En entreprise encore plus qu’ailleurs : toute personne qui a du pouvoir ne devrait (jamais) en abuser…


« C’est une expérience éternelle, que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » nous avertissait dès 1748 le très sage Montesquieu, dans le Tome 1 de son traité « De l’esprit des lois ».

Cette observation, à la résonance hélas universelle, s’appliquerait-elle au gouvernement des entreprises autant qu’à celui de la cité ? Sans revenir spécifiquement aujourd’hui sur ce délit et cette forme d’abus de pouvoir caractérisé que représente souvent le harcèlement sexuel, il semblerait bien que oui, comme tendent à le prouver les travaux récents de nombreux chercheurs…

Et les effets de l’accession au pouvoir (à un poste de management ou de direction par exemple) s’avèrent souvent si délétères, à en croire le psychologue Dacher Keltner¹, qu’ils seraient susceptibles de nuire significativement et durablement à la performance des managers, de leurs équipes et des entreprises de manière générale.

L’éminent professeur de l’université de Californie y voit même un troublant paradoxe : alors que la plupart des études comportementales tendent à prouver que les individus ont plutôt tendance à gagner du pouvoir et à « grimper les échelons hiérarchiques » grâce à leur ouverture d’esprit et à une attitude altruiste (impartialité, capacités collaboratives et empathie supérieures à la moyenne), ces comportements et qualités personnelles tendraient hélas à s’estomper, voire à s’inverser, avec le sentiment de puissance et le fait d’accéder à une situation et une position privilégiées.

Comment combattre ce tropisme [si tropisme il y a] et éviter le symptôme des « chevilles qui enflent » et ses regrettables corollaires ? Quels sont les enjeux de ce « paradoxe du pouvoir » pour les entreprises ? Et quelles leçons tirer de ces recherches pour promouvoir un management plus humble, reconnaissant et empathique ?

…Dans le prolongement de mon article récent sur ces nouveaux leviers d’engagement que sont désormais pour les salariés et les consommateurs la bienveillance et la quête du bien commun, il me semblait intéressant aujourd’hui de poursuivre la réflexion pour éclairer cette fois les enjeux de pouvoir et leurs modalités d’expression/leurs impacts en entreprise. Car une véritable transformation des organisations et la réinvention de nouvelles relations au travail passent aussi, assurément, par une prise de conscience par chaque individu et par les entreprises de ce type de paradoxe, et de ses effets collatéraux.

Le « paradoxe du pouvoir » : une maladie hélas très répandue et méconnue, aux symptômes pourtant reconnaissables et prévisibles

On serait sans doute tenté de prendre à la légère les travaux et constats du professeur Ketltner, si les résultats des études comportementales qu’il a menées dans des milieux socio-professionnels au demeurant très variés (grandes entreprises, équipes de sport professionnel, administrations, universités) n’étaient si convergents et corroborés par les conclusions de dizaines d’études conduites dans le monde entier par ses confrères.

Et que tendent à prouver ces études, me direz-vous ? Et bien non seulement que le pouvoir et ses attributs ont tendance à pervertir le comportement vertueux des individus, à mesure qu’ils s’élèvent socialement et/ou dans la hiérarchie, mais également que cette corruption et ces changements peuvent s’observer de manière étonnamment rapide, dans certains contextes notamment…

Et Dacher Keltner de citer cette expérience du « Macaron glouton » – qui en fera peut-être sourire plus d’un, mais au demeurant révélatrice – durant laquelle des groupes d’individus ont été amenés à travailler de manière collaborative sur un sujet, et à choisir parmi eux un leader (je précise que les individus en question ne se connaissaient pas auparavant). Durant la réunion, on amène une assiette chargée de cookies tout juste sortis du four, avec autant de cookies que de participants + un supplémentaire…

Que croyez-vous qu’il advint ? Alors que les autres membres des groupes refusèrent tous de prendre la dernière friandise, par politesse et pour ne pas en priver leurs collègues, ce fut systématiquement dans chaque groupe celui qui avait été désigné leader qui le mangea et se comporta de la manière la moins correcte, en le dévorant la bouche ouverte et en laissant tomber en général moult miettes…

Pur hasard ? Sur ce sujet autrement plus sérieux et important qu’est l’éthique professionnelle, d’autres études conduites à grande échelle, comme celle menée par une équipe américaine auprès d’employés de 27 pays, tendent hélas à confirmer le postulat formulé par Dacher Keltner. Interrogés sur leurs opinions et attitudes personnelles, ce sont en effet dans une écrasante majorité des cas les salariés les plus riches et les mieux payés qui se sont montrés les plus tolérants vis-à-vis de comportements peu éthiques, et les plus disposés à accepter la fraude, les pots-de-vin ainsi que d’autres pratiques peu recommandables.

D’autres recherches récentes menées par Danny Miller, professeur à HEC Montréal, ont même démontré, de manière assez claire, que les P-DG ayant fait les plus hautes études (et notamment les titulaires de MBA) étaient davantage susceptibles de se livrer à une conduite intéressée et à privilégier leurs propres intérêts (comme l’augmentation de leur rémunération) que les dirigeants ayant réalisé des études moins poussées ou prestigieuses.

Sans tomber dans un manichéisme facile, ni céder à la tentation d’une démagogie moralisatrice « anti-chef »/ »anti-autorité » (car tel n’est évidemment pas son propos ni l’objectif de ses recherches), Dacher Keltner en arrive néanmoins à cette conclusion, suite à ses observations, que « les gens en position de pouvoir dans les entreprises sont trois fois plus susceptibles que ceux des échelons inférieurs d’interrompre leurs collègues, de faire plusieurs choses en même temps pendant les réunions, de ne pas écouter les autres, de hausser le ton ou de tenir des propos perçus par leurs subordonnés ou leurs collègues comme déplacés voire offensants.  » Une dérive à laquelle les jeunes managers et dirigeants seraient encore plus exposés que les cadres expérimentés, car moins prévenus contre ses symptômes et naturellement plus vulnérables – au mieux momentanément – aux effets délétères du paradoxe du pouvoir.

Des dommages collatéraux souvent très préjudiciables et multiformes, pour les équipes et leurs dirigeants comme pour l’entreprise

Les conséquences et dommages collatéraux de tels abus [de pouvoir] ? Ils.elles sont hélas nombreux.ses et multiformes. Les équipes du manager ou du dirigeant, mais également le dirigeant ou le manager lui même, finissant inévitablement par en payer le prix…

A cet égard, Dacher Keltner et ses confrères détectent néanmoins deux impacts principaux et très récurrents :

  1. d’une part, une diminution de l’engagement des équipes, de leur créativité, de leur rigueur et leur performance, les abus de pouvoir ayant tendance à générer de l’anxiété et une démotivation d’autant plus forte qu’elle s’ajoute souvent à un sentiment d’impunité ;
  2. d’autre part, un affaiblissement de l’autorité et de l’influence du dirigeant/du manager lui-même, dont la réputation se retrouve in fine plus ou moins durablement ternie par de tels abus, qu’ils soient perceptibles en interne et/ou à l’extérieur, quand leur écho franchit les frontières de l’entreprise notamment ;

Ainsi, dans un sondage récent mené auprès de managers et d’employés de 17 secteurs d’activité différents, plus de la moitié des sondés ayant rapporté avoir été ou être traités brutalement ou de manière incorrecte au travail ont déclaré qu’ils avaient réagi en réduisant délibérément leurs efforts ou en abaissant volontairement la qualité de leur travail. Un manque à gagner évident et souvent difficile à détecter et contrecarrer, qui se trouve parfois décuplé quand il s’ajoute à une réelle incompétence métier ou des pratiques managériales injustes !

Lucidité et auto-critique : les premiers garde-fous contre les abus de pouvoir

C’est Dacher Keltner lui-même qui le dit, et on peut faire confiance à son bon sens et aux nombreuses recherches que le psychologue a menées sur ce point : « Le pouvoir nous met dans quelque chose de comparable à un état frénétique – nous faisant sentir complets, stimulés, tout-puissants, assoiffés d’ambition et immunisés contre le risque – attitudes qui ouvrent la voie à des actions imprudentes, vulgaires ou contraires à l’éthique […] C’est pourquoi il est si important, dès lors qu’on commence à avoir un rôle de premier plan, d’être attentif aux sentiments qui accompagnent son nouveau pouvoir et à tout changement dans son propre comportement.  »

Pour une telle prise de conscience, nul besoin de l’accompagnement de psychologues ni d’un protocole particulier : la lucidité du manager/dirigeant et sa propre capacité à analyser les situations et à l’auto-critique, tout au long de sa carrière, demeurent les meilleurs vaccins contre le syndrome des « chevilles qui enflent » et ses redoutables effets collatéraux.

Un diagnostic rapide, sous forme de quelques questions simples, peut aussi permettre à tout manager / tout dirigeant de savoir à tout moment où il en est, et de détecter les symptômes naissants ou déjà bien installés du « paradoxe du pouvoir ».

Avez-vous l’habitude d’interrompre souvent vos interlocuteurs ? Regardez-vous votre smartphone quand les autres parlent ? Avez-vous déjà fait une blague ou raconté une anecdote/une histoire qui a embarrassé ou humilié un des membres de votre équipe ? Dites-vous plus souvent que vos collègues ou vos subordonnés des gros mots au bureau ? Vous êtes-vous déjà accordé tout le crédit d’un effort collectif ou du travail d’autrui ? Avez-vous tendance à oublier le nom de certains de vos collègues ? Prenez-vous des risques inhabituels ou que vous n’auriez pas pris par le passé ? Dépensez-vous plus facilement votre argent personnel et/ou celui de l’entreprise ? Etes-vous toujours exemplaire en terme de ponctualité et de comportement durant les réunions ?…

Quels que soient son niveau ou sa fonction, les « questions-alertes » peuvent être nombreuses et faciles à imaginer, mais il revient surtout à chaque dirigeant/manager d’y répondre avec lucidité et sincérité, en se demandant en premier lieu s’il aurait eu le même comportement avant son accession à ses fonctions actuelles/à des fonctions d’autorité.

