Faire évoluer la culture d’entreprise : levier de transformation puissant et facteur de pérennité !

Ces dernières semaines, j’ai abordé à plusieurs reprises les notions de sens, de mission et de valeurs, en soulignant combien elles étaient importantes aujourd’hui pour motiver les collaborateurs des entreprises et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ce faisant, et en m’appuyant notamment sur les enseignements du premier « Observatoire du sens » dévoilé récemment¹, je n’ai pas manqué de présenter le sens comme une notion dynamique. Celui-ci pouvant/devant être « construit » de manière réfléchie et participative par les dirigeants et les salariés pour servir les objectifs de l’entreprise.

De la même manière aujourd’hui, au moment d’aborder ce concept si central qu’est la culture d’entreprise, il me semble tout d’abord primordial de battre en brèche certaines idées reçues… Alors que la culture des organisations est si souvent envisagée de manière figée et considérée par beaucoup comme un capital « intangible » de l’entreprise, qu’il reviendrait aux seuls anthropologues de décrire et de documenter, il s’agit en réalité d’une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’il y paraît…

Et c’est tout le mérite des excellents chercheurs Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, mais également de Jesse Price et Jeremiah Lee², d’avoir su démontrer au travers d’une étude ambitieuse comment il était possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise pour améliorer ses performances, servir sa stratégie, et contribuer à la transformation de son modèle économique, en nous proposant des outils conceptuels inédits.

En m’appuyant sur les résultats de leur étude, publiés récemment dans la Harvard Business Review³, et après vous avoir présenté pour commencer les 8 grands « styles de culture d’entreprise » que ces chercheurs ont modélisé, j’aborderai dans une deuxième partie d’article les 4 grands leviers de changement et les conditions pour une évolution organisationnelle et culturelle réussie.

Bien sûr, la culture d’une entreprise étant indissociablement liée aux hommes et femmes qui la composent (ses dirigeant.e.s, ses cadres et collaborateurs.trices) mais également aux styles de leadership et aux pratiques de management mis en œuvre, la méthodologie et les conseils formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee relèvent davantage des sciences humaines que d’une science exacte…

Mais l’apport indéniable de ces travaux et outils conceptuels, et le fait d’affirmer comme le font ces chercheurs que « la culture d’entreprise peut tout à fait être gérée » me semblaient une approche suffisamment intéressante et audacieuse pour mériter mon article du jour.

Bonne lecture à toutes et tous, donc, et bonne immersion dans cette discipline que je qualifierai « d’ingénierie culturelle » : un levier ô combien puissant et incontournable dans toute dynamique de transformation !

La culture : une notion souvent déconcertante pour les dirigeants d’entreprise et généralement « déléguée » aux communicants ou à la DRH

Définie comme « l’ordre social tacite d’une organisation » et associée à des « normes culturelles qui définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe³« , la culture est un levier extrêmement puissant et dynamique pour tous les dirigeants qui en sont conscients et savent la façonner et la mettre au service des objectifs de l’entreprise.

Las, comme le rappellent d’emblée Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, tous deux chercheurs et enseignants à la Harvard Business School, la plupart des leaders et dirigeants sont le plus souvent désorientés et déconcertés par les dynamiques culturelles, qu’ils ont bien du mal à appréhender au sein de leur propre organisation…

« Phénomène de groupe », à la fois normatif et implicite « puisqu’il agit au sein des organisations comme une sorte de langage non verbal reconnu de tous » (S. Schwartz et E.O. Million) et s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés par chacun de ses membres, la culture est en général « omniprésente et profondément imprégnée dans tous les niveaux de l’organisation ». Au point de se confondre parfois avec l’organisation elle-même, comme l’ont bien relevé les chercheurs David Rooke et William Torbert. Elle se manifeste « dans des environnements physiques, dans des rituels ou des symboles », mais aussi par le biais d’un ensemble de normes et de règles plus ou moins tacites qui peuvent influencer durablement la vie de chaque membre du groupe.

Quand elle s’accorde parfaitement avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels des individus composant le groupe, « la culture d’entreprise peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer » ajoutent encore Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, après des années passées à étudier plus de 230 types d’organisations à travers le monde.

Mais ce levier puissant, dont la maîtrise est l’apanage des dirigeants les plus subtils, qui sont en général parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent et savent les influencer de manière consciente ou inconsciente, reste sous-estimée par un grand nombre de leaders, qui préfèrent en déléguer la gestion…

Dixit Cheng et Groysberg : « Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders qui cherchent à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en occuper ou de la déléguer à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. […] Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais comme ils ne comprennent pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent hélas jamais comme prévu. »

8 styles de culture bien distincts et universels modélisés par les chercheurs…

A l’issue d’une vaste étude de plusieurs années, portant sur pas moins de 230 organisations différentes (entreprises publiques et privées, associations à but non lucratif…) et sur les styles de leadership de plus de 1 300 de leurs cadres, tous secteurs et toutes régions du monde confondues (biens de consommation, énergie et services collectifs, services financiers et spécialisés, soins de santé, produits et services industriels, informatique et télécom… sur tous les continents), les chercheurs Groysberg et Cheng, associés aux experts Price et Lee, ont pu identifier 8 styles de culture ou 8 archétypes culturels récurrents parmi les organisations :

  1. Organisations privilégiant l’apprentissage, caractérisées par l’ouverture, l’inventivité et le goût de l’exploration
  2. Organisations privilégiant le plaisir, mettant en avant l’instinct, le goût du jeu, l’humour
  3. Organisations privilégiant les résultats, mettant l’accent sur les résultats individuels, l’atteinte de l’objectif et l’exploit
  4. Organisations privilégiant l’autorité, très individualistes et valorisant l’intrépidité, la domination, la résolution des problèmes
  5. Organisations privilégiant la sécurité, obsédées par la formalisation et l’organisation, la préparation et la minutie
  6. Organisations privilégiant l’ordre, l’obéissance aux règles, le respect et la coopération pour viser l’excellence opérationnelle
  7. Organisations privilégiant la bienveillance, axées sur la chaleur humaine, la sincérité et l’importance du relationnel
  8. Organisations privilégiant la finalité, motivé par l’objectif mais avec un idéal de tolérance et d’altruisme

Chacun de ces 8 archétypes, que l’on peut classer sur une double échelle d’interaction d’une part et d’appétence au changement d’autre part (comme dans le tableau ci-dessous), est naturellement plus compatible avec les archétypes immédiatement voisins qu’avec les archétypes opposés…

Ainsi, que ce soit au niveau des collaborateurs ou des dirigeants, il est évident pour les auteurs de l’étude que les cultures privilégiant par exemple la sécurité d’une part, et l’ordre d’autre part, s’entendront mieux que des modèles culturels opposés comme l’entreprise « sécuritaire » (ex : les Lloyds dans le schéma ci-dessous) et l’entreprise « apprenante » (ex : Tesla).

Ce constat et cette remarque sont naturellement très importants à prendre en compte, d’après Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans le cas de rapprochements ou de fusions d’entreprises aux cultures différentes voire opposées, ou dans le cas d’entités de pays différents sensées collaborer au sein d’un seul et même groupe, notamment.

Ainsi, en fonction de leur degré d’indépendance ou d’interdépendance ; de leur degré de flexibilité ou de stabilité, les modèles culturels adjacents collaborent plus harmonieusement que les styles culturels opposés. Et de la même manière, au sein d’une seule et même organisation, des modèles culturels mixtes privilégiant des valeurs relativement opposées, comme la bienveillance et la primauté des résultats, sont en définitive susceptibles de dérouter davantage leurs employés que des organisations privilégiant à la fois ordre et résultats, ou ordre et sécurité…

Tout l’intérêt et toute la subtilité du ce modèle conceptuel élaboré par les auteurs de cette étude, est avant tout de permettre une analyse culturelle pertinente de toute organisation. Ce faisant, il permet de poser un diagnostic de départ ouvert et impartial, à partir de l’infinité des combinaisons culturelles possibles.

Ce modèle a également de mérite de permettre très facilement d’identifier les priorités et appétences naturelles des dirigeants des entreprises concernées, dont les prises de parole reflètent souvent, consciemment ou inconsciemment le modèle culturel dominant au sein de leur structure (cf verbatims des P-DG d’entreprises cités dans le tableau ci-dessus).

