En finir avec la dictature du court terme: enjeu majeur pour les marques et les dirigeants ?

long-term-investment-sketchLa semaine passée, je vous parlais des communicants, qui sont en train de « reprendre la main » et de la hauteur face aux changements occasionnés par la révolution numérique (voir ici mon billet à ce sujet).

Manifestement, les professionnels de la communication ne sont pas les seuls à ressentir cet impérieux besoin de prise de hauteur… Pour beaucoup d’entre eux, les dirigeants d’entreprises sont en effet engagés dans un combat assez similaire : reprendre la main sur la transformation de leur marché et lutter, en premier lieu, contre les conséquences délétères de cette dictature du court terme qui tend hélas de plus en plus à s’ériger en principe de gestion des entreprises.

Pourtant, et le constat est très clair à la lecture du palmarès annuel des 100 P-DG les plus performants du monde¹ : ce sont bien les louanges de la stabilité et d’un management pérenne que chante ce classement établi depuis 2010 par la Harvard Business Review. Et, davantage encore que ce palmarès, le témoignage même des 3 premiers dirigeants recueilli cette année par la Revue de management est édifiant sur ce point.

Qu’il s’agisse de Pablo Isla (P-DG de Inditex), de Martin Sorrell (P-DG du groupe publicitaire WPP) ou bien de Lars Rebien Sørensen (P-DG du groupe pharmaceutique Novo Nordisk), chacun de ces champions pointe à sa manière, dans l’interview réalisée par la HBR, les ravages du court-termisme et surtout ses conséquences néfastes sur le développement d’une marque à long terme.

A la fois audacieux, à l’écoute des mutations du monde, des attentes des consommateurs et des nouvelles tendances de management, mais aussi et surtout pleins de bon sens, ces dirigeants visionnaires m’ont inspiré mon billet du jour…

Les dirigeants « surperformants » occupent généralement leurs fonctions depuis longtemps

Si le classement établi par la Harvard Business Review réserve un certain nombre de surprises, avec notamment son lot de P-DG entrants et sortants (33 dirigeants l’intègrent cette année tandis que 30 seulement en font partie pour la 3ème année consécutive), une des conclusions les plus étonnantes de ce palmarès réside incontestablement dans les états de service de ces grands patrons.

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En effet, dans un contexte pourtant imprévisible, où les économies mondiales tournent au ralenti et les incertitudes politiques sont légion, il n’est pas anodin de noter que les 100 meilleurs P-DG du monde occupent en moyenne leurs fonctions depuis 17 ans, soit 10 ans de plus que la « durée de vie » moyenne des dirigeants des 1 000 plus grandes entreprises mondiales.

Cette stabilité, de plus en plus menacée il faut le dire par la montée au capital des entreprises d’investisseurs activistes, qui ont tendance à se concentrer uniquement sur les résultats à court terme, apparaît a contrario comme un facteur clé de succès dès lors qu’on la corrèle avec les performances économiques et boursières des entreprises, comme l’ont fait les experts de la Harvard Business Review.

En prenant en compte les résultats obtenus sur toute la durée de leur mandat, et non la seule année écoulée, les 100 dirigeants distingués par la HBR ont généré avec leur entreprise une rentabilité boursière globale de 2 091 %, soit une rentabilité annuelle de plus de 20 % !

Au-delà du seul critère de la performance financière de leur entreprise, qui vaut aux 100 P-DG cités de figurer dans ce classement, la stabilité favorise aussi indéniablement, comme le soulignent bien Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rebien Sørensen, une gestion plus pérenne du business mais également plus audacieuse.

Si l’influence et le rôle des dirigeants sont souvent surestimés, comme le reconnaît bien volontiers le P-DG de Novo Nordisk, il n’en est pas moins vrai que les patrons qui jouissent depuis un moment de la confiance de leurs actionnaires ont en effet tendance à prendre plus de risques et à investir pour consolider la place de leur entreprise, ce que ne peuvent plus se permettre des CEO « sur la sellette » ou mis sous pression par des actionnaires et des conseils d’administration focalisés sur la seule rentabilité à court terme.

A cet égard, la tendance récente à l’accélération de la valse des dirigeants, constatée dans tous les pays et quel que soit le marché, n’est sans doute pas une nouvelle rassurante… En 2015, le turnover des P-DG au niveau mondial a en effet atteint un record historique de 17 % et, ironie révélatrice, il n’est pas indifférent de remarquer que le lauréat du classement 2016 de la HBR, Lars Rebien Sørensen, a lui-même été victime de ce mouvement en cette fin d’année, puisque malgré l’excellence de ses résultats, il a été annoncé au mois de septembre qu’il quitterait la présidence de Novo Nordisk en décembre (soit 2 ans avant la fin de son mandat), du fait d’une moins bonne performance boursière en 2016…

Le développement des marques et la prise de risques, arts en perdition ?

Pour Martin Sorrell, personnalité de la communication et président du premier réseau mondial d’agences de publicité, la dictature du court terme aurait un autre effet indidieux : elle accélèrerait également significativement les effets de turnover et de « zapping » chez les cadres et dirigeants.

Ainsi, moins intéressés par le développement de marque que par la création et le lancement de nouveaux business, le goût de l’investissement sur le long terme et la fidélité à l’entreprise auraient tendance à être de plus en plus supplantés par la chasse aux seules opportunités. Ainsi, l’art délicat de la construction et du développement de marque à long terme aurait tendance à être en perdition, alors même que l’engagement et l’investissement dans la durée sont des facteurs clés de succès d’un branding réussi.

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Au-delà de cette question d’engagement personnel parfois vacillant, le manque d’audace et de prise de risque qu’induisent les raisonnements et objectifs court-termistes est évidemment un fléau mortifère pour les entreprises et leur marque(s).

De fait, pour adapter l’entreprise à ses marchés, conduire et réussir sa transformation (et pas seulement sur le plan digital), les P-DG doivent certes être visionnaires, mais également et avant tout obtenir l’assentiment de leurs actionnaires pour mener les plans de modernisation et de mutation ambitieux qu’ils souhaitent mettre en œuvre. Un véritable casse tête pour ces dirigeants et leurs équipes quand leurs actionnaires se montrent peu pressés d’investir ou franchement frileux, ainsi que le rappelle ci-dessous Lars Rebien Sørensen…

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Savoir gérer les temps courts et la volatilité aussi bien que les temps longs : nouvelle compétence commune aux communicants et aux dirigeants…

En réalité, les trois dirigeants interrogés par la Harvard Business Review ne manquent pas de le souligner : il serait évidemment illusoire de prétendre s’abstraire totalement des contraintes de court terme.

Dans des contextes particulièrement volatiles, marqués par un grand nombre d’incertitudes géopolitiques et macro-économiques, les entreprises et leurs dirigeants sont souvent obligés de « naviguer à vue » et doivent accepter cette pression croissante de l’urgence dictée aussi bien par leur environnement que les actionnaires et investisseurs activistes dont j’ai parlé ci-dessus.

Dans un monde où l’instantanéité tend à devenir la norme et les nouvelles technologies jouent un rôle évident d’accélérateur, la maîtrise des évènements et de la communication devient hautement sensible et délicate, pour des P-DG dont la posture d’autorité et les messages n’ont jamais été aussi concurrencés par une foule d’émetteurs.

Contraints, comme leurs communicants, de lâcher prise et d’accepter de perdre au moins partiellement le contrôle, les dirigeants doivent à leur tour apprendre à « jongler » en permanence entre les impératifs du temps court et de l’urgence et cette prise de hauteur indispensable que requièrent la réflexion stratégique et l’inscription de la marque dans le temps long.

Un grand écart auquel les professionnels de la communication et de la com’ de crise en particulier sont certes déjà habitués, mais que les dirigeants doivent eux aussi maîtriser avec souplesse, comme le rappelait judicieusement Jean-Marc Atlan², dans cette tribune accordée récemment à Intermédia.

