeurs et de la dynamique collective au sein de l’entreprise…

Par dessus tout, ces deux missions que sont l’accompagnement du changement et l’impulsion de la transformation interne me semblent être les deux objectifs phares de cette « communication collaborative » que doivent incarner les nouveaux communicants internes.

De par l’importance des enjeux dont il est ici question (évolution vers un modèle d’organisation plus transversal que pyramidal, mise en oeuvre d’espaces d’échanges et de dialogues propices à l’innovation, accompagnement des collaborateurs et managers dans leur acculturation au digital et à la transformation numérique, promotion de nouvelles manières de penser, travailler et collaborer au sein de l’entreprise…), les objectifs du communicant collaboratif ne sauraient néanmoins être atteints sans une implication sans faille et une véritable vision des dirigeants, partagée avec l’ensemble des collaborateurs.

Sans imposer quoi que ce soit, car « le collaboratif ne se force pas, chacun doit y trouver son utilité », ainsi que dit très bien Bertrand Duperrin, responsable de la transformation digitale chez Emakina France, il s’agit aussi de revenir à cette ambition fondamentale de la communication interne édictée dès 1989 par Christian Michon, premier président de l’Association Française de Communication Interne (AFCI) : « L’entreprise a besoin de communication externe pour s’affiner et acquérir une image forte et durable, elle a besoin de communication interne pour piloter le changement, tous ensemble et tous en même temps. La communication interne n’est pas un simple credo incantatoire ou un outil à la mode, elle n’est pas un instrument de plaisir mais bien un levier de stratégie du changement, et c’est pour cela qu’aujourd’hui, elle trouve ses titres de noblesse et légitime sa fonctionnalité dans l’entreprise, à la croisée des chemins entre les métiers de la communication et les métiers de la gestion des ressources humaines. »

Pour réussir, il appartient tout d’abord au communicant collaboratif de créer un terrain favorable à l’expression de l’intelligence collective :

  1. Lever en premier lieu toutes les craintes liées à une prise de parole plus ouverte au sein de l’entreprise. Il s’agit en l’occurrence de rassurer les collaborateurs sur leur liberté de ton et d’expression au sein de l’entreprise, susciter les occasions et espaces de conversations et d’échanges, mais aussi de montrer l’exemple en remisant définitivement au placard la langue de bois au profit d’une langage plus direct et d’un parler-vrai.
  2. « Amener la direction à donner la direction » et embarquer toutes les fonctions transverses dans la démarche collaborative. S’agissant d’un projet d’entreprise, ainsi que je l’ai indiqué ci-dessus, le communicant collaboratif, pilote de la démarche collaborative, ne saurait se passer de l’élan et de la vision de ce « sponsor » qu’est nécessairement la direction générale, ni sans la contribution active et convaincue de tout le management de l’entreprise. Cela peut passer par la mise en avant régulière des dirigeants sur ces thématiques via des blogs vidéo, webcasts, roadshows et autres rencontres « physiques » avec les équipes, car la dimension collaborative se nourrit autant d’échanges « IRL » que de virtuels.
  3. Mettre en place des mécaniques de reconnaissance et de valorisation systématiques autour des initiatives collectives de co-working ou de réflexion, pour rendre visible les résultats de ces travaux au niveau de l’entreprise et montrer en quoi ce type de démarche est réellement suivi d’effets et de décisions concrètes.
  4. Apprendre le numérique et faciliter l’acculturation digitale de tous les collaborateurs. Cela est certes régulièrement souligné mais cette acculturation, que ce soit par le biais de conférences, ateliers, formations individuelles ou collectives, académies, diffusion régulière d’une veille techno… est évidemment capitale pour une appropriation effective des nouvelles technologies et des outils collaboratifs mis en oeuvre (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, matériels de visio et vidéo-conférence, etc…)
  5. Appuyer le dispositif de communication lui même sur un modèle collaboratif en plaçant les collaborateurs au centre du dispositif. Cela implique la co-construction de l’approche collaborative et des instances de communication, la co-formation d’ambassadeurs/early adopters de ces instances et des outils mis en oeuvre, et la co-animation de ces canaux de communication par des community managers, qu’il s’agit à la fois d’impliquer et rendre autonomes dans leur mission.
  6. Faciliter la compréhension et l’accès aux outils, ainsi que leur interface avec l’extérieur. Pour aller jusqu’au bout de la démarche, il faut veiller à simplifier au maximum l’usage des outils, en en limitant le nombre et en ouvrant au maximum les possibilités d’interaction, en interne comme en externe.
  7. Veiller à la cohérence de l’ensemble par le biais de chartes, guides de bonnes pratique et tout autre support documentaire rappelant les quelques règles à respecter dans la production et le partage des contenus de l’entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) « Pratiques, compétences, organisation : comment le digital « disrupte » et réinvente la communication… », article  du BrandNewsBlog – 21 mai 2017.