Un modèle conceptuel doublement intéressant pour comprendre la culture de toute organisation (et de ses employés et dirigeants), et pour identifier les pistes de convergence possibles entre des organisations aux styles culturels différents…

Ainsi que le soulignent Groysberg, Cheng, Price et Lee, la matrice des 8 styles de culture qu’ils ont modélisée est un outil d’analyse et de compréhension puissant des cultures et sous-cultures existantes au sein d’une entreprise ou d’un groupe.

S’il est évident que la plupart des organisations ont en réalité des cultures « mixtes » associant plusieurs styles culturels complémentaires (par exemple ordre et sécurité) et que très peu de structures voire aucune n’est en définitive « mono-style », la matrice ci-dessus a le grand mérite de mettre le doigt sur des différences culturelles entre entités lors de fusions-acquisitions notamment et de mesurer également le degré de convergence et de cohérence entre la vision des dirigeants et des managers de ces entités, par exemple.

Elle constitue enfin, comme on le verra ci-après, un important levier de changement pour faire évoluer la ou les cultures d’un groupe dans le sens stratégique souhaité, à condition bien sûr de « laisser le temps au temps » et de respecter certaines étapes et précautions indispensables, bien entendu.

A partir de leur observation du terrain et des nombreuses organisations avec lesquelles ils ont travaillé, les chercheurs de la Harvard Business School ne manquent pas de dresser 4 autres constats :

  1. Il y a tout d’abord un lien évident et fort entre la culture et les résultats de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’une culture solide est alignée avec la stratégie et le leadership de l’organisation, cet alignement favorise la production de résultats opérationnels généralement très positifs, et cela est gage de pérennité pour la structure.
  2. A contrario, une forte culture d’entreprise, non alignée avec la stratégie ou le positionnement souhaité, peut constituer un handicap important voire un obstacle à la réussite et à la pérennité même de l’organisation, tant il est vrai que les recettes et les styles culturels qui ont pu fonctionner par le passé – dans un contexte et une configuration donnés – peuvent ne plus fonctionner à l’avenir ou ne pas fonctionner dans le cadre d’un groupe résultant par exemple de la fusion de plusieurs entités aux cultures distinctes… Et les chercheurs de citer les multiples cas rencontrés où la réorientation stratégique décidée par une entreprise s’est trouvée compromise par la résistance aux changements de leaders et de collaborateurs désireux de défendre bec et ongles les spécificités de leur culture d’origine (sécurité et ordre par exemple ou résultat et bienveillance), alors qu’un ou plusieurs nouveaux ajustements culturels auraient été souhaitables (comme le renforcement de la dimension « apprentissage », pour permettre à l’entreprise et à ses cadres d’être plus souples et agiles face aux changements, par exemple).
  3. Pour sélectionner des leaders pour le futur, une stratégie et une culture tournées vers l’avenir sont à privilégier. Cette recommandation paraît « couler de source », mais elle découle là encore des nombreux enseignements tirée de leur étude par Groysberg, Cheng, Price et Lee… Et les auteurs de citer le cas typique d’une entreprise où le dirigeant en place avait formé durant des années un successeur à son image, parfaitement respectueux de la culture d’entreprise mais encore plus prudent et moins enclin que lui à prendre des risques (profil ordre et sécurité), alors que le contexte marché réclamait un patron beaucoup plus innovant et audacieux… Fort heureusement, dans le cas de cette structure, l’avis des cadres de l’entreprise fut écouté et le recrutement du nouveau dirigeant élargi sur la base de nouveaux critères, aboutissant en l’occurrence à l’embauche d’un candidat beaucoup plus audacieux et innovant (culture autorité, apprentissage et finalité), qui réussit à merveille à adapter l’entreprise à ses nouveaux enjeux, tout se coulant parfaitement dans la culture existante.
  4. Dans les environnements dynamiques et incertains, qui requièrent davantage de souplesse et de réactivité, certains style culturels doivent être développés et privilégiés, comme l’apprentissage. Et que ce soit dans les petites ou dans les grandes organisations, cette dimension, souvent associée aux autres styles culturels de l’entreprise, est fort heureusement encouragée en règle générale, en complément par exemple de cultures caractérisées par la bienveillance et les résultats ou d’autres combinaisons de styles culturels.

Ainsi, si le changement et l’évolution culturelle s’avèrent dans la pratique souvent ardus, ils sont loin d’être impossibles. Et de nombreux exemples de transition réussie, rencontrés par Groysberg, Cheng, Price et Lee, témoignent de la pertinence et l’importance de savoir identifier et « gérer » ses propres dynamiques culturelles, en les adaptant aux besoins, avec subtilité et prudence. Tout le contraire des conceptions figées et intangibles qui ont si longtemps prévalu au sujet de la culture d’entreprise !

4 leviers complémentaires pour faire évoluer la culture d’entreprise

Les conseils et recommandations formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee pour aider les entreprises et les groupes à faire évoluer leur culture interne peuvent sembler relever de l’évidence et du bon sens. Il est bien certain également qu’aucune « recette » universelle ne saurait être préconisée en la matière, tant il est important d’envisager avec discernement les caractéristiques spécifiques à chaque entreprise : modèle économique, culture et sous-cultures propres à chaque entité voire à chaque catégorie de personnel le cas échéant, évolutions du marché et contraintes économiques, etc.

Les 4 experts insistent néanmoins sur un point essentiel : le fait que le changement culturel au sein d’une société « ne peut être dissocié de la dynamique émotionnelle et sociale des individus qui composent l’organisation ». A ce titre, si évolutions et changements il y a, ils doivent toujours être soigneusement planifiés, concertés à chaque étape et expliqués aux différentes catégories de personnel, en commençant pas les directions des entreprises, qui doivent être parfaitement en phase et se montrer exemplaires.

A partir de là, les 4 conseils formulés par les auteurs sont les suivants :

1 >> Comme pour toute stratégie, il est d’abord nécessaire de bien définir l’objectif. A cet égard, « la création d’une nouvelle culture devrait systématiquement commencer par une analyse de la culture actuelle, en utilisant un cadre pouvant faire l’objet de discussions ouvertes au sein de toute l’organisation« .

Dans cette étape préparatoire, les dirigeants et leurs conseils doivent étudier en profondeur les caractéristiques de la culture existante, ce qu’elle génère (positivement et moins positivement) au sein de l’entreprise, et les conditions de son adaptation à une nouvelle situation économique ou de marché.

Réorienter une culture dominée par les résultats et l’autorité vers l’apprentissage et la finalité, par exemple, ne se décrète pas sur un coin de table et prendra du temps. Il est d’autant plus important que les directions peaufinent leur diagnostic de départ et tous leurs arguments pour motiver et expliquer la nécessité du changement culturel souhaité, au regard des nouveaux enjeux de l’environnement et du contexte, en prenant le soin de se référer dans leur discours à des exemples concrets et des défis tangibles, illustrant par exemple les évolutions du/des marché(s) et les nouvelles attentes des consommateurs de manière factuelle.

2 >> Il faut veiller à sélectionner et former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Que ce soit par le biais du recrutement, ou par le biais de programmes de formation des dirigeants et managers faisant clairement le lien entre les dynamiques culturelles et l’orientation stratégique souhaitée, ce point est essentiel.

A ce titre, Groysberg, Cheng, Price et Lee recommandent vraiment que les critères de recrutement soient calqués sur les points fondamentaux de la culture « cible » : tout candidat devrait selon eux être évalué en plus de ses compétences sur son degré d’adéquation à cette culture. Et les moins en phase avec la nouvelle culture ne pas être retenus.

3 >> Encourager et multiplier à toutes les étapes les discussions sur la culture. Que ce soit en phase initiale d’un projet de transformation ou dans les étapes suivantes, les échanges doivent être régulièrement organisés et structurés pour expliciter les normes et règles, exprimer les différentes opinions et faire sortir les interprétations implicites liées au changement culturel.

« Divers types de discussions organisationnelles, comme les tournées promotionnelles, les tournées d’écoute et les consultations en groupes structurés » peuvent ainsi faciliter la conduite du changement et permettre d’exprimer à chaque étapes les réticences et freins éventuels.

Outre ces échanges réguliers et organisés sur les cultures existantes et sur la culture cible ainsi que sur les moyens de passer de l’une à l’autre, Groysberg, Cheng, Price et Lee  conseillent de mettre à disposition de tous les collaborateurs des espaces d’échange et des espaces documentaires à partir desquels ils pourront accéder à tous les éléments du projet de transformation et poser leurs questions, de manière à la fois spontanée et structurée.