A la manière des communicants, dont le métier tend en effet à se bipolariser « autour des enjeux du temps long d’une part, avec des missions d’identité, et des enjeux de l’immédiat d’autre part, autour de la communication sensible, de crise », les dirigeants d’entreprises sont appelés à devenir de véritables « gymnastes du temps » et à s’approprier, au passage, ces nouveaux registres de la communication de crise que sont la sincérité et la compassion, le courage et l’émotion, propres à susciter l’engagement durable des collaborateurs et des autres parties prenantes.

De même que Lars Rieben Sørensen, Pablo Isla, P-DG d’Inditex, reconnaît ainsi avoir fait évoluer progressivement son style de leadership pour intégrer ces nouveaux modes d’expression et un management plus fédérateur :

GANAR MAS PABLO ISLA ALVAREZ DE TEJERA consejero delegado de InditexDe nouvelles formes de leadership, pour des entreprises en pleine transformation

« Gymnastes du temps » et Chief Emotional Officers de leur entreprise (pour reprendre une expression chère à Christophe Lachnitt :), les dirigeants d’aujourd’hui doivent aussi s’approprier de nouvelles casquettes, ainsi que je l’évoquais il y a quelques mois dans cet article.

Chefs d’orchestre et storytellers de leur marque, il leur revient aussi d’en impulser la transformation, aussi bien en termes d’adaptation aux nouvelles règles et contraintes de leur marché que sur le plan digital.

A cet égard, la mutation du groupe WPP menée par Martin Sorrell et ses troupes, de même que l’évolution de la plupart des grands réseaux mondiaux d’agences de communication et de publicité d’ailleurs, sont tout à fait remarquables. Au point que, dixit le dirigeant britannique, « le numérique représente aujourd’hui 40 % du business de WPP et 25 % pour la data ».

Mais la transformation des entreprises et des formes de leadership ne s’arrête pas là : ainsi que le démontre clairement l’interview de Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rieben Sørensen, le secret de la performance de ces dirigeants tient aussi à leur grande capacité d’adaptation à l’évolution de leur marché et à l’évolution de la société en général.

Ainsi, et sur de nombreux points, les 3 P-DG distingués par le classement de la Harvard Business Review se montrent proactifs et plutôt exemplaires. Egalité hommes-femmes, intégration de la génération Y, rémunération, intégration croissante des différents facettes de la Corporate Social Responsibility, affirmation d’un brand purpose différenciateur et souci de mettre en avant de véritables bénéfices pour les parties prenantes : les chantiers sont certes nombreux et la marge d’amélioration encore substantielle dans certains domaines, ainsi qu’ils le reconnaissent eux-mêmes, mais l’exemple de ces 3 leaders montre bien que leur performance financière et économique s’est constamment accompagnée du souci de la performance sociale et humaine de leur marque et de leur entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) Le palmarès des « 100 P-DG les plus performants du monde » conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et U. Peyer est publié par la Harvard Business Review depuis 2010. Il est établi en prenant en compte les résultats financiers obtenus par les dirigeants sur toute la durée de leur mandat et intègre un certain nombre d’autres critères, comme la Corporate Social Responsibility depuis cette année, avec un certain nombre de paramètres environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) pris en compte.

A noter : ce classement comporte 11 P-DG français, classés entre la 7ème et la 77ème place, dont : Bernard Arnaud (LVMH, 7ème), Benoît Potier (Air Liquide, 9ème), Jacques Aschenbroich (Valeo, 10ème), Martin Bouygues (Bouygues, 15ème), Maurice Lévy (Publicis, 31ème), Jean-paul Agon (L’Oréal, 47ème), Xavier Huillard (Vinci, 48ème), Gilles Schnepp (Legrand, 56ème), Jean-Paul Clauzel (Actelion, 59ème), Michel Landel (Sodexo, 61ème), Pierre Nanterme (Accenture, 77ème).

(2) Précédemment Directeur du planning stratégique de Burson-Marsteller puis Directeur communication et stratégie d’April Group (entre autres), Jean-Marc Atlan est, avec Nicolas Farrer, le co-fondateur de l’agence EKNO, spécialisée dans les stratégies et la communication d’influence.

 

Crédits photos & illustrations : Harvard Business Review, X, DR

 

3 pistes pour réinventer la com’ corporate et surmonter la défiance des publics…

comcorp3C’est peut-être une évidence pour vous, mais la communication corporate des entreprises ne se porte pas bien… Victime de la défiance affichée des Français vis-à-vis de leurs élites et des institutions, ses messages apparaissent brouillés et la perception des dirigeants, P-DG et autres porte-parole des organisations n’est guère plus brillante que celle des hommes politiques.

D’après les résultats d’une étude récente, menée par Ipsos pour l’agence Comfluence¹, 9 % seulement de nos concitoyens accorderaient du crédit aux dirigeants de grandes entreprises, contre 4 à 6 % de confiance accordée à nos politiciens. A contrario, la parole des associations de consommateurs affiche encore une crédibilité très robuste, avec 77 % d’adhésion de la part des personnes interrogées. Et, à y regarder de plus près, une majorité de Français reconnaît tout de même les efforts des entreprises en termes d’écoute et de réactivité sur le plan de la relation client (56%) ou bien en matière d’innovation, par exemple (71%). La preuve que tout n’est pas perdu et que la communication peut continuer à être audible sur certains sujets, en particulier quand les prises de parole sont sincères, transparentes et s’appuient sur un discours de preuve ?

…C’est ce que nous allons voir dans mon article du jour, à la lumière des enseignements de cette étude Comfluence/Ipsos dont je viens de parler, mais également des résultats d’une autre étude récente sur l’utilité des entreprises, menée par l’Ifop pour Terre de Sienne².

Au final et à l’aune de ces résultats d’enquêtes, je vous proposerai 3 pistes pour réinventer cette communication corporate que certains disent exsangue, lui redonner du souffle et en restaurer la légitimité. A chaque communicant(e) de tenir ensuite compte de ces recommandations et des attentes des publics pour améliorer ses pratiques : cela devient manifestement urgent.

Des Français de plus en plus méfiants vis-à-vis des discours des entreprises, mais en attente de transparence et d’authenticité

Désenchantés et de plus en plus sceptiques vis-à-vis de leurs élites, nos concitoyens, à l’image des consommateurs du monde entier en définitive, ne sont pas à une contradiction près… Un des grands mérites de l’étude Comfluence/Ipsos est sans doute de mettre à jour ces contradictions, dont toutes les entreprises et les services communication doivent néanmoins prendre la mesure pour tenter d’y répondre.

Ainsi, tandis que le taux de confiance vis-à-vis de la communication des entreprises et de leurs dirigeants reste inférieur à 10%, une large majorité des Français (de 60 à 72% selon les catégories considérées) se déclarent néanmoins intéressée et même en demande de prises de parole des grands patrons sur les sujets de l’innovation, de la relation client ou des actions citoyennes de l’entreprise. De même, nos concitoyens sont une majorité (50 à 66%) à plébisciter les prises de parole de dirigeants sur des sujets d’intérêt général tels que la situation économique et sociale du pays, les pistes de réforme du marché du travail ou les besoins et attentes de leurs salariés, pour ne citer que ces sujets.

Pour autant, gare aux « faux-pas ». Comme ne manque pas de le préciser Brice Teinturier, directeur général délégué d’Ipsos France : « la parole des entrepreneurs est attendue lorsqu’elle est positive et inspirante, mais rejetée dès lors qu’elle est critique ou engagée politiquement ».

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Avis donc à ces (rares) patrons friands d’exposition médiatique : on ne s’attend nullement à ce qu’ils se comportent en tribuns et prennent la place du personnel politique, car leur légitimité, aux yeux du grand public, est ailleurs. Et ce sont d’abord la sincérité et la transparence, doublées d’une véritable authenticité, qui leur sont demandées.

