Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises ?

Ces dernières semaines, les études sur les stratégies de communication déployées durant le confinement par les entreprises et leurs dirigeants se sont multipliées. Et il n’est guère d’agence ou de société d’étude qui ne se soit livrée à sa propre analyse des conséquences à court et moyen termes de la période que nous venons de vivre.

De fait, après un temps de sidération durant lequel les organisations ont peu communiqué, nombreux ont été les dirigeants à reprendre la parole et à s’exprimer dans les médias traditionnels et sur les réseaux sociaux au fil des dernières semaines. Il y avait donc amplement matière à analyse, en effet, ne serait-ce que pour décrypter la pertinence, les objectifs et les contenus de ces prises de parole en période de crise.

Parmi ces contributions d’agences et d’instituts – plus ou moins fouillées et intéressantes il faut bien le dire – deux études ont particulièrement retenu mon attention : la nouvelle édition de l’enquête de la société Angie+1¹ sur le « leadership digital des dirigeants », bien enrichie cette année par l’éclairage des prises de parole liée à la crise sanitaire, ainsi qu’une remarquable étude réalisée tout récemment par la société EKNO² auprès d’une centaine de dirigeants d’organisations et d’entreprises de taille différente, embrassant quant à elle l’ensemble des impacts organisationnels, managériaux et stratégiques des semaines et mois de pandémie que nous venons de vivre.

Si tout le monde s’accorde à dire que la sortie de crise et un « retour à la normale » ne sont pas encore pour demain et qu’il est encore trop tôt pour dresser un bilan final, il faut rendre hommage à Jean-Marc Atlan et à ses équipes d’avoir eu l’idée, à ce moment charnière entre confinement et déconfinement, d’aller recueillir le témoignage et le ressenti des dirigeants, ainsi que leurs anticipations et projections pour les mois à venir… Les verbatims recueillis et l’excellente synthèse que nous en livre EKNO³ viennent en quelque sorte compléter et enrichir le « livre de bord de crise » que tout bon communicant devrait prendre soin de documenter et alimenter pour en capitaliser les nombreux enseignements.

Et que nous apprend cette étude d’EKNO, me direz-vous ? Tout d’abord, que les dirigeants ont été eux-mêmes surpris par la capacité d’adaptation, l’agilité et la résilience dont ont fait preuve leurs équipes ces dernières semaines. Que cette formidable capacité de mobilisation et d’innovation est venue à bout, dans l’urgence et sous la contrainte, de freins et de blocages organisationnels et culturels qu’on aurait pu croire impossibles à lever, dans un laps de temps aussi court en tout cas. Ensuite, que la crise a agi comme un puissant accélérateur et un révélateur, en boostant la transformation numérique au sein des entreprises tout en offrant l’expérience à grande échelle du télétravail de masse et de nouvelles pratiques et modalités relationnelles. En remettant aussi le management, l’animation et l’accompagnement de proximité des équipes au centre de la mission des cadres et des dirigeants, pour la plus grande satisfaction des salariés et une performance accrue… Et que tout retour aux pratiques managériales et aux comportements d’avant, dans les prochaines semaines, risqueraient bien de ruiner les efforts et les avancées si chèrement obtenues…

On le mesure à la lecture de ces premiers enseignements (car il y en a bien d’autres, à découvrir ci-dessous) : toute crise est intrinsèquement porteuse de risques et d’opportunités et il appartient en premier lieu aux dirigeants de prendre le temps de tirer toutes les leçons des semaines et mois écoulés pour se projeter le plus intelligemment vers la suite. Celle-ci ne sera assurément pas un retour en arrière mais plutôt un bond en avant, avec une accélération des transformations déjà en cours et des conséquences déjà prévisibles en termes organisationnel et managérial, la volonté d’impulser de nouvelles pratiques et habitudes de travail au sein de l’entreprise et de nouveaux objectifs et modalités de communication.

Jean-Marc Atlan² (fondateur d’EKNO) et François Guillot¹ (Angie +1) ayant accepté de répondre à mes questions, je vous livre ci-dessous la première partie de leur interview, et reviendrai dès jeudi sur les enseignements de l’enquête d’Angie+1 sur le leadership digital des dirigeants…

Bonne lecture à toutes et à tous et merci encore à ces deux brillants communicants pour leur éclairages précieux.

The BrandNewsBlog : Tout d’abord Jean-Marc, félicitations pour votre enquête, particulièrement riche et complète, sur la perception par les dirigeants de la période inédite que nous vivons, et félicitations pour la qualité de la restitution que vous nous en livrez. Au-delà de la fonction de « miroir » de cette restitution pour les dirigeants que vous avez interrogés, il me semble que la grande vertu de cette synthèse est aussi d’objectiver et documenter les évènements que nous vivons, en bonne pratique de gestion de crise. Etait-ce là une de vos ambitions initiales ? Et pouvez-vous nous parler de l’échantillon et la méthodologie retenue pour recueillir ces retours passionnants ?  

Jean-Marc Atlan : Bonjour Hervé et tout d’abord merci à toi de nous donner cette opportunité de partager et mettre en débat les principaux constats de notre recherche. Parmi nos différentes expertises, la communication de crise constitue un pôle important de nos activités et des expériences de nos consultants. Nous savons bien à ce titre que les situations de crise constituent toujours des moments propices pour ausculter les moteurs et les freins des organisations et de leurs équipes.

Or, de ce point de vue, nous sommes entrés mi-mars dans une période complètement inédite de crise et de confinement, que les entreprises, les organisations et leurs dirigeants ont commencé à traverser en apprenant « en marchant », une fois la sidération encaissée. Inédite bien sûr par son ampleur et sa violence, mais inédite également par son universalité, puisqu’elle a affecté toutes les entreprises, collectivités et organisations au même plan et au même moment. C’est naturellement du jamais vu, et cela nous donnait donc une opportunité unique de confronter les expériences et leur vécu, avec l’inertie et la capacité de résilience de chaque organisation, mais aussi les apprentissages individuels et collectifs qui pouvaient se faire jour.

Nous avions donc une triple ambition en nous lançant dans cette introspection collective avec les dirigeants. 1) Capturer sur le vif, d’une part, toutes les caractéristiques de cette expérience et de son vécu par chacun dans un moment unique où tout le monde était, si je puis dire, logé à la même enseigne, même si tous les métiers ne sont naturellement pas impactés au même degré. 2) Organiser d’autre part un partage et un débat autour des enseignements de cette expérience pour des dirigeants manifestement en forte attente de points de repères dans cette période extraordinaire à très faible visibilité. 3) Tracer enfin, même si nous sommes loin d’être sortis de ce séisme et de ses répliques, quelques premières lignes d’horizon pour éclairer non seulement les enjeux de la phase de déconfinement mais aussi les impacts à plus long terme sur le management et la communication des organisations.

L’engouement que nous avons rencontré pour contribuer à notre démarche a fini de nous convaincre de son intérêt, puisque dans un délai pourtant très contraint de 10 jours, du 6 au 17 avril 2020, une centaine de dirigeants et décideurs, issus de 71 entreprises et organisations différentes, a répondu à notre étude en ligne : 33 dirigeants de grands groupes et ETI, 22 dirigeants de PME, ainsi que 41 directeurs ou acteurs des fonctions Communication, Marketing et Ressources Humaines. Cela nous a donné une matière particulièrement riche pour mettre en regard les points de vue de ces dirigeants de tous horizons sectoriels, sachant que nous souhaitions en faire une restitution rapide pour être utiles et, si possibles, inspirants dès le début du déconfinement, qui n’est pas une étape anodine non plus, loin de là.

The BrandNewsBlog : Réalisée il y a quelques semaines, votre étude a le double mérite d’embrasser les grands enseignements des semaines écoulées (de confinement) et de nous projeter sur la suite : le « déconfinement » que nous sommes en train de vivre et la période tant espérée du retour à la normale. A ce sujet, quel est votre sentiment : on a l’impression que si retour à la normale il y a, il sera très progressif et que plus rien ne sera vraiment comme avant, les dirigeants interrogés ayant été très marqués par les semaines et mois écoulés et ayant pour la plupart l’intention d’en capitaliser les enseignements ? 

Jean-Marc Atlan : Pour être tout à fait honnête, à titre personnel, je ne crois absolument pas à un monde d’après, tout au moins pas à celui que beaucoup essaient de nous vendre aujourd’hui, et qui n’est bien souvent qu’un miroir opportuniste de canevas idéologiques issus, justement, du monde d’avant. Cette crise attise, éclaire, accélère voire concrétise en effet de nombreuses évolutions ou ruptures qui étaient déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne dessine un futur éden qui verrait par magie fonctionner toutes les recette radicales ou pire, furieusement datées, ayant échoué jusqu’à maintenant.

La période en revanche, et c’est son côté réjouissant, a l’immense mérite de permettre toutes les expérimentations, même si c’est sous la contrainte, de faire vivre le droit à l’erreur et de challenger tous les tabous organisationnels et culturels. Et, surtout, de mettre les équipes et leurs dirigeants en mouvement, en appétit même ! C’est ce qui me rend particulièrement optimiste pour les semaines et les mois à venir. Car les apprentissages sont nombreux, et, pour certains, surprenants. Toutes les conditions sont donc a priori retenues pour que les organisations, au premier rang desquelles leurs dirigeants, soient en mesure de bien analyser tout ce qui a bien et mal fonctionné avec l’objectif de progresser et de capitaliser sur ce qui a fait ses preuves.

Comme tu l’évoques, c’est d’abord au niveau des dirigeants que l’impulsion et la conviction devront être fortes et résolues. La franchise, la lucidité et la profondeur avec lesquelles la plupart d’entre eux nous ont répondu – on le ressent dans le choix et l’authenticité de leurs mots – laissent peu de doutes sur ce point. Leur envie est là, et d’autant plus présente que leurs équipes ont montré qu’elles étaient au rendez-vous, y compris dans l’urgence et totalement à distance.

Nous avons donc une occasion unique de continuer à faire bouger les cultures de management et de communication des organisations à partir d’un moteur déterminant : la volonté et la capacité de leurs dirigeants à se remettre en cause eux-mêmes dans leurs modes de fonctionnement, professionnels et personnels. Car ne l’oublions surtout pas, tout dirigeants qu’ils soient, les femmes et les hommes à la tête des entreprises et des organisations ont traversé cette épreuve comme tout un chacun, bousculés voire bouleversés dans leurs propres modes d’existence et d’épanouissement. Ils ont et auront donc les mêmes questions existentielles personnelles en sortie de crise quant à l’intérêt et l’utilité de leurs missions et quant aux meilleures façons de les exercer efficacement. Ce sera un puissant catalyseur de changement collectif, au moins pour les meilleurs d’entre eux !

The BrandNewsBlog : Dans votre guide d’entretien, vous avez abordé et ausculté de nombreuses facettes et dimensions de cette crise pour les entreprises : quelles leçons (positives et négatives) les dirigeants tirent des semaines écoulées ? Quelles ont été les bonnes pratiques ? Quelles responsabilités les entreprises et organisations sont prêtes à endosser et quels grands enjeux elles identifient pour la suite ? Quelles évolutions imaginer et quels impacts à plus long terme sur le management, la communication et la façon même d’envisager leur mission et leur rôle sociétal… A ce titre, quels sont les 2 à 3 enseignements majeurs que vous retirez de la matière recueillie auprès des dirigeants ? Quelle serait pour vous la synthèse ultime de cette étude et la lueur d’espoir à retenir, pour les prochains mois qu’on nous présente si sombres ?

Jean-Marc Atlan : Parmi tous les enseignements de cette double expérience de management de crise et de management à distance, il me semble que deux principaux constats émergent et méritent qu’on s’y arrête un instant. Le premier d’entre eux, c’est la formidable capacité des organisations à se remettre en question et s’adapter dans l’urgence, en convoquant la force du collectif et la solidarité de fonctionnement, comme si, d’une certaine façon, la proximité avait défié la distance. Avec, au passage, une efficacité souvent égale ou supérieure à l’ordinaire.

Pour la plupart de nos témoins, cette crise a permis de rendre visibles, peut-être plus clairement et immédiatement que jamais, des évidences souvent dissimulées par les routines du quotidien : l’urgence à agir sans encombre superflue, l’acceptation de nouveaux modes de faire plus agiles, efficaces et épanouissants, la prise de conscience de la vulnérabilité de nos environnements, le sens retrouvé dans nos missions…

De nombreuses barrières ont été levées, et de nombreux obstacles démystifiés – le télétravail et l’usage des outils digitaux notamment…– au service de l’agilité, de l’adaptabilité et de la réinvention… et in fine au service de la performance de l’organisation. C’est ainsi que des barrières psychologiques ou techniques sont tombées du jour au lendemain, révélant, en creux, toutes ces formes d’auto–censure qui paralysent d’ordinaire les hommes et les organisations. Boostées par l’urgence et parfois l’adrénaline, les équipes ont témoigné au quotidien de leur résilience jusque dans les situations les plus complexes. Tout cela nous permet de relativiser et battre en brèche au passage les théories récurrentes sur le prétendu désengagement des salariés français au travail, mais aussi à vivre ou redécouvrir toutes les vertus de la transversalité et du décloisonnement à grande échelle.

Le second constat clé, de l’aveu même de nos interlocuteurs dirigeants, c’est la reconnaissance d’une forme de retour aux sources du management dans leur quotidien, n’ayant pas eu d’autre choix que de se recentrer sur leur mission essentielle : manager des gens plus que de gérer des processus !

En effet, dans un contexte où les repères quotidiens habituels sont bouleversés, la densification des fonctions de management et de communication interne s’est imposée naturellement pour pallier les risques de rupture des process et du dialogue à distance. Et les dirigeants ont du s’y investir, directement et plus que jamais, je dirais même « s’y coller » tant cet exercice a pu être nouveau ou déstabilisant pour certains. Il fallu dégager le temps nécessaire pour cela, faire preuve de remise en question et de créativité pour inventer et promouvoir de nouveaux rituels, donner le sens à l’action collective et revaloriser le rôle de chacun. Car la particularité de ce management à distance, c’est le besoin exacerbé d’écoute et d’attention actives de chacun, avec des situations et des vécus très différents, et l’exigence de rassembler des collectifs fragmentés par des organisations à plusieurs vitesses. Tout cela n’est évidemment pas neutre et a exigé que les dirigeants, comme leurs managers, mobilisent toute leur épaisseur humaine. En cultivant le registre des valeurs relationnelles et émotionnelles qui ne gouvernent pas d’habitude, et qui ont pourtant été tout simplement déterminantes dans la période comme autant de soupapes pour dépasser la complexité et encaisser l’exigence de la situation.

C’est au carrefour de ces deux constats principaux que réside pour moi la synthèse essentielle et le motif d’espoir à retenir pour les semaines et mois à venir. Cette crise a fait bouger bon nombre de curseurs sur des sujets aussi fondamentaux que l’identité et l’autonomie au travail, la performance collective des organisations et les fondamentaux de leadership, de cultures et de pratiques managériales. Avec une démonstration de la formidable capacité des équipes à changer et à se réinventer, pour peu que l’on sache partager pleinement, authentiquement et régulièrement le sens et les enjeux de la transformation, sans se contenter de faire du changement et du mouvement des valeurs cardinales en soi. Cela crée naturellement de vrais appétits pour l’innovation managériale et organisationnelle.

Certains se plaisent à penser, sur ce sujet comme sur d’autres, que le naturel reviendra au galop. C’est oublier la principale leçon de l’épidémie et du confinement, qui nous ont déjà montré que tout était possible, puisque si le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est toujours de volonté pour paraphraser Alain. C’est peut-être inimaginable pour certains, mais qui aurait bien pu imaginer confiner la moitié de l’humanité pendant près de huit semaines ?

The BrandNewsBlog : Première leçon des semaines écoulées, il semble que les enseignements positifs identifiés par les entreprises et leurs dirigeants soient presque aussi nombreux que les failles détectées… et fonctionnent souvent comme l’endroit et l’envers d’une même médaille. Vous avez eu raison à cet égard de les regrouper par couples opposés (> voir le schéma de synthèse ci-dessous) : 1) Formidable agilité et capacité d’adaptation des entreprises sous la contrainte versus Manque d’anticipation et culture insuffisante de la crise et de la gestion des risques ; 2) Force du collectif, mobilisation des collaborateurs et solidarité accrue (toujours sous la contrainte) versus Inadaptation des modèles organisationnels en place, trop hiérarchiques et cloisonnés ; 3) Relations plus proches, authentiques et bienveillantes (entre collègues et vis-à-vis des managers) et revitalisation du management et de la com’ interne versus Limites du travail à distance et exacerbation de certains rapports de force… Pouvez-vous nous présenter les couples les plus marquants et ce que vous en retenez ?

Jean-Marc Atlan : Comme toujours, même si la complexité n’a pas toujours bonne presse, la vérité est pourtant bien dans la nuance. Les oppositions que tu évoques révèlent toute la richesse de l’expérience traversée, et elles sont finalement de deux ordres. Soit elles confrontent deux faces d’une même médaille, soit elles distinguent les bonnes organisations et les bons managers des moins performants.

Pour donner un exemple sur le premier registre, on peut notamment évoquer la question du travail à distance, concrètement mis en exergue dans cette période inédite, avec ses atouts et ses limites. En faisant une précision préalable qui a toute son importance : nous avons vécu l’expérience du télétravail subi et intégral, qui ne doit donc pas être considéré comme du télétravail choisi en situation normale. Cette distinction est capitale si on ne veut pas prendre le risque de faire de mauvais choix demain en mettant sur le même plan des choses qui ne sont pas comparables.

Ceci étant dit, si l’expérience du travail a distance a montré ses vertus sur la qualité des relations ou l’efficacité de certains processus, elle a aussi témoigné de risques importants qu’il faut apprendre à reconnaître et à domestiquer : l’hyperconnexion, la longueur et la densité des journées ou encore la complexité à partager réellement sans le recours au non verbal par exemple. Je pense également à l’extrême difficulté éprouvée par beaucoup à attribuer et respecter des plages de temps à des taches bien définies et bien distinctes.

Sur ce point une tribune récente de l’économiste Pierre Bentata sur le site Atlantico a parfaitement résumé la dualité de cette situation. Il explique ainsi que si l’on a cru que la période de confinement pouvait être en théorie propice à nous concentrer sur l’essentiel, sous couvert d’un apparent ralentissement du temps, les choses n’étaient pas aussi simples : « Piégés entre les quatre murs qui nous servent de domicile, de bureau, de salle de classe, de gymnase et de centre culturel, nous subissons un quotidien sens dessus-dessous, un mélange des genres et des rôles qui n’a que l’apparence d’un ralentissement de temps. En apparence, nous ne courons plus d’un lieu à l’autre, nous ne perdons plus de temps à nous déplacer. Mais c’est que le temps lui-même qui s’efface au profit d’un amalgame de tâches autrefois bien distinctes qui s’enchevêtrent et se chevauchent continuellement. Loin d’offrir l’opportunité d’un recentrage sur l’essentiel, cette situation interdit toute segmentation du quotidien, au point de confondre l’essentiel et le futile, le contraignant et l’optionnel, le travail et le plaisir, dans un brouillard immobile ». Je trouve son propos particulièrement juste et éclairant.

Cette « désegmentation » du temps a en effet été extrêmement déstabilisante pour beaucoup et donne à réfléchir sur l’accompagnement d’un déploiement plus volontariste du télétravail à l’avenir.

The BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre restitution, si les dirigeants eux-mêmes ont été souvent surpris par l’ampleur de la mobilisation, de la solidarité, la résilience et la capacité d’adaptation dont ont fait preuve leurs équipes sous la contrainte, en faisant preuve d’une efficacité souvent égale voire supérieure dans ce mode dégradé, des limites et « effets de bords » négatifs se sont aussi fait sentir ces dernières semaines, voire les effets de l’usure et d’une érosion de la motivation dans certaines entreprises… Ainsi passées au tamis de l’urgence, cette crise semble agir comme un révélateur et un amplificateur des faiblesses et dysfonctionnements de beaucoup d’organisations : besoin d’accroître la responsabilisation, l’autonomie et l’agilité des collaborateurs dans des structures moins pyramidales et hiérarchiques, risque de voir se développer des organisations à plusieurs vitesses ou de voir se développer certains rapports de force au sein de l’entreprise… Pouvez-vous nous parler de ces grands défis, comme celui de la « concordance des temps » que vous évoquez ? 

Jean-Marc Atlan : Composer avec la pression du court terme et l’horizon du long terme constitue la gymnastique habituelle de tous les dirigeants. Mais à l’évidence, cette crise consacre une tension encore plus marquée pour eux entre ces deux échelles temporelles en posant plus que jamais ce défi de la concordance des temps. Pourquoi ? Parce que dans ce contexte de visibilité réduite et de fragilité augmentée, les dirigeants doivent faire ce grand écart avec une souplesse et une dextérité inhabituelles. Ils ont en effet face à eux des publics internes et externes qui attendent autant des modalités d’organisation ou de reconnaissance précises pour la semaine à venir, que des projections et de la réassurance pour les années futures dans un contexte économique fragilisé.

À court terme, leur enjeu est ainsi de parvenir à maintenir un cadencement d’activité et de projets, à ressourcer la motivation des équipes, alors même que cette période ressemble, à beaucoup d’égards, à une période d’anesthésie ou de coma économiques. À plus long terme, leur défi est de tracer une perspective crédible et engageante, alors même que la visibilité des marchés et des environnements n’a jamais été aussi faible, et l’exercice de prospective aussi épineux. On le voit et on le devine, l’équation a plus d’inconnues que jamais.

Et ce défi inédit, la plupart des dirigeants doivent le relever en se trouvant face à des collectifs fragmentés par la diversité des situations vécues par chacun (équipes toujours sur site, équipes en télétravail, collaborateurs en chômage partiel ou en congés pour garde d’enfants), pendant le confinement, mais aussi, voire peut-être encore plus, pendant le déconfinement progressif qui s’ouvre.

Chefs d’orchestre ou urgentistes du quotidien, visionnaires ou cartomanciens pour le futur, catalyseurs et rassembleurs dans la continuité, les costumes du dirigeant sont aujourd’hui multiples, et serrés ! Plus prosaïquement, et on l’oublie trop souvent, on retiendra que cette pression n’est pas non plus sans danger pour la santé des plus fragiles ou des plus isolés d’entre eux. C’est une question de santé publique qui ne doit surtout pas être éludée.

The BrandNewsBlog : Je le disais à l’instant, agissant à la fois comme un révélateur du chemin restant à parcourir et un accélérateur de la transformation des entreprises, cette crise semble « faire rupture » et marquer un point de non-retour, en terme de digitalisation et de bouleversement du travail notamment, mais d’abord en terme de posture et d’accompagnement managérial. A l’aune des enseignements de la période écoulée, quels sont les nouveaux rôles attendus des managers et des dirigeants ? Vous soulignez dans votre étude de notables évolutions prévisibles à ce niveau…

Jean-Marc Atlan : Il s’agit d’une confirmation pour certains, peut-être d’une prise de conscience pour d’autres. Les nouveaux modes de travail dans les entreprises pousseront inévitablement le rôle du manager à évoluer, car la situation actuelle ne fait finalement qu’accréditer et accélérer l’urgence de cette nécessaire transformation. Parce que la crise et le confinement en ont souligné à la fois tout l’intérêt et toute la puissance.