(2) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, X, DR

 

Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

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Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

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Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

15 experts des RH et de la marque employeur à suivre sur Twitter…

La semaine dernière, je me suis permis de dresser un « bilan-perspectives » de 17 ans de marque employeur, en recevant deux invités de marque (voir ici l’interview en question). Pour compléter ce double point de vue et vous permettre d’en apprendre davantage sur les bonnes pratiques en la matière, mais également sur l’actualité des ressources humaines, je vous propose cette semaine d’aller à la rencontre des experts des ressources humaines, de la communication interne et de la marque employeur les plus actifs sur Twitter (et sur les autres réseaux et médias sociaux).

De fait, à l’image des marketeurs et communicants, dont la communauté a été une des premières à se « structurer » et que l’on peut considérer comme des early adopters des médias et réseaux sociaux, les spécialistes des RH et de la marque employeur se sont, pour beaucoup d’entre eux, intéressés assez vite aux opportunités du web 2.0. Ils/elles ont notamment été parmi les premiers à tester, pour le compte de leur entreprise le plus souvent, les possibilités des réseaux sociaux professionnels (Viadeo et Linkedin en tête), contribuant au passage à pérenniser et viabiliser leur modèle économique.

Si le bilan de cet investissement précoce reste à nuancer (car les niveaux d’investissement et de maîtrise des différentes plateformes demeurent très inégaux d’un professionnel à l’autre et d’une entreprise à une autre), un certain nombre de ces experts n’a pas hésité à investir d’autres réseaux, à titre pro et/ou privé, et à cultiver sa « marque personnelle ». Ainsi, les incontournables Facebook et Twitter recueillent la plus grande part des suffrages et des abonnés parmi ces professionnels. Mais les plus audacieux se retrouvent aussi sur Pinterest, Instagram ou encore Snapchat… et sur des plateformes de curation telles que Scoop.it, Pearltrees ou Flipboard.

marque employeur

Comme à mon habitude,  je précise à toutes fins utiles que la shortlist qui suit est parfaitement subjective et relève davantage de mes observations, recherches et recommandations personnelles que d’un véritable classement fondé sur l’analyse de données quantitatives…

Et que mes lecteurs veuillent bien m’excuser si la parité à laquelle je suis habituellement attaché n’est pas parfaitement respectée ici (il y a en effet 8 hommes pour 7 femmes). En cas d’impasse criante, n’hésitez surtout pas à me suggérer les noms de Twittos incontournables que j’ai pu oublier. Au besoin, je ne manquerai d’amender ma liste à l’occasion d’une prochaine édition.

D’ici là, bonne découverte des 7 premiers Twittos ci-dessous :

 

> Florent Letourneur (@FloletDrh)

FLetourneurResponsable du développement RH et de la Diversité de Groupama Loire Bretagne, après avoir été Responsable des ressources Humaines chez STMicroelectronics et Lactalis,  Florent est un professionnel des RH accompli, particulièrement investi dans le tissu associatif breton et sur les réseaux sociaux. Présent sur Viadeo et Linkedin (of course) et hyperactif sur Twitter (son compte y est suivi par près de 15 000 abonnés !), il twitte #RH, #Recrutement et #Emploi, mais aussi #Investissement, #Innovation et #FinTech, passionné qu’il est par l’entrepreneuriat et le crowdfunding, que ce soit via des réseaux physiques ou des plateformes spécialisées telles que  Wiseed, Anaxago, Finsquare ou Lendix.  Bref : un véritable expert sur les sujets RH et tout ce qui touche de près ou de loin au digital et à la transformation numérique, à découvrir sur les plateformes mentionnées à l’instant si vous ne le connaissez pas déjà, mais également sur Facebook ou sur la plateforme de curation Scoopnest, entre autres.

