Marketeurs et communicants : 7 bonnes résolutions pour 2021 !

Après plusieurs longues semaines de trêve éditoriale sur le BrandNewsBlog (rien de tel qu’une bonne « digital detox » hivernale pour démarrer la nouvelle année avec appétit), je ne pouvais évidemment reprendre la souris sans vous présenter mes meilleurs voeux pour 2021…

Tout au long de l’année 2020, nous avons tous expérimenté – et parfois durement éprouvé – une crise sanitaire inédite, dont nous commençons seulement à entrevoir l’issue, avec l’arrivée des premières doses de vaccins et la perspective d’une future immunité collective contre les différentes variantes de la Covid-19.

Qui l’eût cru ? A part quelques austères Cassandre, bien peu d’entre nous auraient pu imaginer en janvier de l’an dernier que cette pandémie dure plus d’un an, et nous plonge au passage dans un marasme sans précédent. Et bien peu également, pour être plus optimiste, auraient parié au deuxième trimestre 2020 sur la mise au point et la livraison aussi rapides de l’antidote sensé enrayer les progrès du virus.

Pour les marketeurs.euses et communicant.e.s que nous sommes, comme pour bien d’autres professionnels, l’année fut rude et presque constamment « sous tension », au gré des vagues successives de la pandémie et des épisodes de confinement et de déconfinement… Et si un certain nombre d’entreprises ont été particulièrement touchées, au point de mettre durablement leur activité à l’arrêt et leur personnel en chômage partiel, d’autres ont au contraire du se réinventer dans l’urgence, s’organiser et communiquer pour assurer l’approvisionnement de leurs clients ou faire face à de nouveaux besoins.

« Tendue » donc, en « mode crise permanente », mais également « intense », « hyper productive », « créative » et « psychologiquement épuisante », aux dires des marketeurs et des communicants que j’ai pu interroger durant toute cette période, 2020 aura aussi participé, qu’on se le dise, à la revalorisation de la dimension stratégique de la communication, à commencer évidemment par la communication interne.

Sans cesse aux avant-postes, pour « informer, maintenir le lien avec leurs publics, mais aussi démontrer l’utilité de leur organisation et de leur marque… », les professionnels de la com’ et du marketing ont en effet fait preuve d’audace et d’agilité comme jamais, réinventant leur métier sous la contrainte et s’appropriant de nouveaux outils, osant aussi de nouvelles modalités de travail et de collaboration…

Et pour 2021, me direz-vous ? A quoi s’attendre ? Quels nouveaux enjeux, quelles tendances… et comment communiquer efficacement ?

Vous l’aurez deviné, c’est à ces sujets que j’entends bien consacrer mes articles dans les prochaines semaines. Mais en attendant, conformément à une tradition qui m’est chère sur ce blog, je ne saurai commencer l’année sans vous proposer ci-dessous quelques bonnes résolutions marketing-com’ de mon crû… A découvrir en deux temps, ce dimanche et jeudi prochain, pour alimenter vos propres réflexions, éveiller votre curiosité ou vous accompagner en ce début d’année, au choix !

Bonne lecture donc, et du fond du coeur, tous mes vœux aux marketeurs.euses, aux communicant.e.s et à tous mes lecteurs.trices, pour une année 2021 à la fois créative, innovante et plus sereine. Et que l’inspiration vous accompagne et nous aide collectivement à répondre aux enjeux de ce nouveau millésime !

>> BONNE RESOLUTION N°1 : le présentiel et la proximité tu chériras, dès que tu le pourras…

« Cultiver le lien », « maintenir le lien », « renforcer la relation » avec les collaborateurs, les clients et les autres parties prenantes, tout en étant parfois ensemble et le plus souvent à distance… Comme un leitmotiv entêtant, les entreprises et les communicant.e.s auront tout fait en 2020 pour conserver la connexion la plus vivace possible avec celles et ceux qui leurs étaient les plus chers.

Et qu’on le veuille ou non, cet objectif a minima du b.a.ba communicant demeurera encore un des enjeux essentiels de l’année 2021, tant que perdureront les contraintes sanitaires avec lesquelles nous composons déjà depuis des mois…

Oh certes, obligation et accélération de la transformation numérique aidant, nous avons pu surmonter certaines de ces contraintes en un temps record, de manière parfois assez remarquable. Et su exploiter au maximum les outils de visioconférence et autres nouvelles modalités de travail collaboratif, pour ne citer que ces exemples.

Mais ainsi que l’exprimait encore récemment Gilles Fichteberg, cofondateur et directeur de la création de l’agence Rosapark¹, il subsiste encore moult activités, y compris de communication, qui ne peuvent s’exercer de manière satisfaisante à distance, par les seuls canaux numériques. Partir humer l’air du temps ; écouter la vibration de l’époque quand rien ne vibre plus ; aller à la découverte d’une expo ; brainstormer efficacement ; cultiver le pas de côté et la disruption, ou bien l’art de la rencontre imprévue et de l’échange inopiné ; mobiliser et engager une équipe, des collaborateurs ; partager autour d’une stratégie…

La période que nous vivons aura certainement eu le mérite de faire émerger durablement de nouveaux standards, de nouvelles pratiques et outils, mais sans doute aussi n’en apprécieront nous que mieux, une fois la crise sanitaire passée, les opportunités du présentiel, l’utilité des échanges physiques, l’attrait de la rencontre in situ. 

Et je gage pour ma part que les dirigeants d’entreprise, les commerciaux, communicants et marketeurs sauront aussi soutenir la filière évènementielle, si durement touchée en 2020, dès lors que les salons et autres évènements professionnels pourront de nouveau être organisés sans risque…

Il en va certes de l’avenir d’un secteur entier, de l’emploi de dizaines de milliers de professionnels et de métiers dans lesquels la France a souvent excellé, mais aussi d’un levier de communication et d’engagement toujours précieux pour les entreprises, ne l’oublions pas !

Et si le digital a fait d’énorme progrès ces dernières années, sur le terrain même de la relation clients/utilisateurs, grâce à l’UX, aux technologies immersives et à l’intelligence artificielle notamment, n’oublions pas les bienfaits d’un regard connivent, le pouvoir de la rencontre et l’émulation collective qui manquent aujourd’hui si cruellement à nos étudiants privés d’amphi… pour ne citer qu’eux.

>> BONNE RESOLUTION N°2 : la culture tu n’oublieras pas, quelle que soit sa forme

Oh certes, grâce aux confinements successifs partout dans le monde, les plateformes de streaming ont fait un carton en 2020… et continueront assurément de progresser en 2021.

Netflix se targuait ainsi, aux dernières nouvelles, d’avoir gagné 25 millions de nouveaux abonnés au premier semestre (+ 15 millions au premier trimestre, + 10 millions au second), atteignant à fin septembre le chiffre faramineux de 195 millions d’abonnés. Et gageons qu’avec la seconde vague de l’épidémie, l’entreprise californienne aura dépassé au dernier trimestre les 200 millions d’abonnés payants.

Tirant lui aussi son épingle du jeu, le monde du livre a su faire bonne figure, malgré une année en dents de scie. Privés de sortie durant le premier confinement, 29% des Français auraient lu davantage de livres et près de 20% en auraient acheté plus que d’habitude, une tendance confirmée dès la réouverture des librairies puis soutenue au deuxième semestre, grâce au « click and collect » notamment et au boom des liseuses électroniques.

Mais que dire du cinéma, des musées, du théâtre, de l’opéra et du spectacle vivant en général, frappés de plein fouet, comme l’hôtellerie-restauration par des couvre-feux mortifères ? Des pans entiers de la culture sont aujourd’hui menacés, et attendent également notre soutien, après avoir déployé des trésors d’imagination et d’innovation pour rester accessibles et offrir le cas échéant une expérience en ligne à leurs publics, comme ont si bien su le faire un certain nombre de musées et de compagnies théâtrales, notamment.

Mais quid de la réouverture des cinémas, des hauts lieux de la gastronomie, et de ces autres lieux de vie et de divertissement populaires que sont les cafés, bars et boîtes de nuit ? Si je ne suis guère inquiet pour les terrasses où l’on aura toujours plaisir à se retrouver, il est plus que probable que de nombreux lieux et institutions du jour et de la nuit ne rouvrent jamais leurs portes, comme une Atlantide à jamais engloutie par la Covid-19 et la désertion des publics, prompts à trouver de nouvelles distractions.

Alors là aussi, de grâce, dès qu’ils rouvriront, volons au secours de ceux de ces lieux et institutions que nous préférons : ils auront bien besoin de nous ! Et aux dircoms et entreprises mécènes qui me lisent : sachons nous souvenir que culture et communication sont étroitement liées, et que la première ne peut souvent prospérer sans le soutien actif de la seconde et l’appui éclairé des entreprises… Il en va de pans entiers de notre patrimoine !

>> BONNE RESOLUTION N°3 : des fake news et des faux prophètes tu te défieras…

Pardon d’être plus grave que les années précédentes, dans ces premières bonnes résolutions 2021. Il se trouve qu’outre l’apparition de contraintes inédites, 2020 nous aura aussi apporté, à grande échelle, la confirmation de tendances de fond et d’un certain nombre de déviances, dont nous avions déjà constaté l’émergence, mais dont nous avons pu mesurer cette année tous les effets délétères et les dangers.

Théories du complot, fake news, instrumentalisation de l’information à des fins militantes ou politiques, manœuvres de déstabilisation : jamais autant qu’en 2020 les faits et chiffres n’auront été tordus et malmenés, au gré des intérêts et croyances des uns et des autres.

Dans ce contexte, « dire le vrai » de la manière la plus neutre et la plus factuelle, ou bien rétablir tout simplement la vérité, quand les fake news circulent 6 fois plus rapidement et plus loin que les vraies², relève tout simplement de la gageure… et devient à mon sens un des points d’attention critiques – je dirais même une co-responsabilité citoyenne – des journalistes et des communicant.e.s.

Comme beaucoup d’entre-vous en effet, j’ai notamment été frappé fin 2020 par le succès fulgurant du film complotiste « Hold-up », dont les ressort émotionnels ont été largement décryptés depuis sa sortie (notamment dans ce bon article du journal L’Echo). Surfant sur l’angoisse bien légitime générée par la pandémie de Covid-19, mais également sur l’incertitude et les informations contradictoires concernant le virus, l’incurie et les erreurs des gouvernements ainsi que les nombreux désaccords et controverses au sein de la communauté scientifique, les théories conspirationnistes et autres discours antivaccins ont prospéré sans réel contrepoint, ni contradicteurs réellement audibles, ainsi que l’analysait récemment Olivier Cimelière, dans ces deux articles successifs : « Pourquoi la communication reste le meilleur vaccin antivax » et « Crise du Covid-19 : la communication sanitaire est une clé de voute essentielle… mais pas improvisée ».

Hélas, trois fois hélas, par leurs désaccords et leurs incertitudes (certes compréhensibles), mais aussi du fait de guerres intestines et de quelques conflits d’ego, les représentants de la sphère scientifique et médicale furent loin d’être exemplaires…

Et, pour ne citer que lui, on ne peut être qu’être étonné de l’indulgence voire du soutien inconditionnel affiché encore aujourd’hui envers le professeur Raoult – aux affirmations pourtant maintes fois contredites par les faits – par ceux-là mêmes qui se montrèrent et se montrent toujours les plus intransigeants envers les erreurs (certes nombreuses ;) des autorités.

Comme quoi, être catalogué « anti-système » vaut tous les diplômes et tous les certificats de vertu, aux yeux de celles et ceux qui recherchent davantage dans les infos la confirmation de leurs propres opinions que la manifestation de la vérité en tout cas ;-)

>> BONNE RESOLUTION N°4 : Sur les mots et les maux de l’année 2020 tu te retourneras…

« Covid-19 », « pandémie », « virus », « confinement », « couvre-feu », « distanciation », « tests », « masques », « soignants », « hydroxychloroquine », « vaccins »… Evidemment, dans son génial palmarès des mots de l’année écoulée, dont je ne manque jamais de faire écho sur ce blog³, l’experte du langage Jeanne Bordeau a ménagé une large place au lexique issu de la crise sanitaire.

Dans cette année qui n’aura ressemblé à nulle autre autre, c’est en effet à une véritable avalanche de mots, et à l’irruption de milliers de mots nouveaux, qu’on a assisté dans notre vocabulaire et dans les médias, témoignant du caractère exceptionnel et de l’intensité d’une crise sans précédent.

Profondément impactées, parfois sens dessus-dessous, les sphères économique, politique et sociale, n’auront pas échappé à ce tsunami  lexical, lourd de l’incertitude, des tensions et des angoisses de l’époque. Ainsi, à côté des termes vedettes « plan de relance », « télétravail » ou « visioconférence », notre économie en berne aura été maladroitement divisée entre « activités essentielles » et « non  essentielles », tandis que la violence s’insinuait dans les champs sociétal et politique, avec la montée des « violences conjugales », la dénonciation des « violences policières » mais également des « casseurs » et des « black-blocks ».

La « haine en ligne », « l’insécurité » et « l’ensauvagement » auront été souvent évoqués, avec la résurgence des attentats à l’automne et de l’hydre du « terrorisme » et du « radicalisme », tandis que les « fake news » et autres « théories du complot » auront été omniprésentes, comme je le faisais remarquer dans la bonne résolution précédente.

Plus encourageants et agréables à l’oreille, les termes « verdir », « reverdir », « réparer », « vélo » et le néologisme « vélorution » témoignent quant à eux de la prise de conscience écologique de nos concitoyens, dans une année également placée sous le sceau de la « solidarité », des « élans solidaires », de « l’anti-racisme » et du mouvement Black Lives Matter…

On ne saurait aborder au mieux 2021 sans se replonger dans cette rétrospective lexicale 2020 particulièrement riche de sens, à réécouter avec bonheur dans l’interview ci-dessous, donnée par Jeanne Bordeau à Sud Radio…

>> BONNE RESOLUTION N°5 : L’esprit d’innovation et la volonté d’entreprendre tu conserveras

Lors de la dernière conférence « Tendances Communication », organisée fin novembre par l’institut Comundi et animée par votre serviteur*, nous avions eu la bonne idée de convier Marion Darrieutort, ex présidente de l’agence Elan Edelman et récente fondatrice du cabinet de conseil en communication The Arcane, pour notre keynote d’ouverture.

Invitée à s’exprimer sur l’année 2020, que j’ai qualifié d’emblée « d’année charnière », mais également sur les perspectives de l’année 2021 pour la filière marketing-com’, Marion nous insuffla à tous une grande bouffée d’énergie et d’optimisme. Nous démontrant d’abord en quoi la crise sanitaire et ses contraintes ont agi en quelque sorte comme un « wake-up call » salutaire pour notre filière, mise en demeure d’innover et se transformer pour faire face aux nouveaux enjeux, elle souligna les réussites et les progrès évidents accomplis ces derniers mois par les marketeurs.euses et communicant.e.s, qui ont su informer utilement leurs publics, trouver les canaux les plus adaptés voire de nouveaux outils, multiplier les formats pertinents, et apporter du sens tout en consolidant les liens dont je parlais en introduction…

Marion nous exhorta ensuite à l’audace et à la prise de risque, dont elle a elle-même su faire preuve en fin d’année 2020, en quittant une situation confortable et une agence reconnue, pour repartir de zéro et relever de nouveaux défis. Une décision et un choix personnels, certes, mais également dictés par ce qui lui est apparu comme un impératif au fil des mois et de la crise sanitaire : la nécessité de se réinventer, d’accompagner la transformation de nos métiers en en saisissant toutes les opportunités.

A ce titre, Marion insista sur l’importance de tirer tous les enseignements des mois écoulés : être plus que jamais à l’écoute d’un monde incertain ; demeurer agiles et frugaux, au besoin, pour rester connectés en temps réels aux besoins du business ; développer de nouvelles pratiques, plus vertueuses et éthiques ; et affirmer cette épaisseur et cet ancrage stratégiques de nos métiers, qui nous ont été reconnus plus que jamais pendant la crise, mais que nous devons conforter. Car c’est bien là que se trouve le salut de nos métiers : dans l’innovation et l’anticipation des grandes transformations de notre environnement et des besoins de nos publics.

>> BONNE RESOLUTION N°6 : A la découverte de nouveaux communicant.e.s et marketeurs.euses, mais également de nouvelles sources d’inspiration tu partiras

A défaut de pouvoir circuler complètement librement, de pouvoir nous réunir et d’échanger aussi souvent que nous le voudrions entre professionnels, garder le lien entre pairs et avec différentes sources d’inspiration demeure plus que jamais essentiel.

Comme je le fais chaque début d’année, je ne manquerai pas cette année encore de vous recommander la lecture de mes blogs préférés en communication et en marketing. Le blog du communicant d’Olivier Cimelière, Superception de Christophe Lachnitt (Superception) ou encore L’idée qui tue de Nicolas Bordas restent évidemment des références incontournables de qualité et de pertinence pour nos métiers.

Dans des thématiques et registres un peu différents, j’avais également mentionné l’an dernier La Saga des Audacieux de Mathilde Aubinaud, Mediaculture de Cyrille Franck, Le sens du client de Thierry Spencer ou encore l’excellent Management & RSE de Martin Richer, que je vous recommande de nouveau. Sans oublier les très bons blogs collectifs Les éclaireurs de la com’, We are com ou bien Siècle digital, pour ne citer que ce dernier dans les domaines du numérique et de la tech.

A ces précieuses ressources, on se doit d’ajouter quelques podcasts de référence : Superception, le rendez-vous bimensuel proposé par l’excellent Christophe Lachnitt en complément de ses articles de blog. Tous les podcasts disponibles à ce jour sont accessibles depuis cette page, et écoutables également sur toutes les grandes plateformes (Deezer, Spotify, iTunes, Overcast, Soundcloud…).

Sur le même concept d’interview d’un invité du marketing, de la com’, mais également d’entrepreneurs ou de patrons de la RSE, l’agence Bababam et Alice Vachet ont en 2019 lancé l’Empreinte, « un podcast qui s’intéresse à la révolution du sens » et se propose d’étudier comment les marques s’engagent et donnent du sens à leurs actions, en se montrant plus soucieuses que jamais de leur impact sur la société environnante… Toutes les interviews qui composent cette série, dont celles d’Eric Lemaire, de Frédéric Fougerat ou de Pierre Auberger sont accessibles sur cette page.

Enfin, pour achever ce tour d’horizon très parcellaire des podcasts marketing-com’, mais également tech et numérique, je citerai volontiers les émissions « Culture numérique » et « Futurs au pluriel » proposées par l’équipe de Siècle digital (> liens d’abonnement sur cette page) ; mais également les podcasts très réussis de Pierre-Philippe Cormeraie, Chief Digital Evangelist du groupe BPCE, sur les thème de la transformation digitale, de la com’ et du marketing notamment, à retrouver en live tous les matins à 7 heures 30 sur Twitter pour #BonjourPPC et une fois par semaine sur LinkedIn pour le #BrownBagLunchLive : un rendez-vous à ne pas manquer tous les lundi à 12 heures 30 !

Enfin, à celles et ceux qui rechercheraient des comptes référents de la communication et du marketing sur Twitter, je vous renvoie vers les listes de comptes que je n’ai pas manqué de proposer chaque début d’année sur ce blog, et dont la dernière édition en date est accessible ici : « 500 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2020 ».

Après 7 années consécutives d’actualisation et d’enrichissement ce cette shortlist qui n’en était plus vraiment une, j’ai annoncé l’an dernier que je ne produirai pas de nouvelle édition, en tout cas certainement pas cette année. Mais si vous faites partie des comptes mentionnés et que vous apercevez une erreur à corriger (compte supprimé, changement de nom ou de pseudo, changement de catégorie…), n’hésitez pas à me la signaler. Je m’efforcerai de la corriger dans les meilleurs délais dans l’article mis en lien ci-dessus.

>> BONNE RESOLUTION N°7 : Le BrandNewsBlog tu continueras de suivre en 2021 ;-) !

Bien que je n’ai pas publié très régulièrement ces derniers mois et que j’ai quelque peu disparu de la blogosphère au mois de décembre, je compte bien continuer à vous informer et à vous intéresser, avec de nouveaux sujets, en 2021.

Et comme on n’est jamais mieux servi que par soi-même, vous ne m’en voudrez pas de mentionner mon blog après les précieuses ressources que je viens de citer dans ma 6ème bonne résolution :)

Au programme des prochaines semaines et mois : un article sur l’évolution et les enjeux de la communication en 2021, des interviews bien sûr, un post approfondi sur l’univers du luxe… Je ne vous en dit pas plus : tout cela sera à découvrir très prochainement sur votre blog branding et communication !

Tous mes voeux encore à toutes et tous, et à très vite !

 

Notes et légendes :

(1) Gilles Fichteberg, co-fondateur de l’agence Rosapark, dans le cadre de son intervention « Crise sanitaire : une période qui nous pousse à être créatif ? » (Conférence d’actualité Tendances Communication du 24 novembre 2020)

(2) Etude 2017 du Medialab du MIT, menée par Sinan Aral, Deb Roy, Soroush Vosoghi, sur la base d’un corpus de 126 000 histoires partagées 4,5 millions de fois entre 2004 et 2017 sur les réseaux sociaux.

(3) Fresque des 1 000 mots de l’année 2020 – Rétrospective lexicale et artistique : une exposition exceptionnelle présentée par Jeanne Bordeau, le 14 janvier 2021 au campus Molitor.

* Conférence d’actualité « Tendances Communication » 2020, organisée par Comundi le 24 novembre 2020.

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2021, X, DR.

La rentrée dans le viseur de… Sophie Palès, Déléguée générale de l’Afci

Vous savez, et je n’ai cessé d’en parler dans les colonnes de ce blog depuis des mois, quel rôle éminent les communicants ont joué au sein des entreprises depuis les prémices de la crise sanitaire.

Premiers relais (et parfois traducteurs) des directives gouvernementales, mais aussi et surtout porteurs des décisions et consignes de leur direction générale, ils ont fait preuve de réactivité, d’agilité et d’une créativité sans pareille pour maintenir le lien avec l’ensemble des parties prenantes leur organisation…

Une prouesse parfaitement illustrée cette semaine par les témoignages de Thierry Orsoni (Club Med) et Emmanuelle Raveau (EY) notamment.

Parmi les plus équipes les plus fortement mobilisées, dès le mois de février, les communicants internes ont du répondre à des situations et des enjeux multiples et évolutifs, depuis l’accompagnement de la mise en place du confinement jusqu’au retour sur site des collaborateurs en chômage partiel ou en télétravail, en passant par la gestion du « déconfinement » progressif et très encadré imposé aux entreprises…

Pour revenir sur ces différents défis et nous projeter sur les enjeux de cette rentrée et des mois à venir, auxquels seront nécessairement confrontés les communicants d’entreprise, j’ai choisi d’interviewer aujourd’hui Sophie Palès, Déléguée générale de la très dynamique Afci (Association française de référence en Communication interne).