4 >> Renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. Pour que la nouvelle culture soit portée et visible, le mieux est enfin de l’inscrire dans les structures, les systèmes et les processus de la société.

La création de nouvelles directions dans le cadre des projets de transformation, la valorisation de l’apprentissage, peuvent être formalisés par la constitution de nouvelles équipes et la promotion d’un nouvel organigramme, mettant en avant les objectifs et caratéristiques de la culture « cible ».

Une fois inscrit « dans le dur », il est alors beaucoup plus facile évidemment de pousser les nouveaux styles culturels et les comportements associés. Cela peut bien sûr passer par les critères d’évaluation de la performance, qui seront évidemment définis à l’aune des valeurs et caractéristiques de la nouvelle culture de l’entreprise.

Ainsi, le degré de centralisation des organes de décision, le nombre et la nature des différents niveaux hiérarchiques, le degré d’autonomie et de liberté accordé aux uns et aux autres… sont autant d’éléments importants pouvant faciliter ou bloquer l’appropriation de la nouvelle culture au sein de l’entreprise.

…On le voit : ces conseils relèvent du bon sens en effet, mais ils doivent également être appliqués avec prudence et bienveillance… Sous prétexte « d’alignement culturel » à l’emporte-pièce, combien de transformations menées à la va-vite dans de nombreuses organisations ? Combien de dirigeants, de cadres et de collaborateurs prétendument « désalignés » soudain remerciés ou poussés vers la sortie par des directions plus soucieuses de « faire le ménage » que d’installer vraiment les conditions d’une évolution culturelle concertée et pérenne ?

Groysberg et Cheng ne manque pas dans leur réflexion de souligner ce travers et les éventuels déviances auxquelles peuvent aboutir des transformations mal pensées et mal gérées. Et pour une transformation culturelle réussie, l’actualité nous apporte hélas régulièrement de nouveaux exemples d’échecs, soulignant bien toute la difficulté de mener et réussir le changement culturel : un chantier nécessairement long et exigeant un investissement financier, émotionnel et humain à la hauteur des enjeux pour l’entreprise.

 

 

Notes et légendes :

(1) L’Observatoire Wellcom du sens est une initiative lancée en septembre 2018 par l’agence Wellcom, en partenariat avec l’institut ViaVoice. Les premiers résultats de cet Observatoire sont commentés dans cet article du BrandNewsBlog. En voici par ailleurs le rapport de synthèse.

(2) Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng sont respectivement Professeur en business administration et Doctorant à l’unité stratégie de la Harvard Business School. Jeremiah Lee et Jesse Price sont respectivement Directeur de l’innovation pour les services de conseil et Leader en services de culture organisationnelle chez Spencer Stuart.

(3) « Changer la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance », par Boris Groysberg, J.Yo-Jud Cheng, Jesse Price et Jeremiah Lee – Harvard Business Review, juin-juillet 2018.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

Communication de crise : les marques à l’épreuve des millenials et/ou de la logique booléenne des réseaux sociaux ?

Dans la foulée de mon article de la semaine passée, consacré aux croyances et aux attentes des générations Y et Z, il me tenait à coeur de vous entretenir aujourd’hui du rapport particulier qu’entretiennent les millenials – et en réalité de plus en plus de socionautes – avec les marques en situation de crise.

A cet égard, je vous avoue avoir été très marqué (et inspiré) par un article de Jean-Marc Lehu¹, qui n’y va pas avec le dos de la cuillère avec les millenials, puisqu’il nous les désigne carrément comme les « nouveaux bourreaux de la réputation des marques », dont l’instrument de châtiment et de torture préféré ne serait autre que les réseaux sociaux, bien évidemment…

Il est vrai qu’à première vue, de par leur exigence presque inquisitoriale de transparence, leur hyper-sensibilité aux dérapages des institutions et des « puissants » de tout acabit, leurs jugements souvent manichéens, leur maîtrise des outils digitaux et leur goût du (bad) buzz, les « Y » et les « Z » font souvent figure de premiers fossoyeurs de la réputation des marques en crise.

Mais comme le reconnaît incidemment Jean-Marc Lehu lui-même, en nous décrivant le fonctionnement et certaines déviances des réseaux, il en va de même de toutes les générations d’internautes en réalité, tant il est vrai que les réseaux sociaux ont démultiplié de manière exponentielle les mouvements d’humeur des socionautes vis-à-vis des entreprises et largement contribué à alimenter leur intransigeance.

Primauté des émotions sur les faits et du faux sur le vrai, mauvaises interprétations de messages et de contenus de marques, logique « booléenne » des réseaux dans des contextes d’hyper-sensibilité sociétale, surexposition sans précédent liée à l’instantanéité et à l’universalité des médias sociaux : le nouveau cocktail 3.0 est explosif pour les marques en crise, qui doivent plus que jamais faire preuve de prudence, d’empathie… Et faire de plus en plus souvent amende honorable, même quand elles ne sont coupables de rien… ce qui arrive plus souvent qu’on le croît (!)

C’est de ce sujet à la fois passionnant et un brin inquiétant pour tous les communicants (et les citoyens) que nous sommes, que je vous propose de débattre aujourd’hui. En commençant par vous souhaiter une bonne fin de week-end pascal à toutes et tous, bien sûr.

Des millenials plus exigeants vis-à-vis des marques et plus réactifs à leur moindre faux-pas que leurs aînés ?

Dans le portrait qu’il dresse des générations Y et Z, pour le compte de la Revue des marques, Jean-Marc Lehu s’empresse d’emblée de reconnaître, comme la plupart des autres experts que j’ai cités la semaine dernière, qu’il faut se garder de toute généralisation hâtive et des visions stéréotypées. L’homogénéité de cette classe d’âge des « millenials » étant un leurre, ce ne sont pas tant ses caractéristiques sociologiques ou comportementales qu’il faudrait considérer, que ses attitudes et croyances communes et ce ciment qui caractérise la plupart des « digital natives » occidentaux : à savoir un usage et une maîtrise encore plus poussés des réseaux sociaux modernes que leurs aînés.

Aux exceptions individuelles près, d’après l’enseignant de Paris 1, les Y et les Z partageraient ainsi avis, commentaires et moments de vie sur leurs réseaux sociaux favoris beaucoup plus facilement que ne le font leurs parents et grands parents et constitueraient de fait un public d’autant plus plus sensible et imprévisible qu’ils seraient hyper-réactifs à l’actualité.

Partant de ce constat a priori assez factuel, Jean-Marc Lehu n’y va pas vraiment de main morte avec les millenials dans la suite de son article. Accusés de bien des maux, les 18-35 ans seraient pour ainsi dire des « idéalistes de salon », « prompts à soutenir une (grande) cause et à défendre systématiquement le faible et l’opprimé, […] pressés de critiquer les puissants irrespectueux de la communauté et à vilipender les marques jugées déviantes, à militer en faveur de l’environnement et à souhaiter tout changer pour un monde meilleur »… pourvu que cet engagement n’aille pas au-delà d’un clic sur l’icône d’un pouce levé ou d’une simple coche sur la petite case d’une pétition pré-rédigée.

« Slacktivists », abréviation de slackers (flemmards) et d’activists (activistes), les millenials seraient « très majoritairement égocentriques » et plus intéressés par l’émulation collective et la forme de validation sociale que leur apporterait leur engagement a minima via les réseaux sociaux que par un militantisme sincère et une conviction inébranlable envers les causes qu’ils défendent, parfois très momentanément d’ailleurs…

Générations volontiers manichéennes et peu réceptives aux nuances interprétatives (toujours d’après Jean-Marc Lehu) les Y et les Z formeraient de surcroît un troupeau d’autant plus dangereux vis-à-vis des marques en crise que peu disposé à dépenser du temps en vaines recherches et vérifications, faute de temps et de recul, mais aussi faute d’une réelle volonté de compréhension et de discernement, car peu adeptes du moindre effort…

Des constats générationnels à (grandement) relativiser tant l’hypersensibilité sociétale et communautaire, le manque de recul et le manichéisme règnent de plus en plus en maîtres sur les réseaux sociaux… 

Evidemment – celles et ceux d’entre vous qui fréquentent régulièrement les réseaux sociaux et notamment Twitter pourront sans doute en témoigner – il me semble en ce qui me concerne que les travers dépeints ci-dessus par Jean-Marc Lehu ne sont nullement l’apanage des millenials. Ils tendent hélas, à mon humble avis, à être partagés par toutes les classes d’âge et à se vérifier pour une proportion de plus en plus large (et d’ailleurs inquiétante) de socionautes.

