Leadership digital des dirigeant.e.s d’entreprise : de nets progrès, mais « peut encore mieux faire »…

De longue date, je vous ai entretenus sur ce blog de l’importance pour les dirigeant.e.s d’incarner pleinement leur entreprise et leur(s) marques, quitte à en devenir les premiers « storytellers » ¹.

Et de fait, ces dernières années, nous avons assisté à une véritable libération de la parole des patron.ne.s de grands groupes et d’organisations, une sorte de « Printemps du leadership » à la fois bien vu et bienvenu, les capitaines d’industries et autres dirigeant.e.s d’institutions et d’associations hésitant de moins en moins à s’exprimer en dehors des thématiques convenues liées à leur business et à la performance de leur entité.

Cette incarnation vertueuse des entreprises par leur CEOs, plébiscitée par les collaborateurs.trices et par les consommateurs, en attente de davantage d’engagement de la part des marques, a néanmoins mis un certain nombre d’années avant de se traduire sur les réseaux et médias sociaux. Pas toujours à l’aise avec les nouveaux outils du « web 2.0 » ni avec ses codes, certain.e.s ont en effet mis beaucoup de temps à se lancer…

Mais voilà, ça y est : ainsi que le dévoilait il y a quelques jours l’agence Angie+1, en délivrant la deuxième édition de son étude « TOP 100 du leadership digital » ², cette fois il semblerait qu’une majorité de P-DG de grandes entreprises s’y soit mis, avec plus ou moins d’assiduité et de pertinence il est vrai, mais le pas est franchi. Et les exemples de dirigeant.e.s à la stratégie digitale exemplaire, ayant mis en oeuvre une vraie ligne éditoriale tenant compte des atouts et spécificités de chaque plateforme, ne sont plus des cas isolés.

Ainsi, comme vous pourrez le voir ci-dessous, Patrick Pouyanné (Total), Emmanuel Faber (Danone) et Isabelle Kocher (Engie) trustent activement les 3 premières places du classement établi sur la base de 7 critères par l’agence Angie+1. Et des dirigeant.e.s d’entreprises et d’organisations de nombreux autres secteurs d’activité sont également représentés, témoignant d’une vraie prise de conscience de l’importance et des possibilités du leadership digital, en lien avec les stratégies d’employee advocacy des entreprises.

Une bonne occasion de rediscuter de l’importance de l’incarnation des marques par leur dirigeant.e.s et des facteurs clés de succès d’un véritable leadership digital avec François Guillot, directeur associé d’Angie+1 et Mathilde Aubinaud, créatrice de la Saga des audacieux et auteure d’un mémoire de référence sur « la figure du dirigeant à travers sa marque ».

…Et ainsi que vous le verrez, la « raison d’être » est encore une fois au coeur du sujet ce matin sur le BrandNewsBlog, puisque les dirigeant.e.s d’entreprise les plus dynamiques et les plus influents n’hésitent pas à mettre leur compte au service des engagements de leurs entreprises et à appuyer leur leadership sur l’affirmation d’un « purpose », au service de la société toute entière…

Le BrandNewsBlog : François, tout d’abord bravo à vous pour cette deuxième édition de votre étude « Top 100 du leadership digital ». De par le nombre de dirigeants dont vous avez ausculté l’activité, la richesse et la profondeur des critères que vous avez croisés et la masse de publications que vous avez du brasser, on comprend que cela a du représenter un travail considérable ! Pouvez-vous nous en dire plus sur la méthodologie utilisée et les 4 principaux critères retenus pour cette étude ?

François Guillot : Merci Hervé. L’idée de départ de l’étude était de prendre une photo très globale d’un phénomène que l’on perçoit tous mais qui méritait d’être objectivé : la tendance croissante des patrons français à utiliser les réseaux sociaux. Plutôt que de s’arrêter au traditionnel CAC 40 ou de faire une liste de « patrons influents », ce qui aurait sans doute conduit à une sur-représentation des patrons de start-ups, nous avons voulu regarder l’activité des CEOs de grandes entreprises françaises, pour nous intéresser au tissu économique de façon beaucoup plus globale et transversale.

La première étape a donc consisté à réunir notre « corpus » : nous avons cherché du côté du SBF 120, de l’AFEP, des EPIC, des grandes marques… et nous avons mené en parallèle des recherches sur les grandes entreprises en rentrant secteur par secteur, notamment. A la suite de ce travail, nous avons identifié 150 CEOs particulièrement actifs sur les réseaux sociaux (contre 120 l’an dernier).

La deuxième étape de notre travail a consisté à mesurer le leadership digital de ces dirigeant.e.s et nous l’avons réalisé à l’aune de 4 familles de critères : 1) l’audience (= plus je suis suivi, plus j’ai des chances d’élargir le public qui me suit) ; 2) l’activité (= si je ne suis pas actif, je n’exprime pas mon leadership). Par exemple, Xavier Niel, qui est suivi par près de 200 000 comptes sur Twitter mais n’a tweeté que deux fois en 2018, a été sorti du corpus ; 3) l’engagement, un critère classique sur les réseaux sociaux (= cela nous dit quel niveau d’interaction suscite le CEO) ; et enfin 4) l’attractivité, qui a été mesurée à l’aune de l’audience de la page Wikipédia de ces P-DG (quand ils.elles en ont une), et qui est une autre manière de mesurer l’intérêt qui leur est porté.

Le BrandNewsBlog : Dans l’introduction de votre document de synthèse, vous évoquez le travail minutieux de « data crunching » que vous avez du effectuer, « en partie en utilisant des algorithmes, en partie a la mano ». En quoi a consisté ce data crunching ? Et pourquoi avoir choisi d’examiner en priorité Twitter, LinkedIn et Wikipedia, à l’exclusion des autres plateformes sociales et des blogs ? Certains blogs fameux de dirigeants, comme celui de Michel-Edouard Leclerc, soutiennent leur leadership digital : pourquoi ne pas avoir retenu ces canaux ? L’influence digital de MEL n’en a-t-elle pas pâti (il apparaît seulement à la 11ème place de votre classement) ?

François Guillot : Et bien quand je parle de « data crunching » et en ce qui concerne par exemple Twitter, notre équipe spécialisée en data a lancé des scripts qui permettent d’éliminer tous les abonnés « morts », afin de reconstituer une « vraie audience ». En faisant cela, nous avons remarqué que l’audience « morte » sur Twitter pouvait aller de 10 à 75% selon les P-DG étudiés. Nous avons également fait ce travail d’identifier les comptes certifiés et les comptes de journalistes parmi les bases d’abonnés des dirigeant.e.s que nous avons étudié.e.s, et nous les avons en définitive « sur-pondérés », pour donner une note globale d’audience qualifiée dépassant le seul nombre de followers, qui ne veut plus dire grand-chose…

En ce qui concerne les plate-formes analysées, nous avons bien sûr retenu Twitter parce que c’est le lieu du débat public, de l’influence, de l’actu chaude, du live. Nous avons aussi regardé de près LinkedIn parce qu’il permet, à travers la publication d’articles sur LinkedIn Pulse notamment, de développer un véritable point de vue. Et dans ce contexte, le dirigeant est typiquement dans un exercice de prise de hauteur.

L’alliance de ces deux plateformes crée une belle complémentarité et à ce titre, notre classement distingue les patrons qui sont particulièrement présents et actifs sur ces deux réseaux. Concernant Wikipédia, il me semble que la mesure des audiences (et des écarts importants qui existent d’une personnalité à l’autre) est également très révélatrice de leur attractivité respective. C’est à cet égard un critère assez étonnant et fascinant.

En ce qui concerne enfin les blogs et les autres plates-formes sociales, nous avons considéré que leur usage était trop minoritaire et que les inclure serait susceptible de poser d’importants problèmes méthodologiques. Peu de patron.ne.s ont un blog en réalité, et Michel-Edouard Leclerc, l’un des rares à en avoir, y publie les mêmes articles que sur Facebook et Linkedin : nous n’avons donc pas eu l’impression de dévaluer son influence. En fait, le nouveau format de blog aujourd’hui dans le business, c’est LinkedIn. Après, il faut noter qu’il y a également des CEOs présents sur Instagram (Isabelle Kocher, et Alexandre Ricard par exemple) ou Facebook, mais c’est assez minoritaire, et cela a encore peu d’impact pour le moment.

Le BrandNewsBlog : Votre classement 2019 fait ressortir un certain nombre de dirigeants charismatiques, en particulier Patrick Pouyanné (Total, 1er du classement), Emmanuel Faber (Danone, 2ème) et Isabelle Kocher (Engie, 3ème), qui figuraient déjà tous les trois dans votre tiercé de tête en 2018. Les 7 P-DG suivants (cf tableau ci-dessous) sont eux aussi des représentants de grandes entreprises, majoritairement du CAC 40… Est-ce à dire qu’on a aucune chance de viser le haut du classement si on est patron d’une entreprise plus modeste, du SBF 120 et au-delà ? N’y-a-t-il pas pourtant des dirigeants digitalement exemplaires dans ces structures ?

François Guillot : Emmanuel Faber était quatrième l’an dernier (le trio était à l’époque complété par Carlos Ghosn). Les résultats favorisent effectivement des patrons « connus », notamment parce que le critère Wikipédia leur ajoute des points et parce que la célébrité engendre aussi l’audience et l’engagement. C’est plus facile pour un patron déjà présent dans le débat public que pour un inconnu qui part de zéro sur les réseaux sociaux, c’est évident.

