Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2018 ?

Chaque début d’année, depuis trois ans, je vous propose l’interview croisée de deux dircom, que j’interroge notamment sur l’évolution de leurs missions, sur leur pratique de la communication au sein de leur entreprise et sur les perspectives de nos métiers.

Après avoir mis à l’honneur en 2016* Anne-Gabrielle Dauba, directrice de la communication de Google France et Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues ; puis en 2017** Béatrice Mandine, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu, directeur de la communication de PMU, c’est au tour de deux nouveaux dircom de nous livrer cette année leur vision.

Et c’est à nouveau à deux professionnels particulièrement appréciés et reconnus que j’ai souhaité donner la parole  : Julien Villeret¹, directeur de la communication Groupe d’EDF, et Anne-Sophie Sibout², directrice de la communication du Groupe Edenred, que je tiens à remercier chaleureusement pour la richesse de nos échanges, pour leur disponibilité et leur réactivité sans faille.

Souvent cités parmi les talents de cette nouvelle génération de dircom qui arrive depuis plusieurs années à la tête des plus grands groupes, ces deux experts nous livrent leur vision avancée des nouveaux enjeux de la communication, la transformation de nos métiers par la révolution numérique étant d’emblée pour eux considérée comme un fait acquis et le « digital » comme une nouvelle compétence à maîtriser par tout communicant plutôt qu’une fonction à part ou une « enclave » au sein des services communication.

Premiers témoins (et parmi les premiers acteurs) de la transformation de leur entreprise, les dircom sont en effet passés ces dernières années d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Tout à la fois « vigies ès réputation », managers et pilotes des équipes et des projets de communication, accompagnateurs-enablers et « transformistes », capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre, elles.ils n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein de leur organisation, tout en s’adaptant aux changements permanents qui n’en finissent plus désormais de faire évoluer leur fonction.

Pour leur regard sur ces différentes mutations, et cette vision de la communication qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog ce matin, merci encore à ces deux dircom exemplaires.

Le BrandNewsBlog : Anne-Sophie, Julien, pourriez-vous tout d’abord me dire quels sont les bouleversements qui ont le plus impacté votre métier ces dernières années ? Et quels sont ceux que vous anticipez dans les mois et années à venir ? En quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements des différentes parties prenantes de vos entreprises (consommateurs, citoyens, collaborateurs…) ?

Anne-Sophie Sibout : Je ne suis pas sûre qu’il faille parler en années, tant j’ai le sentiment que notre métier se réinvente chaque jour, que ce soit en termes d’organisation, de positionnement ou d’outils. La digitalisation, dont nous entendons tellement parler, ne veut d’ailleurs rien dire en soi, car elle est éminemment protéiforme. Je crois que c’est avant tout notre posture qui a évolué : le « contrôle de l’information » ne veut plus rien dire, si tant est qu’il ait réellement existé un jour ! Quant à la notion même de médias, elle a été complètement bouleversée avec l’avènement des réseaux sociaux : aujourd’hui, n’importe qui peut en effet créer un contenu et le diffuser… ce qui rend notre métier encore plus passionnant.

Julien Villeret :  Oui, pour ce qui est des changements qui impactent nos métiers, je rejoins évidemment ce que vient de dire Anne-Sophie et je ne prétendrai pas être exhaustif… Que les bouleversements concernent les canaux, les contenus, l’exercice et l’instabilité des métiers de la communication : nous en faisons toutes et tous l’expérience. Sans oublier la contraction de l’espace-temps… Quand un communicant me demande « comment ça va ? », j’aime bien lui répondre : « ça va vite » ! Mais la plus grande évolution à mon sens touche la hiérarchie de l’information : de plus en plus souvent, on a tendance à considérer que les opinions et les informations se valent, voire se confondent. Tout et n’importe quoi, n’importe quelle allégation peut se transformer en « fait » par la seule grâce d’un canal de communication. On pense évidemment au phénomène des fausses infos à visée politique, mais cela va bien au-delà… Les gardiens historiques de l’information, en tout cas de sa véracité – y compris des journalistes – se laissent aller bien plus souvent qu’auparavant à une certaine légèreté au nom de l’audience et permettent du coup aux opinions les plus farfelues de se répandre.