Car au-delà de leur utilité et des belles perspectives offertes par les réseaux sociaux en matière de veille, d’accès à l’information et d’innovation notamment, comme l’ont souligné la plupart des auteurs du dernier Livre blanc d’Alban Jarry (Voir ici : L’accès à l’information et aux réseaux sociaux sociaux rend-il plus innovant ?), force est de constater, ne serait-ce qu’en parcourant les fameux trending topics de Twitter, que l’hypersensibilité sociétale, le manque de recul et d’écoute, la polarisation des débats (si tant est qu’on puisse vraiment qualifier de « débats » des échanges d’invectives et de noms d’oiseaux) et l’hyper-agressivité, tendent hélas à devenir la norme sur un nombre croissant de sujets qui y sont abordés… Sujets dont des communautés de plus en plus structurées s’empressent d’ailleurs de s’emparer pour les commenter à leur manière, les dénaturer et imposer une vision du monde souvent étroite et étriquée, car les réseaux sociaux ne sont évidemment nullement synonymes de vertu. Ils sont toujours et plus que jamais ce que les socionautes en font…

Dans un tel contexte, rien d’étonnant qu’un certain manichéisme et une « logique booléenne » où ne finissent par exister que les O et les 1 aient tendance à prévaloir sur les réseaux, au point que je rejoindrai presque ce jugement sévère de l’enseignant de Paris 1 – Panthéon Sorbonne : « Là est bien l’enseignement majeur […] d’un univers ‘digital’ où ne règnent que les 0 et les 1 : interprétations et jugements sont systématiquement booléens, bon ou mauvais, noir ou blanc, gentil ou méchant. La nuance interprétative n’a plus sa place. Elle est par définition source de débats, de discussions et d’échanges, donc consommatrice d’un temps discrétionnaire qui n’est plus disponible. Au surplus, si la nuance est toujours source de richesse intellectuelle, elle exige recul, compréhension et discernement, donc efforts, a minima. Des efforts que nous ne sommes souvent plus disposés à fournir […] Tremblez, marques et produits, la grande inquisition permanente ne fait que commencer ! »

La conséquence de tout ceci ? Pour 100 marques désignées à la vindicte générale et jetées en pâture sur les réseaux – pour de bonnes ou de moins bonnes raisons – combien de bad buzz et/ou de crises réputationnelles en réalité illégitimes ? Comme le démontrent des exemples de plus en plus nombreux, la  « grande inquisition 2.0 » ne fait malheureusement pas dans le détail…

Prenez les bad buzz subis récemment par Dove (groupe Unilever) ou par L’Oréal. Pour la première de ces marques, suite à la présentation en octobre 2017 d’un extrait d’une de ses publicités à venir pour un gel douche, où l’on pouvait voir des consommatrices de diverses origines changeant de couleur de peau en ôtant leur t-shirt, une capture d’écran ne montrant que le passage où une femme noire devient blanche a fait le tour du monde… Avant même d’avoir pris connaissance de l’extrait complet, qui commençait d’ailleurs par la symbolique inverse (une femme blanche devenant noire), les socionautes s’enflammèrent sur leur réseaux sociaux favoris et sur la toile pour dénoncer une « nouvelle preuve du racisme de Dove »², et appeler au boycott de la marque… au point que Dove fut obligée de présenter ses excuses et de retirer complètement son spot, qui ne fut jamais exploité. Regardée au degré 0 de la compréhension et du fact-checking en l’occurrence, la capture proposée au départ par une internaute cherchant manifestement à créer la polémique pouvait en effet être considéré comme raciste… à condition de ne pas tenir compte de l’extrait entier et de ne surtout pas prendre en considération les dénégations de la marque.

De même, alors qu’elle venait à peine de suspendre le contrat conclu avec Munroe Bergdorf, premier mannequin transgenre de la marque, L’Oréal Paris UK fut victime d’un important bad buzz et accusée à tort (triste ironie) de ségrégation ! Mal informés, aveugles ou inconscients et en tout cas peu désireux d’aller fact-checker plus loin que le bout de leur nez, les internautes se mobilisèrent massivement sans aller rechercher la cause de ce licenciement : le fait que Munroe Bergdorf avait tenu des propos violemment racistes sur son compte Facebook, en l’occurrence !

Le faux plus fort que le vrai sur les réseaux sociaux ?

Un autre travers des réseaux sociaux, ou plutôt des internautes sur les réseaux sociaux – dont les marques doivent absolument tenir compte aujourd’hui – est la propension à partager davantage le faux que le vrai…

Jugement de valeur ou propos de comptoir, me direz-vous ? Que nenni : cette propension vient justement d’être démontrée de manière rigoureuse et scientifique par 3 chercheurs travaillant au Medialab du MIT (Massachusetts Institute of Technology), qui ont analysé pas moins de 126 000 histoires différentes, qui se sont répandues sur Twitter entre 2004 et 2017. Des histoires retweetées pas moins de 4,5 millions de fois en l’occurrence…

Et les résultats de cet étude sont à ce point tranchés que l’illustre revue Science a décidé d’en faire la Une d’un de ses derniers numéro, sous ce titre explicite : « How lies spread. On social media, false news beat the truth »

Après avoir rigoureusement vérifié, une par une et avec l’aide de 6 associations, chacune des 126 000 histoires évoquées ci-dessus, puis analysé leur diffusion, Sinan Aral, Deb Roy et Soroush Vosoughi sont arrivés à cette conclusion que les fausses nouvelles sont diffusées plus vite, plus loin, plus profondément et plus largement que les vraies.

Et pas qu’un peu manifestement, puisque sur Twitter, il faut six fois plus de temps au vrai qu’au faux pour toucher 1 500 personnes.  Et les retweets de fausses informations s’avèrent en moyenne beaucoup plus nombreux que ceux des informations vraies, leur « partage en cascades » étant bien plus larges et profonds que ceux des informations vraies et vérifiées. Les 3 chercheurs ont en effet estimé que le 1% des cascades de faux les plus diffusées se propage à la vitesse de l’éclair vers 1 000 à 100.000 personnes en moyenne, un phénomène qui ne se produit pas avec les « vraies infos ».

Se penchant sur les ressorts plus profonds de cette appétence des socionautes pour les fake news et autres rumeurs / « légendes urbaines », Sinan Aral, Deb Roy et Soroush Vosoughi croient pouvoir affirmer que celles-ci apparaissent tout simplement comme davantage nouvelles et plus surprenantes aux yeux des internautes, au détriment des informations rationnelles et vérifiées qui leur semblent en général « plus ennuyeuses ». La palme des fausses informations se diffusant le plus vite touchant d’après les 3 chercheurs le domaine de la politique…

De la nécessité de la veille, de la réactivité et de la transparence pour les marques, mais aussi de leur empathie, pour faire face à cette nouvelle donne.

On le voit, et je ne poursuivrai pas plus loin ma démonstration des travers des réseaux sociaux ou des socionautes, car après tout cette propension à privilégier le faux et le « merveilleux » existe chez l’homme depuis la nuit des temps, la différence aujourd’hui résidant uniquement dans la rapidité et l’intensité de sa propagation : il faut absolument que les marques tiennent compte de ces éléments pour ajuster leur communication particulièrement en situation de crise.

Si je ne peux que conseiller aux entreprises de communiquer de la manière la plus transparente possible, auprès de leurs salariés en premier lieu, particulièrement dans les périodes de changement, il demeure primordial également d’installer les conditions d’une veille efficace. Il s’agit en effet d’analyser soigneusement en amont tous les circuits de diffusion de l’information et d’identifiant un à un  ses détracteurs et éventuels défenseurs, pour être à même de les mobiliser et de leur fournir rapidement les argumentaires pertinents en situation sensible, en tuant la rumeur ou le bad buzz dans l’oeuf dès que ceux-ci commencent à se propager sur les réseaux sociaux.