Si la réponse à plusieurs de ces questions-alertes est positive, cela veut sans doute dire que vous faites désormais un étalage problématique et arrogant de votre pouvoir et qu’il est temps d’y remédier, en revenant à des comportements plus vertueux et davantage d’exemplarité.

Empathie, reconnaissance et générosité : les trois piliers de la bienveillance et d’un leadership plus vertueux…

Pour renouer avec les comportements vertueux qui les ont aidé à gravir les échelons et à accéder à leurs fonctions actuelles, Dacher Keltner recommande aux managers/dirigeants qui abusent de leur pouvoir de se concentrer sur ces trois pratiques essentielles : l’empathie, la reconnaissance et la générosité… dont il a été démontré qu’elles contribuent à installer et nourrir un leadership bienveillant, même dans les contextes et les milieux professionnels les plus difficiles.

J’ai déjà évoqué, dans mon article au sujet de la bienveillance et de la quête du bien commun, la « charte du manager bienveillant » élaborée par le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié récemment aux Editions Eyrolles. Pour ceux que cette charte intéresse, en complément des recommandations dont je vais parler ci-dessous, je vous renvoie évidemment à cet article et en particulier à mon infographie de synthèse résumant « les 6 commandements de la charte du manager bienveillant ».

Sur ce sujet de la bienveillance, le principal apport de Dacher Keltner et des chercheurs dont j’ai déjà parlé dans la première partie de mon article ci-dessus, est incontestablement d’avoir démontré scientifiquement, études comportementales à l’appui, la contribution de ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité dans la performance des dirigeants et des entreprises qui les mettent en pratique au quotidien dans leur management.

Ainsi, on doit à Anita Wooley, de l’université de Carnegie Mellon, et à Thomas Malone, du MIT, une des meilleurs démonstrations du pouvoir de l’empathie en entreprise. Ces deux chercheurs ont en effet prouvé comment, en envoyant subtilement des signaux de compréhension, d’engagement, d’intérêt et de souci mutuels, des managers rendaient au quotidien leur équipe plus efficace au moment d’aborder des défis ou problèmes analytiques difficiles réclamant le maximum de leur concentration.

Adam Grant, de la Wharton School, a quant a lui démontré comment, comme dans la relation sentimentale unissant un couple, les petites expressions quotidiennes de reconnaissance et de gratitude produisent un effet extrêmement positif et mutuellement valorisant en entreprise. Sans surprise, une de ses études prouve en effet que quand les managers prennent le temps de remercier sincèrement leurs employés, ceux-ci deviennent à la fois plus engagés dans leur travail et plus productifs.

De même, pour illustrer le pouvoir de simples actes de générosité dans la performance des entreprises, il a été démontré par Mike Norton de la Harvard Business School que les dirigeants et organisations qui offrent à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de s’engager dans des actions caritatives ou les encouragent à participer avec eux à des campagnes de dons, voient aussi la satisfaction au travail des employés progresser de manière significative, ainsi que la perception de l’engagement et la fierté d’appartenance à l’entreprise. Ainsi que je l’ai écrit récemment dans les colonnes de ce blog, la quête du bien commun est bel et bien un objectif motivant pour l’ensemble de ce corps social qu’est l’entreprise, même si la première raison d’être des entreprises demeure de « créer de la valeur » comme aime à le rappeler Georges Lewi, expert reconnu du branding.

Plus concrètement, Dacher Keltner recommande aux dirigeants/managers et aux entreprises de se pencher sérieusement sur les bonnes pratiques quotidiennes du management bienveillant, s’appuyant sur ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité… Bonnes pratiques dont il propose quelques exemples que j’ai résumés dans le tableau ci-dessous.

Soyons donc lucides, ouvrons nos esprits… et n’hésitons pas à passer à l’action : il n’y a plus qu’à… :)

 

Notes et légendes :

(1) Dacher Keltner  est professeur de psychologie à l’université de Californie, à Berkeley, et directeur fondateur du Greater Good Science Center.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR

 

 

Marketing 2.0 : et si les marques se connectaient davantage aux émotions de leurs clients ?

C’est une certitude pour moi : le marketing émotionnel n’en est qu’à ses balbutiements. Non pas que les professionnels n’aient jamais rien entrepris dans ce domaine bien sûr. De nombreuses entreprises BtoC ont compris depuis longtemps l’intérêt de capitaliser sur la dimension émotionnelle de leur(s) marque(s) en termes de communication et de publicité. Et, dans un tout autre registre, bien des commerciaux utilisent aujourd’hui quotidiennement leur connaissance client et les ressorts de la psychologie des émotions pour attirer puis conserver les prospects les plus précieux, que ce soit dans les secteurs de la banque-assurance, des services à la personne, de la distribution ou de la santé… Cela va sans dire.

Mais pour ce qui est d’établir une « passerelle émotionnelle » durable avec les consommateurs et de renforcer, tout au long d’un parcours bien défini, l’engagement émotionnel de leurs clients… voilà qui s’avère beaucoup moins évident pour les entreprises. Et les organisations les plus avancées sur le sujet, quand elles ont compris l’intérêt de former leur équipes au marketing émotionnel et d’impliquer toutes les fonctions de leur chaîne de valeur, multiplient en général les initiatives sans réelle vision stratégique, « en ignorant ce qui est réellement efficace et si leurs efforts ont vraiment produit les effets escomptés ».

C’est en tout cas le constat tiré par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon¹, après plusieurs années d’étude menées auprès de plus d’un million de consommateurs et pas moins de 400 marques représentant 30 secteurs d’activité différents…

Pourtant, ainsi que le démontrent sans conteste ces trois éminents experts dans un article dont je vous recommande la lecture²,  identifier (à l’aide des big data notamment) les « ressorts émotionnels » qui déterminent les choix et le comportement des consommateurs, et tirer partie de ces leviers pour engager davantage les clients constituent assurément une stratégie payante. Une stratégie propre à redonner des marges de compétitivité et de croissance importantes à toute entreprise, quelles que soient sa taille et son activité.

Alors dans la pratique, comment se connecter aux émotions des consommateurs et mettre en oeuvre dans toute la relation client cette stratégie gagnante d’engagement émotionnel ?

C’est à ces questions que je vais consacrer mon article du jour, en espérant vous convaincre de l’intérêt de passer de l’empirisme et des approximations qui prévalent aujourd’hui dans ce domaine à une véritable « science des émotions… »

1 – Identifier les motivations profondes des consommateurs et le « lexique complet » des ressorts émotionnels par catégorie de clients

Pour se connecter aux émotions des clients et pouvoir en tirer ensuite partie, nulle autre solution que de se lancer d’abord dans un « processus d’apprentissage structuré » des ressorts émotionnels à l’œuvre sur un marché et vis-à-vis d’une catégorie de produits/services donnée.

Et pour se faire, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent une double approche : à la fois empirique, en réalisant des expériences pour susciter les différentes typologies d’émotions auprès des principaux segments de clientèle du marché et de la marque ; et d’autre part analytique, en menant un travail anthropologique sur le terrain et en analysant par ailleurs de manière poussée toutes les data clients disponibles, quitte à recourir à des cabinets spécialisés dans le domaine.

Dans ce premier temps, il s’agit ni plus ni moins que de dresser un « lexique » complet de toutes les émotions et tous les ressorts émotionnels existants sur un marché et vis-à-vis d’une marque donnée. Par « ressorts émotionnels », on entend en effet les « motivations profondes qui peuvent relier un consommateur à une marque quand celle-ci les aide à réaliser, au moins en partie, des désirs conscients ou inconscients ». Il peut s’agir, précisent les trois experts, de ressorts psychosociaux aussi importants que l’envie de « se distinguer des autres », ou bien « d’avoir foi en l’avenir » ou encore « d’éprouver un sentiment de bien-être »…

Pour les trois experts, il y aurait au total pas moins de 300 types de ressorts émotionnels existants, dont 25 seulement ont véritablement des retombées en terme de valeur client et une quinzaine d’autres peuvent s’avérer importants en fonction du secteur et du marché considérés (voir pour exemple ci-dessous une liste de quelques-un de ces grands ressorts). Et la difficulté est que ces ressorts ou motivations profondes varient non seulement d’un marché à l’autre, d’un segment de clientèle à l’autre, mais également d’un point de contact à l’autre au fil du parcours client. Et ils divergent également en règle générale de ce que les clients affirment être les raisons qui les ont poussé à choisir telle ou telle marque… D’où l’intérêt d’aller au-delà des apparences et de bien analyser, pour chaque population et chaque moment clé de vérité, chacun des ressorts émotionnels qui auront été d’emblée identifiés.

Pour illustration de cette démarche, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon citent volontiers l’étude menée pour un acteur bancaire auprès de sa clientèle « génération Y ». Tandis que les premiers ressorts identifiés par les « Y » pour rejoindre une banque sont couramment le « désir de devenir celui ou celle qu’il/elle veut être » ou bien « d’être plus responsable et protéger l’environnement », ces motivations et ressorts émotionnels évoluent ensuite et peuvent devenir « le souhait de réussir dans la vie » ou « le besoin d’être reconnu » quand le jeune client acquiert des produits financiers ou boursiers par exemple.

Ainsi donc, les ressorts émotionnels évoluent au cours du parcours client et peuvent représenter autant d’opportunités pour les entreprises de renforcer le lien et l’engagement des clients vis-à-vis des produits/services et de leur marque.

2 – Bien comprendre les liens émotionnels existants et en évaluer la valeur actuelle et prévisible au bout du « chemin d’engagement émotionnel » qui sera mis en place 

Une des découvertes les plus motivantes de Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, au cours de leurs différentes études portant sur des dizaines de secteurs d’activité, est que les clients acquièrent de plus en plus de valeur à mesure que leur relation avec la marque devient plus étroite et leur engagement émotionnel plus fort.