On peut s’en réjouir pour certaines marques et entreprises qui trouvent là une occasion de faire entendre leur voix, mais on ne peut que regretter le risque social que cette évolution représente, avec des fake news qui se multiplient et des publics sans doute davantage désinformés qu’auparavant. Mais il faut malheureusement s’y faire : toutes ces opinions et informations mises au même plan, quelles que soient leurs sources, c’est un mouvement tectonique pour nos métiers… et une inquiétude profonde à titre personnel.

Le BrandNewsBlog : Défiance des citoyens vis-à-vis de la parole publique et du discours des entreprises, accélération du temps et entrée dans l’ère de l’immédiateté, infobésité et difficulté à capter et retenir l’attention des publics… La communication est heurtée de plein fouet par cette fameuse « révolution numérique » que vous évoquez. Comment cela se traduit-il au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle dans vos missions et sur la manière d’envisager et pratiquer la communication d’entreprise, chez EDF et chez Edenred ?

Julien Villeret : Voyons d’abord le verre à moitié plein : avec cette désintermédiation généralisée qu’a apporté la révolution numérique, nous, entreprises, avons aussi un accès plus direct à une partie de nos publics. Il a fallu apprendre à parler plus souvent directement aux publics finaux et moins à des relais de ces publics. C’est aussi une chance.

Pour ce qui est du verre à moitié vide : nous galopons sans cesse après l’attention de nos audiences. Nous n’avons plus aujourd’hui que quelques instants pour la capter, pour leur donner envie de rester avec nous et pour marquer leur esprit. C’est difficile et cela pose clairement la question des moyens : jusqu’où peut-on aller dans cette course à l’attention sans basculer dans une « course à la tension » ? Bref : comment rester dans cette quête de l’attention en respectant nos publics, en ne se reniant pas et en n’abîmant pas notre image de marque ? Ce serait tellement simple de répondre à un détracteur ou à un concurrent par une invective sur Twitter ou en saturant l’espace publicitaire… Effet de buzz garanti ! Mais ce n’est ni utile, ni souhaitable, car destructeur de valeur à moyen et long termes.

Anne-Sophie Sibout : Comme je le disais à l’instant, il faut aussi souligner que les impacts de cette révolution numérique sont protéiformes… et cela peut faire peur. J’ai encore en tête les propos d’un dirigeant qui me disait : « D’accord pour aller sur les réseaux sociaux, mais à condition qu’il ne puisse pas y avoir de réactions à nos publications » ! Un dircom doit souvent rassurer… mais tout en prenant des risques pour faire émerger son message. Concrètement, chez Edenred, l’une de mes premières décisions a d’ailleurs été de ne plus intituler l’un des pôles de ma direction « communication digitale », car à mon sens, le numérique ne doit surtout pas être considéré comme une enclave.

Le BrandNewsBlog : Face à cet impératif de transformation qui s’impose aujourd’hui à la plupart des entreprises, il n’y a pas que les pratiques de communication qui soient impactées. C’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services communication qui est aussi à repenser. Pour répondre à ce nouveau paradigme et aux nouveaux besoins, à quels changements avez-vous procédé au sein de vos équipes ? Quelle organisation avez-vous adopté ? 

Anne-Sophie Sibout : Il n’y a évidemment pas d’organisation parfaite, les mutations de nos métiers rendant l’exercice particulièrement exigeant et évolutif. Au-delà de la position de chacun au sein d’un organigramme, c’est en effet la posture de chaque membre de l’équipe qui me semble importante. Chez Edenred, la Direction de la communication est resserrée et j’insiste d’autant plus sur la polyvalence de chacun – y compris la mienne ! Je ne nie pas qu’il existe de vraies expertises, dont il faut nécessairement tenir compte, mais je crois que le succès individuel et collectif réside avant tout dans la capacité de chacun à avoir une vision globale des messages que nous souhaitons porter. Par exemple, une personne qui gère des problématiques d’identité, et notamment des éléments iconographiques, doit être capable de bien comprendre l’intention rédactionnelle et conceptuelle derrière ces éléments pour apporter le meilleur conseil. L’application stricte d’une charte graphique n’est pas suffisante.

Julien Villeret : Ma conviction, c’est que l’organisation la plus fluide et la plus transverse, si elle est composée de personnes réfractaires à la collaboration, ne pourra en tout cas pas rivaliser avec une organisation un peu silotée ou bancale mais composée de talents heureux de travailler ensemble. C’est pourquoi il me semble toujours risqué de dissocier la question des organisations de celle des individus qui les composent.