Mais les exemples cités ci-dessus de Dove et l’Oréal nous le démontrent : une information erronée ayant toujours plus d’écho que son démenti, il s’avère de plus en plus nécessaire de faire acte de contrition en s’excusant auprès de ses publics, même si on est dans son bon droit. Car il s’agit avant tout de montrer son empathie, et d’en laisser une trace… Dans les deux cas que je viens d’évoquer, les marques ont préféré s’excuser d’une erreur non commise – pour couper court à la rumeur et au bad buzz – plutôt que de chercher à se justifier et de passer pour insensibles à l’émotion des internautes. C’est un principe qui existait certes déjà dans la communication des crises dites « traditionnelles », mais qui se renforce encore et se généralise avec les crises réputationnelles nées sur le web : l’empathie devient plus que jamais une des clés majeures, car il s’agit avant tout de faire « amende honorable », avant même de prouver froidement et rationnellement que l’entreprise a eu raison d’agir comme elle l’a fait ou que ses collaborateurs ont bien fait leur travail…

 

 

Notes et légendes :

 

(1) « Millenials versus marques en crise : beaucoup de bruit pour rien ? » par Jean-Marc Lehu, enseignant-chercheur à l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne, La revue des marques –  Janvier 2018

(2) Les accusations de 2017 à l’encontre de Dove, en l’occurence infondées comme le souligne ici Eva Sophie, font néanmoins suite à une polémique plus sérieuse survenue en 2011 au sujet d’une autre publicité montrant des mannequins de diverses origines et dont le message dévalorisant (ou plus que maladroit selon les analyses) fut largement pointé du doigt. 

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, La Revue des marques, The BrandNewsBlog, X, DR.

 

Pourquoi les comportements des consommateurs et des marques sont si imprévisibles… et les leçons à en tirer

Si l’on a autant parlé de Richard Thaler, le tout nouveau lauréat du Prix Nobel d’économie, c’est peut-être en raison de sa personnalité et de son charisme indéniables, bien entendu, mais c’est évidemment avant tout pour la qualité et l’originalité de ses travaux, assurément iconoclastes.

Co-inventeur du concept de « nudge »¹ (avec le juriste Cass Sunstein), Richard Thaler aura eu le mérite, à force de pédagogie et d’obstination, de faire entendre cette évidence aux plus orthodoxes des tenants de l’économie classique : non, la théorie des marchés efficients, longtemps érigée en dogme et qui présuppose que tous les agents économiques adoptent spontanément un comportement rationnel conforme à leurs intérêts, et que leur interaction aboutit nécessairement à un équilibre optimal, n’est absolument pas conforme à la réalité. Et ses postulats et conclusions sont démentis par toutes les observations de terrain…

De fait, ainsi que l’ont démontré ces deux autres pionniers de l’économie comportementale que sont Daniel Kahneman (Prix Nobel 2002) et Robert Schiller (Prix Nobel 2013), l’irrationalité prévaut le plus souvent dans les arbitrages et comportements de la plupart des agents économiques, dont les décisions sont d’abord déterminées par leur psychologie/culture, mais varient également en fonction du contexte, de l’environnement et de leur interprétation des informations disponibles à un instant « t ».

Ami.e.s marketeurs.euses et communicant.e.s, ce constat tonitruant, claironné par trois « Nobels » au nez et à la barbe des tenants de l’économie classique… est tout aussi applicable à nos disciplines du marketing et de la communication évidemment, n’en déplaise à toutes celles et ceux qui voudraient en faire les soeurs cadettes ou de lointaines cousines des sciences « dures » !

Et ce ne sont ni les big data ni les méthodes analytiques traditionnelles qui permettent hélas d’expliquer pourquoi, année après année, les consommateurs se disent de plus en plus enclins à « consommer responsable »… tout en modifiant aussi peu leurs comportements et habitudes d’achat au quotidien, pour ne citer que cet exemple.

Pourquoi de telles incohérences dans les comportements individuels ? Et comment en tenir compte pour promouvoir une consommation plus éthique et responsable, notamment ? Pourquoi les marques elles-mêmes se comportent si souvent de manière peu rationnelle ? Et quels enseignements en tirer ?

Vous l’aurez compris : au travers de ce rappel et des flagrants délits d’irrationalité que je m’apprête à évoquer ci-dessous, c’est bien à une leçon d’humilité et de réalisme que je vous invite dans mon article du jour. Pour ne plus se prendre les pieds dans le tapis de la psychologie du neuro-consommateur… et adapter modestement mais efficacement nos stratégies, en étant conscients de nos propres lacunes et incohérences. Car soyons lucides au moins un moment : nous ne sommes pas plus rationnels que nos publics, assurément…

Des consommateurs beaucoup moins rationnels que ce qu’on lit dans les manuels… 

Je parle régulièrement du Mercator, je pourrais aussi bien citer les ouvrages de référence de Philip Kotler et Bernard Dubois (Principes de marketing ou Marketing management) et de multiples autres : étayés de nombreux schémas, matrices et autres asymptotes religieusement analysés et décryptés dans les écoles, les manuels de marketing et de communication donnent souvent à voir une image idéalisée et volontiers « scientifique » de nos métiers.

Les différents agents économiques, à commencer par les consommateurs évidemment, mais également les entreprises et les marques elles-mêmes y sont présentés comme des acteurs fondamentalement rationnels, dont les comportements reflètent le plus souvent leurs intérêts et peuvent être par conséquent aisément anticipés, pourvu de deviner les attentes et désirs des uns et de connaître la stratégie des autres, que ce soit au moyen d’enquêtes « déclaratives » traditionnelles ou bien d’études et de benchmarks poussées. A peine a-t-on commencé à s’intéresser vraiment, ces dernières années, aux « parcours clients » et aux enseignements des sciences comportementales pour analyser et influencer les décisions d’achat, en s’appuyant principalement sur les ressources du numérique et en priant pour que le traitement des big data vienne définitivement éclairer ce paysage mouvant des attentes consommateurs et transformer les hypothèses en certitudes…

Las, ainsi que le répètent judicieusement Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, dans leur dernier ouvrage paru aux éditions Eyrolles², alors que le consommateur se croit lui-même conscient et parfaitement rationnel, son cerveau lui, prend souvent des décisions inconscientes et irrationnelles.

Et le grand biais des enquêtes dites « déclaratives », par questionnaire interposé et quel qu’en soit le sujet, est assurément d’induire de la part de celles et ceux qui y répondent des réponses convenues, ne reflétant en rien leur pensée profonde.

De fait, comme le rappellent les deux professeurs à HEC, « par crainte d’être jugée ou d’avoir mal compris, la personne interrogée répond souvent ce qui lui semble correct, correspondant fréquemment à la pensée commune. C’est en particulier le cas lorsqu’elle est questionnée sur des sujets délicats tels que le racisme, la politique, la mort, l’argent les addictions, la vieillesse, l’épargne, le risque d’accident, les relations familiales… touchant directement son intimité et sa sensibilité ». Et l’amplitude des erreurs d’appréciation qui en découlent est telle (de même que lorsqu’on demande à des individus de verbaliser eux-mêmes ce qu’ils éprouvent), que toutes les conclusions qui sont tirées de ce genre d’enquêtes s’avèrent le plus souvent erronées et induisent ensuite des stratégies ou réactions inappropriées de la part des marques et des médias, notamment. On en a hélas l’illustration à chaque nouvelle échéance électorale, dans la plupart des pays occidentaux aujourd’hui, pour ne citer que cet exemple connu.

Et en définitive, le « neuro-consommateur » que nous sommes tous, c’est à dire « ce consommateur largement soumis aux automatismes inconscients ou hors de la conscience de son cerveau » tel que le définissent Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, voit la plupart des décisions importantes de sa vie quotidienne ainsi que ses processus d’achats fortement influencés par ses émotions et ses désirs… plutôt que par le fruit d’un raisonnement éminemment rationnel.

De nombreuses « incohérences comportementales » au regard des schémas déclaratifs et analytiques traditionnels peuvent évidemment en découler…

Le « neuro-consommateur » : un consommateur aux comportements parfois imprévisibles, voire incohérents avec ses propres déclarations / prises de position « conscientes » 

Un des exemples les plus flagrants de ces incohérences comportementales des consommateurs était rappelé récemment par Alain Anquetil, professeur de philosophie morale et d’éthique des affaires à l’école de management Essca, dans un article du Monde intitulé « Pourquoi nous ne consommons pas responsable »³.

Alors que j’ai moi-même fait régulièrement écho, sur ce blog, de ces nombreuses études encourageantes tendant à prouver que la responsabilité sociale et environnementale des marques devenait un sujet de plus en plus important pour leurs client(e)s – selon une enquête de l’institut Lab42¹ menée en 2014, 84% des consommateurs américains se disaient par exemple prêts à payer davantage pour un service ou un bien délivré par une entreprise « socialement responsable » – Alain Anquetil ne manque pas de pointer, dès le début de son article, ces nombreuses enquêtes mettant a contrario en évidence le fossé abyssal entre les belles déclarations d’intention des individus sur l’importance d’une consommation responsable… et la réalité de leurs actes d’achat.