Autre exemple de contradiction assez flagrante, à l’heure où nos concitoyens déclarent tenir de plus en plus compte des discours environnementaux et sociaux des entreprises dans leurs décisions d’achat : deux tiers d’entre eux (66%) n’ont pas la moindre idée des entreprises réellement engagées dans des démarches RSE et à peine 6% sont à même de citer ne serait-ce qu’un exemple d’entreprise ayant mis en place une action responsable ! De même, 18 % seulement de nos concitoyens se donneraient la peine de rechercher de manière proactive des informations sur les politiques mises en place par les entreprises dans ces domaines… De quoi douter sérieusement de la sincérité de leur préoccupation environnementale et de l’efficacité des discours RSE des entreprises, dont la plupart demeurent largement inaudibles… « Si les Français semblent assez sensibles à l’éthique et au développement durable, il se pourrait bien que cette préoccupation ne soit en définitive qu’une posture », conclue cyniquement sur le sujet Vincent Lamkin, cofondateur de l’agence Comfluence.

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Rien de véritablement étonnant, en réalité, si l’on se prend à considérer le degré d’intérêt de nos compatriotes pour l’actualité économique en général, et celle des entreprises en particulier. 42% des Français ne sont pas intéressés par l’économie et 60% jugent l’information économique incompréhensible. Et ils sont une toute petite minorité à suivre l’actualité des marques sur les différents médias : 18% via la presse print ou web, 10% via des newsletters de marques et 8% sur les sites web des entreprises, à peine. Des taux qui corroborent les niveaux d’engagement (plutôt faibles) recueillis par les marques sur les réseaux sociaux, les entreprises recherchant trop rarement au goût des consommateurs une véritable interaction avec eux.

L’utilité des marques: Plus Petit Commun Dénominateur de l’intérêt des consommateurs ?

De fait, il faut parfois avoir le coeur bien accroché quand on est marketeur ou communicant, à la lecture des résultats de cette enquête Comfluence/Ipsos, qui ne donne pas vraiment de pistes pour améliorer cette communication corporate en souffrance…

A contrario, les résultats de l’étude Ifop/Terre de Sienne sur le concept d’utilité de marque tendraient plutôt à nous redonner un peu de baume au coeur.

Pour les Français, est en effet considérée comme « utile » toute entreprise et toute marque qui, non contentes d’oeuvrer pour la satisfaction directe de leurs clients, jouent un rôle d’utilité publique et contribuent à la défense de l’intérêt général au travers de leur politique sociale et environnementale notamment.

L’utilité « directe » par rapport aux clients est appréciée de manière « multidimensionnelle » : non seulement il est attendu des marques qu’elles proposent des produits innovants (par 60 % des consommateurs), mais elles doivent leur faire gagner de l’argent (45% des consommateurs), leur procurer du plaisir ou du bien-être (37%), mais également les protéger des risques (33%) et leur faire gagner du temps (25%).

Et à l’aune de cette perception (certes très subjective) de l’utilité et de  « l’intérêt général », ce sont 3 entreprises publiques qui trustent le haut du classement des entreprises, en étant citées par plus de 9 consommateurs sur 10 : La Poste, SNCF et EDF. Un témoignage fort de l’attachement des Français pour leurs ex services publics, même si l’image globale de ces 3 groupes souffre tout de même d’un relatif désenchantement, comme le pointe Jean-François le Rochais, président-fondateur de Terre de Sienne, car « ils restent très reconnus pour leur utilité, dans le sens où ils ne perdent pas de vue l’intérêt général et n’oublient pas de faire du bien ».

Dans le TOP 20 des entreprises perçues comme utiles par nos concitoyens, viennent ensuite des marques jouissant également d’une meilleure image globale, à savoir Michelin, Leroy Merlin et Peugeot, dont la côte d’amour reste élevée dans le coeur des Français et qui sont réputées veiller à leurs impacts économique, social et environnemental. On trouve ensuite d’autres industriels réputés (9 entreprises sur les 20 premières du classement) comme Renault, Airbus, Saint Gobain ou Sanofi, mais également les grandes marques de distribution bien sûr (E. Leclerc, Carrefour) pour leur lutte contre les prix chers. Mais ces marques de la « vieille économie » sont désormais complétées, en bonne place, par ces champions du web et des télécoms que sont respectivement Le Bon Coin, Blablacar et Free, tous trois perçus comme offrant une forte utilité et incarnant un nouveau modèle de transparence et d’authenticité (voir le classement ci-dessous).

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Point commun à ces marques, aux missions et à l’image a priori très différentes, qui figurent en haut du classement des marques les plus utiles : en dehors de leur forte notoriété et leur « proximité » du client final, toutes répondent à ces besoins quotidiens et essentiels de nos concitoyens que sont le fait de se loger, se nourrir ou se déplacer. Elles ont donc une utilité immédiate. Par opposition, les médias (avec France Télévision puis TF1), les banques (avec des groupes mutualistes et coopératifs en premier lieu : Crédit Agricole et Crédit Mutuel bien devant BNP Paribas et Société Générale) ou les marques de tourisme et loisirs (FNAC, Allocine, Club Med) se retrouvent plutôt classées en deuxième partie de classement, leur contribution à l’intérêt général semblant moins évidente à nos concitoyens.

Là encore : une grande claque… et une leçon d’humilité pour ces marques qui investissement massivement dans la publicité ou une communication RSE dont les consommateurs ne mesurent guère la réalité et ne voient pas l’intérêt direct pour eux…

Réinventer la communication corporate : les 3 pistes à creuser…

Evidemment, quand le mal est aussi profond, il serait naïf de penser sortir de l’ornière dans laquelle la communication corporate est tombée par quelques vains artifices.

Des prises de parole incontrôlées, l’investissement dans de nouveaux canaux de communication, voire une surenchère dans la communication sur la politique RSE des entreprises sont aux antipodes de ce qui est attendu et demandé par les consommateurs.

En revanche 1) choisir plus scrupuleusement les occasions et les thématiques d’intervention et incarner davantage la parole corporate, en prenant davantage de risques ; 2) travailler sur la qualité du langage de l’entreprise et son adéquation aux valeurs et à l’identité fondamentale de la marque ;  3) exprimer une mission forte et la partager avec ses différents publics, en veillant à la cohérence des discours… constituent bien les trois premières pistes à creuser, à mon sens.

En voici résumés ci-dessous les grands enjeux, les moyens d’action et voies d’amélioration :

1) Choisir plus scrupuleusement les occasions et les thématiques d’intervention et incarner davantage la parole corporate, en prenant davantage de risques

Pour ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog, voici un sujet que j’avais déjà abordé un détail dans cet article : « Les nouvelles casquettes des dirigeants de demain ». En effet, en matière de prise de parole et d’attentes des différents publics (interne et externes), c’est bien au P-DG ou au « grand patron » de l’organisation que revient en premier lieu le devoir d’incarner la vision et la mission de la marque, d’en expliquer la stratégie et les ambitions. Si, ainsi que je l’écrivais alors, une majorité d’entre eux reste encore excessivement prudente, voire frileuse à s’exprimer sur d’autres sujets que les résultats de l’entreprise dans le cadre bien balisé de la communication financière, il est pourtant de la responsabilité première du chef de porter le sens de l’entreprise. Car « plus que jamais, sa parole incarne la cohérence de l’écosystème complexe d’une entreprise devenue média [•••] Au coeur du numérique et grâce au texte et à l’image, [le chef] doit devenir le narrateur, le storyteller le plus souple et le plus ample de son image et son groupe » affirmait d’ailleurs Jeanne Bordeau en début d’année, dans son ouvrage Le langage, l’entreprise et le digital³.