Un fois ce préalable posé, je crois que l’organisation doit avant tout répondre à nos enjeux, à notre environnement, à nos publics. Dans le cas d’EDF par exemple, nos stakeholders n’ont pas d’horaires ! Nous sommes questionnés, apostrophés, « consommés » à toute heure du jour et de la nuit. Les process et organisations doivent donc nous permettre d’être sur la brèche en permanence, vers l’interne comme vers l’externe. Cela passe par des équipes pluridisciplinaires organisées autour d’astreintes 24h/24, 7j/7, 365 jours par an. La communication d’EDF est à l’image du Groupe d’EDF : par définition présente en continu, en permanence.

Le BrandNewsBlog : Dans un article récent à ce sujet (« Comment structurer les directions de la communication à l’ère numérique »), Christophe Lachnitt³ suggérait de regrouper ou coordonner l’activité des équipes gérant la « création et la projection des contenus froids dans les médias payants et détenus » (= compétences publicitaires, évènementielles + équipes produisant tous les contenus hors réseaux sociaux) et par ailleurs les équipes « manageant la création et la projection des contenus chauds dans les médias conquis » (direction des relations presse ou média + équipes gérant les réseaux sociaux voire les équipes de communication interne). Cette piste de réflexion organisationnelle vous paraît-elle pertinente ? Et pour ce qui concerne spécifiquement la communication interne, un tel rapprochement aurait-il du sens à votre avis ou bien considérez-vous qu’il faut lui conserver une autonomie et une organisation qui lui soient propres ?

Anne-Sophie Sibout : Pour ce qui est d’Edenred, nous avons adopté cette année une organisation assez proche de celle qu’évoque Christophe Lachnitt, en ne consacrant plus de département dédie à la communication interne. L’idée n’étant pas de réduire l’importance de cette fonction, bien au contraire. Un pôle va désormais gérer toute la production et la diffusion de contenus, online ou offline, que ce soit auprès de nos collaborateurs ou de nos publics dits « externes » – sachant que cette dichotomie a de moins en moins de sens, dans la mesure où chaque salarié est un ambassadeur potentiel d’Edenred à l’extérieur. Cela n’exclut pas d’adopter un angle spécifique pour l’interne ou de développer des opérations spéciales évidemment, mais cela permet d’être plus cohérent et percutant dans nos prises de paroles. Les relations presse sont gérées par une autre équipe, avec les médias sociaux, car l’approche et le rythme de ces contenus « chauds » restent spécifiques, mais cela se fait en totale coordination avec le reste de l’équipe bien sûr.

Julien Villeret : L’analyse de Christophe Lachnitt fait écho à ce que je soulignais précédemment. Le constat est en effet important : en terme de contenu, il faut assurément distinguer le « chaud » et le « froid » et en terme de média, le paid, le owned et le earned… Christophe propose d’aller au bout de cette logique en coordonnant deux types d’équipe. L’enjeu sera par conséquent de trouver les bonnes articulations entre les deux… Avec encore une fois les bonnes personnes aux bons endroits. Je crois néanmoins et je le répète qu’il n’y pas de recette miracle, pas de « one size fits all ». Chaque entreprise a besoin d’une organisation sur-mesure de par son histoire, son agilité, ses talents, ses moyens… Je suis le premier à considérer la porosité entre les publics, mais n’oublions pas dans le même temps que chaque stakeholder aura toujours des attentes spécifiques.

Le BrandNewsBlog : Dans une interview que vous aviez accordée en début d’année dernière Julien*, vous souligniez l’importance pour EDF de nourrir son imaginaire de marque auprès des jeunes et de cibler tout particulièrement dans ses actions les millenials. Marque patrimoniale très forte auprès des plus de 35 ans et disposant d’une notoriété de 100% en France, EDF ne dispose pas de la même notoriété à l’étranger ni de la même image auprès des publics les plus jeunes. Pourquoi ce défi est-il si important pour votre entreprise et comment vous-y prenez vous pour intéresser/séduire les millenials ? Est-ce pour cette raison qu’EDF est aussi présente sur les réseaux sociaux et médias de nouvelle génération (Instagram, YouTube, Dailymotion, Konbini ou encore Melty…) ? Et en fonction de quels critères choisissez-vous d’investir ou non une nouvelle plateforme ? 