Et dans le cadre d’un « chemin d’engagement émotionnel » qui les voit passer d’une absence de lien avec la marque (étape 1) à une satisfaction très élevée (étape 2) puis à une perception de ce qui rend la marque unique (étape 3) à un engagement total (étape 4), la valeur dégagée progresse de la façon la plus spectaculaire à la dernière étape de ce « cercle vertueux ». Ainsi Magids, Zorfas et Leemon ont-il relevé que les clients totalement engagés étaient en moyenne 52% plus rentables des clients seulement « très satisfaits ». Et de fait, contrairement à une idée très répandue, il s’avère également que transformer des clients « très satisfaits » en clients « totalement engagés » s’avère in fine 3 fois plus rentable que de vouloir transformer des clients sans lien émotionnel avec la marque en clients « très satisfaits »…

Dans la pratique, pour gagner du temps, optimiser la stratégie d’engagement émotionnel et évaluer au mieux les bénéfices prévisibles de cette stratégie, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent aux entreprises de se concentrer en premier lieu sur leurs segments de clientèles les plus précieux et les plus fidèles. En menant notamment une recherche poussée auprès d’une enseigne de vêtements de mode, les 3 auteurs ont par exemple pu évaluer que les clients les plus « engagés » émotionnellement de cette marque ne représentaient que 22% de l’ensemble de sa clientèle. Mais ce segment pesait à lui tout seul, en revanche, près de 37% du chiffre de la marque, chacun(e) de ces client(e)s dépensant en moyenne 400 dollars par an , soit deux fois plus que les clients « très satisfaits » de la marque.

Une étude de segmentation complémentaire sur le marché de la mode révéla également qu’un groupe de clients s’avérait particulièrement précieux pour les différentes enseignes de vêtements de mode : les fashion flourishers, dont l’engagement émotionnel était bien supérieur aux autres segments de clientèle. Pour ces « épanouis de la mode », les différentes évaluations permirent de constater qu’ils avaient une valeur particulièrement élevée, puisqu’ils dépensent en moyenne 468 dollars par an dans cette catégorie de produit des vêtements de mode, contre 235 dollars en moyenne pour les autres clients. Ils sont également 2,3 fois plus susceptibles que d’autres clients « de payer plus cher pour les meilleurs articles » et 1,7 fois moins enclins que d’autres à acheter sur la seule base du prix. Composé de femmes plutôt jeunes, d’origines ethniques variées et vivant le plus souvent en milieu urbain, ce segment s’avéra également plus fidèle, puisque 46% des « épanouis de la mode » achètent au moins une fois par mois des vêtements de leur marque favorite (contre 21% pour les autres segments de clientèle). Et cerise sur le gateau, ces client(e)s les plus engagé(e)s émotionnellement sont aussi les plus plus engagées digitalement puisque 2,3 fois plus susceptible que d’autres d’acheter des vêtements en ligne et 3,7 fois plus susceptible de suivre leur marque favorite sur les réseaux sociaux.

On voit tout l’intérêt, par conséquent, de bien identifier les segments de clientèle les plus porteurs et ce qu’une stratégie d’engagement émotionnel visant à transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés émotionnellement est susceptible de rapporter à une enseigne qui serait résolue à appliquer une stratégie de marketing émotionnel…

3 – Exploiter les liens émotionnels existants et mettre en place une stratégie efficace d’engagement émotionnel

Une fois identifiés les « meilleurs clients » de la marque, ceux qui l’achètent et la recommandent le plus, ceux qui sont les plus fidèles et les moins sensibles aux prix, en se concentrant en priorité sur les clients les plus satisfaits, quel que soit leur degré d’engagement émotionnel, il s’agit de bien déterminer ce qui les différencie des autres clients, en termes d’habitude et de comportement. En croisant les données démographiques et les statistiques d’achat, il s’agit en particulier de voir s’ils achètent en boutique ou en ligne, combien ils dépensent chez les concurrents et comment ils recherchent et obtiennent des informations sur les produits et sur la marque (médias traditionnels / sites webs / comparateurs / réseaux sociaux…). Il faut également étudier les motivations et ressorts émotionnels les plus susceptibles de mobiliser ces clients « très satisfaits », pour être en mesure de cibler efficacement les émotions avec lesquelles la marque devra ensuite entrer en résonance, dans le cadre de sa stratégie d’engagement émotionnel.

Pour reprendre l’exemple de l’enseigne de vêtements de mode avec laquelle ils ont travaillé, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon ont ainsi déterminé que les ressorts émotionnels les plus susceptibles de transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés étaient d’une part « le besoin d’appartenir à une communauté », l’envie « de se sentir plus fort(e) » et celle « d’être libre ». En renforçant l’expérience client sur la base de ces ressorts émotionnels, le retour sur investissement ne tarda pas à être au rendez-vous.

Quatre domaines d’investissement furent dès lors privilégiés par l’entreprise : les magasins, l’expérience client en ligne et omnicanale, le merchandising et le ciblage des messages.

En ce qui concerne les magasins, une cartographie fut établie pour identifier ceux qui avaient déjà le plus d’épanouis de la mode (= clients les plus engagés émotionnellement) dans leur zone de chalandise. En rapportant cette cartographie au chiffre d’affaires réalisé par chaque boutique, on s’aperçut que les magasins qui disposaient du plus grand nombre « d’épanouis » dans leur clientèle réalisaient jusqu’à 25% de chiffre d’affaires de plus que les autres magasins. Cela justifia une nouvelle politique d’implantation, en cartographiant cette fois les régions à plus forte concentration d’épanouis de la mode pour y installer de nouveaux magasins. Dès la première année d’implantation, les ventes de ces nouveaux magasins s’avèrèrent bien supérieures à la moyenne des ouvertures précédentes, permettant d’accélérer très sensiblement l’atteinte du point mort et d’optimiser la rentabilité des capitaux investis.

Concernant l’expérience d’achat en magasin, tandis que les épanouis de la mode insistaient dans le cadre d’entretiens en face à face sur l’importance pour eux de trouver sans difficulté des revendeurs de la marque, de repérer les articles en solde et de disposer d’accès wifi dans les magasins, il s’avèra que ces motivations exprimées n’étaient pas ce qui motivait réellement ces clients à venir en magasin ni à acheter davantage. Au contraire, l’option d’achat en ligne et de retrait en magasin, peu valorisée par les épanouis dans le cadre des entretiens mais qui correspondait pourtant à leur besoin émotionnel de liberté, fut mise en place rapidement dans plusieurs magasins… avec un très grand succès. Une campagne de communication ciblée fut alors réalisée pour promouvoir cette nouvelle option dans tous les magasins.

De même, pour jouer sur le ressort émotionnel « d’appartenance à une communauté », l’enseigne eut l’idée de remplacer dans ses pubs en magasin les traditionnels top models par des images de client(e)s ordinaires représentatives des épanouis de la mode. De même, sur les réseaux sociaux, des campagnes de selfies de clientes furent par la suite organisées, dont les diaporamas furent ensuite projetés (avec l’accord des client(e)s) en magasin : une initiative qui là aussi rencontra un grand succès, toutes les études menées ensuite témoignant d’un lien émotionnel resserré avec la cible et d’une augmentation sensible des intentions d’achat.

De même les expériences on line et omnicanales furent elles aussi optimisées, sur la base d’études rigoureuses, afin de tendre vers un engagement émotionnel supérieur. Des centaines de points de contact omnicanal furent testés et évalués à l’aune de leur impact potentiel en matière d’engagement émotionnel et de dépenses. Les combinaisons expérientielles les plus puissantes, à chaque point de contact du parcours client furent dès lors priorisées en terme d’investissement. C’est ainsi que que l’ergonomie et l’attrait du site mobile furent privilégiés, ainsi que des options ayant un impact élevé sur l’engagement émotionnel, telles que la mise en place de la solution ApplePay. Chaque innovation en termes de design, de navigation ou de fonctionnalité a ainsi été évaluée en se demandant si cela contribuerait bien à renforcer les sentiments de « liberté », « d’appartenance » et « d’excitation » chers aux épanouis de la mode.

Le merchandising et la communication de l’enseigne de mode étudiée furent également optimisés sur la base des mêmes critères, avec là aussi une réussite tout à fait exceptionnelle dans ce secteur d’activité et par rapport à la concurrence…

Ainsi, en travaillant méthodiquement sur les grands ressorts émotionnels susceptibles de générer un engagement supérieur de la part des clients et d’augmenter leur « Score d’Engagement Emotionnel », comme le préconisent Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, les marques ont tout à gagner à augmenter leur « SEE » et à l’aligner sur les perceptions conscientes qui s’expriment au sujet de la marque.

 

 

Notes et légendes :

(1) Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon sont tous trois experts en marketing. Scott Magids est cofondateur et P-DG de Motista, société spécialisée dans la connaissance client ; Alan Zorfas est cofondateur et responsable intelligence de Motista ; Daniel Leemon est l’administrateur principal de CEB, société spécialisée dans le conseil en matière de bonnes pratiques et solutions technologiques.

(2) « La nouvelle science des émotions dans la relation client », par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon – Harvard Business Review, février-mars 2017

 

Crédits photos et iconographie : 123RF, The BrandNewsBlog 2017

En finir avec la dictature du court terme: enjeu majeur pour les marques et les dirigeants ?

long-term-investment-sketchLa semaine passée, je vous parlais des communicants, qui sont en train de « reprendre la main » et de la hauteur face aux changements occasionnés par la révolution numérique (voir ici mon billet à ce sujet).

Manifestement, les professionnels de la communication ne sont pas les seuls à ressentir cet impérieux besoin de prise de hauteur… Pour beaucoup d’entre eux, les dirigeants d’entreprises sont en effet engagés dans un combat assez similaire : reprendre la main sur la transformation de leur marché et lutter, en premier lieu, contre les conséquences délétères de cette dictature du court terme qui tend hélas de plus en plus à s’ériger en principe de gestion des entreprises.

