La rentrée dans le viseur de… Sophie Palès, Déléguée générale de l’Afci

Vous savez, et je n’ai cessé d’en parler dans les colonnes de ce blog depuis des mois, quel rôle éminent les communicants ont joué au sein des entreprises depuis les prémices de la crise sanitaire.

Premiers relais (et parfois traducteurs) des directives gouvernementales, mais aussi et surtout porteurs des décisions et consignes de leur direction générale, ils ont fait preuve de réactivité, d’agilité et d’une créativité sans pareille pour maintenir le lien avec l’ensemble des parties prenantes leur organisation…

Une prouesse parfaitement illustrée cette semaine par les témoignages de Thierry Orsoni (Club Med) et Emmanuelle Raveau (EY) notamment.

Parmi les plus équipes les plus fortement mobilisées, dès le mois de février, les communicants internes ont du répondre à des situations et des enjeux multiples et évolutifs, depuis l’accompagnement de la mise en place du confinement jusqu’au retour sur site des collaborateurs en chômage partiel ou en télétravail, en passant par la gestion du « déconfinement » progressif et très encadré imposé aux entreprises…

Pour revenir sur ces différents défis et nous projeter sur les enjeux de cette rentrée et des mois à venir, auxquels seront nécessairement confrontés les communicants d’entreprise, j’ai choisi d’interviewer aujourd’hui Sophie Palès, Déléguée générale de la très dynamique Afci (Association française de référence en Communication interne).

Comme nous l’explique Sophie, son association a su durant les mois écoulés répondre avec réactivité et inventivité à toutes les questions et interrogations de ses adhérents, et se réinventer pour les accompagner au mieux, à distance, dans la résolution de leurs problèmes et la gestion de cette crise majeure. 

Gageons cependant – et Sophie ne nous dit pas le contraire – que les communicants et l’Afci auront encore beaucoup à faire dans les mois à venir, tant les défis des crises désormais combinées (sanitaire et économique) demeurent importants et l’incertitude forte.

Bonne lecture à tous et mille mercis encore à Sophie pour sa disponibilité et ses éclairages experts !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Sophie. Avant l’été, nous avons eu une première occasion d’échanger ensemble sur le rôle très actif joué par les communicants internes durant la crise sanitaire. Hyper-sollicités au sein de leurs entreprises et de leurs organisations depuis le mois de mars, ont-il enfin pu souffler ces deux derniers mois ? Et dans quelles conditions vont-ils.elles attaquer cette rentrée ? Quels seront leurs principaux défis ?

Sophie Palès : Bonjour Hervé. En effet, les communicants dans les organisations ont été très sollicités au plus fort de la crise, car ils ont du notamment accompagner les nouvelles modalités de travail (chômage partiel, mise en place du télétravail…) ainsi que la mise en œuvre des contraintes sanitaires que l’on connaît. Les enjeux étaient alors de réagir vite, de diffuser la bonne information à la bonne personne et au bon moment, malgré la dispersion des équipes et des équipements parfois hétérogènes. Par la suite, les enjeux de communication interne ont évolué vers une dimension beaucoup plus relationnelle. C’est d’ailleurs un des bénéfices inattendus de cette crise : elle a donné un coup d’accélérateur à la mutation de la communication interne, tout en démontrant la dimension stratégique de notre métier.

Les adhérents de l’Afci, comme tous les professionnels qui ont travaillé à distance avec une charge lourde, sont sortis très fatigués des deux mois de confinement que nous avons vécu. La période pré-estivale a ensuite été marquée par un semblant de retour à la normale, avec la reprise de projets de fond et la volonté de prendre à nouveau de la hauteur et non plus seulement de gérer l’urgence.

Mais ces derniers mois ont aussi été marqués par une grande incertitude, toujours présente en cette rentrée, assortie de la menace d’une crise économique qui ne fait que commencer. Nos adhérents sont évidemment très concernés par cette menace, à la fois en tant que salariés et en tant que communicants, en charge d’accompagner les changements successifs et les annonces.

Les grands défis des semaines à venir s’inscriront donc dans la continuité des mois écoulés : il s’agira d’accompagner la digitalisation du travail, de consolider les collectifs de travail, d’ancrer les pratiques de gestion de crise dans le temps, d’accompagner les managers dans leur mission de garant du lien social… dans un contexte certainement plus « tendu » lié à la crise économique, avec de probables réductions budgétaires et d’effectifs au sein des organisations.

Le BrandNewsBlog : Nous n’avions pas évoqué ce point lors de votre interview croisée avec Jean-Marie Charpentier, mais l’AFCI, première association française de communicants d’entreprise, a elle même été très impactée par la crise sanitaire. Alors que vous aviez l’habitude d’organiser de nombreuses rencontres et formations en présentiel, il vous a fallu revoir complètement votre organisation et vos modalités d’action depuis le mois de mars. Comment avez-vous réussi à accompagner vos adhérents durant cette période et à surmonter cette crise ?

Sophie Palès : Oui, nous avons dû nous adapter nous aussi très vite et imaginer de nouvelles manières d’aider nos membres à se professionnaliser, à échanger, à s’entraider. Fort heureusement, notre équipe de la délégation générale était déjà prête d’un point de vue technique pour télétravailler.

Très rapidement, nous avons pu réfléchir avec le Bureau de l’association aux apports qui seraient les plus utiles et les plus pertinents pour nos membres dans cette période inédite. Nous avons mis en place des ateliers d’échanges de pratiques en ligne, des webinaires de témoignages d’adhérents, donnant notamment la parole à ceux qui étaient les mieux préparés à la gestion de crise, mais aussi des ateliers inspirés du codéveloppement pour résoudre ensemble des problématiques métiers… Tout cela en utilisant les outils digitaux à notre disposition bien sûr.

Dans cette période incroyable, le rythme s’est considérablement accéléré. Nous avons donc produit une newsletter hebdomadaire pour tenir nos membres informé.es des nombreuses activités proposées, de nos publications, et mis en place des fiches de partage d’expérience. Et nous avons dédié notre veille presse hebdomadaire à la crise. C’était déjà un service très apprécié par nos membres, mais durant cette période, nous avons battu tous les records de consultation ! Il y avait une production médiatique tellement abondante que le travail de curation réalisée par l’équipe apportait une indéniable valeur ajoutée à nos membres

Enfin, nous ne serions pas l’Afci si nous n’avions pas rapidement ressenti le besoin d’analyse et de prise de recul, même au cœur de la crise. C’est ainsi que nous est venue l’idée de lancer de nouveaux formats, propices à cette analyse et cette prise de recul, comme une série de podcasts lancée pendant le confinement.

En résumé, je crois que nous avons su nous adapter rapidement et répondre aux attentes de nos membres durant cette période délicate. Leurs messages de remerciement pour les actions entreprises et leur fidélité pour la saison à venir en sont d’ailleurs des preuves gratifiantes.

Le BrandNewsBlog : Au fil des mois Sophie, la crise a progressivement changé de nature et les enjeux en matière de communication interne ont évolué. Là encore, quelle aide apportez-vous à vos adhérents et quels dispositifs spécifiques mettez-vous à leur disposition en cette rentrée ?

Sophie Palès : On l’a vu, le travail à distance s’installe durablement dans les entreprises et la menace d’une « deuxième vague » de l’épidémie se fait de plus en plus précise. Après une période de « tout distanciel » acharné, où l’on a complètement perdu les petites conversations de la machine à café, nous voici maintenant dans une période hybride.

Les contraintes de distance physique imposent une limite à la fréquentation des locaux des entreprises, avec une limite de 50 à 60% des effectifs présents simultanément. A l’échelle d’une équipe, il y a donc bien souvent des rotations qui se sont mises en place, pour assurer des permanences ou être sûrs de se retrouver certains jours. Mais quoiqu’il en soit, il y a toujours ce besoin de se réunir avec des personnes présentes sur place et d’autres à distance. Il faut donc apprendre à gérer des réunions mi-présentielles, mi-distancielles… ce qui n’est pas si simple, et engendre souvent incompréhensions et frustrations. Cela devient un véritable enjeu pour les managers et donc pour les communicants internes.

Dans la pratique, nous évoluons encore dans un environnement très incertain et ne sommes pas en mesure d’anticiper quelles pourront être les consignes à suivre pour cet automne et cet hiver. Nous avons donc fait le choix de ne pas organiser d’activité présentielle jusqu’à fin 2020.

Toutes nos activités auront lieu en ligne, sous différents formats, ce qui favorise la participation et l’implication de tous nos membres, où qu’ils.elles soient. Et bien entendu, tous les thèmes traités le seront avec le prisme de la crise que nous traversons : espaces de travail et organisation du travail, raison d’être, communication managériale, communication interne de crise et mutations, etc.

Ce contexte amène aussi les administrateurs de l’Afci, qui s’impliquent fortement dans l’organisation de nos activités, à imaginer de nouvelles modalités de traitement de nos sujets. De ce point de vue, la période est certes difficile, mais très propice à l’innovation.

Il en va de même pour notre offre de formation. Nous continuerons assurément à organiser des sessions présentielles, mais nous proposons également tout notre catalogue à distance. Et cela est très apprécié des professionnels, membres ou non de l’association, qui sont en région ou à l’étranger.

Le BrandNewsBlog : Pour une organisation professionnelle de premier plan comme la vôtre, qui vit par et pour ses membres, en organisant habituellement de nombreux évènements, comme nous venons de le dire, quels leçons et enseignements tirez-vous de cette période à la fois passionnante et épuisante ? Comptez-vous faire évoluer durablement votre « modèle », entre échanges et formations à distance et rencontres en présentiel ? Les outils tels que « Zoom », « Teams » et autres peuvent-ils répondre à tous les besoins et quel est votre bilan de leur impact dans votre activité ?

Sophie Palès : Cette évolution était chez nous en gestation depuis déjà quelque temps déjà. Au démarrage de notre nouvelle saison, en juillet 2020, nous avons donc lancé une nouvelle formule d’adhésion unique et tout compris. Les adhérents ont désormais accès à toutes nos activités, en ligne et en présentiel, ainsi qu’à toutes nos publications et à leur réseau de pairs, si précieux. Cela signifie que tous les membres, quelle que soit leur localisation, bénéficient des mêmes services. Les premiers retours suite à cette simplification, notamment de la part de nos adhérents en région, sont très positifs !

L’autre grand changement de la période, c’est l’enrichissement de cette offre mixte « présentiel-distanciel » que nous proposons et que nous allons très certainement continuer à faire évoluer en fonction des attentes des adhérents. Quoiqu’il arrive, notre conviction reste pourtant que la rencontre demeure essentielle pour une vraie qualité relationnelle. Les adhérents l’apprécieront d’autant plus lorsque nous pourrons à nouveau organiser des réunions.