Comme nous l’explique Sophie, son association a su durant les mois écoulés répondre avec réactivité et inventivité à toutes les questions et interrogations de ses adhérents, et se réinventer pour les accompagner au mieux, à distance, dans la résolution de leurs problèmes et la gestion de cette crise majeure. 

Gageons cependant – et Sophie ne nous dit pas le contraire – que les communicants et l’Afci auront encore beaucoup à faire dans les mois à venir, tant les défis des crises désormais combinées (sanitaire et économique) demeurent importants et l’incertitude forte.

Bonne lecture à tous et mille mercis encore à Sophie pour sa disponibilité et ses éclairages experts !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Sophie. Avant l’été, nous avons eu une première occasion d’échanger ensemble sur le rôle très actif joué par les communicants internes durant la crise sanitaire. Hyper-sollicités au sein de leurs entreprises et de leurs organisations depuis le mois de mars, ont-il enfin pu souffler ces deux derniers mois ? Et dans quelles conditions vont-ils.elles attaquer cette rentrée ? Quels seront leurs principaux défis ?

Sophie Palès : Bonjour Hervé. En effet, les communicants dans les organisations ont été très sollicités au plus fort de la crise, car ils ont du notamment accompagner les nouvelles modalités de travail (chômage partiel, mise en place du télétravail…) ainsi que la mise en œuvre des contraintes sanitaires que l’on connaît. Les enjeux étaient alors de réagir vite, de diffuser la bonne information à la bonne personne et au bon moment, malgré la dispersion des équipes et des équipements parfois hétérogènes. Par la suite, les enjeux de communication interne ont évolué vers une dimension beaucoup plus relationnelle. C’est d’ailleurs un des bénéfices inattendus de cette crise : elle a donné un coup d’accélérateur à la mutation de la communication interne, tout en démontrant la dimension stratégique de notre métier.

Les adhérents de l’Afci, comme tous les professionnels qui ont travaillé à distance avec une charge lourde, sont sortis très fatigués des deux mois de confinement que nous avons vécu. La période pré-estivale a ensuite été marquée par un semblant de retour à la normale, avec la reprise de projets de fond et la volonté de prendre à nouveau de la hauteur et non plus seulement de gérer l’urgence.

Mais ces derniers mois ont aussi été marqués par une grande incertitude, toujours présente en cette rentrée, assortie de la menace d’une crise économique qui ne fait que commencer. Nos adhérents sont évidemment très concernés par cette menace, à la fois en tant que salariés et en tant que communicants, en charge d’accompagner les changements successifs et les annonces.

Les grands défis des semaines à venir s’inscriront donc dans la continuité des mois écoulés : il s’agira d’accompagner la digitalisation du travail, de consolider les collectifs de travail, d’ancrer les pratiques de gestion de crise dans le temps, d’accompagner les managers dans leur mission de garant du lien social… dans un contexte certainement plus « tendu » lié à la crise économique, avec de probables réductions budgétaires et d’effectifs au sein des organisations.

Le BrandNewsBlog : Nous n’avions pas évoqué ce point lors de votre interview croisée avec Jean-Marie Charpentier, mais l’AFCI, première association française de communicants d’entreprise, a elle même été très impactée par la crise sanitaire. Alors que vous aviez l’habitude d’organiser de nombreuses rencontres et formations en présentiel, il vous a fallu revoir complètement votre organisation et vos modalités d’action depuis le mois de mars. Comment avez-vous réussi à accompagner vos adhérents durant cette période et à surmonter cette crise ?

Sophie Palès : Oui, nous avons dû nous adapter nous aussi très vite et imaginer de nouvelles manières d’aider nos membres à se professionnaliser, à échanger, à s’entraider. Fort heureusement, notre équipe de la délégation générale était déjà prête d’un point de vue technique pour télétravailler.

Très rapidement, nous avons pu réfléchir avec le Bureau de l’association aux apports qui seraient les plus utiles et les plus pertinents pour nos membres dans cette période inédite. Nous avons mis en place des ateliers d’échanges de pratiques en ligne, des webinaires de témoignages d’adhérents, donnant notamment la parole à ceux qui étaient les mieux préparés à la gestion de crise, mais aussi des ateliers inspirés du codéveloppement pour résoudre ensemble des problématiques métiers… Tout cela en utilisant les outils digitaux à notre disposition bien sûr.

Dans cette période incroyable, le rythme s’est considérablement accéléré. Nous avons donc produit une newsletter hebdomadaire pour tenir nos membres informé.es des nombreuses activités proposées, de nos publications, et mis en place des fiches de partage d’expérience. Et nous avons dédié notre veille presse hebdomadaire à la crise. C’était déjà un service très apprécié par nos membres, mais durant cette période, nous avons battu tous les records de consultation ! Il y avait une production médiatique tellement abondante que le travail de curation réalisée par l’équipe apportait une indéniable valeur ajoutée à nos membres

Enfin, nous ne serions pas l’Afci si nous n’avions pas rapidement ressenti le besoin d’analyse et de prise de recul, même au cœur de la crise. C’est ainsi que nous est venue l’idée de lancer de nouveaux formats, propices à cette analyse et cette prise de recul, comme une série de podcasts lancée pendant le confinement.

En résumé, je crois que nous avons su nous adapter rapidement et répondre aux attentes de nos membres durant cette période délicate. Leurs messages de remerciement pour les actions entreprises et leur fidélité pour la saison à venir en sont d’ailleurs des preuves gratifiantes.

Le BrandNewsBlog : Au fil des mois Sophie, la crise a progressivement changé de nature et les enjeux en matière de communication interne ont évolué. Là encore, quelle aide apportez-vous à vos adhérents et quels dispositifs spécifiques mettez-vous à leur disposition en cette rentrée ?

Sophie Palès : On l’a vu, le travail à distance s’installe durablement dans les entreprises et la menace d’une « deuxième vague » de l’épidémie se fait de plus en plus précise. Après une période de « tout distanciel » acharné, où l’on a complètement perdu les petites conversations de la machine à café, nous voici maintenant dans une période hybride.

Les contraintes de distance physique imposent une limite à la fréquentation des locaux des entreprises, avec une limite de 50 à 60% des effectifs présents simultanément. A l’échelle d’une équipe, il y a donc bien souvent des rotations qui se sont mises en place, pour assurer des permanences ou être sûrs de se retrouver certains jours. Mais quoiqu’il en soit, il y a toujours ce besoin de se réunir avec des personnes présentes sur place et d’autres à distance. Il faut donc apprendre à gérer des réunions mi-présentielles, mi-distancielles… ce qui n’est pas si simple, et engendre souvent incompréhensions et frustrations. Cela devient un véritable enjeu pour les managers et donc pour les communicants internes.

Dans la pratique, nous évoluons encore dans un environnement très incertain et ne sommes pas en mesure d’anticiper quelles pourront être les consignes à suivre pour cet automne et cet hiver. Nous avons donc fait le choix de ne pas organiser d’activité présentielle jusqu’à fin 2020.

Toutes nos activités auront lieu en ligne, sous différents formats, ce qui favorise la participation et l’implication de tous nos membres, où qu’ils.elles soient. Et bien entendu, tous les thèmes traités le seront avec le prisme de la crise que nous traversons : espaces de travail et organisation du travail, raison d’être, communication managériale, communication interne de crise et mutations, etc.

Ce contexte amène aussi les administrateurs de l’Afci, qui s’impliquent fortement dans l’organisation de nos activités, à imaginer de nouvelles modalités de traitement de nos sujets. De ce point de vue, la période est certes difficile, mais très propice à l’innovation.

Il en va de même pour notre offre de formation. Nous continuerons assurément à organiser des sessions présentielles, mais nous proposons également tout notre catalogue à distance. Et cela est très apprécié des professionnels, membres ou non de l’association, qui sont en région ou à l’étranger.

Le BrandNewsBlog : Pour une organisation professionnelle de premier plan comme la vôtre, qui vit par et pour ses membres, en organisant habituellement de nombreux évènements, comme nous venons de le dire, quels leçons et enseignements tirez-vous de cette période à la fois passionnante et épuisante ? Comptez-vous faire évoluer durablement votre « modèle », entre échanges et formations à distance et rencontres en présentiel ? Les outils tels que « Zoom », « Teams » et autres peuvent-ils répondre à tous les besoins et quel est votre bilan de leur impact dans votre activité ?

Sophie Palès : Cette évolution était chez nous en gestation depuis déjà quelque temps déjà. Au démarrage de notre nouvelle saison, en juillet 2020, nous avons donc lancé une nouvelle formule d’adhésion unique et tout compris. Les adhérents ont désormais accès à toutes nos activités, en ligne et en présentiel, ainsi qu’à toutes nos publications et à leur réseau de pairs, si précieux. Cela signifie que tous les membres, quelle que soit leur localisation, bénéficient des mêmes services. Les premiers retours suite à cette simplification, notamment de la part de nos adhérents en région, sont très positifs !

L’autre grand changement de la période, c’est l’enrichissement de cette offre mixte « présentiel-distanciel » que nous proposons et que nous allons très certainement continuer à faire évoluer en fonction des attentes des adhérents. Quoiqu’il arrive, notre conviction reste pourtant que la rencontre demeure essentielle pour une vraie qualité relationnelle. Les adhérents l’apprécieront d’autant plus lorsque nous pourrons à nouveau organiser des réunions.

Le BrandNewsBlog : En complément des outils d’échanges et d’information que vous proposiez déjà à vos membres, vous venez de nous dire que vous avez lancé de nouveaux formats durant les mois écoulés, tels que les podcasts. Quels en étaient les objectifs et qu’apportent-ils, dans la panoplie des supports dont vous disposiez déjà ? Cette nouveauté a-t-elle séduit vos membres ?

Sophie Palès : En effet, la période a été féconde en nouveaux formats. Et je suis particulièrement fière de cette série de podcasts que nous avons lancée, Conversations. Il s’agit d’entretiens avec des experts, souvent universitaires, sur les enjeux du moment : Thierry Libaert sur la communication de crise, Nicole d’Almeida sur l’évolution du positionnement de la communication, Denis Maillard sur le collectif de travail, Aurélie Dudézert sur la place du digital dans le travail… Cette série a été très appréciée et demeure accessible en ligne à tous les membres de l’association.

Nous avons aussi prévu de publier dans les prochaines semaines un hors-série des Cahiers de la communication interne dédié à la crise. Nos lecteurs y retrouveront les points de vue d’experts autour des enjeux de communication interne liés à la crise, ainsi qu’une analyse de la situation et une ouverture vers l’après crise, assortis de conseils et de recommandations pour se préparer au nouveau paysage qui nous attend. Nous avons également demandé à des communicant.e.s de réagir avec leur regard et leur expérience de terrain… Bref : en examinant les défis de la crise actuelle, ce numéro spécial permettra d’en tirer tous les enseignements et de se préparer aux crises futures, il s’agissait donc d’un exercice indispensable à nos yeux.

Le BrandNewsBlog : Nous le disions à l’instant : la rentrée s’annonce riche pour les communicants internes. Quels sont / quels seront les prochains rendez-vous à ne pas manquer pour l’AFCI, au mois de septembre et d’ici la fin d’année ? A l’issue de la crise sanitaire que nous traversons – si tant est que celle-ci s’achève bientôt – comptez-vous par exemple lancer une enquête sur le vécu et l’évolution des pratiques des communication de vos membres ?

Sophie Palès : Oui, la rentrée s’annonce riche, avec des rendez-vous en ligne pour les nouveaux membres, le 11 septembre notamment. Et ensuite différentes activités en ligne : le 2 octobre sur le thème « Espaces de travail et organisation du travail », le 8 octobre sur les « enjeux de communication managériale » et des formations sur l’accompagnement du changement, les fondamentaux de la communication interne, la mise en place d’un réseau de correspondants, etc.

Nous réalisons régulièrement des enquêtes auprès des adhérents sur différents aspects de leur métier. Un bilan de la période me semble en effet utile pour évaluer ce qui a changé brutalement et ce qui va s’inscrire dans la durée pour les communicants internes. Nous en reparlerons sans doute cet automne.

 

 

Crédit photo : Photo de Sophie Palès par V. Colin

La rentrée dans le viseur de… Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med

Ma série d’interviews de rentrée ne serait évidemment pas complète sans le regard de marketeurs.euses et de communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, tout en défendant l’image et la réputation de leur organisation et en accompagnant leurs parties prenantes…

A cet égard, après plusieurs mois plus que difficiles pour le secteur du tourisme et un été encore chaotique, il m’est apparu intéressant et opportun d’interviewer Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med.

Comme le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dont j’ai interrogé la dircom en pleine période de confinement¹, Club Med a subi de plein fouet cette crise sanitaire, qui l’a contraint tout d’abord à fermer l’ensemble de ses resorts, avant de pouvoir commencer à en rouvrir une partie, en adaptant l’ensemble de ses procédures d’accueil et en respectant strictement toutes les consignes d’hygiène et de distanciation préconisées par les autorités. Une gageure et une belle démonstration de résilience et de la capacité d’adaptation de l’entreprise, au final.

Avec beaucoup d’humilité et de bon sens, Thierry Orsoni évoque ces mois écoulés particulièrement complexes, la mobilisation des équipes du Club, le soutien précieux apporté par l’Etat à toute la filière et l’accompagnement sans faille du groupe Fosun, propriétaire du Club. Sans oublier les perspectives des mois à venir et le rôle important joué par les communicant.e.s pour mettre en musique le storytelling trépidant de cette année définitivement pas comme les autres…

Merci encore pour sa disponibilité et la qualité de ces réponses à ce grand communicant, et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et a lourdement affecté le secteur du tourisme. Comment le Club Med a-t-il été impacté ? J’imagine que les pertes financières qui en découlent sont lourdes ? Et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour préserver vos activités et les emplois, mais aussi pour maintenir le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Thierry Orsoni : En effet, le tourisme a été et reste un des secteurs les plus touchés par cette crise. De tout temps, nous avons connu des crises de tout ordre (sanitaires, géopolitiques, économiques, climatiques) impactant notre activité mais jamais un tel événement mondial, impactant l’ensemble de nos marchés.

Dès la mi-mars, la plupart de nos resorts dans le monde ont dû fermer leurs portes en quelques semaines, et début avril, ce sont tous nos villages qui ont été fermés : cela n’était jamais arrivé en 70 ans d’histoire.

Nous avons donc dû réagir très vite afin de protéger et rapatrier nos clients et nos G.O et G.E. En un temps record, il a fallu organiser leur rapatriement alors que les frontières se fermaient les unes après les autres, dans des conditions parfois chaotiques.

Nous avons affrété spécifiquement près d’une dizaine d’avions pour assurer le rapatriement de nos clients européens en séjour dans nos resorts au Maroc, au Sénégal, en République dominicaine et à bord du Club Med 2, avant la fermeture des frontières et la suspension des lignes aériennes.

En parallèle, il a fallu gérer l’annulation des séjours de nos clients qui avaient prévu de partir en mars, avril et mai, et cela par vagues, au fil de l’évolution de la situation sanitaire…

Je tiens vraiment à remercier ici toutes les équipes opérationnelles, commerciales, toutes celles et ceux qui ont répondu présent jour et nuit et ont permis cela : une belle preuve d’engagement et une belle illustration de l’une des facettes de la raison d’être de notre entreprise.

En parallèle, avec la fermeture de nos resorts, alors que le Club Med se mettait « en sommeil » et ne réalisait quasiment plus de chiffre d’affaires, il a fallu prendre les mesures qui s’imposaient pour assurer la survie du Club, et le mot n’est pas trop fort. Je ne ferai pas ici l’inventaire des mesures qui ont été prises pour réduire les coûts fixes et variables, mais elles ont été drastiques. Plusieurs dispositifs nous y ont aidé.

L’ordonnance du 25 mars nous a également permis de proposer à nos clients un avoir valable 18 mois à compter de la date d’émission, leur permettant de reporter leur séjour.

Le chômage partiel, mis en place en un temps record par l’état, concerne aujourd’hui encore près de 5 000 salariés en France. Nous avons choisi, en accord avec nos partenaires sociaux, de mettre nos équipes au chômage partiel à 80% pour garder 20% d’activité a minima et permettre de garder un lien avec nos collaborateurs, et que personne ne se sente isolé pendant cette période si particulière qu’a été le confinement.

Enfin, même si le Club Med est entré dans cette crise avec une situation financière solide (parce que notre business model génère désormais une croissance rentable et que, ironie du sort, nous avons connu un très bon démarrage 2020), nous avons tout de même dû contracter un prêt garanti par l’état et un prêt de notre actionnaire pour faire face à une situation jamais vue et, très prosaïquement, pour renforcer nos liquidités.

Le BrandNewsBlog : 70 villages de vacances fermés dès le mois de mars : à partir de quand et à quel rythme avez-vous pu reprendre vos activités et commencer à en rouvrir ? Et où en êtes-vous actuellement : est-ce que tous ont pu reprendre cet été ?

Thierry Orsoni : La possibilité de rouvrir progressivement nos villages en Chine, à partir de mi-avril, a été un coin de ciel bleu dans un horizon bien sombre.

Et ces réouvertures progressives, d’abord à côté des métropoles de Shanghai et de Beijing puis peu à peu, dans le reste du pays nous ont fait beaucoup de bien car elles nous ont permis de nous rendre compte assez rapidement que, à condition de mettre en place et de faire respecter des protocoles sanitaires très stricts et de nouvelles règles de vie en vacances liées à la distance de sécurité, aux gestes barrières et à une réelle co-responsabilité, l’expérience de vacances au Club Med était néanmoins compatible avec la période surréaliste que nous vivions. Nous avons très vite remarqué que la clientèle chinoise avait envie de se retrouver en famille dans de grands espaces, tout en réservant souvent à la dernière minute.

Psychologiquement, ce premier retour d’expérience a été très important pour les équipes. Non seulement nos équipes de Chine mais aussi nos équipes opérationnelles en Europe et aux US qui ont pu réaliser que, même si ce ne serait pas facile, que cela allait représenter un réel effort, c’était « possible ».

Puis, progressivement, en Europe, à partir des annonces des différents gouvernements courant mai, la perspective de pouvoir proposer une expérience de vacances cet été a ouvert de nouvelles perspectives. Nos équipes de la prestation et des opérations ont fait un travail exceptionnel et revu nos standards et processus opérationnels un par un pour les adapter au nouveau contexte sanitaire. Ces nouveaux standards ont été validés par notre Comité Scientifique, composé notamment de professeurs, de médecins et d’experts en épidémiologie et en santé publique. L’ensemble de ces protocoles, intitulé « Ensemble en sécurité », a été certifié par notre partenaire Cristal International Standard, l’un des leaders mondiaux en matière de contrôle des process d’hygiène et sécurité. Les mesures prises dans chacun de nos resorts ont été auditées, préalablement à leur ouverture, et le seront tous les 2 mois pour garantir la sécurité de tous.

C’est ainsi que nous avons pu être en conditions de rouvrir en France et en Europe à partir de fin juin – avec toujours comme priorité absolue la sécurité des clients, des équipes, des communautés locales et de nos partenaires. 26 Club Med ont donc pu rouvrir cet été à travers le monde : en Chine, au Japon, aux Etats-Unis (en Floride) qui accueillent essentielement des clients des marchés domestiques et bien sûr en Europe, et en France où 16 resorts ont accueilli depuis début juillet des clients en provenance de l’espace Schengen.

Le BrandNewsBlog : Votre entreprise a mis un point d’honneur à ne jamais arrêter complètement son activité et à ne fermer aucun établissement, malgré l’ampleur de la crise. Pourrez-vous néanmoins maintenir partout votre présence dans les mois qui viennent, et en quoi le plan d’aide mis en œuvre par le gouvernement français a-t’il aidé votre entreprise et votre secteur ? J’imagine que les mesures déployées étaient conditionnées à la préservation des emplois, au moins sur le territoire français ?

Thierry Orsoni : A notre volontarisme a répondu celui des Pouvoirs Publics qui, en France, ont été à la hauteur des enjeux et ont mis en place des mécanismes permettant de faire face à ce choc d’une ampleur considérable. J’ai évoqué le PGE et le dispositif de chômage partiel précédemment : je tiens à dire que ce soutien du gouvernement a été décisif et l’est encore. Nous ne sommes pas au bout du tunnel et les débats actuels sur la circulation du virus, le relâchement des mesures de protection indispensables et les perspectives très incertaines encore quant à la mise au point du vaccin et d’un traitement, doivent nous rendre plus vigilants que jamais.

Mais notre détermination reste forte : si nous avons dû baisser nos coûts et reporter certains projets, nous avons rouvert cet été la Palmyre Atlantique en Charente Maritime après d’importants travaux de rénovation, et nous y avons recruté près de 100 personnes.

Et le resort a connu un taux de remplissage extrêmement satisfaisant même si nous avons limité la capacité d’accueil.

De même, grâce à l’ensemble des mesures prises pour assurer la sécurité de nos clients et de nos équipes, et pour répondre à la demande des familles en quête de liberté et de reconnexion, les  équipes dans nos resorts en France ont pu reprendre le travail pour assurer la réouverture de nos resorts (même si, ailleurs dans le monde, de nombreux villages restent encore fermés).

Cet hiver, nous ouvrirons deux nouveaux resorts dont un à La Rosière dans les Alpes françaises et un second aux Seychelles.

Nous lancerons donc début septembre une campagne de recrutement de près de 2 000 G.O et G.E professionnels pour l’ensemble de nos resorts alpins et aux Seychelles, pour des postes liés aux métiers de l’hôtellerie, la restauration, les sports et les loisirs.

Preuve en est que le Club Med croit en l’avenir, voit la bouteille à moitié pleine et ne baisse pas les bras !

Le BrandNewsBlog : Nous en parlions à l’instant, dès les premières semaines du confinement, pour garder le lien avec vos clients et avec votre communauté, le Club Med a lancé notamment « Club Med at home », un site internet proposant des idées d’activité à faire chez soi, comme des cours de yoga, des divertissements pour les enfants… Quel est le bilan de cette expérience et quels en ont été les retours ? Et plus globalement : quelles leçons ou bonnes pratiques retirez-vous des mois écoulés, qui pourraient/pourront être utiles pour la suite ?

Thierry Orsoni : Dès les premières semaines du confinement, nous avons assisté à un mouvement de partage et d’entraide notamment sur les réseaux sociaux. Club Med a alors décidé de soutenir cet élan de solidarité et d’apporter son aide aux familles confinées en quête de moments agréables, en leurs proposant des activités à pratiquer « à la maison ». Nous l’avons appelé « Club Med at home » en effet : « puisque tu ne vas pas au Club, le Club vient à toi ! ».

Nous avons tenté d’apporter de la joie de vivre et de la « convivialité » du Club aux familles qui, pour beaucoup d’entre elles, en avaient bien besoin à ce moment-là !  Et qui ont pu retrouver à domicile un peu de l’ambiance du Club Med à travers des activités adaptées à tous, et en particulier aux enfants qu’il fallait occuper pendant ce confinement inédit.