Mais je suis bien sûr persuadé que des patrons de structures moins exposées peuvent aussi avoir une excellente communication sur les réseaux sociaux, au service des enjeux de leur entreprise. En dehors du CAC, on a par exemple Alain Dehaze d’Adecco qui est 8ème, Gérald Karsenti de SAP France qui est dixième, Pascal Demurger de la MAIF qui est treizième…

Le BrandNewsBlog : J’ai tout de même noté, dans les 30 premières places, et crédités d’un « score de leadership digital » de plus de 30, la présence de deux dirigeants de grandes écoles : Isabelle Barth d’une part (INSEEC, 12ème) et Loïc Roche (Grenoble Ecole de Management, 26ème). Comment ces dirigeants d’institutions ont-ils réussi à se glisser dans ce classement très orienté grandes entreprises ? De même, quand on examine les résultats détaillés de chaque CEO par plateforme, en fonction de leur activité ou de leur taux d’engagement, on s’aperçoit que les classements peuvent significativement varier (Cf infographies ci-dessous). Est-ce à dire que le trio de tête des leaders digitaux est plutôt bon en moyenne sur toutes les plateformes, sans figurer parmi les premiers sur aucune d’entre elles ? Quels enseignements faut-il en tirer ?

François Guillot : Concernant les Ecoles Supérieures de Commerce, nous nous sommes posé la question et nous avons fait le choix de les inclure. Beaucoup de leurs dirigeant.e.s ont un usage des réseaux sociaux très intéressant, et le classement a d’ailleurs vocation à fournir un benchmark à tous ceux qui se posent la question de la communication digitale des dirigeants. A ce titre, on peut considérer qu’au-delà de l’effectif salarié, une école rassemble aussi des centaines de professeurs experts, donc une surface proche de celle d’une ETI, voire d’une grande entreprise.

Et oui, pour répondre à la question sur les différents classements présents dans notre étude, il est clair que l’addition de 7 critères différents favorise les CEOs qui ont des « bonnes notes » un peu partout, sans avoir de « trou dans leur raquette ». C’est pour ça que l’étude comporte un certain nombre de zooms, critères par critères, qui sont assez révélateurs.

Alexandre Bompard a ainsi l’audience la plus qualifiée sur Twitter, Frédéric Oudéa sur LinkedIn. Dominique Schelcher est le plus actif sur Twitter, Loick Roche sur LinkedIn. Stéphane Richard est celui qui génère le plus d’engagement sur Twitter tandis que c’est Patrick Koller qui en génère le plus sur LinkedIn. Enfin, celui qui est le plus recherché et visité sur Wikipédia est Guillaume Pépy. On ne retrouve donc aucun des top 3 en tête sur un critère en particulier, en effet.

Le BrandNewsBlog : Vous le soulignez, dans cette édition 2019, un des plus puissants leviers du leadership digital – en tous cas un point commun à tous les P-DG en tête de votre classement –  est de porter haut et fort la « cause », la « raison d’être » ou le combat de leur entreprise… A ce titre, en quoi Emmanuel Faber (patron de Danone) et Pascal Demurger (DG de la Maif) vous paraissent-ils tous deux exemplaires ? En une slide de synthèse (cf ci-dessous), vous résumez par ailleurs finement la stratégie éditoriale vertueuse utilisée par les P-DG pour traiter ce thème de la raison d’être sur les réseaux sociaux, en utilisant les spécificités de chaque plateforme : pouvez-vous nous en résumer les points saillants ?

François Guillot : Emmanuel Faber s’est fait un nom et une réputation avec son discours sur la justice sociale à HEC, qui a été vu des millions de fois sur les réseaux sociaux. C’est d’ailleurs très intéressant comme mécanique d’accès à la célébrité, surtout pour un patron (je pense que c’est le premier patron « star du web », d’une certaine façon…). Depuis, il est devenu le pionnier de la réflexion sur la mission des entreprises et il ne parle pas forcément beaucoup, mais chacune de ses prises de parole est forte. Son article sur la justice sociale sur LinkedIn est de ce point de vue très symbolique, il creuse de façon argumentée le discours tenu à HEC, qui jouait davantage sur l’émotion.

Pascal Demurger s’inscrit également dans cette dynamique : loi Pacte, entreprise à mission, lutte contre les inégalités, surconsommation, réchauffement climatique…

On assiste à une éclosion passionnante de dirigeants qui veulent changer le monde, et qui utilisent leur position pour cela. Et ils sont largement suivis, car il existe une forte demande de changement positif et beaucoup de salariés d’entreprises ressentent le besoin de participer à ce changement.

A l’heure où on se demande ce que peuvent vraiment faire les pouvoirs publics, les citoyens ou les consommateurs, et où beaucoup de changements dans nos vies quotidiennes sont impulsés par les entreprises, on peut se légitimement demander si les avancées sociétales et environnementales ne doivent pas être impulsées en premier lieu par ces acteurs économiques. Que des dirigeant.e.s souhaitent faire bouger les lignes dans ces domaines a donc beaucoup de sens !

Le BrandNewsBlog : De nombreuses études, comme le Trust barometer 2019 publié récemment par l’agence Elan Edelman soulignent à quel point les internautes et les citoyens ont tendance à faire davantage confiance aux institutions et représentants qui leur sont proches (à commencer par leur patron d’entreprise) plutôt qu’aux institutions et autorités plus distantes. De même, vous venez de le souligner, il semble qu’il y ait une attente croissante au sein du grand public pour davantage de prises de parole des CEO, sur les sujets sociétaux notamment. En quoi cette incarnation de la parole de l’entreprise par leur P-DG vous paraît-elle particulièrement importante ? Et quelle plateforme vous semble la plus qualitative pour partager cette vision aujourd’hui : vous recommandez beaucoup LinkedIn (utilisée par 70% des patrons) avant même Twitter (pourtant utilisée par 90% d’entre). Pourquoi ? Quels sont les avantages de l’un et de l’autre de ces plateformes pour les dirigeants ?

François Guillot : Vous avez raison, la confiance des publics obéit en effet à des lois de proximité : c’est assez normal de faire confiance à celles et ceux que je connais, donc davantage à ma ou mon P-DG davantage qu’à celui ou celle des autres d’ailleurs. Si, à cette loi naturelle, s’ajoute une proximité créée et soutenue par une bonne communication (= je lis ce patron > je comprends ce qu’il dit > je trouve ça intéressant > je me sens proche), alors il y a beaucoup à gagner pour les dirigeants et pour les entreprises.

De plus, il faut noter qu’il y a toujours eu un intérêt pour la personnalité des patron.ne.s. On le voit depuis longtemps dans la presse business, qui angle généralement ses histoires sur l’action du capitaine d’industrie plutôt que celle de son entreprise. Les réseaux sociaux, en permettant d’être en prise directe avec ces CEOs, satisfont ce besoin.

Après, en ce qui concerne les plates-formes, chacune a ses caractéristiques et ses qualités spécifiques, mais je pense que LinkedIn a longtemps été sous-estimé par les dirigeant.e.s qui ont été davantage attiré.e.s par ce formidable objet médiatique qu’est Twitter. C’est pour cela qu’ils y sont aujourd’hui encore plus nombreux. Mais Twitter recquiert aussi davantage de maturité en communication : il faut potentiellement avoir un avis sur tout, entrer dans une dynamique d’interaction, participer au débat…

LinkedIn a pour lui d’être plus « rassurant », plus safe : on sait où on est, en l’occurrence sur un réseau professionnel plutôt bienveillant. Mais un réseau très puissant également, comme en témoignent les nombres d’abonnés, statistiques d’engagement, etc. Donc je pense que dans la maturation digitale d’un dirigeant, c’est plus facile de commencer par LinkedIn, avant de descendre dans « l’arène » de Twitter…

Le BrandNewsBlog : Si vous soulignez une progression collégiale de l’ensemble des patrons que vous avez suivis en matière de maîtrise digitale (le score de leadership moyen augmentant de 9% par rapport à 2018), plus de la moitié des P-DG de votre classement a une note inférieure à 30, c’est à dire plutôt faible voire médiocre… Et sans trahir de secret, je crois savoir que beaucoup de P-DG, y compris parmi les premiers de votre classement ont tendance à publier rarement eux-mêmes/elles-mêmes, préférant confier la gestion et l’animation de leurs comptes sociaux à leur équipe ou à des agences. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle délégation ? Et quels conseils donneriez vous aux P-DG ayant encore un score de leadership inférieur à 30 pour mieux faire l’année prochaine ?

François Guillot : La délégation est tout à fait dans l’ordre des choses. Il faudrait en effet être naïf pour croire qu’un.e P-DG, même très investi.e en communication, a les moyens et le temps d’opérer sur tous ses réseaux sociaux lui-même/elle-même.

Certains co-opèrent au fil de leurs inspirations et c’est déjà très bien. Ce qui compte, c’est leur investissement dans la communication, d’avoir quelque chose à dire, le fait de voir leur équipe de communication maîtriser ce sujet, de définir avec elle les orientations, de comprendre ce qui s’y passe… Comprendre également que le monde a changé et que la communication ne se borne pas/plus à faire partir un communiqué de presse quand on croit avoir quelque chose à dire !

On peut avoir l’impression d’enfoncer des portes ouvertes en disant cela, mais il nous appartient en tant que communicant.e.s d’achever de changer le regard des dirigeants sur la communication.