Julien Villeret : Oui, il s’agit d’un défi important pour EDF et à la liste que vous venez d’évoquer, il faut d’ailleurs ajouter désormais Snapchat, que l’on a particulièrement instruit en 2017 ainsi que le eSport, que nous investissons massivement. Il s’agit en effet de toucher, de sensibiliser les millenials, souvent au moment de leur premier choix d’un fournisseur d’énergie. Et il faut pour cela commencer par les entendre et les comprendre, sous peine de ne pas pouvoir les atteindre ni les convaincre, en pratiquant par exemple une communication « à l’ancienne ». Bref : il nous incombe de parler à tous nos clients, où qu’ils se trouvent, avec des contenus adaptés et de qualité.

Regardez l’âge moyen des téléspectateurs des grandes chaines de télévision : vous comprendrez vite que la majorité de nos concitoyens ne sont pas nécessairement devant le journal télévisé de 20h, en train de regarder un match le samedi après-midi ni le film du dimanche soir… Il nous faut être là où est l’audience.

Pour ce qui est du choix des contenus ou des canaux, il répond tout simplement à une logique de KPI. Comme pour toute initiative de communication, impossible de s’exonérer d’une réelle évaluation de celle-ci. Nos critères recoupent donc logiquement des questions d’audience (puissance et ciblage) et des questions d’affinité de nos publics avec nos contenus. Ainsi, sans un formidable fond documentaire (archives extraordinaires de grands ouvrages industriels, portraits…), nous ne serions jamais allés sur Instagram. Idem, pour prendre la parole sur Maddyness, il était indispensable que nous ayons des preuves tangibles de notre culture technologique et d’innovation ! Pour ce qui est de notre investissement dans le eSport, il répond à la fois à notre métier d’électricien et s’inscrit également dans notre soutien de longue date des sportifs français… Et je pourrais vous donner bien d’autres d’exemples de cette logique et cette exigence qui sont les nôtres.

Le BrandNewsBlog : En tant que directrice de la communication d’un Groupe et d’une marque en plein développement, présents dans 42 pays auprès de 43 millions de salariés et pas moins de 750 000 entreprises et collectivités, vous avez quant à vous Anne-Sophie vécu un moment important l’an dernier avec le lancement le 14 juin 2017 d’une toute nouvelle identité mondiale et le regroupement de toutes vos solutions transactionnelles sous la marque unique Edenred… Comment gère-t-on un chantier aussi considérable ?

Anne-Sophie Sibout : Ce fut en effet un moment important, à la fois pour l’équipe de communication et pour Edenred ! Difficile de résumer en quelques lignes la gestion de ce chantier, tant il a touché tous les niveaux de l’entreprise. Mais il a fallu travailler avec finesse sur ces trois dimensions de tout grand projet : l’organisation, l’implication des collaborateurs et enfin l’état d’esprit. L’organisation tout d’abord, parce qu’un projet aussi vaste nécessite de la méthode. On considère parfois les dircoms comme de purs créatifs ou des artistes, mais il faut avant tout savoir piloter des projets complexes en respectant des échéances et en associant les différentes parties prenantes au bon moment. L’implication, parce que nous avons su faire de cette refonte de marque une vraie aventure collective et collaborative. Les membres de notre comité exécutif et nos 50 directeurs de filiales ont été personnellement impliqués dans le choix de notre logo et de notre charte graphique : une véritable gageure, mais qui s’est avérée particulièrement payante.

Nous avons également travaillé durant plus d’un an avec des ambassadeurs de la démarche dans chaque pays afin de prendre en compte les réalités opérationnelles et de garantir l’effet « big bang » que nous souhaitions pour le jour J. Enfin, l’état d’esprit me semble une dimension essentielle : si de tels projets sont assez lourds à mener, il est courant que le voyage soit assez chaotique, même si la destination est belle :) Il me tenait donc à cœur de mener une conduite du changement exemplaire, dans le respect de chacun et avec une énergie positive tout au long du projet.

Le BrandNewsBlog : Avec son plan stratégique Fast Forward, Edenred s’est engagé dans un grand chantier de transformation, visant notamment à faire du digital une source de croissance majeure. Cela a-t-il impacté la façon dont vous avez géré le lancement de votre nouvelle identité mondiale ? Quel écho avez-vous donné à cet évènement en terme de communication interne et par ailleurs sur les réseaux et médias sociaux ?