Les retours que nous avons eus ont été vraiment positifs. Nos clients (mais pas que nos clients) ont apprécié cette volonté de garder le lien et de montrer qu’il y avait toujours de la lumière aux fenêtres du Club. Nous l’avons fait avec nos moyens, dans un temps record. La démarche a plu, y compris dans son approche modeste.

Plus globalement, cette période a suscité quelques prises de conscience.

D’abord, et même si cela peut sembler un peu paradoxal de l’exprimer ainsi, « cette crise a montré le poids et l’importance du tourisme ». Elle a montré non seulement à quel point le tourisme est important dans le cœur des Français et nécessaire à leur bonheur car l’envie de s’évader, de découvrir, de reconnecter avec les autres a grandi au fur et à mesure que notre espace vital rétrécissait. Mais elle a montré aussi combien ce secteur est contributif pour l’économie française en termes de PIB, d’emploi, d’attractivité du pays. Nous autres, « professionnels de la profession », le savions… mais beaucoup l’ont découvert par le manque, par l’absence : les terrasses vides, les agences de voyages closes, le week-end programmé que l’on doit annuler, etc.

Quelque part, cette crise a, me semble-t-il, redonné un nouveau sens à la notion de liberté, notamment pour des générations comme la mienne qui ont vécu, pour la toute première fois avec le confinement, une situation d’enfermement inédite et d’entrave à la possibilité d’aller et de venir.

L’envie de vivre que l’on a ressenti après le confinement a été plus forte que jamais. Mais en même temps, beaucoup (et j’en fais partie) ont touché du doigt, avec cette pandémie, les menaces immédiates et totalement inattendues qui pèsent sur nous. Tout peut basculer très vite. Jusqu’alors on nous le disait et, soit par inconscience, soit par volonté d’écarter le pire, on pouvait balayer cela d’un revers de la main. En quelques jours, des économies entières ont été stoppées net ; on a dû se munir d’un papier pour sortir de chez nous ; on faisait la queue pour aller se ravitailler…  Le collapsologue Pablo Servigne qui, je l’espère, n’a pas raison sur tout, a dit justement que c’était une « radiographie de la vulnérabilité de notre monde » et que l’on venait de vivre « une crise cardiaque du modèle industriel globalisé » : cela doit nous interpeller.

On ne doit pas oublier tout cela. Et notamment cette notion de risque sanitaire et donc d’incertitude et d’imprévisibilité.  Nos clients vont vouloir encore plus se sentir en sécurité lors de leurs déplacements et être « pris en charge » (surtout dans le cas où cela tournerait mal…). La bonne nouvelle pour le Club Med, c’est que sa formule, parfois critiquée à cet égard, me paraît particulièrement adaptée à ces attentes.

Autre dimension qui doit être prise en compte : la remise en cause de l’aspect de plus en plus « massif » et agressif de certaines activités touristiques et leurs conséquences pour l’environnement, le patrimoine et le niveau d’acceptabilité par les « locaux ». Ce surtourisme n’est plus possible. Cette question de la gestion du nombre existait déjà avant cette crise et est encore plus vraie aujourd’hui. Les gens continueront de voyager, mais sans doute de manière différente.

A nous d’inventer en la matière car si nous ne le faisons pas, cela nous sera imposé d’une manière ou d’une autre.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités dans leurs entreprises respectives depuis le début de la crise. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous le plus fier en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants du Club Med ?

Thierry Orsoni : Ces derniers mois ont été difficiles, anxiogènes mais passionnants, je pense que tous les communicants en conviendront. Dans mon secteur d’activité notamment.

Souvent on s’interroge sur le sens que l’on donne à notre action et sur la raison d’être de nos entreprises… En l’occurrence, la question ne se posait plus si tant est que… Avec mon équipe interagissant avec tout « l’écosystème de communication du Club Med » (et vous imaginez combien il est vaste dans une entreprise comme celle-ci …), notre « fierté » – si l’on doit se résoudre à utiliser ce mot – c’est d’avoir gardé le lien et contribué à montrer que le Club Med est plus vivant que jamais et tout cela en s’appuyant sur nos partenaires externes et nos collègues et « clients internes ».

Nous n’avons pas des moyens illimités (euphémisme) mais une chance immense : la force de notre marque, son histoire, l’incroyable saga d’une entreprise française qui a su transformer des utopies en réalité, rendre des gens heureux par l’expérience de vacances qu’ils y ont vécue, incarner une certaine idée du bonheur et une idée qui se réinvente périodiquement pour s’adapter aux évolutions des attentes et… des rêves de ses clients. Forcément, son devenir en cette période inouïe intéressait et nous avons été beaucoup sollicités.

Cette période a aussi été l’occasion pour l’équipe communication de pouvoir de jouer son rôle de catalyseur  de toutes les actions qui ont émaillé ces longs mois et ont constitué autant de chapitres d’une longue séquence de storytelling qui s’est imposée à nous.

Les « épisodes » n’ont pas manqué et la liste n’est pas exhaustive : la fermeture des resorts, le rapatriement dans des conditions parfois épiques, le « trou noir » lié à la fermeture de tous les resorts début avril puis la réouverture en Chine, les réouvertures en Europe pour l’été, le test « grandeur nature » aux Arcs de la réouverture sur la base d’un protocole sanitaire très strict « Safe Together », puis l’anticipation des différentes situations à venir, le « retour à la vie » tout en continuant à se battre pour tenir à court terme…

Même si nous avions tous les outils pour effectuer une veille mondiale constante et en live de la situation et de son évolution, pour pouvoir agir en conséquence ; même si nous étions ultraconnectés via Teams, Skype, etc. nous avons connu des moments de doute, traversé des périodes où nous n’avions pas toutes les réponses alors qu’elles étaient attendues aussi bien de la part de nos clients, partenaires, prestataires, que des médias.

Sans oublier l’interne : les équipes dont l’activité était très réduite à cause du chômage partiel et qui, forcément, se posaient de réelles questions sur leur avenir.

A cet égard, la com’ interne a été a été un axe très important pendant le confinement pour répondre aux questions, informer, rassurer, motiver mais aussi, grâce à l’effet miroir de la présence dans les médias, pour donner de la fierté, celle d’appartenir à une entreprise qui, contre vents et marées, veut et va tenir son cap.

Les prises de paroles d’Henri Giscard d’Estaing puis de chacun des membres du Comité de Direction Générale, ont joué un rôle clé : ils se sont exprimés régulièrement, par vidéo, avec les moyens du bord, depuis leur lieu de confinement sur notre réseau social interne Workplace et ont maintenu ce lien si nécessaire à ce moment-là. Mais grâce aux innombrables réunions Teams, au cascading et au dynamisme des posts sur Workplace des GO présents aux quatre coins du monde, la communication a été horizontale et vibrionnante.

Le BrandNewsBlog : Outre vos fonctions de dircom et de directeur des relations institutionnelles du Club Med, vous exercez également des fonctions au sein du groupe Fosun International Limited, qui depuis le rachat de votre entreprise a également racheté la marque Thomas Cook en fin d’année dernière… Pourriez-vous nous parler de ce groupe et de sa stratégie à l’international ? Votre Président, Henri Giscard d’Estaing, ne tarit pas d’éloges sur cet actionnaire, qui a contribué à assainir la situation financière du Club et à lui ouvrir de nouvelles perspectives. En quoi Fosun a-t-il conforté la stratégie du Club et comment vous soutient-il, en cette période si délicate ?

Thierry Orsoni : Club Med et Fosun, c’est d’abord une longue histoire de 10 années maintenant. En 2010, Fosun est entré au capital du Club Med à hauteur de 10 %, cela a permis aux deux entreprises d’apprendre à se connaître, à travailler ensemble et à se respecter mutuellement. En 2015, après une homérique bataille boursière, Fosun, qui est un groupe privé fondé en 1992 et ne relève pas de structures étatiques chinoises, est devenu le propriétaire du Club Med à travers une OPA dont on a beaucoup parlé à l’époque et qui était soutenue par le management de l’entreprise. Aujourd’hui, Club Med est l’un des fleurons de Fosun Tourism Group, l’une des 3 branches principales de Fosun (les 2 autres étant la Santé et le secteur Banque/assurances).

Fosun a une relation de confiance avec Club Med et ses équipes. Henri Giscard d’Estaing est d’ailleurs Global Partner du Groupe, en plus de ses fonctions de Président du Club Med et Vice Chairman de Fosun Tourism Group.

Tout ceci reflète la proximité et la relation privilégiée qui existe entre nos 2 entreprises.

En tant qu’actionnaire et partenaire, Fosun Tourism Group nous apporte d’abord la stabilité capitalistique (et par les temps qui courent, c’est un atout précieux) et le soutien que procure un actionnaire industriel qui a approuvé la stratégie de l’entreprise : il nous accompagne et nous soutient dans l’accélération de notre stratégie de montée en gamme, d’internationalisation et de digitalisation.

Il nous aide beaucoup dans nos développements en Chine mais aussi dans d’autres régions du monde. En matière de digitalisation, il fait bénéficier à nos clients chinois de son expertise et d’une avance technologique évidente. Cela concerne l’expérience client mais aussi des approches commerciales digitales innovantes fondées sur les excellentes relations qu’il entretient avec Ali Baba.

Pendant la crise Covid 19, Fosun Tourism Group, en tant qu’actionnaire actif et solidaire, a totalement joué son rôle et contribué à garantir notre situation de cash à travers un prêt additionnel au Prêt Garanti de l’Etat, de 80 millions d’euros, ce qui nous as permis de renforcer notre trésorerie.

Le BrandNewsBlog : Après deux années particulièrement satisfaisantes, 2018 et 2019, marquées par un nouvel élan du Club sur ses marchés et la concrétisation de votre stratégie de montée en gamme, en Chine et dans le reste du monde, les difficultés de l’année 2020 sont-elles de nature à remettre en cause les projets de développement que votre entreprise avait en tête ? Après avoir largement rénové votre parc d’établissements et ouverts de nouveaux resorts 4 et 5 tridents notamment ces dernières années, allez-vous poursuivre sur cette lancée ?

Thierry Orsoni : La crise sanitaire nous a conduit à reporter certains projets de développement à plus ou moins long terme et, à ce titre, nous a impacté. Mais nous restons confiants et, à court terme, nous allons donc ouvrir prochainement ces deux nouveaux resorts, La Rosière dans les Alpes françaises et une nouvelle destination, les Seychelles, après avoir agrandi et monté en gamme notre magnifique village de La Palmyre-Atlantique en Charente Maritime. Fin 2021, nous ouvrirons aussi, pour la première fois au Québec, un resort bi-saisonnier dans le Massif de Charlevoix.

Sur le long terme, nous avons des projets planifiés et financés, pour les années à venir : en Chine (7 projets en construction) mais aussi aux USA (resort de ski en Utah), en Espagne …

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directeur communication et des relations institutionnelles du Club Med ou en tant que représentant de Fosun International Limited, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ? Pouvez-vous nous parler d’un projet ou d’un enjeu qui vous tient particulièrement à cœur ? Et quid de votre vision et votre pratique de communicant : ont-elles été modifiées par la crise que nous traversons, et si oui, en quoi ?

Thierry Orsoni : Dans le droit fil de mes propos précédents, l’enjeu essentiel que nous nous fixons est de poursuivre la séquence de communication que nous avons inaugurée au début de la pandémie en ajoutant de nouveaux chapitres illustrant le dynamisme de cette entreprise, sa farouche détermination à sortir « par le haut » de cette crise épouvantable.

Notre rôle à la communication sera d’accompagner et d’amplifier les ouvertures que j’évoquais et assurer, dans les conditions sanitaires rigoureuses que nous avons mises en place à travers notre protocole « Safe Together », le lancement et la réussite de la saison hiver (montagne et soleil lointain). Et de ce fait, de souligner la réussite de la stratégie du Club Med qui devrait lui permettre de sortir « par le haut » de cette crise.

Ce n’est « que cela » (!) et cet enjeu devrait nous occuper un certain nombre de semaines et de mois. Mais si nous y parvenons, en soutien aux équipes, nous considèrerons avoir apporté une contribution utile à l’entreprise et au secteur.

Ma pratique de « communicant » a forcément évolué : grâce aux outils technologiques, dont l’efficacité a été démontrée dans le cadre du télétravail, malgré la distance et l’éloignement, nous avons pu faire notre job et parfois dans de meilleures conditions. Il faut que cela continue : on va plus facilement droit au but et on perd moins de temps avec ces « scories » qui parfois « plombent » un agenda. Ceci étant, je me suis efforcé de garder le contact « direct » autant que possible : à travers la voix mais surtout dès que j’ai pu revenir au bureau, j’y ai foncé… avec un masque bien sûr !

Pour ce qui est de ma « vision » (je dirai plutôt ma conviction) de communicant, elle n’a pas bougé : notre rôle n’est pas toujours simple mais il est décisif et utile dès lors que notre fonction est respectée dans l’entreprise (et cela ne se décrète pas !). Mais ce rôle l’est encore plus en période de crise et de tempête. Je ne suis pas sûr d’être une « boussole » dans ces moments-là mais j’ai la forte conviction qu’avec mon équipe, Laetitia, Louba, Pierre-Antoine, Luna sans oublier tous nos collègues dans les Business Units et les pays, nous sommes des « vigies avancées » et de bons marins aptes à la navigation par gros grain !

 

 

Notes et légendes :

(1) Interview de Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dans mon article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » du 22 mars 2020

 

Crédits photos et illustrations : Gaël Savary, Club Med, X, DR

 

Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises ?

Ces dernières semaines, les études sur les stratégies de communication déployées durant le confinement par les entreprises et leurs dirigeants se sont multipliées. Et il n’est guère d’agence ou de société d’étude qui ne se soit livrée à sa propre analyse des conséquences à court et moyen termes de la période que nous venons de vivre.

De fait, après un temps de sidération durant lequel les organisations ont peu communiqué, nombreux ont été les dirigeants à reprendre la parole et à s’exprimer dans les médias traditionnels et sur les réseaux sociaux au fil des dernières semaines. Il y avait donc amplement matière à analyse, en effet, ne serait-ce que pour décrypter la pertinence, les objectifs et les contenus de ces prises de parole en période de crise.

Parmi ces contributions d’agences et d’instituts – plus ou moins fouillées et intéressantes il faut bien le dire – deux études ont particulièrement retenu mon attention : la nouvelle édition de l’enquête de la société Angie+1¹ sur le « leadership digital des dirigeants », bien enrichie cette année par l’éclairage des prises de parole liée à la crise sanitaire, ainsi qu’une remarquable étude réalisée tout récemment par la société EKNO² auprès d’une centaine de dirigeants d’organisations et d’entreprises de taille différente, embrassant quant à elle l’ensemble des impacts organisationnels, managériaux et stratégiques des semaines et mois de pandémie que nous venons de vivre.

Si tout le monde s’accorde à dire que la sortie de crise et un « retour à la normale » ne sont pas encore pour demain et qu’il est encore trop tôt pour dresser un bilan final, il faut rendre hommage à Jean-Marc Atlan et à ses équipes d’avoir eu l’idée, à ce moment charnière entre confinement et déconfinement, d’aller recueillir le témoignage et le ressenti des dirigeants, ainsi que leurs anticipations et projections pour les mois à venir… Les verbatims recueillis et l’excellente synthèse que nous en livre EKNO³ viennent en quelque sorte compléter et enrichir le « livre de bord de crise » que tout bon communicant devrait prendre soin de documenter et alimenter pour en capitaliser les nombreux enseignements.

Et que nous apprend cette étude d’EKNO, me direz-vous ? Tout d’abord, que les dirigeants ont été eux-mêmes surpris par la capacité d’adaptation, l’agilité et la résilience dont ont fait preuve leurs équipes ces dernières semaines. Que cette formidable capacité de mobilisation et d’innovation est venue à bout, dans l’urgence et sous la contrainte, de freins et de blocages organisationnels et culturels qu’on aurait pu croire impossibles à lever, dans un laps de temps aussi court en tout cas. Ensuite, que la crise a agi comme un puissant accélérateur et un révélateur, en boostant la transformation numérique au sein des entreprises tout en offrant l’expérience à grande échelle du télétravail de masse et de nouvelles pratiques et modalités relationnelles. En remettant aussi le management, l’animation et l’accompagnement de proximité des équipes au centre de la mission des cadres et des dirigeants, pour la plus grande satisfaction des salariés et une performance accrue… Et que tout retour aux pratiques managériales et aux comportements d’avant, dans les prochaines semaines, risqueraient bien de ruiner les efforts et les avancées si chèrement obtenues…

On le mesure à la lecture de ces premiers enseignements (car il y en a bien d’autres, à découvrir ci-dessous) : toute crise est intrinsèquement porteuse de risques et d’opportunités et il appartient en premier lieu aux dirigeants de prendre le temps de tirer toutes les leçons des semaines et mois écoulés pour se projeter le plus intelligemment vers la suite. Celle-ci ne sera assurément pas un retour en arrière mais plutôt un bond en avant, avec une accélération des transformations déjà en cours et des conséquences déjà prévisibles en termes organisationnel et managérial, la volonté d’impulser de nouvelles pratiques et habitudes de travail au sein de l’entreprise et de nouveaux objectifs et modalités de communication.

Jean-Marc Atlan² (fondateur d’EKNO) et François Guillot¹ (Angie +1) ayant accepté de répondre à mes questions, je vous livre ci-dessous la première partie de leur interview, et reviendrai dès jeudi sur les enseignements de l’enquête d’Angie+1 sur le leadership digital des dirigeants…

Bonne lecture à toutes et à tous et merci encore à ces deux brillants communicants pour leur éclairages précieux.

The BrandNewsBlog : Tout d’abord Jean-Marc, félicitations pour votre enquête, particulièrement riche et complète, sur la perception par les dirigeants de la période inédite que nous vivons, et félicitations pour la qualité de la restitution que vous nous en livrez. Au-delà de la fonction de « miroir » de cette restitution pour les dirigeants que vous avez interrogés, il me semble que la grande vertu de cette synthèse est aussi d’objectiver et documenter les évènements que nous vivons, en bonne pratique de gestion de crise. Etait-ce là une de vos ambitions initiales ? Et pouvez-vous nous parler de l’échantillon et la méthodologie retenue pour recueillir ces retours passionnants ?  

Jean-Marc Atlan : Bonjour Hervé et tout d’abord merci à toi de nous donner cette opportunité de partager et mettre en débat les principaux constats de notre recherche. Parmi nos différentes expertises, la communication de crise constitue un pôle important de nos activités et des expériences de nos consultants. Nous savons bien à ce titre que les situations de crise constituent toujours des moments propices pour ausculter les moteurs et les freins des organisations et de leurs équipes.

Or, de ce point de vue, nous sommes entrés mi-mars dans une période complètement inédite de crise et de confinement, que les entreprises, les organisations et leurs dirigeants ont commencé à traverser en apprenant « en marchant », une fois la sidération encaissée. Inédite bien sûr par son ampleur et sa violence, mais inédite également par son universalité, puisqu’elle a affecté toutes les entreprises, collectivités et organisations au même plan et au même moment. C’est naturellement du jamais vu, et cela nous donnait donc une opportunité unique de confronter les expériences et leur vécu, avec l’inertie et la capacité de résilience de chaque organisation, mais aussi les apprentissages individuels et collectifs qui pouvaient se faire jour.

Nous avions donc une triple ambition en nous lançant dans cette introspection collective avec les dirigeants. 1) Capturer sur le vif, d’une part, toutes les caractéristiques de cette expérience et de son vécu par chacun dans un moment unique où tout le monde était, si je puis dire, logé à la même enseigne, même si tous les métiers ne sont naturellement pas impactés au même degré. 2) Organiser d’autre part un partage et un débat autour des enseignements de cette expérience pour des dirigeants manifestement en forte attente de points de repères dans cette période extraordinaire à très faible visibilité. 3) Tracer enfin, même si nous sommes loin d’être sortis de ce séisme et de ses répliques, quelques premières lignes d’horizon pour éclairer non seulement les enjeux de la phase de déconfinement mais aussi les impacts à plus long terme sur le management et la communication des organisations.

L’engouement que nous avons rencontré pour contribuer à notre démarche a fini de nous convaincre de son intérêt, puisque dans un délai pourtant très contraint de 10 jours, du 6 au 17 avril 2020, une centaine de dirigeants et décideurs, issus de 71 entreprises et organisations différentes, a répondu à notre étude en ligne : 33 dirigeants de grands groupes et ETI, 22 dirigeants de PME, ainsi que 41 directeurs ou acteurs des fonctions Communication, Marketing et Ressources Humaines. Cela nous a donné une matière particulièrement riche pour mettre en regard les points de vue de ces dirigeants de tous horizons sectoriels, sachant que nous souhaitions en faire une restitution rapide pour être utiles et, si possibles, inspirants dès le début du déconfinement, qui n’est pas une étape anodine non plus, loin de là.

The BrandNewsBlog : Réalisée il y a quelques semaines, votre étude a le double mérite d’embrasser les grands enseignements des semaines écoulées (de confinement) et de nous projeter sur la suite : le « déconfinement » que nous sommes en train de vivre et la période tant espérée du retour à la normale. A ce sujet, quel est votre sentiment : on a l’impression que si retour à la normale il y a, il sera très progressif et que plus rien ne sera vraiment comme avant, les dirigeants interrogés ayant été très marqués par les semaines et mois écoulés et ayant pour la plupart l’intention d’en capitaliser les enseignements ? 

Jean-Marc Atlan : Pour être tout à fait honnête, à titre personnel, je ne crois absolument pas à un monde d’après, tout au moins pas à celui que beaucoup essaient de nous vendre aujourd’hui, et qui n’est bien souvent qu’un miroir opportuniste de canevas idéologiques issus, justement, du monde d’avant. Cette crise attise, éclaire, accélère voire concrétise en effet de nombreuses évolutions ou ruptures qui étaient déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne dessine un futur éden qui verrait par magie fonctionner toutes les recette radicales ou pire, furieusement datées, ayant échoué jusqu’à maintenant.

La période en revanche, et c’est son côté réjouissant, a l’immense mérite de permettre toutes les expérimentations, même si c’est sous la contrainte, de faire vivre le droit à l’erreur et de challenger tous les tabous organisationnels et culturels. Et, surtout, de mettre les équipes et leurs dirigeants en mouvement, en appétit même ! C’est ce qui me rend particulièrement optimiste pour les semaines et les mois à venir. Car les apprentissages sont nombreux, et, pour certains, surprenants. Toutes les conditions sont donc a priori retenues pour que les organisations, au premier rang desquelles leurs dirigeants, soient en mesure de bien analyser tout ce qui a bien et mal fonctionné avec l’objectif de progresser et de capitaliser sur ce qui a fait ses preuves.