Le BrandNewsBlog : En complément des outils d’échanges et d’information que vous proposiez déjà à vos membres, vous venez de nous dire que vous avez lancé de nouveaux formats durant les mois écoulés, tels que les podcasts. Quels en étaient les objectifs et qu’apportent-ils, dans la panoplie des supports dont vous disposiez déjà ? Cette nouveauté a-t-elle séduit vos membres ?

Sophie Palès : En effet, la période a été féconde en nouveaux formats. Et je suis particulièrement fière de cette série de podcasts que nous avons lancée, Conversations. Il s’agit d’entretiens avec des experts, souvent universitaires, sur les enjeux du moment : Thierry Libaert sur la communication de crise, Nicole d’Almeida sur l’évolution du positionnement de la communication, Denis Maillard sur le collectif de travail, Aurélie Dudézert sur la place du digital dans le travail… Cette série a été très appréciée et demeure accessible en ligne à tous les membres de l’association.

Nous avons aussi prévu de publier dans les prochaines semaines un hors-série des Cahiers de la communication interne dédié à la crise. Nos lecteurs y retrouveront les points de vue d’experts autour des enjeux de communication interne liés à la crise, ainsi qu’une analyse de la situation et une ouverture vers l’après crise, assortis de conseils et de recommandations pour se préparer au nouveau paysage qui nous attend. Nous avons également demandé à des communicant.e.s de réagir avec leur regard et leur expérience de terrain… Bref : en examinant les défis de la crise actuelle, ce numéro spécial permettra d’en tirer tous les enseignements et de se préparer aux crises futures, il s’agissait donc d’un exercice indispensable à nos yeux.

Le BrandNewsBlog : Nous le disions à l’instant : la rentrée s’annonce riche pour les communicants internes. Quels sont / quels seront les prochains rendez-vous à ne pas manquer pour l’AFCI, au mois de septembre et d’ici la fin d’année ? A l’issue de la crise sanitaire que nous traversons – si tant est que celle-ci s’achève bientôt – comptez-vous par exemple lancer une enquête sur le vécu et l’évolution des pratiques des communication de vos membres ?

Sophie Palès : Oui, la rentrée s’annonce riche, avec des rendez-vous en ligne pour les nouveaux membres, le 11 septembre notamment. Et ensuite différentes activités en ligne : le 2 octobre sur le thème « Espaces de travail et organisation du travail », le 8 octobre sur les « enjeux de communication managériale » et des formations sur l’accompagnement du changement, les fondamentaux de la communication interne, la mise en place d’un réseau de correspondants, etc.

Nous réalisons régulièrement des enquêtes auprès des adhérents sur différents aspects de leur métier. Un bilan de la période me semble en effet utile pour évaluer ce qui a changé brutalement et ce qui va s’inscrire dans la durée pour les communicants internes. Nous en reparlerons sans doute cet automne.

 

 

Crédit photo : Photo de Sophie Palès par V. Colin

La rentrée dans le viseur de… Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med

Ma série d’interviews de rentrée ne serait évidemment pas complète sans le regard de marketeurs.euses et de communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, tout en défendant l’image et la réputation de leur organisation et en accompagnant leurs parties prenantes…

A cet égard, après plusieurs mois plus que difficiles pour le secteur du tourisme et un été encore chaotique, il m’est apparu intéressant et opportun d’interviewer Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med.

Comme le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dont j’ai interrogé la dircom en pleine période de confinement¹, Club Med a subi de plein fouet cette crise sanitaire, qui l’a contraint tout d’abord à fermer l’ensemble de ses resorts, avant de pouvoir commencer à en rouvrir une partie, en adaptant l’ensemble de ses procédures d’accueil et en respectant strictement toutes les consignes d’hygiène et de distanciation préconisées par les autorités. Une gageure et une belle démonstration de résilience et de la capacité d’adaptation de l’entreprise, au final.

Avec beaucoup d’humilité et de bon sens, Thierry Orsoni évoque ces mois écoulés particulièrement complexes, la mobilisation des équipes du Club, le soutien précieux apporté par l’Etat à toute la filière et l’accompagnement sans faille du groupe Fosun, propriétaire du Club. Sans oublier les perspectives des mois à venir et le rôle important joué par les communicant.e.s pour mettre en musique le storytelling trépidant de cette année définitivement pas comme les autres…

Merci encore pour sa disponibilité et la qualité de ces réponses à ce grand communicant, et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et a lourdement affecté le secteur du tourisme. Comment le Club Med a-t-il été impacté ? J’imagine que les pertes financières qui en découlent sont lourdes ? Et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour préserver vos activités et les emplois, mais aussi pour maintenir le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Thierry Orsoni : En effet, le tourisme a été et reste un des secteurs les plus touchés par cette crise. De tout temps, nous avons connu des crises de tout ordre (sanitaires, géopolitiques, économiques, climatiques) impactant notre activité mais jamais un tel événement mondial, impactant l’ensemble de nos marchés.

Dès la mi-mars, la plupart de nos resorts dans le monde ont dû fermer leurs portes en quelques semaines, et début avril, ce sont tous nos villages qui ont été fermés : cela n’était jamais arrivé en 70 ans d’histoire.

Nous avons donc dû réagir très vite afin de protéger et rapatrier nos clients et nos G.O et G.E. En un temps record, il a fallu organiser leur rapatriement alors que les frontières se fermaient les unes après les autres, dans des conditions parfois chaotiques.

Nous avons affrété spécifiquement près d’une dizaine d’avions pour assurer le rapatriement de nos clients européens en séjour dans nos resorts au Maroc, au Sénégal, en République dominicaine et à bord du Club Med 2, avant la fermeture des frontières et la suspension des lignes aériennes.

En parallèle, il a fallu gérer l’annulation des séjours de nos clients qui avaient prévu de partir en mars, avril et mai, et cela par vagues, au fil de l’évolution de la situation sanitaire…

Je tiens vraiment à remercier ici toutes les équipes opérationnelles, commerciales, toutes celles et ceux qui ont répondu présent jour et nuit et ont permis cela : une belle preuve d’engagement et une belle illustration de l’une des facettes de la raison d’être de notre entreprise.

En parallèle, avec la fermeture de nos resorts, alors que le Club Med se mettait « en sommeil » et ne réalisait quasiment plus de chiffre d’affaires, il a fallu prendre les mesures qui s’imposaient pour assurer la survie du Club, et le mot n’est pas trop fort. Je ne ferai pas ici l’inventaire des mesures qui ont été prises pour réduire les coûts fixes et variables, mais elles ont été drastiques. Plusieurs dispositifs nous y ont aidé.

L’ordonnance du 25 mars nous a également permis de proposer à nos clients un avoir valable 18 mois à compter de la date d’émission, leur permettant de reporter leur séjour.

Le chômage partiel, mis en place en un temps record par l’état, concerne aujourd’hui encore près de 5 000 salariés en France. Nous avons choisi, en accord avec nos partenaires sociaux, de mettre nos équipes au chômage partiel à 80% pour garder 20% d’activité a minima et permettre de garder un lien avec nos collaborateurs, et que personne ne se sente isolé pendant cette période si particulière qu’a été le confinement.

Enfin, même si le Club Med est entré dans cette crise avec une situation financière solide (parce que notre business model génère désormais une croissance rentable et que, ironie du sort, nous avons connu un très bon démarrage 2020), nous avons tout de même dû contracter un prêt garanti par l’état et un prêt de notre actionnaire pour faire face à une situation jamais vue et, très prosaïquement, pour renforcer nos liquidités.

Le BrandNewsBlog : 70 villages de vacances fermés dès le mois de mars : à partir de quand et à quel rythme avez-vous pu reprendre vos activités et commencer à en rouvrir ? Et où en êtes-vous actuellement : est-ce que tous ont pu reprendre cet été ?

Thierry Orsoni : La possibilité de rouvrir progressivement nos villages en Chine, à partir de mi-avril, a été un coin de ciel bleu dans un horizon bien sombre.

Et ces réouvertures progressives, d’abord à côté des métropoles de Shanghai et de Beijing puis peu à peu, dans le reste du pays nous ont fait beaucoup de bien car elles nous ont permis de nous rendre compte assez rapidement que, à condition de mettre en place et de faire respecter des protocoles sanitaires très stricts et de nouvelles règles de vie en vacances liées à la distance de sécurité, aux gestes barrières et à une réelle co-responsabilité, l’expérience de vacances au Club Med était néanmoins compatible avec la période surréaliste que nous vivions. Nous avons très vite remarqué que la clientèle chinoise avait envie de se retrouver en famille dans de grands espaces, tout en réservant souvent à la dernière minute.

Psychologiquement, ce premier retour d’expérience a été très important pour les équipes. Non seulement nos équipes de Chine mais aussi nos équipes opérationnelles en Europe et aux US qui ont pu réaliser que, même si ce ne serait pas facile, que cela allait représenter un réel effort, c’était « possible ».

Puis, progressivement, en Europe, à partir des annonces des différents gouvernements courant mai, la perspective de pouvoir proposer une expérience de vacances cet été a ouvert de nouvelles perspectives. Nos équipes de la prestation et des opérations ont fait un travail exceptionnel et revu nos standards et processus opérationnels un par un pour les adapter au nouveau contexte sanitaire. Ces nouveaux standards ont été validés par notre Comité Scientifique, composé notamment de professeurs, de médecins et d’experts en épidémiologie et en santé publique. L’ensemble de ces protocoles, intitulé « Ensemble en sécurité », a été certifié par notre partenaire Cristal International Standard, l’un des leaders mondiaux en matière de contrôle des process d’hygiène et sécurité. Les mesures prises dans chacun de nos resorts ont été auditées, préalablement à leur ouverture, et le seront tous les 2 mois pour garantir la sécurité de tous.

C’est ainsi que nous avons pu être en conditions de rouvrir en France et en Europe à partir de fin juin – avec toujours comme priorité absolue la sécurité des clients, des équipes, des communautés locales et de nos partenaires. 26 Club Med ont donc pu rouvrir cet été à travers le monde : en Chine, au Japon, aux Etats-Unis (en Floride) qui accueillent essentielement des clients des marchés domestiques et bien sûr en Europe, et en France où 16 resorts ont accueilli depuis début juillet des clients en provenance de l’espace Schengen.