Pourtant, et le constat est très clair à la lecture du palmarès annuel des 100 P-DG les plus performants du monde¹ : ce sont bien les louanges de la stabilité et d’un management pérenne que chante ce classement établi depuis 2010 par la Harvard Business Review. Et, davantage encore que ce palmarès, le témoignage même des 3 premiers dirigeants recueilli cette année par la Revue de management est édifiant sur ce point.

Qu’il s’agisse de Pablo Isla (P-DG de Inditex), de Martin Sorrell (P-DG du groupe publicitaire WPP) ou bien de Lars Rebien Sørensen (P-DG du groupe pharmaceutique Novo Nordisk), chacun de ces champions pointe à sa manière, dans l’interview réalisée par la HBR, les ravages du court-termisme et surtout ses conséquences néfastes sur le développement d’une marque à long terme.

A la fois audacieux, à l’écoute des mutations du monde, des attentes des consommateurs et des nouvelles tendances de management, mais aussi et surtout pleins de bon sens, ces dirigeants visionnaires m’ont inspiré mon billet du jour…

Les dirigeants « surperformants » occupent généralement leurs fonctions depuis longtemps

Si le classement établi par la Harvard Business Review réserve un certain nombre de surprises, avec notamment son lot de P-DG entrants et sortants (33 dirigeants l’intègrent cette année tandis que 30 seulement en font partie pour la 3ème année consécutive), une des conclusions les plus étonnantes de ce palmarès réside incontestablement dans les états de service de ces grands patrons.

classement_2016-21

En effet, dans un contexte pourtant imprévisible, où les économies mondiales tournent au ralenti et les incertitudes politiques sont légion, il n’est pas anodin de noter que les 100 meilleurs P-DG du monde occupent en moyenne leurs fonctions depuis 17 ans, soit 10 ans de plus que la « durée de vie » moyenne des dirigeants des 1 000 plus grandes entreprises mondiales.

Cette stabilité, de plus en plus menacée il faut le dire par la montée au capital des entreprises d’investisseurs activistes, qui ont tendance à se concentrer uniquement sur les résultats à court terme, apparaît a contrario comme un facteur clé de succès dès lors qu’on la corrèle avec les performances économiques et boursières des entreprises, comme l’ont fait les experts de la Harvard Business Review.

En prenant en compte les résultats obtenus sur toute la durée de leur mandat, et non la seule année écoulée, les 100 dirigeants distingués par la HBR ont généré avec leur entreprise une rentabilité boursière globale de 2 091 %, soit une rentabilité annuelle de plus de 20 % !

Au-delà du seul critère de la performance financière de leur entreprise, qui vaut aux 100 P-DG cités de figurer dans ce classement, la stabilité favorise aussi indéniablement, comme le soulignent bien Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rebien Sørensen, une gestion plus pérenne du business mais également plus audacieuse.

Si l’influence et le rôle des dirigeants sont souvent surestimés, comme le reconnaît bien volontiers le P-DG de Novo Nordisk, il n’en est pas moins vrai que les patrons qui jouissent depuis un moment de la confiance de leurs actionnaires ont en effet tendance à prendre plus de risques et à investir pour consolider la place de leur entreprise, ce que ne peuvent plus se permettre des CEO « sur la sellette » ou mis sous pression par des actionnaires et des conseils d’administration focalisés sur la seule rentabilité à court terme.

A cet égard, la tendance récente à l’accélération de la valse des dirigeants, constatée dans tous les pays et quel que soit le marché, n’est sans doute pas une nouvelle rassurante… En 2015, le turnover des P-DG au niveau mondial a en effet atteint un record historique de 17 % et, ironie révélatrice, il n’est pas indifférent de remarquer que le lauréat du classement 2016 de la HBR, Lars Rebien Sørensen, a lui-même été victime de ce mouvement en cette fin d’année, puisque malgré l’excellence de ses résultats, il a été annoncé au mois de septembre qu’il quitterait la présidence de Novo Nordisk en décembre (soit 2 ans avant la fin de son mandat), du fait d’une moins bonne performance boursière en 2016…

Le développement des marques et la prise de risques, arts en perdition ?

Pour Martin Sorrell, personnalité de la communication et président du premier réseau mondial d’agences de publicité, la dictature du court terme aurait un autre effet indidieux : elle accélèrerait également significativement les effets de turnover et de « zapping » chez les cadres et dirigeants.

Ainsi, moins intéressés par le développement de marque que par la création et le lancement de nouveaux business, le goût de l’investissement sur le long terme et la fidélité à l’entreprise auraient tendance à être de plus en plus supplantés par la chasse aux seules opportunités. Ainsi, l’art délicat de la construction et du développement de marque à long terme aurait tendance à être en perdition, alors même que l’engagement et l’investissement dans la durée sont des facteurs clés de succès d’un branding réussi.

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Au-delà de cette question d’engagement personnel parfois vacillant, le manque d’audace et de prise de risque qu’induisent les raisonnements et objectifs court-termistes est évidemment un fléau mortifère pour les entreprises et leur marque(s).

De fait, pour adapter l’entreprise à ses marchés, conduire et réussir sa transformation (et pas seulement sur le plan digital), les P-DG doivent certes être visionnaires, mais également et avant tout obtenir l’assentiment de leurs actionnaires pour mener les plans de modernisation et de mutation ambitieux qu’ils souhaitent mettre en œuvre. Un véritable casse tête pour ces dirigeants et leurs équipes quand leurs actionnaires se montrent peu pressés d’investir ou franchement frileux, ainsi que le rappelle ci-dessous Lars Rebien Sørensen…

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Savoir gérer les temps courts et la volatilité aussi bien que les temps longs : nouvelle compétence commune aux communicants et aux dirigeants…

En réalité, les trois dirigeants interrogés par la Harvard Business Review ne manquent pas de le souligner : il serait évidemment illusoire de prétendre s’abstraire totalement des contraintes de court terme.

Dans des contextes particulièrement volatiles, marqués par un grand nombre d’incertitudes géopolitiques et macro-économiques, les entreprises et leurs dirigeants sont souvent obligés de « naviguer à vue » et doivent accepter cette pression croissante de l’urgence dictée aussi bien par leur environnement que les actionnaires et investisseurs activistes dont j’ai parlé ci-dessus.

Dans un monde où l’instantanéité tend à devenir la norme et les nouvelles technologies jouent un rôle évident d’accélérateur, la maîtrise des évènements et de la communication devient hautement sensible et délicate, pour des P-DG dont la posture d’autorité et les messages n’ont jamais été aussi concurrencés par une foule d’émetteurs.

Contraints, comme leurs communicants, de lâcher prise et d’accepter de perdre au moins partiellement le contrôle, les dirigeants doivent à leur tour apprendre à « jongler » en permanence entre les impératifs du temps court et de l’urgence et cette prise de hauteur indispensable que requièrent la réflexion stratégique et l’inscription de la marque dans le temps long.

Un grand écart auquel les professionnels de la communication et de la com’ de crise en particulier sont certes déjà habitués, mais que les dirigeants doivent eux aussi maîtriser avec souplesse, comme le rappelait judicieusement Jean-Marc Atlan², dans cette tribune accordée récemment à Intermédia.

A la manière des communicants, dont le métier tend en effet à se bipolariser « autour des enjeux du temps long d’une part, avec des missions d’identité, et des enjeux de l’immédiat d’autre part, autour de la communication sensible, de crise », les dirigeants d’entreprises sont appelés à devenir de véritables « gymnastes du temps » et à s’approprier, au passage, ces nouveaux registres de la communication de crise que sont la sincérité et la compassion, le courage et l’émotion, propres à susciter l’engagement durable des collaborateurs et des autres parties prenantes.

De même que Lars Rieben Sørensen, Pablo Isla, P-DG d’Inditex, reconnaît ainsi avoir fait évoluer progressivement son style de leadership pour intégrer ces nouveaux modes d’expression et un management plus fédérateur :

GANAR MAS PABLO ISLA ALVAREZ DE TEJERA consejero delegado de InditexDe nouvelles formes de leadership, pour des entreprises en pleine transformation

« Gymnastes du temps » et Chief Emotional Officers de leur entreprise (pour reprendre une expression chère à Christophe Lachnitt :), les dirigeants d’aujourd’hui doivent aussi s’approprier de nouvelles casquettes, ainsi que je l’évoquais il y a quelques mois dans cet article.

Chefs d’orchestre et storytellers de leur marque, il leur revient aussi d’en impulser la transformation, aussi bien en termes d’adaptation aux nouvelles règles et contraintes de leur marché que sur le plan digital.

A cet égard, la mutation du groupe WPP menée par Martin Sorrell et ses troupes, de même que l’évolution de la plupart des grands réseaux mondiaux d’agences de communication et de publicité d’ailleurs, sont tout à fait remarquables. Au point que, dixit le dirigeant britannique, « le numérique représente aujourd’hui 40 % du business de WPP et 25 % pour la data ».

Mais la transformation des entreprises et des formes de leadership ne s’arrête pas là : ainsi que le démontre clairement l’interview de Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rieben Sørensen, le secret de la performance de ces dirigeants tient aussi à leur grande capacité d’adaptation à l’évolution de leur marché et à l’évolution de la société en général.

Ainsi, et sur de nombreux points, les 3 P-DG distingués par le classement de la Harvard Business Review se montrent proactifs et plutôt exemplaires. Egalité hommes-femmes, intégration de la génération Y, rémunération, intégration croissante des différents facettes de la Corporate Social Responsibility, affirmation d’un brand purpose différenciateur et souci de mettre en avant de véritables bénéfices pour les parties prenantes : les chantiers sont certes nombreux et la marge d’amélioration encore substantielle dans certains domaines, ainsi qu’ils le reconnaissent eux-mêmes, mais l’exemple de ces 3 leaders montre bien que leur performance financière et économique s’est constamment accompagnée du souci de la performance sociale et humaine de leur marque et de leur entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) Le palmarès des « 100 P-DG les plus performants du monde » conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et U. Peyer est publié par la Harvard Business Review depuis 2010. Il est établi en prenant en compte les résultats financiers obtenus par les dirigeants sur toute la durée de leur mandat et intègre un certain nombre d’autres critères, comme la Corporate Social Responsibility depuis cette année, avec un certain nombre de paramètres environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) pris en compte.