Comme tu l’évoques, c’est d’abord au niveau des dirigeants que l’impulsion et la conviction devront être fortes et résolues. La franchise, la lucidité et la profondeur avec lesquelles la plupart d’entre eux nous ont répondu – on le ressent dans le choix et l’authenticité de leurs mots – laissent peu de doutes sur ce point. Leur envie est là, et d’autant plus présente que leurs équipes ont montré qu’elles étaient au rendez-vous, y compris dans l’urgence et totalement à distance.

Nous avons donc une occasion unique de continuer à faire bouger les cultures de management et de communication des organisations à partir d’un moteur déterminant : la volonté et la capacité de leurs dirigeants à se remettre en cause eux-mêmes dans leurs modes de fonctionnement, professionnels et personnels. Car ne l’oublions surtout pas, tout dirigeants qu’ils soient, les femmes et les hommes à la tête des entreprises et des organisations ont traversé cette épreuve comme tout un chacun, bousculés voire bouleversés dans leurs propres modes d’existence et d’épanouissement. Ils ont et auront donc les mêmes questions existentielles personnelles en sortie de crise quant à l’intérêt et l’utilité de leurs missions et quant aux meilleures façons de les exercer efficacement. Ce sera un puissant catalyseur de changement collectif, au moins pour les meilleurs d’entre eux !

The BrandNewsBlog : Dans votre guide d’entretien, vous avez abordé et ausculté de nombreuses facettes et dimensions de cette crise pour les entreprises : quelles leçons (positives et négatives) les dirigeants tirent des semaines écoulées ? Quelles ont été les bonnes pratiques ? Quelles responsabilités les entreprises et organisations sont prêtes à endosser et quels grands enjeux elles identifient pour la suite ? Quelles évolutions imaginer et quels impacts à plus long terme sur le management, la communication et la façon même d’envisager leur mission et leur rôle sociétal… A ce titre, quels sont les 2 à 3 enseignements majeurs que vous retirez de la matière recueillie auprès des dirigeants ? Quelle serait pour vous la synthèse ultime de cette étude et la lueur d’espoir à retenir, pour les prochains mois qu’on nous présente si sombres ?

Jean-Marc Atlan : Parmi tous les enseignements de cette double expérience de management de crise et de management à distance, il me semble que deux principaux constats émergent et méritent qu’on s’y arrête un instant. Le premier d’entre eux, c’est la formidable capacité des organisations à se remettre en question et s’adapter dans l’urgence, en convoquant la force du collectif et la solidarité de fonctionnement, comme si, d’une certaine façon, la proximité avait défié la distance. Avec, au passage, une efficacité souvent égale ou supérieure à l’ordinaire.

Pour la plupart de nos témoins, cette crise a permis de rendre visibles, peut-être plus clairement et immédiatement que jamais, des évidences souvent dissimulées par les routines du quotidien : l’urgence à agir sans encombre superflue, l’acceptation de nouveaux modes de faire plus agiles, efficaces et épanouissants, la prise de conscience de la vulnérabilité de nos environnements, le sens retrouvé dans nos missions…

De nombreuses barrières ont été levées, et de nombreux obstacles démystifiés – le télétravail et l’usage des outils digitaux notamment…– au service de l’agilité, de l’adaptabilité et de la réinvention… et in fine au service de la performance de l’organisation. C’est ainsi que des barrières psychologiques ou techniques sont tombées du jour au lendemain, révélant, en creux, toutes ces formes d’auto–censure qui paralysent d’ordinaire les hommes et les organisations. Boostées par l’urgence et parfois l’adrénaline, les équipes ont témoigné au quotidien de leur résilience jusque dans les situations les plus complexes. Tout cela nous permet de relativiser et battre en brèche au passage les théories récurrentes sur le prétendu désengagement des salariés français au travail, mais aussi à vivre ou redécouvrir toutes les vertus de la transversalité et du décloisonnement à grande échelle.

Le second constat clé, de l’aveu même de nos interlocuteurs dirigeants, c’est la reconnaissance d’une forme de retour aux sources du management dans leur quotidien, n’ayant pas eu d’autre choix que de se recentrer sur leur mission essentielle : manager des gens plus que de gérer des processus !

En effet, dans un contexte où les repères quotidiens habituels sont bouleversés, la densification des fonctions de management et de communication interne s’est imposée naturellement pour pallier les risques de rupture des process et du dialogue à distance. Et les dirigeants ont du s’y investir, directement et plus que jamais, je dirais même « s’y coller » tant cet exercice a pu être nouveau ou déstabilisant pour certains. Il fallu dégager le temps nécessaire pour cela, faire preuve de remise en question et de créativité pour inventer et promouvoir de nouveaux rituels, donner le sens à l’action collective et revaloriser le rôle de chacun. Car la particularité de ce management à distance, c’est le besoin exacerbé d’écoute et d’attention actives de chacun, avec des situations et des vécus très différents, et l’exigence de rassembler des collectifs fragmentés par des organisations à plusieurs vitesses. Tout cela n’est évidemment pas neutre et a exigé que les dirigeants, comme leurs managers, mobilisent toute leur épaisseur humaine. En cultivant le registre des valeurs relationnelles et émotionnelles qui ne gouvernent pas d’habitude, et qui ont pourtant été tout simplement déterminantes dans la période comme autant de soupapes pour dépasser la complexité et encaisser l’exigence de la situation.

C’est au carrefour de ces deux constats principaux que réside pour moi la synthèse essentielle et le motif d’espoir à retenir pour les semaines et mois à venir. Cette crise a fait bouger bon nombre de curseurs sur des sujets aussi fondamentaux que l’identité et l’autonomie au travail, la performance collective des organisations et les fondamentaux de leadership, de cultures et de pratiques managériales. Avec une démonstration de la formidable capacité des équipes à changer et à se réinventer, pour peu que l’on sache partager pleinement, authentiquement et régulièrement le sens et les enjeux de la transformation, sans se contenter de faire du changement et du mouvement des valeurs cardinales en soi. Cela crée naturellement de vrais appétits pour l’innovation managériale et organisationnelle.

Certains se plaisent à penser, sur ce sujet comme sur d’autres, que le naturel reviendra au galop. C’est oublier la principale leçon de l’épidémie et du confinement, qui nous ont déjà montré que tout était possible, puisque si le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est toujours de volonté pour paraphraser Alain. C’est peut-être inimaginable pour certains, mais qui aurait bien pu imaginer confiner la moitié de l’humanité pendant près de huit semaines ?

The BrandNewsBlog : Première leçon des semaines écoulées, il semble que les enseignements positifs identifiés par les entreprises et leurs dirigeants soient presque aussi nombreux que les failles détectées… et fonctionnent souvent comme l’endroit et l’envers d’une même médaille. Vous avez eu raison à cet égard de les regrouper par couples opposés (> voir le schéma de synthèse ci-dessous) : 1) Formidable agilité et capacité d’adaptation des entreprises sous la contrainte versus Manque d’anticipation et culture insuffisante de la crise et de la gestion des risques ; 2) Force du collectif, mobilisation des collaborateurs et solidarité accrue (toujours sous la contrainte) versus Inadaptation des modèles organisationnels en place, trop hiérarchiques et cloisonnés ; 3) Relations plus proches, authentiques et bienveillantes (entre collègues et vis-à-vis des managers) et revitalisation du management et de la com’ interne versus Limites du travail à distance et exacerbation de certains rapports de force… Pouvez-vous nous présenter les couples les plus marquants et ce que vous en retenez ?

Jean-Marc Atlan : Comme toujours, même si la complexité n’a pas toujours bonne presse, la vérité est pourtant bien dans la nuance. Les oppositions que tu évoques révèlent toute la richesse de l’expérience traversée, et elles sont finalement de deux ordres. Soit elles confrontent deux faces d’une même médaille, soit elles distinguent les bonnes organisations et les bons managers des moins performants.

Pour donner un exemple sur le premier registre, on peut notamment évoquer la question du travail à distance, concrètement mis en exergue dans cette période inédite, avec ses atouts et ses limites. En faisant une précision préalable qui a toute son importance : nous avons vécu l’expérience du télétravail subi et intégral, qui ne doit donc pas être considéré comme du télétravail choisi en situation normale. Cette distinction est capitale si on ne veut pas prendre le risque de faire de mauvais choix demain en mettant sur le même plan des choses qui ne sont pas comparables.

Ceci étant dit, si l’expérience du travail a distance a montré ses vertus sur la qualité des relations ou l’efficacité de certains processus, elle a aussi témoigné de risques importants qu’il faut apprendre à reconnaître et à domestiquer : l’hyperconnexion, la longueur et la densité des journées ou encore la complexité à partager réellement sans le recours au non verbal par exemple. Je pense également à l’extrême difficulté éprouvée par beaucoup à attribuer et respecter des plages de temps à des taches bien définies et bien distinctes.

Sur ce point une tribune récente de l’économiste Pierre Bentata sur le site Atlantico a parfaitement résumé la dualité de cette situation. Il explique ainsi que si l’on a cru que la période de confinement pouvait être en théorie propice à nous concentrer sur l’essentiel, sous couvert d’un apparent ralentissement du temps, les choses n’étaient pas aussi simples : « Piégés entre les quatre murs qui nous servent de domicile, de bureau, de salle de classe, de gymnase et de centre culturel, nous subissons un quotidien sens dessus-dessous, un mélange des genres et des rôles qui n’a que l’apparence d’un ralentissement de temps. En apparence, nous ne courons plus d’un lieu à l’autre, nous ne perdons plus de temps à nous déplacer. Mais c’est que le temps lui-même qui s’efface au profit d’un amalgame de tâches autrefois bien distinctes qui s’enchevêtrent et se chevauchent continuellement. Loin d’offrir l’opportunité d’un recentrage sur l’essentiel, cette situation interdit toute segmentation du quotidien, au point de confondre l’essentiel et le futile, le contraignant et l’optionnel, le travail et le plaisir, dans un brouillard immobile ». Je trouve son propos particulièrement juste et éclairant.

Cette « désegmentation » du temps a en effet été extrêmement déstabilisante pour beaucoup et donne à réfléchir sur l’accompagnement d’un déploiement plus volontariste du télétravail à l’avenir.

The BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre restitution, si les dirigeants eux-mêmes ont été souvent surpris par l’ampleur de la mobilisation, de la solidarité, la résilience et la capacité d’adaptation dont ont fait preuve leurs équipes sous la contrainte, en faisant preuve d’une efficacité souvent égale voire supérieure dans ce mode dégradé, des limites et « effets de bords » négatifs se sont aussi fait sentir ces dernières semaines, voire les effets de l’usure et d’une érosion de la motivation dans certaines entreprises… Ainsi passées au tamis de l’urgence, cette crise semble agir comme un révélateur et un amplificateur des faiblesses et dysfonctionnements de beaucoup d’organisations : besoin d’accroître la responsabilisation, l’autonomie et l’agilité des collaborateurs dans des structures moins pyramidales et hiérarchiques, risque de voir se développer des organisations à plusieurs vitesses ou de voir se développer certains rapports de force au sein de l’entreprise… Pouvez-vous nous parler de ces grands défis, comme celui de la « concordance des temps » que vous évoquez ? 

Jean-Marc Atlan : Composer avec la pression du court terme et l’horizon du long terme constitue la gymnastique habituelle de tous les dirigeants. Mais à l’évidence, cette crise consacre une tension encore plus marquée pour eux entre ces deux échelles temporelles en posant plus que jamais ce défi de la concordance des temps. Pourquoi ? Parce que dans ce contexte de visibilité réduite et de fragilité augmentée, les dirigeants doivent faire ce grand écart avec une souplesse et une dextérité inhabituelles. Ils ont en effet face à eux des publics internes et externes qui attendent autant des modalités d’organisation ou de reconnaissance précises pour la semaine à venir, que des projections et de la réassurance pour les années futures dans un contexte économique fragilisé.

À court terme, leur enjeu est ainsi de parvenir à maintenir un cadencement d’activité et de projets, à ressourcer la motivation des équipes, alors même que cette période ressemble, à beaucoup d’égards, à une période d’anesthésie ou de coma économiques. À plus long terme, leur défi est de tracer une perspective crédible et engageante, alors même que la visibilité des marchés et des environnements n’a jamais été aussi faible, et l’exercice de prospective aussi épineux. On le voit et on le devine, l’équation a plus d’inconnues que jamais.

Et ce défi inédit, la plupart des dirigeants doivent le relever en se trouvant face à des collectifs fragmentés par la diversité des situations vécues par chacun (équipes toujours sur site, équipes en télétravail, collaborateurs en chômage partiel ou en congés pour garde d’enfants), pendant le confinement, mais aussi, voire peut-être encore plus, pendant le déconfinement progressif qui s’ouvre.

Chefs d’orchestre ou urgentistes du quotidien, visionnaires ou cartomanciens pour le futur, catalyseurs et rassembleurs dans la continuité, les costumes du dirigeant sont aujourd’hui multiples, et serrés ! Plus prosaïquement, et on l’oublie trop souvent, on retiendra que cette pression n’est pas non plus sans danger pour la santé des plus fragiles ou des plus isolés d’entre eux. C’est une question de santé publique qui ne doit surtout pas être éludée.

The BrandNewsBlog : Je le disais à l’instant, agissant à la fois comme un révélateur du chemin restant à parcourir et un accélérateur de la transformation des entreprises, cette crise semble « faire rupture » et marquer un point de non-retour, en terme de digitalisation et de bouleversement du travail notamment, mais d’abord en terme de posture et d’accompagnement managérial. A l’aune des enseignements de la période écoulée, quels sont les nouveaux rôles attendus des managers et des dirigeants ? Vous soulignez dans votre étude de notables évolutions prévisibles à ce niveau…

Jean-Marc Atlan : Il s’agit d’une confirmation pour certains, peut-être d’une prise de conscience pour d’autres. Les nouveaux modes de travail dans les entreprises pousseront inévitablement le rôle du manager à évoluer, car la situation actuelle ne fait finalement qu’accréditer et accélérer l’urgence de cette nécessaire transformation. Parce que la crise et le confinement en ont souligné à la fois tout l’intérêt et toute la puissance.

Parmi ces évolutions nécessaires expérimentées, on retiendra déjà la capacité des dirigeants et des cadres à se recentrer sur l’essentiel – manager – en s’éloignant des tâches trop directement opérationnelles. Les meilleurs d’entre eux l’ont fait à l’envi pendant cette période, et tout retour en arrière sera d’autant plus compliqué. C’est la priorité à donner le cap, le ton, le chemin à suivre pendant cette période, en décidant ou relayant, avec une capacité à guider en maîtrisant des messages simples et clairs à diffuser à des collaborateurs en mal de repères. En se focalisant, plus qu’à l’accoutumée, sur les véritables priorités. C’est ensuite la capacité à animer en proximité, au quotidien, avec présence, écoute, attention et réassurance. C’est également la capacité à faire confiance, notion au cœur des retours que nous avons collectés sur cette question, avec des dirigeants et des managers moins directement dans le contrôle, et davantage dans la responsabilisation et l’autonomie de leurs équipes.

On retiendra également de l’expérience vécue l’importance du lien de proximité, la distance ayant justifié des moments d’échanges à la fois plus fréquents qu’en période classique, sur des sujets professionnels, mais aussi et surtout sur des registres plus personnels pour prendre toute la mesure de la situation, des enjeux ou des difficultés de chacun. Le télétravail rend en effet plus délicate l’appréhension des signaux faibles et le risque de l’essoufflement et de baisse d’énergie dans la durée. Tout cela concourt à faire évoluer les pratiques de management pour donner encore plus d’attention et d’importance aux questions personnelles et individuelles, un besoin renforcé par la disparité, voire l’iniquité, réelle ou perçue, des différentes situations.

Ces nouvelles formes de travail et de coopération, qui induisent au passage un exercice d’équilibriste entre vie personnelle et professionnelle, distinguent finalement l’essentiel de ce qui l’est moins, avec notamment des réunions mieux préparées et des échanges plus concis. Une profonde remise en question pourrait ainsi se dessiner quant à l’utilité de réunions en présentiel trop nombreuses, et de déplacements fréquents voire lointains qui nuisent, de par le temps perdu et la fatigue induite, à l’engagement comme à la créativité globale, sans parler naturellement des impacts environnementaux. À cet égard, cette période pourrait bien également fixer de nouveaux horizons et de nouvelles priorités pour l’organisation et la nature de l’agenda personnel des dirigeants.

The BrandNewsBlog : Essor inéluctable de la digitalisation, avec l’importance de proposer des parcours « phygitaux » cohérents et sans soudure, apportant aux utilisateurs le meilleur du numérique et de la personnalisation ; généralisation du télétravail et de cadres horaires plus souples… Si la numérisation et le travail à distance ont fait leurs preuves sous la contrainte et face à l’urgence, il semble aussi que les dirigeants aient pu en mesurer aussi les limites ces dernières semaines, et souhaitent continuer à valoriser dans les prochains mois l’humain et l’informel. Quelles nouvelles modalités de travail cela dessine-t’il au sein des entreprises ?

Jean-Marc Atlan : On peut anticiper des évolutions de plusieurs ordres. J’en citerais quatre principales.

En premier lieu, parmi les nouvelles pratiques et routines nées de la période de confinement, la pérennité des points informels est clairement plébiscitée par l’ensemble de nos interlocuteurs. Ces espaces où l’on peut parler « perso » en équipe, où chacun peut s’inquiéter de la santé de l’autre, et veiller à prendre soin de son collègue. Ce même lien informel et humain étant d’ailleurs à cultiver, en interne au sein des équipes, mais aussi en externe avec les partenaires et les clients. C’est tout à fait la dimension humaine et informelle que tu viens d’évoquer.

Les dirigeants expriment ensuite leur volonté de profiter du contexte et du vécu de l’expérience collective traversée pour accélérer la digitalisation de l’organisation, mais, et c’est important à noter ici, dans un registre extrêmement opérationnel et concret. Car les technologies collaboratives sont clairement les grandes gagnantes de la période, et permettent, bien au-delà des grandes incantations habituelles sur le sujet, de valoriser un ensemble de « petits » bénéfices concrets : faire gagner du temps, avec des réunions en visio plus courtes et plus de ponctualité – l’expérience montrant que pour les réunions à distance, les gens ont la discipline d’arriver à l’heure – , cultiver l’esprit collaboratif, voire gommer au passage certaines mauvaises pratiques collectives comme l’obsession du mail.

Par ailleurs, et cela ne fait plus de doutes, l’autonomie et la confiance gagnées pendant cette période, associées à toute l’efficacité qu’elles ont démontrée, vont conduire à la généralisation du télétravail et la souplesse accrue horaires que tu évoquais. La preuve est aujourd’hui faite en effet que le télétravail fonctionne, pour peu que la culture de délégation et l’équipement technique minimum soient au rendez-vous. Il devrait donc être largement développé là où il ne l’est pas, et probablement accentué encore là où il existe déjà. Parallèlement, ce déploiement autorisera une plus grande flexibilité des horaires, pour être plus à l’écoute encore du rythme personnel des collaborateurs, avec l’opportunité d’enrichir l’attractivité de la marque employeur.

Enfin, parmi les évolutions notoires de la période, le besoin pressant de coordination à distance a conduit à une multiplication de la fréquence et de la régularité des points de rencontres et d’échanges sur les projets, courts là encore la plupart du temps, dans une logique d’efficacité et de responsabilisation. Ces points rapides et réguliers sont en effet loués, pour leur capacité à fixer le cap, à rassembler autour d’objectifs, avant de laisser les collaborateurs en autonomie et en responsabilité sur la gestion de leur temps et de l’avancée de leurs projets. Et cette discipline militera plus globalement pour une logique de communication interne plus fréquente, sans être forcément plus dense ou sophistiquée, puisque finalement, la période traversée aura été avant tout celle des choses simples mais efficaces. Cela pourra s’illustrer jusque dans certaines réunions plus institutionnelles qui pourront elles aussi gagner en simplicité et en transversalité.

On le voit, quand les dirigeants tracent des perspectives en valorisant ce qu’il faudra savoir conserver de cette période, se distinguent des choses extrêmement opérationnelles et concrètes, comme une somme de petits pas. J’en viens d’ailleurs à me demander si la vertu principale de cette crise n’est pas tout simplement de remettre le bon sens relationnel au milieu du village managérial.

The BrandNewsBlog : Deuxième chapitre passionnant de votre étude Jean-Marc, vous abordez ensuite avec beaucoup de clarté et de pertinence les enjeux de court terme du déconfinement, tels qu’ils vous ont été restitués par les dirigeants interviewés. Nécessité de prendre acte de l’expérience vécue et de reconnaître l’engagement des collaborateurs ; temps impératif de recueil des ressentis individuels et collectifs pour « digérer » les semaines écoulées ; célébration du plaisir de se retrouver progressivement ensemble ; maintien de la dynamique managériale enclenchée et d’une communication interne renforcée ; capitalisation sur les enseignements et pratiques « agiles » et capacité à repenser les modalités de fonctionnement et les organisations au besoin ; nécessité de ressouder les équipes et de redonner du sens… Outre les enjeux sanitaires de protection des salariés, on voit que les défis du déconfinement sont nombreux : pouvez-vous nous en parler ? 

Jean-Marc Atlan : Comme on pouvait s’y attendre, le déconfinement sera en effet beaucoup plus complexe à gérer et accompagner pour les dirigeants que le confinement. Pourquoi ? Parce que dans cette période, il faudra tout à la fois digérer les huit semaines précédentes d’enfermement, manager la complexité organisationnelle et émotionnelle de la reprise, et commencer déjà à donner quelques perspectives. Le défi n’est pas mince, avec un premier rendez-vous à ne pas rater face à des équipes qui auront des attentes fortes, à la hauteur finalement de la force de l’engagement qu’elles ont consenti pour faire face.

Les dirigeants doivent donc d’abord montrer qu’ils ont apprécié à sa juste valeur l’engagement de chacun. Le confinement a démontré que seule une démarche collective permet de casser la dynamique épidémique, et chacun y aura joué son rôle, en continuant à travailler ou non. Un focus particulier pourra être fait sur les fonctions restées les plus exposées, notamment sur les sites industriels ou les activités en contact avec du public, en rappelant la valeur des métiers de terrain. Mais il faudra toujours garder en tête que personne n’a eu vraiment le choix de son niveau d’activité, et veiller à ne pas dessiner de segmentation trop forte entre les équipes, au risque de créer en creux un sentiment de frustration ou d’injustice. Cette période complexe exigera donc de savoir ressouder le collectif en remobilisant des équipes forcément traversées de questions existentielles sur leur rapport au travail et l’utilité de leurs missions. De ce point de vue, il ne faut surtout pas se tromper de combat : appeler immédiatement à redoubler d’efforts sera inopérant si on ne donne pas à chacun le temps de digérer et de tourner la page, et si le retour d’expérience collectif de cette période hors normes est éludé !