Le BrandNewsBlog : Votre entreprise a mis un point d’honneur à ne jamais arrêter complètement son activité et à ne fermer aucun établissement, malgré l’ampleur de la crise. Pourrez-vous néanmoins maintenir partout votre présence dans les mois qui viennent, et en quoi le plan d’aide mis en œuvre par le gouvernement français a-t’il aidé votre entreprise et votre secteur ? J’imagine que les mesures déployées étaient conditionnées à la préservation des emplois, au moins sur le territoire français ?

Thierry Orsoni : A notre volontarisme a répondu celui des Pouvoirs Publics qui, en France, ont été à la hauteur des enjeux et ont mis en place des mécanismes permettant de faire face à ce choc d’une ampleur considérable. J’ai évoqué le PGE et le dispositif de chômage partiel précédemment : je tiens à dire que ce soutien du gouvernement a été décisif et l’est encore. Nous ne sommes pas au bout du tunnel et les débats actuels sur la circulation du virus, le relâchement des mesures de protection indispensables et les perspectives très incertaines encore quant à la mise au point du vaccin et d’un traitement, doivent nous rendre plus vigilants que jamais.

Mais notre détermination reste forte : si nous avons dû baisser nos coûts et reporter certains projets, nous avons rouvert cet été la Palmyre Atlantique en Charente Maritime après d’importants travaux de rénovation, et nous y avons recruté près de 100 personnes.

Et le resort a connu un taux de remplissage extrêmement satisfaisant même si nous avons limité la capacité d’accueil.

De même, grâce à l’ensemble des mesures prises pour assurer la sécurité de nos clients et de nos équipes, et pour répondre à la demande des familles en quête de liberté et de reconnexion, les  équipes dans nos resorts en France ont pu reprendre le travail pour assurer la réouverture de nos resorts (même si, ailleurs dans le monde, de nombreux villages restent encore fermés).

Cet hiver, nous ouvrirons deux nouveaux resorts dont un à La Rosière dans les Alpes françaises et un second aux Seychelles.

Nous lancerons donc début septembre une campagne de recrutement de près de 2 000 G.O et G.E professionnels pour l’ensemble de nos resorts alpins et aux Seychelles, pour des postes liés aux métiers de l’hôtellerie, la restauration, les sports et les loisirs.

Preuve en est que le Club Med croit en l’avenir, voit la bouteille à moitié pleine et ne baisse pas les bras !

Le BrandNewsBlog : Nous en parlions à l’instant, dès les premières semaines du confinement, pour garder le lien avec vos clients et avec votre communauté, le Club Med a lancé notamment « Club Med at home », un site internet proposant des idées d’activité à faire chez soi, comme des cours de yoga, des divertissements pour les enfants… Quel est le bilan de cette expérience et quels en ont été les retours ? Et plus globalement : quelles leçons ou bonnes pratiques retirez-vous des mois écoulés, qui pourraient/pourront être utiles pour la suite ?

Thierry Orsoni : Dès les premières semaines du confinement, nous avons assisté à un mouvement de partage et d’entraide notamment sur les réseaux sociaux. Club Med a alors décidé de soutenir cet élan de solidarité et d’apporter son aide aux familles confinées en quête de moments agréables, en leurs proposant des activités à pratiquer « à la maison ». Nous l’avons appelé « Club Med at home » en effet : « puisque tu ne vas pas au Club, le Club vient à toi ! ».

Nous avons tenté d’apporter de la joie de vivre et de la « convivialité » du Club aux familles qui, pour beaucoup d’entre elles, en avaient bien besoin à ce moment-là !  Et qui ont pu retrouver à domicile un peu de l’ambiance du Club Med à travers des activités adaptées à tous, et en particulier aux enfants qu’il fallait occuper pendant ce confinement inédit.

Les retours que nous avons eus ont été vraiment positifs. Nos clients (mais pas que nos clients) ont apprécié cette volonté de garder le lien et de montrer qu’il y avait toujours de la lumière aux fenêtres du Club. Nous l’avons fait avec nos moyens, dans un temps record. La démarche a plu, y compris dans son approche modeste.

Plus globalement, cette période a suscité quelques prises de conscience.

D’abord, et même si cela peut sembler un peu paradoxal de l’exprimer ainsi, « cette crise a montré le poids et l’importance du tourisme ». Elle a montré non seulement à quel point le tourisme est important dans le cœur des Français et nécessaire à leur bonheur car l’envie de s’évader, de découvrir, de reconnecter avec les autres a grandi au fur et à mesure que notre espace vital rétrécissait. Mais elle a montré aussi combien ce secteur est contributif pour l’économie française en termes de PIB, d’emploi, d’attractivité du pays. Nous autres, « professionnels de la profession », le savions… mais beaucoup l’ont découvert par le manque, par l’absence : les terrasses vides, les agences de voyages closes, le week-end programmé que l’on doit annuler, etc.

Quelque part, cette crise a, me semble-t-il, redonné un nouveau sens à la notion de liberté, notamment pour des générations comme la mienne qui ont vécu, pour la toute première fois avec le confinement, une situation d’enfermement inédite et d’entrave à la possibilité d’aller et de venir.

L’envie de vivre que l’on a ressenti après le confinement a été plus forte que jamais. Mais en même temps, beaucoup (et j’en fais partie) ont touché du doigt, avec cette pandémie, les menaces immédiates et totalement inattendues qui pèsent sur nous. Tout peut basculer très vite. Jusqu’alors on nous le disait et, soit par inconscience, soit par volonté d’écarter le pire, on pouvait balayer cela d’un revers de la main. En quelques jours, des économies entières ont été stoppées net ; on a dû se munir d’un papier pour sortir de chez nous ; on faisait la queue pour aller se ravitailler…  Le collapsologue Pablo Servigne qui, je l’espère, n’a pas raison sur tout, a dit justement que c’était une « radiographie de la vulnérabilité de notre monde » et que l’on venait de vivre « une crise cardiaque du modèle industriel globalisé » : cela doit nous interpeller.

On ne doit pas oublier tout cela. Et notamment cette notion de risque sanitaire et donc d’incertitude et d’imprévisibilité.  Nos clients vont vouloir encore plus se sentir en sécurité lors de leurs déplacements et être « pris en charge » (surtout dans le cas où cela tournerait mal…). La bonne nouvelle pour le Club Med, c’est que sa formule, parfois critiquée à cet égard, me paraît particulièrement adaptée à ces attentes.

Autre dimension qui doit être prise en compte : la remise en cause de l’aspect de plus en plus « massif » et agressif de certaines activités touristiques et leurs conséquences pour l’environnement, le patrimoine et le niveau d’acceptabilité par les « locaux ». Ce surtourisme n’est plus possible. Cette question de la gestion du nombre existait déjà avant cette crise et est encore plus vraie aujourd’hui. Les gens continueront de voyager, mais sans doute de manière différente.

A nous d’inventer en la matière car si nous ne le faisons pas, cela nous sera imposé d’une manière ou d’une autre.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités dans leurs entreprises respectives depuis le début de la crise. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous le plus fier en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants du Club Med ?

Thierry Orsoni : Ces derniers mois ont été difficiles, anxiogènes mais passionnants, je pense que tous les communicants en conviendront. Dans mon secteur d’activité notamment.

Souvent on s’interroge sur le sens que l’on donne à notre action et sur la raison d’être de nos entreprises… En l’occurrence, la question ne se posait plus si tant est que… Avec mon équipe interagissant avec tout « l’écosystème de communication du Club Med » (et vous imaginez combien il est vaste dans une entreprise comme celle-ci …), notre « fierté » – si l’on doit se résoudre à utiliser ce mot – c’est d’avoir gardé le lien et contribué à montrer que le Club Med est plus vivant que jamais et tout cela en s’appuyant sur nos partenaires externes et nos collègues et « clients internes ».

Nous n’avons pas des moyens illimités (euphémisme) mais une chance immense : la force de notre marque, son histoire, l’incroyable saga d’une entreprise française qui a su transformer des utopies en réalité, rendre des gens heureux par l’expérience de vacances qu’ils y ont vécue, incarner une certaine idée du bonheur et une idée qui se réinvente périodiquement pour s’adapter aux évolutions des attentes et… des rêves de ses clients. Forcément, son devenir en cette période inouïe intéressait et nous avons été beaucoup sollicités.

Cette période a aussi été l’occasion pour l’équipe communication de pouvoir de jouer son rôle de catalyseur  de toutes les actions qui ont émaillé ces longs mois et ont constitué autant de chapitres d’une longue séquence de storytelling qui s’est imposée à nous.

Les « épisodes » n’ont pas manqué et la liste n’est pas exhaustive : la fermeture des resorts, le rapatriement dans des conditions parfois épiques, le « trou noir » lié à la fermeture de tous les resorts début avril puis la réouverture en Chine, les réouvertures en Europe pour l’été, le test « grandeur nature » aux Arcs de la réouverture sur la base d’un protocole sanitaire très strict « Safe Together », puis l’anticipation des différentes situations à venir, le « retour à la vie » tout en continuant à se battre pour tenir à court terme…

Même si nous avions tous les outils pour effectuer une veille mondiale constante et en live de la situation et de son évolution, pour pouvoir agir en conséquence ; même si nous étions ultraconnectés via Teams, Skype, etc. nous avons connu des moments de doute, traversé des périodes où nous n’avions pas toutes les réponses alors qu’elles étaient attendues aussi bien de la part de nos clients, partenaires, prestataires, que des médias.

Sans oublier l’interne : les équipes dont l’activité était très réduite à cause du chômage partiel et qui, forcément, se posaient de réelles questions sur leur avenir.

A cet égard, la com’ interne a été a été un axe très important pendant le confinement pour répondre aux questions, informer, rassurer, motiver mais aussi, grâce à l’effet miroir de la présence dans les médias, pour donner de la fierté, celle d’appartenir à une entreprise qui, contre vents et marées, veut et va tenir son cap.

Les prises de paroles d’Henri Giscard d’Estaing puis de chacun des membres du Comité de Direction Générale, ont joué un rôle clé : ils se sont exprimés régulièrement, par vidéo, avec les moyens du bord, depuis leur lieu de confinement sur notre réseau social interne Workplace et ont maintenu ce lien si nécessaire à ce moment-là. Mais grâce aux innombrables réunions Teams, au cascading et au dynamisme des posts sur Workplace des GO présents aux quatre coins du monde, la communication a été horizontale et vibrionnante.