De fait, comme le rappelait Denis Gancel, suite à l’étude consacrée par l’agence W aux « nouveaux langages des patrons du CAC 40 à l’heure du digital »*, pour ceux des dirigeants qui ont compris l’importance de s’exprimer davantage et d’incarner la stratégie de leur organisation vis-à-vis de leurs différents publics, ils n’hésitent plus désormais à se projeter eux-même dans leurs discours et dans le récit de leur marque, en utilisant le « je ». Qu’on évoque les figures de l’hyperactif Stéphane Richard, président d’Orange, de Frédéric Oudéa (Société Générale), de Jean Pascal Tricoire (Schneider Electric) ou bien d’Alexandre Ricard (Pernod Ricard), ces P-DG deviennent réellement auteurs de leur marque. Et quand ils s’expriment, en dehors des sujets financiers bien sûr, il le font justement sur ces thématiques plébiscitées par l’opinion dont j’ai parlé ci-dessous : l’innovation en premier lieu, l’environnement économique ou des problématiques plus sociétales (création d’entreprise, formation, entrepreneuriat, action de l’Etat…), comme le font également régulièrement Xavier Niel (Free), Jacques-Antoine Grangeon (Vente privée) ou encore Frédéric Mazzella (BlaBlaCar).

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Ces prises de parole et cette incarnation ont bien quelques conditions de réussite : la sincérité des prises de parole, « l’authenticité » et la transparence, loin des discours préfabriqués et millimétrés de la com’ corporate d’antan.

2) Travailler sur la qualité du langage de l’entreprise et son adéquation aux valeurs et à l’identité fondamentale de la marque

L’amélioration de la qualité du langage des entreprises est un combat quotidien, auquel se consacre Jeanne Bordeau et son Institut de la qualité de l’expression depuis des années (pardon à mes lecteurs de citer si souvent l’Institut, mais il se trouve que nous partageons justement ce même combat, capital à mes yeux !).

Encore une fois, pour ceux qui lisent régulièrement ce blog, j’avais également abordé ce sujet en détail, dans cet article : Le langage, « parent pauvre » de la communication d’entreprise ? Le propos de ce billet, certes un peu polémique (mais comment ne pas l’être en l’occurrence ?) était justement de souligner le peu de moyen et surtout le peu de temps consacré par les entreprises à la réflexion et à l’amélioration de leur expression écrite et orale… qui sont pourtant (ou devraient être) les premières ressources de la communication de toute organisation.

De fait, le résultat le plus fragrant de ce manque d’intérêt et d’investissement de la part des entreprises a été pendant des années « l’aplatissement du langage », la paupérisation de l’expression et la généralisation d’un « conformisme langagier » dont on trouve les traces dans la plupart des discours corporate des organisations. Ainsi (ultime contradiction à l’heure du web 2.0), tandis que « les champs des savoirs s’élargissent de façon exponentielle, le langage des entreprises a été le plus souvent réduit à la portion congrue de transmetteur minimum ! Un langage pauvre, étroit… pour transporter la richesse des idées d’une époque en perpétuel bouleversement ».

Pour éviter cet écueil, revivifier les discours et réinventer la communication corporate, je suggérais alors 6 pistes d’amélioration, en mettant d’abord l’accent sur la dimension interne et le travail de fond qui consiste à « puiser dans le patrimoine, l’histoire et le langage réel de la marque, dont la force et l’authenticité valent cent fois les dialectes ronronnants et sclérosés des discours corporate » pour produire une expression et des messages neufs et authentiques. Car ainsi que le répète inlassablement Jeanne Bordeau, « le mieux dire vient de l’intérieur » et « une entreprise ne peut communiquer et se raconter de façon authentique qu’en partant de ceux qui la font vivre au quotidien ».

Voici donc, pour mémoire, ces 6 pistes d’amélioration que j’évoquais alors dans mon article :

  1. Mesurer le chemin à parcourir et allouer un véritable « budget langage » aux directions communication.  
  2. Partir des hommes et femmes de l’entreprise, de leurs savoir-faire pour « mettre en récit » les métiers de l’entreprise…  
  3. …tout en écoutant et en décryptant, à part égale, les clients. 
  4. Se doter des bons outils, les plus pertinents au regard des objectifs et contraintes de l’entreprise (charte sémantique, language book, planning stratégique…).
  5. Diversifier au maximum les registres et modes d’expression de la marque, pour promouvoir un langage d’entreprise plus riche.
  6. Privilégier la qualité à la quantité, rester authentique et penser son écosystème de messages « comme un corps tenu par un fil d’ariane ».

Le détail de ces recommandations peut être consulté ici.

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3) Exprimer une mission forte et la partager avec ses différents publics, en veillant à la cohérence des discours…

J’ai déjà souligné sur ce blog, à plusieurs reprises (notamment ici), le bénéfice indéniable que pouvait conférer à la marque le fait de se donner une grande mission, qui irrigue toutes les prises de position, engagements et actions de la marque, pour devenir progressivement une partie de son « ADN ».

Le Groupe UnileverDanone ou encore les peintures Dulux ont par exemple relevé ce défi (pas si facile qu’il y paraît car la mission doit traduire à la fois l’identité profonde et l’ambition sociétale de la marque), mais cette mission « irrigue » et porte désormais leurs marques au quotidien.

Une autre dimension importante qui doit contribuer au renouvellement et à la pérennité des discours et de la communication corporate de l’entreprise est bien évidemment la cohérence des prises de parole et des messages.

Tandis que les canaux de communication et les occasions de prise de parole se sont multipliés à l’infini, veiller de manière proactive à cette cohérence, tout en respectant le positionnement et l’authenticité de la marque, est absolument fondamental.

En ce sens, les enjeux combinés de qualité et de cohérence de l’expression deviennent des dimensions tout à fait stratégiques pour l’entreprise. Plus que jamais en effet, l’orchestration des contenus, la coordination des prises de parole et la constitution d’un écosystème de messages homogènes, sous-tendu par une vraie pensée, deviennent des clés de réussite, dont les dirigeants, tout autant que les directeurs et directrices de communication des entreprises, sont les premiers garants.

Car c’est bien cela, ce que Jeanne Bordeau se permet d’appeler le « digital maîtrisé » (et la communication corporate maîtrisée, par la même occasion) : « penser son écosystème de messages comme un corps tenu par un fil d’Ariane » et « orchestrer ses contenus pour raconter une histoire pertinente et fonder une expérience sincère et séduisante ».

Car toujours et en tout lieu, la dilution (infobésité) et la dislocation du langage (manque de cohérence) guettent, premières fossoyeuses des discours institutionnels de l’entreprise ! A chacun donc, d’appliquer avec exigence les 3 conseils que je viens d’énumérer pour revitaliser et réinventer une communication corporate crédible et audible…

3pistes

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude Confluence / Ipsos sur la communication des entreprises – Août 2016

(2) Classement des entreprises les plus utiles réalisé par l’Ifop pour Terre de Sienne – Eté 2016

(3) Le langage, l’entreprise et le digital, de Jeanne Bordeau – Editions Nuvis, avril 2016.

* Etude « Le langage des dirigeants du CAC 40 à l’heure du digital » réalisée en mai 2016 par Synomia pour le compte de l’agence W.

 

Crédit photos et infographies : 123RF, X, DR

Nouvelle économie : vers une responsabilité globale des GAFA et autres e-brands ?

gafa1Ces dernières semaines, les comportements douteux de plusieurs géants de la high tech ont largement nourri l’actualité. Qu’il s’agisse des pratiques fiscales d’Apple, du modèle économique d’Airbnb ou du cynisme supposé des dirigeants de Facebook, les « affaires » et comportements en question sont encore venus alimenter, s’il en était besoin, la défiance des autorités et des acteurs institutionnels européens vis-à-vis de ces marques pourtant plébiscitées par les consommateurs.

Au coeur des conflits entre les institutions européennes et ces champions essentiellement américains : des divergences  de conception et d’appréciation quant au droit à appliquer (droit à l’oubli, limites entre liberté d’expression et apologie du terrorisme…), des controverses sur des abus de position dominante, mais aussi et surtout de grandes questions concernant la création et la répartition de la valeur.