Anne-Sophie Sibout : La refonte de notre marque, ou devrais-je dire de tout notre portefeuille de marques, car nous avons modifié plus de 300 logos le jour J, a été menée en lien constant avec la stratégie globale du Groupe, pour en faire un vrai sujet « business ». Le regroupement de tous nos programmes sous la marque unique Edenred, y compris des produits iconiques comme Ticket restaurant, traduit d’ailleurs l’accélération de notre transformation, et notre signature « We connect, you win » évoque à la fois la digitalisation, nos réseaux et les bénéfices que nous apportons (pouvoir d’achat aux utilisateurs et volume d’affaires aux commerçants notamment).

En ce qui concerne le lancement proprement dit, je ne disposais pas d’agence ni de budget spécifique… Nous avons dû être créatifs, déterminés et enthousiastes ! Après avoir travaillé dans le plus grand secret durant plusieurs semaines avec notre réseau de communicants, nous avons « levé la bâche » simultanément dans le monde entier le 14 juin. Sans achat d’espace, nous avons tout misé sur nos collaborateurs pour porter notre nouvelle identité, et le résultat a dépassé nos espérances : les 8 000 salariés d’Edenred ont porté un tee-shirt aux couleurs de notre nouveau logo dans 42 pays le jour J. Nous avons touché 23 millions de personnes sur les médias sociaux grâce à leur implication via le hashtag #edenredconnects. 

Le BrandNewsBlog : Directeur de la communication d’une des plus belles entreprises publiques françaises, mais aussi l’une des plus exposées dans les médias dès lors que survient une crise, comme le rappelait dans cette interview Vincent de la Vaissière, vous vous devez Julien d’être prêt à tout moment à « monter au créneau » pour défendre votre entreprise et sa vision. Quelle incidence cela a-t-il sur votre l’organisation de votre activité et comment anticiper ces crises de plus en plus fréquentes, du fait notamment du rôle d’accélérateur joué par les réseaux sociaux ? J’imagine que la veille et notamment la veille social media est primordiale, mais qu’il est également intéressant, en amont, de pouvoir cultiver des communautés d’influenceurs et de suiveurs susceptibles de relayer les messages de l’entreprise et d’en soutenir l’argumentation en cas de crise ? Quel conseil donneriez à vos confrères et consoeurs les moins aguerris pour gérer au mieux une crise ?

Julien Villeret : J’ai plus un avis que des conseils à donner. Je crois que le plus important, c’est de savoir articuler pertinemment la réactivité et la matière. Dit autrement, il s’agit de savoir marcher sur deux jambes : ne pas sacrifier le fond sur l’autel de l’immédiateté ; et en même temps répondre à cette exigence de « live » qu’impose l’époque en restant extrêmement agile. Tout l’enjeu pour une direction de la communication en situation de crise consiste d’ailleurs à trouver le juste équilibre, à réussir à articuler en permanence « chaud » et « froid », à « nourrir l’animal » sans confondre pour autant vitesse et précipitation… Les dircom doivent avant tout être des manageurs, y compris de crise.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est de plus en complexe. Comme je l’indiquais en introduction, d’un rôle basique d’émetteur et de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent , « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… Et il leur faut aujourd’hui pouvoir alterner ces casquettes de plus en plus rapidement. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont les qualités / compétences que doivent absolument posséder ou développer les communicants et les dircom ?

Anne-Sophie Sibout : Nos casquettes sont en effet de plus en plus variées. Un bon directeur de la communication doit d’abord selon moi être humble : il est et doit demeurer avant tout au service des autres. Mais il doit aussi savoir dire non – un non constructif – et prioriser, car il est sollicité en permanence et toutes les informations ne vont pas intéresser. Il faut aussi avoir une bonne dose de psychologie et enfin du bon sens : le mieux est en effet l’ennemi du bien si l’on veut avancer.

Julien Villeret : De mon point de vue, le dircom doit jouer à plein son rôle de manageur. Manager, cela renvoie aussi bien à la structuration qu’au leadership : d’un côté, il doit définir la stratégie, organiser le travail, développer la performance, rationnaliser les choix en les évaluant ; de l’autre, son leadership doit permettre d’embarquer les parties prenantes – y compris internes – et d’entraîner les talents en créant de l’adhésion. Je crois qu’il s’agit en définitive des deux compétences majeures pour tout dircom. Pour le reste, il faut évidemment savoir laisser les équipes exprimer leurs talents !