Le BrandNewsBlog : Outre vos fonctions de dircom et de directeur des relations institutionnelles du Club Med, vous exercez également des fonctions au sein du groupe Fosun International Limited, qui depuis le rachat de votre entreprise a également racheté la marque Thomas Cook en fin d’année dernière… Pourriez-vous nous parler de ce groupe et de sa stratégie à l’international ? Votre Président, Henri Giscard d’Estaing, ne tarit pas d’éloges sur cet actionnaire, qui a contribué à assainir la situation financière du Club et à lui ouvrir de nouvelles perspectives. En quoi Fosun a-t-il conforté la stratégie du Club et comment vous soutient-il, en cette période si délicate ?

Thierry Orsoni : Club Med et Fosun, c’est d’abord une longue histoire de 10 années maintenant. En 2010, Fosun est entré au capital du Club Med à hauteur de 10 %, cela a permis aux deux entreprises d’apprendre à se connaître, à travailler ensemble et à se respecter mutuellement. En 2015, après une homérique bataille boursière, Fosun, qui est un groupe privé fondé en 1992 et ne relève pas de structures étatiques chinoises, est devenu le propriétaire du Club Med à travers une OPA dont on a beaucoup parlé à l’époque et qui était soutenue par le management de l’entreprise. Aujourd’hui, Club Med est l’un des fleurons de Fosun Tourism Group, l’une des 3 branches principales de Fosun (les 2 autres étant la Santé et le secteur Banque/assurances).

Fosun a une relation de confiance avec Club Med et ses équipes. Henri Giscard d’Estaing est d’ailleurs Global Partner du Groupe, en plus de ses fonctions de Président du Club Med et Vice Chairman de Fosun Tourism Group.

Tout ceci reflète la proximité et la relation privilégiée qui existe entre nos 2 entreprises.

En tant qu’actionnaire et partenaire, Fosun Tourism Group nous apporte d’abord la stabilité capitalistique (et par les temps qui courent, c’est un atout précieux) et le soutien que procure un actionnaire industriel qui a approuvé la stratégie de l’entreprise : il nous accompagne et nous soutient dans l’accélération de notre stratégie de montée en gamme, d’internationalisation et de digitalisation.

Il nous aide beaucoup dans nos développements en Chine mais aussi dans d’autres régions du monde. En matière de digitalisation, il fait bénéficier à nos clients chinois de son expertise et d’une avance technologique évidente. Cela concerne l’expérience client mais aussi des approches commerciales digitales innovantes fondées sur les excellentes relations qu’il entretient avec Ali Baba.

Pendant la crise Covid 19, Fosun Tourism Group, en tant qu’actionnaire actif et solidaire, a totalement joué son rôle et contribué à garantir notre situation de cash à travers un prêt additionnel au Prêt Garanti de l’Etat, de 80 millions d’euros, ce qui nous as permis de renforcer notre trésorerie.

Le BrandNewsBlog : Après deux années particulièrement satisfaisantes, 2018 et 2019, marquées par un nouvel élan du Club sur ses marchés et la concrétisation de votre stratégie de montée en gamme, en Chine et dans le reste du monde, les difficultés de l’année 2020 sont-elles de nature à remettre en cause les projets de développement que votre entreprise avait en tête ? Après avoir largement rénové votre parc d’établissements et ouverts de nouveaux resorts 4 et 5 tridents notamment ces dernières années, allez-vous poursuivre sur cette lancée ?

Thierry Orsoni : La crise sanitaire nous a conduit à reporter certains projets de développement à plus ou moins long terme et, à ce titre, nous a impacté. Mais nous restons confiants et, à court terme, nous allons donc ouvrir prochainement ces deux nouveaux resorts, La Rosière dans les Alpes françaises et une nouvelle destination, les Seychelles, après avoir agrandi et monté en gamme notre magnifique village de La Palmyre-Atlantique en Charente Maritime. Fin 2021, nous ouvrirons aussi, pour la première fois au Québec, un resort bi-saisonnier dans le Massif de Charlevoix.

Sur le long terme, nous avons des projets planifiés et financés, pour les années à venir : en Chine (7 projets en construction) mais aussi aux USA (resort de ski en Utah), en Espagne …

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directeur communication et des relations institutionnelles du Club Med ou en tant que représentant de Fosun International Limited, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ? Pouvez-vous nous parler d’un projet ou d’un enjeu qui vous tient particulièrement à cœur ? Et quid de votre vision et votre pratique de communicant : ont-elles été modifiées par la crise que nous traversons, et si oui, en quoi ?

Thierry Orsoni : Dans le droit fil de mes propos précédents, l’enjeu essentiel que nous nous fixons est de poursuivre la séquence de communication que nous avons inaugurée au début de la pandémie en ajoutant de nouveaux chapitres illustrant le dynamisme de cette entreprise, sa farouche détermination à sortir « par le haut » de cette crise épouvantable.

Notre rôle à la communication sera d’accompagner et d’amplifier les ouvertures que j’évoquais et assurer, dans les conditions sanitaires rigoureuses que nous avons mises en place à travers notre protocole « Safe Together », le lancement et la réussite de la saison hiver (montagne et soleil lointain). Et de ce fait, de souligner la réussite de la stratégie du Club Med qui devrait lui permettre de sortir « par le haut » de cette crise.

Ce n’est « que cela » (!) et cet enjeu devrait nous occuper un certain nombre de semaines et de mois. Mais si nous y parvenons, en soutien aux équipes, nous considèrerons avoir apporté une contribution utile à l’entreprise et au secteur.

Ma pratique de « communicant » a forcément évolué : grâce aux outils technologiques, dont l’efficacité a été démontrée dans le cadre du télétravail, malgré la distance et l’éloignement, nous avons pu faire notre job et parfois dans de meilleures conditions. Il faut que cela continue : on va plus facilement droit au but et on perd moins de temps avec ces « scories » qui parfois « plombent » un agenda. Ceci étant, je me suis efforcé de garder le contact « direct » autant que possible : à travers la voix mais surtout dès que j’ai pu revenir au bureau, j’y ai foncé… avec un masque bien sûr !

Pour ce qui est de ma « vision » (je dirai plutôt ma conviction) de communicant, elle n’a pas bougé : notre rôle n’est pas toujours simple mais il est décisif et utile dès lors que notre fonction est respectée dans l’entreprise (et cela ne se décrète pas !). Mais ce rôle l’est encore plus en période de crise et de tempête. Je ne suis pas sûr d’être une « boussole » dans ces moments-là mais j’ai la forte conviction qu’avec mon équipe, Laetitia, Louba, Pierre-Antoine, Luna sans oublier tous nos collègues dans les Business Units et les pays, nous sommes des « vigies avancées » et de bons marins aptes à la navigation par gros grain !

 

 

Notes et légendes :

(1) Interview de Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dans mon article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » du 22 mars 2020

 

Crédits photos et illustrations : Gaël Savary, Club Med, X, DR

 

La rentrée dans le viseur de… Louise Beveridge et Benoît Cornu, fondateurs du cabinet JUSTE

Après une première interview de rentrée consacrée avant-hier à l’évolution des tendances de consommation, avec l’experte Virginie de Barnier, mes invités de marque sont aujourd’hui Louise Beveridge et Benoît Cornu

Dircom émérites de plusieurs grandes entreprises et tous deux élus chacun à leur tour « personnalité communicante de l’année » dans le cadre des Grands Prix organisés par l’association COM-ENT (en 2014 et 2016, respectivement), ils ont décidé de fonder ensemble un cabinet d’un nouveau genre, dont l’objectif est de mettre les talents de la communication et du marketing au service des entreprises.

Baptisée « JUSTE » et lancée en pleine période de confinement, cette structure spécialisée dans le management de transition et les missions de transformation arrive à point nommé, pour répondre aussi bien aux aspirations d’un nombre croissant de marketeurs et de communicants qu’aux besoins des organisations, en quête d’expertises pointues dans le cadre de nouvelles modalités de collaboration.

Dans le contexte de marasme sanitaire et économique que nous connaissons et à l’aune des bouleversements qui attendent les filières communication et marketing, il me semblait particulièrement intéressant d’interroger ces deux experts sur les tendances de l’emploi dans nos métiers, sur les impacts à court et moyen termes de la crise sur les entreprises et pour les professionnels (qu’ils soient juniors ou confirmés) ainsi que sur ces nouvelles formes de collaboration appelées à se développer, en marge des contrats de travail plus traditionnels (CDD et CDI).

Plus largement, j’ai profité de notre entretien pour interroger ces communicants aguerris sur les évolutions prévisibles de nos métiers et sur le développement de cette communication à la fois plus réactive, plus frugale et plus stratégique, vers laquelle s’oriente aujourd’hui la plupart des organisations.

Un entretien et des réponses éclairantes, à méditer par tous les professionnels de nos métiers (juniors ou seniors) et par celles et ceux qui les font travailler bien sûr…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Louise et Benoît. Nous venons de vivre – et traversons toujours – la plus importante crise sanitaire que nous ayons connu depuis des décennies. Quels sont les enseignements que vous tirez de ces derniers mois et comment les entreprises et leurs équipes s’y sont-elles adaptées ?

Benoît Cornu : Au début de la crise, j’ai été frappé par deux choses. D’une part, par la rapidité avec laquelle les entreprises se sont adaptées, en mettant en place en quelques jours les dispositifs de gestion de la situation, à la fois en termes de prévention, d’organisation du travail et de communication. C’était assez bluffant et cela prouve que les équipes de communication sont bien préparées à la crise, et fortement digitalisées. D’autre part, on a vu à travers cette période à quel point la communication devenait capitale et revêtait une importance stratégique.

Elle a été déshabillée de ses artifices, il fallait aller à l’essentiel. Une frugalité des formes s’est imposée aux dirigeants, obligés de gérer avec la camera de leur smartphone ou de leur ordinateur la mise en images de leurs messages. Le message est redevenu central. En revanche, le moindre faux pas était sanctionné dans l’instant, et brutalement.

Louise Beveridge : J’y ai vu une double exigence : trouver très rapidement un mode opératoire et logistique pertinent et efficace, mais aussi adopter le bon ton et le bon langage. L’un était opérationnellement essentiel, bien que difficile, l’autre nécessitait de capter l’émotion et le mood affectif du moment. La question du timing était tout aussi cruciale, mais complexe : que dire, comment le dire, quand le dire, dans un environnement incertain et changeant de façon quasi quotidienne au gré des décisions gouvernementales.

Le BrandNewsBlog : Les communicants d’entreprise – qu’ils s’adressent à des publics externes ou internes – ont été fortement sollicités à chaque étape de cette crise (avant, pendant et après le confinement, avec la préparation et l’accompagnement du retour progressif sur site de la plupart des collaborateurs qui étaient en télétravail ou en chômage partiel…). Durant ces différentes étapes, quels ont été les principaux enjeux de communication, en interne et en externe, et quels seront à votre avis les enjeux de communication de la rentrée ?