Concernant les notes attribuées à la plupart des dirigeants étudiés, elles sont « mi-figues mi-raisin » en effet. Mon article sur l’étude de l’an dernier s’intitulait « le verre d’eau à moitié plein ». On peut en effet considérer qu’il y a une cinquantaine de CEOs qui disposent d’une réelle stratégie digitale, même imparfaite, alors que les autres sont encore dans l’improvisation ou une phase de découverte…

Ils.elles pourraient souvent faire beaucoup mieux, et les équipes de communication qui les accompagnent sont très souvent frustrées de ne pas faire davantage car elles réalisent parfaitement le potentiel inexploité. Mais le sujet dépasse évidemment la seule problématique des réseaux sociaux : il s’agit de mettre la communication au service du leadership des dirigeant.e.s, d’avoir quelque chose à dire, et d’avoir mûri dans sa relation au numérique…

De ce point de vue, après les geeks, les jeunes et les moins jeunes, les politiques, les marques, les entreprises, les salariés… les patrons sont un peu le dernier maillon de la chaîne à investir les réseaux sociaux… Mais la maturation est en train de se faire. Il y a 15 ans, on avait un seul patron blogueur : Michel-Edouard Leclerc. Aujourd’hui, on en a 150 qui sont actifs sur les médias sociaux.

Et dieu merci, la phase de doute existentiel en mode « Mais que fait-on quand on a des messages négatifs ? », qui était si bloquante chez certain.e.s, semble enfin révolue. On n’entend plus, heureusement, ce genre de remarques. Tant mieux… La transformation est en marche. Donc, le meilleur conseil c’est d’y aller et de ne pas / de ne plus avoir peur !

Le BrandNewsBlog : Parmi les CEO les plus actifs sur Twitter et LinkedIn, c’est à dire celles et ceux ayant le plus fort volume ou la plus haute fréquence de publications, il me semble que beaucoup sont eux-mêmes/elles-mêmes souvent à la manoeuvre sur leurs comptes de réseaux sociaux, au moins une partie du temps  Et qu’ils.elles n’hésitent pas à interagir ou à entrer en conversation avec les autres internautes, ce que font plus rarement les P-DG ayant une activité uniquement pilotée par leurs communicant.e.s… Cette spontanéité n’est-elle pas vertueuse ? Et a contrario, n’existe-t-il pas un risque, au travers de prises de parole de CEO trop formatées et pilotées/planifiées, que cette parole devienne à son tour « aseptisée » et déceptive, même si on compte sur la force des réseaux d’ambassadeurs et l’employee advocacy pour relayer cette parole de dirigeant ?

François Guillot : Si, bien sûr, la spontanéité est vertueuse et l’analyse de celles et ceux qui sont les plus actifs laisse en effet penser qu’ils interviennent et publient régulièrement eux-mêmes. Laurent Vimont de Century 21 en est un exemple vertueux fréquemment cité. On aimerait tendre vers ça mais l’étape de délégation et de communication plus prudente est souvent nécessaire. Il faut en effet voir la maturation comme un process : de l’hostilité à l’acceptation puis à l’envie, du test à la stratégie, du discours officiel à la vision et l’expression personnelle et interactive. On ne devient pas un champion de Twitter en quelques jours : on passe par plusieurs étapes et il y a aussi un « apprentissage de la spontanéité » qui requiert une réflexion sur soi, sur sa communication, et une compréhension des codes de la culture digitale (je ne parle pas des émojis mais d’un état d’esprit : le « ça se tweete ou pas »).

De ce point de vue, beaucoup de communicant.e.s doivent encore apprendre à « lâcher prise » et à encourager la spontanéité… Il ne faut pas perdre de vue que le véritable objectif du communicant, pendant longtemps, était la maîtrise du risque. C’est moins vrai aujourd’hui, mais on est encore en partie dans « l’effet diligence » des réseaux sociaux. C’est à dire le fait d’utiliser une innovation comme celle qui l’a précédé, comme au far west où les premiers wagons de train avaient un look de diligence… Donc sur les réseaux sociaux, certains veulent avant tout pousser des messages « sans risque », comme on le faisait dans l’ancien monde (souvent avec une absence d’impact, mais sur les réseaux sociaux, l’absence d’impact se voit).

Or pour une communication moins aseptisée, on a besoin des vrais gens. L’expression de la marque corporate n’emporte pas tout : elle est souvent très contrainte et tentée par le lissage. Les individus, dont les CEOs font partie, peuvent proposer davantage d’aspérités, et on a tous davantage envie d’être en contact avec des vrais gens plutôt que des entités désincarnées !

Plus généralement, je crois qu’on n’est encore qu’au tout début de l’employee advocacy, au sens prise de parole (pas forcément seulement sur les réseaux sociaux d’ailleurs) du CEO, mais aussi du reste du Comex, des experts, des patrons de régions ou d’entités, des enthousiastes, etc. Peut-être dans un futur proche verra-ton des directions de la communication créer des directions de l’employee advocacy d’ailleurs, au même titre qu’une direction des relations publiques…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Mathilde. Vous qui avez travaillé sur l’incarnation de la marque à travers son/ses dirigeants, que vous inspirent les résultats de ce « top 100 du leadership digital » ? Etes-vous notamment surprise de la faible proportion de femmes dans ce classement (elles sont 16 pour 84 hommes cette année, contre 18 pour 82 hommes en 2018, avec 2 femmes seulement parmi les 20 premières places) ? A l’exception notable d’Isabelle Kocher (3ème), cette faible visibilité numérique vous paraît-elle correspondre à la sous-représentation des femmes à la tête des entreprises, ou bien y-a-t’il d’autres facteurs d’explication à votre avis ?

Mathilde Aubinaud : L’écart est manifeste. Et cela persiste dans l’imaginaire collectif. Les représentations et les incarnations du leadership demeurent liées à un univers masculin. Ce sont bien souvent les hommes dirigeants qui s’emparent de la parole dans l’espace médiatique et se font davantage entendre.

Fort heureusement, on perçoit une évolution. Les barrières se lèvent peu à peu, l’autocensure tend à se perdre son importance. Vous évoquez Isabelle Kocher. Celle-ci prend la parole de façon très régulière sur les réseaux sociaux. La DG d’Engie y expose sa vision de la société et des enjeux clés comme la révolution énergétique que nous sommes en train de vivre. Une vision qu’elle entend défendre en tant que dirigeante. Une vision qui dépasse le seul prisme de son industrie. Elle fait d’ailleurs partie du Top 10 des influenceurs LinkedIn de l’année 2018 tout comme Clara Gaymard, qui entend sensibiliser, avec Gonzague de Blignières, à l’importance d’une économie bienveillante avec le MEB initié en 2018.

De plus en plus, les dirigeantes s’emparent des réseaux sociaux et les investissent à un rythme régulier à l’image de Sophie Bellon, citée dans le classement d’Angie +1 et Présidente du conseil d’administration de Sodexo, qui a rejoint Twitter en début d’année. Elle met en lumière la raison d’être du Groupe dès son premier tweet : « At @SodexoGroup, our ambition is to improve #qualityoflife for 1 billion people around the world. »

Le BrandNewsBlog : Dans votre mémoire « De l’audace d’entreprendre. La figure du dirigeant à travers sa marque », vous aviez choisi de faire un zoom sur 4 P-DG charismatiques ayant eux-mêmes construit leur marque de services : Steve Jobs, Richard Branson, Bernard Arnaud et Xavier Niel. Les deux derniers cités sont d’ailleurs absents du classement des leaders digitaux dévoilé par Angie + 1. Est-ce à dire qu’un dirigeant peut avoir une grande aura médiatique (voire un nombre de followers important sur les plateformes où il est présent, comme Xavier Niel), sans être pour autant un leader digital, en tous cas sans être proactif sur les réseaux sociaux et sans stratégie digitale ??

Mathilde Aubinaud : Dans ce mémoire, je souhaitais interroger les liens entre ces figures identifiées du grand public et les marques que celles-ci portent. Leur posture, l’image véhiculée et les enjeux qui se posent.

Leur aura s’affirme, en effet, bien au-delà de leurs secteurs respectifs et cela depuis longtemps. Si l’on met l’accent sur le digital, les prises de parole des dirigeant.e.s ne s’y limitent pas et heureusement. L’enjeu est d’éviter de diluer sa prise de parole en se dispersant. Il est crucial de revenir sur les fondamentaux de la communication. A quels publics souhaitent-ils s’adresser ? Puis vient, ensuite seulement, la question du canal. Celui-ci se doit d’être cohérent avec les publics visés et le message véhiculés. Il s’agit bien entendu d’adapter les supports de prise de parole aux parties prenantes qu’entend viser la marque et de s’y inscrire en cohérence.

Le BrandNewsBlog : Vous faites évidemment partie des experts de la communication qui estiment que l’incarnation de la marque par son/ses dirigeants est un atout pour l’entreprise, notamment en termes de visibilité, de notoriété et d’image. Et dans votre excellent mémoire, vous analysiez notamment le storytelling efficace mis en oeuvre par les patrons les plus charismatiques. A ce titre, vous avez du être sensible à la typologie en 8 profils de leaders (voir infographies ci-dessous) proposée par Angie + 1 dans son analyse : « L’ambassadeur », « Le visionnaire », « Le citoyen »… Est-ce cela correspond aux différents types de storytelling de dirigeant.e.s que vous avez pu relever sur les réseaux sociaux ??

Mathilde Aubinaud : La manière dont le.la dirigeant.e porte et incarne sa marque est en effet cruciale pour l’inscrire dans la durée. Même si notre échelle de temps s’assimile de plus en plus à celle du social media, l’enjeu est bien celui de créer une préférence sur le long terme.