Le BrandNewsBlog : L’accompagnement des dirigeants, des managers et des collaborateurs dans la transformation numérique de l’entreprise est une des dernières casquettes dont les dircom ont hérité. En quoi les communicants vous paraissent-ils légitimes à accompagner voire impulser la transformation digitale de l’organisation et comment montrent-ils l’exemple ? Pouvez-vous citer quelques initiatives et innovations lancées par vos équipes ? J’ai notamment pu voir que vous n’hésitiez pas Julien à solliciter les services d’influenceurs connus comme Emmanuelle Leneuf alias FlashTweet pour animer en live sur Periscope une présentation de votre grand prix EDF Pulse. Et je crois que vous intégrez de plus en plus la communication en temps réel dans la batterie de vos outils ?

Julien Villeret : Les communicants sont évidemment parfaitement légitimes sur le sujet de la transformation numérique. D’ailleurs – et c’est lié à la curiosité intrinsèque qu’exige notre métier – ils ont souvent l’antériorité de la digitalisation. Je me remémore mes premiers clients quand j’étais en agence : ils étaient au sein de leur entreprise les précurseurs qui s’intéressaient aux blogs, à la publicité online... Tout cela venait en effet par les équipes communication. Et puis, cela fait écho au leadership que j’évoquais à l’instant : un dircom doit aussi savoir entraîner les sphères dirigeantes. Cela relève de l’indispensable relation de confiance à développer entre le top management d’une entreprise et sa direction de la communication.

Pour ce qui est des initiatives, elles sont de tous ordres : cela passe aussi bien par un partage quotidien avec les équipes sur place et sur sites (Morning briefing), que l’instauration d’une Social Media Room qui rassemble les métiers et compétences de tout le Groupe, ou encore la participation massive de centaines de salariés chez EDF au programme Elevate de LinkedIn. Et nous ne cessons de nous outiller pour aller au rythme de nos publics, pour leur proposer du « live » par exemple. Car en effet, toutes nos prises de paroles publiques et nos évènements sont désormais visibles via Periscope.

Le BrandNewsBlog : Vous êtes tous les deux, ainsi que je l’indiquais en introduction, des communicants très en phase avec la nouvelle donne numérique et plutôt « hyperconnectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence active sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtes présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ? Et avez-vous réussi à transmettre ce dynamisme et votre enthousiasme pour les réseaux sociaux aux dirigeants de vos entreprises respectives ? Je crois notamment que votre P-DG Jean-Bernard Lévy est un Twittos aguerri, Julien ?

Julien Villeret : Oui, Jean-Bernard Lévy partage beaucoup d’informations sur son compte @J_B_Levy. De même, il va à la rencontre de ses publics, que ce soit à l’extérieur d’EDF mais aussi auprès des salariés du Groupe. On oublie en effet trop souvent que Twitter reste aussi un canal pour l’interne… Plusieurs dirigeants de l’entreprise ont d’ailleurs suivi Jean-Bernard Lévy et n’hésitent plus à informer, à communiquer et à partager des points de vue sur les réseaux sociaux. Quand on est entouré d’experts, fréquemment exposés à des crises, la caisse de résonnance permise par les réseaux sociaux s’avère un bon outil pour ne pas se couper des réalités. Si les études d’opinion restent de formidables baromètres, les réseaux sociaux permettent de se constituer de formidables « capteurs » complémentaires. En ça, j’aime bien observer les gazouillis et autres publications des personnes que je suis sur les réseaux. Et participer à mon tour, bien évidemment !

Anne-Sophie Sibout : En ce qui me me concerne, je préfère être « connectée » plutôt « qu’hyperconnectée » et garder un usage raisonné des médias sociaux ;-) J’ai commencé à observer le fonctionnement de Twitter en « auditrice libre » il y a quelques années pour en comprendre les rouages. Puis je me suis lancée car l’expérience personnelle vaut toutes les formations ; j’avais besoin de me sentir légitime pour évangéliser les personnes qui me sollicitent parfois. Pour moi, les réseaux sociaux revêtent trois intérêts majeurs : ils permettent de réaliser une veille synthétique sur les sujets qui m’intéressent, d’avoir accès à un réseau élargi et qualitatif dans le monde de la communication, et représentent enfin une vitrine pour mettre en avant les initiatives d’Edenred.