Louise Beveridge : Pour ceux qui avaient des doutes sur l’importance de la réputation et de l’image, j’espère qu’ils sont dissipés ! Désormais, ces notions d’engagement et de réputation sont beaucoup mieux comprises comme des actifs stratégiques. Elles ont permis à beaucoup d’entreprises de poursuivre ou de reprendre leur activité.  La communication dans toutes ses dimensions va rester fondamentale dans les mois qui viennent, en particulier face aux enjeux d’engagements de toutes les parties prenantes, dont la mobilisation est essentielle pour préserver la chaîne de valeur.

Benoît Cornu :Tout a changé et rien n’a changé. Le monde d’après tant évoqué pendant le confinement, c’est en fait le monde d’avant en plus complexe et plus contraint. La réalité économique s’impose à tous et met plus de pression encore sur les marques et sur les communicants. Il va donc falloir communiquer encore plus pour retrouver de l’activité, des clients, affronter une concurrence exacerbée, s’adapter aux changements de plus en plus rapides, en rendant des comptes de façon toujours plus transparente. Si les entreprises sont pour beaucoup engagées dans des politiques de « job freeze » (gel des embauches), nous ne sommes clairement pas dans une logique de « work freeze » : la charge de travail augmente alors que les équipes restent stables ou se réduisent… Bref, beaucoup de travail à prévoir pour les équipes de communication, même si les moyens se rétractent. C’est un enjeu de plus.

Le BrandNewsBlog : C’est en pleine période de confinement, le 2 avril dernier, que vous avez annoncé tous deux la création de JUSTE, votre « maison des talents ». Pouvez-vous nous expliquer l’ambition et la vocation de ce nouveau cabinet ? A quels besoins répond-il et quels services et quel accompagnement entendez-vous apporter aux entreprises, d’une part, et aux talents du marketing et de la communication, d’autre part ?

Louise Beveridge : JUSTE est né de notre observation des changements structurels dans l’organisation des entreprises et les interactions avec leur écosystème. Depuis 10 ans, il y a une très grande croissance d’experts qui organisent leur vie professionnelle autour de leur expertise (« brand of one ») plutôt qu’en se focalisant sur une entreprise. Aujourd’hui, cette tendance s’accélère et devient multigénérationnelle. Ces experts sont désormais rejoints par les plus jeunes générations qui ne se reconnaissent pas dans l’entreprise unique et mettent leurs compétences au service d’une ou de plusieurs entreprises. C’est une façon de courir un moindre risque. C’est un choix de vie. Surtout, c’est le sentiment d’exercer leur métier avec un fort impact, une liberté de parole et de mouvement

Benoît Cornu : Nous avons imaginé JUSTE en partant du constat que le management de transition, en très fort développement, n’était absolument pas structuré ni organisé s’agissant des métiers de la communication et du marketing au sens large. Notre conviction est que les entreprises ont pris conscience qu’elles peuvent faire appel aux meilleures compétences au bon moment, pour un temps limité, dans tous les métiers, et à tous les niveaux de l’organisation. Elles sont prêtes à développer des modèles de collaboration hybrides pour passer des caps ou gérer des projets. Le marché du travail évolue vers un marché de l’expertise.

Avec JUSTE, nous organisons cette mise en relation entre les besoins des entreprises et les talents nombreux dans les métiers de la communication, du marketing et de la RSE. Notre approche part d’un diagnostic précis d’une situation donnée au sein d’une entreprise, à laquelle nous répondons en proposant la meilleure compétence capable de traiter cette situation, qu’il s’agisse d’un intérim simple ou d’un projet complexe.

Le BrandNewsBlog : J’imagine que lancer votre cabinet durant cette période si particulière et délicate à bien des égards, ne figurait pas dans vos plans initiaux… Avez-vous été tenté de décaler ce lancement à la rentrée et qu’est-ce que les mois écoulés ont apporté ou changé le cas échéant à votre projet ? Est-ce que votre diagnostic de base, celui d’une évolution du marché du travail et des modalités de collaboration entre talents et entreprises, en ressort confirmé ou modifié ?

Benoît Cornu : Nous avions prévu de lancer JUSTE avec le printemps… ce que nous avons décidé de faire malgré tout ! Nous avons revu notre dispositif, pour nous concentrer sur un lancement purement digital, via LinkedIn, partant de l’hypothèse que notre écosystème serait complétement digitalisé pour un temps. Nous n’avions pas imaginé alors à quel point cela se vérifierait… Et pour l’anecdote, nous avions l’opportunité de concrétiser notre première mission mi-mars, dans le secteur du tourisme et des loisirs. Cela reste donc une opportunité (sourire). Mais nous avons très vite été sollicités pour renforcer des équipes de communication, mise à rude épreuve avec la crise et nous gagnons la confiance de nouveaux clients chaque semaine.

Louise Beveridge : Nous avons aussi mis à profit cette période pour renforcer et faire grandir notre « vivier » de talents, qui est essentiel pour apporter à nos clients la meilleure réponse. Bien que nous l’anticipions, nous avons été frappés par la qualité des candidatures que nous avons reçues et par la quantité d’expérience de haut vol disponible. C’est une richesse incroyable, qui méritait d’être vraiment valorisée !

Nous avons développé un processus fin de qualification de nos talents, ce qui nous permet de proposer la bonne personne, au bon endroit. Nous essayons de couvrir l’ensemble des fonctions de communication (externe, interne, financière, influence…), du marketing et du digital, mais aussi les métiers liés à la RSE. La connaissance fine de ce vivier et de ces talents nous permet de répondre très vite au besoin, en moins de trois jours le plus souvent

Le BrandNewsBlog : Vous vous êtes forgés deux convictions majeures : d’une part, celle que les entreprises vont de plus en plus travailler en mode « agile » et avoir besoin, de manière ponctuelle, de recourir à des expertises poussées qui ne se trouvent pas dans leurs équipes ; d’autre part, le fait que ce type de collaboration peut répondre aux besoins et aux aspirations d’un nombre croissant de marketeurs et de communicants. Est-ce à dire que vous voyez le management de transition et l’intérim devenir des modalités d’emploi récurrentes voire prépondérantes au sein des services com’ et marketing, dans les années qui viennent ? Et quid des autres formes d’emploi : CDI, CDD… ? Vont-elles reculer ?

Louise Beveridge : 2020 – l’année qui bouscule et qui bascule ! Avec nos quelques mois d’existence mais des dizaines de conversations avec des managers, les agences et de nombreuses entreprises et clients, notre conviction est que le conjoncturel va accélérer les tendances structurelles déjà installées. De plus en plus de talents vont exercer en indépendant et les entreprises vont adapter leur fonctionnement en mode agile et basculer dans l’économie de l’usage, le « pay per use », qui va désormais aussi toucher le marché du travail et le marché de l’expertise.

Nous sommes convaincus qu’une nouvelle manière de concevoir la collaboration professionnelle s’impose face à la crise, en se libérant de la notion même de contrat de travail. Le recours au salariat n’est plus en mesure de répondre systématiquement et efficacement aux besoins révélés par la crise sanitaire, car le temps de recherche d’un « mouton à cinq pattes » est incompatible avec l’urgence de la situation. Il faut envisager le travail non plus sous la forme d’un contrat de long terme, mais sous la forme d’une collaboration ponctuelle et ciblée. S’entourer des meilleures compétences au travers de nouveaux modèles de contractualisation devient la solution.

Benoît Cornu : Nous avons constaté que le marché du management de transition ou de l’intérim traditionnels n’offraient pas vraiment de passerelle entre les indépendants de la communication et le monde de l’entreprise, même s’il existe de nombreuses plate-formes de free-lance, mais plutot centrées sur les métiers d’exécution ou de production.

Dans les prochains mois, quand vont surgir par exemple les grands sujets de restructuration, de repositionnement d’entreprises et les risques de PSE, les demandes en termes de communication devront être confiées à des professionnels qui auront déjà rempli ce type de missions. Le besoin d’expertise forte, confirmée et directement opérationnelle va être là, mais il faudra être à la fois agile et adapté au besoin. Alors que certaines entreprises n’ont pas accès à cette expertise, JUSTE propose une troisième voie, en complément du recrutement classique et du recours à une agence conseil.

Le BrandNewsBlog : En observateurs avertis des métiers de la communication et du marketing, quels conseils donneriez-vous aux étudiants et jeunes diplômés qui souhaitent « faire carrière » ou au moins la commencer dans ces secteurs ? Doivent-ils songer à changer de voie, alors qu’on s’attend à une baisse des recrutements de juniors et de seniors… ou bien se spécialiser ? Quels sont les enjeux ?

Louise Beveridge : J’ai la chance d’être impliquée depuis plusieurs années auprès de Science Po (Paris) à la fois côté universitaire en tant qu’enseignante, et j’ai eu l’opportunité d’être pendant 4 ans Presidente d’Honneur de l’Executive Master, et d’aborder les enjeux de formation professionnelle.

Je peux témoigner d’une amélioration sensible de la qualité de la formation et de la professionnalisation des jeunes, qui possèdent en particulier une grande acuité dans l’analyse, ce qui essentiel dans nos métiers. Le pipeline des talents et de leurs capacités est largement assuré.

A mon sens, le sujet principal pour le futur se situe dans la capacité des entreprises et des agences a bien intégrer ces talents et leur permettre de deployer leur fantastique capacité (et envie !) de travail. C’est comme ca qu’elles pourront bénéficier à plein de la pertinence de leurs idées et approches. Je redémarre dans 2 semaines le module de formation  « Mise en situation »  dont l’enjeu est de sensibiliser (et mettre en pratique) les liens entre problématiques business et les stratégies de communication & de marques adaptées. J’ai hâte de retrouver ce contact d’apprentissage réciproque, car ils m’apprennent autant que j’espère leur transmettre.

Le BrandNewsBlog : Sans être alarmiste, on peut redouter que la crise ait de lourdes conséquences sur le marché de l’emploi et sur les effectifs des services com’ et des agences. Faut-il s’attendre à d’importants plans de restructuration dans les mois qui viennent, et si oui, quels seront les secteurs les plus touchés ? Y-a-t’il des disciplines ou des expertises qui demeurent porteuses (comme la com’ interne) ? Et où sont les besoins ?