Parmi ces évolutions nécessaires expérimentées, on retiendra déjà la capacité des dirigeants et des cadres à se recentrer sur l’essentiel – manager – en s’éloignant des tâches trop directement opérationnelles. Les meilleurs d’entre eux l’ont fait à l’envi pendant cette période, et tout retour en arrière sera d’autant plus compliqué. C’est la priorité à donner le cap, le ton, le chemin à suivre pendant cette période, en décidant ou relayant, avec une capacité à guider en maîtrisant des messages simples et clairs à diffuser à des collaborateurs en mal de repères. En se focalisant, plus qu’à l’accoutumée, sur les véritables priorités. C’est ensuite la capacité à animer en proximité, au quotidien, avec présence, écoute, attention et réassurance. C’est également la capacité à faire confiance, notion au cœur des retours que nous avons collectés sur cette question, avec des dirigeants et des managers moins directement dans le contrôle, et davantage dans la responsabilisation et l’autonomie de leurs équipes.

On retiendra également de l’expérience vécue l’importance du lien de proximité, la distance ayant justifié des moments d’échanges à la fois plus fréquents qu’en période classique, sur des sujets professionnels, mais aussi et surtout sur des registres plus personnels pour prendre toute la mesure de la situation, des enjeux ou des difficultés de chacun. Le télétravail rend en effet plus délicate l’appréhension des signaux faibles et le risque de l’essoufflement et de baisse d’énergie dans la durée. Tout cela concourt à faire évoluer les pratiques de management pour donner encore plus d’attention et d’importance aux questions personnelles et individuelles, un besoin renforcé par la disparité, voire l’iniquité, réelle ou perçue, des différentes situations.

Ces nouvelles formes de travail et de coopération, qui induisent au passage un exercice d’équilibriste entre vie personnelle et professionnelle, distinguent finalement l’essentiel de ce qui l’est moins, avec notamment des réunions mieux préparées et des échanges plus concis. Une profonde remise en question pourrait ainsi se dessiner quant à l’utilité de réunions en présentiel trop nombreuses, et de déplacements fréquents voire lointains qui nuisent, de par le temps perdu et la fatigue induite, à l’engagement comme à la créativité globale, sans parler naturellement des impacts environnementaux. À cet égard, cette période pourrait bien également fixer de nouveaux horizons et de nouvelles priorités pour l’organisation et la nature de l’agenda personnel des dirigeants.

The BrandNewsBlog : Essor inéluctable de la digitalisation, avec l’importance de proposer des parcours « phygitaux » cohérents et sans soudure, apportant aux utilisateurs le meilleur du numérique et de la personnalisation ; généralisation du télétravail et de cadres horaires plus souples… Si la numérisation et le travail à distance ont fait leurs preuves sous la contrainte et face à l’urgence, il semble aussi que les dirigeants aient pu en mesurer aussi les limites ces dernières semaines, et souhaitent continuer à valoriser dans les prochains mois l’humain et l’informel. Quelles nouvelles modalités de travail cela dessine-t’il au sein des entreprises ?

Jean-Marc Atlan : On peut anticiper des évolutions de plusieurs ordres. J’en citerais quatre principales.

En premier lieu, parmi les nouvelles pratiques et routines nées de la période de confinement, la pérennité des points informels est clairement plébiscitée par l’ensemble de nos interlocuteurs. Ces espaces où l’on peut parler « perso » en équipe, où chacun peut s’inquiéter de la santé de l’autre, et veiller à prendre soin de son collègue. Ce même lien informel et humain étant d’ailleurs à cultiver, en interne au sein des équipes, mais aussi en externe avec les partenaires et les clients. C’est tout à fait la dimension humaine et informelle que tu viens d’évoquer.

Les dirigeants expriment ensuite leur volonté de profiter du contexte et du vécu de l’expérience collective traversée pour accélérer la digitalisation de l’organisation, mais, et c’est important à noter ici, dans un registre extrêmement opérationnel et concret. Car les technologies collaboratives sont clairement les grandes gagnantes de la période, et permettent, bien au-delà des grandes incantations habituelles sur le sujet, de valoriser un ensemble de « petits » bénéfices concrets : faire gagner du temps, avec des réunions en visio plus courtes et plus de ponctualité – l’expérience montrant que pour les réunions à distance, les gens ont la discipline d’arriver à l’heure – , cultiver l’esprit collaboratif, voire gommer au passage certaines mauvaises pratiques collectives comme l’obsession du mail.

Par ailleurs, et cela ne fait plus de doutes, l’autonomie et la confiance gagnées pendant cette période, associées à toute l’efficacité qu’elles ont démontrée, vont conduire à la généralisation du télétravail et la souplesse accrue horaires que tu évoquais. La preuve est aujourd’hui faite en effet que le télétravail fonctionne, pour peu que la culture de délégation et l’équipement technique minimum soient au rendez-vous. Il devrait donc être largement développé là où il ne l’est pas, et probablement accentué encore là où il existe déjà. Parallèlement, ce déploiement autorisera une plus grande flexibilité des horaires, pour être plus à l’écoute encore du rythme personnel des collaborateurs, avec l’opportunité d’enrichir l’attractivité de la marque employeur.

Enfin, parmi les évolutions notoires de la période, le besoin pressant de coordination à distance a conduit à une multiplication de la fréquence et de la régularité des points de rencontres et d’échanges sur les projets, courts là encore la plupart du temps, dans une logique d’efficacité et de responsabilisation. Ces points rapides et réguliers sont en effet loués, pour leur capacité à fixer le cap, à rassembler autour d’objectifs, avant de laisser les collaborateurs en autonomie et en responsabilité sur la gestion de leur temps et de l’avancée de leurs projets. Et cette discipline militera plus globalement pour une logique de communication interne plus fréquente, sans être forcément plus dense ou sophistiquée, puisque finalement, la période traversée aura été avant tout celle des choses simples mais efficaces. Cela pourra s’illustrer jusque dans certaines réunions plus institutionnelles qui pourront elles aussi gagner en simplicité et en transversalité.

On le voit, quand les dirigeants tracent des perspectives en valorisant ce qu’il faudra savoir conserver de cette période, se distinguent des choses extrêmement opérationnelles et concrètes, comme une somme de petits pas. J’en viens d’ailleurs à me demander si la vertu principale de cette crise n’est pas tout simplement de remettre le bon sens relationnel au milieu du village managérial.

The BrandNewsBlog : Deuxième chapitre passionnant de votre étude Jean-Marc, vous abordez ensuite avec beaucoup de clarté et de pertinence les enjeux de court terme du déconfinement, tels qu’ils vous ont été restitués par les dirigeants interviewés. Nécessité de prendre acte de l’expérience vécue et de reconnaître l’engagement des collaborateurs ; temps impératif de recueil des ressentis individuels et collectifs pour « digérer » les semaines écoulées ; célébration du plaisir de se retrouver progressivement ensemble ; maintien de la dynamique managériale enclenchée et d’une communication interne renforcée ; capitalisation sur les enseignements et pratiques « agiles » et capacité à repenser les modalités de fonctionnement et les organisations au besoin ; nécessité de ressouder les équipes et de redonner du sens… Outre les enjeux sanitaires de protection des salariés, on voit que les défis du déconfinement sont nombreux : pouvez-vous nous en parler ? 

Jean-Marc Atlan : Comme on pouvait s’y attendre, le déconfinement sera en effet beaucoup plus complexe à gérer et accompagner pour les dirigeants que le confinement. Pourquoi ? Parce que dans cette période, il faudra tout à la fois digérer les huit semaines précédentes d’enfermement, manager la complexité organisationnelle et émotionnelle de la reprise, et commencer déjà à donner quelques perspectives. Le défi n’est pas mince, avec un premier rendez-vous à ne pas rater face à des équipes qui auront des attentes fortes, à la hauteur finalement de la force de l’engagement qu’elles ont consenti pour faire face.

Les dirigeants doivent donc d’abord montrer qu’ils ont apprécié à sa juste valeur l’engagement de chacun. Le confinement a démontré que seule une démarche collective permet de casser la dynamique épidémique, et chacun y aura joué son rôle, en continuant à travailler ou non. Un focus particulier pourra être fait sur les fonctions restées les plus exposées, notamment sur les sites industriels ou les activités en contact avec du public, en rappelant la valeur des métiers de terrain. Mais il faudra toujours garder en tête que personne n’a eu vraiment le choix de son niveau d’activité, et veiller à ne pas dessiner de segmentation trop forte entre les équipes, au risque de créer en creux un sentiment de frustration ou d’injustice. Cette période complexe exigera donc de savoir ressouder le collectif en remobilisant des équipes forcément traversées de questions existentielles sur leur rapport au travail et l’utilité de leurs missions. De ce point de vue, il ne faut surtout pas se tromper de combat : appeler immédiatement à redoubler d’efforts sera inopérant si on ne donne pas à chacun le temps de digérer et de tourner la page, et si le retour d’expérience collectif de cette période hors normes est éludé !

Ensuite, les organisations auront fait l’expérience d’un volume de communication interne souvent exceptionnel, et ces réflexes nouveaux exigeront de ne pas créer de rupture soudaine. Il faudra donc continuer à occuper le terrain et maintenir cette discipline accrue de communication interne. En préservant d’ailleurs le lien direct ou plus fréquent qui a pu se nouer avec le top management, avec toutes les vertus d’une incarnation plus forte.

Par ailleurs, la période de confinement a pesé sur les pratiques, routines et postures managériales, en créant, renforçant ou valorisant de nouveaux points de repères ou valeurs. Qu’il s’agisse de liberté, d’autonomie, de nouveaux espaces de délégation et in fine de confiance, ou encore d’attention à l’autre, de solidarité et de bienveillance, des lignes ont bougé et de nouveaux standards relationnels se sont fait jour. Outre leur efficacité, ces nouveaux repères expérimentés pendant plusieurs semaines constituent un actif auquel personne ne voudra renoncer. Les dirigeants devront donc tout faire pour capitaliser sur ces apprentissages au moment où les processus « normaux » reprendront progressivement leur cours. En se montrant ouverts à repenser si nécessaire les organisations et les modes de travail au regard de l’agilité et de la solidarité acquises.

The BrandNewsBlog : De la réussite de cette période de déconfinement et de reprise progressive de l’activité, sur fond de crise sanitaire et économique mondiale, pourrait bien dépendre le sort et l’avenir de nombreuses entreprises… N’est-ce pas finalement la période la plus délicate à négocier, ce passage du « sprint » à la « course de fond », avec la nécessité d’embarquer et continuer de mobiliser encore plus fortement les collaborateurs, en tenant compte des enseignements positifs et sans générer de frustration ni casser les dynamiques enclenchées ? Une telle période demandera beaucoup de doigté et de méthode, de la part des dirigeants et des communicants, car il faut à la fois tenir compte du passé et offrir une perspective positive et crédible pour les mois et années à venir ?

Jean-Marc Atlan : Je partage complètement ton point de vue, la période de quelques semaines qui s’ouvre sera assurément la plus délicate tant les problématiques seront nombreuses, avec une montée en charge à la fois très progressive et très hétérogène, entre les organisations et en leur sein-même.

Un double enjeu de management se dessine ici. Le premier sera de répondre à une complexité accrue, tant les différents paramètres de présence et de reprise d’activité seront nombreux, multipliant les situations possibles entre les salariés. Le second sera d’expliquer et assumer les choix réalisés par chaque organisation, puisque, depuis le 11 mai, beaucoup plus de choses sont maintenant laissées à la décision et à l’interprétation de chaque entreprise ou institution. Cela change la donne parce que, jusqu’ici, le confinement et ses conséquences pour l’organisation du travail relevaient, pour l’essentiel, de décisions gouvernementales. Désormais chaque entreprise doit analyser, composer et proposer ses solutions, se retrouvant alors en pleine responsabilité face à ses collaborateurs. Cela ne sera pas évidemment pas neutre sur le besoin de pédagogie et d’accompagnement des orientations et décisions prises.

Et dans le registre des transferts de responsabilités, n’oublions surtout pas la question centrale de la santé et de la sécurité au travail qui s’inscrit d’ores et déjà, les sondages le montrent, comme la préoccupation numéro un des salariés. Si cette question était déjà bien prise en compte dans certains secteurs d’activités comme l’industrie, désormais toutes les entreprises et institutions se retrouvent de fait en première ligne sur cette question. Et je pense que ce sera durable. Parce que l’épidémie a remis au premier plan le sentiment de vulnérabilité. Parce que la période de confinement aura consumé certains, obligés de travailler à distance dans des conditions parfois difficiles ou de s’exposer directement au risque de transmission. Parce que d’autres auront perdu des proches sans avoir pu les accompagner. Parce qu’enfin, l’incertitude sanitaire ou économique n’est évidemment jamais favorable à la sérénité. Ceci, nous le voyons déjà, rythmera durablement le quotidien des organisations au travail et la qualité de leur dialogue social.

Mais à très court terme pour la reprise, et même si elle est progressive, les dirigeants doivent surtout apprendre à composer avec cette opposition qui prend forme entre priorité à la santé d’une part, et continuité de l’activité d’autre part. Nous en faisons déjà l’expérience dans les menaces de poursuites à peine voilées ou déjà concrètes, quand la confiance sur les conditions sanitaires de reprise du travail n’est pas partagée ou que ce sujet peut faire office de bon cheval de bataille syndicale comme à Sandouville. Une conflictualisation, voire une judiciarisation, qui ne manqueront pas de compliquer encore la sérénité des décisions comme leur mise en œuvre.

The BrandNewsBlog : Dans cette nouvelle phase, vous insistez plus que jamais sur l’importance de continuer à donner du sens aux collaborateurs et aux clients, en interrogeant au besoin l’identité, le business model et la raison d’être de l’entreprise… Pourquoi est-ce si capital ?

Jean-Marc Atlan : C’est capital, parce qu’il ne fait aucun doute que pour les mois et années à venir, la demande de sens sera plus puissante que jamais. Tout y contribue.

Au plan individuel, parmi les lignes qui auront bougé pendant cette période, les questions personnelles de rapport à la vie et de rapport au travail seront au premier plan. Nouvel équilibre de vie ? Nouveau cadre d’initiative professionnelle ? Nouveaux ressorts de fierté d’appartenance ? En d’autres termes, les conditions de l’engagement de chacun dans l’entreprise, et celles du contrat social proposé par les organisations à leurs collaborateurs sont d’ores et déjà bouleversées. Avec en toile de fond les inquiétudes éprouvées par chaque salarié quant à  l’impact de la crise économique qui s’annonce sur la pérennité de son entreprise et de son emploi.

Ensuite, la violence de cette récession va fragiliser toutes les entreprises, à des degrés divers selon les secteurs, la taille ou la solidité de chacune. Mais qu’il s’agisse de survivre, de compenser ou de redémarrer, aucune mobilisation collective ne pourra faire l’économie d’une analyse précise et partagée de la situation rencontrée et des principaux défis à relever à court terme. Ceci afin de bien baliser le chemin à parcourir et d’actualiser, le cas échéant, les feuilles de route de l’entreprise et de ses projets structurants. Or, l’incertitude sur les perspectives socio-économiques imposera de garder du recul sur les objectifs de trop long terme, et de se concentrer sur des étapes successives de court-terme, avec une stratégie de petits pas bien adaptée à ce type de situations. Face à ce manque de visibilité et à la difficulté à donner des jalons précis à moyen-terme, les dirigeants devront s’appuyer sur les ressorts qui ancrent l’organisation dans le temps long : raison d’être, modèle, métiers, valeurs, c’est par construction le registre de l’identité. Dans les périodes de tempêtes, les racines sont plus déterminantes que jamais, et la sortie de crise va confronter directement les entreprises à leur identité, leur mission et leur ambition.

D’où la nécessité, pour celles qui n’auraient pas encore fait ce travail de formalisation de leur raison d’être, d’engager cette réflexion rapidement. Et l’enjeu, pour celles qui s’en sont déjà dotée, d’être concrètement à la hauteur des engagements pris. Parce que la contribution sociétale des entreprises sera en effet encore plus déterminante et regardée à la loupe. Avec une vision renouvelée, et un cadre de responsabilité citoyenne fortement structuré autour des thématiques de santé, d’éducation et d’environnement. Les entreprises directement actrices de ces secteurs d’activité trouveront ici un levier naturel d’engagement pour leurs équipes tant l’utilité sociale de ces activités va se trouver décuplée. Mais les autres seront tout aussi scrutées sur leurs engagements et leurs impacts, toutes les organisations étant par nature impliquées dans les questions de santé au travail, de protection de l’environnement ou encore de montée en compétences de leurs équipes. Cela ne s’arrêtera pas avec la période de déconfinement, mais ces questions devront être adressées très rapidement pour ne surtout pas laisser penser que le sujet n’est pas pris en main.

The BrandNewsBlog : Troisième partie de votre étude, même s’ils s’avèrent beaucoup plus difficiles à identifier du fait des incertitudes persistantes pour les mois à venir, vous avez essayé de poser les enjeux à plus long terme identifiés par les dirigeants. Vous identifiez à ce niveau deux grands défis : 1) au plan managérial, ancrer les transformations structurelles et culturelles déjà en cours, avec une accélération de la transformation digitale et un changement du rôle des dirigeants, associés à la revalorisation du management de proximité et de la communication interne, notamment ; 2) d’autre part, la nécessité de repenser les écosystèmes de proximité et « communautés de destin autour de l’entreprise », pour en consolider le business model  et le repositionnement stratégique des questions de RSE au coeur même des missions et des métiers… Un programme plus qu’alléchant et pertinent à mon sens ! Pouvez-vous là aussi nous en parler ?

Jean-Marc Atlan : Les crises exacerbent toujours les limites et difficultés des organisations, et celle que nous traversons, va contribuer à remodeler les responsabilités et les pratiques de management à moyen et long termes, en renforçant certaines trajectoires. Car, en même temps qu’elles devront, pour une bonne part d’entre elles, lutter pour leur reprise voire leur survie, les entreprises et les organisations vont subir durablement une double pression. En interne, celle de salariés qui ont fait l’expérience d’autres modalités de travail et d’autonomie et ne voudront pas y renoncer, tout en exigeant des garanties sur leur sécurité. En externe, celle de parties prenantes qui attendront les entreprises au rendez-vous de leurs responsabilités sanitaires, économiques et sociales, quand elles ne les attendront pas tout simplement au tournant, en cherchant à caricaturer et opposer l’économie à la vie. Les crises sanitaires graves nous renvoient par essence à notre condition humaine, à nos vulnérabilités, nos fragilités et nos incertitudes, à nos rapports aux autres, à la société et au monde. Les entreprises seront désormais, et durablement, en première ligne sur ces sujets qui touchent au bien commun. Et dans ce retour à l’essentiel, c’est bien tout leur récit qui va devoir évoluer, en interne comme en externe.

Au plan managérial, l’aplatissement des hiérarchies et la fréquence de prises de parole plus directes des dirigeants deviendront de nouveaux points de référence. Sans changer radicalement leur rôle, la crise aura en effet contribué à les refocaliser sur leur fonction essentielle d’éclaireur, de fédérateur, et sur l’exemplarité de leurs valeurs humaines, notamment d’humilité et d’authenticité. Avec une capacité accrue, sur certains sujets, à dire qu’ils ne savent pas – certains ministres ont donné l’exemple – alors même que le besoin de points de repères ne sera jamais aussi fort. Au plan culturel, les managers de proximité, dont le rôle a été déterminant pendant le confinement, s’imposeront comme un levier essentiel de la confiance et donc de la performance des organisations. Il faudra les préparer, les légitimer et les accompagner pour cela, en valorisant leurs compétences relationnelles et émotionnelles, et cesser peut-être de ne les mobiliser que pour « cascader » – que ce terme est au passage lourd de sens – les mauvaises nouvelles. Enfin, la fonction communication interne, en première ligne dans la gestion de la crise et l’accompagnement à distance, s’affirmera durablement comme une fonction stratégique des organisations.

Au plan des relations avec leurs parties prenantes externes, les dirigeants vont devoir accompagner la double évolution encore plus rapide vers l’entreprise-communauté et l’entreprise-institution. La crise et sa gestion ont révélé aux entreprises une dimension collective déterminante dans leurs écosystèmes de référence, avec leurs partenaires et jusque dans leurs relations avec la puissance publique, qui finance ponctuellement 11 millions de salariés. Cette expérience a permis de mettre le doigt sur des situations d’interdépendance parfois favorables, parfois fragilisantes, et sur l’intérêt de savoir faire vivre une véritable communauté de destin.

Plusieurs dirigeants nous ont indiqué vouloir s’attacher demain à cultiver et valoriser ces liens pour consolider leur business model, quitte dans certains cas à assumer un coût supérieur au titre de la fidélité. Cette prise de conscience de la réalité et des vertus de la solidarité collective va trouver son prolongement dans une nouvelle affirmation de la responsabilité sociétale de l’entreprise-institution. Avec un nécessaire repositionnement stratégique des questions de RSE directement au cœur des missions et des métiers. Et la gestion de ces interfaces et responsabilités nouvelles se déploiera dans un contexte de repositionnement des priorités et d’évolution de l’échelle de certaines valeurs dans la société. L’essentiel demain sera peut-être de moins parler de RSE mais d’en faire beaucoup plus.

The BrandNewsBlog : Vous le rappelez dans votre conclusion Jean-Marc, cette crise est systémique et rebat un grand nombre de cartes pour les entreprises : chaîne  de valeur, gouvernance, management, organisation et modalités de travail, hiérarchie symbolique des métiers, rémunération, reconnaissance, responsabilité citoyenne, com’ interne et externe. Justement, en terme de communication et pour les communicants, quels en sont les enseignements ? Faut-il comprendre que la manière de communiquer sera différente désormais… et que la communication de crise deviendra une des modalités permanente de la communication, notamment ? Quels sont les grands enjeux pour les professionnels de la com’ et du marketing ?

Jean-Marc Atlan : Oui, je pense que les évolutions et enjeux que nous venons de balayer ne manqueront pas de bousculer la fonction communication dans ses engagements et ses pratiques, tout en la mettant encore plus au premier plan dans la stratégie des organisations. Et tu fais très justement remarquer que cela concourt à rapprocher toujours plus les professionnels de la communication que nous sommes vers les bons réflexes et les bonnes pratiques de la communication de crise. Comme si d’exceptionnelle, cette dernière devenait finalement la communication de droit commun, avec notamment deux caractéristiques structurantes, parmi d’autres : la priorité à l’interne d’une part, les vertus de l’authenticité et de la sobriété d’autre part.

S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations. Positionnée à l’avenir comme un véritable actif stratégique, cette fonction va s’enrichir des retours d’expérience post-confinement, avec un double mouvement complémentaire vers plus d’incarnation, d’une part, et de simplicité d’autre part. D’un côté, je l’évoquais précédemment, la communication interne devra tirer le fil de l’implication plus directe des dirigeants dans son déploiement, pour incarner toujours mieux ses messages clés, dans une période qui exigera l’engagement visible des leaders. Elle s’attachera, d’un autre coté, à valoriser une approche plus inclusive en suscitant et en associant plus directement les initiatives des collaborateurs qui ont fait la preuve ces dernières semaines de toute leur capacité de création et de mobilisation spontanées. C’est une dynamique qu’il sera particulièrement important de cultiver à l’avenir pour enrichir la communication interne d’une dimension plus bottom-up, pour partie plus informelle et donc plus authentique.