Première pomme de discorde (c’est le cas de le dire) : la fiscalité et l’amende record de 13 milliards de dollars infligées la semaine dernière par la Commission européenne à Apple. Cette amende d’un montant inédit a certes déclenché l’ire de Tim Cook et des autorités américaines, mais également mis dans l’embarras les autorités irlandaises, encore une fois pointées du doigt pour leurs pratiques de dumping fiscal. Un peu plus tôt au mois d’août, c’est le détournement de la valeur auquel procède Airbnb qui avait provoqué la colère et la mobilisation de la mairie de Barcelone… Enfin, la plus ancienne de ces polémiques estivales remonte à la sortie en juillet de Chaos Monkeys : Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley. Dans cet ouvrage écrit par un ancien employé de Facebook, les révélations de l’auteur jettent une lumière crue sur l’hypocrisie et l’irresponsabilité de nombreux patrons de la Silicon Valley, qui n’auraient d’égard ni pour leurs employés ni pour les Etats, ni pour les pans entiers d’économie qu’ils « ubérisent », car seul compte in fine le(ur) profit à court terme…

Intimement persuadé que les GAFA et autres e-brands¹ sous-estiment les conséquences que ce type de scandales aura nécessairement sur la perception et l’attractivité de leur marque, il me paraissait important de souligner aujourd’hui, a contrario, combien une démarche de responsabilité globale et un engagement progressif sur le chemin de la création de valeur partagée leur seraient plus profitables. Voici donc, si vous le voulez bien, la démonstration de quelques convictions qui me sont chères, mais dont je ne doute pas qu’elles feront également leur chemin au sein de ces géants du numérique, car il y va directement de leur intérêt et leur pérennité.

Pourquoi Tim Cook et Apple gagneraient à faire « amende honorable »

Evidemment, ce n’est pas tous les jours qu’on se voit condamné à acquitter une amende de 13 milliards d’euros. Il faut s’appeler Apple et avoir concentré toute l’attention de la Commission européenne pour bénéficier d’un tel « traitement de faveur. » En même temps, si je m’appelais Tim Cook, j’aurais sans doute fait preuve de davantage de retenue à l’énoncé de la sanction prononcée la semaine passée par la Commission européenne…

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En dénonçant au travers de cette décision « une politique pourrie », et en se fendant d’une lettre au vitriol à l’attention de la communauté Apple en Europe, le ton du patron  de la première capitalisation mondiale n’est pas sans rappeler celui de Barack Obama himself il y a quelques temps. Prenant alors fait et cause pour Google et Facebook dans leurs démêlés fiscaux face à l’UE, le Président des Etats-Unis n’hésitait pas à teinter son discours d’accents assez impérialistes : « Pour défendre Google et Facebook, la réponse européenne est parfois dictée davantage par des intérêts commerciaux qu’autre chose. […] Leurs entreprises – les fournisseurs de services qui, vous savez, ne peuvent pas rivaliser avec les nôtres – essaient essentiellement d’empêcher nos entreprises de fonctionner efficacement . Nous avons possédé Internet. Nos entreprises l’ont créé, développé et amélioré de telle manière que l’Europe ne puisse pas lutter. Et fréquemment, ce qui est décrit comme des prises de positions nobles est en fait juste une manière de placer leurs intérêts commerciaux… ». Si tant est que quelqu’un ait jamais « possédé » Internet, l’avertissement est on ne peut plus clair : prière est faite aux fonctionnaires européens d’aller enquêter ailleurs et de laisser les géants américains « optimiser » leur fiscalité comme bon leur semble…

Après tout, il faut bien admettre que les questions de fiscalité sont éminemment complexes. Et si les grandes multinationales américaines, comme Apple, se disent en général favorables au règlement de l’impôt « là où la valeur ajoutée est créée », c’est à dire aux Etats-Unis (car leurs principaux centres de recherche s’y trouvent), rares sont celles qui acceptent de rapatrier sur le sol américain les profits de leurs filiales internationales. Ainsi que l’expliquait récemment Jean-Marc Vittori, dans une chronique des Echos², ce seraient en effet quelques 2 400 milliards de dollars de profits que ces grandes multinationales (de Microsoft à Pfizer) garderaient encore dans les paradis fiscaux pour ne pas avoir à subir le prélèvement conséquent de 35% opéré par le Trésor américain. On comprend que les autorités américaines soient intéressées à récupérer un jour ce gigantesque pactole… et voient d’un très mauvais oeil les revendications comme celles de la Commission européenne, qui semble convoiter à son tour une part de cet alléchant gâteau !

Du point de vue du consommateur européen lambda, pas sûr néanmoins que ces subtilités soient vraiment perçues ni comprises. Tandis que les taux de prélèvements obligatoires moyens oscillent dans l’UE entre 25,7% du PIB (Roumanie) et 45,7% (en France), comment comprendre en effet que ces superpuissances que sont les GAFA n’acquittent que 12,5% d’impôts en Irlande, voire, grâce à des accords spéciaux comme ceux qu’aurait détecté la Commission, 0,005 % en 2014 pour tous les profits réalisés par Apple dans ses différentes filiales européennes ? (NB : le taux d’imposition acquitté par Google sur ses bénéfices hors des Etats-Unis serait quant à lui de 2,4%, grâce aux dispositifs fiscaux exposés dans cet article).

Quand, de surcroît, on trône au sommet des capitalisations mondiales (voir le tableau ci-dessous) et qu’on peut s’enorgueillir, à l’instar Apple, d’afficher une marge brute globale de 38% (digne d’un acteur du luxe) et de disposer d’une trésorerie de 216 milliards de dollars (!), que pèsent d’ailleurs les 13 milliards d’euros réclamés par la Commission ? Sauf à vouloir à tout prix passer pour une multinationale « prédatrice » et socialement peu recommandable, comment ne pas voir l’intérêt d’une politique fiscale plus transparente et faire enfin « amende honorable » en abandonnant ces pratiques fiscales d’un autre âge ?

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Les entreprises numériques globales priées d’assumer davantage leurs responsabilités locales…

Depuis des lustres, les géants du numérique l’ont bien compris : leur grande force (grâce à Internet notamment), c’est d’abord de pouvoir apporter à chacun, où qu’il se se trouve, le même produit/service, à des conditions tarifaires semblables ou similaires. A ce titre, les GAFA et toutes les grandes plateformes créées ces 20 dernières années ne manquent jamais de rappeler qu’elles sont avant tout des marques « globales et mondiales », revendiquant subsidiairement leur droit à ignorer, aussi longtemps qu’elles le peuvent, les contraintes et règlements locaux susceptibles d’entraver leur business.

Et c’est sans doute là, en premier lieu, que le bât blesse. Car ainsi que le résumait dans un article récent Mathieu Weill, directeur général de l’Afnic³, ces géants de la nouvelle économie ne devraient pas pouvoir profiter à la fois des conditions avantageuses de la fiscalité irlandaise, se retrancher quand cela les arrange derrière les conceptions très américaines et libérales de la protection de la vie privée et demander, dans le même temps, à bénéficier par exemple du crédit d’impôt recherche français… Il y a là, certes, la preuve d’une insigne faiblesse de la part de l’UE, mais avant tour une concurrence déloyale vis-à-vis des marques et entreprises respectueuses de tous les règlements locaux.