Benoît Cornu : Dans le contexte de grande incertitude dans lequel nous continuons à être plongés, les entreprises se retrouvent dans un modèle économique contraint dans lequel elles ne peuvent plus recruter. Comme souvent en cas de crise, le premier réflexe est de réduire les coûts, en gelant les embauches et en s’interdisant de recruter. Stagiaires et jeunes diplômés non titularisés, recrutement de cadres et de dirigeants remis à plus tard, départs non remplacés, la gestion des talents subit un coup de frein…

Cependant, si les entreprises veulent se relancer, reconquérir dès aujourd’hui leurs clients, reconstituer leurs marges de manœuvre financières et s’adapter à des marchés bouleversés pour beaucoup, elles doivent demeurer agiles, visibles, performantes.  Comment répondre aux enjeux majeurs de reprise et de reconquête ? Comment trouver les leviers pour faire face immédiatement à une situation complexe ?  Comment mobiliser une équipe éprouvée par le travail à distance et la renforcer pour passer le cap de la crise ? Nous sommes convaincus qu’une nouvelle manière de concevoir la collaboration professionnelle s’impose face à la crise.

Louise Beveridge : Toutes les grandes expertises restent essentielles, c’est sans doute les priorités qui évoluent. La communication interne est devenue particulièrement critique, à l’heure où il faut reconstituer des collectifs éclatés physiquement pendant la crise, rassurer les équipes, renouer le lien à l’entreprise, alors qu’on n’y a pas mis les pieds depuis des mois.

Les enjeux de réputation sont encore plus critiques, comme je le disais, et les demandes restent fortes pour les métiers de relations médias et d’influence digitale. La situation financière tendue de certains groupes, le besoin de reconstituer marges et trésorerie et d’expliquer les plans de relance réclament aussi de fortes expertises de communication financière. Autre axe devenu essentiel, issu de de la mise en place de la « raison d’être » dans de nombreuses entreprises, les métiers de la RSE se développent, notamment pour faire le lien entre raison d’être et opérations. Bref, jamais les métiers de la communication n’ont été aussi essentiels et critiques

Le BrandNewsBlog : Dans les tendances 2019-2020 du marketing et de la communication, j’évoquais dès la fin d’année dernière le développement d’une communication « frugale », à la fois efficiente et efficace, moins grandiloquente et plus économe… gouvernée par l’emploi de KPI bien définis. Qu’en sera-t-il dans les prochains mois ? Quels seront les mots d’ordre et comment voyez-vous évoluer le marketing et la communication  au sein des entreprises.

Louise Beveridge : Comme l’a dit Benoît, la crise nous a obligé à inventer des formats de communication déshabillés des artifices habituels. Le contenu, le sens, l’information sont redevenus essentiels. Le fond a repris le pas sur la forme. Dans les métiers de l’évènementiel, il faut tout réinventer ! Les « grand-messes » seront plus rares, tout le monde a compris qu’on pouvait faire aussi efficace avec moins.

Pour un temps, ce sera la nouvelle norme, jusqu’à ce que la concurrence et l’ambition des marques relancent la machine. Mais cela a aussi défini ce je qualifie de « new decency ». On ne pourra plus faire comme avant, les moyens mis en œuvre et le ton adopté seront aussi scrutés que le fond. Au risque de verser dans le trop politiquement correct…

Le BrandNewsBlog : Je viens d’évoquer les étudiants et jeunes diplômés ainsi que les marketeurs et communicants plus confirmés en entreprise et au sein des agence. Qu’en est-il par ailleurs des seniors ? Rares au sein en agences, de moins en moins nombreux en entreprises, où ils sont considérés comme moins adaptables et « trop chers », à quoi les plus de 45 ans doivent-ils s’attendre à l’avenir ? Et quelles sont les planches de salut pour ces experts confirmés de la com’ et du marketing ? A 45 ou 50 ans, on est encore loin de l’âge de la retraite…  

Benoît Cornu : Aujourd’hui, l’expérience est plus que jamais une expertise précieuse. Il existe un vivier de professionnels reconnus et expérimentés qui ont fait le choix d’appartenir à leur expertise plutôt qu’à une entreprise. Ayant relevé avec succès des défis complexes au cours de leur parcours professionnel, ils souhaitent désormais partager leurs compétences et apporter aux dirigeants des solutions pour résoudre une situation de crise, assurer la continuité d’une activité ou mener à bien un projet qui leur serait confié.

Leur positionnement correspond à l’évolution du marché du travail des cadres qui bascule maintenant très vite dans une ère d’agilité et de d’ultra-flexibilité. Le management de transition montre la voie du déploiement d’une économie vertueuse de l’usage au sein du marché du travail. Il permet aux experts de mettre leur expérience et leur talent à disposition des dirigeants, des équipes ou des entreprises qui en ont le plus besoin. Il donne la possibilité à une entreprise de gérer une situation conjoncturelle avec plus de souplesse, de flexibilité et de rapidité.

L’expertise d’un individu devient le centre de gravité de ce nouveau monde professionnel. Et c’est là que ceux qui affichent 20, 25 ou 30 ans d’expérience et de vécu peuvent faire la différence.

Le BrandNewsBlog : Quid des dircom et des directeurs marketing au sein des organisations ? Bien que les premiers aient vu leurs missions s’étoffer et devenir plus stratégiques au fil des années, ils demeurent exclus des comités exécutifs dans un certain nombre d’organisations et voient parfois leurs prérogatives réduites voire leur position menacée par les seconds ou par de nouvelles expertises. Au regard des évolutions que vous percevez, la fonction de directeur communication est-elle appelée à évoluer, voire à disparaître ? Et si oui, au profit de quelles nouvelles compétences ?

Benoît Cornu : Paradoxe permanent ! Jamais les enjeux de réputation, d’image et de relations avec les parties prenantes n’ont été aussi critiques, et les Dircoms, qui les gèrent et les pilotent, n’ont pas la reconnaissance d’autres fonctions régaliennes. Et pourtant, nombreux sont les patrons à clamer haut et fort que la communication fait partie de leurs priorités…

Le digital a bousculé les organisations et donné plus de puissances aux équipes marketing, capables de prouver systématiquement le ROI de chaque action. C’est évidemment plus compliqué s’agissant de communication corporate ou interne. Les travaux menés par Entreprises & Médias et par son homologue américain Page Society sont riches d’enseignements (je les cite) :  « Le directeur de la communication apparaît comme le garant et le porteur de la singularité qui permet à l’entreprise de construire un avantage compétitif durable et reconnu de l’ensemble de ses parties prenantes. Plus l’avenir est imprévisible, plus l’ADN de marque, la culture d’entreprise et l’engagement sociétal peuvent jouer leur rôle de stabilisateurs et de guides dans l’action. Ces dimensions ont déjà intégré depuis longtemps le champ d’action de la fonction communication. Néanmoins, le rôle du directeur de la communication se renforce au fur et à mesure qu’elles prennent de l’importance. Sa mission stratégique consiste, en effet, à en définir l’essence et le récit, à en assurer la bonne diffusion au sein de son organisation, à veiller à ce qu’elles nourrissent l’ensemble des expériences que l’entreprise propose à ses publics et qu’elles se traduisent enfin en résultats tangibles et mesurables afin de pouvoir en rendre compte à des parties prenantes toujours plus attentives et averties ». Je souscris totalement à cette vision !

 

Crédit photos : Edouard Gérard (site : edouard@cameracan.com)

La communication interne, plus que jamais au coeur des enjeux de l’entreprise, pendant et après la crise…

Largement mobilisés depuis les prémices de la crise sanitaire, les communicants internes ont été particulièrement actifs ces derniers mois, dans leur double mission d’information des publics de l’entreprise et d’émulation des relations et du lien social entre les collaborateurs.

Souvent impliqués dans les cellules de crise, ils ont d’abord su rassurer, en fournissant une information claire et didactique à tous les salariés, qu’ils soient présents sur site, en télétravail ou au chômage partiel.

Il ont aussi su adapter le ton, les formats et modalités d’expression de la communication interne à chaque étape du développement de cette crise inédite : dans la phase « 1 » de la pandémie ; dans la bascule vers le confinement ensuite ; dans la période d’adaptation des organisations puis la préparation du déconfinement ; enfin dans l’accompagnement du retour progressif des salariés sur sites, avec la nécessité de gérer des collectifs toujours partagés entre télétravail et présentiel…

Au fil des semaines et des mois, au-delà de cette première mission d’information, il s’est surtout agi d’entretenir le lien et les relations au sein du collectif de travail, en montrant une réelle attention vis-à-vis des collaborateurs et en accompagnant au besoin les cadres et les dirigeants dans leur communication managériale et la mise en oeuvre de nouveaux rites de travail et d’échanges.

Le résultat ? D’après une étude Harris Interactive dévoilée au mois de mai, plus de 4 salariés sur 5 disent avoir été bien ou suffisamment informés sur le plan de la continuité des activités et les aménagements de travail mis en oeuvre par leur entreprise¹. Et les managers et dirigeants ne tarissent pas d’éloge sur l’accompagnement fourni en cette période par les équipes support et par les communicants d’entreprise.

Alors que le « retour à la normale » des activités se fait toujours attendre et que planent encore de nombreuses incertitudes, quels enseignements et bonnes pratiques retenir des mois écoulés en terme de communication interne, et quelle communication d’entreprise mettre en oeuvre pour répondre aux nouveaux enjeux et aux nouvelles attentes des salariés ? A l’aune de cette actualité et des défis à venir (développement du télétravail, animation de collectifs éclatés, invention de nouvelles modalités relationnelles et coproduction du sens…), quels seront la place et le rôle des communicants ?

Très optimiste sur les perspectives qui s’offrent aux communicants internes, Jean-Marc Atlan dressait il y a quelques semaines sur ce blog le constat d’une communication d’entreprise reconnue et revalorisée : « S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations ».

Partageant ce constat et désireux d’obtenir des réponses aux questions ci-dessus, de la part d’experts de la communication interne, je me suis permis de solliciter Sophie Palès, déléguée générale de l’AFCI et Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et co-auteur du livre « Communiquer en entreprise », pour aller plus loin.

Qu’ils soient ici remerciés de leurs précieux éclairages, que je vous laisse découvrir in extenso dans mon article du jour…

The BrandNewsBlog : Tout d’abord, Sophie et Jean-Marie, quels enseignements retenir de la crise sanitaire que nous traversons depuis 6 mois, en matière de communication interne ? Plusieurs étapes se sont succédé chronologiquement : 1) la phase de développement de la pandémie ; 2) L’annonce du confinement et des mesures qui en découlaient au sein des organisations ; 3) La phase de « gestion » du confinement et du télétravail de masse ; 4) L’annonce du déconfinement et des mesures de retour sur sites des collaborateurs en télétravail… A quelle étape en est-on aujourd’hui ? Et quelles leçons retenir de chacune ? 