Au plan de l’expression vers l’externe, on le sait d’expérience, la prudence en matière de communication, sur le fond, la forme ou le timing, doit toujours constituer un réflexe en temps de crise. De ce point de vue, la violence du choc liée à l’épidémie et au confinement, comme la durée du déconfinement et de la récession économique appellent à observer durablement cette discipline. Car l’impact prévisible de cette crise sur l’échelle des valeurs et sur l’extrême sensibilité des différents publics externes exigera un strict respect de quelques règles de bon sens. Au premier rang de celles-ci, on évitera, sur le fond, toute référence trop directe à la crise et sa sémantique. Je suggère de s’intéresser sur ce point au contre-exemple fourni par la dernière campagne de la Banque Postale… On pourra, à l’inverse, privilégier les thématiques de solidarité et d’utilité sociale. Sans jamais chercher pour autant à les instrumentaliser au plan commercial. Sur la forme, les mois et années à venir favoriseront les traitements les plus factuels, les plus sobres et les plus authentiques possibles, en préférant donc la simplicité à l’ultra-sophistication. En ayant le réflexe avant de prendre la parole, pourquoi pas, de revenir toujours aux trois tamis de Socrate. Est-ce que c’est vrai ? Est-ce que c’est utile ? Est-ce que c’est bienveillant ?

The BrandNewsBlog : Au final, qu’est-ce qui devrait le plus changer à l’avenir dans la Société et dans les organisations ? En optimiste, vous voulez croire que cette crise poussera les dirigeants et « remettre à plat leurs références communes pour revisiter les conditions de la confiance », les hommes ayant prouvé en deux mois qu’ils étaient capables de faire ce qu’ils étaient incapables d’imaginer, pour paraphraser René Char. Qu’entendez-vous par ces nouvelles conditions de la confiance ?

Jean-Marc Atlan : C’est bien connu, les entrepreneurs sont d’indécrottables optimistes ! Cette étude nous montre à quel point cette crise sanitaire et déjà économique bouleverse les entreprises et les organisations simultanément dans leur rapport au risque, leur rapport aux autres et leur rapport au temps. En cela, elle peut contribuer à saper directement les conditions de la confiance, matière première de l’économie.

En matière de rapport au risque, et surtout de perception du risque, les dirigeants vont devoir composer avec l’incertitude des contextes, sanitaire, économique, social, concurrentiel, politique. Et ce, face à des publics internes ou externes sensibilisés comme jamais à la vulnérabilité des choses, puisque c’est bien avec ce sentiment nouveau que nous allons vivre pour quelques mois ou années, même si le combat contre le virus était gagné. D’autant que dans leur course à l’attention, il se trouvera toujours quelques médias pour se repaître de ce sentiment de fragilité exacerbé et entretenir, sous couvert de transparence totale et immédiate, les peurs qui captivent et capturent les esprits. La multiplication des aléas, des doutes et des inquiétudes rendra donc durablement plus sensibles non seulement la viabilité des anticipations, mais aussi et surtout les conditions de la confiance. Il faudra donc, plus que jamais, nourrir et protéger le capital relationnel construit avec chacun de ses publics clés.

Concernant justement le rapport aux autres, la solidarité et l’interdépendance vécues pendant la crise vont s’imposer comme de nouvelles focales dans la (re)construction des business models et l’exercice de la confiance. Cette pandémie, en convoquant la responsabilité sanitaire individuelle et collectives, nous rappelle que les gestes barrières, le port de masques, ou encore la vaccination, constituent avant tout une discipline de protection de l’autre. Cela fera donc évoluer profondément les relations aux autres, à la société, au monde, vers plus de prise en compte des valeurs de de partage du bien commun. Les entreprises et les institutions devront s’exercer plus et mieux à cette discipline communautaire renforcée, et assumer toutes leurs responsabilités dans les défis à venir. Dans leur raison d’être, leurs projets, leurs pratiques et leurs modes de communication, et jusque dans un dialogue renouvelé entre initiative privée et puissance publique.

S’agissant enfin du rapport au temps, la gymnastique habituelle des dirigeants entre court, moyen et long terme va accentuer encore le grand écart. D’un côté, ils vont se confronter à la pression d’un quotidien complexifié par les exigences de protection sanitaire et les impacts de la dépression économique. C’est le registre du temps court, le terrain du management par excellence. D’un autre côté, la demande de projection dans l’avenir va s’intensifier, nécessaire pour donner un minimum de perspectives et susciter, là encore, la sacro-sainte confiance. Et ce, au moment-même où le temps des certitudes semble appartenir pour longtemps au passé, rendant l’exercice de la prospective épineux comme jamais. Face à l’incertitude, les fondamentaux d’identité de l’organisation devront jouer parfaitement leur fonction de point de repère. Dans cette navigation à vue et ce grand écart entre le court terme et le temps long qui s’imposent aux dirigeants, nous pensons que c’est peut-être le registre du moyen terme, celui de la stratégie à deux ou trois ans, qui sera le plus challengé et le moins rassembleur. Le pourquoi et le comment seront en effet, au moins temporairement, beaucoup plus crédibles et porteurs que le combien.

Au final, cette crise nous semble surtout éclairer, accélérer voire concrétiser des évolutions ou ruptures déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne les fait naître ou ne dessine un « monde d’après ». Pour autant, cette expérience inédite est très riche d’enseignements et nous avons la responsabilité de bien les analyser et les exploiter. Car, comme le disait Malraux, « vivre c’est transformer en conscience une expérience aussi large que possible ». De ce point de vue, la période nous invite assez fermement à cultiver de nouvelles références communes pour revisiter les conditions d’une nécessaire confiance. Des propos partagés par les dirigeants sollicités, quatre valeurs cardinales reviennent en boucle pour cela : l’autonomie, la solidarité, l’utilité et l’humilité. Il me semble que ces valeurs pourront servir de boussole bien utile aux dirigeants et aux communicants pour les temps troublés à venir.

The BrandNewsBlog : François, avec votre agence Angie+1, vous avez quant à vous reconduit cette année votre grande étude sur le leadership digital des dirigeants, en examinant en particulier la présence en ligne et les prises de parole de plus d’une centaines de dirigeants durant les mois écoulés. Pouvez-vous nous rappeler tout d’abord la méthodologie et les objectifs de cette étude ? Et quels en sont cette année les principaux enseignements ?

François Guillot : Bonjour Hervé. Effectivement, c’est la troisième édition de cette étude qui a vocation à donner un panorama complet des dirigeants les plus performants sur les réseaux sociaux. Quand on a commencé il y a trois ans, on voyait bien que, depuis quelques années maintenant, de plus en plus de grands patrons d’entreprises étaient actifs sur Twitter et sur Linkedin, et d’ailleurs nos clients nous demandaient de plus en plus de les aider à accompagner leurs dirigeants dans ce qui reste une forme récente de communication. Cette tendance, tout le monde la ressentait mais nous avons identifié le besoin de mesurer l’ampleur du phénomène. Un des objectifs que se donne cette étude est donc d’identifier tous les dirigeants (CEO ou Président) de grandes entreprises françaises présents sur les réseaux sociaux.

On ne se limite pas au CAC 40 ou au SBF 120, on cherche à avoir la photo la plus exhaustive possible. Ensuite, l’étude se donne comme objectif de mesurer leur performance. Nous le faisons en combinant des critères d’audience (nombre d’abonnés bien sûr, mais aussi profils de ces abonnés), d’activité (on élimine ceux qui ne publient pas ou presque), d’engagement (est-ce que les posts génèrent de l’engagement), sur Twitter et Linkedin ; et un dernier critère observe le trafic de leur page Wikipédia, ce qui donne un indice de leur célébrité, de l’intérêt qu’on leur porte, de leur présence médiatique.

Sur les tendances : cette année, on voit un peu de « plus » et pas mal de « mieux ». Un peu de « plus », car on avait trouvé 120 dirigeants réunissant nos critères de responsabilité et d’activité sur les réseaux sociaux en année 1, 150 en année 2, et cette année on en a 170. Pas mal de « mieux », au sens ou, d’un point de vue qualitatif, on observe des stratégies plus construites, moins d’occasions ratées. Les profils des dirigeants sont de mieux en mieux intégrés dans la stratégie de communication tout court, alors qu’ils pouvaient vivre à côté dans certains cas… Et cela se voit dans les chiffres. La performance de leurs publications n’arrête pas d’augmenter.

The BrandNewsBlog : Comme dans bien d’autres domaines, il semble que la crise que nous traversons ait joué là aussi  un rôle de révélateur et d’accélérateur en matière de leadership digital et de prises de parole des dirigeants, qui n’ont pas hésité à monter régulièrement au créneau ces derniers mois, au point que le « canal de communication dirigeant » est devenu aujourd’hui aussi important selon vous que le « canal corporate » : pouvez-vous étayer et illustrer pour nous ce constat  ? Est-ce là un des effets ponctuels de la crise ou une tendance durable ? 

François Guillot : Dans les jours qui ont suivi le confinement, une cinquantaine de patrons de notre corpus ont pris la parole sur les réseaux sociaux : tweets, posts et articles Linkedin, beaucoup de vidéos… Et ils ont bien fait car cette crise a donné une chance historique à la communication d’entreprise : celle de se faire entendre, d’avoir une écoute bienveillante. C’est assez rare pour être souligné.

La souplesse, la réactivité, le côté direct et sans filtre des réseaux sociaux est particulièrement adapté pour saisir la gestion de ce type de crise, et dans l’élan de solidarité et de citoyenneté du moment, les publications ont, assez logiquement, connu de très jolis succès.

Vous dites « révélateur » et « accélérateur », je crois que c’est exactement ça. Les situations de crise révèlent l’essentiel. Cette forme de communication a été privilégiée, elle est donc essentielle. Accélérateur, car le canal dirigeant a passé le « stress test » de la crise, ce qui va nécessairement augmenter l’appétence des dirigeants pour les réseaux sociaux…

The BrandNewsBlog : Au-delà du « top 100 » du leadership digital des dirigeants, qui fait ressortir cette année, toute plateformes confondues, un tiercé composé des 3 P-DG suivants : Patrick Pouyanné (Total), Emmanuel Faber (Danone) et Stéphane Richard (Orange), quels sont les faits marquants et nouvelles pratiques du leadership digital qui ont émergé depuis la dernière édition ? J’ai lu que la culture et la maturité digitales des dirigeants avait encore progressé globalement, avec un usage plus qualitatif de la bonne plateforme au bon moment plutôt qu’une recherche à tout crin de l’engagement ou la course aux followers ? On apprend aussi dans votre étude que les dirigeants ont largement utilisé les réseaux sociaux comme un nouveau canal de communication interne : pouvez-vous nous parler de cette nouvelle tendance et en quoi cette porosité interne / externe est-elle pertinente et intéressante pour les dirigeants et les entreprises ? 

François Guillot : Cela fait toujours plaisir d’avoir des abonnés, et cela constitue un indicateur immédiatement compréhensible. Mais je crois effectivement que les dirigeants, ou même plus généralement le marché de la communication, est en train de se débarrasser d’une vieille vision qui consiste à vouloir avant tout « recruter des followers ». Et qui, in fine, donnait surtout des complexes à tout le monde…

Une stratégie sur les réseaux sociaux, c’est moins « un tweet par jour » que le bon message au bon moment. Et on n’a pas besoin d’avoir beaucoup d’abonnés pour passer le bon message au bon moment. Cette façon de voir des réseaux sociaux est pour moi fondamentale et on voit effectivement que les patrons ne sont pas, dans leur majorité, dans le « toujours plus » : les patrons du top 10 publient, en moyenne, environ un tweet tous les deux jours et un article Linkedin tous les deux mois.

Les réseaux sociaux comme canal de com interne, c’est un autre sujet mais pas moins intéressant. C’est une question qu’on nous pose de plus en plus, notamment avec l’explosion de Linkedin. On se rend bien compte que pour parler à l’interne, Linkedin est un canal privilégié. Les salariés y sont nombreux, ils y suivent leur entreprise, leurs dirigeants : faut-il en faire un outil de com interne ? Alors oui, on a vu pendant la crise du Covid-19 plusieurs patrons se servir de Linkedin pour publier des messages internes : lettres aux collaborateurs (Alexandre Bompard chez Carrefour, Michel Mathieu chez LCL, Sophie Boissard de Korian, Olivier Klein de la BRED…), messages de remerciements… Bien sûr, ces messages internes deviennent visibles à l’externe. Mais c’est aussi l’intérêt de la démarche. C’est en partie de la com interne, mais c’est aussi une manière d’utiliser l’interne pour se valoriser à l’externe.

The BrandNewsBlog : Dans la crise que nous traversons, les dirigeants n’ont pas hésité à prendre très tôt la parole dans les médias dits traditionnels (presse, TV, radio) mais également sur les réseaux sociaux, comme Twitter et LinkedIn. De quelle manière et pour dire quoi ? Et quels sont les bonnes pratiques et les exemples de communication les plus efficaces que vous ayez relevé ?

François Guillot :  Les deux tiers environ des publications des dirigeants étaient des messages directs de réponse à la crise. Il s’est agi, souvent simultanément, de remercier les salariés mobilisés, rassurer quant aux mesures prises pour la santé et la sécurité des collaborateurs et des clients, informer sur la continuité de service et faire connaître des initiatives solidaires. Le tiers restant est composé de sujets propres à certains entreprises (Stéphane Richard : comment Orange utilise la data ; dans la pharma, le fait de faire le point sur la recherche médicale…) ou plus personnels Carlo Purassanta de Microsoft qui raconte une journée en télétravail…), et des messages adressés à l’interne évoqués plus haut.

Les bonnes pratiques, c’est toujours un peu subjectif. Les publications qui ont le mieux marché avaient un côté « scoop » et « good news » : Maxime Saada qui annonce le passage de Canal+ en clair, Stéphane Richard qui annonce le paiement comptant des factures des fournisseurs d’Orange… Avec une bonne nouvelle, on fait un carton. Avec une vidéo faite maison, on est certainement plus authentique. Ce n’est plus une question de format, d’expression ou même d’angle. C’est une question de contenu, de faire savoir.

The BrandNewsBlog : Outre le choix des sujets et des messages, avec cette nouvelle tendance à diffuser à l’externe de messages conçus pour l’interne et les collaborateurs notamment, vous indiquez l’importance du timing ou du tempo des prises de parole sur les médias sociaux. Pourquoi est-il si important pour les dirigeants de s’exprimer « ni trop tôt, ni trop tard » et quel doit être selon vous le déclencheur de prise de parole efficace et pertinente ?

François Guillot : Si on prend l’exemple des entreprises, institutions ou filières qui ont donné des masques, il y a eu une prime de visibilité très claire aux premiers à l’annoncer. Plus d’entreprises l’annonçaient, et quels que soit le nombre de masques, moins la communication avait de l’impact. Il faut donc être en capacité de communiquer vite, sans chercher à être exhaustif. Certaines entreprises n’ont pas voulu bouger avant d’avoir défini, vérifié, validé, partagé leurs positions… Mais au bout de trois semaines de confinement, elles semblaient davantage autistes que soucieuses de bien faire.

A l’inverse, certains dirigeants ont été peut-être un peu vite sur l’après. Le monde du travail de l’après, l’environnement dans l’après… Il faut que les conditions de l’écoute soient réunies. C’est sans doute un bon coup de communication que d’être le premier à parler de l’après. Mais ça ne marche pas si personne n’a encore commencé à se poser la question de l’après. Cette question du bon tempo est donc très subtile, et il n’y a pas, je crois, d’autre règle que de bien savoir « sentir » les choses.

The BrandNewsBlog : Sur le fond, quels ont été les sujets les plus abordés par les dirigeants durant cette crise et les plus « bankables » ? Il semble que malgré les dons et démonstrations de solidarité dont ont fait preuve beaucoup d’entreprises – que les dirigeants aient décidé de les relayer personnellement ou non – ces contributions aient souvent été rendues inaudibles par les polémiques et débats autour de la distribution des dividendes aux actionnaires ou la question de la baisse ponctuelle de la rémunération des dirigeants. Quelles leçons les P-DG et les entreprises doivent-ils en tirer, selon vous ?

François Guillot : Il y a toujours des polémiques, et il y en a eu deux principales : les dividendes, et c’est Vivendi qui y a été me semble-t-il le plus exposé, et la distribution des fruits de la recherche. Mais dans l’ensemble, je crois à l’inverse que les contributions positives ont été visibles et appréciées comme jamais. Comme je le disais plus haut il me semble que les entreprises ont pu bénéficier d’une attention à un niveau qui a constitué une chance historique pour elles. Certaines auront vraiment « marqué des points ».

De ce que je vois, un quart des grandes entreprises ont été surexposées (dans le CAC : Sanofi, Danone, Vivendi, Air Liquide, LVMH, Accor, Pernod Ricard, Carrefour et Total) ; la moitié ont été exposées au même niveau que d’habitude ; un quart l’ont été plutôt moins.

The BrandNewsBlog : Sur la forme et le ton des prises de parole, l’agence APCO Worldwide Paris relève dans son étude consacrée à la « communication des dirigeants du CAC 40  au temps du coronavirus » l’importance de la sincérité et l’authenticité manifestés par les dirigeants, les actes l’emportant souvent sur la parole et de nombreux patrons ayant par exemple choisi de ne pas commenter les gestes de solidarité et engagements de leur entreprise, malgré une forte implication personnelle (comme Bernard Arnault ou Alexandre Ricard par exemple). A contrario, d’autres P-DG comme Michel-Edouard Leclerc ou Alexandre Bompard se sont beaucoup mis en avant durant cette crise, ainsi que d’autres dirigeants de la grande distribution. Quelle était pour chacun la meilleure stratégie ?

François Guillot : Question de cohérence avant tout. Bernard Arnault est très rare en communication, il n’est pas sur les réseaux sociaux, peu dans la presse… Rien d’étonnant donc à ce qu’il ne vienne pas commenter les actions de solidarité de l’entreprise. Et puis, il attirerait tellement de haters… Le groupe LVMH lui-même a aussi été assez discret sur ses initiatives autour du gel. Dans un veine encore plus radicale, la Banque de France n’a même pas fait savoir qu’elle avait fait un important don de masques à l’AP-HP. A certains moments, il ne s’agit pas de se faire de la pub mais d’agir. On peut faire savoir, on peut aussi juste « faire ». Dans ce cas, certains diront que c’est dommage, d’autres que c’est tout à leur honneur. Question de point de vue.

Michel-Edouard Leclerc est, lui, toujours très présent en communication, et depuis longtemps. Rien d’étonnant là non plus. Alexandre Bompard choisit ses moments. Là, c’était un moment fort, son entreprise était l’une des plus exposées, il a « réactivé » ses réseaux sociaux qui, à certains moments, dorment, et l’a fait à bon escient.

La meilleure stratégie n’est pas l’absence, la rareté, le choix des temps forts ou l’omniprésence. La meilleure stratégie, c’est la cohérence. Après, personnellement, je crois assez aux changements de rythme dans la communication. Il ne faut pas lasser les publics.

The BrandNewsBlog : Dans la crise actuelle, APCO Worldwide Paris conseille aux dirigeants de faire preuve de pédagogie, d’humilité et de leadership dans leurs prises de parole dans les médias, à l’image de ce qu’ont su faire Stéphane Richard, Sébastien Bazin, Emmanuel Faber ou Frédéric Oudéa, mais aussi de savoir assumer une prise de distance avec le ton et la posture de leur entreprise pour gagner en authenticité et en proximité avec leur audience : ce conseil est-il encore plus pertinent sur les réseaux sociaux, selon vous François ?

François Guillot : Je pense que ce conseil de posture et de complémentarité avec la communication de l’entreprise est typiquement un des résultats de l’influence des réseaux sociaux sur la manière de pratiquer la communication corporate. En favorisant une communication plus ouverte, plus incarnée, moins « coincée », en montrant très clairement ce qui marche et ce qui ne marche pas, les réseaux sociaux ont une influence sur le style de la communication dans son ensemble. C’est toute la communication corporate qui se « socialemédifie », ou en tout cas qui emprunte des codes à ce qui fonctionne sur les réseaux sociaux.

Et donc oui, la communication du dirigeant sur les réseaux sociaux, ce n’est pas la communication officielle de l’entreprise. Le dirigeant engage un point de vue, une opinion, une analyse. La marque corporate aura toujours du mal à se le permettre. La complémentarité est évidente et importante.

The BrandNewsBlog : Au final, ne pas communiquer si on n’a rien à annoncer ou à dire, choisir le bon timing et le bon canal pour s’exprimer, être clair et savoir reconnaître qu’on ne sait pas tout… mais aussi et surtout travailler sa présence à moyen et long termes pour se bâtir de véritables communautés d’ambassadeurs et d’alliés semblent être des précautions et principes de communication plus que jamais applicables aux réseaux sociaux ? Quelles autres recommandations donneriez-vous pour un leadership digital efficace et pérenne ?

François Guillot : On peut effectivement se dire que, pour les dirigeants qui se sont engagés dans cette voie depuis un moment, le bénéfice d’une présence active sur les réseaux sociaux a été évident pendant la crise. On en revient à la notion de « révélateur » que vous évoquiez tout à l’heure : ils ont construit des communautés, tiré des enseignements de leurs prises de parole, et donc non seulement ils étaient prêts au moment-clé, mais ils savaient faire.

Pendant ce temps, dans les entreprises où les dirigeants n’étaient pas actifs sur les réseaux sociaux, on s’en voulait de ne pas bénéficier de ces canaux si précieux. Idem pour l’employee advocacy, d’ailleurs… Pour affronter la crise, il faut avoir une machine qui tourne, des structures en place. Malgré la rapidité, l’instantanéité, ça ne peut pas s’improviser.

Pour finir, les conseils que vous citez sont les bons, mais j’insisterais aussi sur le fait d’emmagasiner de l’expérience et de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Le leadership digital, ce n’est pas que celui d’un dirigeant, c’est aussi celui de son comex, des experts, des managers. Qui, tous, peuvent avoir autant d’impact que l’entreprise elle-même… Chacun est un média en puissance et la communication de l’entreprise, c’est aussi celle de ses femmes et de ses hommes.

Notes et légendes :

(1) François Guillot est directeur associé d’Angie+1, agence du groupe Angie.

Vous pouvez vous procurer directement sur le site de l’agence une synthèse de l’étude « Top 100 du Leadership digital 2020 », dont nous parlons dans cet article.

(2) Jean-Marc Atlan, est le fondateur de l’agence EKNO.

(3) Une synthèse de la très riche étude d’EKNO est consultable sur le site de l’agence : je vous invite à la découvrir sans attendre !

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

Entre profil bas, empathie, solidarité et activisme : quelle attitude adopter et quels enjeux pour les marques aujourd’hui ?

Il y a quelques semaines, alors que nos concitoyens et les entreprises commençaient à peine à découvrir les contraintes du confinement, je m’étais permis d’interroger quelques experts de la communication de crise et des directeurs de la communication sur les mesures à mettre en place pour conserver le lien avec leurs collaborateurs et leurs clients¹.

De fait, l’accompagnement des mesures de chômage partiel ou de télétravail mises en place, le souci premier de la sécurité et la santé des équipes et l’application des modalités du travail à distance, de même que l’animation de la relation avec les collaborateurs distants étaient au premier rang des préoccupations, avec une attention toute particulière accordée à la communication interne, qui demeure plus que jamais une priorité dans la période actuelle.

Depuis lors, les entreprises et les marques se sont naturellement remises en ordre de marche, avec une réactivité et une capacité d’adaptation souvent remarquables. Mais passé le temps de la sidération et de la réorganisation opérationnelle, passé le temps des annulations et des reports d’évènements, la question de la communication externe et de la posture à adopter par les marques est revenue se poser avec acuité…

Fallait-il / faut-il comme Coca-Cola, annuler l’intégralité de ses campagnes publicitaires, pour en flécher les budgets vers la lutte contre le Coronavirus Covid-19… au risque de mettre en péril l’écosystème fragile des médias et de la communication ? Fallait-il / faut-il renoncer – par attentisme, décence ou prudence – à toute campagne et démarche de communication externe, comme l’ont fait depuis lors un nombre croissant d’entreprises ? Et sur quel ton communiquer, dans quel but et avec quel message, pour les marques qui s’y sont risquées ?