Ensuite, les organisations auront fait l’expérience d’un volume de communication interne souvent exceptionnel, et ces réflexes nouveaux exigeront de ne pas créer de rupture soudaine. Il faudra donc continuer à occuper le terrain et maintenir cette discipline accrue de communication interne. En préservant d’ailleurs le lien direct ou plus fréquent qui a pu se nouer avec le top management, avec toutes les vertus d’une incarnation plus forte.

Par ailleurs, la période de confinement a pesé sur les pratiques, routines et postures managériales, en créant, renforçant ou valorisant de nouveaux points de repères ou valeurs. Qu’il s’agisse de liberté, d’autonomie, de nouveaux espaces de délégation et in fine de confiance, ou encore d’attention à l’autre, de solidarité et de bienveillance, des lignes ont bougé et de nouveaux standards relationnels se sont fait jour. Outre leur efficacité, ces nouveaux repères expérimentés pendant plusieurs semaines constituent un actif auquel personne ne voudra renoncer. Les dirigeants devront donc tout faire pour capitaliser sur ces apprentissages au moment où les processus « normaux » reprendront progressivement leur cours. En se montrant ouverts à repenser si nécessaire les organisations et les modes de travail au regard de l’agilité et de la solidarité acquises.

The BrandNewsBlog : De la réussite de cette période de déconfinement et de reprise progressive de l’activité, sur fond de crise sanitaire et économique mondiale, pourrait bien dépendre le sort et l’avenir de nombreuses entreprises… N’est-ce pas finalement la période la plus délicate à négocier, ce passage du « sprint » à la « course de fond », avec la nécessité d’embarquer et continuer de mobiliser encore plus fortement les collaborateurs, en tenant compte des enseignements positifs et sans générer de frustration ni casser les dynamiques enclenchées ? Une telle période demandera beaucoup de doigté et de méthode, de la part des dirigeants et des communicants, car il faut à la fois tenir compte du passé et offrir une perspective positive et crédible pour les mois et années à venir ?

Jean-Marc Atlan : Je partage complètement ton point de vue, la période de quelques semaines qui s’ouvre sera assurément la plus délicate tant les problématiques seront nombreuses, avec une montée en charge à la fois très progressive et très hétérogène, entre les organisations et en leur sein-même.

Un double enjeu de management se dessine ici. Le premier sera de répondre à une complexité accrue, tant les différents paramètres de présence et de reprise d’activité seront nombreux, multipliant les situations possibles entre les salariés. Le second sera d’expliquer et assumer les choix réalisés par chaque organisation, puisque, depuis le 11 mai, beaucoup plus de choses sont maintenant laissées à la décision et à l’interprétation de chaque entreprise ou institution. Cela change la donne parce que, jusqu’ici, le confinement et ses conséquences pour l’organisation du travail relevaient, pour l’essentiel, de décisions gouvernementales. Désormais chaque entreprise doit analyser, composer et proposer ses solutions, se retrouvant alors en pleine responsabilité face à ses collaborateurs. Cela ne sera pas évidemment pas neutre sur le besoin de pédagogie et d’accompagnement des orientations et décisions prises.

Et dans le registre des transferts de responsabilités, n’oublions surtout pas la question centrale de la santé et de la sécurité au travail qui s’inscrit d’ores et déjà, les sondages le montrent, comme la préoccupation numéro un des salariés. Si cette question était déjà bien prise en compte dans certains secteurs d’activités comme l’industrie, désormais toutes les entreprises et institutions se retrouvent de fait en première ligne sur cette question. Et je pense que ce sera durable. Parce que l’épidémie a remis au premier plan le sentiment de vulnérabilité. Parce que la période de confinement aura consumé certains, obligés de travailler à distance dans des conditions parfois difficiles ou de s’exposer directement au risque de transmission. Parce que d’autres auront perdu des proches sans avoir pu les accompagner. Parce qu’enfin, l’incertitude sanitaire ou économique n’est évidemment jamais favorable à la sérénité. Ceci, nous le voyons déjà, rythmera durablement le quotidien des organisations au travail et la qualité de leur dialogue social.

Mais à très court terme pour la reprise, et même si elle est progressive, les dirigeants doivent surtout apprendre à composer avec cette opposition qui prend forme entre priorité à la santé d’une part, et continuité de l’activité d’autre part. Nous en faisons déjà l’expérience dans les menaces de poursuites à peine voilées ou déjà concrètes, quand la confiance sur les conditions sanitaires de reprise du travail n’est pas partagée ou que ce sujet peut faire office de bon cheval de bataille syndicale comme à Sandouville. Une conflictualisation, voire une judiciarisation, qui ne manqueront pas de compliquer encore la sérénité des décisions comme leur mise en œuvre.

The BrandNewsBlog : Dans cette nouvelle phase, vous insistez plus que jamais sur l’importance de continuer à donner du sens aux collaborateurs et aux clients, en interrogeant au besoin l’identité, le business model et la raison d’être de l’entreprise… Pourquoi est-ce si capital ?

Jean-Marc Atlan : C’est capital, parce qu’il ne fait aucun doute que pour les mois et années à venir, la demande de sens sera plus puissante que jamais. Tout y contribue.

Au plan individuel, parmi les lignes qui auront bougé pendant cette période, les questions personnelles de rapport à la vie et de rapport au travail seront au premier plan. Nouvel équilibre de vie ? Nouveau cadre d’initiative professionnelle ? Nouveaux ressorts de fierté d’appartenance ? En d’autres termes, les conditions de l’engagement de chacun dans l’entreprise, et celles du contrat social proposé par les organisations à leurs collaborateurs sont d’ores et déjà bouleversées. Avec en toile de fond les inquiétudes éprouvées par chaque salarié quant à  l’impact de la crise économique qui s’annonce sur la pérennité de son entreprise et de son emploi.

Ensuite, la violence de cette récession va fragiliser toutes les entreprises, à des degrés divers selon les secteurs, la taille ou la solidité de chacune. Mais qu’il s’agisse de survivre, de compenser ou de redémarrer, aucune mobilisation collective ne pourra faire l’économie d’une analyse précise et partagée de la situation rencontrée et des principaux défis à relever à court terme. Ceci afin de bien baliser le chemin à parcourir et d’actualiser, le cas échéant, les feuilles de route de l’entreprise et de ses projets structurants. Or, l’incertitude sur les perspectives socio-économiques imposera de garder du recul sur les objectifs de trop long terme, et de se concentrer sur des étapes successives de court-terme, avec une stratégie de petits pas bien adaptée à ce type de situations. Face à ce manque de visibilité et à la difficulté à donner des jalons précis à moyen-terme, les dirigeants devront s’appuyer sur les ressorts qui ancrent l’organisation dans le temps long : raison d’être, modèle, métiers, valeurs, c’est par construction le registre de l’identité. Dans les périodes de tempêtes, les racines sont plus déterminantes que jamais, et la sortie de crise va confronter directement les entreprises à leur identité, leur mission et leur ambition.

D’où la nécessité, pour celles qui n’auraient pas encore fait ce travail de formalisation de leur raison d’être, d’engager cette réflexion rapidement. Et l’enjeu, pour celles qui s’en sont déjà dotée, d’être concrètement à la hauteur des engagements pris. Parce que la contribution sociétale des entreprises sera en effet encore plus déterminante et regardée à la loupe. Avec une vision renouvelée, et un cadre de responsabilité citoyenne fortement structuré autour des thématiques de santé, d’éducation et d’environnement. Les entreprises directement actrices de ces secteurs d’activité trouveront ici un levier naturel d’engagement pour leurs équipes tant l’utilité sociale de ces activités va se trouver décuplée. Mais les autres seront tout aussi scrutées sur leurs engagements et leurs impacts, toutes les organisations étant par nature impliquées dans les questions de santé au travail, de protection de l’environnement ou encore de montée en compétences de leurs équipes. Cela ne s’arrêtera pas avec la période de déconfinement, mais ces questions devront être adressées très rapidement pour ne surtout pas laisser penser que le sujet n’est pas pris en main.

The BrandNewsBlog : Troisième partie de votre étude, même s’ils s’avèrent beaucoup plus difficiles à identifier du fait des incertitudes persistantes pour les mois à venir, vous avez essayé de poser les enjeux à plus long terme identifiés par les dirigeants. Vous identifiez à ce niveau deux grands défis : 1) au plan managérial, ancrer les transformations structurelles et culturelles déjà en cours, avec une accélération de la transformation digitale et un changement du rôle des dirigeants, associés à la revalorisation du management de proximité et de la communication interne, notamment ; 2) d’autre part, la nécessité de repenser les écosystèmes de proximité et « communautés de destin autour de l’entreprise », pour en consolider le business model  et le repositionnement stratégique des questions de RSE au coeur même des missions et des métiers… Un programme plus qu’alléchant et pertinent à mon sens ! Pouvez-vous là aussi nous en parler ?

Jean-Marc Atlan : Les crises exacerbent toujours les limites et difficultés des organisations, et celle que nous traversons, va contribuer à remodeler les responsabilités et les pratiques de management à moyen et long termes, en renforçant certaines trajectoires. Car, en même temps qu’elles devront, pour une bonne part d’entre elles, lutter pour leur reprise voire leur survie, les entreprises et les organisations vont subir durablement une double pression. En interne, celle de salariés qui ont fait l’expérience d’autres modalités de travail et d’autonomie et ne voudront pas y renoncer, tout en exigeant des garanties sur leur sécurité. En externe, celle de parties prenantes qui attendront les entreprises au rendez-vous de leurs responsabilités sanitaires, économiques et sociales, quand elles ne les attendront pas tout simplement au tournant, en cherchant à caricaturer et opposer l’économie à la vie. Les crises sanitaires graves nous renvoient par essence à notre condition humaine, à nos vulnérabilités, nos fragilités et nos incertitudes, à nos rapports aux autres, à la société et au monde. Les entreprises seront désormais, et durablement, en première ligne sur ces sujets qui touchent au bien commun. Et dans ce retour à l’essentiel, c’est bien tout leur récit qui va devoir évoluer, en interne comme en externe.

Au plan managérial, l’aplatissement des hiérarchies et la fréquence de prises de parole plus directes des dirigeants deviendront de nouveaux points de référence. Sans changer radicalement leur rôle, la crise aura en effet contribué à les refocaliser sur leur fonction essentielle d’éclaireur, de fédérateur, et sur l’exemplarité de leurs valeurs humaines, notamment d’humilité et d’authenticité. Avec une capacité accrue, sur certains sujets, à dire qu’ils ne savent pas – certains ministres ont donné l’exemple – alors même que le besoin de points de repères ne sera jamais aussi fort. Au plan culturel, les managers de proximité, dont le rôle a été déterminant pendant le confinement, s’imposeront comme un levier essentiel de la confiance et donc de la performance des organisations. Il faudra les préparer, les légitimer et les accompagner pour cela, en valorisant leurs compétences relationnelles et émotionnelles, et cesser peut-être de ne les mobiliser que pour « cascader » – que ce terme est au passage lourd de sens – les mauvaises nouvelles. Enfin, la fonction communication interne, en première ligne dans la gestion de la crise et l’accompagnement à distance, s’affirmera durablement comme une fonction stratégique des organisations.

Au plan des relations avec leurs parties prenantes externes, les dirigeants vont devoir accompagner la double évolution encore plus rapide vers l’entreprise-communauté et l’entreprise-institution. La crise et sa gestion ont révélé aux entreprises une dimension collective déterminante dans leurs écosystèmes de référence, avec leurs partenaires et jusque dans leurs relations avec la puissance publique, qui finance ponctuellement 11 millions de salariés. Cette expérience a permis de mettre le doigt sur des situations d’interdépendance parfois favorables, parfois fragilisantes, et sur l’intérêt de savoir faire vivre une véritable communauté de destin.

Plusieurs dirigeants nous ont indiqué vouloir s’attacher demain à cultiver et valoriser ces liens pour consolider leur business model, quitte dans certains cas à assumer un coût supérieur au titre de la fidélité. Cette prise de conscience de la réalité et des vertus de la solidarité collective va trouver son prolongement dans une nouvelle affirmation de la responsabilité sociétale de l’entreprise-institution. Avec un nécessaire repositionnement stratégique des questions de RSE directement au cœur des missions et des métiers. Et la gestion de ces interfaces et responsabilités nouvelles se déploiera dans un contexte de repositionnement des priorités et d’évolution de l’échelle de certaines valeurs dans la société. L’essentiel demain sera peut-être de moins parler de RSE mais d’en faire beaucoup plus.

The BrandNewsBlog : Vous le rappelez dans votre conclusion Jean-Marc, cette crise est systémique et rebat un grand nombre de cartes pour les entreprises : chaîne  de valeur, gouvernance, management, organisation et modalités de travail, hiérarchie symbolique des métiers, rémunération, reconnaissance, responsabilité citoyenne, com’ interne et externe. Justement, en terme de communication et pour les communicants, quels en sont les enseignements ? Faut-il comprendre que la manière de communiquer sera différente désormais… et que la communication de crise deviendra une des modalités permanente de la communication, notamment ? Quels sont les grands enjeux pour les professionnels de la com’ et du marketing ?

Jean-Marc Atlan : Oui, je pense que les évolutions et enjeux que nous venons de balayer ne manqueront pas de bousculer la fonction communication dans ses engagements et ses pratiques, tout en la mettant encore plus au premier plan dans la stratégie des organisations. Et tu fais très justement remarquer que cela concourt à rapprocher toujours plus les professionnels de la communication que nous sommes vers les bons réflexes et les bonnes pratiques de la communication de crise. Comme si d’exceptionnelle, cette dernière devenait finalement la communication de droit commun, avec notamment deux caractéristiques structurantes, parmi d’autres : la priorité à l’interne d’une part, les vertus de l’authenticité et de la sobriété d’autre part.

S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations. Positionnée à l’avenir comme un véritable actif stratégique, cette fonction va s’enrichir des retours d’expérience post-confinement, avec un double mouvement complémentaire vers plus d’incarnation, d’une part, et de simplicité d’autre part. D’un côté, je l’évoquais précédemment, la communication interne devra tirer le fil de l’implication plus directe des dirigeants dans son déploiement, pour incarner toujours mieux ses messages clés, dans une période qui exigera l’engagement visible des leaders. Elle s’attachera, d’un autre coté, à valoriser une approche plus inclusive en suscitant et en associant plus directement les initiatives des collaborateurs qui ont fait la preuve ces dernières semaines de toute leur capacité de création et de mobilisation spontanées. C’est une dynamique qu’il sera particulièrement important de cultiver à l’avenir pour enrichir la communication interne d’une dimension plus bottom-up, pour partie plus informelle et donc plus authentique.

Au plan de l’expression vers l’externe, on le sait d’expérience, la prudence en matière de communication, sur le fond, la forme ou le timing, doit toujours constituer un réflexe en temps de crise. De ce point de vue, la violence du choc liée à l’épidémie et au confinement, comme la durée du déconfinement et de la récession économique appellent à observer durablement cette discipline. Car l’impact prévisible de cette crise sur l’échelle des valeurs et sur l’extrême sensibilité des différents publics externes exigera un strict respect de quelques règles de bon sens. Au premier rang de celles-ci, on évitera, sur le fond, toute référence trop directe à la crise et sa sémantique. Je suggère de s’intéresser sur ce point au contre-exemple fourni par la dernière campagne de la Banque Postale… On pourra, à l’inverse, privilégier les thématiques de solidarité et d’utilité sociale. Sans jamais chercher pour autant à les instrumentaliser au plan commercial. Sur la forme, les mois et années à venir favoriseront les traitements les plus factuels, les plus sobres et les plus authentiques possibles, en préférant donc la simplicité à l’ultra-sophistication. En ayant le réflexe avant de prendre la parole, pourquoi pas, de revenir toujours aux trois tamis de Socrate. Est-ce que c’est vrai ? Est-ce que c’est utile ? Est-ce que c’est bienveillant ?

The BrandNewsBlog : Au final, qu’est-ce qui devrait le plus changer à l’avenir dans la Société et dans les organisations ? En optimiste, vous voulez croire que cette crise poussera les dirigeants et « remettre à plat leurs références communes pour revisiter les conditions de la confiance », les hommes ayant prouvé en deux mois qu’ils étaient capables de faire ce qu’ils étaient incapables d’imaginer, pour paraphraser René Char. Qu’entendez-vous par ces nouvelles conditions de la confiance ?

Jean-Marc Atlan : C’est bien connu, les entrepreneurs sont d’indécrottables optimistes ! Cette étude nous montre à quel point cette crise sanitaire et déjà économique bouleverse les entreprises et les organisations simultanément dans leur rapport au risque, leur rapport aux autres et leur rapport au temps. En cela, elle peut contribuer à saper directement les conditions de la confiance, matière première de l’économie.

En matière de rapport au risque, et surtout de perception du risque, les dirigeants vont devoir composer avec l’incertitude des contextes, sanitaire, économique, social, concurrentiel, politique. Et ce, face à des publics internes ou externes sensibilisés comme jamais à la vulnérabilité des choses, puisque c’est bien avec ce sentiment nouveau que nous allons vivre pour quelques mois ou années, même si le combat contre le virus était gagné. D’autant que dans leur course à l’attention, il se trouvera toujours quelques médias pour se repaître de ce sentiment de fragilité exacerbé et entretenir, sous couvert de transparence totale et immédiate, les peurs qui captivent et capturent les esprits. La multiplication des aléas, des doutes et des inquiétudes rendra donc durablement plus sensibles non seulement la viabilité des anticipations, mais aussi et surtout les conditions de la confiance. Il faudra donc, plus que jamais, nourrir et protéger le capital relationnel construit avec chacun de ses publics clés.

Concernant justement le rapport aux autres, la solidarité et l’interdépendance vécues pendant la crise vont s’imposer comme de nouvelles focales dans la (re)construction des business models et l’exercice de la confiance. Cette pandémie, en convoquant la responsabilité sanitaire individuelle et collectives, nous rappelle que les gestes barrières, le port de masques, ou encore la vaccination, constituent avant tout une discipline de protection de l’autre. Cela fera donc évoluer profondément les relations aux autres, à la société, au monde, vers plus de prise en compte des valeurs de de partage du bien commun. Les entreprises et les institutions devront s’exercer plus et mieux à cette discipline communautaire renforcée, et assumer toutes leurs responsabilités dans les défis à venir. Dans leur raison d’être, leurs projets, leurs pratiques et leurs modes de communication, et jusque dans un dialogue renouvelé entre initiative privée et puissance publique.

S’agissant enfin du rapport au temps, la gymnastique habituelle des dirigeants entre court, moyen et long terme va accentuer encore le grand écart. D’un côté, ils vont se confronter à la pression d’un quotidien complexifié par les exigences de protection sanitaire et les impacts de la dépression économique. C’est le registre du temps court, le terrain du management par excellence. D’un autre côté, la demande de projection dans l’avenir va s’intensifier, nécessaire pour donner un minimum de perspectives et susciter, là encore, la sacro-sainte confiance. Et ce, au moment-même où le temps des certitudes semble appartenir pour longtemps au passé, rendant l’exercice de la prospective épineux comme jamais. Face à l’incertitude, les fondamentaux d’identité de l’organisation devront jouer parfaitement leur fonction de point de repère. Dans cette navigation à vue et ce grand écart entre le court terme et le temps long qui s’imposent aux dirigeants, nous pensons que c’est peut-être le registre du moyen terme, celui de la stratégie à deux ou trois ans, qui sera le plus challengé et le moins rassembleur. Le pourquoi et le comment seront en effet, au moins temporairement, beaucoup plus crédibles et porteurs que le combien.

Au final, cette crise nous semble surtout éclairer, accélérer voire concrétiser des évolutions ou ruptures déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne les fait naître ou ne dessine un « monde d’après ». Pour autant, cette expérience inédite est très riche d’enseignements et nous avons la responsabilité de bien les analyser et les exploiter. Car, comme le disait Malraux, « vivre c’est transformer en conscience une expérience aussi large que possible ». De ce point de vue, la période nous invite assez fermement à cultiver de nouvelles références communes pour revisiter les conditions d’une nécessaire confiance. Des propos partagés par les dirigeants sollicités, quatre valeurs cardinales reviennent en boucle pour cela : l’autonomie, la solidarité, l’utilité et l’humilité. Il me semble que ces valeurs pourront servir de boussole bien utile aux dirigeants et aux communicants pour les temps troublés à venir.

The BrandNewsBlog : François, avec votre agence Angie+1, vous avez quant à vous reconduit cette année votre grande étude sur le leadership digital des dirigeants, en examinant en particulier la présence en ligne et les prises de parole de plus d’une centaines de dirigeants durant les mois écoulés. Pouvez-vous nous rappeler tout d’abord la méthodologie et les objectifs de cette étude ? Et quels en sont cette année les principaux enseignements ?

François Guillot : Bonjour Hervé. Effectivement, c’est la troisième édition de cette étude qui a vocation à donner un panorama complet des dirigeants les plus performants sur les réseaux sociaux. Quand on a commencé il y a trois ans, on voyait bien que, depuis quelques années maintenant, de plus en plus de grands patrons d’entreprises étaient actifs sur Twitter et sur Linkedin, et d’ailleurs nos clients nous demandaient de plus en plus de les aider à accompagner leurs dirigeants dans ce qui reste une forme récente de communication. Cette tendance, tout le monde la ressentait mais nous avons identifié le besoin de mesurer l’ampleur du phénomène. Un des objectifs que se donne cette étude est donc d’identifier tous les dirigeants (CEO ou Président) de grandes entreprises françaises présents sur les réseaux sociaux.

On ne se limite pas au CAC 40 ou au SBF 120, on cherche à avoir la photo la plus exhaustive possible. Ensuite, l’étude se donne comme objectif de mesurer leur performance. Nous le faisons en combinant des critères d’audience (nombre d’abonnés bien sûr, mais aussi profils de ces abonnés), d’activité (on élimine ceux qui ne publient pas ou presque), d’engagement (est-ce que les posts génèrent de l’engagement), sur Twitter et Linkedin ; et un dernier critère observe le trafic de leur page Wikipédia, ce qui donne un indice de leur célébrité, de l’intérêt qu’on leur porte, de leur présence médiatique.

Sur les tendances : cette année, on voit un peu de « plus » et pas mal de « mieux ». Un peu de « plus », car on avait trouvé 120 dirigeants réunissant nos critères de responsabilité et d’activité sur les réseaux sociaux en année 1, 150 en année 2, et cette année on en a 170. Pas mal de « mieux », au sens ou, d’un point de vue qualitatif, on observe des stratégies plus construites, moins d’occasions ratées. Les profils des dirigeants sont de mieux en mieux intégrés dans la stratégie de communication tout court, alors qu’ils pouvaient vivre à côté dans certains cas… Et cela se voit dans les chiffres. La performance de leurs publications n’arrête pas d’augmenter.