Ainsi, pour « encadrer » davantage les GAFA et amener la plupart des grandes plateformes à des comportements plus responsables, selon Mathieu Weill, « un critère majeur devrait être l’engagement à respecter l’ensemble des territoires sur lesquels ils opèrent et à s’y implanter dans la durée, notamment en y payant leurs impôts à proportion de leur activité sur place. Ils devraient également accepter l’existence de cadres juridiques différents à travers le monde et, plutôt que de se retrancher derrière celui qui les arrange, les respecter pleinement et en tous points, ou renoncer à certains marchés. » 

De même, ces plateformes et grands acteurs du numériques seraient-ils bien inspirés de rendre des comptes au niveau local et de systématiser cette transparence qu’ils ne pratiquent que très ponctuellement, quand ils reçoivent des requêtes des autorités notamment. Et le directeur général de l’Afnic d’exhorter les GAFA et e-brands à communiquer, à terme, sur les montants d’impôts exacts acquittés dans chaque pays, sur les procédures engagées pour se conformer aux cadres juridiques locaux, mais aussi sur le nombre de cas où des entreprises ont été écartées de leurs plateformes et pour quelles raisons, de même que sur le nombre d’utilisateurs qui ont été le cas échéant suspendus, arguant du fait que de telles exclusions peuvent souvent porter gravement atteinte à l’activité de l’entreprise et des particuliers en question.

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Airbnb, Booking.com & Cie : champions de la création… ou du détournement de valeur ?

En annonçant le 10 août dernier qu’elle allait fermer quelques 254 meublés loués sans autorisation et qu’elle infligerait à chaque propriétaire une amende de 30 000 euros, la mairie de Barcelone a fait un buzz mondial. Il s’agissait certes, en premier lieu, de répondre à cette priorité qu’est devenue pour la municipalité la régulation de son activité touristique, de plus en plus débordante. Mais incidemment, c’est bien l’activité et le business model des plateformes telles qu’Airbnb ou HomeAway qui étaient directement visés par ces mesures.

Au-delà des loueurs indélicats, qui ne disposaient d’aucune licence pour proposer leurs meublés à la location, c’est en effet au détournement de valeur auquel les plateformes de location procèdent que la très dynamique maire de Barcelone, Ada Colau, a décidé de s’attaquer. Elue en juin 2015, elle a lancé depuis 1 an une grande campagne d’inspection des logements illégaux, aboutissant à la fermeture de plus de 400 d’entre eux et a réussi à faire condamner Airbnb et HomeAway à 30 000 euros d’amendes chacun pour avoir publié des offres de logements sans numéro de licence au registre du tourisme de la ville.

Pour cette élue opiniâtre, si ces nouveaux acteurs du tourisme que sont les plateformes ont bien créé un nouveau business model et une valeur réelle pour leur utilisateurs, elles exploitent indûment le patrimoine touristique des villes et sites sur lesquels leur succès s’appuie, sans leur rétrocéder la moindre fraction de la valeur ainsi créée.

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Les arguments des détracteurs des plus grands sites d’hébergement en ligne, tels que Booking.com rejoignent quant à eux les critiques adressées traditionnellement aux plus grandes plateformes. Sous prétexte qu’elles sont désormais devenues incontournables sur leurs marchés respectifs, elles sont accusées de spolier les professionnels d’une partie non négligeable de la valeur (de 3 à 15 % des transactions réalisées en général), contre un service limité dont ils ne peuvent en réalité se passer. Ce faisant, il est également reproché à ces plateformes d’imposer leurs conditions d’utilisation (et tout éventuel changement) à leurs abonnés et d’exercer, à travers la menace permanente du déréférencement, un pouvoir de nuisance considérable sur l’activité et le sort des professionnels en question.

Dixit Mathieu Weill : « La visibilité sur Internet d’un restaurateur périgourdin dépend fortement de  ce qu’il débourse auprès de Booking.com ou de Google pour être référencé et accessible, même à des personnes habitant dans son propre département. Un lycéen breton, lui, s’adresse essentiellement sur Facebook ou Snapchat à des amis proches. Plus tard, il s’adressera à des recruteurs, dans un environnement qui restera local. Dans ces deux cas, l’utilisateur, faute de maîtriser son identité numérique, la laisse construire par les plateformes [américaines en général]. Il se soumet donc à des conséquences économiques et sociales directes et perceptibles, alors que les causes lui en restent inaccessibles. Si les plate-formes changent leur politique commerciale, notre restaurateur ne pourra que se plier à leurs conditions, faute de quoi il deviendra invisible. Quant au lycéen, c’est la permanence de la visibilité de ses échanges avec ses camarades qui est susceptible de poser problème à l’avenir. »

Ainsi, on le voit, création et confiscation de valeur sont la plupart du temps étroitement mêlés dans la proposition de la plupart des e-brands que nous connaissons. Et dans ces derniers exemples, c’est une fois encore le statut « hors-sol » de ces grandes marques mondiales qui pose le plus de problème, les impacts de leur activité et de leur moindre décision étant principaux locaux, tandis que leur modèle juridique l’implantation de leurs sièges sociaux les protège le plus souvent de tout recours de la part de leurs utilisateurs.

Promouvoir un triple contrat de marque harmonieux : première recette de succès durable pour les marques…

C’est Florence Touzé, grande experte du branding et chantre du marketing implicatif*, qui résume le mieux à mon avis le nouveau paradigme dans lequel sont aujourd’hui entrées les marques… et les obligations inédites qui en découlent. Dans un article de référence** publié en début d’année dans la Revue des marques, celle-ci nous explique comment la défiance s’est emparé des consommateurs, lassés par les propositions artificielles et interchangeables des marques. De plus en plus soucieux de leur environnement et sensibles aux conditions dans lesquelles les entreprises et leurs salariés conçoivent et fabriquent leurs produits et services, ils réclament une transparence accrue et se montrent particulièrement réactifs aux crises et autres bad buzz qui viennent ternir la réputation des marques dans ce domaine.

Consom’acteurs surinformés, hyperconnectés et méfiants, ils plébiscitent sondages après sondages les marques qui leur semblent les plus honnêtes et les plus sincères. Et ils sont de plus en plus nombreux à exiger, de facto, une cohérence accrue entre la proposition de valeur, les discours et le comportement de leurs marques de prédilection.

A ce titre, dans le « triple contrat transactionnel, relationnel et social » qui les relie à leurs publics, il est déterminant pour chaque marque d’être parfaitement alignée, faute de quoi les consommateurs le détectent et sont susceptibles de la sanctionner, en la délaissant in fine pour une de ses concurrentes.

Et Florence Touzé de rappeler la composition de ce triple contrat : la première dimension, transactionnelle, est celle par laquelle la marque réduit l’incertitude de l’achat et démontre en quoi elle apporte une réponse concrète à un besoin ou une envie. La dimension relationnelle du contrat est celle par laquelle la marque s’efforce de créer du lien avec ses publics, en mettant en avant des valeurs partagées ou en leur proposant une expérience commune. La dimension sociale  consiste enfin à donner du sens à la consommation d’un produit / service, en s’appuyant notamment sur des valeurs sociétales fortes.

Du point de vue de ce triple contrat, ainsi que le démontre Florence Touzé, toutes les marques ne performent pas de la même manière et n’ont pas forcément la même constance dans le temps… Ainsi, après avoir longtemps fait office de « cas d’école » comme LA marque par excellence ayant réussi à concilier qualité du produit, désirabilité et communauté de pensée, la réalité industrielle d’Apple (et maintenant sa réalité fiscale) l’ont rattrapée. Les mauvaises conditions de travail dans les usines de ses sous-traitants asiatiques, de même que les pratiques d’optimisation fiscale évoquées ci-dessus rendent son contrat de marque beaucoup plus dissonant, l’exposant de plus en plus à la concurrence de concurrents plus harmonieux tels que Samsung.

A contrario, Florence Touzé ne manque pas de faire l’éloge du triple contrat de marque du site Leboncoin.fr. Pour la titulaire de la chaire RSE Audencia Group, la marque norvégienne a su conserver ses atouts d’origine : simplicité d’utilisation, accessibilité et gratuité (contrat transactionnel) ; modestie et proximité (contrat relationnel) ; tout en développement un management humain et pragmatique et un fort engagement de ses collaborateurs et clients (contrat sociétal).