A noter : ce classement comporte 11 P-DG français, classés entre la 7ème et la 77ème place, dont : Bernard Arnaud (LVMH, 7ème), Benoît Potier (Air Liquide, 9ème), Jacques Aschenbroich (Valeo, 10ème), Martin Bouygues (Bouygues, 15ème), Maurice Lévy (Publicis, 31ème), Jean-paul Agon (L’Oréal, 47ème), Xavier Huillard (Vinci, 48ème), Gilles Schnepp (Legrand, 56ème), Jean-Paul Clauzel (Actelion, 59ème), Michel Landel (Sodexo, 61ème), Pierre Nanterme (Accenture, 77ème).

(2) Précédemment Directeur du planning stratégique de Burson-Marsteller puis Directeur communication et stratégie d’April Group (entre autres), Jean-Marc Atlan est, avec Nicolas Farrer, le co-fondateur de l’agence EKNO, spécialisée dans les stratégies et la communication d’influence.

 

Crédits photos & illustrations : Harvard Business Review, X, DR

 

3 pistes pour réinventer la com’ corporate et surmonter la défiance des publics…

comcorp3C’est peut-être une évidence pour vous, mais la communication corporate des entreprises ne se porte pas bien… Victime de la défiance affichée des Français vis-à-vis de leurs élites et des institutions, ses messages apparaissent brouillés et la perception des dirigeants, P-DG et autres porte-parole des organisations n’est guère plus brillante que celle des hommes politiques.

D’après les résultats d’une étude récente, menée par Ipsos pour l’agence Comfluence¹, 9 % seulement de nos concitoyens accorderaient du crédit aux dirigeants de grandes entreprises, contre 4 à 6 % de confiance accordée à nos politiciens. A contrario, la parole des associations de consommateurs affiche encore une crédibilité très robuste, avec 77 % d’adhésion de la part des personnes interrogées. Et, à y regarder de plus près, une majorité de Français reconnaît tout de même les efforts des entreprises en termes d’écoute et de réactivité sur le plan de la relation client (56%) ou bien en matière d’innovation, par exemple (71%). La preuve que tout n’est pas perdu et que la communication peut continuer à être audible sur certains sujets, en particulier quand les prises de parole sont sincères, transparentes et s’appuient sur un discours de preuve ?

…C’est ce que nous allons voir dans mon article du jour, à la lumière des enseignements de cette étude Comfluence/Ipsos dont je viens de parler, mais également des résultats d’une autre étude récente sur l’utilité des entreprises, menée par l’Ifop pour Terre de Sienne².

Au final et à l’aune de ces résultats d’enquêtes, je vous proposerai 3 pistes pour réinventer cette communication corporate que certains disent exsangue, lui redonner du souffle et en restaurer la légitimité. A chaque communicant(e) de tenir ensuite compte de ces recommandations et des attentes des publics pour améliorer ses pratiques : cela devient manifestement urgent.

Des Français de plus en plus méfiants vis-à-vis des discours des entreprises, mais en attente de transparence et d’authenticité

Désenchantés et de plus en plus sceptiques vis-à-vis de leurs élites, nos concitoyens, à l’image des consommateurs du monde entier en définitive, ne sont pas à une contradiction près… Un des grands mérites de l’étude Comfluence/Ipsos est sans doute de mettre à jour ces contradictions, dont toutes les entreprises et les services communication doivent néanmoins prendre la mesure pour tenter d’y répondre.

Ainsi, tandis que le taux de confiance vis-à-vis de la communication des entreprises et de leurs dirigeants reste inférieur à 10%, une large majorité des Français (de 60 à 72% selon les catégories considérées) se déclarent néanmoins intéressée et même en demande de prises de parole des grands patrons sur les sujets de l’innovation, de la relation client ou des actions citoyennes de l’entreprise. De même, nos concitoyens sont une majorité (50 à 66%) à plébisciter les prises de parole de dirigeants sur des sujets d’intérêt général tels que la situation économique et sociale du pays, les pistes de réforme du marché du travail ou les besoins et attentes de leurs salariés, pour ne citer que ces sujets.

Pour autant, gare aux « faux-pas ». Comme ne manque pas de le préciser Brice Teinturier, directeur général délégué d’Ipsos France : « la parole des entrepreneurs est attendue lorsqu’elle est positive et inspirante, mais rejetée dès lors qu’elle est critique ou engagée politiquement ».

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Avis donc à ces (rares) patrons friands d’exposition médiatique : on ne s’attend nullement à ce qu’ils se comportent en tribuns et prennent la place du personnel politique, car leur légitimité, aux yeux du grand public, est ailleurs. Et ce sont d’abord la sincérité et la transparence, doublées d’une véritable authenticité, qui leur sont demandées.

Autre exemple de contradiction assez flagrante, à l’heure où nos concitoyens déclarent tenir de plus en plus compte des discours environnementaux et sociaux des entreprises dans leurs décisions d’achat : deux tiers d’entre eux (66%) n’ont pas la moindre idée des entreprises réellement engagées dans des démarches RSE et à peine 6% sont à même de citer ne serait-ce qu’un exemple d’entreprise ayant mis en place une action responsable ! De même, 18 % seulement de nos concitoyens se donneraient la peine de rechercher de manière proactive des informations sur les politiques mises en place par les entreprises dans ces domaines… De quoi douter sérieusement de la sincérité de leur préoccupation environnementale et de l’efficacité des discours RSE des entreprises, dont la plupart demeurent largement inaudibles… « Si les Français semblent assez sensibles à l’éthique et au développement durable, il se pourrait bien que cette préoccupation ne soit en définitive qu’une posture », conclue cyniquement sur le sujet Vincent Lamkin, cofondateur de l’agence Comfluence.

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Rien de véritablement étonnant, en réalité, si l’on se prend à considérer le degré d’intérêt de nos compatriotes pour l’actualité économique en général, et celle des entreprises en particulier. 42% des Français ne sont pas intéressés par l’économie et 60% jugent l’information économique incompréhensible. Et ils sont une toute petite minorité à suivre l’actualité des marques sur les différents médias : 18% via la presse print ou web, 10% via des newsletters de marques et 8% sur les sites web des entreprises, à peine. Des taux qui corroborent les niveaux d’engagement (plutôt faibles) recueillis par les marques sur les réseaux sociaux, les entreprises recherchant trop rarement au goût des consommateurs une véritable interaction avec eux.

L’utilité des marques: Plus Petit Commun Dénominateur de l’intérêt des consommateurs ?

De fait, il faut parfois avoir le coeur bien accroché quand on est marketeur ou communicant, à la lecture des résultats de cette enquête Comfluence/Ipsos, qui ne donne pas vraiment de pistes pour améliorer cette communication corporate en souffrance…

A contrario, les résultats de l’étude Ifop/Terre de Sienne sur le concept d’utilité de marque tendraient plutôt à nous redonner un peu de baume au coeur.

Pour les Français, est en effet considérée comme « utile » toute entreprise et toute marque qui, non contentes d’oeuvrer pour la satisfaction directe de leurs clients, jouent un rôle d’utilité publique et contribuent à la défense de l’intérêt général au travers de leur politique sociale et environnementale notamment.

L’utilité « directe » par rapport aux clients est appréciée de manière « multidimensionnelle » : non seulement il est attendu des marques qu’elles proposent des produits innovants (par 60 % des consommateurs), mais elles doivent leur faire gagner de l’argent (45% des consommateurs), leur procurer du plaisir ou du bien-être (37%), mais également les protéger des risques (33%) et leur faire gagner du temps (25%).

Et à l’aune de cette perception (certes très subjective) de l’utilité et de  « l’intérêt général », ce sont 3 entreprises publiques qui trustent le haut du classement des entreprises, en étant citées par plus de 9 consommateurs sur 10 : La Poste, SNCF et EDF. Un témoignage fort de l’attachement des Français pour leurs ex services publics, même si l’image globale de ces 3 groupes souffre tout de même d’un relatif désenchantement, comme le pointe Jean-François le Rochais, président-fondateur de Terre de Sienne, car « ils restent très reconnus pour leur utilité, dans le sens où ils ne perdent pas de vue l’intérêt général et n’oublient pas de faire du bien ».

Dans le TOP 20 des entreprises perçues comme utiles par nos concitoyens, viennent ensuite des marques jouissant également d’une meilleure image globale, à savoir Michelin, Leroy Merlin et Peugeot, dont la côte d’amour reste élevée dans le coeur des Français et qui sont réputées veiller à leurs impacts économique, social et environnemental. On trouve ensuite d’autres industriels réputés (9 entreprises sur les 20 premières du classement) comme Renault, Airbus, Saint Gobain ou Sanofi, mais également les grandes marques de distribution bien sûr (E. Leclerc, Carrefour) pour leur lutte contre les prix chers. Mais ces marques de la « vieille économie » sont désormais complétées, en bonne place, par ces champions du web et des télécoms que sont respectivement Le Bon Coin, Blablacar et Free, tous trois perçus comme offrant une forte utilité et incarnant un nouveau modèle de transparence et d’authenticité (voir le classement ci-dessous).

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Point commun à ces marques, aux missions et à l’image a priori très différentes, qui figurent en haut du classement des marques les plus utiles : en dehors de leur forte notoriété et leur « proximité » du client final, toutes répondent à ces besoins quotidiens et essentiels de nos concitoyens que sont le fait de se loger, se nourrir ou se déplacer. Elles ont donc une utilité immédiate. Par opposition, les médias (avec France Télévision puis TF1), les banques (avec des groupes mutualistes et coopératifs en premier lieu : Crédit Agricole et Crédit Mutuel bien devant BNP Paribas et Société Générale) ou les marques de tourisme et loisirs (FNAC, Allocine, Club Med) se retrouvent plutôt classées en deuxième partie de classement, leur contribution à l’intérêt général semblant moins évidente à nos concitoyens.