The BrandNewsBlog : Comme dans bien d’autres domaines, il semble que la crise que nous traversons ait joué là aussi  un rôle de révélateur et d’accélérateur en matière de leadership digital et de prises de parole des dirigeants, qui n’ont pas hésité à monter régulièrement au créneau ces derniers mois, au point que le « canal de communication dirigeant » est devenu aujourd’hui aussi important selon vous que le « canal corporate » : pouvez-vous étayer et illustrer pour nous ce constat  ? Est-ce là un des effets ponctuels de la crise ou une tendance durable ? 

François Guillot : Dans les jours qui ont suivi le confinement, une cinquantaine de patrons de notre corpus ont pris la parole sur les réseaux sociaux : tweets, posts et articles Linkedin, beaucoup de vidéos… Et ils ont bien fait car cette crise a donné une chance historique à la communication d’entreprise : celle de se faire entendre, d’avoir une écoute bienveillante. C’est assez rare pour être souligné.

La souplesse, la réactivité, le côté direct et sans filtre des réseaux sociaux est particulièrement adapté pour saisir la gestion de ce type de crise, et dans l’élan de solidarité et de citoyenneté du moment, les publications ont, assez logiquement, connu de très jolis succès.

Vous dites « révélateur » et « accélérateur », je crois que c’est exactement ça. Les situations de crise révèlent l’essentiel. Cette forme de communication a été privilégiée, elle est donc essentielle. Accélérateur, car le canal dirigeant a passé le « stress test » de la crise, ce qui va nécessairement augmenter l’appétence des dirigeants pour les réseaux sociaux…

The BrandNewsBlog : Au-delà du « top 100 » du leadership digital des dirigeants, qui fait ressortir cette année, toute plateformes confondues, un tiercé composé des 3 P-DG suivants : Patrick Pouyanné (Total), Emmanuel Faber (Danone) et Stéphane Richard (Orange), quels sont les faits marquants et nouvelles pratiques du leadership digital qui ont émergé depuis la dernière édition ? J’ai lu que la culture et la maturité digitales des dirigeants avait encore progressé globalement, avec un usage plus qualitatif de la bonne plateforme au bon moment plutôt qu’une recherche à tout crin de l’engagement ou la course aux followers ? On apprend aussi dans votre étude que les dirigeants ont largement utilisé les réseaux sociaux comme un nouveau canal de communication interne : pouvez-vous nous parler de cette nouvelle tendance et en quoi cette porosité interne / externe est-elle pertinente et intéressante pour les dirigeants et les entreprises ? 

François Guillot : Cela fait toujours plaisir d’avoir des abonnés, et cela constitue un indicateur immédiatement compréhensible. Mais je crois effectivement que les dirigeants, ou même plus généralement le marché de la communication, est en train de se débarrasser d’une vieille vision qui consiste à vouloir avant tout « recruter des followers ». Et qui, in fine, donnait surtout des complexes à tout le monde…

Une stratégie sur les réseaux sociaux, c’est moins « un tweet par jour » que le bon message au bon moment. Et on n’a pas besoin d’avoir beaucoup d’abonnés pour passer le bon message au bon moment. Cette façon de voir des réseaux sociaux est pour moi fondamentale et on voit effectivement que les patrons ne sont pas, dans leur majorité, dans le « toujours plus » : les patrons du top 10 publient, en moyenne, environ un tweet tous les deux jours et un article Linkedin tous les deux mois.

Les réseaux sociaux comme canal de com interne, c’est un autre sujet mais pas moins intéressant. C’est une question qu’on nous pose de plus en plus, notamment avec l’explosion de Linkedin. On se rend bien compte que pour parler à l’interne, Linkedin est un canal privilégié. Les salariés y sont nombreux, ils y suivent leur entreprise, leurs dirigeants : faut-il en faire un outil de com interne ? Alors oui, on a vu pendant la crise du Covid-19 plusieurs patrons se servir de Linkedin pour publier des messages internes : lettres aux collaborateurs (Alexandre Bompard chez Carrefour, Michel Mathieu chez LCL, Sophie Boissard de Korian, Olivier Klein de la BRED…), messages de remerciements… Bien sûr, ces messages internes deviennent visibles à l’externe. Mais c’est aussi l’intérêt de la démarche. C’est en partie de la com interne, mais c’est aussi une manière d’utiliser l’interne pour se valoriser à l’externe.

The BrandNewsBlog : Dans la crise que nous traversons, les dirigeants n’ont pas hésité à prendre très tôt la parole dans les médias dits traditionnels (presse, TV, radio) mais également sur les réseaux sociaux, comme Twitter et LinkedIn. De quelle manière et pour dire quoi ? Et quels sont les bonnes pratiques et les exemples de communication les plus efficaces que vous ayez relevé ?

François Guillot :  Les deux tiers environ des publications des dirigeants étaient des messages directs de réponse à la crise. Il s’est agi, souvent simultanément, de remercier les salariés mobilisés, rassurer quant aux mesures prises pour la santé et la sécurité des collaborateurs et des clients, informer sur la continuité de service et faire connaître des initiatives solidaires. Le tiers restant est composé de sujets propres à certains entreprises (Stéphane Richard : comment Orange utilise la data ; dans la pharma, le fait de faire le point sur la recherche médicale…) ou plus personnels Carlo Purassanta de Microsoft qui raconte une journée en télétravail…), et des messages adressés à l’interne évoqués plus haut.

Les bonnes pratiques, c’est toujours un peu subjectif. Les publications qui ont le mieux marché avaient un côté « scoop » et « good news » : Maxime Saada qui annonce le passage de Canal+ en clair, Stéphane Richard qui annonce le paiement comptant des factures des fournisseurs d’Orange… Avec une bonne nouvelle, on fait un carton. Avec une vidéo faite maison, on est certainement plus authentique. Ce n’est plus une question de format, d’expression ou même d’angle. C’est une question de contenu, de faire savoir.

The BrandNewsBlog : Outre le choix des sujets et des messages, avec cette nouvelle tendance à diffuser à l’externe de messages conçus pour l’interne et les collaborateurs notamment, vous indiquez l’importance du timing ou du tempo des prises de parole sur les médias sociaux. Pourquoi est-il si important pour les dirigeants de s’exprimer « ni trop tôt, ni trop tard » et quel doit être selon vous le déclencheur de prise de parole efficace et pertinente ?

François Guillot : Si on prend l’exemple des entreprises, institutions ou filières qui ont donné des masques, il y a eu une prime de visibilité très claire aux premiers à l’annoncer. Plus d’entreprises l’annonçaient, et quels que soit le nombre de masques, moins la communication avait de l’impact. Il faut donc être en capacité de communiquer vite, sans chercher à être exhaustif. Certaines entreprises n’ont pas voulu bouger avant d’avoir défini, vérifié, validé, partagé leurs positions… Mais au bout de trois semaines de confinement, elles semblaient davantage autistes que soucieuses de bien faire.

A l’inverse, certains dirigeants ont été peut-être un peu vite sur l’après. Le monde du travail de l’après, l’environnement dans l’après… Il faut que les conditions de l’écoute soient réunies. C’est sans doute un bon coup de communication que d’être le premier à parler de l’après. Mais ça ne marche pas si personne n’a encore commencé à se poser la question de l’après. Cette question du bon tempo est donc très subtile, et il n’y a pas, je crois, d’autre règle que de bien savoir « sentir » les choses.

The BrandNewsBlog : Sur le fond, quels ont été les sujets les plus abordés par les dirigeants durant cette crise et les plus « bankables » ? Il semble que malgré les dons et démonstrations de solidarité dont ont fait preuve beaucoup d’entreprises – que les dirigeants aient décidé de les relayer personnellement ou non – ces contributions aient souvent été rendues inaudibles par les polémiques et débats autour de la distribution des dividendes aux actionnaires ou la question de la baisse ponctuelle de la rémunération des dirigeants. Quelles leçons les P-DG et les entreprises doivent-ils en tirer, selon vous ?

François Guillot : Il y a toujours des polémiques, et il y en a eu deux principales : les dividendes, et c’est Vivendi qui y a été me semble-t-il le plus exposé, et la distribution des fruits de la recherche. Mais dans l’ensemble, je crois à l’inverse que les contributions positives ont été visibles et appréciées comme jamais. Comme je le disais plus haut il me semble que les entreprises ont pu bénéficier d’une attention à un niveau qui a constitué une chance historique pour elles. Certaines auront vraiment « marqué des points ».

De ce que je vois, un quart des grandes entreprises ont été surexposées (dans le CAC : Sanofi, Danone, Vivendi, Air Liquide, LVMH, Accor, Pernod Ricard, Carrefour et Total) ; la moitié ont été exposées au même niveau que d’habitude ; un quart l’ont été plutôt moins.

The BrandNewsBlog : Sur la forme et le ton des prises de parole, l’agence APCO Worldwide Paris relève dans son étude consacrée à la « communication des dirigeants du CAC 40  au temps du coronavirus » l’importance de la sincérité et l’authenticité manifestés par les dirigeants, les actes l’emportant souvent sur la parole et de nombreux patrons ayant par exemple choisi de ne pas commenter les gestes de solidarité et engagements de leur entreprise, malgré une forte implication personnelle (comme Bernard Arnault ou Alexandre Ricard par exemple). A contrario, d’autres P-DG comme Michel-Edouard Leclerc ou Alexandre Bompard se sont beaucoup mis en avant durant cette crise, ainsi que d’autres dirigeants de la grande distribution. Quelle était pour chacun la meilleure stratégie ?

François Guillot : Question de cohérence avant tout. Bernard Arnault est très rare en communication, il n’est pas sur les réseaux sociaux, peu dans la presse… Rien d’étonnant donc à ce qu’il ne vienne pas commenter les actions de solidarité de l’entreprise. Et puis, il attirerait tellement de haters… Le groupe LVMH lui-même a aussi été assez discret sur ses initiatives autour du gel. Dans un veine encore plus radicale, la Banque de France n’a même pas fait savoir qu’elle avait fait un important don de masques à l’AP-HP. A certains moments, il ne s’agit pas de se faire de la pub mais d’agir. On peut faire savoir, on peut aussi juste « faire ». Dans ce cas, certains diront que c’est dommage, d’autres que c’est tout à leur honneur. Question de point de vue.

Michel-Edouard Leclerc est, lui, toujours très présent en communication, et depuis longtemps. Rien d’étonnant là non plus. Alexandre Bompard choisit ses moments. Là, c’était un moment fort, son entreprise était l’une des plus exposées, il a « réactivé » ses réseaux sociaux qui, à certains moments, dorment, et l’a fait à bon escient.

La meilleure stratégie n’est pas l’absence, la rareté, le choix des temps forts ou l’omniprésence. La meilleure stratégie, c’est la cohérence. Après, personnellement, je crois assez aux changements de rythme dans la communication. Il ne faut pas lasser les publics.

The BrandNewsBlog : Dans la crise actuelle, APCO Worldwide Paris conseille aux dirigeants de faire preuve de pédagogie, d’humilité et de leadership dans leurs prises de parole dans les médias, à l’image de ce qu’ont su faire Stéphane Richard, Sébastien Bazin, Emmanuel Faber ou Frédéric Oudéa, mais aussi de savoir assumer une prise de distance avec le ton et la posture de leur entreprise pour gagner en authenticité et en proximité avec leur audience : ce conseil est-il encore plus pertinent sur les réseaux sociaux, selon vous François ?

François Guillot : Je pense que ce conseil de posture et de complémentarité avec la communication de l’entreprise est typiquement un des résultats de l’influence des réseaux sociaux sur la manière de pratiquer la communication corporate. En favorisant une communication plus ouverte, plus incarnée, moins « coincée », en montrant très clairement ce qui marche et ce qui ne marche pas, les réseaux sociaux ont une influence sur le style de la communication dans son ensemble. C’est toute la communication corporate qui se « socialemédifie », ou en tout cas qui emprunte des codes à ce qui fonctionne sur les réseaux sociaux.

Et donc oui, la communication du dirigeant sur les réseaux sociaux, ce n’est pas la communication officielle de l’entreprise. Le dirigeant engage un point de vue, une opinion, une analyse. La marque corporate aura toujours du mal à se le permettre. La complémentarité est évidente et importante.

The BrandNewsBlog : Au final, ne pas communiquer si on n’a rien à annoncer ou à dire, choisir le bon timing et le bon canal pour s’exprimer, être clair et savoir reconnaître qu’on ne sait pas tout… mais aussi et surtout travailler sa présence à moyen et long termes pour se bâtir de véritables communautés d’ambassadeurs et d’alliés semblent être des précautions et principes de communication plus que jamais applicables aux réseaux sociaux ? Quelles autres recommandations donneriez-vous pour un leadership digital efficace et pérenne ?

François Guillot : On peut effectivement se dire que, pour les dirigeants qui se sont engagés dans cette voie depuis un moment, le bénéfice d’une présence active sur les réseaux sociaux a été évident pendant la crise. On en revient à la notion de « révélateur » que vous évoquiez tout à l’heure : ils ont construit des communautés, tiré des enseignements de leurs prises de parole, et donc non seulement ils étaient prêts au moment-clé, mais ils savaient faire.

Pendant ce temps, dans les entreprises où les dirigeants n’étaient pas actifs sur les réseaux sociaux, on s’en voulait de ne pas bénéficier de ces canaux si précieux. Idem pour l’employee advocacy, d’ailleurs… Pour affronter la crise, il faut avoir une machine qui tourne, des structures en place. Malgré la rapidité, l’instantanéité, ça ne peut pas s’improviser.

Pour finir, les conseils que vous citez sont les bons, mais j’insisterais aussi sur le fait d’emmagasiner de l’expérience et de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Le leadership digital, ce n’est pas que celui d’un dirigeant, c’est aussi celui de son comex, des experts, des managers. Qui, tous, peuvent avoir autant d’impact que l’entreprise elle-même… Chacun est un média en puissance et la communication de l’entreprise, c’est aussi celle de ses femmes et de ses hommes.

Notes et légendes :

(1) François Guillot est directeur associé d’Angie+1, agence du groupe Angie.

Vous pouvez vous procurer directement sur le site de l’agence une synthèse de l’étude « Top 100 du Leadership digital 2020 », dont nous parlons dans cet article.

(2) Jean-Marc Atlan, est le fondateur de l’agence EKNO.

(3) Une synthèse de la très riche étude d’EKNO est consultable sur le site de l’agence : je vous invite à la découvrir sans attendre !

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

Entre profil bas, empathie, solidarité et activisme : quelle attitude adopter et quels enjeux pour les marques aujourd’hui ?

Il y a quelques semaines, alors que nos concitoyens et les entreprises commençaient à peine à découvrir les contraintes du confinement, je m’étais permis d’interroger quelques experts de la communication de crise et des directeurs de la communication sur les mesures à mettre en place pour conserver le lien avec leurs collaborateurs et leurs clients¹.

De fait, l’accompagnement des mesures de chômage partiel ou de télétravail mises en place, le souci premier de la sécurité et la santé des équipes et l’application des modalités du travail à distance, de même que l’animation de la relation avec les collaborateurs distants étaient au premier rang des préoccupations, avec une attention toute particulière accordée à la communication interne, qui demeure plus que jamais une priorité dans la période actuelle.

Depuis lors, les entreprises et les marques se sont naturellement remises en ordre de marche, avec une réactivité et une capacité d’adaptation souvent remarquables. Mais passé le temps de la sidération et de la réorganisation opérationnelle, passé le temps des annulations et des reports d’évènements, la question de la communication externe et de la posture à adopter par les marques est revenue se poser avec acuité…

Fallait-il / faut-il comme Coca-Cola, annuler l’intégralité de ses campagnes publicitaires, pour en flécher les budgets vers la lutte contre le Coronavirus Covid-19… au risque de mettre en péril l’écosystème fragile des médias et de la communication ? Fallait-il / faut-il renoncer – par attentisme, décence ou prudence – à toute campagne et démarche de communication externe, comme l’ont fait depuis lors un nombre croissant d’entreprises ? Et sur quel ton communiquer, dans quel but et avec quel message, pour les marques qui s’y sont risquées ?

De fait, dans cette période de crise sanitaire mondiale, les marques ont su dans leur grande majorité faire preuve de responsabilité et ont démontré une solidarité remarquable et assez inédite, par son ampleur et sa réactivité.  Dons ou fabrication de masques et de gel hydro-alcoolique, donations aux hôpitaux et aux personnels soignants, hébergement et nouveaux services gratuits pour les travailleurs en première ligne de la lutte contre le Covid-19, soutien aux consommateurs et aux populations les plus fragiles…

Ce faisant, les marques ont répondu à cette aspiration croissante de nos concitoyens qu’elles s’impliquent davantage dans leur vie quotidienne et dans la résolution des grands problèmes sociétaux, environnementaux et de santé.

Pour autant, ce bel élan de solidarité perdurera-t’il ? Comment concilier solidarité, nécessité de la reprise d’activité et redéploiement de la communication externe ? Et au-delà des mesures et stratégies ponctuelles dans le cadre de cette grande cause commune de la lutte contre le Coronavirus, quelle nouvelle posture et quelle attitude adopter pour les marques, dans les prochaines semaines et les prochains mois ?

Voici quelques-unes des questions que j’ai souhaité poser cette semaine à ces éminents experts de la communication et des marques que sont Marion Darrieutort, Présidente de l’agence Elan Edelman ;  Elise Ginioux, Membre du Comité exécutif en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France ; Thomas Kolster, expert internationalement reconnu de la communication responsable et fondateur de l’agence Goodvertising ; et enfin Georges Lewi, mytholoque et grand expert des marques et du branding.

Qu’ils soient tous remerciés, très chaleureusement et sincèrement pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et la grande qualité de leurs réponses et de leurs éclairages ! Et très bonne lecture à toutes et tous de ce dossier, que publierai comme souvent en deux temps : ce dimanche pour la première partie, jeudi prochain pour la suite et fin…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Marion. En complément de votre grande étude annuelle « Trust barometer », dont vous avez révélé les résultats en janvier, Edelman vient de publier il y a quelques jours un rapport spécial « Brand Trust and the Coronavirus » ²dont les résultats démontrent que les marques sont très attendues au tournant de la crise Covid-19. Auprès de qui cette étude a-t-elle été réalisée et quels en sont les principaux enseignements ?

Marion Darrieutort : Cette étude s’appuie sur la méthodologie du Trust Barometer que le Groupe Edelman conduit depuis 20 ans. C’est une édition « spéciale Covid » conduite du 23 au 26 mars auprès de 12 000 personnes, dans 12 pays dont la France.

Le principal enseignement de l’étude est une forme de call to action des consommateurs, qui plébiscitent l’émergence de ce que j’appelle des « marques soignantes », qui prennent soin de leurs parties prenantes et dont le leitmotiv serait « Solve don’t Sell », c’est à dire participer à résoudre les problèmes avant de chercher à vendre. Durant cette période de crise, les marques sont et seront en effet jugées sur leur aptitude à être pleinement à l’écoute. Au-delà d’une simple posture d’écoute clients traditionnelle, elles se doivent d’être en empathie et d’entrer en résonance avec les consommateurs et plus largement avec la Société.

Le BrandNewsBlog : Vous indiquez dans votre rapport que 20% des Français déclarent avoir d’ores et déjà orienté leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques durant cette crise… le comportement des marques dans cette période pouvant même déterminer à terme 50% de leurs décisions d’achat. Une fois la crise sanitaire terminée, nos concitoyens n’auront-ils pas tendance à revenir néanmoins vers leurs habitudes d’achat passées et vers les marques auxquelles ils accordaient déjà leur confiance avant la crise, si tant est qu’ils en aient délaissées certaines ?

Marion Darrieutort : L’issue de cette crise est encore difficile à prévoir. Il est en effet plausible que les consommateurs privés de leurs marques fétiches retournent vers elles rapidement et très spontanément. Un peu à l’image de ces consommateurs chinois qui ont fait la queue devant les boutiques Hermès une fois les mesures de confinement levées.

Mais 1 consommateur sur 2 déclare aujourd’hui réfléchir à ses prochaines décisions d’achat, ce qui est beaucoup. Et 20% des consommateurs interrogés nous disent avoir récemment commencé à acheter une marque, motivés par la manière dont elle s’est comporté durant l’épidémie. Nous risquons par conséquent de rentrer dans une ère d’infidélité un peu plus forte qu’auparavant pour les marques. L‘enjeu pour elles est vraiment, durant la période actuelle, de préserver leur capital confiance en démontrant ce qu’elles font très concrètement pour participer à la résolution de la crise.

Le BrandNewsBlog : En cette période, votre étude souligne en effet que les marques doivent faire preuve d’une empathie sincère dans leurs messages et leur communication, mais avant tout s’inscrire résolument dans l’action et la résolution des problèmes que rencontrent les soignants et les Français. C’est l’émergence d’un nouveau modèle, celui de la « marque soignante » dont vous venez de parler et que vous appelez de vos voeux. Mais qu’entendez-vous par là ? Toutes les marques ont-elles vocation à devenir des « marques soignantes » ? Démontrer leur utilité (brand utility) n’est-il pas un engagement au demeurant suffisant, plutôt que de tomber dans une forme de « sur-promesse » ? 

Marion Darrieutort : Nous avons utilisé volontairement le concept de « marque soignante » pour provoquer la réflexion et exprimer cette conviction, étayée par notre étude, que le marketing traditionnel qui consiste à vendre des produits et des services sans prendre en compte les insights sociétaux sera fortement bouleversé par cette crise.

Nous entrons aujourd’hui dans une ère où le marketing doit être plus responsable que jamais, être porteur de sens et viser un impact sociétal. C’est une révolution pour les marques qui n’en ont pour la plupart pas suffisamment pris la mesure. Cette crise nous montre que la posture « business as usual » n’est plus acceptable, car les Français en demandent davantage aux entreprises et aux marques.

Et je pense que cette attente forte perdurera après la crise, car elle correspond à une mutation assez profonde. Démontrer leur utilité est une étape majeure pour les marques, qui se rapproche de la notion de « care » dont nous venons de parler au sens de « prendre soin ».

Et pour répondre à votre question, il s’agit de ne pas verser dans la sur-promesse en effet. Les consommateurs et les parties prenantes des marques exigent d’abord des faits, des actions et du reporting en toute transparence sur les progrès réalisés.

Le BrandNewsBlog : De manière très claire et intéressante, vous identifiez 4 attitudes plébiscitées de la part des marques en cette période : 1) le fait de se positionner en « solution solver » et de proposer des solutions concrètes plutôt que de chercher à vendre leurs produits/services ; 2) le fait d’adapter leur communication ; 3) le devoir le contribuer concrètement à lutte contre le Covid-19, le passage à l’action n’étant pas une option ; 4) Le fait de ne pas agir seules, mais de rechercher des synergies d’actions… Pouvez-vous expliciter chacun de ces points : les principales attentes des consommateurs et la bonne « réponse » attendue des marques ?

Marion Darrieutort : En ce qui concerne l’attitude n°1 (proposer des solutions), cela peut se traduire concrètement par le fait de fabriquer des produits qui vont permettre aux gens de résoudre leurs difficultés, mais également par le fait d’offrir ou de baisser le prix de produits destinés aux soignants, aux professionnels en première ligne de la crise sanitaire ou à ceux dont les emplois ont été affectés.