Sophie Palès : Pendant des semaines, cette crise est apparue lointaine et irréelle, sans doute à la fois par son caractère extraordinaire et son origine, asiatique. Les entreprises les plus internationales, avec des implantations en Chine ou dans des pays touchés en premier, ont un peu mieux vu venir la déferlante. Pour les autres, comme d’ailleurs pour l’ensemble de la population, l’annonce du confinement a produit l’effet d’un électrochoc.

Avec un peu de recul, on observe quatre phases de gestion de crise dans les entreprises : une phase de préparation, très courte voire de précipitation, ensuite la bascule vers le confinement, phase intense, puis une phase de gestion d’un nouveau quotidien, usant, et, depuis le mois de mai, une quatrième phase, dans laquelle nous sommes encore, d’accompagnement du déconfinement et qui s’étirera encore plusieurs mois.

En entreprise il y a donc d’abord eu cette courte phase assez silencieuse de préparation, puis le passage brutal en télétravail pour ceux dont l’activité peut s’exercer à distance, le chômage partiel, le confinement, etc. Il y a eu un point de bascule mi-mars, ensuite une période d’adaptation et de surchauffe intense pour les équipes informatiques, RH, communication interne notamment, pour accompagner cette bascule. Les enjeux de communication interne consistaient alors à informer sur les nouvelles règles et fonctionnements applicables, mais très vite il a été question du maintien du lien au sein des équipes.

Avril a représenté une période étale, et dès la fin du mois, la préparation du déconfinement a occupé les esprits. Ce déconfinement est très progressif, de nombreux salariés sont encore en télétravail. Le retour au bureau se fait assez lentement ; d’abord parce que les protocoles sanitaires limitent le nombre de personnes présentes simultanément dans les espaces des entreprises, et aussi parce que le « retour à la normale » revêt des réalités très variables en fonction des conditions du confinement, du rapport au travail ou des conditions de travail de chacun. On parle ici essentiellement des fonctions tertiaires, mais tous les métiers de terrain ont été impactés différemment, certains confinés, au chômage partiel, d’autres non. Je retiens que les enjeux de communication interne qui sont apparus au grand jour pendant la phase la plus chaude de la crise sont bien installés. Ils devront en tout état de cause être pris en compte dans la période de crise économique et sociale qui s’annonce.

The BrandNewsBlog : De manière générale, quel est le rôle des communicants internes en temps de crise ? Quel ton, quelle posture doivent-ils adopter ? Quels messages doivent-ils transmettre ? Il semble que ce rôle se soit singulièrement étoffé avec la crise du Coronavirus-Covid 19… Dans quelle mesure et pourquoi ? 

Jean-Marie Charpentier : Cette crise a confirmé au fond le double rôle des communicants internes. Dès le début, comme le rappelle Sophie, il y a eu d’une part la dimension information et d’autre part la dimension relation, lien social.

Dans le contexte, je retiendrais surtout la montée en puissance de la deuxième dimension. Du côté de l’information, c’est le besoin de sobriété qui a prévalu. Plutôt que la profusion des contenus, dans un moment difficile on attend des communicants précision et clarté pour favoriser la connaissance exacte de la situation.

On a vu les effets avec les chaînes d’info en continu d’une pure logique de contenus. Elle nuit aussi bien à la clarté qu’à la connaissance. L’infobésité fait encore plus de dégâts qu’en temps normal. En temps de crise, les communicants internes ont, plus que jamais, un rôle particulier à jouer dans la régulation des flux d’information.

Du côté de la relation et du lien, la crise a révélé un grand besoin d’attention et de souci de l’autre. Avec une double dimension : individuelle et collective. C’était vrai vis-à-vis des salariés intervenant sur site en pleine pandémie. C’était vrai aussi pour les salariés dispersés, en télétravail, ou ceux mis en chômage partiel. Avec et au côté des managers, les communicants ont eu à prendre soin des salariés. Prise de nouvelles, écoute, facilitation de l’expression du ressenti de la crise, enquête… Dans l’ensemble, et malgré des difficultés bien réelles, les communicants ont été au rendez-vous de ce défi relationnel. Prendre soin des salariés, des collectifs quand tout bascule dans la crise, cela fait partie de la fonction sociale de la communication. Cela redonne, s’il le fallait, de l’épaisseur au métier.

The BrandNewsBlog : D’après une étude réalisée au mois d’avril par le cabinet Elan-Edelmann, toutes les entreprises et les organisations n’ont pas su gérer cette crise avec la même efficacité, loin s’en faut. Et seulement 43% des salariés français estiment que les entreprises ont pris des mesures suffisantes pour protéger salariés et clients face au Coronavirus… A cet égard, qu’est-ce qui a péché le plus souvent en terme de communication ?

Sophie Palès : Si l’étude d’Elan Edelman fait ressortir le chiffre de seulement 43% de Français estimant que les entreprises ont su mettre à disposition les produits et services nécessaires attendus par les consommateurs, elle ne fait pas explicitement mention de la communication interne.

Je crois qu’il est important de bien comprendre d’où l’on parle. Si on interroge les Français sur leur perception de l’entreprise, ce n’est pas tout à fait pareil qu’aller interroger des salariés sur leur perception des mesures de protection et de communication prises par leur entreprise. A cet égard, je constate que les chiffres sont plutôt bons, aussi bien à chaud, au cœur de la crise, qu’avec un peu de recul.

Une étude d’Harris Interactive que nous avons présentée en avant-première aux membres de l’Afci début mai, mettait en évidence au 21 avril, que 89% des salariés avoir été bien ou suffisamment informés par leur entreprise sur le plan de la continuité des activités et sur les aménagements de travail. Ce chiffre en vérité est élevé quand on sait que sur le plan de l’information, les gens ont souvent tendance à répondre qu’ils ne sont jamais assez informés…

Sans verser dans un plaidoyer pro domo,  il nous semble que les communicants internes ont plutôt bien fait le job en matière d’information. Ils ont cherché à répondre aux attentes, avec des moyens souvent limités, beaucoup d’ingéniosité, d’innovation, de pertinence dans les formats testés. Et tout cela, rappelons-le dans un contexte dégradé.

The BrandNewsBlog : Parmi les nombreuses problématiques nouvelles voire exceptionnelles qui ont émergé pendant la crise, il a notamment fallu animer des collectifs fragmentés entre salariés en télétravail et « premiers de corvée », tout en continuant à donner de la visibilité et du sens à l’action collective. Il a aussi fallu accompagner la mise en place du télétravail « de masse » et la mise en œuvre de nouveaux rituels de travail, en faisant preuve de créativité… Ces défis d’animation et d’information sont-ils encore d’actualité au sein des entreprises, dans la phase de retour à la normale et de reprise progressive de l’activité que nous traversons ?

Jean-Marie Charpentier : La crise a mis au jour un nouveau rapport entre distance et proximité. La mise au chômage partiel, l’explosion du télétravail et la coupure entre salariés dont certains étaient tenus d’être présents sur site, tout cela a redessiné les contours de l’entreprise et fragmenté les collectifs de travail.

Il a fallu à chaud revisiter la question des équipes avec leurs rites, leurs modalités de rencontre et d’échange. Travail délicat d’animation et de régulation pour les managers notamment, mais aussi pour tous ceux, RH et communicants internes, qui ont à voir avec le corps social et le lien dans l’entreprise. Cela s’est fait dans un contexte exceptionnel à tous égards et dans une grande diversité de pratiques.

Des ratés, il y en a eu. Cela a été quelque fois difficile à vivre. Dans nombre de cas, l’isolement et l’éclatement n’ont été que partiellement compensés par les outils. Le très probable développement dans l’avenir du télétravail nous rappelle en fait une chose : plus on est distant, plus la question de la proximité revient en force. Quelle que soit la configuration dans le travail, il faut toujours qu’à un moment ou à un autre on puisse se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe.

A défaut, on laisse les salariés distants seuls face aux dilemmes ou aux arbitrages. C’est toute la question des espaces et des temps de discussion dans et sur le travail. Avec l’expérience de la distance contrainte, la crise a révélé quelque chose d’essentiel : on ne peut pas rester durablement isolé au travail, on a besoin de faire équipe, d’être soutenu par un collectif, un réseau, une organisation. Les nouvelles configurations du travail qui vont voir le jour devront en tirer des leçons quant à l’équilibre entre autonomie et besoin du collectif. La place de la communication est au cœur de cette nouvelle donne qui fait qu’un salarié doit être « équipé » et pas seulement en termes informatique.

The BrandNewsBlog : Le déploiement contraint et massif du travail à distance a été largement commenté. Imposé par les circonstances et le plus souvent mis en œuvre avec efficacité et rapidité, il a permis à un certain nombre d’entreprises d’assurer la continuité partielle ou totale de leur activité. Quels en ont été les bénéfices et les limites pour les entreprises et pour les salariés ? Les mêmes limites existent-elles dans le télétravail choisi et à temps partiel ?

Sophie Palès : Eh bien, je crois que l’on peut dire que cette crise sanitaire a balayé d’un coup tous les plans de transformation digitale poussifs, inachevés, timorés… Nous avons tous sauté dans le grand bain, testé et appris en grandeur nature.

Lorsque l’on parle de télétravail, je crois qu’il faut bien avoir conscience que ce que les gens ont vécu pendant le confinement n’a pas grand-chose à voir avec le télétravail. Il s’agissait de travail à domicile, pour certains à temps plein, avec des coworkers par toujours très discrets et autonomes…

Le télétravail, dans une version courante, a vocation à permettre un meilleur équilibre entre sphères professionnelles et personnelles. Il permet de s’isoler du collectif de travail pour se pencher sur des sujets de fond, d’avancer plus vite, etc. On en était loin ces derniers mois…  On a vécu un temps de travail allongé, une productivité et une efficacité dans doute accrues, en tous cas dans les équipes de communication interne, mais aux dépens des temps informels, des échanges à bâtons rompus, de l’observation, de tout ce qui soude un collectif de travail.

Installer durablement le télétravail dans le fonctionnement des entreprises est certes une nécessité pour répondre aux contraintes sanitaires, mais ce n’est pas envisageable à temps plein et à long terme. Comme le souligne Jean-Marie, il est vraiment difficile d’interagir durablement avec des personnels si on n’a jamais l’occasion de les rencontrer.

Malgré les quelques limites que nous venons d’évoquer, le travail à distance est plébiscité aussi bien par les collaborateurs que les dirigeants, dont la plupart ont l’intention d’en développer encore la pratique à l’avenir, sur la base du volontariat et à temps partiel. Quels impacts l’extension de cette modalité de travail aura-t-elle sur les entreprises et les collectifs de travail ? Et quels en sont les enjeux en termes de communication interne ?