Là encore : une grande claque… et une leçon d’humilité pour ces marques qui investissement massivement dans la publicité ou une communication RSE dont les consommateurs ne mesurent guère la réalité et ne voient pas l’intérêt direct pour eux…

Réinventer la communication corporate : les 3 pistes à creuser…

Evidemment, quand le mal est aussi profond, il serait naïf de penser sortir de l’ornière dans laquelle la communication corporate est tombée par quelques vains artifices.

Des prises de parole incontrôlées, l’investissement dans de nouveaux canaux de communication, voire une surenchère dans la communication sur la politique RSE des entreprises sont aux antipodes de ce qui est attendu et demandé par les consommateurs.

En revanche 1) choisir plus scrupuleusement les occasions et les thématiques d’intervention et incarner davantage la parole corporate, en prenant davantage de risques ; 2) travailler sur la qualité du langage de l’entreprise et son adéquation aux valeurs et à l’identité fondamentale de la marque ;  3) exprimer une mission forte et la partager avec ses différents publics, en veillant à la cohérence des discours… constituent bien les trois premières pistes à creuser, à mon sens.

En voici résumés ci-dessous les grands enjeux, les moyens d’action et voies d’amélioration :

1) Choisir plus scrupuleusement les occasions et les thématiques d’intervention et incarner davantage la parole corporate, en prenant davantage de risques

Pour ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog, voici un sujet que j’avais déjà abordé un détail dans cet article : « Les nouvelles casquettes des dirigeants de demain ». En effet, en matière de prise de parole et d’attentes des différents publics (interne et externes), c’est bien au P-DG ou au « grand patron » de l’organisation que revient en premier lieu le devoir d’incarner la vision et la mission de la marque, d’en expliquer la stratégie et les ambitions. Si, ainsi que je l’écrivais alors, une majorité d’entre eux reste encore excessivement prudente, voire frileuse à s’exprimer sur d’autres sujets que les résultats de l’entreprise dans le cadre bien balisé de la communication financière, il est pourtant de la responsabilité première du chef de porter le sens de l’entreprise. Car « plus que jamais, sa parole incarne la cohérence de l’écosystème complexe d’une entreprise devenue média [•••] Au coeur du numérique et grâce au texte et à l’image, [le chef] doit devenir le narrateur, le storyteller le plus souple et le plus ample de son image et son groupe » affirmait d’ailleurs Jeanne Bordeau en début d’année, dans son ouvrage Le langage, l’entreprise et le digital³.

De fait, comme le rappelait Denis Gancel, suite à l’étude consacrée par l’agence W aux « nouveaux langages des patrons du CAC 40 à l’heure du digital »*, pour ceux des dirigeants qui ont compris l’importance de s’exprimer davantage et d’incarner la stratégie de leur organisation vis-à-vis de leurs différents publics, ils n’hésitent plus désormais à se projeter eux-même dans leurs discours et dans le récit de leur marque, en utilisant le « je ». Qu’on évoque les figures de l’hyperactif Stéphane Richard, président d’Orange, de Frédéric Oudéa (Société Générale), de Jean Pascal Tricoire (Schneider Electric) ou bien d’Alexandre Ricard (Pernod Ricard), ces P-DG deviennent réellement auteurs de leur marque. Et quand ils s’expriment, en dehors des sujets financiers bien sûr, il le font justement sur ces thématiques plébiscitées par l’opinion dont j’ai parlé ci-dessous : l’innovation en premier lieu, l’environnement économique ou des problématiques plus sociétales (création d’entreprise, formation, entrepreneuriat, action de l’Etat…), comme le font également régulièrement Xavier Niel (Free), Jacques-Antoine Grangeon (Vente privée) ou encore Frédéric Mazzella (BlaBlaCar).

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Ces prises de parole et cette incarnation ont bien quelques conditions de réussite : la sincérité des prises de parole, « l’authenticité » et la transparence, loin des discours préfabriqués et millimétrés de la com’ corporate d’antan.

2) Travailler sur la qualité du langage de l’entreprise et son adéquation aux valeurs et à l’identité fondamentale de la marque

L’amélioration de la qualité du langage des entreprises est un combat quotidien, auquel se consacre Jeanne Bordeau et son Institut de la qualité de l’expression depuis des années (pardon à mes lecteurs de citer si souvent l’Institut, mais il se trouve que nous partageons justement ce même combat, capital à mes yeux !).

Encore une fois, pour ceux qui lisent régulièrement ce blog, j’avais également abordé ce sujet en détail, dans cet article : Le langage, « parent pauvre » de la communication d’entreprise ? Le propos de ce billet, certes un peu polémique (mais comment ne pas l’être en l’occurrence ?) était justement de souligner le peu de moyen et surtout le peu de temps consacré par les entreprises à la réflexion et à l’amélioration de leur expression écrite et orale… qui sont pourtant (ou devraient être) les premières ressources de la communication de toute organisation.

De fait, le résultat le plus fragrant de ce manque d’intérêt et d’investissement de la part des entreprises a été pendant des années « l’aplatissement du langage », la paupérisation de l’expression et la généralisation d’un « conformisme langagier » dont on trouve les traces dans la plupart des discours corporate des organisations. Ainsi (ultime contradiction à l’heure du web 2.0), tandis que « les champs des savoirs s’élargissent de façon exponentielle, le langage des entreprises a été le plus souvent réduit à la portion congrue de transmetteur minimum ! Un langage pauvre, étroit… pour transporter la richesse des idées d’une époque en perpétuel bouleversement ».

Pour éviter cet écueil, revivifier les discours et réinventer la communication corporate, je suggérais alors 6 pistes d’amélioration, en mettant d’abord l’accent sur la dimension interne et le travail de fond qui consiste à « puiser dans le patrimoine, l’histoire et le langage réel de la marque, dont la force et l’authenticité valent cent fois les dialectes ronronnants et sclérosés des discours corporate » pour produire une expression et des messages neufs et authentiques. Car ainsi que le répète inlassablement Jeanne Bordeau, « le mieux dire vient de l’intérieur » et « une entreprise ne peut communiquer et se raconter de façon authentique qu’en partant de ceux qui la font vivre au quotidien ».

Voici donc, pour mémoire, ces 6 pistes d’amélioration que j’évoquais alors dans mon article :

  1. Mesurer le chemin à parcourir et allouer un véritable « budget langage » aux directions communication.  
  2. Partir des hommes et femmes de l’entreprise, de leurs savoir-faire pour « mettre en récit » les métiers de l’entreprise…  
  3. …tout en écoutant et en décryptant, à part égale, les clients. 
  4. Se doter des bons outils, les plus pertinents au regard des objectifs et contraintes de l’entreprise (charte sémantique, language book, planning stratégique…).
  5. Diversifier au maximum les registres et modes d’expression de la marque, pour promouvoir un langage d’entreprise plus riche.
  6. Privilégier la qualité à la quantité, rester authentique et penser son écosystème de messages « comme un corps tenu par un fil d’ariane ».

Le détail de ces recommandations peut être consulté ici.

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3) Exprimer une mission forte et la partager avec ses différents publics, en veillant à la cohérence des discours…

J’ai déjà souligné sur ce blog, à plusieurs reprises (notamment ici), le bénéfice indéniable que pouvait conférer à la marque le fait de se donner une grande mission, qui irrigue toutes les prises de position, engagements et actions de la marque, pour devenir progressivement une partie de son « ADN ».

Le Groupe UnileverDanone ou encore les peintures Dulux ont par exemple relevé ce défi (pas si facile qu’il y paraît car la mission doit traduire à la fois l’identité profonde et l’ambition sociétale de la marque), mais cette mission « irrigue » et porte désormais leurs marques au quotidien.

Une autre dimension importante qui doit contribuer au renouvellement et à la pérennité des discours et de la communication corporate de l’entreprise est bien évidemment la cohérence des prises de parole et des messages.

Tandis que les canaux de communication et les occasions de prise de parole se sont multipliés à l’infini, veiller de manière proactive à cette cohérence, tout en respectant le positionnement et l’authenticité de la marque, est absolument fondamental.

En ce sens, les enjeux combinés de qualité et de cohérence de l’expression deviennent des dimensions tout à fait stratégiques pour l’entreprise. Plus que jamais en effet, l’orchestration des contenus, la coordination des prises de parole et la constitution d’un écosystème de messages homogènes, sous-tendu par une vraie pensée, deviennent des clés de réussite, dont les dirigeants, tout autant que les directeurs et directrices de communication des entreprises, sont les premiers garants.

Car c’est bien cela, ce que Jeanne Bordeau se permet d’appeler le « digital maîtrisé » (et la communication corporate maîtrisée, par la même occasion) : « penser son écosystème de messages comme un corps tenu par un fil d’Ariane » et « orchestrer ses contenus pour raconter une histoire pertinente et fonder une expérience sincère et séduisante ».

Car toujours et en tout lieu, la dilution (infobésité) et la dislocation du langage (manque de cohérence) guettent, premières fossoyeuses des discours institutionnels de l’entreprise ! A chacun donc, d’appliquer avec exigence les 3 conseils que je viens d’énumérer pour revitaliser et réinventer une communication corporate crédible et audible…

3pistes

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude Confluence / Ipsos sur la communication des entreprises – Août 2016

(2) Classement des entreprises les plus utiles réalisé par l’Ifop pour Terre de Sienne – Eté 2016

(3) Le langage, l’entreprise et le digital, de Jeanne Bordeau – Editions Nuvis, avril 2016.

* Etude « Le langage des dirigeants du CAC 40 à l’heure du digital » réalisée en mai 2016 par Synomia pour le compte de l’agence W.