De fait, dans cette période de crise sanitaire mondiale, les marques ont su dans leur grande majorité faire preuve de responsabilité et ont démontré une solidarité remarquable et assez inédite, par son ampleur et sa réactivité.  Dons ou fabrication de masques et de gel hydro-alcoolique, donations aux hôpitaux et aux personnels soignants, hébergement et nouveaux services gratuits pour les travailleurs en première ligne de la lutte contre le Covid-19, soutien aux consommateurs et aux populations les plus fragiles…

Ce faisant, les marques ont répondu à cette aspiration croissante de nos concitoyens qu’elles s’impliquent davantage dans leur vie quotidienne et dans la résolution des grands problèmes sociétaux, environnementaux et de santé.

Pour autant, ce bel élan de solidarité perdurera-t’il ? Comment concilier solidarité, nécessité de la reprise d’activité et redéploiement de la communication externe ? Et au-delà des mesures et stratégies ponctuelles dans le cadre de cette grande cause commune de la lutte contre le Coronavirus, quelle nouvelle posture et quelle attitude adopter pour les marques, dans les prochaines semaines et les prochains mois ?

Voici quelques-unes des questions que j’ai souhaité poser cette semaine à ces éminents experts de la communication et des marques que sont Marion Darrieutort, Présidente de l’agence Elan Edelman ;  Elise Ginioux, Membre du Comité exécutif en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France ; Thomas Kolster, expert internationalement reconnu de la communication responsable et fondateur de l’agence Goodvertising ; et enfin Georges Lewi, mytholoque et grand expert des marques et du branding.

Qu’ils soient tous remerciés, très chaleureusement et sincèrement pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et la grande qualité de leurs réponses et de leurs éclairages ! Et très bonne lecture à toutes et tous de ce dossier, que publierai comme souvent en deux temps : ce dimanche pour la première partie, jeudi prochain pour la suite et fin…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Marion. En complément de votre grande étude annuelle « Trust barometer », dont vous avez révélé les résultats en janvier, Edelman vient de publier il y a quelques jours un rapport spécial « Brand Trust and the Coronavirus » ²dont les résultats démontrent que les marques sont très attendues au tournant de la crise Covid-19. Auprès de qui cette étude a-t-elle été réalisée et quels en sont les principaux enseignements ?

Marion Darrieutort : Cette étude s’appuie sur la méthodologie du Trust Barometer que le Groupe Edelman conduit depuis 20 ans. C’est une édition « spéciale Covid » conduite du 23 au 26 mars auprès de 12 000 personnes, dans 12 pays dont la France.

Le principal enseignement de l’étude est une forme de call to action des consommateurs, qui plébiscitent l’émergence de ce que j’appelle des « marques soignantes », qui prennent soin de leurs parties prenantes et dont le leitmotiv serait « Solve don’t Sell », c’est à dire participer à résoudre les problèmes avant de chercher à vendre. Durant cette période de crise, les marques sont et seront en effet jugées sur leur aptitude à être pleinement à l’écoute. Au-delà d’une simple posture d’écoute clients traditionnelle, elles se doivent d’être en empathie et d’entrer en résonance avec les consommateurs et plus largement avec la Société.

Le BrandNewsBlog : Vous indiquez dans votre rapport que 20% des Français déclarent avoir d’ores et déjà orienté leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques durant cette crise… le comportement des marques dans cette période pouvant même déterminer à terme 50% de leurs décisions d’achat. Une fois la crise sanitaire terminée, nos concitoyens n’auront-ils pas tendance à revenir néanmoins vers leurs habitudes d’achat passées et vers les marques auxquelles ils accordaient déjà leur confiance avant la crise, si tant est qu’ils en aient délaissées certaines ?

Marion Darrieutort : L’issue de cette crise est encore difficile à prévoir. Il est en effet plausible que les consommateurs privés de leurs marques fétiches retournent vers elles rapidement et très spontanément. Un peu à l’image de ces consommateurs chinois qui ont fait la queue devant les boutiques Hermès une fois les mesures de confinement levées.

Mais 1 consommateur sur 2 déclare aujourd’hui réfléchir à ses prochaines décisions d’achat, ce qui est beaucoup. Et 20% des consommateurs interrogés nous disent avoir récemment commencé à acheter une marque, motivés par la manière dont elle s’est comporté durant l’épidémie. Nous risquons par conséquent de rentrer dans une ère d’infidélité un peu plus forte qu’auparavant pour les marques. L‘enjeu pour elles est vraiment, durant la période actuelle, de préserver leur capital confiance en démontrant ce qu’elles font très concrètement pour participer à la résolution de la crise.

Le BrandNewsBlog : En cette période, votre étude souligne en effet que les marques doivent faire preuve d’une empathie sincère dans leurs messages et leur communication, mais avant tout s’inscrire résolument dans l’action et la résolution des problèmes que rencontrent les soignants et les Français. C’est l’émergence d’un nouveau modèle, celui de la « marque soignante » dont vous venez de parler et que vous appelez de vos voeux. Mais qu’entendez-vous par là ? Toutes les marques ont-elles vocation à devenir des « marques soignantes » ? Démontrer leur utilité (brand utility) n’est-il pas un engagement au demeurant suffisant, plutôt que de tomber dans une forme de « sur-promesse » ? 

Marion Darrieutort : Nous avons utilisé volontairement le concept de « marque soignante » pour provoquer la réflexion et exprimer cette conviction, étayée par notre étude, que le marketing traditionnel qui consiste à vendre des produits et des services sans prendre en compte les insights sociétaux sera fortement bouleversé par cette crise.

Nous entrons aujourd’hui dans une ère où le marketing doit être plus responsable que jamais, être porteur de sens et viser un impact sociétal. C’est une révolution pour les marques qui n’en ont pour la plupart pas suffisamment pris la mesure. Cette crise nous montre que la posture « business as usual » n’est plus acceptable, car les Français en demandent davantage aux entreprises et aux marques.

Et je pense que cette attente forte perdurera après la crise, car elle correspond à une mutation assez profonde. Démontrer leur utilité est une étape majeure pour les marques, qui se rapproche de la notion de « care » dont nous venons de parler au sens de « prendre soin ».

Et pour répondre à votre question, il s’agit de ne pas verser dans la sur-promesse en effet. Les consommateurs et les parties prenantes des marques exigent d’abord des faits, des actions et du reporting en toute transparence sur les progrès réalisés.

Le BrandNewsBlog : De manière très claire et intéressante, vous identifiez 4 attitudes plébiscitées de la part des marques en cette période : 1) le fait de se positionner en « solution solver » et de proposer des solutions concrètes plutôt que de chercher à vendre leurs produits/services ; 2) le fait d’adapter leur communication ; 3) le devoir le contribuer concrètement à lutte contre le Covid-19, le passage à l’action n’étant pas une option ; 4) Le fait de ne pas agir seules, mais de rechercher des synergies d’actions… Pouvez-vous expliciter chacun de ces points : les principales attentes des consommateurs et la bonne « réponse » attendue des marques ?

Marion Darrieutort : En ce qui concerne l’attitude n°1 (proposer des solutions), cela peut se traduire concrètement par le fait de fabriquer des produits qui vont permettre aux gens de résoudre leurs difficultés, mais également par le fait d’offrir ou de baisser le prix de produits destinés aux soignants, aux professionnels en première ligne de la crise sanitaire ou à ceux dont les emplois ont été affectés.

Pour l’attitude n°2 (savoir adapter sa communication), il s’agit en premier lieu de trouver le bon ton et les messages adaptés, c’est à dire « sociétalement corrects ». Le ton humoristique ou trop léger, par exemple, doit être manié avec grande précaution. Les marques sont aussi amenées à éviter les publicités invitant à l’évasion ou montrant des personnes en groupe utilisant leurs produits et passant un bon moment. En cette période de confinement – c’est du bon sens – ce type d’images pourrait en effet se retourner contre elles.

Pour l’attitude n°3 (contribuer concrètement à la lutte contre le Covid-19), une des plus fortes attentes exprimées est de rompre l’isolement par la création de communautés. 77 % des Français attendent des entreprises qu’elles leur permettent de rester proches les uns des autres, au moins d’un point de vue émotionnel. 70 % attendent qu’elles favorisent un esprit de communauté en utilisant les réseaux sociaux, pour faciliter et renforcer ce sentiment d’appartenance et qu’elles offrent une véritable « entraide sociale » aux personnes.

Enfin, attitude n°4 (ne pas agir seules), 79 % de nos concitoyens attendent des entreprises qu’elles représentent un « filet de sécurité », capable de prendre le relais du gouvernement ou de pallier ses insuffisances. En coordination avec les autorités nationales ou locales, leur contribution peut porter sur la fabrication de produits d’urgence, la diffusion de messages sur les soins de santé ou la prestation de services de soutien, comme la nourriture ou le transport, notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre le passage obligatoire à l’action, la communication des marques doit aussi se montrer responsables, en somme. Les marques sont invitées à se départir de leur posture et registres commerciaux, à capitaliser sur les preuves d’action plutôt que les grands discours… mais également à trouver le ton « sociétalement correct » nous dites-vous : « chaque fausse note ou mésaccord étant susceptible d’induire un rejet durable ». N’est-ce pas là un chemin très étroit ? Que la plupart des marques, à l’exception de notables faux pas (cf ci-dessous la pub Polette) ont globalement suivi au demeurant, jusqu’à verser dans la surenchère d’empathie parfois, en dupliquant les mêmes messages et courriers types ?

Marion Darrieutort : Oui, c’est  vrai, le chemin à suivre idéalement est relativement étroit. Nous traversons aujourd’hui une crise majeure qui entraîne une forte déstabilisation, une grande perte de repères et un besoin de réinvention.

Alors bien entendu, trouver la bonne réponse dès les premiers jours est difficile. Cela nécessite pour les marques de faire évoluer leur lecture des insights consommateurs en s’ouvrant à des insights plus sociétaux. De se procurer et se savoir interpréter les bonnes données, de tester des messages et des campagnes auprès des bonnes personnes, les consommateurs certes mais également des experts capables de décrypter les mutations sociétales que nous vivons et leur impact sur les déclinaisons de communication.

Le BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre rapport Marion, 58% des Français estiment que la France sortira de la crise si les marques jouent un rôle majeur dans la résolution des problèmes actuels, et ils sont 49% à penser que les marques réagissent plus efficacement et réactivement que les gouvernements… Cette image un brin héroïque reflète-t-elle la réalité ? A l’image de la filière alimentaire et des acteurs de la grande distribution, soudain revalorisés, quels sont les secteurs et marques qui tirent le mieux leur épingle du jeu et se sont montrées à votre sens les plus exemplaires ?

Marion Darrieutort : Depuis quelques années maintenant, notre Trust Barometer décrypte la baisse de la confiance dans les gouvernements et la montée de la confiance dans les entreprises et les marques. Et cette crise ne fait que renforcer cette tendance car dans un moment de déstabilisation, les gens se tournent vers les « visages de la confiance ».

Personnellement, je trouve que dans cette période, les marques et les entreprises se montrent plutôt héroïques, en effet ! Certaines se sont mobilisées pour produire des gels, des masques, soutenir les soignants, mobiliser leurs équipes pour aller aider ou tout simplement remercier les soignants… Une majorité d’entreprises a fait la démonstration de sa contribution sociétale, et le mouvement est assez massif.

Je suis engagée depuis plus de 10 ans pour encourager les marques à développer leur empreinte sociétale. Durant cette dernière décennie, les choses avaient déjà bougé mais cette fois ci, l’accélération est majeure, profonde et concrète. Les entreprises font la démonstration de leur impact positif à la société. Espérons que cela dure quand nous serons de retour dans le « New Normal ».

Le BrandNewsBlog : Fabrication et dons de masques ou de solution hydro alcoolique, fourniture de respirateurs, aides et avantages pour les personnels soignants, rétrocession de primes d’assurance aux conducteurs, baisse de la rémunération des dirigeants… De nombreuses marques ont en effet montré l’exemple ces dernière semaines, faisant preuve de solidarité et d’une grande responsabilité. Mais cette posture de « marque soignante » et la démonstration de leur « brand purpose » face à ce test grandeur nature que représente la crise… a-t’elle des chances de résister aux conséquences de « l’après » et aux réalités économiques ? Quand les difficultés financières auront rattrapé jusqu’aux plus grands groupes, dans les secteurs sinistrés (tourisme, hôtellerie  restauration, industrie…), ne risque-t-on pas d’assister à de douloureux atterrissages au « business as usual » dont vous parliez, plutôt qu’à l’envol des marques « héroïques » ? Et quid des PME et marques déjà en difficulté en ce moment ?

Marion Darrieutort : On le sait, nous vivons une crise sanitaire mondiale et la crise économique qui s’annonce sera sans doute majeure. Il serait donc normal que l’urgence du business, l’impératif de vendre et de faire repartir rapidement la machine dominent les premières décisions et comportements des marques une fois cette crise terminée.

Sauf si celles-ci réalisent pleinement que pour vendre, il faudra désormais engager les consommateurs dans d’autres dimensions que les seuls attributs produits. Je pense que cette prise de conscience est déjà en train de se faire et que les marques ont compris, ces dernières années et encore davantage au travers de la crise actuelle, qu’elles peuvent être dans le « ET » et non le « OU ». Ce serait là une des premières leçons positives de la crise et une bonne nouvelle pour la suite.

Le BrandNewsBlog : Elise, vous êtes membre du Comité exécutif, en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France, une des plus grandes marques du secteur de l’assurance. A l’heure où les marques se posent tant de questions sur leur communication, quelle est à votre avis la bonne attitude à adopter ? Doivent-elles faire « profil bas » (certaines ont arrêté toute communication externe), continuer comme avant en se contentant de reporter des campagnes… ou tout revoir ? Et qu’en est-il dans les secteurs de la banque et l’assurance décriés : y-a-t’il un sens à communiquer dans une telle période ?

Elise Ginioux : Les temps de crise sont des moments très révélateurs du positionnement des secteurs et des marques et de la manière dont ils sont perçus.

Banques et assurances sont fortement attaquées dans cette crise sanitaire qui se transforme, pour ces secteurs, en véritable crise de communication. Il est plus que jamais important de communiquer pour répondre à ce sentiment légitime de détresse ressenti par certains, ou pour répondre à une certaine mauvaise foi – pour ne pas dire un certain poujadisme – mis en œuvre par d’autres pour servir leurs propres intérêts.

De nombreuses incompréhensions du modèle assurantiel existent. Et il est vrai que les mécanismes de l’assurance ne sont pas toujours simples à comprendre et que le secteur de l’assurance a parfois pêché par défaut de pédagogie.

D’abord, et c’est un réflexe classique, on oppose en ce moment les plus de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaire des assureurs aux 50 ou 80 milliards d’euros de pertes d’exploitation estimées des commerçants ou entreprises. Une situation qui se résumerait au traditionnel « pot de fer contre pot de terre ».

Sauf que ce chiffre d’affaire correspond avant tout à la consolidation de l’épargne des français et de leurs livrets d’assurance-vie qui contribueront à payer leur retraite ou d’autres projets de vie à long terme. Il est donc impossible de mobiliser cette somme pour dédommager des pertes d’exploitation. D’autant plus que l’assurance est un secteur extrêmement supervisé et que nos autorités de contrôle veillent au grain, notamment en matière de liquidité et de solvabilité – expliquant d’ailleurs la forte résilience des assureurs lors des grandes crises financières ou économiques des dernières décennies, au plus grand bénéfice des assurés et de la vie économique française.

Enfin, il est important d’expliquer que si les pandémies et les interdictions d’exploitation ne sont pas couvertes par les assurances c’est parce qu’une telle garantie n’a pas fait l’objet de cotisations préalables, n’est pas provisionnée et rend la mutualisation propre à l’assurance non fonctionnelle.

Si une telle garantie était généralisée dans les conditions actuelles, cet événement représenterait à lui seul un coût supérieur à l’ensemble des cotisations annuelles perçues par toutes les compagnies d’assurance françaises sur une année, pour tous types de clients et pour tous types de risques (accidents, événements naturels, vols, dégâts des eaux, etc.) Ces 50 ou 80 milliards d’euros dépasseraient largement la totalité des fonds propres de l’ensemble des entreprises d’assurance. On ajouterait donc un nouveau problème – la banqueroute des assureurs dommages – à un autre problème.

C’est la raison pour laquelle le secteur entier de l’assurance se mobilise pour travailler avec les pouvoirs publics à la création d’un régime d’assurance des catastrophes sanitaires : seule une réponse public-privé est envisageable dans de telles circonstances, à la manière d’un régime de solidarité national de catastrophes naturelles. Les premières recommandations devraient arriver à l’été.

Nos directions de la communication ont donc un rôle clé à jouer, qui est celui de la pédagogie pour accompagner clients, médias, pouvoirs publics, élus, collaborateurs, réseaux commerciaux et autres leaders d’opinion dans leurs différents rôles.

Le BrandNewsBlog : Dans une tribune accordée récemment au site l’ADN³, Laurent Habib, Président de l’AACC et Laurence Bordry, Présidente du Club des Annonceurs, ont tous deux déploré la décision d’un grand annonceur* d’annuler purement et simplement toutes ses campagnes pour faire don du budget correspondant à la lutte contre le Covid-19. Même si les marques sont « souveraines » dans leurs décisions, ils redoutent que cet exemple fasse tache d’huile et mette en péril l’économie déjà fragile du secteur des médias et de la pub. Qu’en pensez-vous ? La mobilisation des marques face au Coronavirus est-elle incompatible avec le maintien des budgets com’ et des investissements prévus ?

Elise Ginioux : Les conséquences macro et micro-économiques de cette crise sanitaire seront considérables et restent encore difficile à chiffrer précisément. Les conditions de la reprise économique, les comportements des consommateurs, les équilibres offres-demandes, le niveau de chômage, d’inflation ou de récession sont encore incertains.

Il est donc à mon sens inévitable, pour ne pas dire responsable, que les entreprises étudient avec le plus grand soin leurs dépenses, notamment en matière de frais généraux.

Certaines de nos dépenses ont été orientées, très rapidement, vers l’urgence : cela relève de la responsabilité citoyenne que chaque entreprise doit avoir, à proportion de ses moyens.

La ligne de crête en matière de budget de communication est toujours ténue dans ce genre de circonstance : il s’agit de garder une certaine responsabilité vis-à-vis de nos partenaires, de ne pas annihiler les investissements du passé, et de préserver une cohérence entre notre identité de marque, nos déclarations et nos actions. En ce qui nous concerne, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants et petites entreprises (notre cœur de cible), le personnel médical, et notre travail de communication et de pédagogie.

Nous n’avons pas eu à faire d’arbitrage en matière d’investissements publicitaires, puisque nous sommes très discrets depuis une dizaine d’année en la matière. Mais nous y travaillons et cela devrait se concrétiser dans les mois à venir.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, chez Generali, comme d’autres grandes marques mondiales, vous n’avez pas tardé à réagir à la crise et à faire preuve d’une grande solidarité, en multipliant et en alternant les initiatives locales de dons de masques et d’équipements de protection et des donations de beaucoup plus grande ampleur. Pouvez-vous nous en parler ? Je crois que cette mobilisation s’exprime en dizaines de millions d’euros, avec notamment la création d’un fond international pour la gestion de l’urgence de la crise Covid et des dons de plusieurs millions aux hôpitaux et systèmes de santé en France et en Italie ? Une telle mobilisation était-elle évidente pour votre marque ?

Elise Ginioux : Dès les premiers jours de la crise, et a fortiori dès le début du confinement, nous avons lancé en effet des initiatives fortes. Comme je l’évoquais à l’instant, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants, les petites entreprises, et le personnel médical et hospitalier engagés en première ligne.

Aujourd’hui, l’ensemble des impacts et des engagements portés par Generali dans la lutte contre le Covid-19 en métropole et en outre-mer s’élève à 300 millions d’euros – ce qui correspond pour tous les acteurs de l’assurance à 3,2 milliards d’euros de mesures exceptionnelles. Un effort salué par Matignon en début de semaine.

Nos engagements portent pour moitié dans notre contribution au fonds gouvernemental de solidarité pour soutenir les indépendants et entrepreneurs impactés par la crise, ainsi que dans la mobilisation de nos capacités d’investissement au service de la relance de l’économie française via le programme d’investissement de 1,5 milliard d’euros lancé par la profession assurantielle. Il est tout même important de préciser que les assureurs, bien qu’eux-mêmes impactés par la crise, sont les seuls représentants du secteur privé à contribuer à ce fonds gouvernemental, et cela à hauteur de 400 millions d’euros !

Les 150 millions d’euros restants consistent en des engagements spécifiques à Generali. Ainsi, nous mettons en œuvre des mesures extra-contractuelles de maintien et d’extension de garanties au bénéfice de nos assurés, dont 80 millions d’euros de gestes commerciaux à l’attention de nos clients professionnels, entreprises et indépendants. Enfin, nous avons lancé plusieurs initiatives de solidarité adressées notamment au personnel soignant et au secteur de la santé.

Par exemple,  nous avons supprimé les franchises en cas d’arrêt maladie des professionnels de santé libéraux travaillant en première ligne dans la lutte face à l’épidémie. Nous avons également effectué une donation de 3 millions d’euros à destination de la Fédération Hospitalière de France pour contribuer aux besoins d’urgence des 38 hôpitaux publics de métropole et d’outre-mer ; et nous avons lancé avec la FHF une plateforme spéciale pour collecter les contributions additionnelles de nos collaborateurs. Nous mettons aussi à disposition des pouvoirs publics 15 appartements vacants à Paris (pour un total d’environ 50 chambres) afin de loger les personnels soignants appelés à travailler en Île-de-France tout au long de la crise sanitaire.

Par ailleurs, comme vous le précisez, notre Groupe a lancé un fonds de solidarité de 100 millions d’euros pour soutenir les mesures sanitaires d’urgence et les entreprises en difficulté. De nombreux dons en nature, tels que des respirateurs médicaux, ont également été effectués dans des hôpitaux du monde entier, notamment par notre filiale Europ Assistance.

L’ensemble de ces engagements fait sens au regard de notre positionnement stratégique de « Lifetime partner » : être partenaire de nos clients tout au long de leur vie. Et cela doit être d’autant plus vrai dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : Pour autant Elise, en complément de ces démonstrations de solidarité et de votre mobilisation, je crois que votre entreprise a mis un point d’honneur à ne pas avoir recours au chômage partiel dans cette période, à garantir la rémunération de ses salariés, dont la quasi-totalité travaille aujourd’hui à distance, et à payer rubis sur l’ongle ses partenaires et fournisseurs. Comment cela se traduit-il au niveau de vos plans et de vos investissements en communication, notamment en matière de pub et d’évènementiel ? Quels ont été / quels vont être vos arbitrages ?

Elise Ginioux : Oui, en effet. Bien que certaines de nos équipes soient en sous-charge, nous avons décidé en Comité exécutif de ne pas mettre en place de chômage partiel pour nos collaborateurs. Cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros de coûts évités aux pouvoirs publics.

De la même manière, conscient que les priorités de l’Etat sont de gérer la crise sanitaire et d’aider les entreprises en difficulté, nous n’avons pas demandé de report d’impôt sur les sociétés ni de report de cotisations sociales.

Nous avons également répondu à l’appel de l’Etat visant à soutenir les fournisseurs et sous-traitants, et nous accélérons le paiement sans délai de l’ensemble des prestations en cours, même celles non réalisées actuellement pour des raisons évidentes. La direction financière y veille particulièrement, et nous recevons chaque semaine un état d’avancement très précis sur ce sujet.