Le BrandNewsBlog : Une autre tendance marquante de nos métiers est que ce que dit l’entreprise a tendance à devenir chaque jour jour moins important que ce qui se dit sur elle, dans les médias, dans la vraie vie ou sur les réseaux… A partir de ce constat, de nombreuses entreprises se sont lancées dans des démarches de brand advocacy et d’employee advocacy en particulier. Quel est votre degré de maturité sur ces sujets dans vos entreprise respectives ? Et quelles initiatives avez-vous pu lancer ou souhaitez-vous lancer à ce sujet ? Pourriez-vous également nous parler d’une initiative ou un projet en cours qui vous tient particulièrement à coeur, et sur lequel vous travaillez aujourd’hui dans votre entreprise ?

Anne-Sophie Sibout : Le lancement de notre nouvelle marque a été pour moi l’illustration parfaite de ce pouvoir de résonance formidable quand on entreprend une réelle démarche participative, plutôt que de faire du « collaboratif » un simple sujet de communication ! Il n’y avait jamais eu de programme « d’employee advocacy » chez Edenred. Nous avons touché 23 millions de personnes principalement grâce à l’engagement de nos salariés, qui se sont mis en scène aux quatre coins du monde sur tous les réseaux sociaux : Twitter, Linkedin, Facebook, Instagram… Nous sommes 8 000 collaborateurs : c’est à la fois beaucoup et en même temps, cela limite mécaniquement notre impact en terme d’amplification. Nous sommes pour le coup d’autant plus fiers du résultat que nous avons su obtenir ! Mon projet, en 2018, est de développer plus largement ce type de démarches participatives. A suivre, donc !

Julien Villeret : J’ai déjà évoqué quelques programmes d’ambassadorat interne. Nos Dirigeants sont encouragés à prendre la parole. Nos salariés sont alimentés en continu sur la stratégie du Groupe, sur les informations internes et externes importantes et reçoivent des argumentaires le cas échéant. Il est essentiel de bien les outiller et de les « armer » pour défendre leur entreprise au besoin et ne pas laisser dire n’importe quoi ; de leur donner par exemple « les billes » pour débattre autour du poulet du dimanche, pour vanter notre marque employeur ou bien pour partager nos valeurs.

Et puisqu’il ne faut retenir qu’une initiative ou un sujet me tenant à cœur, j’évoquerai volontiers l’exigence accrue de responsabilité qui doit animer tout communicant : cette responsabilité, véritable « licence to operate », s’avère fondatrice.

Le risque d’irresponsabilité et l’emballement parfois injuste – le fameux bad buzz – peuvent en effet s’avérer mortiphères pour toute organisation et désastreux pour tout business. Nous vivons nos quotidiens de communicants avec toujours plus d’épées de Damoclès au dessus de nos têtes. Il faut donc nous en prémunir en s’affirmant responsables dans tous nos actes. En ce sens, la récente initiative de l’Union des annonceurs avec la relance d’une charte responsable (le programme FAIRe) guidera nos prochaines actions avec toujours plus de force. EDF est un signataire fondateur de cette initiative de l’UDA. Cela nous oblige. Nous sommes tenus d’élaborer, de déployer et de respecter un code de communication responsable. Le nôtre compte cinquante engagements et propose une trajectoire vertueuse et ultra ambitieuse pour tous les communicants, et au-delà pour les pratiques au sein du Groupe EDF. Cette indispensable boussole devrait à mon avis nous permettre d’aborder plus sereinement tous les bouleversements que nous venons d’évoquer ensemble.

 

 

Notes et légendes :

* « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 » ? Interview croisée d’Anne-Gabrielle Dauba et Pierre Auberger.

** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 » ? Interview croisée de Béatrice Mandine et de Benoît Cornu.

(1) Diplômé du CELSA (il est titulaire d’un DESS « Marketing & Communication Strategies »), Julien Villeret commence sa carrière en 1986 comme journaliste au sein du Groupe Pressimage / Medialoisirs, avant de rejoindre en 1989 l’agence Information & Entreprise, en tant que Consultant puis Associé. Il est nommé Directeur de l’information et des relations presse de SFR en 2007 avant d’en devenir le Directeur de la communication entre 2009 et 2014. Il est ensuite nommé Directeur de la communication Groupe d’EDF en décembre 2014, fonction qu’il exerce depuis lors aux côtés de Jean-Bernard Lévy, P-DG d’Electricité de France.