De fait, et quoiqu’en dise tous les « gourous » de la RSE, à l’exception des défenseurs les plus assidus de la cause environnementale, la majorité des consommateurs a beau se déclarer plus soucieuse de ces questions, cela ne se traduit hélas que très marginalement dans ses comportements quotidiens et décisions d’achat : un effort encore très insuffisant au regard de l’appel et du cri d’alarme lancés ce mardi par 15 000 scientifiques de 184 pays pour sauver la planète !

Pourquoi un tel décalage et de telles incohérences dans les conduites individuelles à l’égard de l’environnement ? D’après Alain Anquetil et un courant de recherche de plus en plus important, les consommateurs tiendraient en définitive inconsciemment une sorte de « comptabilité morale » de leurs propres faits et gestes.

Le but de cette comptabilité morale ? « Non pas de faire le bien à tout prix, hélas, mais plutôt d’équilibrer les biens et les maux, les bonnes actions et les mauvaises, pour préserver avant tout leur réputation, au travers de leurs déclarations, tout en maintenant leur équilibre psychique en ayant le sentiment de participer à l’évolution de leur temps » (!)

Dans la pratique, cet artifice moral inconscient donnerait aux consommateurs une justification pour ne pas se comporter ou acheter systématiquement de manière plus responsable, en dépit de leurs bonnes intentions. Il comblerait à la fois le souci de désirabilité sociale de chaque consommateur, de donner une image positive de lui-même à autrui, tout en assurant par le biais de déclarations publiques un certain statu quo, une équilibre psychologique en définitive confortable mais en définitive « perdant-perdant » pour la cause écologique, en tout état de cause…

Cette thèse d’une « compatibilité morale » des consommateurs, plutôt navrante en terme d’éthique et de résultats, serait hélas en passe d’être confirmée par plusieurs études comportementales récentes et travaux en psychologie.

Des marques souvent et/ou largement irrationnelles également

Les entreprises et les marques sont, encore davantage que les consommateurs eux-mêmes, représentés dans la littérature économique et dans les manuels marketing comme des acteurs parfaitement ou en tout cas le plus souvent rationnels. Composées de collectifs de collaborateurs eux-mêmes guidés/pilotés par des managers et une direction générale, ces « personnes morales » œuvreraient nécessairement et naturellement dans un sens bien déterminé, une de leur première finalité étant, on le rappelle, de dégager de la valeur, pour leurs actionnaires en premier lieu bien sûr quand il y a lieu, mais également pour leurs autres parties prenantes : clients, collaborateurs, partenaires, etc.

Dans la pratique, même si peu de recherches ont eu pour objectif final de prouver de manière un tant soit peu méthodique et exhaustive l’irrationalité des entreprises, un certain nombre d’études et de travaux, sur des périmètres ou des domaines d’intervention et de décision bien déterminés, laissent pourtant clairement à penser là aussi que des incohérences, voire la subjectivité même des dirigeants, peuvent fortement influencer leur action, dans un sens parfois contraire aux recommandations de la raison et à leurs propres intérêts…

Brillant psychanalyste, Saverio Tomasella a ainsi démontré, au fil de ses travaux et collaborations avec diverses entreprises, dans l’univers du luxe notamment, comment « l’inconscient de la marque » est susceptible de déterminer leurs décisions/leur histoire et d’en imprégner fortement toute la communication.

Pour lui, ainsi qu’il le rappelle dans cette conférence donnée dans le cadre d’un séminaire de recherche international organisé par la Chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, « si les marques ne sont pas des personnes, elles sont en revanche en relation avec un très grand nombre de personnes » (consommateurs, distributeurs, partenaires, collaborateurs…) dont les projections et les discours finissent par construire et définir la marque, celle-ci pouvant au final être considérée comme l’addition des récits qui sont produits à son sujet.

Ainsi, c’est en étudiant ce qu’il appelle « l’archogénèse » des marques, c’est à dire leur histoire et celles de leurs dirigeants + toutes les formes et modalités de discours qui les ont peu à peu construites, que Saverio Tomasella a pu constater combien « l’inconscient de marque » était important et pouvait imprégner leurs décisions et toutes leurs campagnes de communication successives. Dans le cas de Lancaster par exemple, griffe de luxe créée à Monaco par deux frères marqués par la disparition précoce de leur père, les publicités ont longtemps témoigné de ce passé et cet inconscient en colportant l’image du deuil et de l’absence, au travers des regards absents de femmes-objets traitées de manière onirique, comme l’explique très bien le psychanalyste.

De même, au-delà des discours et des campagnes de communication, Saverio Tomasella démontre comment les décisions successives de nombreuses marques ont pu être/peuvent être influencées au quotidien par la psychologie et l’histoire de leurs dirigeants et leurs collaborateurs, les relations de ceux-ci à leur propre entreprise étant le plus souvent éminemment émotionnelles… et irrationnelles.

Dans un tout autre domaine, celui des fusions-acquisitions en l’occurrence, le professeur Roger Martin donne quant à lui une autre illustration édifiante de l’irrationalité, parfois extrêmement coûteuse et désastreuse pour toutes les parties prenantes, de certaines entreprises.

Dans un article dont je vous recommande fortement la lecture, cet enseignant à la Rothman School of Management de Toronto nous explique en effet pourquoi, bon an mal an, 70 à 90% des acquisitions se soldent par de terribles fiascos, exemples à l’appui. Revente par Google, pour 2,9 milliards de dollars, de la division mobile de Motorola acquise en 2012 pour 12,5 milliards ; Passage par pertes et profits, dans les comptes 2015 de Microsoft, de 96% de la valeur de la division mobiles de Nokia, pourtant acquise pour 7,9 milliards de dollars en 2014 ; revente catastrophique (pour un montant 20 fois inférieur au prix d’acquisition) de Myspace par NewsCorporation… Les exemples de deals faramineux réalisés ces dernière année et conclus par des faillites géantes ou de véritables déroutes financières sont hélas légion.

Et pour Roger Martin, l’irrationalité ou le manque de recul flagrant des acquéreurs (et de leurs dirigeants) est la plupart du temps en cause, avec des achats réalisés à des prix excessifs et complètement déraisonnables, qui s’avèrent le plus souvent impossibles à rentabiliser, à moyen et long termes.

La raison de ce fiasco ? Le professeur canadien en dresse un constat impitoyable et contre-intuitif : les acquéreurs qui se focaliseraient sur une « cible » uniquement ou principalement pour ce qu’elle peut leur rapporter et pour la valeur qu’ils peuvent ensuite engranger pour eux-mêmes ont considérablement moins de chances de rentabiliser un jour leur deal que ceux qui se focalisent d’abord sur la valeur qu’ils peuvent apporter à leur acquisition !

Dixit Roger Martin : « Lorsqu’un acheteur est en mode « preneur », le vendeur peut faire monter le prix d’achat pour retirer de la transaction toute la valeur future cumulée – notamment si un autre acquéreur potentiel se manifeste. Microsoft, Google, HP et NewsCorp ont par exemple payé leurs acquisitions au prix fort, et pour cette seule raison, il leur aurait été difficile d’obtenir une rentabilité sur le capital investi […] Les sociétés qui se focalisent sur ce qu’une acquisition est à même de leur rapporter ont beaucoup moins de chances de réussir que celles qui se focalisent sur ce qu’elles ont à apporter à cette acquisition. »

Et l’ex doyen de l’université de Toronto de lister les 4 principaux leviers de réussite d’une acquisition : pour apporter une véritable valeur ajoutée à la société achetée, l’acquéreur doit au choix :

  1. …lui fournir tout le capital dont celle-ci a besoin pour croître et qu’elle ne trouverait pas nécessairement sur le marché ou auprès d’autres investisseurs ;
  2. …la doter d’une direction stratégique, d’une organisation et d’une rigueur opérationnelle de meilleure qualité  ;
  3. …améliorer la performance de son acquisition en procédant directement à un transfert spécifique (de compétences, d’actifs ou de potentiel) dont celle-ci est dépourvue (par exemple : redéploiement de personnels spécifiques en faveur de la société acquise) ;
  4. …partager avec la société acquise une compétence ou une ressource plutôt que la transférer : il s’agit alors d’une simple mise à disposition.