En matière d’évènementiel, nous ne pouvons pas nous soustraire aux règles obligatoires de distanciation sociale. Nous devons mettre en place de nouveaux moyens, dans des délais courts, tels qu’audiocasts et transmissions vidéos, le tout avec le souci d’économie de notre bande passante. Nous ne pouvons en effet dégrader les conditions de télétravail de nos collaborateurs et commerciaux. Et nous reportons ce que nous pouvons : lors de la reprise, il y aura des rites internes ou des moments-clés commerciaux inévitables qui aideront à la bonne relance de notre activité.

Le BrandNewsBlog : Dans l’étude réalisée par Edelman sur les marques face au Covid-19, dont vient de nous parler Marion Darrieutort, on évoque l’émergence de « marques soignantes », dont la vocation ne serait pas seulement de prendre soin de leurs clients, mais aussi de leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes. Ce concept vous paraît-il intéressant / pertinent ? Il me semble qu’avec les initiatives de votre Fondation The Human Safety Net et vos engagements en matière de RSE, votre marque n’a pas attendu la crise du Covid-19 pour prendre conscience de son rôle sociétal et environnemental… Quel intérêt pour votre marque d’investir ces champs et « d’agir pour le bien commun », pour reprendre la formule de Thomas Kolster ?

Elise Ginioux : Cela semble en effet une véritable tendance de fond. Nous vivons dans un pays empli de paradoxes à l’égard notamment de l’Etat et des entreprises. Force est de constater que l’image de l’Etat-Providence reprend des couleurs dans une telle crise, sans oublier que la séquence précédente « gilets jaunes » n’était pas complètement fermée…

Chacun doit jouer sa partition. C’est une question de citoyenneté, de responsabilité, d’attractivité et de fierté interne. Et la capacité des entreprises à accompagner leurs clients et leurs parties prenantes est d’autant plus attendue en de telles circonstances.

J’évoquais notre positionnement stratégique de « Lifetime partner ». Il s’inscrit parfaitement dans cette tendance du soin et de l’attention. Pour Generali, il s’agit de ne pas vendre des « commodités », ces produits qui relèvent de l’indispensable, voire de l’obligatoire, mais qui ne sont jamais appréciés et toujours vécus comme subis par le client. Nous devons passer d’une relation purement transactionnelle à une relation de « care » et d’accompagnement des moments-clés de vie de nos clients.

A titre d’exemple, nous avons lancé au début du mois « Covid Protection Salariés » auprès des entreprises. Il s’agit d’un ensemble de garanties d’assurance et d’assistance pour accompagner les salariés d’entreprises et leur famille à traverser l’épreuve de la maladie (soutien psychologique, assistance sociale, indemnisations journalières en cas d’hospitalisation et de convalescence, livraison à domicile des médicaments et de repas…) Ces garanties sont à but non lucratif : à l’issue de la période de garantie, nous restituerons toutes les cotisations d’assurance potentiellement non consommées à nos associations partenaires impactées par la crise sanitaire. A l’inverse, s’il y a un excédent de dépenses, nous l’assumerons.

Autre exemple : nous avons en effet créé fin 2017 une fondation à destination des familles vulnérables et entrepreneurs réfugiés : « The Human Safety Net ». Manque de produits de première nécessité, problèmes d’accès aux soins, isolement, exclusion numérique, risques de faillites… On le sait, les périodes de crise rendent toujours plus aigües les fragilités et les inégalités. En complément de nos engagements tout au long de l’année dans le cadre de cette fondation, nous avons donc débloqué récemment la somme de 230 000 euros, que nous redistribuons actuellement auprès de nos différentes structures, sous la forme de dons en nature ou d’aides financières ciblées.

C’est par ce type de garanties, de mesures et de d’actions que nous souhaitons être cohérents avec notre positionnement de Lifetime partner.

Le BrandNewsBlog : En dépit du degré d’incertitude et du grand manque de visibilité quant à l’issue et aux conséquences – notamment économiques – de cette crise, votre entreprise a-t-elle vocation à maintenir ses engagements sociétaux, dans les prochaines années ? Considérez que cela fait maintenant partie de « l’ADN » de votre marque et que la crise est finalement un grand moment de vérité, pour toutes les entreprises qui proclament une raison d’être et une ambition sociétales, comme Generali France ? Si tant est qu’il en existe, quelles leçons positives retirer d’ores et déjà de cette crise, pour les marques ?

Elise Ginioux : Nous avons évoqué les réflexions inévitables en matière budgétaire. Mais il est clair que nos engagements RSE sont sanctuarisés. Qu’il s’agisse de notre Fondation The Human Safety Net dont j’ai parlé, de notre partenariat avec le « Ballon Generali » à Paris, véritable outil de santé publique et de surveillance de l’air, ou de notre mécénat culturel : nous ne remettrons en cause aucun de ces engagements.

Ainsi, nous sommes très fiers d’être partenaire de la grande exposition « Sculpture italienne : de Donatello à Michel-Ange » qui devait s’ouvrir en mai au musée du Louvre. De grandes incertitudes demeurent quant au planning et à la possibilité même d’organiser cette exposition. Quelles que soient la décision du musée et ses contraintes, nous maintiendrons notre engagement de mécénat et travaillerons ensemble à la meilleure solution possible. Nous saurons être créatifs !

The BrandNewsBlog : Thomas, merci beaucoup d’avoir accepté de répondre à mes questions. Depuis plus de dix ans maintenant, vous êtes l’un des experts internationaux les plus renommés dans les domaines de la communication et de la publicité responsables, et vous avez lancé il y a 8 ans le concept de « goodvertising », dont nous allons bien sûr reparler. Que vous inspire cette crise mondiale du Covid-19 ? Est-ce, comme vient de le suggérer Marion Darrieutort, une période cruciale pour les marques, durant laquelle le moindre de leur comportement sera observé et jugé… mais en même temps une période riche d’opportunités et d’enseignements nouveaux ? 

Thomas Kolster : C’est incontestablement une période intéressante pour les marques, et il faut la considérer comme telle, en termes d’opportunité, car les crises ont d’abord cette vertu de nous pousser à réfléchir davantage et à nous remettre en question. Mon ouvrage de 2012 sur la publicité responsable est d’ailleurs né dans une large mesure de mes réflexions suite à la crise la crise financière de 2008…

Avec la crise actuelle, ce qui me semble vraiment frappant, c’est que nous sommes en train de vivre la plus grande expérience de déconsommation dont j’ai été témoin. Le contrainte du confinement, la fermeture de la plupart des magasins et le recentrage sur l’achat de produits de première nécessité représentent une opportunité inédite pour les entreprises de se projeter dans le « monde d’après », et de réfléchir aux nouvelles offres de valeur qu’elles pourraient proposer, de repenser aussi la façon dont elles pourraient construire et promouvoir différemment leur(s) marque(s). Voilà à mon avis la première et la plus grande des opportunités de la période actuelle.

A contrario, mais nous allons en reparler je crois, car c’est quelque chose que nous avons hélas déjà vécu après la crise de 2008 : le risque existe que les entreprises retombent dans une forme de court-termisme et un certain manque de vision, en pratiquant une course aux promotions pour redresser leurs ventes et leur chiffre d’affaire : le fameux « business as usual ». Ce serait humain, mais cela pourrait évidemment compromettre les enseignements positifs que nous venons d’évoquer…

The BrandNewsBlog : Beaucoup d’entreprises et de marques ont spontanément apporté leur soutien financier et technique aux systèmes et aux professionnels de santé, en fabriquant notamment des masques, du gel hydroalcoolique ou des éléments de respirateurs… Ce faisant, elles ont répondu à cette attente des consommateurs de voir les marques plus actives et plus impliquées socialement, beaucoup de nos concitoyens considérant d’ailleurs qu’elles ont été plus efficaces dans leur gestion de la crise que les gouvernements. Êtes-vous surpris de ces manifestations de solidarité, et considérez-vous comme Marion que la période actuelle représente en quelque sorte un « torture test » pour les marques dotées d’une raison d’être, dont elles sortent pour l’instant grandies ?

Thomas Kolster : Je ne serais sans doute pas aussi catégorique et définitif sur ce dernier point, car il me semble surtout que la période que nous vivons est tout à fait inédite et ne se rapproche de rien de ce que notre génération a connu. Toute proportion gardée, nous vivons un choc similaire à celui d’une guerre, durant laquelle l’union sacrée est de vigueur, si ce n’est parmi les citoyens, du moins parmi les entreprises. 

A cet égard, toutes les entreprises se doivent de dire ou de faire quelque chose, et de prouver leur solidarité : c’est une espèce de « minimum syndical » ou de minimum civique pour toute marque qui se dit citoyenne, qu’elle soit dotée ou non d’une raison d’être.

J’ai été davantage surpris, je vous l’avoue, par l’impressionnant élan de solidarité, d’attention, de créativité et d’ingéniosité dont ont fait preuve les citoyens face au Coronavirus et à la gestion du confinement. Dès les premiers jours de ce confinement, dans chaque pays, sont nées des milliers d’idées et d’initiatives individuelles ou collectives des uns et des autres pour créer du lien, échanger, divertir leurs communautés et surtout soutenir les soignants et les professionnels en première ligne de la lutte contre le Covid. Cela témoigne à mon sens d’une vraie « prise de pouvoir » des gens, qui veulent plus que jamais avoir leur mot à dire. Et les marques les plus intelligentes sont sans doute celles qui réussiront à capter ce mouvement et à accompagner ou faciliter cette expression collective et individuelle, en proposant les bons outils ou les bonnes idées au bon moment.

The BrandNewsBlog : Dans votre livre, Creative advertising that cares, traduit en français en 2015, avec l’aide de l’ADEME et de l’agence Sidièse, vous avez donné vie à ce nouveau concept de « goodverstising », avec l’ambition de servir les projets de marques plus responsables et impliquées sociétalement. Alors que la publicité et la communication devraient avoir une influence positive sur l’opinion et sur la prise de décision des consommateurs, vous aviez alors déclaré que 99% des pubs étaient vraiment mauvaises et ne faisaient la promotion d’aucune amélioration sociale ni environnementale… Est-ce encore le cas aujourd’hui ? Les agences ont-elles progressé aussi rapidement que certains de leurs clients ? Et comment pourraient-elles encore s’améliorer ?

Thomas Kolster : Oui, c’est évident. Beaucoup de choses se sont passées depuis 10 ans et le développement durable est progressivement devenue une thématique incontournable pour les entreprises et pour les agences, un peu comme la saveur Coca-Cola dans les chewing-gum des années 90. Parler du « care », proclamer son souci de l’environnement et sa responsabilité sociétale sont en quelque sorte devenus la norme.

Mais paradoxalement, plus les entreprises crient sur les toits leur souci de l’environnement et revendiquent leur engagement sociétal, dans une forme de surenchère, plus les consommateurs développent leur scepticisme, voire un certain cynisme, en voyant partout du « green-washing » ou du « woke-washing », ce qui est plutôt dangereux… et les faits leur donnent souvent raison.

La question de la confiance, et par ricochet celles de la sincérité, de l’humilité et de l’incarnation des marques dans leur approche des problématiques de la RSE sont donc essentielles. Voilà pourquoi il est nécessaire de changer complètement la façon de communiquer sur ces sujets, car si on continue à le faire de manière « top-down », comme on l’a fait ces dernières années, par de grandes déclarations voire déclamations, on risque de compromettre durablement la crédibilité des marques dans ce domaine. C’est d’ailleurs le sujet de mon deuxième ouvrage, « The Hero Trap », dans le quel j’explique qu’il est plus que temps de redonner le pouvoir aux consommateurs, y compris dans les domaines du marketing et de la communication.

The BrandNewsBlog : Une fois la crise Covid-19 terminée, ne pensez-vous pas que beaucoup d’entreprises et de marques seront tentées de revenir au « business as usual », notamment si elles sont contraintes de se battre pour leur survie ? Qu’en sera-t’il alors des préoccupations environnementales ? N’y a-t-il pas un risque (bien légitime) que les entreprises se concentrent davantage sur la santé, la sécurité et les préoccupations sociales (sauver les emplois, pour commencer), sacrifiant toute autre préoccupation ? Les marques ont-elles vocation (et les moyens) de relever tous les défis auxquels l’humanité est confrontée ?

Thomas Kolster : Oui, ainsi que je le disais, le risque existe toujours d’un retour à des approches purement promotionnelles et court-termistes, en cas de crise économique majeure et au nom de la survie des entreprises. Des initiatives ou des budgets pourraient être sacrifiés, et les belles initiatives autour de la « raison d’être » sociétale des marques être provisoirement voire définitivement laissées de côté.

C’est un peu le problème des approches RSE et des « corporate purposes » abstraits et complètement déconnectés des réalités du business : quand la raison d’être arrive comme une « couche supplémentaire » au-dessus de la dimension business, ou comme une « cerise sur le gâteau », cette cerise peut être sacrifiée en période de crise. Alors que lorsque la RSE et la dimension sociétale sont embarquées dès l’amont dans les projets business et résultent d’une observation et d’une compréhension fines des attentes et des besoins des publics, et de l’attention que la marque porte à longueur d’année à ses clients, en les impliquant idéalement, alors il y a beaucoup plus de chances que l’approche RSE soit pérenne et efficace à long terme.

Mais sur ce long chemin, la marque doit également rester humble, faire le plus souvent profil bas et savoir reconnaître qu’elle est loin d’être parfaite : à partir de l’identification initiale de ses impacts, elle doit reconnaître qu’elle essaie chaque jour de s’améliorer et communiquer sans effet de manche sur ce qu’elle a mis en place pour y arriver. Il n’est pas question d’essayer de résoudre toutes les problématiques de l’humanité, loin de là.

The BrandNewsBlog : Nous parlions de la responsabilité des marques, qui doivent changer leurs habitudes et réflexes pour oeuvrer davantage pour le bien commun. Mais qu’en est-il des citoyens et consommateurs que nous sommes ? Si les études montrent que nous attendons davantage des marques aux plans sociétal et environnemental, nous ne sommes pas exempts de contradictions et continuons souvent d’acheter des produits et services à des plateformes ou des entreprises qui ne respectent pas toujours le droit du travail ni l’environnement. Comment la communication et la publicité peuvent-elles modifier cela ? Et contribuer à un changement de mentalité commun ? Est-ce possible ou pure utopie ?

Thomas Kolster : C’est une conclusion à laquelle je suis en effet arrivé avant d’écrire mon dernier ouvrage, The Hero Trap. Les êtres humains sont souvent contradictoires, et le plus grand adversaire du changement, c’est toujours nous mêmes, c’est l’individu. C’est pourquoi il est si important de s’intéresser dès le départ et de très près aux sciences humaines et à tout ce qui nous permet de mieux comprendre la psychologie et les comportements humains, pour être en mesure de commencer à les étudier, avant de songer à les changer en commençant par travailler sur nos représentations et nos attitudes.

A cet égard, changer les habitudes de consommation et les comportements des individus, pour qu’ils deviennent plus citoyens et eco-responsables, est un travail de très longue haleine. C’est comme courir un marathon : il y a bien plus d’étapes et de passages obligés qu’on ne l’imagine au départ.

Et il ne s’agit pas simplement d’être « customer centric » en sachant capter l’expression des besoins actuels des clients, car on ne produirait sans doute aucun changement à partir de cela. Il faut aussi et surtout s’intéresser aux perceptions des gens, à leurs envies et et à leurs rêves, pour identifier dans ces projections les catalyseurs du changement et commencer à susciter le changement de mentalité dont vous parlez.

Cela n’a donc rien d’utopique, mais c’est un travail de fond. Et les entreprises doivent s’y intéresser car elles ont un grand rôle à jouer dans ce changement. Si nous revenons dans un premier temps dans les prochains mois à des incitations massives à consommer davantage, ce qui ne serait pas étonnant, il faudra à plus long terme se servir de ce que nous aurons appris durant cette crise pour activer et mobiliser le désir le changement des individus, qui s’est exprimé si fortement dans les premières semaines du confinement. Ce sera le plus puissant moteur pour produire un changement.

The BrandNewsBlog : Georges, en ce qui vous concerne, que vous inspire la période que nous vivons ? Pensez-vous qu’elle va susciter un changement de paradigme pour les marques (et si oui dans quelle mesure ?), ou bien qu’il s’agisse plutôt d’un épiphénomène et que les entreprises reviendront bien vite à leurs comportements et réflexes habituels une fois la crise sanitaire terminée ?

Georges Lewi : La période que nous vivons est celle de la perte des repères. Visiblement, tout le monde va à tâtons, des politiques aux scientifiques, eux qui étaient censés représenter le « savoir », les chiffres, les données… On comptait sur eux.

Cela partait plutôt bien avec le directeur de la santé que tout le monde louait… au début. Et puis patatras, Médecins et politiques se contredisent, annoncent une vérité démentie le lendemain. On s’était fait dociles comme des enfants, et on s’aperçoit que la nécessité d’un confinement sans faille, qui commence à échauffer les esprits, n’est peut-être qu’un mensonge de plus. Ce traitement hautement moyenâgeux, quand on ne connaissait ni médecine, ni médicaments, ne serait finalement que la potion prescrite suite à l’impréparation des hôpitaux et au retard dans la commande des masques, des tests et du matériel respiratoire.

On l’avait accepté sans broncher dans l’ignorance avant de se comparer aux autres, les Norvégiens, les Suédois, les Allemands, Les Vietnamiens… C’est ainsi que l’on perd repères et confiance.

Et que se passe-t-il quand on perd ses repères ? On revient à ses croyances. Avec deux grandes tendances dans ce type de circonstances : Athéna ou Arès. La sagesse de l’être humain civilisé, le Sapiens, qui fait confiance, ou la divinité de la brutalité qui ne croit qu’en lui. On commence à entendre le son de la violence monter. D’autant qu’en France, il n’était pas loin. Le clivage se fait dans la société, la délation revient, le pouvoir communique sur le nombre absurde de PV pour infraction au confinement. Presque un million ! Les autochtones veulent renvoyer les propriétaires de résidence secondaires. Un syndicat et un tribunal veulent interdire Amazon.

Pour les marques, on voit bien le clivage. « Tout ce qui n’est pas nécessaire à la survie doit disparaître ! ». Du coiffeur à la librairie en passant par le fleuriste ! Et chez Amazon, tu n’achèteras plus de coloration pour tes cheveux, de jouets, de vibro-masseurs… Les vieux, tu confineras jusqu’à la fin des temps ! Il y aurait donc deux types de marques : les vitales et les inutiles, voire nuisibles. Les temps passent mais les idées, les représentations restent. La bataille ne fait que commencer. Arès est de retour. Même son père et sa mère, Zeus et Héra, ne pouvait plus à le supporter. Seule, Aphrodite, sa sœur, belle comme un jour et chipie comme pas deux était restée proche de lui ! Le clivage des gens et des marques est bien parti pour se cristalliser.

The BrandNewsBlog : Les grandes entreprises et la plupart des grandes marques se sont montrées très solidaires et généreuses depuis le début de cette crise Covid-19. Pensez-vous que les consommateurs sauront s’en souvenir dans les prochains mois, voire les prochaines années ? L’institut Edelman, souligne que 20% des consommateurs auraient déjà infléchi leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques… L’effet pourrait-il être plus durable ?

Georges Lewi : Il faut, à mon sens, distinguer deux phénomènes. Son entreprise et les entreprises. Pour l’entreprise dans laquelle on travaille, la plupart ont montré beaucoup d’intelligence et de compréhension vis-à-vis de leurs salariés. Ceux-ci vont s’en souvenir.

Le management s’est montré très souvent à la fois attentif et présent. Il a su, souvent, entraîner les gens à se dépasser comme dans la distribution. Cela confirme les études menées depuis très longtemps. Les gens peuvent se défier des patrons, c’est à dire de la notion de l’autorité et de l’argent, mais ont une bonne opinion de leur propre « boss ».

La valeur forte est la proximité. Pour la générosité qu’ont mise les entreprises dans cette période exceptionnelle, je pense qu’elle sera vite oubliée. D’abord, parce qu’il est « normal » humainement d’aider quelqu’un à côté de soi qui est dans la détresse, ensuite parce que beaucoup ont mené des actions similaires comme faire un don aux Hôpitaux de France, structure dont on n’avait pas entendu parler avant.

Que signifie pour un citoyen qui n’a aucune notion d’économie de « donner » 5% de son chiffre d’affaires ? Rien. 5%, c’est peu même si les économistes savent que sur une marge de 20 ou 25%, c’est beaucoup. Est-ce l’APHP qui a plutôt « mauvaise presse » depuis les conflits dans les hôpitaux ? Ce que le public de proximité encore une fois retiendra, ce sont ces actes de proximité, le pâtissier ou le restaurant d’à côté » qui prépare pour les soignants. En « charité » comme ailleurs, la vérité est le symbole et la différenciation. Je me méfie du déclaratif sur les intentions d’achat. Les consommateurs ne sont pas des sauvages mais ils ont de bonnes intentions qu’ils oublient souvent quand ils se trouvent dans les rayons du magasin. Restera l’item proximité, le « made in France », qui avait bien progressé et que cette crise rend plus indispensable.

The BrandNewsBlog : A travers cette générosité et leurs démonstrations de solidarité, les marques – certaines d’entre elles en tout cas – se sont-elles glissées dans le costume du « héros », en lieu et place des institutions et gouvernements souvent moins réactifs et très critiqués ? Et les grandes marques ont-elles été dans cette période à la hauteur de leur mythe ?

Georges Lewi : L’être humain voit et pense le monde en binômes. C’est ainsi que notre esprit « fonctionne ». Ce qui est proche/ce qui est lointain. Ce qui est naturel/ce qui est sophistiqué. Ce qui marche/ce qui ne marche pas, Ce qui est utile/ce qui est inutile…

Dans la panique des premiers jours, qu’ont vu les consommateurs et les citoyens ? Des services publics souvent débordés ou comme La Poste, absents. Des entreprises certes débordées mais qui « tiennent », comme le firent les grands distributeurs, même s’il manque de la farine ou du papier hygiénique. Des grandes entreprises qui se débrouillent pour trouver du gel, des masques pour leurs collaborateurs (ceux qui sont là). Comme les soignants, les caissières, les éboueurs, les livreurs sont là !

Même les banques ! Les « boîtes » et les marques ont fait le « job ». Depuis au moins trois ans, le public maintenait sa confiance (entre 55 et 65%) dans les marques par rapport aux « institutions », aux médias, aux journalistes… En fait, depuis trente ans, ce chiffre de confiance (selon la nature de la question posée et son contexte) ne se dément pas. Je passe mon temps à le répéter. Il n’y a jamais vraiment eu de défiance envers les marques.

Seulement, des catégories « plébiscitées » il y a 30 ans, comme le jean, les baskets, le tee-shirt, l’équipement de la personne, sont surpassées désormais dans l’échelle de la préférence par de nouvelles catégories comme celle du smartphone ou des plateformes de films ou de jeux.

Les marques, celles dont la catégorie intéresse le consommateur interviewé sont, en effet, les héros dont on a besoin pour notre quotidien, pour nous sentir reconnu et valorisé, pour être avec les autres, pour s’identifier ou au contraire s’en éloigner et s’affirmer en contrepoint . Si en plus, « ma » marque se montre généreuse, intelligente, alors, là, c’est le bonheur ! J’aime mon héros, je m’identifie à lui et en plus, il est au top de la générosité et désormais tout le monde l’aime comme moi… C’est l’harmonie du monde reconstruite autour de mes valeurs ! 