Les profils de leaders proposés par Angie + 1 reflètent bien la diversité des postures sur les réseaux sociaux. Chacun adopte une posture qui lui est propre en fonction de sa personnalité et de l’engagement qu’il entend porter. L’enjeu est bien pour les dirigeant.e.s de quitter une dimension unidirectionnelle afin de s’inscrire dans la conversation, en laissant transparaître leur état d’esprit et leur vision.

Dans la pratique, il faut bien reconnaître que ce n’est pas si souvent le cas. Il s’agit de quitter, en partie, le discours attendu pour faire ressortir leurs traits de personnalité, la manière dont ils portent leurs équipe, dont ils.elles appréhendent la marque. Quand un.e dirigeant.e prend la parole sur les réseaux sociaux, cela se ressent d’emblée et permet de ressérer les liens avec les publics auxquels il.elle entend s’adresser.

Le BrandNewsBlog : Mathide, vous êtes aussi une ardente supportrice des entrepreneurs audacieux et de l’audace en général, comme en témoigne bien votre blog « La Saga des audacieux ». Quels sont justement, parmi les leaders classés dans ce top 100 du leadership numérique, celles et ceux qui vous impressionnent le plus par l’audace de leur prise de parole, ou par la qualité du storytelling qu’ils.elles ont su déployer ? Et pourquoi?

Mathilde Aubinaud : Pour ma part, je retiens notamment les prises de parole de Gérald Karsenti, DG de SAP France et de Laurent Vimont, Président de Century 21. J’admire la manière dont ils appréhendent la construction du leadership, loin des lectures habituelles.

 

Notes et légendes :

(1) « Brand leaders, storytellers, digital evangelists : les nouvelles casquettes des dirigeants de demain », Hervé Monier – The BrandNewsBlog, 14 juin 2016

(2) Accès à la présentation slideshare de synthèse de l’étude « TOP 100 du leadership digital » réalisée par l’agence Angie+1

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Angie+1, Mathilde Aubinaud, The BrandNewsBlog 2019.

CQFD : les 6 clés de performance pour les marques en 2019, selon BVA-Limelight

A défaut de constituer une réelle surprise, voilà une confirmation intéressante et utile pour tous les marketeurs.euses…

Dans sa toute récente et très riche étude sur les grands enjeux du marketing en 2019¹, l’Institut BVA Limelight nous éclaire sur les principaux leviers de compétitivité des marques, à la lueur des témoignages consolidés de plus de 700 professionnels issus de 491 entreprises de différents secteurs.

Et qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien que si la notoriété demeure un des facteurs clés de succès pour la plupart des entreprises, la sincérité, l’authenticité et la capacité à générer une confiance durable auprès des consommateurs et des différentes parties prenantes représentent désormais des enjeux tout aussi vitaux pour les marques. Et l’on ne peut évidemment que s’en réjouir !

A y regarder de plus près, ces résultats font aussi écho aux enseignements du dernier baromètre Elan-Edelman sur la confiance (2019 Edelman Trust Barometer²), dont je serai amené à vous reparler prochainement et qui ont été dévoilés cette semaine. De la bouche même de Richard Edelman, lors de son discours d’ouverture au forum de Davos ce mardi, nous apprenions en effet que si le climat mondial est à l’incertitude et la morosité, avec de réelles inquiétudes sur la situation économique et environnementale internationale et une défiance de plus en plus marquée des opinions vis-vis-vis des politiques, des médias et des institutions, les attentes des individus vis-à-vis des entreprises n’ont jamais été aussi fortes.

Plébiscités par une majorité des 33 000 personnes interrogées par l’institut suédois, les marques-employeurs et leurs dirigeants sont en effet perçus aujourd’hui comme les acteurs recueillant le meilleur score de confiance. Et la figure du P-DG en vient, toujours selon Elan-Edelman, à concentrer la plus forte crédibilité et les meilleurs espoirs de changements pour des collaborateurs qui n’attendent désormais qu’une chose : que leur entreprise s’engage encore davantage sur le plan sociétal, quitte à pallier l’impuissance des Etats pour faire avancer les grands débats et problématiques de notre planète.

Dans un tel contexte et face à de telles attentes de sens et d’engagement de la part des marques, celles-ci sont évidemment appelées à faire preuve d’initiative et d’exemplarité, en éclaircissant rapidement la question de leur mission et de leur finalité (brand purpose), mais à accélérer également en parallèle leur transformation pour répondre aux nouveaux enjeux technologiques (big data, IA, objets connectés…) et à relever leurs défis organisationnels et humains. Car il en va tout simplement, aussi, de leur pérennité.

1) Construction d’une empreinte originale ; 2) Capacité à susciter et alimenter l’adhésion ; 3) Utilité et sincérité de la marque ; 4) Faculté à générer des connexions émotionnelles ; 5) Responsabilité et exemplarité ; 6) Capacité à intégrer les nouvelles technologies et à se transformer…

C’est cette recette de succès et ces 6 leviers de performance des marques, abordés dans son étude 2019 par BVA Limelight, que je vous propose tout simplement de détailler ci-dessous… Bonne lecture et excellente semaine à toutes et tous !

1) Construction d’une empreinte originale et 2) capacité à susciter et conserver l’adhésion: le grand enjeu de la notoriété 

Dans une société où le consommateur est plus que jamais en attente de sens et de leadership de la part des entreprises et de leurs dirigeants (comme on vient de le voir), la capacité des marques à construire une empreinte originale et surtout à susciter et conserver l’adhésion de leurs parties prenantes est devenue primordiale.

Plus que jamais, les entreprises doivent en effet travailler leur plateforme de marque et se différencier, dans un environnement saturé d’offres et d’information où la qualité intrinsèque des produits/services et les fondamentaux du marketing sont désormais très insuffisants pour se faire connaître et s’imposer durablement. Il appartient donc aux marques et aux marketeurs.euses de tisser de nouveaux liens avec leurs différents publics, en activant tous les points de contact (online et offline) et en s’appuyant sur leurs valeurs et cet « ADN » de marque dont on nous rebat si souvent – mais à raison – les oreilles.

Dans la perspective de cette construction e marque, la course à la notoriété est un passage obligé et reste un gage de succès et de pérennité, ainsi que le note à juste titre Amaury Laurentin : « Sur tous les marchés, on observe aujourd’hui une guerre de notoriété féroce » commente d’ailleurs le directeur d’activité de BVA Limelight. « Et cet enjeu de notoriété est une très bonne nouvelle pour les grands médias à qui on promettait la disparition au profit du numérique ».

3) Sincérité, authenticité et utilité de marque : 3 piliers fondamentaux dans la construction d’une marque performante

Celles et ceux qui lisent régulièrement ce blog me l’accorderont : ce n’est pas aujourd’hui que j’ai découvert les vertus de l’authenticité, de la sincérité et de la brand utility. Je vous en ai parlé à moult reprises dans ces colonnes, notamment ici et .

Valeurs fondamentales pour les générations Y et Z (lire en particulier à ce sujet cet article), mais de manière croissante également pour les générations qui les ont précédées, la transparence et l’authencité sont devenues des exigences des consommateurs à l’heure des « réseaux sociaux rois ». Et tout comme les acteurs institutionnels (Etat, collectivités locales, personnalités publiques…) il est attendu des entreprises une sincérité et une limpidité absolues (parfois problématiques d’ailleurs car certaines informations stratégiques ont vocation à rester confidentielles), sans qu’il soit possible d’imaginer un quelconque retour en arrière.

Si tant est que certaines marques ne l’aient pas encore compris, le succès phénoménal d’applications de notations comme Glassdoor ou d’information comme Yuka, viennent d’ailleurs rappeler aux marketeurs.euses que le temps des « secrets de famille » est aujourd’hui révolu, les sphères internes et externes à l’entreprise étant chaque jour plus poreuses.

Dans cette quête de sens et d’authenticité, les consommateurs les plus jeunes comme leurs aînés sont désormais intraitables sur l’utilité des marques, dont il font désormais un de leurs premiers critères d’achat. Et les Cassandre du marketing et autres experts des millenials de rappeler en guise d’avertissement que 25% seulement des marques qui existent aujourd’hui trouveraient ainsi grâce aux yeux des millenials, les 75% restant leur apportant si peu de valeur qu’elles seraient selon elles.eux destinées à disparaître !

4) Faculté à générer des connexions émotionnelles avec les différents publics

Susciter des émotions, qu’elles soient positives ou négatives, est un levier privilégié par de nombreuses marques (pas seulement en BtoC) afin de créer des liens puissants avec leurs publics et leur donner une impression de proximité, ainsi que le souligne Amaury Laurentin.

Ce n’est pas Patrice Laubignat, grand expert du sujet et auteur de l’ouvrage de référence Le marketing émotionnel qui dira le contraire : bien choisies, dans le respect de l’identité et des valeurs de la marque, et surtout en adéquation avec les intérêts des consommateurs, les émotions ont ce pouvoir de réenchanter les prospects et clients en redonnant de la valeur aux offres de produits et de services.

Utilisées depuis des années dans les campagnes publicitaires, les techniques du marketing émotionnel gagnent évidemment à être déclinées sur tous les canaux de communication et points de contact entre la marque et ses publics, dès lors que cela est possible et pertinent. Cela recquiert, bien évidemment, une connaissance fine de la psychologie de ses prospects et de ses différents segments de clientèle, de leurs passions et centres d’intérêt : en un mot, une intelligence relationnelle et émotionnelle poussée, qui se nourrira de toutes les données disponibles sur leurs profils, attitudes et attentes : je vous incite à ce sujet à lire ou relire cet article que j’avais consacré à l’intelligence relationnelle des marques et qui en détaille les grands principes.