Pour l’attitude n°2 (savoir adapter sa communication), il s’agit en premier lieu de trouver le bon ton et les messages adaptés, c’est à dire « sociétalement corrects ». Le ton humoristique ou trop léger, par exemple, doit être manié avec grande précaution. Les marques sont aussi amenées à éviter les publicités invitant à l’évasion ou montrant des personnes en groupe utilisant leurs produits et passant un bon moment. En cette période de confinement – c’est du bon sens – ce type d’images pourrait en effet se retourner contre elles.

Pour l’attitude n°3 (contribuer concrètement à la lutte contre le Covid-19), une des plus fortes attentes exprimées est de rompre l’isolement par la création de communautés. 77 % des Français attendent des entreprises qu’elles leur permettent de rester proches les uns des autres, au moins d’un point de vue émotionnel. 70 % attendent qu’elles favorisent un esprit de communauté en utilisant les réseaux sociaux, pour faciliter et renforcer ce sentiment d’appartenance et qu’elles offrent une véritable « entraide sociale » aux personnes.

Enfin, attitude n°4 (ne pas agir seules), 79 % de nos concitoyens attendent des entreprises qu’elles représentent un « filet de sécurité », capable de prendre le relais du gouvernement ou de pallier ses insuffisances. En coordination avec les autorités nationales ou locales, leur contribution peut porter sur la fabrication de produits d’urgence, la diffusion de messages sur les soins de santé ou la prestation de services de soutien, comme la nourriture ou le transport, notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre le passage obligatoire à l’action, la communication des marques doit aussi se montrer responsables, en somme. Les marques sont invitées à se départir de leur posture et registres commerciaux, à capitaliser sur les preuves d’action plutôt que les grands discours… mais également à trouver le ton « sociétalement correct » nous dites-vous : « chaque fausse note ou mésaccord étant susceptible d’induire un rejet durable ». N’est-ce pas là un chemin très étroit ? Que la plupart des marques, à l’exception de notables faux pas (cf ci-dessous la pub Polette) ont globalement suivi au demeurant, jusqu’à verser dans la surenchère d’empathie parfois, en dupliquant les mêmes messages et courriers types ?

Marion Darrieutort : Oui, c’est  vrai, le chemin à suivre idéalement est relativement étroit. Nous traversons aujourd’hui une crise majeure qui entraîne une forte déstabilisation, une grande perte de repères et un besoin de réinvention.

Alors bien entendu, trouver la bonne réponse dès les premiers jours est difficile. Cela nécessite pour les marques de faire évoluer leur lecture des insights consommateurs en s’ouvrant à des insights plus sociétaux. De se procurer et se savoir interpréter les bonnes données, de tester des messages et des campagnes auprès des bonnes personnes, les consommateurs certes mais également des experts capables de décrypter les mutations sociétales que nous vivons et leur impact sur les déclinaisons de communication.

Le BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre rapport Marion, 58% des Français estiment que la France sortira de la crise si les marques jouent un rôle majeur dans la résolution des problèmes actuels, et ils sont 49% à penser que les marques réagissent plus efficacement et réactivement que les gouvernements… Cette image un brin héroïque reflète-t-elle la réalité ? A l’image de la filière alimentaire et des acteurs de la grande distribution, soudain revalorisés, quels sont les secteurs et marques qui tirent le mieux leur épingle du jeu et se sont montrées à votre sens les plus exemplaires ?

Marion Darrieutort : Depuis quelques années maintenant, notre Trust Barometer décrypte la baisse de la confiance dans les gouvernements et la montée de la confiance dans les entreprises et les marques. Et cette crise ne fait que renforcer cette tendance car dans un moment de déstabilisation, les gens se tournent vers les « visages de la confiance ».

Personnellement, je trouve que dans cette période, les marques et les entreprises se montrent plutôt héroïques, en effet ! Certaines se sont mobilisées pour produire des gels, des masques, soutenir les soignants, mobiliser leurs équipes pour aller aider ou tout simplement remercier les soignants… Une majorité d’entreprises a fait la démonstration de sa contribution sociétale, et le mouvement est assez massif.

Je suis engagée depuis plus de 10 ans pour encourager les marques à développer leur empreinte sociétale. Durant cette dernière décennie, les choses avaient déjà bougé mais cette fois ci, l’accélération est majeure, profonde et concrète. Les entreprises font la démonstration de leur impact positif à la société. Espérons que cela dure quand nous serons de retour dans le « New Normal ».

Le BrandNewsBlog : Fabrication et dons de masques ou de solution hydro alcoolique, fourniture de respirateurs, aides et avantages pour les personnels soignants, rétrocession de primes d’assurance aux conducteurs, baisse de la rémunération des dirigeants… De nombreuses marques ont en effet montré l’exemple ces dernière semaines, faisant preuve de solidarité et d’une grande responsabilité. Mais cette posture de « marque soignante » et la démonstration de leur « brand purpose » face à ce test grandeur nature que représente la crise… a-t’elle des chances de résister aux conséquences de « l’après » et aux réalités économiques ? Quand les difficultés financières auront rattrapé jusqu’aux plus grands groupes, dans les secteurs sinistrés (tourisme, hôtellerie  restauration, industrie…), ne risque-t-on pas d’assister à de douloureux atterrissages au « business as usual » dont vous parliez, plutôt qu’à l’envol des marques « héroïques » ? Et quid des PME et marques déjà en difficulté en ce moment ?

Marion Darrieutort : On le sait, nous vivons une crise sanitaire mondiale et la crise économique qui s’annonce sera sans doute majeure. Il serait donc normal que l’urgence du business, l’impératif de vendre et de faire repartir rapidement la machine dominent les premières décisions et comportements des marques une fois cette crise terminée.

Sauf si celles-ci réalisent pleinement que pour vendre, il faudra désormais engager les consommateurs dans d’autres dimensions que les seuls attributs produits. Je pense que cette prise de conscience est déjà en train de se faire et que les marques ont compris, ces dernières années et encore davantage au travers de la crise actuelle, qu’elles peuvent être dans le « ET » et non le « OU ». Ce serait là une des premières leçons positives de la crise et une bonne nouvelle pour la suite.

Le BrandNewsBlog : Elise, vous êtes membre du Comité exécutif, en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France, une des plus grandes marques du secteur de l’assurance. A l’heure où les marques se posent tant de questions sur leur communication, quelle est à votre avis la bonne attitude à adopter ? Doivent-elles faire « profil bas » (certaines ont arrêté toute communication externe), continuer comme avant en se contentant de reporter des campagnes… ou tout revoir ? Et qu’en est-il dans les secteurs de la banque et l’assurance décriés : y-a-t’il un sens à communiquer dans une telle période ?

Elise Ginioux : Les temps de crise sont des moments très révélateurs du positionnement des secteurs et des marques et de la manière dont ils sont perçus.

Banques et assurances sont fortement attaquées dans cette crise sanitaire qui se transforme, pour ces secteurs, en véritable crise de communication. Il est plus que jamais important de communiquer pour répondre à ce sentiment légitime de détresse ressenti par certains, ou pour répondre à une certaine mauvaise foi – pour ne pas dire un certain poujadisme – mis en œuvre par d’autres pour servir leurs propres intérêts.

De nombreuses incompréhensions du modèle assurantiel existent. Et il est vrai que les mécanismes de l’assurance ne sont pas toujours simples à comprendre et que le secteur de l’assurance a parfois pêché par défaut de pédagogie.

D’abord, et c’est un réflexe classique, on oppose en ce moment les plus de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaire des assureurs aux 50 ou 80 milliards d’euros de pertes d’exploitation estimées des commerçants ou entreprises. Une situation qui se résumerait au traditionnel « pot de fer contre pot de terre ».

Sauf que ce chiffre d’affaire correspond avant tout à la consolidation de l’épargne des français et de leurs livrets d’assurance-vie qui contribueront à payer leur retraite ou d’autres projets de vie à long terme. Il est donc impossible de mobiliser cette somme pour dédommager des pertes d’exploitation. D’autant plus que l’assurance est un secteur extrêmement supervisé et que nos autorités de contrôle veillent au grain, notamment en matière de liquidité et de solvabilité – expliquant d’ailleurs la forte résilience des assureurs lors des grandes crises financières ou économiques des dernières décennies, au plus grand bénéfice des assurés et de la vie économique française.

Enfin, il est important d’expliquer que si les pandémies et les interdictions d’exploitation ne sont pas couvertes par les assurances c’est parce qu’une telle garantie n’a pas fait l’objet de cotisations préalables, n’est pas provisionnée et rend la mutualisation propre à l’assurance non fonctionnelle.

Si une telle garantie était généralisée dans les conditions actuelles, cet événement représenterait à lui seul un coût supérieur à l’ensemble des cotisations annuelles perçues par toutes les compagnies d’assurance françaises sur une année, pour tous types de clients et pour tous types de risques (accidents, événements naturels, vols, dégâts des eaux, etc.) Ces 50 ou 80 milliards d’euros dépasseraient largement la totalité des fonds propres de l’ensemble des entreprises d’assurance. On ajouterait donc un nouveau problème – la banqueroute des assureurs dommages – à un autre problème.

C’est la raison pour laquelle le secteur entier de l’assurance se mobilise pour travailler avec les pouvoirs publics à la création d’un régime d’assurance des catastrophes sanitaires : seule une réponse public-privé est envisageable dans de telles circonstances, à la manière d’un régime de solidarité national de catastrophes naturelles. Les premières recommandations devraient arriver à l’été.

Nos directions de la communication ont donc un rôle clé à jouer, qui est celui de la pédagogie pour accompagner clients, médias, pouvoirs publics, élus, collaborateurs, réseaux commerciaux et autres leaders d’opinion dans leurs différents rôles.

Le BrandNewsBlog : Dans une tribune accordée récemment au site l’ADN³, Laurent Habib, Président de l’AACC et Laurence Bordry, Présidente du Club des Annonceurs, ont tous deux déploré la décision d’un grand annonceur* d’annuler purement et simplement toutes ses campagnes pour faire don du budget correspondant à la lutte contre le Covid-19. Même si les marques sont « souveraines » dans leurs décisions, ils redoutent que cet exemple fasse tache d’huile et mette en péril l’économie déjà fragile du secteur des médias et de la pub. Qu’en pensez-vous ? La mobilisation des marques face au Coronavirus est-elle incompatible avec le maintien des budgets com’ et des investissements prévus ?

Elise Ginioux : Les conséquences macro et micro-économiques de cette crise sanitaire seront considérables et restent encore difficile à chiffrer précisément. Les conditions de la reprise économique, les comportements des consommateurs, les équilibres offres-demandes, le niveau de chômage, d’inflation ou de récession sont encore incertains.

Il est donc à mon sens inévitable, pour ne pas dire responsable, que les entreprises étudient avec le plus grand soin leurs dépenses, notamment en matière de frais généraux.

Certaines de nos dépenses ont été orientées, très rapidement, vers l’urgence : cela relève de la responsabilité citoyenne que chaque entreprise doit avoir, à proportion de ses moyens.

La ligne de crête en matière de budget de communication est toujours ténue dans ce genre de circonstance : il s’agit de garder une certaine responsabilité vis-à-vis de nos partenaires, de ne pas annihiler les investissements du passé, et de préserver une cohérence entre notre identité de marque, nos déclarations et nos actions. En ce qui nous concerne, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants et petites entreprises (notre cœur de cible), le personnel médical, et notre travail de communication et de pédagogie.

Nous n’avons pas eu à faire d’arbitrage en matière d’investissements publicitaires, puisque nous sommes très discrets depuis une dizaine d’année en la matière. Mais nous y travaillons et cela devrait se concrétiser dans les mois à venir.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, chez Generali, comme d’autres grandes marques mondiales, vous n’avez pas tardé à réagir à la crise et à faire preuve d’une grande solidarité, en multipliant et en alternant les initiatives locales de dons de masques et d’équipements de protection et des donations de beaucoup plus grande ampleur. Pouvez-vous nous en parler ? Je crois que cette mobilisation s’exprime en dizaines de millions d’euros, avec notamment la création d’un fond international pour la gestion de l’urgence de la crise Covid et des dons de plusieurs millions aux hôpitaux et systèmes de santé en France et en Italie ? Une telle mobilisation était-elle évidente pour votre marque ?

Elise Ginioux : Dès les premiers jours de la crise, et a fortiori dès le début du confinement, nous avons lancé en effet des initiatives fortes. Comme je l’évoquais à l’instant, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants, les petites entreprises, et le personnel médical et hospitalier engagés en première ligne.

Aujourd’hui, l’ensemble des impacts et des engagements portés par Generali dans la lutte contre le Covid-19 en métropole et en outre-mer s’élève à 300 millions d’euros – ce qui correspond pour tous les acteurs de l’assurance à 3,2 milliards d’euros de mesures exceptionnelles. Un effort salué par Matignon en début de semaine.

Nos engagements portent pour moitié dans notre contribution au fonds gouvernemental de solidarité pour soutenir les indépendants et entrepreneurs impactés par la crise, ainsi que dans la mobilisation de nos capacités d’investissement au service de la relance de l’économie française via le programme d’investissement de 1,5 milliard d’euros lancé par la profession assurantielle. Il est tout même important de préciser que les assureurs, bien qu’eux-mêmes impactés par la crise, sont les seuls représentants du secteur privé à contribuer à ce fonds gouvernemental, et cela à hauteur de 400 millions d’euros !

Les 150 millions d’euros restants consistent en des engagements spécifiques à Generali. Ainsi, nous mettons en œuvre des mesures extra-contractuelles de maintien et d’extension de garanties au bénéfice de nos assurés, dont 80 millions d’euros de gestes commerciaux à l’attention de nos clients professionnels, entreprises et indépendants. Enfin, nous avons lancé plusieurs initiatives de solidarité adressées notamment au personnel soignant et au secteur de la santé.

Par exemple,  nous avons supprimé les franchises en cas d’arrêt maladie des professionnels de santé libéraux travaillant en première ligne dans la lutte face à l’épidémie. Nous avons également effectué une donation de 3 millions d’euros à destination de la Fédération Hospitalière de France pour contribuer aux besoins d’urgence des 38 hôpitaux publics de métropole et d’outre-mer ; et nous avons lancé avec la FHF une plateforme spéciale pour collecter les contributions additionnelles de nos collaborateurs. Nous mettons aussi à disposition des pouvoirs publics 15 appartements vacants à Paris (pour un total d’environ 50 chambres) afin de loger les personnels soignants appelés à travailler en Île-de-France tout au long de la crise sanitaire.

Par ailleurs, comme vous le précisez, notre Groupe a lancé un fonds de solidarité de 100 millions d’euros pour soutenir les mesures sanitaires d’urgence et les entreprises en difficulté. De nombreux dons en nature, tels que des respirateurs médicaux, ont également été effectués dans des hôpitaux du monde entier, notamment par notre filiale Europ Assistance.

L’ensemble de ces engagements fait sens au regard de notre positionnement stratégique de « Lifetime partner » : être partenaire de nos clients tout au long de leur vie. Et cela doit être d’autant plus vrai dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : Pour autant Elise, en complément de ces démonstrations de solidarité et de votre mobilisation, je crois que votre entreprise a mis un point d’honneur à ne pas avoir recours au chômage partiel dans cette période, à garantir la rémunération de ses salariés, dont la quasi-totalité travaille aujourd’hui à distance, et à payer rubis sur l’ongle ses partenaires et fournisseurs. Comment cela se traduit-il au niveau de vos plans et de vos investissements en communication, notamment en matière de pub et d’évènementiel ? Quels ont été / quels vont être vos arbitrages ?

Elise Ginioux : Oui, en effet. Bien que certaines de nos équipes soient en sous-charge, nous avons décidé en Comité exécutif de ne pas mettre en place de chômage partiel pour nos collaborateurs. Cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros de coûts évités aux pouvoirs publics.

De la même manière, conscient que les priorités de l’Etat sont de gérer la crise sanitaire et d’aider les entreprises en difficulté, nous n’avons pas demandé de report d’impôt sur les sociétés ni de report de cotisations sociales.

Nous avons également répondu à l’appel de l’Etat visant à soutenir les fournisseurs et sous-traitants, et nous accélérons le paiement sans délai de l’ensemble des prestations en cours, même celles non réalisées actuellement pour des raisons évidentes. La direction financière y veille particulièrement, et nous recevons chaque semaine un état d’avancement très précis sur ce sujet.

En matière d’évènementiel, nous ne pouvons pas nous soustraire aux règles obligatoires de distanciation sociale. Nous devons mettre en place de nouveaux moyens, dans des délais courts, tels qu’audiocasts et transmissions vidéos, le tout avec le souci d’économie de notre bande passante. Nous ne pouvons en effet dégrader les conditions de télétravail de nos collaborateurs et commerciaux. Et nous reportons ce que nous pouvons : lors de la reprise, il y aura des rites internes ou des moments-clés commerciaux inévitables qui aideront à la bonne relance de notre activité.

Le BrandNewsBlog : Dans l’étude réalisée par Edelman sur les marques face au Covid-19, dont vient de nous parler Marion Darrieutort, on évoque l’émergence de « marques soignantes », dont la vocation ne serait pas seulement de prendre soin de leurs clients, mais aussi de leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes. Ce concept vous paraît-il intéressant / pertinent ? Il me semble qu’avec les initiatives de votre Fondation The Human Safety Net et vos engagements en matière de RSE, votre marque n’a pas attendu la crise du Covid-19 pour prendre conscience de son rôle sociétal et environnemental… Quel intérêt pour votre marque d’investir ces champs et « d’agir pour le bien commun », pour reprendre la formule de Thomas Kolster ?

Elise Ginioux : Cela semble en effet une véritable tendance de fond. Nous vivons dans un pays empli de paradoxes à l’égard notamment de l’Etat et des entreprises. Force est de constater que l’image de l’Etat-Providence reprend des couleurs dans une telle crise, sans oublier que la séquence précédente « gilets jaunes » n’était pas complètement fermée…

Chacun doit jouer sa partition. C’est une question de citoyenneté, de responsabilité, d’attractivité et de fierté interne. Et la capacité des entreprises à accompagner leurs clients et leurs parties prenantes est d’autant plus attendue en de telles circonstances.

J’évoquais notre positionnement stratégique de « Lifetime partner ». Il s’inscrit parfaitement dans cette tendance du soin et de l’attention. Pour Generali, il s’agit de ne pas vendre des « commodités », ces produits qui relèvent de l’indispensable, voire de l’obligatoire, mais qui ne sont jamais appréciés et toujours vécus comme subis par le client. Nous devons passer d’une relation purement transactionnelle à une relation de « care » et d’accompagnement des moments-clés de vie de nos clients.

A titre d’exemple, nous avons lancé au début du mois « Covid Protection Salariés » auprès des entreprises. Il s’agit d’un ensemble de garanties d’assurance et d’assistance pour accompagner les salariés d’entreprises et leur famille à traverser l’épreuve de la maladie (soutien psychologique, assistance sociale, indemnisations journalières en cas d’hospitalisation et de convalescence, livraison à domicile des médicaments et de repas…) Ces garanties sont à but non lucratif : à l’issue de la période de garantie, nous restituerons toutes les cotisations d’assurance potentiellement non consommées à nos associations partenaires impactées par la crise sanitaire. A l’inverse, s’il y a un excédent de dépenses, nous l’assumerons.

Autre exemple : nous avons en effet créé fin 2017 une fondation à destination des familles vulnérables et entrepreneurs réfugiés : « The Human Safety Net ». Manque de produits de première nécessité, problèmes d’accès aux soins, isolement, exclusion numérique, risques de faillites… On le sait, les périodes de crise rendent toujours plus aigües les fragilités et les inégalités. En complément de nos engagements tout au long de l’année dans le cadre de cette fondation, nous avons donc débloqué récemment la somme de 230 000 euros, que nous redistribuons actuellement auprès de nos différentes structures, sous la forme de dons en nature ou d’aides financières ciblées.

C’est par ce type de garanties, de mesures et de d’actions que nous souhaitons être cohérents avec notre positionnement de Lifetime partner.

Le BrandNewsBlog : En dépit du degré d’incertitude et du grand manque de visibilité quant à l’issue et aux conséquences – notamment économiques – de cette crise, votre entreprise a-t-elle vocation à maintenir ses engagements sociétaux, dans les prochaines années ? Considérez que cela fait maintenant partie de « l’ADN » de votre marque et que la crise est finalement un grand moment de vérité, pour toutes les entreprises qui proclament une raison d’être et une ambition sociétales, comme Generali France ? Si tant est qu’il en existe, quelles leçons positives retirer d’ores et déjà de cette crise, pour les marques ?

Elise Ginioux : Nous avons évoqué les réflexions inévitables en matière budgétaire. Mais il est clair que nos engagements RSE sont sanctuarisés. Qu’il s’agisse de notre Fondation The Human Safety Net dont j’ai parlé, de notre partenariat avec le « Ballon Generali » à Paris, véritable outil de santé publique et de surveillance de l’air, ou de notre mécénat culturel : nous ne remettrons en cause aucun de ces engagements.

Ainsi, nous sommes très fiers d’être partenaire de la grande exposition « Sculpture italienne : de Donatello à Michel-Ange » qui devait s’ouvrir en mai au musée du Louvre. De grandes incertitudes demeurent quant au planning et à la possibilité même d’organiser cette exposition. Quelles que soient la décision du musée et ses contraintes, nous maintiendrons notre engagement de mécénat et travaillerons ensemble à la meilleure solution possible. Nous saurons être créatifs !

The BrandNewsBlog : Thomas, merci beaucoup d’avoir accepté de répondre à mes questions. Depuis plus de dix ans maintenant, vous êtes l’un des experts internationaux les plus renommés dans les domaines de la communication et de la publicité responsables, et vous avez lancé il y a 8 ans le concept de « goodvertising », dont nous allons bien sûr reparler. Que vous inspire cette crise mondiale du Covid-19 ? Est-ce, comme vient de le suggérer Marion Darrieutort, une période cruciale pour les marques, durant laquelle le moindre de leur comportement sera observé et jugé… mais en même temps une période riche d’opportunités et d’enseignements nouveaux ? 

Thomas Kolster : C’est incontestablement une période intéressante pour les marques, et il faut la considérer comme telle, en termes d’opportunité, car les crises ont d’abord cette vertu de nous pousser à réfléchir davantage et à nous remettre en question. Mon ouvrage de 2012 sur la publicité responsable est d’ailleurs né dans une large mesure de mes réflexions suite à la crise la crise financière de 2008…

Avec la crise actuelle, ce qui me semble vraiment frappant, c’est que nous sommes en train de vivre la plus grande expérience de déconsommation dont j’ai été témoin. Le contrainte du confinement, la fermeture de la plupart des magasins et le recentrage sur l’achat de produits de première nécessité représentent une opportunité inédite pour les entreprises de se projeter dans le « monde d’après », et de réfléchir aux nouvelles offres de valeur qu’elles pourraient proposer, de repenser aussi la façon dont elles pourraient construire et promouvoir différemment leur(s) marque(s). Voilà à mon avis la première et la plus grande des opportunités de la période actuelle.