Las, ainsi qu’en témoignent les chiffres, la grande majorité des acquéreurs n’ont hélas pas la sagesse de réfléchir en ces termes avant une acquisition, plus souvent faite sur la base de critères irrationnels et émotionnels que dans une optique de consolidation ou de collaboration réciproque, pointe encore Roger Martin…

Comment mieux tenir compte de cette irrationalité… pour agir et communiquer plus efficacement ?

On vient de le voir : les incohérences dans le comportement des entreprises et des consommateurs sont hélas beaucoup plus fréquentes que ne veulent bien l’admettre les manuels d’économie, de marketing et de communication.

Pour en tenir compte, sans entrer dans de trop longs développements car j’y reviendrai très certainement dans les colonnes de ce blog, il importe d’être à la fois conscient de ces incohérences, de rester humble dans la formulation de ces hypothèses et la mise en œuvre de ses plans d’actions… et de se mettre à niveau en acceptant cette irrationalité et en adressant de manière spécifique les émotions et la fibre émotionnelle de ses publics.

Ainsi, pour être efficace, et j’y reviendrai là aussi ultérieurement, il ne suffit plus à une communication RSE d’être factuellement exacte et étayée de preuves, il faut toucher émotionnellement la fibre environnementale et parentale de ses publics, dont les générations actuelles seront comptables auprès de leurs descendants de l’état dans lequel nous aurons laissé notre planète. Argumenter, prouver voire culpabiliser ne suffiront plus : il faut trouver le déclic émotionnel et motivation profond susceptible de faire enfin évoluer les comportements dans le bon sens.

De même, dans le management comme dans les formations au leadership des entreprises, serait-il intéressant de sensibiliser les futurs dirigeants à l’analyse de leurs propres émotions et au besoin à la prise de recul, ainsi que je le suggérais déjà dans mon précédent article au sujet des enjeux de pouvoir en entreprise et du leadership bienveillant. Car être conscient de ses propres failles et incohérences est évidemment la première étape incontournable avant d’apprendre progressivement à s’en affranchir / les dépasser…

 

 

Notes et légendes :

(1) Le concept de « nudge », conçu par l’économiste Richard Thaler et par le juriste Cass Sunstein correspond à une « incitation douce » ou « coup de pouce » donné à un individu ou à un consommateur pour modifier son comportement. Les nudges sont une réponse au manque de rationalité constaté des individus, qui s’explique par de nombreux biais identifiés dans le cadre de l’économie comportementale…

(2) « Le Neuro-consommateur : comment les neurosciences éclairent les décisions d’achat du consommateur », par Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, éditions Eyrolles – octobre 2016

(3) « Pourquoi nous ne consommons pas responsable », par Alain Anquetil, Le Monde – 12 octobre 2017

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Yuni Yoshida (série d’images issue de l’exposition « Imaginatomy » tenue au Laforet Museum d’Harajuku en novembre 2014), TheBrandNewsBlog, X, DR

En entreprise encore plus qu’ailleurs : toute personne qui a du pouvoir ne devrait (jamais) en abuser…


« C’est une expérience éternelle, que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » nous avertissait dès 1748 le très sage Montesquieu, dans le Tome 1 de son traité « De l’esprit des lois ».

Cette observation, à la résonance hélas universelle, s’appliquerait-elle au gouvernement des entreprises autant qu’à celui de la cité ? Sans revenir spécifiquement aujourd’hui sur ce délit et cette forme d’abus de pouvoir caractérisé que représente souvent le harcèlement sexuel, il semblerait bien que oui, comme tendent à le prouver les travaux récents de nombreux chercheurs…

Et les effets de l’accession au pouvoir (à un poste de management ou de direction par exemple) s’avèrent souvent si délétères, à en croire le psychologue Dacher Keltner¹, qu’ils seraient susceptibles de nuire significativement et durablement à la performance des managers, de leurs équipes et des entreprises de manière générale.

L’éminent professeur de l’université de Californie y voit même un troublant paradoxe : alors que la plupart des études comportementales tendent à prouver que les individus ont plutôt tendance à gagner du pouvoir et à « grimper les échelons hiérarchiques » grâce à leur ouverture d’esprit et à une attitude altruiste (impartialité, capacités collaboratives et empathie supérieures à la moyenne), ces comportements et qualités personnelles tendraient hélas à s’estomper, voire à s’inverser, avec le sentiment de puissance et le fait d’accéder à une situation et une position privilégiées.

Comment combattre ce tropisme [si tropisme il y a] et éviter le symptôme des « chevilles qui enflent » et ses regrettables corollaires ? Quels sont les enjeux de ce « paradoxe du pouvoir » pour les entreprises ? Et quelles leçons tirer de ces recherches pour promouvoir un management plus humble, reconnaissant et empathique ?

…Dans le prolongement de mon article récent sur ces nouveaux leviers d’engagement que sont désormais pour les salariés et les consommateurs la bienveillance et la quête du bien commun, il me semblait intéressant aujourd’hui de poursuivre la réflexion pour éclairer cette fois les enjeux de pouvoir et leurs modalités d’expression/leurs impacts en entreprise. Car une véritable transformation des organisations et la réinvention de nouvelles relations au travail passent aussi, assurément, par une prise de conscience par chaque individu et par les entreprises de ce type de paradoxe, et de ses effets collatéraux.

Le « paradoxe du pouvoir » : une maladie hélas très répandue et méconnue, aux symptômes pourtant reconnaissables et prévisibles

On serait sans doute tenté de prendre à la légère les travaux et constats du professeur Ketltner, si les résultats des études comportementales qu’il a menées dans des milieux socio-professionnels au demeurant très variés (grandes entreprises, équipes de sport professionnel, administrations, universités) n’étaient si convergents et corroborés par les conclusions de dizaines d’études conduites dans le monde entier par ses confrères.

Et que tendent à prouver ces études, me direz-vous ? Et bien non seulement que le pouvoir et ses attributs ont tendance à pervertir le comportement vertueux des individus, à mesure qu’ils s’élèvent socialement et/ou dans la hiérarchie, mais également que cette corruption et ces changements peuvent s’observer de manière étonnamment rapide, dans certains contextes notamment…

Et Dacher Keltner de citer cette expérience du « Macaron glouton » – qui en fera peut-être sourire plus d’un, mais au demeurant révélatrice – durant laquelle des groupes d’individus ont été amenés à travailler de manière collaborative sur un sujet, et à choisir parmi eux un leader (je précise que les individus en question ne se connaissaient pas auparavant). Durant la réunion, on amène une assiette chargée de cookies tout juste sortis du four, avec autant de cookies que de participants + un supplémentaire…

Que croyez-vous qu’il advint ? Alors que les autres membres des groupes refusèrent tous de prendre la dernière friandise, par politesse et pour ne pas en priver leurs collègues, ce fut systématiquement dans chaque groupe celui qui avait été désigné leader qui le mangea et se comporta de la manière la moins correcte, en le dévorant la bouche ouverte et en laissant tomber en général moult miettes…

Pur hasard ? Sur ce sujet autrement plus sérieux et important qu’est l’éthique professionnelle, d’autres études conduites à grande échelle, comme celle menée par une équipe américaine auprès d’employés de 27 pays, tendent hélas à confirmer le postulat formulé par Dacher Keltner. Interrogés sur leurs opinions et attitudes personnelles, ce sont en effet dans une écrasante majorité des cas les salariés les plus riches et les mieux payés qui se sont montrés les plus tolérants vis-à-vis de comportements peu éthiques, et les plus disposés à accepter la fraude, les pots-de-vin ainsi que d’autres pratiques peu recommandables.

D’autres recherches récentes menées par Danny Miller, professeur à HEC Montréal, ont même démontré, de manière assez claire, que les P-DG ayant fait les plus hautes études (et notamment les titulaires de MBA) étaient davantage susceptibles de se livrer à une conduite intéressée et à privilégier leurs propres intérêts (comme l’augmentation de leur rémunération) que les dirigeants ayant réalisé des études moins poussées ou prestigieuses.

Sans tomber dans un manichéisme facile, ni céder à la tentation d’une démagogie moralisatrice « anti-chef »/ »anti-autorité » (car tel n’est évidemment pas son propos ni l’objectif de ses recherches), Dacher Keltner en arrive néanmoins à cette conclusion, suite à ses observations, que « les gens en position de pouvoir dans les entreprises sont trois fois plus susceptibles que ceux des échelons inférieurs d’interrompre leurs collègues, de faire plusieurs choses en même temps pendant les réunions, de ne pas écouter les autres, de hausser le ton ou de tenir des propos perçus par leurs subordonnés ou leurs collègues comme déplacés voire offensants.  » Une dérive à laquelle les jeunes managers et dirigeants seraient encore plus exposés que les cadres expérimentés, car moins prévenus contre ses symptômes et naturellement plus vulnérables – au mieux momentanément – aux effets délétères du paradoxe du pouvoir.