5) Responsabilité et exemplarité : le deux pré-requis d’une confiance durable

Si les personnes interviewées par Elan-Edelman, dans le cadre de son « 2019 Trust barometer », expriment en moyenne une confiance plus importante vis-à-vis de leur employeur que vis-à-vis des institutions, des ONG ou des médias ; s’ils sont en attente d’un engagement sociétal encore plus important de la part de leur entreprise et de leurs dirigeants… cette confiance relative est tout sauf un chèque en blanc, bien entendu.

A l’opposé du « greenwashing », qui consiste en définitive à dire beaucoup et à faire peu (voire rien du tout), il est en effet attendu des employeurs et des marques qu’ils agissent au quotidien pour alimenter la confiance, en démontrant en quoi leurs engagements sont sincères et tenus, en quoi leur politique RSE est réellement efficace et adresse de vrais problèmes de société. Et dans ce domaine, faire beaucoup – en tout cas davantage chaque jour – vaut certainement beaucoup mieux que sur-communiquer en faisant peu.

Non pas que les réussites et engagements sociétaux ne puissent ou ne doivent être relayées par l’entreprise, bien entendu. Mais, et cela relève tout simplement du bon sens, il faut veiller à conserver une proportionnalité entre la réalité et l’importance des avancées réellement obtenues et la quantité et la teneur des messages donnés par l’entreprise. En ce sens, les problématiques sociétales adressées sont souvent si vastes et si complexes et l’action des entreprises si modeste qu’une posture d’humilité et un discours factuel de preuve sont assurément les bienvenus.

Ainsi que le prouvent en effet de nombreux retours d’expérience, les différents publics sont d’autant plus exigeants et vigilants sur la réalité des résultats sociétaux obtenus que l’entreprise a communiqué largement en amont sur une « mission » ou sur ses engagements en la matière. Et si cette communication est généralement bien reçue par le grand public, elle expose naturellement davantage aux éventuels « bad buzz » les marques actives sur le plan sociétal que celles qui ne font rien et ne communiquent sur rien. Une petite injustice à laquelle doivent s’habituer les marques engagées, qui y gagnent en revanche en terme d’attractivité, d’image et de réputation à moyen terme quand leur action est vertueuse.

6) Capacité à intégrer les nouvelles technologies et à se transformer

Au-delà des facteurs clés de succès et de performance énumérés ci-dessus, les marques doivent également veiller à demeurer innovantes et à la pointe des nombreuses avancées technologiques, pour ne pas être distancées en termes d’expérience, que ce soit dans les parcours numériques qu’elles proposent ou dans la globalité de leur(s) parcours prospects/clients.

Cela suppose de rester en phase avec les toujours plus nombreuses technos disruptives à intégrer : objets connectés, robots conversationnels, intelligence artificielle… le tout sur fond de convergence à mener de nombreux systèmes : CRM (relation client), DMP (données), etc. Autant de front ouverts en même temps et qui contribuent à rendre inéluctable la transformation des organisations, ainsi que le pointe à juste titre l’étude BVA Limelight.

« Plus d’expertises, de technicité, d’adaptabilité, d’efficacité. Citius, altius, fortius ! » ainsi que le résume Amaury Laurentin… sans que les experts du marketing, des SI et de la communication ne disposent de davantage de ressources le plus souvent : il faut dès lors prioriser les projets et les chantiers avec minutie, pour que la transformation soit effective et positive et la plus rapidement perçue par les différentes parties prenantes : collaborateurs, clients, prospects, partenaires…

 

 

Notes et légendes : 

(1) « Les grands enjeux du marketing en 2019 », étude BVA Limelight réalisée au terme de 54 entretiens dans des grands groupes (BNP Paribas, EDF, Heineken, Monoprix, Philips, P&G, Shell…) pour sa phase qualitative et 708 professionnels issus de 491 entreprises pour sa phase quantitative, entre juin et septembre 2018.

(2) « 2019 Edelman Trust Barometer », étude mondiale publiée mardi 22 janvier 2019 par l’institut Elan-Edelman.

 

 

Crédits iconographiques : Photos Anna Devis – Daniel Rueda, TheBrandNewsBlog 2019.

 

 

Entre mort annoncée des hypermarchés et déclin de la consommation, où et comment achèterons-nous demain ?

Tandis que des centaines de « black blocks » et de casseurs opportunément déguisés en gilets jaunes incendiaient hier vitrines, mobilier urbain, voitures et autres grues de chantier des beaux quartiers parisiens, sans oublier de caillasser pompiers et gendarmes sous l’œil attendri de quelques révolutionnaires de salon¹, mon esprit décidément vagabond ne pouvait s’empêcher de ressasser la lecture récente d’un article de l’économiste Philippe Moati².

Vous allez me dire que les jacqueries urbaines ont le don de me plonger dans d’étranges réflexions et c’est manifestement le cas : je prie donc d’avance mes lectrices et lecteurs d’excuser ces errances intellectuelles et de m’écarter ainsi de l’actualité la plus brûlante, tandis que mon esprit est resté coincé entre le souvenir du Black Friday et la perspective des fêtes de Noël.

Il faut dire qu’à voir et entendre les réactions tantôt incrédules tantôt outrées de ces Françaises et Français dénonçant il y a à peine une semaine cette grande gabegie commerciale que représente le « Vendredi Noir », au lendemain de Thanksgiving, on se dit qu’il y a peut-être de l’eau dans le gaz consumériste…

Phénomène passé relativement inaperçu, la France a en effet connu l’an dernier pour la première fois depuis 2008 – toutes formes de commerce confondues – une baisse de la consommation de 0,3% au premier trimestre, puis de 0,5% sur les derniers mois de l’année. Et ce tournant est d’autant plus significatif que la hausse de la démographie et l’amélioration de la croissance (+ 1,9% en 2017) combinées à l’amélioration du moral des ménages relevée par l’Insee, auraient du cette fois (contrairement au contexte dépressif de 2008) s’accompagner d’une progression sensible des ventes…

Il faut dès lors l’admettre : c’est bien aux prémices d’une déconsommation, à tout le moins de changements profonds dans nos habitudes d’achat, que nous avons commencé d’assister. Et tous les experts – dont Philippe Moati – pronostiquent d’ailleurs que cette attrition devrait s’accentuer dans les prochaines années, avec des conséquences importantes.

Dans un tel contexte, à quoi devrait ressembler la consommation de demain ? Où, quand et comment achèterons-nous ? La mort annoncée de l’hypermarché et la fin de la consommation de masse profiteront-elles exclusivement aux plateformes IA et au commerce en ligne (dont je parlais ici il y a quelques semaines) ou d’autres canaux de distribution tireront-ils également leur épingle du jeu ? Et quels seront les modèles de distribution dominants dans 10 ans ?

C’est à ces questions – et quelques autres – que je vous propose de répondre aujourd’hui et mercredi prochain, juste avant ce pic de consommation des fêtes de fin d’année, qui devraient voir les Français dépenser tout de même près de 70 milliards d’euros entre achats en ligne et achats en magasin… Comme quoi la fin de la société de consommation, ce n’est pas non plus pour tout de suite ;)

Véritable déconsommation… ou fin de la consommation de masse ?

Les prévisions de vente ci-dessus en attestent : c’est moins à une diminution drastique de la consommation globale que nous devrions assister dans les prochaines années, qu’à des phénomènes d’ajustement.

Et même si les différents instituts ont tous relevé une baisse significative du volume des ventes de produits de grande consommation l’an dernier (pain, viande, lait, sodas, surgelés, habillement, chaussures, produits d’entretien, cosmétiques…), la valeur des biens achetés n’a en définitive qu’assez peu baissé. Car nos concitoyens privilégient globalement des produits de meilleure qualité (donc plus chers), quitte à en consommer moins.

Dixit Gaëlle Le Floch, directrice chez Kantar Worldpanel, société spécialisée en études de marché : « Jusqu’ici, le seul exemple de recul de la consommation s’était produit en 2008, mais à l’époque avec la crise, les consommateurs avaient réduit leurs dépenses d’alimentation pour continuer à s’acheter des téléphones portables et des écrans plats… C’est totalement différent aujourd’hui : ils choisissent de consommer moins en volume, pour privilégier des produits de meilleure qualité, donc plus chers. Ils se détournent des hypermarchés, où l’offre est pléthorique et la tentation trop forte. »

Et Jacques Dupré, expert de l’institut IRI (conseil en produits de grande consommation) de confirmer ce qui ressemble de plus en plus à une tendance lourde : « Le consommateur est en train de passer au ‘100 pour sans’ : local, bio, sans additifs, sans colorants, sans gluten, sans OGM, sans huile de palme, mais aussi avec moins de sel, de sucre, de graisses, de protéines animales… » […] « On achète avec davantage de précautions, on lit les étiquettes, on cherche la confiance dans le bio, dont les ventes bondissent de 20% par an. »

Plus exigeants que jamais et sensibles aux messages de santé publique et aux crises en série, ce sont notamment sur les produits alimentaires de grande consommation que se porte la vigilance des consommateurs, plus informés que jamais et fans de ces applications qui font désormais la pluie et le beau temps en rayons : Yuka, bien sûr (qui se targue de près de 7 millions d’utilisateurs aujourd’hui), mais également Open Food Facts (1 million d’utilisateurs) ou Y’a quoi dedans (200 000 utilisateurs), véritables outils d’aide à l’achat les aidant à déchiffrer les étiquettes et la composition des produits directement sur le lieu de vente.