 

Crédit photos et infographies : 123RF, X, DR

Nouvelle économie : vers une responsabilité globale des GAFA et autres e-brands ?

gafa1Ces dernières semaines, les comportements douteux de plusieurs géants de la high tech ont largement nourri l’actualité. Qu’il s’agisse des pratiques fiscales d’Apple, du modèle économique d’Airbnb ou du cynisme supposé des dirigeants de Facebook, les « affaires » et comportements en question sont encore venus alimenter, s’il en était besoin, la défiance des autorités et des acteurs institutionnels européens vis-à-vis de ces marques pourtant plébiscitées par les consommateurs.

Au coeur des conflits entre les institutions européennes et ces champions essentiellement américains : des divergences  de conception et d’appréciation quant au droit à appliquer (droit à l’oubli, limites entre liberté d’expression et apologie du terrorisme…), des controverses sur des abus de position dominante, mais aussi et surtout de grandes questions concernant la création et la répartition de la valeur.

Première pomme de discorde (c’est le cas de le dire) : la fiscalité et l’amende record de 13 milliards de dollars infligées la semaine dernière par la Commission européenne à Apple. Cette amende d’un montant inédit a certes déclenché l’ire de Tim Cook et des autorités américaines, mais également mis dans l’embarras les autorités irlandaises, encore une fois pointées du doigt pour leurs pratiques de dumping fiscal. Un peu plus tôt au mois d’août, c’est le détournement de la valeur auquel procède Airbnb qui avait provoqué la colère et la mobilisation de la mairie de Barcelone… Enfin, la plus ancienne de ces polémiques estivales remonte à la sortie en juillet de Chaos Monkeys : Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley. Dans cet ouvrage écrit par un ancien employé de Facebook, les révélations de l’auteur jettent une lumière crue sur l’hypocrisie et l’irresponsabilité de nombreux patrons de la Silicon Valley, qui n’auraient d’égard ni pour leurs employés ni pour les Etats, ni pour les pans entiers d’économie qu’ils « ubérisent », car seul compte in fine le(ur) profit à court terme…

Intimement persuadé que les GAFA et autres e-brands¹ sous-estiment les conséquences que ce type de scandales aura nécessairement sur la perception et l’attractivité de leur marque, il me paraissait important de souligner aujourd’hui, a contrario, combien une démarche de responsabilité globale et un engagement progressif sur le chemin de la création de valeur partagée leur seraient plus profitables. Voici donc, si vous le voulez bien, la démonstration de quelques convictions qui me sont chères, mais dont je ne doute pas qu’elles feront également leur chemin au sein de ces géants du numérique, car il y va directement de leur intérêt et leur pérennité.

Pourquoi Tim Cook et Apple gagneraient à faire « amende honorable »

Evidemment, ce n’est pas tous les jours qu’on se voit condamné à acquitter une amende de 13 milliards d’euros. Il faut s’appeler Apple et avoir concentré toute l’attention de la Commission européenne pour bénéficier d’un tel « traitement de faveur. » En même temps, si je m’appelais Tim Cook, j’aurais sans doute fait preuve de davantage de retenue à l’énoncé de la sanction prononcée la semaine passée par la Commission européenne…

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En dénonçant au travers de cette décision « une politique pourrie », et en se fendant d’une lettre au vitriol à l’attention de la communauté Apple en Europe, le ton du patron  de la première capitalisation mondiale n’est pas sans rappeler celui de Barack Obama himself il y a quelques temps. Prenant alors fait et cause pour Google et Facebook dans leurs démêlés fiscaux face à l’UE, le Président des Etats-Unis n’hésitait pas à teinter son discours d’accents assez impérialistes : « Pour défendre Google et Facebook, la réponse européenne est parfois dictée davantage par des intérêts commerciaux qu’autre chose. […] Leurs entreprises – les fournisseurs de services qui, vous savez, ne peuvent pas rivaliser avec les nôtres – essaient essentiellement d’empêcher nos entreprises de fonctionner efficacement . Nous avons possédé Internet. Nos entreprises l’ont créé, développé et amélioré de telle manière que l’Europe ne puisse pas lutter. Et fréquemment, ce qui est décrit comme des prises de positions nobles est en fait juste une manière de placer leurs intérêts commerciaux… ». Si tant est que quelqu’un ait jamais « possédé » Internet, l’avertissement est on ne peut plus clair : prière est faite aux fonctionnaires européens d’aller enquêter ailleurs et de laisser les géants américains « optimiser » leur fiscalité comme bon leur semble…

Après tout, il faut bien admettre que les questions de fiscalité sont éminemment complexes. Et si les grandes multinationales américaines, comme Apple, se disent en général favorables au règlement de l’impôt « là où la valeur ajoutée est créée », c’est à dire aux Etats-Unis (car leurs principaux centres de recherche s’y trouvent), rares sont celles qui acceptent de rapatrier sur le sol américain les profits de leurs filiales internationales. Ainsi que l’expliquait récemment Jean-Marc Vittori, dans une chronique des Echos², ce seraient en effet quelques 2 400 milliards de dollars de profits que ces grandes multinationales (de Microsoft à Pfizer) garderaient encore dans les paradis fiscaux pour ne pas avoir à subir le prélèvement conséquent de 35% opéré par le Trésor américain. On comprend que les autorités américaines soient intéressées à récupérer un jour ce gigantesque pactole… et voient d’un très mauvais oeil les revendications comme celles de la Commission européenne, qui semble convoiter à son tour une part de cet alléchant gâteau !

Du point de vue du consommateur européen lambda, pas sûr néanmoins que ces subtilités soient vraiment perçues ni comprises. Tandis que les taux de prélèvements obligatoires moyens oscillent dans l’UE entre 25,7% du PIB (Roumanie) et 45,7% (en France), comment comprendre en effet que ces superpuissances que sont les GAFA n’acquittent que 12,5% d’impôts en Irlande, voire, grâce à des accords spéciaux comme ceux qu’aurait détecté la Commission, 0,005 % en 2014 pour tous les profits réalisés par Apple dans ses différentes filiales européennes ? (NB : le taux d’imposition acquitté par Google sur ses bénéfices hors des Etats-Unis serait quant à lui de 2,4%, grâce aux dispositifs fiscaux exposés dans cet article).

Quand, de surcroît, on trône au sommet des capitalisations mondiales (voir le tableau ci-dessous) et qu’on peut s’enorgueillir, à l’instar Apple, d’afficher une marge brute globale de 38% (digne d’un acteur du luxe) et de disposer d’une trésorerie de 216 milliards de dollars (!), que pèsent d’ailleurs les 13 milliards d’euros réclamés par la Commission ? Sauf à vouloir à tout prix passer pour une multinationale « prédatrice » et socialement peu recommandable, comment ne pas voir l’intérêt d’une politique fiscale plus transparente et faire enfin « amende honorable » en abandonnant ces pratiques fiscales d’un autre âge ?

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Les entreprises numériques globales priées d’assumer davantage leurs responsabilités locales…

Depuis des lustres, les géants du numérique l’ont bien compris : leur grande force (grâce à Internet notamment), c’est d’abord de pouvoir apporter à chacun, où qu’il se se trouve, le même produit/service, à des conditions tarifaires semblables ou similaires. A ce titre, les GAFA et toutes les grandes plateformes créées ces 20 dernières années ne manquent jamais de rappeler qu’elles sont avant tout des marques « globales et mondiales », revendiquant subsidiairement leur droit à ignorer, aussi longtemps qu’elles le peuvent, les contraintes et règlements locaux susceptibles d’entraver leur business.

Et c’est sans doute là, en premier lieu, que le bât blesse. Car ainsi que le résumait dans un article récent Mathieu Weill, directeur général de l’Afnic³, ces géants de la nouvelle économie ne devraient pas pouvoir profiter à la fois des conditions avantageuses de la fiscalité irlandaise, se retrancher quand cela les arrange derrière les conceptions très américaines et libérales de la protection de la vie privée et demander, dans le même temps, à bénéficier par exemple du crédit d’impôt recherche français… Il y a là, certes, la preuve d’une insigne faiblesse de la part de l’UE, mais avant tour une concurrence déloyale vis-à-vis des marques et entreprises respectueuses de tous les règlements locaux.

Ainsi, pour « encadrer » davantage les GAFA et amener la plupart des grandes plateformes à des comportements plus responsables, selon Mathieu Weill, « un critère majeur devrait être l’engagement à respecter l’ensemble des territoires sur lesquels ils opèrent et à s’y implanter dans la durée, notamment en y payant leurs impôts à proportion de leur activité sur place. Ils devraient également accepter l’existence de cadres juridiques différents à travers le monde et, plutôt que de se retrancher derrière celui qui les arrange, les respecter pleinement et en tous points, ou renoncer à certains marchés. » 

De même, ces plateformes et grands acteurs du numériques seraient-ils bien inspirés de rendre des comptes au niveau local et de systématiser cette transparence qu’ils ne pratiquent que très ponctuellement, quand ils reçoivent des requêtes des autorités notamment. Et le directeur général de l’Afnic d’exhorter les GAFA et e-brands à communiquer, à terme, sur les montants d’impôts exacts acquittés dans chaque pays, sur les procédures engagées pour se conformer aux cadres juridiques locaux, mais aussi sur le nombre de cas où des entreprises ont été écartées de leurs plateformes et pour quelles raisons, de même que sur le nombre d’utilisateurs qui ont été le cas échéant suspendus, arguant du fait que de telles exclusions peuvent souvent porter gravement atteinte à l’activité de l’entreprise et des particuliers en question.

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Airbnb, Booking.com & Cie : champions de la création… ou du détournement de valeur ?

En annonçant le 10 août dernier qu’elle allait fermer quelques 254 meublés loués sans autorisation et qu’elle infligerait à chaque propriétaire une amende de 30 000 euros, la mairie de Barcelone a fait un buzz mondial. Il s’agissait certes, en premier lieu, de répondre à cette priorité qu’est devenue pour la municipalité la régulation de son activité touristique, de plus en plus débordante. Mais incidemment, c’est bien l’activité et le business model des plateformes telles qu’Airbnb ou HomeAway qui étaient directement visés par ces mesures.