Des dommages collatéraux souvent très préjudiciables et multiformes, pour les équipes et leurs dirigeants comme pour l’entreprise

Les conséquences et dommages collatéraux de tels abus [de pouvoir] ? Ils.elles sont hélas nombreux.ses et multiformes. Les équipes du manager ou du dirigeant, mais également le dirigeant ou le manager lui même, finissant inévitablement par en payer le prix…

A cet égard, Dacher Keltner et ses confrères détectent néanmoins deux impacts principaux et très récurrents :

  1. d’une part, une diminution de l’engagement des équipes, de leur créativité, de leur rigueur et leur performance, les abus de pouvoir ayant tendance à générer de l’anxiété et une démotivation d’autant plus forte qu’elle s’ajoute souvent à un sentiment d’impunité ;
  2. d’autre part, un affaiblissement de l’autorité et de l’influence du dirigeant/du manager lui-même, dont la réputation se retrouve in fine plus ou moins durablement ternie par de tels abus, qu’ils soient perceptibles en interne et/ou à l’extérieur, quand leur écho franchit les frontières de l’entreprise notamment ;

Ainsi, dans un sondage récent mené auprès de managers et d’employés de 17 secteurs d’activité différents, plus de la moitié des sondés ayant rapporté avoir été ou être traités brutalement ou de manière incorrecte au travail ont déclaré qu’ils avaient réagi en réduisant délibérément leurs efforts ou en abaissant volontairement la qualité de leur travail. Un manque à gagner évident et souvent difficile à détecter et contrecarrer, qui se trouve parfois décuplé quand il s’ajoute à une réelle incompétence métier ou des pratiques managériales injustes !

Lucidité et auto-critique : les premiers garde-fous contre les abus de pouvoir

C’est Dacher Keltner lui-même qui le dit, et on peut faire confiance à son bon sens et aux nombreuses recherches que le psychologue a menées sur ce point : « Le pouvoir nous met dans quelque chose de comparable à un état frénétique – nous faisant sentir complets, stimulés, tout-puissants, assoiffés d’ambition et immunisés contre le risque – attitudes qui ouvrent la voie à des actions imprudentes, vulgaires ou contraires à l’éthique […] C’est pourquoi il est si important, dès lors qu’on commence à avoir un rôle de premier plan, d’être attentif aux sentiments qui accompagnent son nouveau pouvoir et à tout changement dans son propre comportement.  »

Pour une telle prise de conscience, nul besoin de l’accompagnement de psychologues ni d’un protocole particulier : la lucidité du manager/dirigeant et sa propre capacité à analyser les situations et à l’auto-critique, tout au long de sa carrière, demeurent les meilleurs vaccins contre le syndrome des « chevilles qui enflent » et ses redoutables effets collatéraux.

Un diagnostic rapide, sous forme de quelques questions simples, peut aussi permettre à tout manager / tout dirigeant de savoir à tout moment où il en est, et de détecter les symptômes naissants ou déjà bien installés du « paradoxe du pouvoir ».

Avez-vous l’habitude d’interrompre souvent vos interlocuteurs ? Regardez-vous votre smartphone quand les autres parlent ? Avez-vous déjà fait une blague ou raconté une anecdote/une histoire qui a embarrassé ou humilié un des membres de votre équipe ? Dites-vous plus souvent que vos collègues ou vos subordonnés des gros mots au bureau ? Vous êtes-vous déjà accordé tout le crédit d’un effort collectif ou du travail d’autrui ? Avez-vous tendance à oublier le nom de certains de vos collègues ? Prenez-vous des risques inhabituels ou que vous n’auriez pas pris par le passé ? Dépensez-vous plus facilement votre argent personnel et/ou celui de l’entreprise ? Etes-vous toujours exemplaire en terme de ponctualité et de comportement durant les réunions ?…

Quels que soient son niveau ou sa fonction, les « questions-alertes » peuvent être nombreuses et faciles à imaginer, mais il revient surtout à chaque dirigeant/manager d’y répondre avec lucidité et sincérité, en se demandant en premier lieu s’il aurait eu le même comportement avant son accession à ses fonctions actuelles/à des fonctions d’autorité.

Si la réponse à plusieurs de ces questions-alertes est positive, cela veut sans doute dire que vous faites désormais un étalage problématique et arrogant de votre pouvoir et qu’il est temps d’y remédier, en revenant à des comportements plus vertueux et davantage d’exemplarité.

Empathie, reconnaissance et générosité : les trois piliers de la bienveillance et d’un leadership plus vertueux…

Pour renouer avec les comportements vertueux qui les ont aidé à gravir les échelons et à accéder à leurs fonctions actuelles, Dacher Keltner recommande aux managers/dirigeants qui abusent de leur pouvoir de se concentrer sur ces trois pratiques essentielles : l’empathie, la reconnaissance et la générosité… dont il a été démontré qu’elles contribuent à installer et nourrir un leadership bienveillant, même dans les contextes et les milieux professionnels les plus difficiles.

J’ai déjà évoqué, dans mon article au sujet de la bienveillance et de la quête du bien commun, la « charte du manager bienveillant » élaborée par le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié récemment aux Editions Eyrolles. Pour ceux que cette charte intéresse, en complément des recommandations dont je vais parler ci-dessous, je vous renvoie évidemment à cet article et en particulier à mon infographie de synthèse résumant « les 6 commandements de la charte du manager bienveillant ».

Sur ce sujet de la bienveillance, le principal apport de Dacher Keltner et des chercheurs dont j’ai déjà parlé dans la première partie de mon article ci-dessus, est incontestablement d’avoir démontré scientifiquement, études comportementales à l’appui, la contribution de ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité dans la performance des dirigeants et des entreprises qui les mettent en pratique au quotidien dans leur management.

Ainsi, on doit à Anita Wooley, de l’université de Carnegie Mellon, et à Thomas Malone, du MIT, une des meilleurs démonstrations du pouvoir de l’empathie en entreprise. Ces deux chercheurs ont en effet prouvé comment, en envoyant subtilement des signaux de compréhension, d’engagement, d’intérêt et de souci mutuels, des managers rendaient au quotidien leur équipe plus efficace au moment d’aborder des défis ou problèmes analytiques difficiles réclamant le maximum de leur concentration.

Adam Grant, de la Wharton School, a quant a lui démontré comment, comme dans la relation sentimentale unissant un couple, les petites expressions quotidiennes de reconnaissance et de gratitude produisent un effet extrêmement positif et mutuellement valorisant en entreprise. Sans surprise, une de ses études prouve en effet que quand les managers prennent le temps de remercier sincèrement leurs employés, ceux-ci deviennent à la fois plus engagés dans leur travail et plus productifs.

De même, pour illustrer le pouvoir de simples actes de générosité dans la performance des entreprises, il a été démontré par Mike Norton de la Harvard Business School que les dirigeants et organisations qui offrent à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de s’engager dans des actions caritatives ou les encouragent à participer avec eux à des campagnes de dons, voient aussi la satisfaction au travail des employés progresser de manière significative, ainsi que la perception de l’engagement et la fierté d’appartenance à l’entreprise. Ainsi que je l’ai écrit récemment dans les colonnes de ce blog, la quête du bien commun est bel et bien un objectif motivant pour l’ensemble de ce corps social qu’est l’entreprise, même si la première raison d’être des entreprises demeure de « créer de la valeur » comme aime à le rappeler Georges Lewi, expert reconnu du branding.

Plus concrètement, Dacher Keltner recommande aux dirigeants/managers et aux entreprises de se pencher sérieusement sur les bonnes pratiques quotidiennes du management bienveillant, s’appuyant sur ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité… Bonnes pratiques dont il propose quelques exemples que j’ai résumés dans le tableau ci-dessous.

Soyons donc lucides, ouvrons nos esprits… et n’hésitons pas à passer à l’action : il n’y a plus qu’à… :)

 

Notes et légendes :

(1) Dacher Keltner  est professeur de psychologie à l’université de Californie, à Berkeley, et directeur fondateur du Greater Good Science Center.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR

 

 

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