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Ainsi, on le voit : pour toute marque et a fortiori pour les GAFA et les e-brands, passer d’une logique purement produit-service à une logique de marque leur permettrait d’être sans aucun doute plus efficace et de moins transiger avec la richesse et la cohérence de leur proposition de valeur.

La création de valeur partagée plébiscitée par les consommateurs et source d’inspiration pour les marques…

Au delà des questions de cohérence et de la pression que les consommateurs ne manqueront pas de mettre, à terme, sur les entreprises dont les contrats de marque sont les plus « dissonants », la création de valeur partagée est une autre piste intéressante à explorer, pour pérenniser l’attractivité des marques.

De quoi s’agit-il et en quoi consiste cette valeur partagée ? Concept créé par Michael Porter, il s’agit en définitive d’aligner les intérêts de l’entreprise sur ceux de la société, en développant une activité créatrice de valeur pour un maximum d’agents économiques : collaborateurs, partenaires, clients et prospects, société environnante.

Loin d’être utopique, ce modèle influence déjà un certain nombre d’entreprises locales et multinationales, qui s’emploie à conjuguer efficacité économique et politique RSE active au quotidien. Parmi les plus grandes marques mondiales, le groupe Danone, mais également Nestlé ou Coca Cola, se sont lancées dans des programmes et des politiques ambitieuses, montrant ainsi l’exemple à un grand nombre d’acteurs du numérique, pour lesquels le chemin reste à faire.

Parmi les GAFA, Google est certainement l’acteur le plus avancé sur ce plan : on soulignera ainsi les nombreuses initiatives initiées par le groupe pour aider les entrepreneurs à se développer (exemples : « Google for Entrepreneurs » et « Google Campus« , qui visent à soutenir les initiatives d’entrepreneurs du monde entier), mais également l’initiative engagée localement par l’excellente Anne-Gabrielle Dauba : « Google Moteur de Réussites Françaises » qui récompense les entreprises et associations ayant réussi et innové grâce au numérique.

Au-delà de la valeur d’usage de leurs produits / services / plateformes, dont chacun s’accorde à dire qu’elle est à la fois élevée et novatrice, il reste, pour la plupart des géants du numériques et des plateformes, à compléter leur proposition de valeur par une réelle plus-value sociale et sociétale. Si c’est encore là que le bât blesse le plus souvent (et je n’ai pas mentionné, jusqu’ici, les conditions de travail dans les centres logistiques d’Amazon…), ces grandes marques ont vraiment tout à gagner à soigner cette dimension… Faute de quoi, tôt ou tard, les consommateurs pourraient bien ouvrir les yeux et décider d’aller chercher ailleurs, ce supplément d’âme sociétal qui manque si cruellement à certains de ces nouveaux champions du commerce.

 

 

Notes et légendes :

(1) Les « e-brands » correspondent à une nouvelle génération de marques, nées d’abord sur Internet, et dont le business model s’appuie essentiellement sur une commercialisation ou une diffusion via le web.

(2) « La souris Apple, le chat Treasury et le rat européen », chronique de Jean-Marc Vittori – Les Echos, mardi 6 septembre 2016

(3) « Les entreprises numériques globales doivent aussi penser local », tribune de Mathieu Weil, directeur général de l’Afnic (Association Française pour le Nommage Internet en Coopération) – Les Echos, vendredi 2 septembre 2016

* Le « marketing implicatif », dont Florence Touzé défend les valeurs dans son ouvrage « Marketing, les illusions perdues » (Editions La Mer salée / mars 2015) se définit comme un « marketing positif et constructif qui puisse satisfaire aux nouvelles aspirations humaines, un marketing soutenable et porteur de valeur pour les entreprises »

** « Revendiquer son nom pour revendiquer sa marque », article de Florence Touzé – Revue des marques n°93, janvier 2016.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, X, DR

Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

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Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

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Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

Chroniques de disruption : et si on commençait par tourner le dos aux attentes consos ?

goldfish jumping out of the waterVous l’aurez peut-être remarqué : pour les nouveaux mots à la mode, comme dans bien d’autres domaines, ce sont souvent ceux qui les ont inventés qui en parlent le mieux… Tandis que l’ubérisation, chère à Maurice Lévy¹, a rencontré en 2015 un succès assez phénoménal, sans doute bien aidée par les mésaventure d’UberPop, la disruption, néologisme certes plus ancien, inventé en son temps par Jean-Marie Dru², a connu récemment un regain de vigueur remarqué. Les deux vocables donnant même lieu (il fallait s’y attendre) à des déclinaisons verbales certes affreuses à l’oreille, mais elles aussi devenues d’usage courant : « j’ubérise », « tu ubérises », « il/elle ubérise », « nous ubérisons »… voire à de nouvelles formes d’injonctions professionnelles : « pour le salut de ton entreprise, j’ubériserai / tu disrupteras / il-elle ubérisera / nous disrupterons… » ;-)

A dire vrai, pour ce qui est leur postérité, j’ignore lequel de ces mots-valises, tous deux plus ou moins synonymes « d’innovation de rupture », l’histoire voudra bien retenir (après tout, sans doute les deux, car ils ont des emplois sensiblement différents). Mais s’il fallait parier et n’en retenir qu’un, je jetterais assurément mon dévolu sur le concept inventé par le Chairman de TBWA², tant il est riche de significations et pertinent, puisqu’il désigne autant une méthodologie créative que les résultats qui en découlent.

A l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage, « NEW… 15 approches disruptives de l’innovation », l’excellente Revue des marques n’a pas manqué l’occasion d’interviewer Jean-Marie Dru, et les propos de ce grand Monsieur de la communication et du marketing sont, comme toujours, passionnants, visionnaires… et éminemment disruptifs, comme vous allez le voir.

Je vous en propose ci-dessous une synthèse, non sans vous recommander la lecture de l’article original de la Revue, ou encore mieux : l’achat de ce dernier opus de Jean-Marie Dru. Je précise que je n’ai d’action ni chez les premiers ni chez le second, mais j’apprécie leur vision et leur franc parler… et je ne suis pas le seul ! :)

JMDruQuand la locomotive qu’est la nouvelle économie cache le manque d’innovation de l’ancienne…

Premier « pavé dans la mare », Jean-Marie Dru souligne contre toute attente un vrai ralentissement de l’innovation au sein des entreprises. Tandis que les Google, Amazon, Facebook, Apple et autres e-brands les plus célèbres ne cessent d’innover, les sociétés de « l’ancienne économie » (qui représentent encore 80% de l’économie mondiale) semblent quant à elles marquer le pas et de plus en plus rétives à faire évoluer leurs produits et services. A tel point que le rythme d’innovation des entreprises américaines sur les 10 dernières années s’avère inférieur aux 10 années précédentes et le niveau des 20 dernières années, inférieur aux 20 années précédentes selon Jean-Marie Dru (!)

Signe des temps, l’auteur de « New » ne manque pas de faire observer que le retour sur investissement de la R&D, telle que pratiquée par les entreprises, a été divisé par 7 depuis 50 ans. Un avertissement à prendre au sérieux et qui se traduit d’après lui par un moindre dynamisme des secteurs « traditionnels » : banques, assurances, produits de grande consommation… en premier lieu.

Jean-Marie-Dru1Cette faiblesse de plus en plus marquée a sans doute plusieurs causes, selon l’expert ès disruption, mais une des premières d’entre elles réside assurément dans la mise en oeuvre de l’innovation. Enfermées dans des méthodes et procédés conventionnels et répétitifs, un bon nombre d’entreprises ont bien du mal à proposer des innovations de rupture. Et de plus en plus, les départements de R&D des grands groupes deviennent les rois de l’innovation « incrémentale » (une innovation qui se contente d’améliorer l’existant) mais ont bien du mal à produire de véritables innovations de rupture.