A contrario, mais nous allons en reparler je crois, car c’est quelque chose que nous avons hélas déjà vécu après la crise de 2008 : le risque existe que les entreprises retombent dans une forme de court-termisme et un certain manque de vision, en pratiquant une course aux promotions pour redresser leurs ventes et leur chiffre d’affaire : le fameux « business as usual ». Ce serait humain, mais cela pourrait évidemment compromettre les enseignements positifs que nous venons d’évoquer…

The BrandNewsBlog : Beaucoup d’entreprises et de marques ont spontanément apporté leur soutien financier et technique aux systèmes et aux professionnels de santé, en fabriquant notamment des masques, du gel hydroalcoolique ou des éléments de respirateurs… Ce faisant, elles ont répondu à cette attente des consommateurs de voir les marques plus actives et plus impliquées socialement, beaucoup de nos concitoyens considérant d’ailleurs qu’elles ont été plus efficaces dans leur gestion de la crise que les gouvernements. Êtes-vous surpris de ces manifestations de solidarité, et considérez-vous comme Marion que la période actuelle représente en quelque sorte un « torture test » pour les marques dotées d’une raison d’être, dont elles sortent pour l’instant grandies ?

Thomas Kolster : Je ne serais sans doute pas aussi catégorique et définitif sur ce dernier point, car il me semble surtout que la période que nous vivons est tout à fait inédite et ne se rapproche de rien de ce que notre génération a connu. Toute proportion gardée, nous vivons un choc similaire à celui d’une guerre, durant laquelle l’union sacrée est de vigueur, si ce n’est parmi les citoyens, du moins parmi les entreprises. 

A cet égard, toutes les entreprises se doivent de dire ou de faire quelque chose, et de prouver leur solidarité : c’est une espèce de « minimum syndical » ou de minimum civique pour toute marque qui se dit citoyenne, qu’elle soit dotée ou non d’une raison d’être.

J’ai été davantage surpris, je vous l’avoue, par l’impressionnant élan de solidarité, d’attention, de créativité et d’ingéniosité dont ont fait preuve les citoyens face au Coronavirus et à la gestion du confinement. Dès les premiers jours de ce confinement, dans chaque pays, sont nées des milliers d’idées et d’initiatives individuelles ou collectives des uns et des autres pour créer du lien, échanger, divertir leurs communautés et surtout soutenir les soignants et les professionnels en première ligne de la lutte contre le Covid. Cela témoigne à mon sens d’une vraie « prise de pouvoir » des gens, qui veulent plus que jamais avoir leur mot à dire. Et les marques les plus intelligentes sont sans doute celles qui réussiront à capter ce mouvement et à accompagner ou faciliter cette expression collective et individuelle, en proposant les bons outils ou les bonnes idées au bon moment.

The BrandNewsBlog : Dans votre livre, Creative advertising that cares, traduit en français en 2015, avec l’aide de l’ADEME et de l’agence Sidièse, vous avez donné vie à ce nouveau concept de « goodverstising », avec l’ambition de servir les projets de marques plus responsables et impliquées sociétalement. Alors que la publicité et la communication devraient avoir une influence positive sur l’opinion et sur la prise de décision des consommateurs, vous aviez alors déclaré que 99% des pubs étaient vraiment mauvaises et ne faisaient la promotion d’aucune amélioration sociale ni environnementale… Est-ce encore le cas aujourd’hui ? Les agences ont-elles progressé aussi rapidement que certains de leurs clients ? Et comment pourraient-elles encore s’améliorer ?

Thomas Kolster : Oui, c’est évident. Beaucoup de choses se sont passées depuis 10 ans et le développement durable est progressivement devenue une thématique incontournable pour les entreprises et pour les agences, un peu comme la saveur Coca-Cola dans les chewing-gum des années 90. Parler du « care », proclamer son souci de l’environnement et sa responsabilité sociétale sont en quelque sorte devenus la norme.

Mais paradoxalement, plus les entreprises crient sur les toits leur souci de l’environnement et revendiquent leur engagement sociétal, dans une forme de surenchère, plus les consommateurs développent leur scepticisme, voire un certain cynisme, en voyant partout du « green-washing » ou du « woke-washing », ce qui est plutôt dangereux… et les faits leur donnent souvent raison.

La question de la confiance, et par ricochet celles de la sincérité, de l’humilité et de l’incarnation des marques dans leur approche des problématiques de la RSE sont donc essentielles. Voilà pourquoi il est nécessaire de changer complètement la façon de communiquer sur ces sujets, car si on continue à le faire de manière « top-down », comme on l’a fait ces dernières années, par de grandes déclarations voire déclamations, on risque de compromettre durablement la crédibilité des marques dans ce domaine. C’est d’ailleurs le sujet de mon deuxième ouvrage, « The Hero Trap », dans le quel j’explique qu’il est plus que temps de redonner le pouvoir aux consommateurs, y compris dans les domaines du marketing et de la communication.

The BrandNewsBlog : Une fois la crise Covid-19 terminée, ne pensez-vous pas que beaucoup d’entreprises et de marques seront tentées de revenir au « business as usual », notamment si elles sont contraintes de se battre pour leur survie ? Qu’en sera-t’il alors des préoccupations environnementales ? N’y a-t-il pas un risque (bien légitime) que les entreprises se concentrent davantage sur la santé, la sécurité et les préoccupations sociales (sauver les emplois, pour commencer), sacrifiant toute autre préoccupation ? Les marques ont-elles vocation (et les moyens) de relever tous les défis auxquels l’humanité est confrontée ?

Thomas Kolster : Oui, ainsi que je le disais, le risque existe toujours d’un retour à des approches purement promotionnelles et court-termistes, en cas de crise économique majeure et au nom de la survie des entreprises. Des initiatives ou des budgets pourraient être sacrifiés, et les belles initiatives autour de la « raison d’être » sociétale des marques être provisoirement voire définitivement laissées de côté.

C’est un peu le problème des approches RSE et des « corporate purposes » abstraits et complètement déconnectés des réalités du business : quand la raison d’être arrive comme une « couche supplémentaire » au-dessus de la dimension business, ou comme une « cerise sur le gâteau », cette cerise peut être sacrifiée en période de crise. Alors que lorsque la RSE et la dimension sociétale sont embarquées dès l’amont dans les projets business et résultent d’une observation et d’une compréhension fines des attentes et des besoins des publics, et de l’attention que la marque porte à longueur d’année à ses clients, en les impliquant idéalement, alors il y a beaucoup plus de chances que l’approche RSE soit pérenne et efficace à long terme.

Mais sur ce long chemin, la marque doit également rester humble, faire le plus souvent profil bas et savoir reconnaître qu’elle est loin d’être parfaite : à partir de l’identification initiale de ses impacts, elle doit reconnaître qu’elle essaie chaque jour de s’améliorer et communiquer sans effet de manche sur ce qu’elle a mis en place pour y arriver. Il n’est pas question d’essayer de résoudre toutes les problématiques de l’humanité, loin de là.

The BrandNewsBlog : Nous parlions de la responsabilité des marques, qui doivent changer leurs habitudes et réflexes pour oeuvrer davantage pour le bien commun. Mais qu’en est-il des citoyens et consommateurs que nous sommes ? Si les études montrent que nous attendons davantage des marques aux plans sociétal et environnemental, nous ne sommes pas exempts de contradictions et continuons souvent d’acheter des produits et services à des plateformes ou des entreprises qui ne respectent pas toujours le droit du travail ni l’environnement. Comment la communication et la publicité peuvent-elles modifier cela ? Et contribuer à un changement de mentalité commun ? Est-ce possible ou pure utopie ?

Thomas Kolster : C’est une conclusion à laquelle je suis en effet arrivé avant d’écrire mon dernier ouvrage, The Hero Trap. Les êtres humains sont souvent contradictoires, et le plus grand adversaire du changement, c’est toujours nous mêmes, c’est l’individu. C’est pourquoi il est si important de s’intéresser dès le départ et de très près aux sciences humaines et à tout ce qui nous permet de mieux comprendre la psychologie et les comportements humains, pour être en mesure de commencer à les étudier, avant de songer à les changer en commençant par travailler sur nos représentations et nos attitudes.

A cet égard, changer les habitudes de consommation et les comportements des individus, pour qu’ils deviennent plus citoyens et eco-responsables, est un travail de très longue haleine. C’est comme courir un marathon : il y a bien plus d’étapes et de passages obligés qu’on ne l’imagine au départ.

Et il ne s’agit pas simplement d’être « customer centric » en sachant capter l’expression des besoins actuels des clients, car on ne produirait sans doute aucun changement à partir de cela. Il faut aussi et surtout s’intéresser aux perceptions des gens, à leurs envies et et à leurs rêves, pour identifier dans ces projections les catalyseurs du changement et commencer à susciter le changement de mentalité dont vous parlez.

Cela n’a donc rien d’utopique, mais c’est un travail de fond. Et les entreprises doivent s’y intéresser car elles ont un grand rôle à jouer dans ce changement. Si nous revenons dans un premier temps dans les prochains mois à des incitations massives à consommer davantage, ce qui ne serait pas étonnant, il faudra à plus long terme se servir de ce que nous aurons appris durant cette crise pour activer et mobiliser le désir le changement des individus, qui s’est exprimé si fortement dans les premières semaines du confinement. Ce sera le plus puissant moteur pour produire un changement.

The BrandNewsBlog : Georges, en ce qui vous concerne, que vous inspire la période que nous vivons ? Pensez-vous qu’elle va susciter un changement de paradigme pour les marques (et si oui dans quelle mesure ?), ou bien qu’il s’agisse plutôt d’un épiphénomène et que les entreprises reviendront bien vite à leurs comportements et réflexes habituels une fois la crise sanitaire terminée ?

Georges Lewi : La période que nous vivons est celle de la perte des repères. Visiblement, tout le monde va à tâtons, des politiques aux scientifiques, eux qui étaient censés représenter le « savoir », les chiffres, les données… On comptait sur eux.

Cela partait plutôt bien avec le directeur de la santé que tout le monde louait… au début. Et puis patatras, Médecins et politiques se contredisent, annoncent une vérité démentie le lendemain. On s’était fait dociles comme des enfants, et on s’aperçoit que la nécessité d’un confinement sans faille, qui commence à échauffer les esprits, n’est peut-être qu’un mensonge de plus. Ce traitement hautement moyenâgeux, quand on ne connaissait ni médecine, ni médicaments, ne serait finalement que la potion prescrite suite à l’impréparation des hôpitaux et au retard dans la commande des masques, des tests et du matériel respiratoire.

On l’avait accepté sans broncher dans l’ignorance avant de se comparer aux autres, les Norvégiens, les Suédois, les Allemands, Les Vietnamiens… C’est ainsi que l’on perd repères et confiance.

Et que se passe-t-il quand on perd ses repères ? On revient à ses croyances. Avec deux grandes tendances dans ce type de circonstances : Athéna ou Arès. La sagesse de l’être humain civilisé, le Sapiens, qui fait confiance, ou la divinité de la brutalité qui ne croit qu’en lui. On commence à entendre le son de la violence monter. D’autant qu’en France, il n’était pas loin. Le clivage se fait dans la société, la délation revient, le pouvoir communique sur le nombre absurde de PV pour infraction au confinement. Presque un million ! Les autochtones veulent renvoyer les propriétaires de résidence secondaires. Un syndicat et un tribunal veulent interdire Amazon.

Pour les marques, on voit bien le clivage. « Tout ce qui n’est pas nécessaire à la survie doit disparaître ! ». Du coiffeur à la librairie en passant par le fleuriste ! Et chez Amazon, tu n’achèteras plus de coloration pour tes cheveux, de jouets, de vibro-masseurs… Les vieux, tu confineras jusqu’à la fin des temps ! Il y aurait donc deux types de marques : les vitales et les inutiles, voire nuisibles. Les temps passent mais les idées, les représentations restent. La bataille ne fait que commencer. Arès est de retour. Même son père et sa mère, Zeus et Héra, ne pouvait plus à le supporter. Seule, Aphrodite, sa sœur, belle comme un jour et chipie comme pas deux était restée proche de lui ! Le clivage des gens et des marques est bien parti pour se cristalliser.

The BrandNewsBlog : Les grandes entreprises et la plupart des grandes marques se sont montrées très solidaires et généreuses depuis le début de cette crise Covid-19. Pensez-vous que les consommateurs sauront s’en souvenir dans les prochains mois, voire les prochaines années ? L’institut Edelman, souligne que 20% des consommateurs auraient déjà infléchi leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques… L’effet pourrait-il être plus durable ?

Georges Lewi : Il faut, à mon sens, distinguer deux phénomènes. Son entreprise et les entreprises. Pour l’entreprise dans laquelle on travaille, la plupart ont montré beaucoup d’intelligence et de compréhension vis-à-vis de leurs salariés. Ceux-ci vont s’en souvenir.

Le management s’est montré très souvent à la fois attentif et présent. Il a su, souvent, entraîner les gens à se dépasser comme dans la distribution. Cela confirme les études menées depuis très longtemps. Les gens peuvent se défier des patrons, c’est à dire de la notion de l’autorité et de l’argent, mais ont une bonne opinion de leur propre « boss ».

La valeur forte est la proximité. Pour la générosité qu’ont mise les entreprises dans cette période exceptionnelle, je pense qu’elle sera vite oubliée. D’abord, parce qu’il est « normal » humainement d’aider quelqu’un à côté de soi qui est dans la détresse, ensuite parce que beaucoup ont mené des actions similaires comme faire un don aux Hôpitaux de France, structure dont on n’avait pas entendu parler avant.

Que signifie pour un citoyen qui n’a aucune notion d’économie de « donner » 5% de son chiffre d’affaires ? Rien. 5%, c’est peu même si les économistes savent que sur une marge de 20 ou 25%, c’est beaucoup. Est-ce l’APHP qui a plutôt « mauvaise presse » depuis les conflits dans les hôpitaux ? Ce que le public de proximité encore une fois retiendra, ce sont ces actes de proximité, le pâtissier ou le restaurant d’à côté » qui prépare pour les soignants. En « charité » comme ailleurs, la vérité est le symbole et la différenciation. Je me méfie du déclaratif sur les intentions d’achat. Les consommateurs ne sont pas des sauvages mais ils ont de bonnes intentions qu’ils oublient souvent quand ils se trouvent dans les rayons du magasin. Restera l’item proximité, le « made in France », qui avait bien progressé et que cette crise rend plus indispensable.

The BrandNewsBlog : A travers cette générosité et leurs démonstrations de solidarité, les marques – certaines d’entre elles en tout cas – se sont-elles glissées dans le costume du « héros », en lieu et place des institutions et gouvernements souvent moins réactifs et très critiqués ? Et les grandes marques ont-elles été dans cette période à la hauteur de leur mythe ?

Georges Lewi : L’être humain voit et pense le monde en binômes. C’est ainsi que notre esprit « fonctionne ». Ce qui est proche/ce qui est lointain. Ce qui est naturel/ce qui est sophistiqué. Ce qui marche/ce qui ne marche pas, Ce qui est utile/ce qui est inutile…

Dans la panique des premiers jours, qu’ont vu les consommateurs et les citoyens ? Des services publics souvent débordés ou comme La Poste, absents. Des entreprises certes débordées mais qui « tiennent », comme le firent les grands distributeurs, même s’il manque de la farine ou du papier hygiénique. Des grandes entreprises qui se débrouillent pour trouver du gel, des masques pour leurs collaborateurs (ceux qui sont là). Comme les soignants, les caissières, les éboueurs, les livreurs sont là !

Même les banques ! Les « boîtes » et les marques ont fait le « job ». Depuis au moins trois ans, le public maintenait sa confiance (entre 55 et 65%) dans les marques par rapport aux « institutions », aux médias, aux journalistes… En fait, depuis trente ans, ce chiffre de confiance (selon la nature de la question posée et son contexte) ne se dément pas. Je passe mon temps à le répéter. Il n’y a jamais vraiment eu de défiance envers les marques.

Seulement, des catégories « plébiscitées » il y a 30 ans, comme le jean, les baskets, le tee-shirt, l’équipement de la personne, sont surpassées désormais dans l’échelle de la préférence par de nouvelles catégories comme celle du smartphone ou des plateformes de films ou de jeux.

Les marques, celles dont la catégorie intéresse le consommateur interviewé sont, en effet, les héros dont on a besoin pour notre quotidien, pour nous sentir reconnu et valorisé, pour être avec les autres, pour s’identifier ou au contraire s’en éloigner et s’affirmer en contrepoint . Si en plus, « ma » marque se montre généreuse, intelligente, alors, là, c’est le bonheur ! J’aime mon héros, je m’identifie à lui et en plus, il est au top de la générosité et désormais tout le monde l’aime comme moi… C’est l’harmonie du monde reconstruite autour de mes valeurs ! 

Les GAFAM ont tenu sans être très généreux. Mais quand on a eu besoin d’eux, ils étaient là. Les opérateurs comme Orange ont tenu et en plus nous ont offerts un « petit bonus » de temps, de chaînes gratuites… Une marque, proche et héroïque, ça ne s’oublie pas ! le consommateur est content de retrouver ces plaisirs simples qu’il craignait de perdre. Les marques qui ont su les sauvegarder vont marquer des points pour longtemps. C’est ce que je conseille à mes clients dans mon travail de consulting.

Reste la question douloureuse des compagnies et marques d’assurances qui en effet se sont d’abord « fait pincer les doigts dans la posture d’Oncle Picsou » [voir à ce sujet la réponse d’Elise Ginioux ci-dessus]. La catégorie va avoir besoin de quelques temps pour s’en remettre. Les agents généraux vont le sentir très vite dans les contacts avec leurs clients. Il va leur falloir faire preuve de beaucoup de proximité transactionnelle et émotionnelle pour regagner client par client. Il va leur falloir retrousser les manches de leur plateforme de marque ! 

The BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage, Devenir une marque mythique, ainsi que dans plusieurs ouvrages précédents, vous avez démontré comment les plus grandes marques ont su, savent alimenter et renouveler en permanence leur storytelling en s’inspirant des plus grands mythes de notre histoire, si présents dans l’inconscient collectif. Pour autant, dans le cas présent, les marques peuvent-elles utiliser l’épisode dramatique que nous vivons pour venir nourrir leur récit, même ultérieurement ? Serait-ce légitime ou plutôt indécent à votre sens ?

Georges Lewi : Une marque est récit. C’est ce qui la distingue du marketing qui est commerce. Une grande marque sait allier les deux : faire du business sur une narration solide. Ce récit, ce « storytelling », est fondé sur une petite cinquantaine de « points de vue », de mythèmes : le grand/le petit, le proche/le lointain, la civilisé/le brut, le technicien/Le commerçant, l’expert/le débrouillard, le terrien/Le maritime, le sage/le fou…

Ces récits reprennent dans les grandes lignes les postures des divinités de l’Olympe dont parle Homère (il écrit il y a 3 000 ans environ) , ce qu’on nomme pour faire simple les « mythes ». Qu’est-ce qu’un mythe ? une représentation illustrée du monde à laquelle on adhère plus ou moins ou pas du tout. Les « mythes » nous permettent, à nous Sapiens, de nous situer, de nous reconnaître pour nous permettre de nous raconter, donc, d’exister.

Les dernières études montrent que « Sapiens » est parvenu à survivre, puis à s’imposer car il savait construire des récits capables d’«embarquer » cent, mille… un million de personnes pour une cause là où les autres espèces ne savaient mobiliser que leur proximité immédiate.

La survie de de l’humanité est due à son besoin fondamental de « storytelling ». La crise que nous vivons est « clivante ». Chacun va donc trouver dans « ses » marques de quoi se conforter.

Celui qui croit en la rationalité des grandes marques agro-alimentaires va conforter son « profil » Déméter, la déesse de la terre cultivée, de la fécondité et va remplir son placard de biscuits, de yaourts, de plats cuisinés. Il se dira qu’heureusement que ces marques existent pour lui permettre de bien se nourrir.

Celui qui croit en la seule vérité des produits non industriels va cultiver son « profil » Artémis, la déesse de la nature sauvage et se jeter sur la farine pour faire son pain et ses gâteaux. Il se dira qu’heureusement que l’on n’a pas tout transformé pour lui permettre de « manger sain » et de rester en bonne santé !

Vouloir se faire une grosse pub sur une bonne action en ces temps difficiles ne sera que mal vu. Mais faire du surf sur son positionnement pour souligner discrètement que vos consommateurs ont bien raison de vous suivre, en ces temps difficiles sera un « plus ». Et n’oublions pas que le consommateur est multiple, qu’il n’est ni un robot ni un monstre de cohérence ! De quoi tout compliquer encore…

The BrandNewsBlog : Pour finir Georges, quelles marques vous ont semblé communiquer de manière particulièrement avisée ces dernières semaines, et pourquoi ?

Georges Lewi : La « marque » professeur Raoult ! Il apporte une solution (bonne ou mauvaise) là où les autres tergiversent. Ensuite, les « proxis », ces supermarchés de proximité qui fonctionnent dans un monde à l’arrêt et pour certains livrent à domicile (ce que fait aussi l’épicier ou le pharmacien du coin).

Les marques qui réussissent à maintenir la barre dans un univers où tout semble flancher. Les marques de frais qui ont tenu comme La Ruche qui dit Oui, Grand Frais qui ont joué la proximité et l’efficacité. Doctolib, qui met très vite en place pour vous et votre médecin des consultations à distance.

Et bien-sûr, les marques qui nous ont donné le sentiment que tout pouvait continuer : nous voir, apprendre, éviter de perdre du temps… comme WhatsApp, Youtube, Netflix ! Les marques d’urgence comme le 15. Un petit dernier a gagné sa notoriété à la vitesse de l’éclair numérique, c’est Zoom ! D’autres marques sont aussi nées de la nécessité comme SOS Confinement du docteur Xavier Emmanuelli pour « avoir gratuitement une voix humaine au bout du fil » Mais aucun média ! Les uns étaient absents quand on avait besoin d’eux, les autres bégayaient.

Et bien-sûr, on attend la marque qui inventera le vaccin ! Je prends le pari qu’elle n’aura pas besoin d’un gros budget de publicité pour s’imposer !

 

Notes et légendes :

(1) Article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » , The BrandNewsBlog, 22 mars 2020 – Avec les interviews exclusives de Julien Villeret, Valérie Lauthier, Jean-Marie Charpentier et Florian Silnicki.

(2) « Trust and the Coronavirus », étude Edelman menée dans 12 pays au mois de mars 2020.

(3) Article « La communication des marques a-t-elle du sens en période de crise ?», L’ADN, 3 avril 2020.

* Coca-Cola

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

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