> Thomas Chardin (@ThomasChardin)

TChardinExpert confirmé lui aussi, avec près de 17 ans d’expérience dans les domaines du marketing RH, de la communication RH et de la marque employeur, Thomas est Directeur conseil chez Parlons RH, une agence très dynamique de marketing éditorial et digital dédiée aux acteurs des Ressources Humaines (agence qu’il a lui même fondée). Précédemment directeur marketing client au sein du groupe Manpower, il a également oeuvré en début de carrière  chez  Deloitte, comme consultant RH et conduite du changement avant de gérer la paie et les RH, puis une direction marketing chez ADP. Fort de ce background opérationnel et stratégique, Thomas intervient sur une large palette de problématiques RH, avec cet œil de marketeur qui le caractérise et une prédilection pour les sujets associant RH et digital. Sur les réseaux sociaux, cela se traduit par une présence protéiforme sur Linkedin, Viadeo, Google+ et par un compte Twitter particulièrement riche et pertinent.  Sans parler du blog Parlons RH, qui fait référence, et de ses nombreuses interviews qu’on peut retrouver ici et là sur le web.

> Anne Pestel (@AnnePestel)

APestelBlogueuse elle aussi, Anne Pestel est aujourd’hui Chargée de communication RH chez Sopra Steria. Nourrie de ses expériences chez Axa, CGI, TMP Worldwide ou encore Link Humans France, elle twitte en quantité et qualité sur ses sujets de prédilection : #MarqueEmployeur, #recrutement, #marketingRH et #digitalRH, entre autres… Sur son blog « La marque employeur à la French Touch » (une autre bonne référence sur ces différents sujets), elle évoque aussi bien les défis posés aux recruteurs et aux managers par l’intégration des générations Y et Z que les problématiques de réputation et de e-réputation auxquelles peuvent se retrouver  confrontés les responsables de la marque employeur, notamment. Digital native très à l’aise avec le 2.0, Anne est présente et active sur de nombreuses plafetormes  : Linkedin, Viadeo, Yupeek, Facebook, Pinterest, Vine… pour ne citer que celles-ci. Bref, une graine de talent RH à découvrir sans attendre…

> Agnès Duroni (@ADuroni)

ADuroniUne des toutes meilleures références françaises en matière de stratégie RH et de marque employeur, Agnès tire son expertise des postes à responsabilités qu’elle a pu exercer au sein de grands groupes d’ingénierie tels que Cap Gemini, GFI ou Atos, mais aussi des missions accomplies dans ces domaines pour le compte de nombreux clients. Conférencière et enseignante à HEC, où elle a conçu et mis en place le cours de Stratégie de Marque employeur depuis quelques années, Agnès est en effet aujourd’hui Directrice générale d’Adevea Consulting, agence conseil spécialisée en Stratégie RH, Digital et Innovation. Sur Twitter, elle partage comme les précédents experts cités le fruit de sa veille personnelle, mais également le compte-rendu et les échanges des différentes conférences auxquelles elle assiste ou participe en tant qu’intervenante, sur les sujets des RH, de la transformation numérique ou de l’emploi. Egalement présente sur Viadeo, Linkedin ou Google+ (notamment), Agnès tient également un blog que je recommande (« Marque employeur et nouveaux enjeux RH ») et publie des tribunes sur le Cercle des Echos, ses contenus et interviews étant en général largement relayés sur la toile.

> Franck La Pinta (@flapinta)

FLaPintaVous allez dire que je fais une fixette sur les blogs, mais oui, il se trouve que Franck La Pinta est blogueur lui aussi. plutôt excellent d’ailleurs. Aujourd’hui Chef de projet du Programme Banque Privée Digitale chez Société Générale, Franck La Pinta était encore récemment responsable de la Stratégie digitale et de la Communication externe RH au sein de la même maison, après un début de carrière chez Media System (Groupe Publicis). Expert reconnu de la transformation numérique de l’entreprise, mais aussi du marketing RH et des RH 2.0, il vient justement de sortir la seconde édition de son ouvrage « Marketing RH » avec son excellent complice Vincent Berthelot (@VinceBerthelot, autre Twittos RH à suivre mais je n’ai pu mettre tout le monde au même niveau dans ma liste ;). Twittos prolixe et pertinent (avec plus de 10 000 abonnés au compteur), Franck gazouille sur les thèmes que je viens d’évoquer mais également le marketing et la communication. Lui aussi présent sur Linkedin, Viadeo, Facebook, Google+ et moult autres plateformes, Franck anime depuis des années un blog qui fait référence et je n’en dit pas plus : le mieux est assurément de s’abonner et d’y aller voir !