Les GAFAM ont tenu sans être très généreux. Mais quand on a eu besoin d’eux, ils étaient là. Les opérateurs comme Orange ont tenu et en plus nous ont offerts un « petit bonus » de temps, de chaînes gratuites… Une marque, proche et héroïque, ça ne s’oublie pas ! le consommateur est content de retrouver ces plaisirs simples qu’il craignait de perdre. Les marques qui ont su les sauvegarder vont marquer des points pour longtemps. C’est ce que je conseille à mes clients dans mon travail de consulting.

Reste la question douloureuse des compagnies et marques d’assurances qui en effet se sont d’abord « fait pincer les doigts dans la posture d’Oncle Picsou » [voir à ce sujet la réponse d’Elise Ginioux ci-dessus]. La catégorie va avoir besoin de quelques temps pour s’en remettre. Les agents généraux vont le sentir très vite dans les contacts avec leurs clients. Il va leur falloir faire preuve de beaucoup de proximité transactionnelle et émotionnelle pour regagner client par client. Il va leur falloir retrousser les manches de leur plateforme de marque ! 

The BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage, Devenir une marque mythique, ainsi que dans plusieurs ouvrages précédents, vous avez démontré comment les plus grandes marques ont su, savent alimenter et renouveler en permanence leur storytelling en s’inspirant des plus grands mythes de notre histoire, si présents dans l’inconscient collectif. Pour autant, dans le cas présent, les marques peuvent-elles utiliser l’épisode dramatique que nous vivons pour venir nourrir leur récit, même ultérieurement ? Serait-ce légitime ou plutôt indécent à votre sens ?

Georges Lewi : Une marque est récit. C’est ce qui la distingue du marketing qui est commerce. Une grande marque sait allier les deux : faire du business sur une narration solide. Ce récit, ce « storytelling », est fondé sur une petite cinquantaine de « points de vue », de mythèmes : le grand/le petit, le proche/le lointain, la civilisé/le brut, le technicien/Le commerçant, l’expert/le débrouillard, le terrien/Le maritime, le sage/le fou…

Ces récits reprennent dans les grandes lignes les postures des divinités de l’Olympe dont parle Homère (il écrit il y a 3 000 ans environ) , ce qu’on nomme pour faire simple les « mythes ». Qu’est-ce qu’un mythe ? une représentation illustrée du monde à laquelle on adhère plus ou moins ou pas du tout. Les « mythes » nous permettent, à nous Sapiens, de nous situer, de nous reconnaître pour nous permettre de nous raconter, donc, d’exister.

Les dernières études montrent que « Sapiens » est parvenu à survivre, puis à s’imposer car il savait construire des récits capables d’«embarquer » cent, mille… un million de personnes pour une cause là où les autres espèces ne savaient mobiliser que leur proximité immédiate.

La survie de de l’humanité est due à son besoin fondamental de « storytelling ». La crise que nous vivons est « clivante ». Chacun va donc trouver dans « ses » marques de quoi se conforter.

Celui qui croit en la rationalité des grandes marques agro-alimentaires va conforter son « profil » Déméter, la déesse de la terre cultivée, de la fécondité et va remplir son placard de biscuits, de yaourts, de plats cuisinés. Il se dira qu’heureusement que ces marques existent pour lui permettre de bien se nourrir.

Celui qui croit en la seule vérité des produits non industriels va cultiver son « profil » Artémis, la déesse de la nature sauvage et se jeter sur la farine pour faire son pain et ses gâteaux. Il se dira qu’heureusement que l’on n’a pas tout transformé pour lui permettre de « manger sain » et de rester en bonne santé !

Vouloir se faire une grosse pub sur une bonne action en ces temps difficiles ne sera que mal vu. Mais faire du surf sur son positionnement pour souligner discrètement que vos consommateurs ont bien raison de vous suivre, en ces temps difficiles sera un « plus ». Et n’oublions pas que le consommateur est multiple, qu’il n’est ni un robot ni un monstre de cohérence ! De quoi tout compliquer encore…

The BrandNewsBlog : Pour finir Georges, quelles marques vous ont semblé communiquer de manière particulièrement avisée ces dernières semaines, et pourquoi ?

Georges Lewi : La « marque » professeur Raoult ! Il apporte une solution (bonne ou mauvaise) là où les autres tergiversent. Ensuite, les « proxis », ces supermarchés de proximité qui fonctionnent dans un monde à l’arrêt et pour certains livrent à domicile (ce que fait aussi l’épicier ou le pharmacien du coin).

Les marques qui réussissent à maintenir la barre dans un univers où tout semble flancher. Les marques de frais qui ont tenu comme La Ruche qui dit Oui, Grand Frais qui ont joué la proximité et l’efficacité. Doctolib, qui met très vite en place pour vous et votre médecin des consultations à distance.

Et bien-sûr, les marques qui nous ont donné le sentiment que tout pouvait continuer : nous voir, apprendre, éviter de perdre du temps… comme WhatsApp, Youtube, Netflix ! Les marques d’urgence comme le 15. Un petit dernier a gagné sa notoriété à la vitesse de l’éclair numérique, c’est Zoom ! D’autres marques sont aussi nées de la nécessité comme SOS Confinement du docteur Xavier Emmanuelli pour « avoir gratuitement une voix humaine au bout du fil » Mais aucun média ! Les uns étaient absents quand on avait besoin d’eux, les autres bégayaient.

Et bien-sûr, on attend la marque qui inventera le vaccin ! Je prends le pari qu’elle n’aura pas besoin d’un gros budget de publicité pour s’imposer !

 

Notes et légendes :

(1) Article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » , The BrandNewsBlog, 22 mars 2020 – Avec les interviews exclusives de Julien Villeret, Valérie Lauthier, Jean-Marie Charpentier et Florian Silnicki.

(2) « Trust and the Coronavirus », étude Edelman menée dans 12 pays au mois de mars 2020.

(3) Article « La communication des marques a-t-elle du sens en période de crise ?», L’ADN, 3 avril 2020.

* Coca-Cola

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ?

Bien chers lecteurs du BrandNewsBlog, j’espère tout d’abord que vous et vos proches allez bien. Ces dernières semaines, nous avons toutes et tous été confrontés, à la fois en tant que citoyens, parents, professionnels… à cette crise sans précédent que représente la propagation du coronavirus COVID-19.

S’ils n’étaient pas en première ligne sur le front sanitaire, aux côtés des médecins et personnels de santé que je remercie de tout cœur pour leur dévouement, ni directement aux contacts des clients et des usagers, les communicant.e.s ont été particulièrement sollicités et actifs au sein de leurs entreprises et organisations respectives.

Largement mobilisés par les cellules de crise et la gestion voire l’anticipation des impacts de l’épidémie, ils.elles n’ont cessé de relayer auprès des collaborateurs et de leurs clients/usagers et autres parties prenantes les informations dont ils.elles disposaient. Précieux relais des mesures gouvernementales, des recommandations des autorités de santé mais également bien sûr des consignes et décisions de leur direction, les communicants internes se sont montrés particulièrement réactifs et impliqués, collectant, vérifiant et rediffusant les éléments dont ils.elles disposaient, animant les échanges entre directions et services, assurant les permanences de soirées et de week-end et faisant preuve d’une solidarité remarquable, comme tant d’autres opérationnels des fonctions support ou de terrain.

Mais voici qu’après avoir anticipé, appliqué et accompagné toutes les mesures et décisions gouvernementales consécutives au passage au stade 3 de gestion de la pandémie (fermetures d’établissements et d’usines, recours au télétravail et au chômage partiel, application des mesures de confinement…), ils.elles doivent maintenant continuer de communiquer à distance avec des collaborateurs, partenaires et clients confinés pour une période indéterminée…

Comment, dans de telles circonstances, communiquer efficacement et maintenir le lien avec chacune des parties prenantes ? Comment assurer, en interne, la cohésion et le moral des équipes, accompagner et aider tous les salariés qui en ont besoin, tout en gardant une relation aussi active que possible avec ses partenaires, clients et prospects, avec pour priorité la santé et la sécurité de chacun, mais également la préservation de l’outil de travail pour être prêts pour une future reprise ?

Voici quelques-une des questions qui m’ont été posées par de nombreux collègues et professionnels cette semaine et auxquelles je vous propose de répondre aujourd’hui en mode « work in progress », au travers de l’interview de 4 professionnels qui ont bien voulu me répondre ces derniers jours¹ : Julien Villeret, directeur de la communication d’EDF ; Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances Center Parcs ; Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et Florian Silnicki, expert en stratégies de communication de crise.

Qu’ils soient ici remerciés de leur réactivité, de leurs éclairages précieux et du temps qu’ils ont bien voulu m’accorder en pleine période de gestion de crise !

Leurs recommandations et leurs actions illustrent il me semble plusieurs points importants en communication de crise : 1) l’anticipation, sans laquelle le Groupe EDF n’arriverait sans doute pas aussi bien aujourd’hui à assurer ses missions dans un tel contexte ; 2) la grande humilité à conserver dans l’approche de cette situation évolutive et en matière de communication, bien loin des certitudes des sachants et de quelques pseudos experts, car en définitive chacun explore et invente en ce moment de nouvelles modalités d’organisation et de relations à distance ; 3) la priorité absolue accordée à l’humain, à la santé et au bien être des collaborateurs, car sans bienveillance, entraide et solidarité en de telles circonstances, point d’entreprise « agile » ni de continuité de service…

A tous les professionnels qui ont bien voulu me répondre, encore merci, et à toutes celles et ceux qui me lisent, toute mon amitié et mes chaleureux encouragements, en cette période si difficile pour tous.

Le BrandNewsBlog : Dans le contexte de gestion de la crise COVID-19 depuis plusieurs semaines et des mesures de confinement en vigueur depuis le passage au stade 3, comment une entreprise comme EDF se retrouve-t-elle impactée aujourd’hui ? En tant que premier électricien mondial et principal fournisseur d’énergie des Français, vous faites évidemment partie des sociétés dont l’activité et les services nous sont essentiels : qu’est-ce que cela impose comme contrainte particulière et comment les gérez-vous, dans le respect de la sécurité et la santé de vos collaborateurs ?

Julien Villeret : Effectivement, nous fournissons un service qui est considéré comme «vital», et donc à ce titre nous sommes évidemment en première ligne. Les Français le savent, la mobilisation d’EDF en cas de crise, c’est évidemment dans l’ADN de l’entreprise. Ainsi, depuis début janvier et les premiers échos provenant de l’étranger, nous avons activé notre cellule de crise Groupe en mode préventif. Nous avons des activités en Chine et en Italie par exemple qui nous ont permis de vivre le scénario avec plusieurs semaines d’avance.

En France, nous répondons à deux logiques, organisées autour des «stades» indiqués par le gouvernement, qui se croisent en matriciel avec des «modes» décidés par EDF pour assurer la continuation des activités. Ainsi, chaque stade et chaque mode imposent une riposte et des adaptations graduées, de type travail à distance total et ou tournant, équipes scindées, équipes en réserve, et bien d’autres éléments dans l’arsenal.

Je le disais, la prévention et la gestion de crise chez EDF sont génétiques, donc nous avions un plan pandémie et des PCA (plans de continuation d’activité) déjà prêts. Ils ont été mis à jour et déployés rapidement, pour s’assurer que nos activités essentielles au sein de chaque métier soient correctement identifiées, de même que les listes de salariés affectés à chaque mission.

Le BrandNewsBlog : Comme beaucoup d’autres entreprises depuis ce lundi, j’imagine que vous avez mis en place le travail à distance pour tous les collaborateurs qui pouvaient en bénéficier, à temps complet et jusqu’à nouvel ordre. Dans une telle période, comment continuer à assurer la cohésion et le moral de vos collaborateurs durant les prochaines semaines ? Vous appuyez-vous sur les canaux et supports de communication interne existants ou bien en avez vous mobilisés d’autres ? Et comment renforcer le lien avec vos équipes de terrain, ces héros de notre quotidien en situation de crise ?

Julien Villeret : La forte numérisation de l’entreprise menée ces dernières années nous a permis de passer en mode télétravail du jour au lendemain, sans rupture de service pour la production d’électricité comme pour les clients. Nous avons actuellement une capacité d’accueil de 70 000 positions de travail à distance sur nos réseaux, et plus de 56 000 sont connectés chaque jour à date.

Donc la technique fonctionne. Mais l’objectif, c’est évidemment de ne laisser personne en solitude professionnelle, en désœuvrement, pas plus qu’en surmenage. On le voit en particulier sur les fonctions communication, par définition très mobilisées pendant la crise avec un lourd stress pour certains.

L’idée est de préserver au maximum les rites et les rythmes des équipes, à travers la visio notamment. De ne surtout pas créer de nouveaux outils de communication, mais d’exploiter au maximum l’existant. A ce titre, je dois dire que nous sommes heureux de pouvoir exploiter en particulier nos applis de communication interne sur mobiles et tablettes, très utiles pour l’alerting. L’audience de tous nos canaux est maximale, et c’est aussi l’occasion de faire découvrir la palette des outils disponibles aux collaborateurs qui n’en auraient pas encore connaissance.

Enfin, évidemment, l’idée est d’accompagner au maximum les managers, pour qu’ils puissent prendre soin de leurs équipes à tous points de vue. Les messages sont clairs : la santé des salariés et la continuité de l’activité doivent être préservés en toute occasion.

Il est clair que nous nous inscrivons dans une gestion de long terme, donc nous allons au fur et à mesure et de plus en plus largement mettre en lumière ces héros du quotidien que vous évoquez en racontant l’histoire de ceux qui vont s’assurer de l’alimentation en énergie des hôpitaux, gérer une centrale ou répondre aux clients depuis leur domicile.

Le BrandNewsBlog : Dans une telle période de crise, quels sont les principaux enjeux pour le dircom et ses équipes, et quels sont vos points particuliers d’attention ? Garder le lien avec vos clients tout autant que vos collaborateurs, rester positif, valoriser le rôle de vos équipes de terrain et votre maîtrise d’opérateur sont j’imagine les objectifs essentiels. Y-en-a-t’il d’autres et comment y parvenez-vous ?

Julien Villeret : L’enjeu principal est bien entendu de garder le lien avec, mais aussi de rassurer toutes les parties prenantes sur la mobilisation de l’entreprise. La fierté du collectif est essentielle, mais de mon point de vue, la difficulté que nous aurons tous à gérer dans nos différentes entreprises est celle de la durée.

Une crise d’une telle ampleur se déroulant sur plusieurs mois et avec des interdépendances économiques et sociales si puissantes, c’est du jamais vu. Nous allons inventer au fur et à mesure. Nous avons d’ores et déjà lancé une équipe de réflexion sur la sortie de crise, pour être prêts dès que les circonstances le permettront à retrouver une vie « normale », bien que probablement bien différente.

Personnellement, je suis assez convaincu que cette crise fera bouger les lignes. Dans les modes de travail à distance, dans les priorités sanitaires, dans l’articulation des vies pro/vies perso, beaucoup de représentations sociales vont évoluer.

A nous de les accompagner pour en tirer le meilleur. Mais pour l’instant, je crois que la priorité pour toutes les entreprises, c’est de continuer à fonctionner au service des clients. Je pense que les entreprises qui sortiront la tête haute seront celles qui auront rendu service à la population sans la ramener, avec modestie. Et cela pourra probablement faire revenir en grâce certaines activités ou secteurs injustement décriés ces dernières années, comme la grande distribution ou les télécoms par exemple, qui démontrent plus que jamais leur utilité en ce moment.

Le BrandNewsBlog : Jean-Marie, vous êtes quant à vous un grand expert de la communication interne et co-auteur de l’excellent ouvrage « Communiquer en entreprise », dont j’avais déjà parlé sur ce blog. Comment continuer à assurer la cohésion et le moral des troupes parmi les collaborateurs dans les prochaines semaines ? Avez-vous en tête des exemples d’entreprises qui ont d’ores et déjà mis en place des solutions d’échange ou de communication dédiées et intéressantes ?

Jean-Marie Charpentier : Il faut rappeler que télétravail était déjà en forte hausse avant la crise sanitaire ou les grèves de l’hiver dernier. Le phénomène gagne du terrain en entreprise pour des raisons à la fois économiques (réduction des espaces de travail et des bureaux), d’organisation du travail et d’attractivité pour des salariés sensibles à de nouveaux équilibres de vie.

La crise actuelle va encore servir d’accélérateur. On expérimente en grand cette modalité de travail, même si son déploiement ces derniers jours intervient souvent en mode dégradé, dans l’urgence. Ici ou là, l’équipement perso des salariés supplée un équipement pro qui n’est pas toujours en place au domicile. Il faut parer au plus pressé. L’essentiel dans ce moment exceptionnel est d’assurer une continuité du travail et de garder le lien professionnel et social.

Garder un lien direct, même à distance, c’est possible. Il y a des outils pour cela, mais ce n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est l’attention aux autres, l’attention à chacune et chacun, c’est de faire équipe. Il faut tenir le coup dans ces temps difficiles.

Tu parles à juste titre de cohésion et de moral. Plus l’habitude existe de fonctionner en collectif, de dialoguer dans le travail avec des temps dédiés, plus le contact et le lien à distance en période de crise se trouvent facilités. Une communicante me le dit en ces termes : « Tout est plus compliqué, mais heureusement, mon équipe qui a l’habitude d’échanger au quotidien tient bien ».

On est prêt à accepter des tâtonnements, des difficultés techniques dès lors que la confiance existe entre pairs et avec le management. Une chose est sûre : « Zoom », ça ne fait pas de miracle dans des univers cloisonnés et  verrouillés. Dans le travail, on a besoin de coopérer et de faire société, c’est-à-dire opérer ensemble et communiquer pour partager un sens commun. C’est vrai – ou ça devrait être vrai – en toutes circonstances.

Là où il y a du collectif, on voit se créer à chaud en ce moment des groupes WhatsApp, des rendez-vous quotidiens sous forme de « cafés virtuels », des rencontres régulières en ligne pour faire le point… Je pense aussi à cette grande entreprise où le DRH communique de façon soutenue avec chaque membre de son équipe pour maintenir le lien en période de crise, mais il le fait d’autant mieux que son équipe y est habituée en temps normal. Bref, la situation en télétravail est fortement liée aux fonctionnements préexistants, ce qui n’empêche pas, bien au contraire, des innovations. L’Afci vient d’ailleurs d’organiser des ateliers d’échange de pratiques entre communicants pour partager les expériences en cours des uns et des autres.

Le BrandNewsBlog : On sait que le télétravail à temps partiel et surtout le travail à distance à temps complet ont un impact fort sur les pratiques de management et sur les habitudes de travail : certains collaborateurs peuvent se retrouver physiquement et psychologiquement isolés, voire fragilisés. D’autres peuvent éprouver une relative démotivation, liée à la disparition des rituels quotidien de travail et d’échange… Comment s’occuper à distance des plus fragiles et s’assurer de ne laisser personne « au bord de la route », sans oublier toutes les personnes qui doivent continuer de se rendre sur leur lieu de travail, pour des raisons de continuité d’activité ?

Jean-Marie Charpentier : Le télétravail a tendance, on le sait, à isoler les salariés. Celles et ceux qui le pratiquent ont toujours besoin à un moment ou à un autre d’en sortir à la fois physiquement et psychiquement.

Cela renvoie au besoin de ne pas être seul au travail et de pouvoir faire équipe. Tout salarié a besoin d’être soutenu, c’est-à-dire de s’inscrire dans un collectif, un réseau, une organisation. Le télétravailleur, comme tout salarié, doit bénéficier d’appuis, mais dans un cadre particulier. Le meilleur appui, c’est l’équipe avec son manager.

On a poussé très loin, trop loin, l’individualisation de la relation salariale en demandant au salarié d’être « entrepreneur de soi ».  Or, l’autonomie ça s’apprend et ça s’apprend en situation avec les autres dans l’échange quotidien. Comme chacun ne dispose pas des mêmes capacités à être autonome, les micro-solidarités locales d’équipe sont essentielles. Le sociologue Marc Uhalde a montré que c’était le premier facteur permettant de tenir au travail dans un univers en mouvement permanent². Pouvoir compter sur un collectif, cela doit faire partie de l’équipement de base du télétravailleur, bien avant l’outillage informatique.

Si le télétravail, comme on le voit, a vocation à se développer, d’abord ce ne sera pas le cas pour tout le monde et ensuite, cela va nécessiter de revisiter la question des équipes avec leurs rites, leurs modalités de rencontre et d’échange. Sinon, on laisse aux salariés distants le soin de gérer seul ou presque les dilemmes ou les arbitrages. Avec toutes les mauvaises conséquences que l’on peut facilement envisager.

En fait, plus on est distant, plus la question de la proximité se pose. Cela peut paraître paradoxal, mais il y a toujours un moment où il faut se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe. Si certains rêvent de gérer les relations humaines et sociales uniquement en ligne, c’est un fantasme pur et simple.

Le BrandNewsBlog : Pour les managers en particulier, dans le suivi et la communication avec leurs équipes, quels sont les enjeux ? Comment préserver le lien et renforcer le dialogue, tout en s’assurant que les informations et consignes importantes sont bien prises en compte ?

Jean-Marie Charpentier : Une des caractéristiques du moment de crise que l’on vit est que tout le monde, dans certains secteurs, partage aujourd’hui l’expérience du télétravail : à la fois les salariés, les managers et même les dirigeants.

Cela remet en question certains comportements que me rapportait une consultante d’un grand cabinet conseil. Un des patrons s’adressait encore à elle il y a peu sur le mode « Alors, tranquille la vie en télétravail à la maison ?… ». A minima, le salarié en télétravail mérite le respect. Il n’a pas toujours fait le choix de ce mode de travail et même s’il l’a choisi, il ne doit pas être soumis à une justification permanente.

Au fond, cela pose la question centrale de la confiance. Le manager est celui qui est le mieux à même de la construire au quotidien. D’ailleurs, quand on interroge les salariés dans les entreprises sur les acteurs qui, selon eux, sont dignes de confiance, ils placent en tête et de loin leurs collègues et leur manager direct.

C’est toujours la proximité qui l’emporte, parce que l’entreprise fonctionne à l’humain. Tout le défi pour les managers est de faire en sorte que la distance que permettent  désormais les outils ne fasse pas perdre de vue que l’essentiel ce sont les relations entre les personnes. En télétravail, on a à la fois besoin des pairs et des managers. L’expression manager de proximité n’a peut-être jamais été aussi porteuse de sens. Dès lors que l’entreprise demeure un lieu de rencontre sociale, les managers gardent un rôle clé dans la régulation du travail comme dans la communication. Reste à savoir s’adapter à la nouvelle donne d’une alternance croissante entre présence et distance, en inventant des formes de liens et des rituels de communication correspondant à la situation. Les communicants devraient pouvoir les aider dans cette tâche.

Le BrandNewsBlog : Dans le contexte actuel, la santé aussi bien physique que psychique des collaborateurs doit évidemment primer. Avez-vous le sentiment que les entreprises en font assez à ce niveau ? Et dans les communications internes et externes, quel ton adopter ? Au-delà de la gravité de rigueur, les entreprises doivent-elles / peuvent-elles s’autoriser une dose d’humour ou un registre plus décalé, comme se le permettent les internautes sur les réseaux sociaux ? Est-ce compatible avec les enjeux et objectifs dont nous avons parlé à l’instant ?

Jean-Marie Charpentier : L’isolement, non ou mal compensé, produit de la souffrance dès lors qu’il n’y a plus la protection du groupe. Le salarié peut perdre peu à peu ses repères et son pouvoir d’agir et, au final, sa santé en pâtit.