Jean-Marie Charpentier : Sur le plan du télétravail, les choses se sont accélérées récemment avec des conséquences à la fois favorables et problématiques.

En France tout de même, rappelons-le, le télétravail a longtemps été perçu par l’entreprise comme assez marginal et ne concernant que certaines personnes pas toujours bien vues d’ailleurs. L’expérience de la crise change radicalement la donne. Au-delà de l’effet d’aubaine, l’enjeu va être maintenant d’installer ce nouveau mode de travail dans la durée articulé au présentiel. Et là, on comprend bien qu’on est au tout début d’un processus.

Selon moi, les mots-clés qui prévalent sont usage et appropriation.  Les salariés en tout cas doivent avoir leur mot à dire, car il en va de la qualité du travail et de la qualité des relations au sein de l’entreprise. Il y a là un gros et beau chantier. Les communicants internes seront doublement concernés, à la fois pour eux-mêmes dans leur métier et sur un plan transverse dans l’entreprise.  Un des points sensibles, Sophie l’a dit, concerne la place des temps informels, des moments d’interstice dans le travail qui font la richesse des relations et sont pour beaucoup dans la coopération au quotidien.

The BrandNewsBlog : Comme les « premiers de corvée », mis à l’honneur durant cette crise, les managers de proximité ont également connu leur heure de gloire ces derniers mois. Pressés de s’adapter aux contraintes du confinement, d’alléger et de rendre plus efficaces leurs rituels de travail et de communication, ils ont réinvesti la scène du travail, au détriment de leurs missions annexes et n’ont jamais paru plus proches de leurs équipes… Ce retour aux sources du management a également refaçonné l’agenda et la communication des dirigeants. Comment faire perdurer les bénéfices de ce renouveau managérial ? Et comment repenser la communication managériale de demain en tenant compte de l’expérience de ces derniers mois ?

Sophie Palès : Comme bien souvent, les managers ont été en première ligne auprès de leurs équipes pour les informer des dispositions liées à l’organisation du travail. Ils et elles ont eu à investir un champ important de leur rôle, qui est celui de faire tenir le collectif de travail à l’échelle d’une équipe, souvent avec le concours de la communication interne.

C’est passé par des initiatives plus ou moins spontanées visant à reproduire les temps partagés en équipes. Au fil des semaines, ces actions un peu forcées type café-visio ont souvent évolué vers des contacts plus individuels, plus subtils. Coté dirigeants, on a découvert des prises de parole plus spontanées sur le fond et sur la forme. Moins de langue de bois, moins de filtres et de survalidation, donc plus de chair et d’authenticité. Et sur la forme, les videos « dans la cuisine » ont fleuri, pour parfois laisser la place au son, au podcast.

Tu sais, Hervé, comme j’aime la proximité, l’intimité, l’incarnation d’un propos que permet la voix, et dans cette période angoissante et incertaine, la voix des dirigeants s’est souvent fait entendre de manière plus directe et ouverte. La désintermédiation de la relation managériale se justifie pleinement dans les circonstances actuelles et surtout doit être complémentaire d’un accompagnement de proximité. Œuvrons pour tisser une communication managériale digne de ce nom. Communicants et managers ont partie liée en ce domaine.

The BrandNewsBlog : Durant les derniers mois, la crise sanitaire a également eu comme vertu de revaloriser et remettre en évidence la mission première de nombreuses entreprises, voire de secteurs entiers (grande distribution, santé, logistique, industrie pharmaceutique…). Pour bien des collaborateurs, le sens même de leur travail est redevenu soudain plus évident et facteur de motivation. Comment capitaliser sur ce supplément d’âme dans les prochains mois, alors que l’attente de sens n’a jamais été aussi forte ? 

Jean-Marie Charpentier : Le sens en entreprise et dans le travail a beaucoup à voir avec l’utilité sociale. Utilité sociale de l’entreprise. Utilité sociale des métiers. On a bien vu combien cette notion a été centrale dans la crise, de même que la notion de service, qu’il s’agisse du service public hospitalier ou des services à la population.

Ce qui a été frappant, c’est la mise en visibilité de services ou de métiers qui étaient largement devenus invisibles, alors qu’ils sont essentiels pour notre quotidien. Passés l’émotion ou les applaudissements, il y a maintenant un enjeu fort à « capitaliser », comme tu le dis Hervé, sur l’engagement professionnel qui a été assez exceptionnel de la part de nombreux salariés. Cela passe par la reconnaissance. Un vrai défi, car la reconnaissance est à plusieurs détentes. Financière d’abord, car un certain nombre des « héros » professionnels figurent parmi les plus basses rémunérations.

Symbolique ensuite, car dans l’ordre des représentations des métiers et professions, les caissières ou les éboueurs ne sont guère avantagés. Professionnelle enfin, car aussi bien du côté des conditions de travail ou des compétences on ne peut pas dire que l’investissement des entreprises soit très important vis-à-vis de ces populations. Le sens est donc une affaire plus concrète qu’on ne le pense souvent. Il faut des moments exceptionnels pour remettre les choses en perspective. Les communicants internes ont, de ce point de vue, un rôle à jouer, à la fois par la mise en valeur des métiers et par le recueil d’expressions et de paroles professionnelles au cœur des équipes. La crise a mis en visibilité, la communication interne a les moyens de la prolonger.

RSE, « raison d’être », engagements sociétaux… Il n’est pas toujours simple de communiquer efficacement sur ces sujets vis-à-vis des publics externes. Et vis-à-vis des publics internes, comment s’y prendre ? La crise économique à venir ne risque-t-elle pas de compliquer encore la tâche des communicants, en détournant l’attention des collaborateurs vers des préoccupations plus urgentes ? En quoi est-il important de continuer à communiquer sur ces sujets à votre sens ?  

Sophie Palès : Je crois qu’il ne s’agit pas de « communiquer sur » les enjeux de RSE ou de raison d’être, etc. mais bien d’intégrer ces enjeux à la manière dont on pense l’entreprise, pour en faire des leviers stratégiques.

Je crois aussi que les entreprises qui sauront prendre ces questions à bras le corps en les intégrant à une stratégie de reprise économique s’installeront plus durablement dans le paysage. Et pour les communicants, les actes se rapprocheront des paroles.

The BrandNewsBlog : Qu’en sera-t-il à votre avis de la communication interne dans les prochains mois ? Après avoir été largement sollicités et mis à l’honneur ces derniers mois, pour leur implication dans la communication de crise et dans l’animation des collectifs de travail, après avoir prouvé leur capacité d’adaptation et d’innovation bien souvent, les communicants interne tireront-ils bénéfice de cette période inédite ? Faut-il s’attendre à un renouveau de la communication interne et à une reconsidération de son rôle stratégique ?

Jean-Marie Charpentier : Nous traversons une crise à tous les sens du terme, c’est-à-dire une période à la fois pleine de danger et d’opportunité. C’est vrai aussi pour toutes les fonctions de l’entreprise. La communication interne n’y échappe pas.

Mon sentiment est que cette fonction, souvent occupée par des professionnels qui interviennent à bas bruit en cherchant la bonne distance de communication, a de l’avenir. Certes, le travail change, les phénomènes de désintermédiation jouent à plein, mais cette crise nous montre combien le travail lui-même est fait de communication et pas seulement de transmission.

Le renouveau de la communication interne que tu évoques Hervé me semble se jouer là au cœur du travail dans toutes ses dimensions, y compris à distance. Les reconfigurations des modes de travail et des équipes, les remises en question des unités de temps, de lieu et d’action sont affaire de management tout autant que de communication.

Les agents du lien seront essentiels dans le monde qui vient. Les dénominations et les rattachements importent peu à mon sens, ce qui compte c’est la reconnaissance de l’enjeu de la communication en entreprise. Et de ce point de vue, les choses sont en train d’évoluer.

The BrandNewsBlog : J’avais parlé sur ce blog d’un quintuple défi à relever par les communicants internes pour développer l’assise stratégique de leur fonction (défi des moyens ; défi du rythme et du sens ; défi du ton et du langage ; défi de la pertinence et du lâcher prise ; défi de la redéfinition des missions…). Qu’en est-il exactement aujourd’hui ? Quels progrès ont été accomplis ? Peut-on être optimiste et espérer que la communication interne s’affranchisse bientôt de son statut de « parent pauvre » de la communication d’entreprise ?

Sophie Palès : On l’a vu lors des derniers mois, les communicants internes ont été au rendez-vous de leur métier : l’information interne certes, mais aussi cette dimension plus relationnelle de la communication, ou en tout cas, ils sont tous bien conscients de la nécessité de développer cet axe, pour eux-mêmes et dans l’accompagnement des managers.

Les entreprises qui ont le mieux géré la crise sont celles qui avaient intégré les équipes de communication, notamment interne, aux cellules de crises. Pour les autres, la période aura permis de mettre en évidence la nécessité d’inviter la communication interne à la table des décideurs. J’espère que ce saut stratégique sera durable. C’est aussi aux communicants de forcer un peu les portes ; l’actualité récente leur a donné l’occasion de démontrer la dimension stratégique du métier.

The BrandNewsBlog : Au final, quels sont, selon vous, les progrès accomplis en matière de communication interne, et quels sont encore les axes et domaines de progression ?

Jean-Marie Charpentier : Deux évolutions assez récentes selon moi. Je crois que l’on en a fini avec le discours sur « la fin de la communication interne » qui revenait comme un marronnier ; par ailleurs, la logique selon laquelle la communication interne n’aurait en définitive d’avenir que du côté de la « fabrique des contenus » se trouve tout de même assez largement démentie par les événements récents au profit d’une approche plus équilibrée.

Quant aux axes de progression, j’en vois un que vient d’évoquer Sophie et qui me paraît essentiel : la communication managériale. Les managers ont un rôle-clé dans la régulation du travail comme dans la communication avec les équipes.  Ils auront notamment à s’adapter à une alternance qui va croître entre proximité et distance, en inventant des formes de lien et des rituels de communication. Les communicants internes ont à les aider dans cette tâche délicate. La communication managériale, ce n’est pas, ce n’est plus la diffusion des kits. Il y a bien plus important.

 

Notes et légendes :

(1) Etude Harris Interactive dévoilée dans le cadre du webinaire « La communication interne à l’heure du confinement et du déconfinement » organisé par l’AFCI le 5 mai 2020 .

(2) Article du BrandNewsBlog « Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises », en date du 17 mai 2020

 

Crédit photos et illustrations : AFCI, Sophie Palès, Jean-Marie Charpentier, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

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