> Nathalie Servier (@NathalieSERVIER)

NservierDirectrice du développement RH chez Babilou, Nathalie est une experte de la marque employeur. Après avoir été consultante senior au sein du cabinet Artelie Conseil, spécialisé dans l’audit et la gestion des risques humains en entreprise, puis avoir exercé différentes responsabilités (dont Responsable de la Com’ interne et du développement RH) au sein du groupe Leo Pharma, elle gère notamment aujourd’hui les dispositifs de gestion des talents, la formation et les projets SIRH pour le compte de son entreprise. Sur twitter, elle partage le fruit de sa veille et quelques jolies trouvailles sur le recrutement, l’avenir des RH ou bien l’éducation, entre autres, ne manquant jamais d’alterner les sujets sérieux avec un brin d’humour, toujours bienvenu. Présente sur Viadeo, Linkedin et Facebook (entre autres), Nathalie est régulièrement interviewée au sujet de sa pratique professionnelle ou des perspectives de son métier. Elle est notamment l’auteur de cette excellente tribune sur « le recrutement en 2025 » que je vous encourage à découvrir. Bref : une professionnelle dynamique et pleine de ressource !

> Didier Baichère (@dbaichere)

DbaichereDirecteur des ressources humaines du Groupe DCNS, après avoir exercé les responsabilités de DRH au sein de groupes tels que CGI ou Alcatel Lucent, Didier fait également partie de ces experts RH qui ont tout compris aux réseaux sociaux. Présent et très actif sur Twitter (avec près de  5 500 abonnés), il twitte #formation, #MarqueEmployeur, #DigitalRH et partage sur son fil le fruit de sa veille métier, entre deux tweets sur la politique (notamment pendant les élections), une autre de ses passions. Régulièrement sollicité par les médias en tant qu’expert RH et interviewé sur les pratiques métier aussi bien que des sujets qui font l’actualité des ressources humaines, Didier est évidemment présent, lui aussi, sur les incontournables Linkedin et Viadeo, et sur Facebook bien sûr, plateformes sur lesquelles il partage les mêmes centres d’intérêt.

>> Découvrez dès mercredi les 8 autres experts des RH et de la marque employeur sélectionnés par le BrandNewsBlog

 

 

Communication interne et stratégie : pourquoi il ne faut pas trop compter sur le « cascading »

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Charles Galunic et Immanuel Hermreck* ont récemment mené une étude particulièrement intéressante. Sur la base d’une large enquête internationale, ils se sont en effet efforcés de mettre à jour les facteurs qui favorisent et ceux qui au contraire empêchent la bonne assimilation par les salariés de la stratégie de leur entreprise.

Les résultats de cette étude et leurs conclusions ont le mérite de bousculer les certitudes. Ils alimenteront à n’en pas douter la réflexion des dirigeants, et celle des communicants habituellement chargés de relayer la bonne parole stratégique.

L’assimilation et l’adhésion à la stratégie d’entreprise, double sujet de frustrations…

Quel communicant n’en a pas fait l’expérience ? Rares sont les dirigeants qui se disent totalement satisfaits de l’assimilation de leur discours stratégique. Et ce ne sont pas les baromètres et autres consultations menées auprès de leurs « troupes » qui les rassurent sur ce point, en règle générale.