Ceux qui pratiquent le télétravail parlent aussi d’un autre phénomène qui est le sur-travail. On a tendance à travailler en continu, parfois bien au-delà de ce qu’on ferait au bureau, pour surmonter une forme de culpabilité. Là encore avec des risques pour la santé liés à l’épuisement.

Les entreprises ont longtemps minimisé ces phénomènes, associant, sans toujours le dire, domicile et farniente. Heureusement, les représentations évoluent. Les négociations sociales en entreprise autour des enjeux du télétravail ont notamment permis une plus juste appréciation des choses. Il reste que pour surmonter les défis du travail à distance, un des ressorts premiers a trait à la communication, plus exactement à la parole.

Parler, se parler pour maintenir le lien social, c’est la base de la solidarité professionnelle³. La parole échangée permet de remédier en partie à la distance et aussi à la culpabilité que nous évoquions. Quant à l’humour, même si la période ne s’y prête pas vraiment, il renvoie à la confiance. Dès lors que l’on travaille en confiance avec ses pairs, avec le manager, l’humour vient en général naturellement. Cela fait partie de la convivialité au travail, en direct ou en ligne.

Le BrandNewsBlog : Valérie, vous êtes quant à vous la directrice de la communication d’un des leaders européens des villages de vacances et des résidences de tourisme (Pierre & Vacances Center Parcs), un secteur qui a été parmi les premiers et les plus lourdement impactés par les restrictions d’accueil puis les mesures de confinement. Comment avez-vous géré les deux dernières semaines et quelles ont été les priorités pour votre entreprise ?

Valérie Lauthier : Nos priorités des dernières semaines ont été et continuent d’être avant tout la santé et la sécurité de nos personnels et de nos clients. Sur le pont dès le début de cette crise COVID-19, nos dirigeants ont accompagné voire anticipé les mesures prises par les gouvernements des différents pays dans lesquels nous sommes implantés, pour le bien de nos salariés et de nos résidents.

C’est ainsi qu’en ce qui concerne Center Parcs, nous avons été amenés à fermer en fin de semaine dernière tous nos villages en Belgique, puis ceux de France, avant de prendre la même décision de fermeture pour les Pays-Bas et en Allemagne. A l’annonce par le gouvernement français de la mesure de fermeture des bars et des restaurants, nous en avons fait de même pour toutes nos résidences Pierre & Vacances à la mer et à la montage, sur le territoire français et en Espagne. Pour nos résidences urbaines Adagio, qui accueillent souvent une clientèle de longue durée, nous avons également décidé de les fermer au cas par cas. En résumé : tous nos sites sont désormais fermés au public et nous fonctionnons en activité réduite avec l’application pour une majorité de nos salariés du chômage partiel.

Les personnels encore à pied d’œuvre gèrent d’une part la surveillance et l’entretien des infrastructures et des équipements, pour s’assurer d’une reprise rapide de l’activité quand nous pourrons à nouveau accueillir des clients, et par ailleurs l’annulation et la compensation des séjours qui avaient été réservés par notre clientèle pour les semaines à venir, en fonction des dates officielles de confinement annoncées par chaque pays.

Bref : c’est tout sauf une période simple, car nous devons gérer au mieux tous les impacts de cette crise, avec une très faible visibilité et prévisibilité pour la suite. Mais dans un tel contexte, l’essentiel pour nous est bien de préserver la santé et la relation de confiance que nous entretenons avec nos collaborateurs d’une part et nos résidents d’autre part, partout où nous sommes implantés.

Le BrandNewsBlog : Je viens de poser la même question à Julien Villeret et Jean-Marie Charpentier : dans une période aussi particulière, comment continuer à entretenir le lien à distance avec vos collaborateurs, mais aussi vous assurer de leur cohésion et de leur moral durant les prochaines semaines ? Et quels sont vos priorités en matière de communication interne ?

Valérie Lauthier : Vis-à-vis de nos collaborateurs et en matière de communication interne, nous sommes encore en phase d’explication et d’accompagnement. Et cette communication mobilise aujourd’hui beaucoup de notre attention.

A partir du moment où nous sommes entrés en période d’activité partielle, il s’est en effet agi de bien expliquer le pourquoi et le comment de ces mesures : à qui cela s’applique et pour quelle durée, selon quelles modalités… de la manière la plus claire et pédagogique possible. Ces informations ont immédiatement été présentées puis relayées par des notes internes signées de notre direction. Elles sont mises à jour très régulièrement sur notre Intranet, sur lequel nos collaborateurs peuvent également trouver un FAQ, répondant à toutes leurs questions.

Parallèlement à cette communication essentielle et très didactique, nous avons très rapidement mis en place un dispositif psychologique et médical d’accompagnement, à l’attention de tous nos collaborateurs, et communiqué sur ce dispositif.

La période de crise sanitaire dans laquelle nous vivons et les mesures de confinement qui en découlent peuvent en effet être perturbantes et susciter de nombreuses inquiétudes et angoisses parmi nos équipes, comme partout ailleurs. Pour répondre au mieux à cette situation et aux besoins de nos collaborateurs, le service de téléconsultation médicale que nous avons mis en place permet d’échanger gratuitement et à toute heure avec un médecin. Il en est de même pour le numéro vert de soutien psychologique que nous avons mis en œuvre  : celui-ci est accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

En complément de ces lignes téléphoniques dédiées et de notre service d’accompagnement psychologique et d’assistance médicale, joignable du lundi au vendredi de 9 heures à 18 heures, les collaborateurs de notre Groupe ont aussi la possibilité, depuis cette semaine, de bénéficier d’un entretien psychologique individuel plus approfondi, tous les mardi, pour répondre aux questions qu’ils se posent. « Comment bien ou mieux vivre l’isolement ? », « Comment apaiser mon collègue inquiet ? » : le but est que chacun puisse obtenir du soutien et un réconfort, s’il en a besoin.

De même, nous proposons dans le même esprit à nos managers qui en éprouvent le besoin des rendez-vous individuels de coaching managérial, le jeudi, pour les aider à mieux gérer leur équipe à distance, garder le lien avec leur collègue…

A ces différents dispositifs de soutien et d’accompagnement que nous avons mis en place et sur lesquels nous avons communiqué, on peut aussi ajouter les nombreuses initiatives individuelles ou collectives lancées par nos salariés, dans nos différents pays d’implantation : groupes d’échanges sur WhatsApp, chaîne YouTube de solidarité au Pays-Bas… Toutes ces initiatives reflètent bien ce grand élan d’entraide et de solidarité qu’on a vu émerger notamment sur les réseaux sociaux, avec une multitude d’idées positives et d’évènements virtuels créés par les uns et les autres pour maintenir une vie sociale malgré les mesures de confinement.

Le BrandNewsBlog : Et vis-à-vis des clients de votre Groupe Valérie, quelles ont été les mesures et quelle communication avez-vous mises en place ?

Valérie Lauthier : Vis-à-vis de nos clients, il a d’abord fallu gérer la fermeture de nos sites bien sûr, en demandant à ceux qui se trouvaient encore sur place de quitter leur cottage ou leur résidence et en leur expliquant par ailleurs comment ils seraient indemnisés du reste de leur séjour.

Il a fallu dans un deuxième temps prévenir tous nos clients des annulations de leurs réservations, en fonction des mesures de fermeture et de confinement communiquées pays par pays (tous nos sites français sont par exemple fermés jusqu’au 15 avril, pour l’instant). Ce type de campagne sera évidemment à renouveler si les périodes de confinement sont renouvelées et se prolongent.

Mais au-delà de cette communication ponctuelle sur les fermetures de sites et la gestion des annulations, notre volonté et notre priorité sont bien de garder le contact et le lien avec nos clients et en particulier avec notre cœur de cible, les familles.

Au-delà de la relation commerciale et au travers de nos différentes activités, notre vocation première est en effet de créer ou recréer du lien entre les gens, au sein des familles.

Pour continuer à exercer cette mission pendant les semaines qui viennent, en nous inspirant des valeurs de notre Groupe, nous avons travaillé sur différentes pistes et notre idée première est d’aider les familles à entretenir et à enrichir la relation avec les enfants, comme nous le faisons habituellement tous les jours dans le cadre des activités chez Center Parcs par exemple. Nous serons ainsi susceptibles de proposer à notre communauté en ligne et à nos clients des tutoriels où l’on apprend par exemple à faire du pain, ou à pratiquer des activités que nous maîtrisons puisque nous les pratiquons dans nos domaines.

Un autre axe d’échange et un autre objectif auxquels nous avons pensés, seraient de continuer également à restituer un peu de nature aux gens, particulièrement aux personnes qui vivent le confinement dans des zones urbaines, au travers de visite virtuelle en forêt, par exemple.

Nous réfléchissons aussi aux manières d’associer nos clients à la conception de nos futurs parcs et de leur équipement, de leurs activités, s’ils ont envie d’y contribuer… Autant d’idées d’échanges et de communication qui ont pour objectif d’entretenir le lien pendant cette période inédite, de manière utile ou ludique, avec nos clients et nos communautés, par ailleurs très actives.

Le BrandNewsBlog : Florian, vous qui êtes un expert en communication de crise, quelle serait justement – si tant elle qu’elle existe – la meilleure stratégie de communication à déployer par une entreprise dans le cadre de cette crise Coronavirus COVID-19 ? Quels en sont les principaux enjeux et objectifs ?

Florian Silnicki : La plupart des journalistes comme nos clients ne cessent, depuis quelques semaines, de m’interroger sur la meilleure stratégie de communication de crise sanitaire face au coronavirus COVID-19.

Humblement, je ne crois pas que la question à poser soit celle de « LA meilleure communication de crise ». Cette dernière existe-t-elle d’ailleurs vraiment ?

Dix ans d’expérience internationale de la gestion de crise me conduisent à vous confier que la meilleure communication de crise, c’est sans doute d’abord celle qui saura efficacement convaincre vos cibles, tant vos collaborateurs au sein de votre organisation que vos propres clients ou vos investisseurs. Une bonne communication face à cette crise sanitaire majeure nécessite de trouver un équilibre délicat entre la diffusion rapide d’informations pertinentes et l’absence d’exacerbation du stress de vos cibles nécessairement inquiètes face à l’incertitude du moment que nous vivons collectivement.

Le BrandNewsBlog : Quels conseils donneriez-vous néanmoins aux organisations pour communiquer au mieux, et ne pas commettre d’erreur, dans le contexte de crise sanitaire née de ce coronavirus COVID-19 ?

Florian Silnicki : Face à la crise, je recommanderais d’abord d’être proactif. Vous devez d’abord gérer proactivement les attentes de vos cibles internes et externes, clients comme employés, grâce à une communication de crise continue. Veillez bien à afficher des heures de bureau virtuelles sur vos supports numériques comme sur vos fiches Google.

Dédiez des lignes directes de ressources et prenez en compte leur accessibilité (nécessairement différente) selon les fuseaux horaires de vos cibles ou de vos implantations afin de ne pas susciter de frustration ou de colère chez ceux qui n’arriveraient pas à vous joindre ou qui se sentiraient « sous-traités ».

Face à la crise, ne vous laissez pas non plus emporter par l’urgence. La communication de crise n’est jamais compatible avec la précipitation. A l’ère de l’instantanéisation de la diffusion de l’information et d’une circulation continue des nouvelles concernant le coronavirus COVID-19, à l’ère du doute constant et de la fabrication massive de fake news, veillez à ne diffuser que des nouvelles informations vérifiées. Vos cibles doivent vous faire confiance.

Méfiez vous également des infos pressantes qui paraissent nécessiter une diffusion urgente mais qui, au final, ne pourraient que contribuer à alimenter la défiance à l’égard de la communication institutionnelle.

Même si cela peut contribuer à vous rassurer, ne spammez pas inutilement votre base de collaborateurs ou vos clients de mises à jour sur lesquelles vous seriez contraints de revenir en les démentant. Vos clients ne doivent pas être amenés à penser que votre vérité d’aujourd’hui ne sera plus celle de demain. Vos parties prenantes ne doivent pas non plus finir par ne plus vous lire ou vous écouter. Leur attention n’a jamais été si précieuse pour la continuité de votre activité. Cette crise est l’occasion de renforcer votre lien de confiance avec vos publics. Le coronavirus COVID-19 a contraint tous mes clients à repenser la façon dont ils organisaient leurs activités, à renforcer leur fluidité et leur liquidité. C’est un atout incontestable pour l’avenir. La communication de crise doit suivre ce mouvement élastique d’adaptation à la crise combattue.

La juste communication de crise peut faire la différence entre les organisations qui réussiront à survivre – même à prospérer – en temps de crise et celles qui seront contraintes à s’effondrer parce qu’elles n’auront pas su adapter leur communication de crise.

C’est l’occasion ici de rappeler aux spécialistes du marketing et aux directions commerciales que dans ce contexte de crise sanitaire, les initiatives déplacées instrumentalisant maladroitement et cyniquement la crise sont à proscrire sauf à détruire durablement le capital image des marques et donc la valorisation des organisations qui porteront ces initiatives. En revanche, au-delà de toutes les initiatives déplorables auxquelles nous avons tous été confrontés, il faut encourager toutes les initiatives de communication qui contribueront à démontrer votre soutien à ceux qui dispensent des soins vitaux, prennent soin des plus fragiles, bref toutes les initiatives civiques et citoyennes, sont les bienvenus.

Le BrandNewsBlog : Et comment bien communiquer avec ses salariés pendant cette crise du Coronavirus COVID-19, selon vous Florian ?

Florian Silnicki : Ayez un rythme prévisible de communication avec vos salariés. Vos flash info internes doivent être réguliers afin d’être attendus et importants. L’idée est de créer un rendez vous avec vos collaborateurs. Vos salariés ont besoin d’un rythme de communication régulier afin de ne pas être plus inquiets qu’ils ne le sont déjà forcément.

Faites leur partager en toute transparence largement vos décisions après vos comités de direction ou vos comités exécutifs par exemple. Dites leur ce que vous savez avec empathie. Dites leur humblement ce que vous ne savez pas encore. Dites leur aussi ce qui est susceptible d’évoluer. Ne vous plaignez pas. C’est l’écueil à éviter. Faites leur partager des conseils pratiques, utiles pour bien télétravailler ou bien vivre le confinement. Montrez leur que vous les protéger, que vous pensez à eux, que vous les comprenez, que vous tenez à eux, que leur mobilisation à maintenir votre activité vous touche. 

Coordonnez vos communications. Cela permet d’abord de ne pas avoir de communication discordante ou contradictoire les unes avec les autres. Mettez en place un hub central qui permette à vos équipes communicantes de diffuser à toutes leurs parties prenantes les mêmes messages.

La crise du Coronavirus COVID-19 est aussi une opportunité de valoriser la fonction communication, qu’elle soit interne ou externe, dans les organisations.

Nous avons accompagné depuis quelques semaines des centaines d’organisations internationales de premier plan depuis la naissance de cette crise sanitaire mondiale. Une chose m’a frappé. Tous les dirigeants de ces organisations m’ont dit à quel point ils avaient pris conscience de l’importance de la fonction de communication dans la réponse apportée.

Que cette crise ait eu un impact majeur négatif sur l’activité commerciale de mes clients ou, au contraire, qu’elle ait fait exploser positivement la croissance de leurs ventes, tous ces clients m’ont dit que leurs communicants ont été à la pointe de leur réponse ce qui est plutôt enthousiasmant.

Plates-formes collaboratives internes, applications mobiles dédiées, hotlines spécifiques, … tous les canaux nécessitent de délivrer des messages adaptés dont la conception peut être confiée aux experts de la communication présents dans les services supports des organisations.

Enfin, cette crise est évidemment l’occasion pour les organisations de comprendre à quel point l’anticipation de la communication de crise est essentielle. La préparation a fait toute la différence chez mes clients. Le déploiement des communications de crise a été d’autant plus fluide que ces organisations étaient préparées à affronter une crise. Quoiqu’il arrive, cette crise sanitaire globale est une occasion de faire progresser même les organisations qui n’avaient pas de plan de crise.

« Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l’entraide et la solidarité visant à un but commun : l’épanouissement de chacun dans le respect des différences. » écrivait Françoise Dolto. C’est sans doute là aussi le secret d’une bonne communication de crise.

 

 

Notes et légendes :

(1) Julien Villeret est Senior Executive Vice President / Directeur de la communication Groupe d’EDF ;

Valérie Lauthier est Directrice de la communication du Groupe Pierre & Vacances Center Parcs ;

Jean-Marie Charpentier est consultant en communication (Etudes Communication et Social), administrateur de l’AFCI et co-auteur avec Jacques Viers du livre « Communiquer en entreprise – Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire » publié aux Editions Vuibert, en 2019 ;

Florian Silnicki est expert en stratégies de communication de crise. Il est le Président fondateur de l’agence LaFrenchCom et anime le blog « Confessions d’un communicant de crise » dédié à la communication de crise.

(2) Marc Uhalde (dir), « Les salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail », éditions Octarès, 2013

(3) Voir le livre blanc de l’Afci « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Suite et fin : 500 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2020

Après la première partie de ma sélection 2020 de twittos du marketing et de la communication, dévoilée la semaine dernière, je vous recommande ce dimanche 250 autres comptes référents de nos métiers : n’hésitez pas à les suivre dès maintenant, en utilisant les boutons « Follow » ci-dessous !

En effet, après vous avoir suggéré dimanche 2 février une liste de blogueurs, de dircom connectés, de champions de la com’ publique, d’experts en relations publiques et en communication de crise mais aussi des pros du branding et des stratégies de marque ainsi que des marketeurs et communicants particulièrement influents… ce sont cette fois des comptes d’experts du digital, de spécialistes du brand content, mais également des « CEO qui twittent » et d’autres ambassadeurs remarquables de leur entrepriseque je vais vous présenter… Avant de poursuivre par cette catégorie de mon invention : les Twittos AAA*, et de conclure ma liste de recommandations par quelques comptes Twitter de ressources reconnues dans nos métiers (fils Twitter de médias spécialisés, d’associations professionnelles et autres comptes incontournables à mon sens).

A toutes fins utiles et pour celles et ceux qui découvriraient cette sélection pour la première fois, je me permets de rappeler qu’elle ne constitue nullement une liste exhaustive des comptes du marketing et de la communication. Cette compilation subjective, établie sur la base de mes recherches et abonnements personnels, n’est pas non plus un palmarès, dans la mesure où je n’ai utilisé aucun des logiciels social media du marché et que les nombres d’abonnés et d’interactions sont loin d’être les seuls critères et métriques que j’ai souhaité prendre en considération pour l’établir.

Dans chacune  des catégories ci-dessous (notamment la rubrique « Twittos AAA »), je me suis parfois permis de citer une deuxième fois, du fait de leur dynamisme, des comptes que j’avais déjà mentionnés dimanche dernier. Mais que les comptables parmi vous se rassurent => il y a bien au total dans cette shortlist 500 twittos différents qui sont cités, pas un de plus ni de moins :-)

Cela étant, s’il s’avère qu’il manque selon vous des twittos à mentionner absolument dans les domaines du marketing et de la communication, n’hésitez pas à m’en faire part. Je m’efforcerai de les ajouter en commentaire de cette édition 2020 des comptes à suivre. Et en attendant : bonne lecture et bonnes découvertes de twittos à toutes et tous !

Les pros du brand content et du storytelling

Champions du contenu et des histoires de marques, ces experts sont souvent issus de la publicité ou du marketing. Ils « ré-enchantent les marques », soit en décortiquant leurs mythes et leurs modes d’expression, soit en utilisant de nouveaux formats de diffusion, adaptés à l’évolution des attentes des consom’acteurs… Qu’il s’agisse de la brillante fondatrice de l’Institut de la qualité d’expression Jeanne Bordeau (@JeanneBordeau), de l’expert du storytelling Sébastien Durand (@sebastiendurand) ou bien des spécialistes du brand content Thomas Jamet (@tomnever), Sabrina Greichgauer (@sab_greich), Pascal Béria (@pascal_beria), Fabrice Frossard (@FabriceFrossard), Guillaume Louriais (@glouriais) ou Thierry Herrant (@thierryherrant), leurs comptes valent le détour…

   

Les experts de l’IA, du digital et des médias sociaux

Omniprésents sur les réseaux, les experts de l’IA, du digital et des médias sociaux se comptent par milliers, ne serait-ce que sur Twitter. Community managers, dirigeants d’instances publiques ou parapubliques, chefs d’entreprise ou consultants, Chief Digital Officer ou bien champions de la veille digitale… leurs profils sont si variés qu’ils mériteraient une liste à part entière. Je n’en citerai donc ici qu’une petite partie (pardon d’avance à celles et ceux que j’oublie), de nombreuses autres listes circulant par ailleurs sur le web. Comme vous le verrez, je reprends notamment ici quelques noms de la rubrique « Twittos influents » parue dimanche dernier, tant il est vrai qu’un certain nombre d’entre elles/eux sont devenus incontournables sur les réseaux. Vous retrouverez également quelques-unes de ces « digital championnes » que j’avais mises à l’honneur sur le BrandNewsBlog au mois de décembre 2016 (voir à ce sujet cet article et celui-ci).

Hormis les incontournables Frédéric Cavazza (@fredcavazza) ou Loic Le Meur (@loic), je recommanderai donc pour ma part les comptes de Catherine Barba (@cathbarba), Nicolas Colin (@Nicolas_Colin), Natacha Quester-Séméon (@NatachaQS), Géraldine Le Meur (@geraldine), Sandrine Plasseraud (@sandrine), Merete Buljo (@MereteBuljo), Aurélie Jean (@Aurelie_JEAN), Benoît Raphael (@benoitraphael), Laurence Devillers (@lau_devil), Roxanne Varza (@roxannevarza), Kat Borlongan (@katborlongan), Axelle Lemaire (@axellelemaire), Salwa Toko (@SalsaHayek), Céline Lazorthes (@CelineLz), Philippine Dolbeau (@PDolbeau), (Fadhila Brahimi (@FBrahimi), Cyril Bladier (@businesson_line), Hervé Kabla (@HerveKabla), Emmanuelle Leneuf (@FlashTweet), Caroline Faillet (@CFaillet), Isabelle Mathieu (@IsabelleMathieu), Aurélie Coudouel (@AurelieCoudouel), Clément Pellerin (@ClementPellerin), Natalia Robles (@RobleNatalia), Fabienne Billat (@fadouce), Anthony Babkine (@AnthonyBabkine), Pierre Cappelli (@PierreCappelli), Gilles Reeb (@giluzful), Delphine Foviaux (@DelpheF), Jonathan Chan (@ChanPerco), Ronan Boussicaud (@RBoussicaud), Anthony Rochand (@AnthonyRochand), Valérie Demyttenaere (@ValBdeMytte), Jean-Denis Garo (@JeanDenisG), Séverine Liénard (SeverineLienard), Nicolas Antonini (@nicolasantonini) ou encore Sébastien Bourguignon (@sebbourguignon)…

                                  

Les « CEO qui twittent » et autres dirigeants-twittos : premiers ambassadeurs de leur entreprise…

Je l’ai déjà évoqué à plusieurs reprises dans les colonnes de ce blog (et notamment dans cet article sur « Les nouvelles casquettes des dirigeants de demain ») : avec la transformation digitale de l’économie et surtout l’émergence puis l’explosion des réseaux sociaux, les dirigeants sont invités à s’exprimer sans cesse de manière plus régulière, plus empathique et à devenir à leur tour de véritables « médias », en veillant – risques de bad buzz et fact checking obligent – à la cohérence de leurs prises de parole et à leur exemplarité bien évidemment. Dans ce rôle de storyteller et de premier ambassadeur de leur entreprise auprès de ses différents publics, de nombreux dirigeants ont d’abord semblé quelque peu effrayés par l’immédiateté et les risques de dérapage souvent associés à l’usage de Twitter, avant que quelques précurseurs n’adoptent la plateforme de micro-blogging… Ces audacieux précurseurs ont été rejoints depuis par des cohortes de plus en plus nombreuses et convaincues de dirigeants soucieux de soigner leur image et intéressés par les opportunités et la souplesse offertes par Twitter. Et si tous ces Twittos ne rédigent pas forcément eux-mêmes tous leurs tweets, une bonne partie s’y est mise, alternant l’information et la promotion des initiatives de leurs marques avec des tweets plus personnels.