« Ce qui surprend aujourd’hui, explique ainsi Jean-Marie Dru, c’est que contrairement aux attentes, les départements de R&D produisent surtout des innovations incrémentales et c’est plutôt le marketing qui imagine des approches disruptives. Les rôles sont comme inversés »

Ne pas partir des attentes clients pour innover, premier principe fondateur de la disruption ?

Autre barrière à l’innovation relevée par Jean-Marie Dru, le principe de précaution qui prévaut de plus en plus en Europe peut également empêcher des entreprises ou des secteurs entiers d’avancer sur des voies nouvelles. Ainsi, quand des groupes agroalimentaires se voient refuser l’utilisation de tout argument lié à la santé, c’est potentiellement tout un pan de recherche et les opportunités d’innovation produit qui vont avec qui s’effondrent… L’entreprise qui se sera lancée sur cette piste (comme le fit Danone en son temps) peut se trouver durablement découragée d’approfondir ses connaissances dans ce domaine, même si on peut considérer par ailleurs que le principe de précaution part d’une intention louable.

Mais la barrière la plus courante, au-delà des questions juridiques et des considérations de moyens voire de méthodologie, réside surtout, à lire et entendre le Chairman de TBWA, dans cette tendance des groupes et des entreprises à vouloir repartir systématiquement des attentes consommateurs pour innover. Cette approche ou ce principe de base, aussi louables qu’ils puissent sembler, constituent naturellement de véritables freins à l’imagination et l’inventivité, car même stimulée par des études projectives, l’expression des consommateurs a naturellement tendance à se concentrer sur l’offre de produits existante, proposée sur un marché donné. Cela conduit naturellement la recherche et les ingénieurs à produire des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture, bien évidemment.

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Les 3 groupes d’entreprises innovantes et les vertus de l’innovation en « écosystème »
Différenciation intéressante, dans l’interview qu’il a accordée à la Revue des marques, Jean-Marie Dru distingue 3 groupes d’entreprises innovantes. 1) D’une part, « celles qui, nées du numérique, innovent profondément sur le plan technologique », comme Amazon, Facebook ou encore Google ; 2) d’autre part, dans un deuxième groupe, « celles qui sont également très innovantes, comme Airbnb ou Uber, parce que leur business model est fondé sur le numérique », mais dont les innovations ne sont pas pour autant de nature scientifique ; enfin, 3) « toutes les entreprises qui ne sont pas nées du numérique mais qui ont adopté des stratégies disruptives qui n’auraient pas pu être possible sans lui », comme Haier ou Burberry.
Il pointe également cette évolution fondamentale, qu’illustre parfaitement la stratégie d’Apple, mais aussi de marques comme Tesla ou Alibaba notamment : tandis que l’innovation portait jusque très récemment sur les produits eux-mêmes, les innovations actuelles des acteurs de la nouvelle économie portent désormais sur des « écosystèmes » complets, c’est à dire « des produits en interaction avec d’autres  produits et services proposés par l’entreprise ». Apple est ainsi devenu un expert dans la gestion des interactions : des produits aux boutiques, de l’iMac à l’iPod, des téléchargements sur iTunes aux souscriptions sur l’iPad, la marque fait travailler et vivre, sur son écosystème des milliers d’autres entreprises innovantes (concepteurs d’applications, etc).
Cette nouvelle forme d’innovation, développée principalement par les marques les plus en avance sur le plan technologique (marques du « premier groupe ») représente en quelque sorte un « cercle vertueux » puisqu’elle s’auto-alimente et entraîne derrière elle de nombreux acteurs.
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Innovation internalisée ou « crowdsourcée », « agile » ou pas, incrémentale versus disruptive… : les entreprises doivent faire feu de tout bois

A ceux qui, au sein de grands groupes notamment, lui demandent quelle organisation et quelle méthode adopter dans cette quête d’innovation, l’auteur de « New » recommande de « faire feu de tout bois ». Que l’on choisisse, pour davantage de souplesse et d’efficacité, de confier l’innovation incrémentale aux équipes de recherche internes à l’entreprise et l’innovation de « rupture » à de plus petites équipes autonomes au sein de l’entreprise ou externalisées, ou bien que l’on s’appuie sur une vaste communauté d’innovateurs en crowdsourcing : c’est bien l’association de ces différentes approches qui a le plus de chances de produire rapidement des résulats d’après Jean-Marie Dru. Créer des labs, des fab labs, acquérir des start up innovantes ou faire travailler des entreprises expertes comme IDEO ou Salesforce… toutes les initiatives peuvent contribuer à ranimer la flamme de l’innovation au sein de groupes résolus à s’en donner les moyens. En restant malgré tout conscient que chacune de ces initiatives n’est pas nécessairement suffisante, à elle seule, pour garantir des résultats.

La disruption : un concept de plus en plus banalisé mais plus que jamais pertinent

Depuis la création du concept de « disruption », sa définition n’a cessé d’évoluer et de s’enrichir. Mais Jean-Marie Dru rappelle volontiers, à ceux qui veulent l’entendre, que le terme correspond à « deux choses très différentes »…

D’une part, et pour la majorité des observateurs et de ceux qui utilisent aujourd’hui ce terme, la disruption est d’abord un résultat : Uber ou Airbnb, par exemple, ont « disrupté » fortement leur marché respectif.

Mais, au sens premier d’ailleurs, la disruption est avant tout une méthode créative fondée sur la séquence suivante : « convention – vision – disruption »³. A cet égard, pour toutes les entreprises qui veulent s’en donner la peine, la disruption, telle que définie et illustrée dans ses précédents ouvrages par Jean-Marie Dru (Disruption et Disruption Live notamment) reste une approche plus que pertinente et le plus court chemin à emprunter pour toutes les entreprises qui souhaitent, notamment, passer très rapidement d’un marché à un autre.

Outre cette capacité d’adaptation et d’innovation de rupture qu’offre la démarche disruptive élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption permet aussi (et surtout, diront ses partisans) d’offrir une vision claire sur la marque et sa stratégie. Un avantage en soi-même considérable quand on considère à quelle vitesse évolue aujourd’hui l’environnement concurrentiel de la plupart des entreprises.

 

 

Notes et légendes : 

(1) Maurice Lévy, Président du directoire du groupe Publicis, est le premier à avoir utilisé le terme d’ubérisation et plus précisément le verbe « ubériser » dans cette interview de décembre 2014, accordée au journal La Tribune. 

(2) Jean-Marie Dru, aujourd’hui Chairman du groupe de communication TBWA, est l’auteur du concept de « disruption », qu’il a créé en 1984 en lançant avec 3 associés son agence BDDP. Concept qu’il définissait alors comme un « saut créatif » et qu’il a depuis enrichi et développé largement au fil de plusieurs ouvrages qui en précise le principe et le périmètre, dont : Le Saut Créatif en 1984, Disruption en 1997, Disruption Live en 2003, Jet lag en 2012 et aujourd’hui New, publié aux Editions Pearson.

(3) Approche stratégique de la communication et du marketing élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption est fondée sur un principe de « rupture ». 1) Dans une première étape, cette méthode propose d’identifier toutes les conventions et les biais culturels qui débouchent sur des approches standard peu créatives et donc peu génératrices d’impact au sein d’une entreprise ou d’un marché ; 2) Une fois ces conventions identifiées, il s’agit de les prendre à contrepied en privilégiant les idées les moins conventionnelles et les plus rupturistes, pour dégager une nouvelle « vision » différenciatrice et créative de la marque ; 3) La disruption, au sein de l’entreprise et sur un marché donné, est aujourd’hui présentée par Jean-Marie Dru comme le résultat de ces deux premières étapes : les entreprises et marques qui auront rompu avec les conventions, dégagé une vision différenciatrice en s’appuyant sur des principes réellement innovants ayant, de facto, « disrupté » leur marché.

 

 

Crédit photos et iconographie : 123RF, Jean-Marie Dru, TheBrandNewsBlog 2016

 

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