Particulièrement dans le viseur de ces consom’acteurs intransigeants et suréquipés, les produits surgelés cuisinés bien sûr, le saumon fumé, les œufs d’élevage en batterie ou le jambon contenant des nitrites… mais aussi toutes les offres promotionnelles et produits discount alimentaires ou non alimentaires, qui séduisent moins et suscitent la défiance.

Ainsi, alors que tous les besoins de base des consommateurs sont de plus en plus saturés, force est constater, comme le souligne Philippe Moati, que les attentes des consommateurs se diversifient et montent en gamme, chacun/chacune cherchant à redonner un véritable sens à sa consommation, même la plus quotidienne.

Une grande distribution secouée et des hypermarchés symbole d’une consommation révolue…

Symboles de ce changement d’ère et de cette évolution profonde des attentes des consommateurs, les hypermarchés ont de moins en moins la cote en Occident. Et tandis que les shopping malls américains, ces gigantesques centres commerciaux rassemblant des centaines de magasins, des cinémas et des patinoires autour de grandes surfaces gigantesques tombent de de plus en plus en désuétude (près de 200 auraient été fermés au Etats-Unis ces 10 dernières années et un tiers des malls restants devrait encore fermer dans les 5 années qui viennent), les plus grandes enseignes européennes ou asiatiques connaissent également des jours sombres. Ainsi, tandis que le nombre d’hypermarchés (plus de 2 500 mètres carrés) est demeuré stable ces dernières années (on en compte 2 050 tout de même en France), leur chiffre d’affaires n’aurait progressé que de 0,3% sur 3 ans, et baissé de 3 à 4% en 2017 !

Au point que les experts prédisent depuis des années leur disparition : « Si l’hypermarché ne bouge pas, il va disparaître, prophétise ainsi Yves Puget, directeur de LSA, le magazine de la grande consommation.

Et Nathan Stern, président de Shoppermind, laboratoire d’études et de prospectives sur le commerce, de s’enthousiasmer de cette remise en cause de la grande distribution et de la « liberté retrouvée » des consommateurs : « La grande distribution a la gueule de bois depuis que les consommateurs ont retrouvé la liberté. Depuis les années 1960, ils étaient en quelque sorte prisonniers du modèle hypermarché : on allait en famille jusqu’au parking géant, avant de pousser le Caddie et de le remplir d’une foultitude de produits, certes toujours un peu les mêmes et sans beaucoup d’innovation, mais aux prix les plus bas. On gagnait du temps et de l’argent, avec le sentiment que consommer rendait heureux, sans se poser plus de questions. Peu à peu, cette consommation de masse s’étiole au profit d’une autre, plus segmentée, plus opportuniste et plus responsable ».

Philippe Moati voit des raisons profondes à cette désaffection des hypermarchés, liées notamment à l’éclatement de l’homogénéité des attentes des consommateurs. « Auparavant, le consommateur moyen donnait le ‘la’ au marché, porté par l’influence des grands médias qui inspiraient un mode de vie très également partagé. Ce qu’on n’a pas vu immédiatement, c’est que la société continuait progressivement d’évoluer dans le sens de l’individualisation. Nous sommes tous de plus en plus différents dans nos attentes, d’autant que le désir se substitue au besoin comme moteur de l’acte d’achat. Et le désir est par nature subjectif, ce qui favorise la démystification de la consommation et la fragmentation des marchés. »

Et demain : la coexistence de circuits de distribution de plus en plus divers… et la montée du commerce en ligne et de l’IA

Plutôt qu’à une disparition brutale des hypermarchés – annoncée depuis des années mais qui s’avère en réalité beaucoup plus lente qu’on le croyait – la plupart des experts croient, comme Philippe Moati, en une recomposition progressive du paysage de la distribution, avec une progression constante de l’e-commerce et le retour en grâce du commerce indépendant et des circuits courts.

« Le maître-mot désormais, c’est la diversité. L’hypermarché ne va pas mourir – il répond à une demande, par exemple dans les zones où la voiture reste un prérequis – mais la part de se format va continuer de se contracter », confirme Philippe Moati. « Et le grand défi d’aujourd’hui et demain, c’est de passer d’une culture où l’on pousse des produits en mettant en avant la compétitivité-prix à une culture où on doit comprendre les désirs nouveaux de la clientèle, fournir des effets utiles et apporter des solutions. La construction d’une offre et de modalités relationnelles adaptées devient alors très complexe et empêche l’émergence d’un modèle unique. »

Ainsi les circuits directs producteurs, les réseaux associatifs et coopératifs et les marchés connaissent un important regain de faveur, hélas mal mesuré par les études et différents panels consommateurs dont la plupart ne les identifient pas à ce jour. « Voyez le succès des paniers de légumes hebdomadaires, des supermarchés de producteurs ou des réseaux de communautés d’achat direct aux producteurs comme La Ruche qui dit oui, commente ainsi Jean-Marc Mégnin, du groupe de communication commerciale Altivia : vous n’avez souvent pas le choix, l’assortiment est limité (il n’y a parfois que du choux en hiver !), mais vous avez le plaisir du produit sain, de la découverte et la satisfaction d’aider les petits producteurs. C’est aussi le retour en grâce d’une activité millénaire, le marché : il fait parfois froid, on attend, il n’y a souvent pas ou plus le produit que l’on recherchait, mais ces désagréments sont plus que compensés par le supplément d’âme qu’apporte le lien social » 

Pour ce qui est du commerce en ligne, si son avènement est inévitable et son taux de croissance spectaculaire, celui-ci représenterait à fin 2018 en France entre 5,8 et 6% du volume des ventes de produits de grande consommation (cette part de marché était seulement de 3% en 2015). Mais la perspective est bien celle d’un développement rapide, puisque cette part de marché devrait doubler d’ici 2025 et le marché progresserait de 30% par an selon le dernier rapport What’s Next in E-commerce de l’institut Nielsen.

Leaders sur la vente en ligne de produits non alimentaires, les géants Alibaba et Amazon se taillent part du lion et laissent entrevoir quelle part de marché majeure ils pourraient détenir demain. Ainsi, en une seule journée – le 11 novembre à l’occasion de la « fête des célibataires » – Alibaba, l’Amazon chinois, a expédié en 24 heures plus de 800 millions de colis dans le monde, pour une valeur de 25 milliards de dollars !

Mais ces mastodontes du e-commerce ont encore du mal à décliner ce succès dans le domaine des produits alimentaires, où les « pure players » du commerce en ligne doivent encore convaincre les consommateurs de leur capacité à acquérir les compétences et l’expertise nécessaire à la distribution de produits frais notamment. Sur ce segment particulièrement important, les consommateurs font encore en majorité confiance aux sites marchands des enseignes de grandes surfaces alimentaires (GSA), tandis que les circuits alternatifs en ligne comme le direct producteur (type paysan.fr), les formules d’abonnement (coffrets ou box tels petitballon.com ou lathebox.com), les ventes privées (du type Miam Miam de vente-privée.com) ou les formules d’achat groupés (comme laruchequiditoui.fr) progressent elles aussi en parts de marché.

On le voit : avant l’accélération des ventes en ligne que nous promet l’avènement des plateformes IA et autres assistants vocaux, c’est bien à une diversification accrue des modes et circuits de distribution que nous devrions assister, conformément aux attentes de plus plus en plus diversifiées de consommateurs exigeants. Et quoiqu’il arrive, même si les pure players du style Amazon et Alibaba font une percée, la complémentarité e-commerce/commerce physique devrait rester de mise. En témoignent les investissements d’Amazon dans le commerce « brick and mortar » (achat de la chaîne Whole Food Market en 2017 notamment) et toutes les enquêtes réaffirmant le besoin de proximité des consommateurs.

Dixit Philippe Moati : « Je ne suis pas inquiet sur ce point : plus on ira vers le service, plus on aura besoin de points de contact, dont la diversité pourra consacrer le retour à un certain type de proximité ». Malgré Alexa et l’avènement des plateformes IA donc, point de stress : nous devrions continuer un moment à aller faire notre marché… et mettre de temps en temps les pieds dans des hypermarchés à l’avenir, ceux-ci étant en train de réduire leur taille et de se reconfigurer pour répondre à l’attente de diversité de leurs clients par une plus grande segmentation et une montée en game de leur offre.

 

 

Notes et légendes :

(1) Je pense en particulier à Thomas Guénolé, néo-révolutionnaire et sans-culotte. Ex politologue réputé enseignant à HEC Paris et à l’Université Panthéon-Assas, interviewé en son temps dans les colonnes de ce blog. Aujourd’hui largement moqué par la Twittosphère au lendemain de sa couverture des manifestations de gilets jaunes depuis le bar des plus grands palaces parisiens… ;)

(2) « Nouveaux circuits de distribution » par Philippe Moati, Professeur agrégé d’économie à l’université Paris-Diderot, co-fondateur de l’ObSoCo.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

Faire évoluer la culture d’entreprise : levier de transformation puissant et facteur de pérennité !

Ces dernières semaines, j’ai abordé à plusieurs reprises les notions de sens, de mission et de valeurs, en soulignant combien elles étaient importantes aujourd’hui pour motiver les collaborateurs des entreprises et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ce faisant, et en m’appuyant notamment sur les enseignements du premier « Observatoire du sens » dévoilé récemment¹, je n’ai pas manqué de présenter le sens comme une notion dynamique. Celui-ci pouvant/devant être « construit » de manière réfléchie et participative par les dirigeants et les salariés pour servir les objectifs de l’entreprise.