Parmi ces CEO et autres dirigeants 2.0, les patron(ne)s des grands réseaux de communication ou d’agences, comme Pascal Nessim (@pascalnessim), Natalie Rastoin (@NatalieRastoin), Valérie Hénaff (@ValerieHenaff), Nicolas Bordas (@NicolasBordas), Agathe Bousquet (@agathebousquet) ou Thierry Jadot (@thierryjadot) sont évidemment de la partie, comme les dirigeants des grands médias (Nicolas de Tavernost alias @ndetavernost, @gillespelisson de TF1 et @DelphineErnotte notamment) ou bien les dirigeants de l’industrie de la téléphonie Xavier Niel (@Xavier75), Stéphane Richard (@srichard) et Olivier Roussat (@OlivierRoussat). Mais les dirigeants d’autres secteurs et industries ne sont pas forcément en reste, comme le prouvent les exemples de @FredericOudea (DG de Société Générale), @gilles_schnepp (P-DG de Legrand), @bompard (P-DG de Groupe Carrefour) ou @Isabelle_Kocher (bientôt ex-PDG de ENGIE)…  En termes de bonnes pratiques, je n’hésiterai pas à citer également, pour la qualité de leur fil et leur dynamisme, les excellents @LaurentVimont (P-DG de Century 21), @schelcher (Vice-Président de Système U) ainsi que les comptes de Pascal Demurger (@PascalDemurger) et Dominique Mahé (@dominique_mahe), respectivement Directeur général et Président – tous deux hyperconnectés – du Groupe MAIF.

                      

…et quelques exemples d’autres salariés-ambassadeurs remarquables (PVCI, Orange, Generali…)

Si les P-DG et les autres dirigeants des entreprises se mettent de plus en plus à twitter et à investir d’autres réseaux sociaux, comme LinkedIn, voire à tenir régulièrement tribune sous la forme d’un blog comme celui de Michel-Edouard Leclerc (@BlogMELeclerc) ou celui de Bruno Rousset (@BrunoRousset), le P-DG d’April , ce sont sans aucun doute les salariés-ambassadeurs des entreprises qui contribuent aujourd’hui le plus largement au rayonnement de leur entreprise sur les réseaux sociaux, en relayant à la fois ses messages et en lui donnant une nouvelle image, à la fois plus spontanée et incarnée. A ce titre, plutôt que les quelques Twittos que je m’apprête à citer ci-dessous (comme j’avais déjà entrepris de le faire dans cet article), c’est bien à des communautés de dizaines voire de centaines de salariés-ambassadeurs qu’il me faudrait ici rendre hommage. Comme celles constituées sur Twitter par ces salariés de la SNCF, d’Orange ou de Generali France – pour ne citer que ces exemples – qui ne manquent pas de partager avec les autres socionautes le quotidien de leur métier et de leur entreprise. Ainsi, chez Pierre et Vacances Conseil Immobilier (PVCI), depuis le Directeur général Dominique Ménigault (@DMENIGAULT), son assistante Julie Félix (@Jul_PVCI) jusqu’aux responsables des ventes comme Anne-Sophie Menthe (asm_PVCI) et aux chargés d’affaires tels Sandrine Houlbert (@s_houlbert), en passant par la Directrice des ventes Stéphanie Gianni (@sgiannitrapani) ou la Directrice de la qualité Nathalie Girardel (@Ngirardel), c’est une communauté d’une centaine de salariés qui s’exprime et converse quotidiennement sur le réseau au petit oiseau bleu… donnant à la marque une présence et un dynamisme certains.

              

Omniprésents et bienveillants : les twittos « AAA »

Leur discrétion et leur modestie dussent-elles en souffrir, ces professionnels de la com’, du marketing et parfois d’autres horizons, méritent amplement une catégorie à part… Car dans une « économie de l’attention » menacée par l’infobésité, la plupart sont de véritables trésors. Hyper-Actifs, Attentionnés et Altruistes, ce sont en effet des championnes et des champions de la veille, du partage et de la conversation. Bref : des maestros de la véritable communication « 2.0 » ! Pas une tendance ou un contenu à valeur ajoutée qui ne leur échappe (ou presque). Et si peu de jours « sans » ! Incontournables à mon avis, leur dynamisme et leur état d’esprit secouent quotidiennement la twittosphère. Je citerai entre autres, parmi ces infatigables twittos : Nathalie Ollier (@NathOllier), Benoît Anger (@Benoit_Anger), Matthis Vernon (@matthisvernon), Nadia Bahhar Alves (Nad_Alves), Martine Le Jossec (@loutro1990), Sophie Déroulède (@SoDeroulede), Stéphane Néreau (@nereaustephane), Olivier Sigiscar (@OlivierSigiscar), Dominique Crochu (@DominiqueCrochu), Natacha Holtz (@NatachaHoltz), Ariel Straboni (@arielSTRABONI), Jérôme Monange (@JeromeMONANGE), Virginie Debuisson (@VirgoWhallala), Thomas Bilesimo (@TBilesimo). Et de nouveau, pour leur dynamisme et bien que je les ai déjà cités, les indispensables Alban Jarry (@Alban_Jarry), Coryne Nicq (@corynenicq), Valérie Demyttenaere (@ValBdeMytte), Béatrice Odonnat (@Bodonnat), Stéphane Hoarau (@Steph_Hoareau-), Aurélie Coudouel (@AurelieCoudouel), Pierre Cappelli (@PierreCappelli), Jonathan Chan (@ChanPerco), Anouk Deque (@AnoukDEQUE), Sandrine Fouillé (@sfouille) ou encore Antoine Levan (@antoinelevan)… Mais la liste ci-dessous est loin d’être exhaustive, tant la Twittosphère regorge de passions et de talents.

                       

Quelques autres comptes marketing / communication à suivre…

Comme je l’avais fait pour la première fois dans ma sélection 2018, je me permets d’ajouter en cette fin de sélection 2020 quelques comptes Twitter « génériques » (qui ne sont donc pas des comptes personnels, mais qui font référence dans nos domaines du marketing et de la communication) ainsi que ceux de quelques journalistes spécialisés et dirigeants d’associations professionnelles… Là encore, toutes mes excuses à celles et ceux que j’oublie. Je ne prétends pas non plus à l’exhaustivité dans cette catégorie, qui ne demande qu’à être complétée, aussi n’hésitez pas à me signaler les « impasses » les plus préjudiciables que j’aurais pu commettre : je les intégrerai en commentaire à cet article. Parmi ces comptes de référence : des médias et des journalistes donc, mais aussi des associations et dirigeants reconnus dans nos secteurs. Je citerai notamment, bien sûr, les comptes de l’indétrônable et indispensable magazine de communication Stratégies (@Strategies), de son rédacteur en chef Gilles Wybo (@GillesWybo), ceux de Culture Pub (@culturepub), CB News (@CB_News), Emarketing.fr (@Emarketing_fr), Frenchweb (@Frenchweb), La Réclame (@Lareclame.fr), INfluencia (@INfluencialemag) ainsi que celui de Prodimarques (@Prodimarques) qui publie l’excellente Revue des marques. Je mentionnerai également le compte du magazine Tank, la « revue trimestrielle de tous les médias et de toutes les communications » (@Tank_Revue), ainsi que celui d’Elaee (@Elaee), cabinet de recrutement bien connu dans nos domaines du marketing et de la communication, qui édite sur son site web un intéressant magazine de l’emploi dans la création, la communication, le marketing et le digital. Sans oublier bien sûr les comptes des associations de communicants ou de marketeurs telles qu’Entreprises & médias (@EM_Dircom), Communication & Entreprise (@CometEntreprise), l’ARCES (Association des responsables communication de l’enseignement supérieur : @ARCES_News), le CMIT (Club des Marketeurs In Tech : @CMITfr), l’AACC (Association des agences – conseils en communication : @AACClive) ou l’Union des Marques (ex UDA), ainsi que leurs dirigeant.e.s.

        

Retrouvez ici les 250 autres comptes marketing & communication à suivre en 2020…

 

Crédit iconographique : 123RF – TheBrandNewsBlog 2020

500 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2020 !

Depuis la création de ce blog, j’ai pris l’habitude de vous proposer en début d’année une liste de comptes Twitter à suivre dans les domaines du marketing et de la communication.

Pour celles et ceux d’entre vous qui me suivaient déjà en 2014, vous aurez noté que ma première « shorlist » s’est singulièrement étoffée… Pour compléter ma sélection initiale de 100 Twittos, je me suis en effet permis d’ajouter au fil des ans et de mes découvertes de nouveaux comptes de professionnels, sans renier mon objectif d’origine : vous permettre de découvrir et de suivre chaque année de nouveaux experts, répartis dans un quinzaine de catégories en fonction de leur profil.

Pour cette 7ème édition des « immanquables du BrandNewsBlog », voici donc ci-dessous la première partie de ma sélection 2020 de marketeurs et de communicants connectés…

Mais comme aucune tradition, aussi ancrée soit-elle, n’est intangible et ainsi que je vous l’annonçais l’an dernier, cette édition – qui mentionne désormais 500 comptes Twitter – sera vraisemblablement la dernière, car : 1) il ne faut pas abuser des bonnes choses et le cœur de cette liste évolue désormais assez peu d’une année sur l’autre et 2) le but n’est pas non plus de vous livrer un bottin numérique des comptes Twitter des marketeurs.euses et communicant.e.s, d’autant que j’aurais bien du mal à afficher davantage de boutons #TwitterFollow sur une seule et même page ! :-)

A toutes fins utiles, je précise à celles et ceux qui découvriraient pour la première fois cette sélection qu’il ne s’agit en aucun cas d’une liste exhaustive. Cette compilation subjective, établie sur la base de mes propres recherches et abonnements, n’est pas davantage un palmarès ni un classement selon un nombre restreint de critères de performances, dans la mesure où je n’ai utilisé aucun des logiciels social media du marché et que les nombres d’abonnés et/ou d’interactions sont loin d’être les seules métriques que j’ai souhaité prendre en considération.

Cela étant, s’il s’avère qu’il manque des Twittos francophones, des comptes professionnels incontournables, n’hésitez pas à me les signaler en laissant un commentaire à cet article : vos suggestions sont les bienvenues et complèteront utilement ce tour d’horizon, j’en suis certain ! :-)

Véritable « mine de savoirs et de talents », pour reprendre une formule chère à Alban Jarry¹, les réseaux sociaux offrent la possibilité de mettre en relation des centaines, voire des milliers d’experts du même domaine ou de périmètres connexes. A partir de listes telles que celle que je vous propose aujourd’hui, ou de vos propres recherches, chacun peut en effet s’abonner aux comptes de son choix puis échanger de manière simple et informelle, en s’affranchissant des conventions et préventions qui nous empêchent parfois de nouer contact « dans le monde réel ».

Au-delà des échanges et rencontres que vous pourrez réaliser, suivre les Twittos que je vous recommande revêt également un autre intérêt majeur : celui de garder un oeil sur l’actualité de la communication et du marketing et d’en détecter les nouvelles tendances… Alors n’hésitez surtout pas à « faire votre marché » parmi les différentes catégories que je vous propose, et bons gazouillis à tous !

Vous trouverez ci-dessous une première liste de 250 Twittos à suivresachant que je publierai les 250 comptes suivants dans un billet à paraître dès dimanche prochain ! :-)

>> NB : pour vous abonner directement à l’un ou l’autre de ces experts, il faut bien sûr posséder un compte Twitter (si vous n’êtes pas encore inscrit, ouvrir un compte ne prend que quelques instants) puis cliquer tout simplement sur les boutons « Suivre… » ci-dessous. Toutes mes excuses par avance pour l’éventuelle lenteur d’affichage de cette page, du fait du grand nombre de boutons qui s’y trouve...

>> Les blogueurs et créateurs de podcasts marketing-com’

A tout seigneur tout honneur, je commencerai de nouveau ma liste par les blogueurs de la communication et du marketing… en y ajoutant cette année quelques champions du podcast (également blogueurs pour la plupart). Car sans être une espèce en voie de disparition, les créateurs de contenus longs, qualitatifs et récurrents ne sont pas non plus légion sur le web et méritent toute notre attention, pour la passion, le désintéressement et l’opiniâtreté que réclame l’animation de ce genre de formats dans la durée (j’en sais quelque chose ;-). Très présents sur les réseaux sociaux, où leurs contenus sont régulièrement relayés, les blogueurs et podcasters du marketing et de la communication ne partagent pas que leurs propres sons et articles sur les différentes plateformes. Ils s’efforcent aussi de partager ceux des autres ainsi que les articles d’actualité de leur secteur. Dans la grande fratrie de ces storytellers de la com’ et du marketing souvent suivis sur Twitter par des milliers de followers, je recommande en particulier les blogueurs Olivier Cimelière (@olivcim), Christophe Lachnitt (@XopheLachnitt) – également auteur d’excellents podcasts -, Nicolas Bordas (@nicolasbordas), Mathilde Aubinaud (@MatAubinaud), François Laurent (@MisDead), Cyrille Franck (@cyceron), Thierry Spencer (@ThierrySpencer), Camille Jourdain (@camillejourdain), ou bien encore les comptes des excellents blogs collaboratifs Eclaireurs de la com (@EclaireursCom), We Are COM (We_are_com) ou FastNCurious (@FastNCurious_). Pour leur esprit acéré et les problématiques passionnantes dont ils traitent sur leurs blogs respectifs, je ne peux évidemment qu’encourager mes lecteurs à découvrir ou redécouvrir aussi les comptes des excellents Frédéric Cavazza (@fredcavazza), Eric Scherer (@EricScherer) ou Yann Gourvennec (@ygourven), notamment. Et parmi les créateurs de podcasts touchant au marketing, à la com et au digital, je citerai enfin l’équipe de Siècle Digital (@Siecledigital) ou bien Alice Vachet pour son podcast L’Empreinte (@AliceVachet).

         

>> Les dircom sont dans la place…

Entre les « précurseurs » et les « suiveurs », les dircom « addicts » de Twitter et celles/ceux qui se sont bornés à ouvrir un compte « juste pour voir », les pratiques des dircom sur Twitter demeurent disparates. Tandis que certains se sont engagés depuis un moment dans la conversation avec leurs pairs ou avec leurs followers, d’autres ont une politique plus sélective… Mais il n’en reste pas moins qu’une proportion désormais significative de ces professionnels a compris l’intérêt d’une présence active sur ce réseau social et qu’une saine émulation a fait son oeuvre, d’où le nombre de Twittos mentionnés dans cette rubrique :-) Et je citerai pour ma part, en guise d’exemples, parmi les directrices et directeurs de communication les plus « connectés » et à suivre : Stéphane Fort (@Stephane_Fort) chez Dassault Aviation, Marie-Christine Lanne chez Generali (@Mc_Lanne), Frédéric Fougerat chez Foncia (@fredfougerat, dircom et également blogueur sur son site DircomLeBlog), Béatrice Mandine chez Orange (@BeaMandine), Julien Villeret chez EDF (@jullienvilleret), Robin Devogelaer-Pozzo chez Enedis (@robindevogelaere) ou Patrice Bégay (@patricebegay) chez Bpi France, sans oublier Pierre Auberger chez Bouygues (@Pierre_Auberger), Maylis Carçabal chez TF1 (@MayCarcabal), Caroline Guillaumin chez Société Générale (@caroguillaumin), Anne-Gabrielle Dauba chez Netflix (@annegab2A), Anaïs Lançon à la RATP (@anaislancon), Coralie Bitan (@CoralieBitan), Dimitri Hommel (@DimitriHommel), Coryne Nicq (@corynenicq)Aurélie Verhulst (@AurelieVerhulst) ou bien encore Ana Busto (@anabustocano)… Autant dire que les bonnes pratiques et dircom-twittos exemplaires ne manquent pas, en définitive ! Et si vous voulez en apprendre davantage sur certains de ces communicants connectés, je leur avais consacré en 2016 un billet en 2 parties, à lire ou relire ici et .

                       

>> Les experts en relations publiques, réputation ou communication de crise

Théoriciens et/ou praticiens reconnus, la plupart de ces Twittos, comme Thierry Libaert (@thierrylt), Georges Peillon (@GPeillon), Benoît Ramacker (BenoitR_D5), Emmanuel Bloch (@emmanuelbloch), Florian Silnicki (@floriansilnicki) ou Marina Tymen (@matymen) ont travaillé ou travaillent encore pour de grandes entreprises, dans les domaines des relations publiques et de la gestion / communication de crise. Aujourd’hui auteurs, consultants en réputation ou experts de ces questions au sein de leurs structures respectives, ils partagent le fruit de leur veille et de leur réflexion via Twitter, mais également sur d’autres plateformes (Facebook, Scoop.it, site dédié à la « communication de crise et sensible » comme celui de l’OIC, animé par Didier Heiderich alias @HeiderichD ou le blog « ReputatioLab » de Nicolas VanderBiest alias @Nico_VanderB)… N’hésitez pas à les suivre pour bénéficier de leur regard sur l’actualité, de leur vision des RP à l’heure des réseaux et médias sociaux, de la gestion de l’influence et des influenceurs ou de leurs analyses sur les bonnes et mauvaises pratiques de la communication de crises « 1.0 » ou « 2.0 »…

        

>> Les champions de la communication publique et territoriale

Je l’ai maintes fois souligné sur ce blog (notamment au travers de ce billet, ou celui-ci) : les professionnels de la com’ publique et territoriale constituent une communauté très dynamique sur les réseaux sociaux (mais aussi « In Real Life », dans les échanges particulièrement riches qu’ils entretiennent entre pairs). Et les experts connectés ne manquent pas ! Qu’ils travaillent à l’échelle d’une région comme Baptiste Maurel (@BaptisteMaurel) ou François Kuss (@francoiskuss) ; d’un département comme Albine Villeger (@AlbineVilleger) ; d’une métropole, une agglomération, une commune ou une structure intercommunale comme Sophie Maurand (@sophiemaurand), Laurent Riéra (@LaurentRiera), Benjamin Teitgen (@bteitgen) ou Xavier Crouan (@xcrouan) ; ou bien dans le conseil comme Franck Confino (@franckconfino)… la plupart sont très actifs sur Twitter et au sein de l’excellent réseau de la communication publique et territoriale Cap’Com. Plusieurs d’entre eux contribuent à des blogs spécialisés, comme Marc Thébault (@marcthebault), toujours passionnant dans ses articles pour blog-territorial.fr). Suivez-les pour une immersion passionnante dans le monde de la communication et des territoires…

            

>> Les pros du branding et des stratégies de marque

Les experts et expertes du branding et des marques ne sont pas faciles à identifier sur Twitter, car leur profil ne mentionne pas systématiquement ces spécialités. Les Twittos revendiquant une expertise digitale ou liée aux médias sociaux sont par comparaison bien plus nombreux et repérables… Et même si les frontières entre disciplines sont beaucoup plus poreuses que ne le laisse entendre ma liste (pardon d’emblée pour les « étiquettes » que j’attribue après année dans cette sélection de comptes), je recommande néanmoins tout particulièrement pour le branding les comptes des universitaires Géraldine Michel (@michelbranding), Marie-Eve laporte (@Bulamel), Florence Touzé (@F_Touze_SCom), Fabienne Berger-Rémy (@berger_remy), Andria Andriuzzi (@ndriaa), ou encore ceux des auteurs référents Georges Lewi bien sûr (@LewiGeorges), Denis Gancel (@DenisGancel), ou Daniel Bô (@qualiquanti) notamment.

        

Les pros du marketing RH et de la marque employeur

A la croisée du digital et des médias sociaux et à l’aune des nouvelles attentes des salariés et des candidats, ces experts des ressources humaines et de la communication bâtissent rien moins qu’un nouveau marketing RH… Comme les deux auteurs de l’excellent « Marketing RH »², Vincent Berthelot (@VinceBerthelot) et Franck La Pinta (@flapinta), tous deux férus de web 2.0. et intervenants reconnus sur ces sujets (Franck anime d’ailleurs un blog passionnant sur la transformation numérique et les RH, à découvrir ou redécouvrir ici). Blogueuse également (voir ici) et experte reconnue en ressources humaines, Agnès Duroni (@ADuroni) propose sur son fil une veille à la fois éclectique et pointue. Je recommande aussi chaleureusement ces professionnels hyper connectés : Jacques Froissant (@Altaide_JF), Florent Letourneur (@FlorentHTMY), Thierry Delorme (@Thierry_Delorme), Cyril Bladier (@Cyril_Bladier), Thomas Chardin (@ThomasChardin), Anne Pestel (@AnnePestel) ou Frédéric Mischler (@Fred_M), auxquels j’avais consacré une série de portraits, à lire ici et .

              

>> Les Twittos particulièrement influents : créateurs ou accélérateurs de tendances

Les Twittos les plus « influents » auprès des marketeurs et des communicants méritaient une catégorie à part dans ma shortlist. Phénomène somme toute assez récent, puisque leur audience s’est bâtie essentiellement sur Twitter, en l’espace de quelques années, ils se distinguent des Twittos mentionnés dans les autres catégories (y compris des Twittos AAA* dont je parlerai dans mon prochain article) par leur omniprésence sur la plateforme de micro-blogging et par l’impressionnant taux d’engagement des professionnels du marketing et de la communication autour des contenus qu’ils créent ou partagent. Créateurs ou accélérateurs de tendances sur Twitter, ils/elles ne sont pas nécessairement eux-mêmes des marketeurs ou des communicants de formation et proviennent d’horizons divers, mais ils sont en effet connus et suivis par de nombreux professionnels de nos métiers. Parmi ces influenceurs, je n’en citerai volontairement que quelques-uns, à commencer par Alban Jarry (@Alban_Jarry), expert des réseaux sociaux et de la twittosphère, auteur de livres blancs de référence, également à l’origine du hashtag et de l’initiative #i4EmploiEmmanuelle Leneuf, alias @FlashTweet, est une autre de ces « influenceuses », devenue en l’espace de deux ans une référence nationale avec ce rendez-vous matinal qu’elle a crée sur Twitter : le #FlashTweet , de même que Pierre-Philippe Cormeraie alias @PPC, Chief Digital Evangelist du Groupe BPCE et génial animateur du Podcast Live #BonjourPPC, tous les matins de la semaine à 7 heures 35 !

            

 

Découvrez dès dimanche prochain les 250 autres comptes marketing & communication à suivre en 2020…

 

 

Notes et légendes : 

(1) « Pourquoi les réseaux sociaux sont une mine de savoirs et de talents » par Alban Jarry – Harvard Business Review, 22/12/2015.

(2) « Marketing RH – Accompagner la transformation digitale des ressources humaines », par Franck La Pinta et Vincent Berthelot, Editions Studyrama – octobre 2015 pour la 2ème édition.

* Les twittos « AAA » comme « Hyper-Actifs, Attentionnés et Altruistes » (appellation tout droit sortie de mon imagination, il y a de cela 7 ans :-) sont traités dans une autre catégorie, qui figure dans la suite de cette shortlist, à paraître jeudi prochain (6 février).

 

Crédits iconographiques : 123RF, TheBrandNewsBlog 2019

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