Ce n’est pas faute, pourtant, de fournir des éléments de contexte et de compréhension. Dans la plupart des organisations, de nombreux dispositifs et relais d’information sont mobilisés pour assurer la communication interne à ce sujet. Mais allez savoir pourquoi, à l’heure où « l’intégration » de la stratégie par les collaborateurs n’a jamais semblé aussi importante (car elle permet de s’assurer que les décisions et comportements de chacun seront conformes aux objectifs de l’entreprise), la connaissance et l’adhésion au discours stratégique semblent parfois marquer le pas…

Des degrés d’adhésion divers en fonction de la situation personnelle de chaque collaborateur

Charles Galunic et Immanuel Hermreck le démontrent sur la base des 60 000 réponses qu’ils ont pu analyser dans le cadre de leur étude** : la situation personnelle de chaque salarié peut influencer sa perception du discours stratégique de l’entreprise. Les deux enquêteurs relèvent en particulier que « les cadres supérieurs, les salariés satisfaits de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, ainsi que ceux ayant une bonne opinion de leur employeur » sont les plus réceptifs et les plus susceptibles d’adhérer à la stratégie.

Mais contrairement à ce que l’on aurait pu supposer, les collaborateurs les plus « anciens » dans l’entreprise ne se montrent pas forcément plus réceptifs ni informés de la stratégie que les nouveaux arrivants. Au contraire… Cela est-il dû au fait qu’ils ont souvent connu plusieurs revirements stratégiques et sont davantage désabusés que leurs collègues ? Les chiffres semblent en tout cas indiquer que les nouveaux collaborateurs ont plus d’appétit que leurs aînés vis-à-vis de ce type d’informations.

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Priorité à la parole du chef !

Dans la suite de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck se sont par hypothèse concentrés sur 3 variables dont ils supposaient qu’elles avaient le plus d’impact sur l’intégration de la stratégie : 1) les conditions de travail des employés ; 2) leur vision de la qualité et de l’engagement de leur manager direct ; 3) la perception du top management ainsi que la confiance placée en lui.

C’est ici que les résultats de cette enquête s’avèrent les plus riches d’enseignements… Car s’il est manifeste, d’après une majorité de répondants , que les conditions de travail constituent un facteur facilitateur de l’assimilation de la stratégie, le discours et l’implication du N+1 sont considérés par la plupart des interrogés comme sans influence ou presque !

Pour la plupart des personnes interrogées, c’est en effet le top management et idéalement le dirigeant lui-même qui sont les plus qualifiés pour porter les messages stratégiques.

Exit donc les démarche d’information « boule de neige » et autres kits de communication à destination de l’encadrement… S’il demeure primordial que les cadres ne soient pas les derniers informés de la stratégie de leur entreprise/organisation, les récepteurs des messages stratégiques désavouent en bloc la pratique du cascading, facteur selon eux de ralentissement, de distorsion, voire de déperdition de l’information.

Ces résultats, qui vous paraîtront peut-être logiques et prévisibles, vont tout de même à l’encontre des pratiques d’un certain nombre de dirigeants, qui considèrent encore que communiquer la stratégie à leur niveau N-1 est suffisant.

Comme le confirment les deux auteurs de l’enquête : « Les salariés ont besoin d’entendre la stratégie de la bouche des plus hauts dirigeants, à travers un discours honnête, voire des discussions qui leur donneront le sentiment que leur point de vue est pris en compte ».

Et quoi de plus convaincant que le discours du chef, en définitive, quand celui-ci intègre les attentes de ses publics ? Les dirigeants sont par définition les mieux placés pour comprendre la stratégie (et donc l’expliquer). Par ailleurs, leur position puissamment symbolique en haut de l’organigramme leur confère davantage de crédibilité et d’autorité que quiconque pour s’exprimer sur de tels sujets. Assemblées générales, conventions et autres réunions (formelles ou informelles) du personnel ont donc de beaux jours devant elles, puisqu’elles offrent aux dirigeants leur meilleure tribune pour s’exprimer…

Si, de surcroît, les salariés ou une partie d’entre eux ont pu être associés en amont à l’élaboration de la stratégie, ou aux travaux de réflexion préliminaires, il est aussi bien évident que leur appropriation et leur degré d’adhésion n’en seront que meilleurs.

 

Légendes :

* Charles Galunic est professeur de leadership et de responsabilité à l’INSEAD ; Immanuel Hermreck est DRH Monde du groupe Bertelsmann.

** Dans le cadre de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck ont traité et analysé plus de 60 000 réponses de salariés de tous niveaux hiérarchiques, travaillant dans le monde entier pour un même groupe international.

Crédit photo : 123RF, La Dépêche.fr

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