De la même manière aujourd’hui, au moment d’aborder ce concept si central qu’est la culture d’entreprise, il me semble tout d’abord primordial de battre en brèche certaines idées reçues… Alors que la culture des organisations est si souvent envisagée de manière figée et considérée par beaucoup comme un capital « intangible » de l’entreprise, qu’il reviendrait aux seuls anthropologues de décrire et de documenter, il s’agit en réalité d’une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’il y paraît…

Et c’est tout le mérite des excellents chercheurs Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, mais également de Jesse Price et Jeremiah Lee², d’avoir su démontrer au travers d’une étude ambitieuse comment il était possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise pour améliorer ses performances, servir sa stratégie, et contribuer à la transformation de son modèle économique, en nous proposant des outils conceptuels inédits.

En m’appuyant sur les résultats de leur étude, publiés récemment dans la Harvard Business Review³, et après vous avoir présenté pour commencer les 8 grands « styles de culture d’entreprise » que ces chercheurs ont modélisé, j’aborderai dans une deuxième partie d’article les 4 grands leviers de changement et les conditions pour une évolution organisationnelle et culturelle réussie.

Bien sûr, la culture d’une entreprise étant indissociablement liée aux hommes et femmes qui la composent (ses dirigeant.e.s, ses cadres et collaborateurs.trices) mais également aux styles de leadership et aux pratiques de management mis en œuvre, la méthodologie et les conseils formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee relèvent davantage des sciences humaines que d’une science exacte…

Mais l’apport indéniable de ces travaux et outils conceptuels, et le fait d’affirmer comme le font ces chercheurs que « la culture d’entreprise peut tout à fait être gérée » me semblaient une approche suffisamment intéressante et audacieuse pour mériter mon article du jour.

Bonne lecture à toutes et tous, donc, et bonne immersion dans cette discipline que je qualifierai « d’ingénierie culturelle » : un levier ô combien puissant et incontournable dans toute dynamique de transformation !

La culture : une notion souvent déconcertante pour les dirigeants d’entreprise et généralement « déléguée » aux communicants ou à la DRH

Définie comme « l’ordre social tacite d’une organisation » et associée à des « normes culturelles qui définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe³« , la culture est un levier extrêmement puissant et dynamique pour tous les dirigeants qui en sont conscients et savent la façonner et la mettre au service des objectifs de l’entreprise.

Las, comme le rappellent d’emblée Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, tous deux chercheurs et enseignants à la Harvard Business School, la plupart des leaders et dirigeants sont le plus souvent désorientés et déconcertés par les dynamiques culturelles, qu’ils ont bien du mal à appréhender au sein de leur propre organisation…

« Phénomène de groupe », à la fois normatif et implicite « puisqu’il agit au sein des organisations comme une sorte de langage non verbal reconnu de tous » (S. Schwartz et E.O. Million) et s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés par chacun de ses membres, la culture est en général « omniprésente et profondément imprégnée dans tous les niveaux de l’organisation ». Au point de se confondre parfois avec l’organisation elle-même, comme l’ont bien relevé les chercheurs David Rooke et William Torbert. Elle se manifeste « dans des environnements physiques, dans des rituels ou des symboles », mais aussi par le biais d’un ensemble de normes et de règles plus ou moins tacites qui peuvent influencer durablement la vie de chaque membre du groupe.

Quand elle s’accorde parfaitement avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels des individus composant le groupe, « la culture d’entreprise peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer » ajoutent encore Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, après des années passées à étudier plus de 230 types d’organisations à travers le monde.

Mais ce levier puissant, dont la maîtrise est l’apanage des dirigeants les plus subtils, qui sont en général parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent et savent les influencer de manière consciente ou inconsciente, reste sous-estimée par un grand nombre de leaders, qui préfèrent en déléguer la gestion…

Dixit Cheng et Groysberg : « Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders qui cherchent à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en occuper ou de la déléguer à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. […] Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais comme ils ne comprennent pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent hélas jamais comme prévu. »

8 styles de culture bien distincts et universels modélisés par les chercheurs…

A l’issue d’une vaste étude de plusieurs années, portant sur pas moins de 230 organisations différentes (entreprises publiques et privées, associations à but non lucratif…) et sur les styles de leadership de plus de 1 300 de leurs cadres, tous secteurs et toutes régions du monde confondues (biens de consommation, énergie et services collectifs, services financiers et spécialisés, soins de santé, produits et services industriels, informatique et télécom… sur tous les continents), les chercheurs Groysberg et Cheng, associés aux experts Price et Lee, ont pu identifier 8 styles de culture ou 8 archétypes culturels récurrents parmi les organisations :

  1. Organisations privilégiant l’apprentissage, caractérisées par l’ouverture, l’inventivité et le goût de l’exploration
  2. Organisations privilégiant le plaisir, mettant en avant l’instinct, le goût du jeu, l’humour
  3. Organisations privilégiant les résultats, mettant l’accent sur les résultats individuels, l’atteinte de l’objectif et l’exploit
  4. Organisations privilégiant l’autorité, très individualistes et valorisant l’intrépidité, la domination, la résolution des problèmes
  5. Organisations privilégiant la sécurité, obsédées par la formalisation et l’organisation, la préparation et la minutie
  6. Organisations privilégiant l’ordre, l’obéissance aux règles, le respect et la coopération pour viser l’excellence opérationnelle
  7. Organisations privilégiant la bienveillance, axées sur la chaleur humaine, la sincérité et l’importance du relationnel
  8. Organisations privilégiant la finalité, motivé par l’objectif mais avec un idéal de tolérance et d’altruisme

Chacun de ces 8 archétypes, que l’on peut classer sur une double échelle d’interaction d’une part et d’appétence au changement d’autre part (comme dans le tableau ci-dessous), est naturellement plus compatible avec les archétypes immédiatement voisins qu’avec les archétypes opposés…

Ainsi, que ce soit au niveau des collaborateurs ou des dirigeants, il est évident pour les auteurs de l’étude que les cultures privilégiant par exemple la sécurité d’une part, et l’ordre d’autre part, s’entendront mieux que des modèles culturels opposés comme l’entreprise « sécuritaire » (ex : les Lloyds dans le schéma ci-dessous) et l’entreprise « apprenante » (ex : Tesla).

Ce constat et cette remarque sont naturellement très importants à prendre en compte, d’après Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans le cas de rapprochements ou de fusions d’entreprises aux cultures différentes voire opposées, ou dans le cas d’entités de pays différents sensées collaborer au sein d’un seul et même groupe, notamment.

Ainsi, en fonction de leur degré d’indépendance ou d’interdépendance ; de leur degré de flexibilité ou de stabilité, les modèles culturels adjacents collaborent plus harmonieusement que les styles culturels opposés. Et de la même manière, au sein d’une seule et même organisation, des modèles culturels mixtes privilégiant des valeurs relativement opposées, comme la bienveillance et la primauté des résultats, sont en définitive susceptibles de dérouter davantage leurs employés que des organisations privilégiant à la fois ordre et résultats, ou ordre et sécurité…

Tout l’intérêt et toute la subtilité du ce modèle conceptuel élaboré par les auteurs de cette étude, est avant tout de permettre une analyse culturelle pertinente de toute organisation. Ce faisant, il permet de poser un diagnostic de départ ouvert et impartial, à partir de l’infinité des combinaisons culturelles possibles.

Ce modèle a également de mérite de permettre très facilement d’identifier les priorités et appétences naturelles des dirigeants des entreprises concernées, dont les prises de parole reflètent souvent, consciemment ou inconsciemment le modèle culturel dominant au sein de leur structure (cf verbatims des P-DG d’entreprises cités dans le tableau ci-dessus).

Un modèle conceptuel doublement intéressant pour comprendre la culture de toute organisation (et de ses employés et dirigeants), et pour identifier les pistes de convergence possibles entre des organisations aux styles culturels différents…

Ainsi que le soulignent Groysberg, Cheng, Price et Lee, la matrice des 8 styles de culture qu’ils ont modélisée est un outil d’analyse et de compréhension puissant des cultures et sous-cultures existantes au sein d’une entreprise ou d’un groupe.

S’il est évident que la plupart des organisations ont en réalité des cultures « mixtes » associant plusieurs styles culturels complémentaires (par exemple ordre et sécurité) et que très peu de structures voire aucune n’est en définitive « mono-style », la matrice ci-dessus a le grand mérite de mettre le doigt sur des différences culturelles entre entités lors de fusions-acquisitions notamment et de mesurer également le degré de convergence et de cohérence entre la vision des dirigeants et des managers de ces entités, par exemple.

Elle constitue enfin, comme on le verra ci-après, un important levier de changement pour faire évoluer la ou les cultures d’un groupe dans le sens stratégique souhaité, à condition bien sûr de « laisser le temps au temps » et de respecter certaines étapes et précautions indispensables, bien entendu.