Au-delà des loueurs indélicats, qui ne disposaient d’aucune licence pour proposer leurs meublés à la location, c’est en effet au détournement de valeur auquel les plateformes de location procèdent que la très dynamique maire de Barcelone, Ada Colau, a décidé de s’attaquer. Elue en juin 2015, elle a lancé depuis 1 an une grande campagne d’inspection des logements illégaux, aboutissant à la fermeture de plus de 400 d’entre eux et a réussi à faire condamner Airbnb et HomeAway à 30 000 euros d’amendes chacun pour avoir publié des offres de logements sans numéro de licence au registre du tourisme de la ville.

Pour cette élue opiniâtre, si ces nouveaux acteurs du tourisme que sont les plateformes ont bien créé un nouveau business model et une valeur réelle pour leur utilisateurs, elles exploitent indûment le patrimoine touristique des villes et sites sur lesquels leur succès s’appuie, sans leur rétrocéder la moindre fraction de la valeur ainsi créée.

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Les arguments des détracteurs des plus grands sites d’hébergement en ligne, tels que Booking.com rejoignent quant à eux les critiques adressées traditionnellement aux plus grandes plateformes. Sous prétexte qu’elles sont désormais devenues incontournables sur leurs marchés respectifs, elles sont accusées de spolier les professionnels d’une partie non négligeable de la valeur (de 3 à 15 % des transactions réalisées en général), contre un service limité dont ils ne peuvent en réalité se passer. Ce faisant, il est également reproché à ces plateformes d’imposer leurs conditions d’utilisation (et tout éventuel changement) à leurs abonnés et d’exercer, à travers la menace permanente du déréférencement, un pouvoir de nuisance considérable sur l’activité et le sort des professionnels en question.

Dixit Mathieu Weill : « La visibilité sur Internet d’un restaurateur périgourdin dépend fortement de  ce qu’il débourse auprès de Booking.com ou de Google pour être référencé et accessible, même à des personnes habitant dans son propre département. Un lycéen breton, lui, s’adresse essentiellement sur Facebook ou Snapchat à des amis proches. Plus tard, il s’adressera à des recruteurs, dans un environnement qui restera local. Dans ces deux cas, l’utilisateur, faute de maîtriser son identité numérique, la laisse construire par les plateformes [américaines en général]. Il se soumet donc à des conséquences économiques et sociales directes et perceptibles, alors que les causes lui en restent inaccessibles. Si les plate-formes changent leur politique commerciale, notre restaurateur ne pourra que se plier à leurs conditions, faute de quoi il deviendra invisible. Quant au lycéen, c’est la permanence de la visibilité de ses échanges avec ses camarades qui est susceptible de poser problème à l’avenir. »

Ainsi, on le voit, création et confiscation de valeur sont la plupart du temps étroitement mêlés dans la proposition de la plupart des e-brands que nous connaissons. Et dans ces derniers exemples, c’est une fois encore le statut « hors-sol » de ces grandes marques mondiales qui pose le plus de problème, les impacts de leur activité et de leur moindre décision étant principaux locaux, tandis que leur modèle juridique l’implantation de leurs sièges sociaux les protège le plus souvent de tout recours de la part de leurs utilisateurs.

Promouvoir un triple contrat de marque harmonieux : première recette de succès durable pour les marques…

C’est Florence Touzé, grande experte du branding et chantre du marketing implicatif*, qui résume le mieux à mon avis le nouveau paradigme dans lequel sont aujourd’hui entrées les marques… et les obligations inédites qui en découlent. Dans un article de référence** publié en début d’année dans la Revue des marques, celle-ci nous explique comment la défiance s’est emparé des consommateurs, lassés par les propositions artificielles et interchangeables des marques. De plus en plus soucieux de leur environnement et sensibles aux conditions dans lesquelles les entreprises et leurs salariés conçoivent et fabriquent leurs produits et services, ils réclament une transparence accrue et se montrent particulièrement réactifs aux crises et autres bad buzz qui viennent ternir la réputation des marques dans ce domaine.

Consom’acteurs surinformés, hyperconnectés et méfiants, ils plébiscitent sondages après sondages les marques qui leur semblent les plus honnêtes et les plus sincères. Et ils sont de plus en plus nombreux à exiger, de facto, une cohérence accrue entre la proposition de valeur, les discours et le comportement de leurs marques de prédilection.

A ce titre, dans le « triple contrat transactionnel, relationnel et social » qui les relie à leurs publics, il est déterminant pour chaque marque d’être parfaitement alignée, faute de quoi les consommateurs le détectent et sont susceptibles de la sanctionner, en la délaissant in fine pour une de ses concurrentes.

Et Florence Touzé de rappeler la composition de ce triple contrat : la première dimension, transactionnelle, est celle par laquelle la marque réduit l’incertitude de l’achat et démontre en quoi elle apporte une réponse concrète à un besoin ou une envie. La dimension relationnelle du contrat est celle par laquelle la marque s’efforce de créer du lien avec ses publics, en mettant en avant des valeurs partagées ou en leur proposant une expérience commune. La dimension sociale  consiste enfin à donner du sens à la consommation d’un produit / service, en s’appuyant notamment sur des valeurs sociétales fortes.

Du point de vue de ce triple contrat, ainsi que le démontre Florence Touzé, toutes les marques ne performent pas de la même manière et n’ont pas forcément la même constance dans le temps… Ainsi, après avoir longtemps fait office de « cas d’école » comme LA marque par excellence ayant réussi à concilier qualité du produit, désirabilité et communauté de pensée, la réalité industrielle d’Apple (et maintenant sa réalité fiscale) l’ont rattrapée. Les mauvaises conditions de travail dans les usines de ses sous-traitants asiatiques, de même que les pratiques d’optimisation fiscale évoquées ci-dessus rendent son contrat de marque beaucoup plus dissonant, l’exposant de plus en plus à la concurrence de concurrents plus harmonieux tels que Samsung.

A contrario, Florence Touzé ne manque pas de faire l’éloge du triple contrat de marque du site Leboncoin.fr. Pour la titulaire de la chaire RSE Audencia Group, la marque norvégienne a su conserver ses atouts d’origine : simplicité d’utilisation, accessibilité et gratuité (contrat transactionnel) ; modestie et proximité (contrat relationnel) ; tout en développement un management humain et pragmatique et un fort engagement de ses collaborateurs et clients (contrat sociétal).

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Ainsi, on le voit : pour toute marque et a fortiori pour les GAFA et les e-brands, passer d’une logique purement produit-service à une logique de marque leur permettrait d’être sans aucun doute plus efficace et de moins transiger avec la richesse et la cohérence de leur proposition de valeur.

La création de valeur partagée plébiscitée par les consommateurs et source d’inspiration pour les marques…

Au delà des questions de cohérence et de la pression que les consommateurs ne manqueront pas de mettre, à terme, sur les entreprises dont les contrats de marque sont les plus « dissonants », la création de valeur partagée est une autre piste intéressante à explorer, pour pérenniser l’attractivité des marques.

De quoi s’agit-il et en quoi consiste cette valeur partagée ? Concept créé par Michael Porter, il s’agit en définitive d’aligner les intérêts de l’entreprise sur ceux de la société, en développant une activité créatrice de valeur pour un maximum d’agents économiques : collaborateurs, partenaires, clients et prospects, société environnante.

Loin d’être utopique, ce modèle influence déjà un certain nombre d’entreprises locales et multinationales, qui s’emploie à conjuguer efficacité économique et politique RSE active au quotidien. Parmi les plus grandes marques mondiales, le groupe Danone, mais également Nestlé ou Coca Cola, se sont lancées dans des programmes et des politiques ambitieuses, montrant ainsi l’exemple à un grand nombre d’acteurs du numérique, pour lesquels le chemin reste à faire.

Parmi les GAFA, Google est certainement l’acteur le plus avancé sur ce plan : on soulignera ainsi les nombreuses initiatives initiées par le groupe pour aider les entrepreneurs à se développer (exemples : « Google for Entrepreneurs » et « Google Campus« , qui visent à soutenir les initiatives d’entrepreneurs du monde entier), mais également l’initiative engagée localement par l’excellente Anne-Gabrielle Dauba : « Google Moteur de Réussites Françaises » qui récompense les entreprises et associations ayant réussi et innové grâce au numérique.

Au-delà de la valeur d’usage de leurs produits / services / plateformes, dont chacun s’accorde à dire qu’elle est à la fois élevée et novatrice, il reste, pour la plupart des géants du numériques et des plateformes, à compléter leur proposition de valeur par une réelle plus-value sociale et sociétale. Si c’est encore là que le bât blesse le plus souvent (et je n’ai pas mentionné, jusqu’ici, les conditions de travail dans les centres logistiques d’Amazon…), ces grandes marques ont vraiment tout à gagner à soigner cette dimension… Faute de quoi, tôt ou tard, les consommateurs pourraient bien ouvrir les yeux et décider d’aller chercher ailleurs, ce supplément d’âme sociétal qui manque si cruellement à certains de ces nouveaux champions du commerce.

 

 

Notes et légendes :

(1) Les « e-brands » correspondent à une nouvelle génération de marques, nées d’abord sur Internet, et dont le business model s’appuie essentiellement sur une commercialisation ou une diffusion via le web.

(2) « La souris Apple, le chat Treasury et le rat européen », chronique de Jean-Marc Vittori – Les Echos, mardi 6 septembre 2016

(3) « Les entreprises numériques globales doivent aussi penser local », tribune de Mathieu Weil, directeur général de l’Afnic (Association Française pour le Nommage Internet en Coopération) – Les Echos, vendredi 2 septembre 2016

* Le « marketing implicatif », dont Florence Touzé défend les valeurs dans son ouvrage « Marketing, les illusions perdues » (Editions La Mer salée / mars 2015) se définit comme un « marketing positif et constructif qui puisse satisfaire aux nouvelles aspirations humaines, un marketing soutenable et porteur de valeur pour les entreprises »

** « Revendiquer son nom pour revendiquer sa marque », article de Florence Touzé – Revue des marques n°93, janvier 2016.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, X, DR

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