A partir de leur observation du terrain et des nombreuses organisations avec lesquelles ils ont travaillé, les chercheurs de la Harvard Business School ne manquent pas de dresser 4 autres constats :

  1. Il y a tout d’abord un lien évident et fort entre la culture et les résultats de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’une culture solide est alignée avec la stratégie et le leadership de l’organisation, cet alignement favorise la production de résultats opérationnels généralement très positifs, et cela est gage de pérennité pour la structure.
  2. A contrario, une forte culture d’entreprise, non alignée avec la stratégie ou le positionnement souhaité, peut constituer un handicap important voire un obstacle à la réussite et à la pérennité même de l’organisation, tant il est vrai que les recettes et les styles culturels qui ont pu fonctionner par le passé – dans un contexte et une configuration donnés – peuvent ne plus fonctionner à l’avenir ou ne pas fonctionner dans le cadre d’un groupe résultant par exemple de la fusion de plusieurs entités aux cultures distinctes… Et les chercheurs de citer les multiples cas rencontrés où la réorientation stratégique décidée par une entreprise s’est trouvée compromise par la résistance aux changements de leaders et de collaborateurs désireux de défendre bec et ongles les spécificités de leur culture d’origine (sécurité et ordre par exemple ou résultat et bienveillance), alors qu’un ou plusieurs nouveaux ajustements culturels auraient été souhaitables (comme le renforcement de la dimension « apprentissage », pour permettre à l’entreprise et à ses cadres d’être plus souples et agiles face aux changements, par exemple).
  3. Pour sélectionner des leaders pour le futur, une stratégie et une culture tournées vers l’avenir sont à privilégier. Cette recommandation paraît « couler de source », mais elle découle là encore des nombreux enseignements tirée de leur étude par Groysberg, Cheng, Price et Lee… Et les auteurs de citer le cas typique d’une entreprise où le dirigeant en place avait formé durant des années un successeur à son image, parfaitement respectueux de la culture d’entreprise mais encore plus prudent et moins enclin que lui à prendre des risques (profil ordre et sécurité), alors que le contexte marché réclamait un patron beaucoup plus innovant et audacieux… Fort heureusement, dans le cas de cette structure, l’avis des cadres de l’entreprise fut écouté et le recrutement du nouveau dirigeant élargi sur la base de nouveaux critères, aboutissant en l’occurrence à l’embauche d’un candidat beaucoup plus audacieux et innovant (culture autorité, apprentissage et finalité), qui réussit à merveille à adapter l’entreprise à ses nouveaux enjeux, tout se coulant parfaitement dans la culture existante.
  4. Dans les environnements dynamiques et incertains, qui requièrent davantage de souplesse et de réactivité, certains style culturels doivent être développés et privilégiés, comme l’apprentissage. Et que ce soit dans les petites ou dans les grandes organisations, cette dimension, souvent associée aux autres styles culturels de l’entreprise, est fort heureusement encouragée en règle générale, en complément par exemple de cultures caractérisées par la bienveillance et les résultats ou d’autres combinaisons de styles culturels.

Ainsi, si le changement et l’évolution culturelle s’avèrent dans la pratique souvent ardus, ils sont loin d’être impossibles. Et de nombreux exemples de transition réussie, rencontrés par Groysberg, Cheng, Price et Lee, témoignent de la pertinence et l’importance de savoir identifier et « gérer » ses propres dynamiques culturelles, en les adaptant aux besoins, avec subtilité et prudence. Tout le contraire des conceptions figées et intangibles qui ont si longtemps prévalu au sujet de la culture d’entreprise !

4 leviers complémentaires pour faire évoluer la culture d’entreprise

Les conseils et recommandations formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee pour aider les entreprises et les groupes à faire évoluer leur culture interne peuvent sembler relever de l’évidence et du bon sens. Il est bien certain également qu’aucune « recette » universelle ne saurait être préconisée en la matière, tant il est important d’envisager avec discernement les caractéristiques spécifiques à chaque entreprise : modèle économique, culture et sous-cultures propres à chaque entité voire à chaque catégorie de personnel le cas échéant, évolutions du marché et contraintes économiques, etc.

Les 4 experts insistent néanmoins sur un point essentiel : le fait que le changement culturel au sein d’une société « ne peut être dissocié de la dynamique émotionnelle et sociale des individus qui composent l’organisation ». A ce titre, si évolutions et changements il y a, ils doivent toujours être soigneusement planifiés, concertés à chaque étape et expliqués aux différentes catégories de personnel, en commençant pas les directions des entreprises, qui doivent être parfaitement en phase et se montrer exemplaires.

A partir de là, les 4 conseils formulés par les auteurs sont les suivants :

1 >> Comme pour toute stratégie, il est d’abord nécessaire de bien définir l’objectif. A cet égard, « la création d’une nouvelle culture devrait systématiquement commencer par une analyse de la culture actuelle, en utilisant un cadre pouvant faire l’objet de discussions ouvertes au sein de toute l’organisation« .

Dans cette étape préparatoire, les dirigeants et leurs conseils doivent étudier en profondeur les caractéristiques de la culture existante, ce qu’elle génère (positivement et moins positivement) au sein de l’entreprise, et les conditions de son adaptation à une nouvelle situation économique ou de marché.

Réorienter une culture dominée par les résultats et l’autorité vers l’apprentissage et la finalité, par exemple, ne se décrète pas sur un coin de table et prendra du temps. Il est d’autant plus important que les directions peaufinent leur diagnostic de départ et tous leurs arguments pour motiver et expliquer la nécessité du changement culturel souhaité, au regard des nouveaux enjeux de l’environnement et du contexte, en prenant le soin de se référer dans leur discours à des exemples concrets et des défis tangibles, illustrant par exemple les évolutions du/des marché(s) et les nouvelles attentes des consommateurs de manière factuelle.

2 >> Il faut veiller à sélectionner et former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Que ce soit par le biais du recrutement, ou par le biais de programmes de formation des dirigeants et managers faisant clairement le lien entre les dynamiques culturelles et l’orientation stratégique souhaitée, ce point est essentiel.

A ce titre, Groysberg, Cheng, Price et Lee recommandent vraiment que les critères de recrutement soient calqués sur les points fondamentaux de la culture « cible » : tout candidat devrait selon eux être évalué en plus de ses compétences sur son degré d’adéquation à cette culture. Et les moins en phase avec la nouvelle culture ne pas être retenus.

3 >> Encourager et multiplier à toutes les étapes les discussions sur la culture. Que ce soit en phase initiale d’un projet de transformation ou dans les étapes suivantes, les échanges doivent être régulièrement organisés et structurés pour expliciter les normes et règles, exprimer les différentes opinions et faire sortir les interprétations implicites liées au changement culturel.

« Divers types de discussions organisationnelles, comme les tournées promotionnelles, les tournées d’écoute et les consultations en groupes structurés » peuvent ainsi faciliter la conduite du changement et permettre d’exprimer à chaque étapes les réticences et freins éventuels.

Outre ces échanges réguliers et organisés sur les cultures existantes et sur la culture cible ainsi que sur les moyens de passer de l’une à l’autre, Groysberg, Cheng, Price et Lee  conseillent de mettre à disposition de tous les collaborateurs des espaces d’échange et des espaces documentaires à partir desquels ils pourront accéder à tous les éléments du projet de transformation et poser leurs questions, de manière à la fois spontanée et structurée.

4 >> Renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. Pour que la nouvelle culture soit portée et visible, le mieux est enfin de l’inscrire dans les structures, les systèmes et les processus de la société.

La création de nouvelles directions dans le cadre des projets de transformation, la valorisation de l’apprentissage, peuvent être formalisés par la constitution de nouvelles équipes et la promotion d’un nouvel organigramme, mettant en avant les objectifs et caratéristiques de la culture « cible ».

Une fois inscrit « dans le dur », il est alors beaucoup plus facile évidemment de pousser les nouveaux styles culturels et les comportements associés. Cela peut bien sûr passer par les critères d’évaluation de la performance, qui seront évidemment définis à l’aune des valeurs et caractéristiques de la nouvelle culture de l’entreprise.

Ainsi, le degré de centralisation des organes de décision, le nombre et la nature des différents niveaux hiérarchiques, le degré d’autonomie et de liberté accordé aux uns et aux autres… sont autant d’éléments importants pouvant faciliter ou bloquer l’appropriation de la nouvelle culture au sein de l’entreprise.

…On le voit : ces conseils relèvent du bon sens en effet, mais ils doivent également être appliqués avec prudence et bienveillance… Sous prétexte « d’alignement culturel » à l’emporte-pièce, combien de transformations menées à la va-vite dans de nombreuses organisations ? Combien de dirigeants, de cadres et de collaborateurs prétendument « désalignés » soudain remerciés ou poussés vers la sortie par des directions plus soucieuses de « faire le ménage » que d’installer vraiment les conditions d’une évolution culturelle concertée et pérenne ?

Groysberg et Cheng ne manque pas dans leur réflexion de souligner ce travers et les éventuels déviances auxquelles peuvent aboutir des transformations mal pensées et mal gérées. Et pour une transformation culturelle réussie, l’actualité nous apporte hélas régulièrement de nouveaux exemples d’échecs, soulignant bien toute la difficulté de mener et réussir le changement culturel : un chantier nécessairement long et exigeant un investissement financier, émotionnel et humain à la hauteur des enjeux pour l’entreprise.

 

 

Notes et légendes :

(1) L’Observatoire Wellcom du sens est une initiative lancée en septembre 2018 par l’agence Wellcom, en partenariat avec l’institut ViaVoice. Les premiers résultats de cet Observatoire sont commentés dans cet article du BrandNewsBlog. En voici par ailleurs le rapport de synthèse.

(2) Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng sont respectivement Professeur en business administration et Doctorant à l’unité stratégie de la Harvard Business School. Jeremiah Lee et Jesse Price sont respectivement Directeur de l’innovation pour les services de conseil et Leader en services de culture organisationnelle chez Spencer Stuart.

(3) « Changer la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance », par Boris Groysberg, J.Yo-Jud Cheng, Jesse Price et Jeremiah Lee – Harvard Business Review, juin-juillet 2018.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

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