(2) Titulaire d’un Master 2 en communication du CELSA, Anne-Sophie Sibout débute sa carrière en 2004 au sein du Groupe Accor, comme Chargée de mission mécénat. Après une évolution au poste d’Attachée de presse ce ce Groupe, elle en devient la Responsable des relations presse et de la communication externe de 2008 à 2010. C’est en 2010 qu’elle rejoint Edenred, comme Directrice des relations presse et de la communication interne avant d’en d’être nommée Directrice de la communication en juin 2014, fonction qu’elle occupe depuis lors.

(3) Auteur de Superception, un blog de référence en communication que je cite régulièrement, Christophe Lachnitt est un expert en communication reconnu et expérimenté, qui conseille aujourd’hui de grands groupes sur leur stratégie de communication et leur transformation numérique, après avoir été dircom de plusieurs groupes internationaux (Alcatel Radio & Defense, Alcatel Optics, Alcatel Fixed Communications, Microsoft France et DCNS)

 

Crédits photos et illustrations : EDF, Edenred, The BrandNewsBlog 2018.

Expérience client : encore un long parcours à faire pour les marques françaises !

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Douche écossaise. Je vous l’avoue, parmi les résultats d’étude qui m’interpellent le plus, année après année, figurent incontestablement les tendances relevées par le cabinet Forrester en matière d’expérience client.

Et de vous à moi, l’édition 2016 de son Customer Experience Index, qui a porté en l’occurrence sur plus de 800 marques actives en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, en Inde et en Chine, est loin de me rassurer…

A l’heure où tout un chacun ne cesse en effet de louer les vertus de l’expérience client (à juste titre, j’évoque moi-même régulièrement le sujet sur le BrandNewsBlog), la perception des consommateurs sur l’expérience offerte par ce très large panel de marques étudié par Forrester est non seulement mauvaise, mais en constante dégradation.

Et, cerise sur le pudding si j’ose dire, au-delà du constat déjà navrant de cette dégradation observable à peu près partout dans les pays cités ci-dessus, le plus embarrassant est bien que les marques françaises figurent parmi les plus mauvais élèves de la classe, par dessus le marché (!)

Parmi les 34 marques issues des secteurs du commerce, de l’e-commerce et de la banque qui ont été en effet étudiées en France et soumises au verdict de plus de 9 000 de nos compatriotes, aucune n’atteint le niveau « excellent » en terme de Customer Experience Index Score. Aucune non plus n’est digne du niveau « bien » à en croire Forrester, ce qui semble encore plus préoccupant…

Comment expliquer une telle déroute ? Et pourquoi un tel écart entre le volontarisme expérientiel affichée par les entreprises et le verdict des consommateurs ? Comment faire pour redresser la barre et améliorer enfin cette expérience client dont chacun s’accorde à dire qu’elle représente un des enjeux clés du succès et de la pérennité des marques ?

C’est ce que je vous propose de voir dans mon billet du jour… en évitant surtout de sombrer dans la sinistrose. Car si le chemin est encore long pour la plupart des marques, il est accessible à toutes. Et le défi d’une « expérience client parfaite » est suffisamment ambitieux et important pour mobiliser selon moi tous les collaborateurs et toutes les énergies de l’entreprise.

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Customer experience Index 2016 : des résultats plutôt inquiétants… et qui se dégradent

Après avoir eu du mal à décoller il y a quelques années, les concepts d’expérience client et de marketing expérientiel ont connu un succès assez fulgurant et sont aujourd’hui devenus incontournables. Au point que, d’après l’éditeur Oracle, 97% des entreprises interrogées au sujet de leurs priorités affirment que l’amélioration de l’expérience client est désormais primordiale et essentielle à leur réussite ! Et, quel que soit le secteur considéré, une large majorité des entreprises déclare également avoir engagé des démarches spécifiques et mis en place des indicateurs pour mesurer les résultats de leur actions d’amélioration en la matière.

Hélas, il faut croire que les résultats de cette mobilisation universelle ne sont pas toujours à la hauteur des espérances et des investissements consentis, puisque le score moyen de l’ensemble des marques étudiées au niveau mondial se dégrade sensiblement. Une détérioration qui reboucle avec les conclusions de nombreuses études sectorielles menées précédemment par d’autres observateurs, comme Cap Gemini, dont le World Insurance Report 2015 pointait déjà une telle dégradation de l’expérience client dans le secteur de l’assurance (lire à ce sujet cet article)…

A l’échelon national, au-delà d’une dégradation de l’appréciation des consommateurs français entre 2015 et 2016, c’est aussi à un véritable « décrochage » que nous assistons également sur cet item par rapport à nos concurrents européens, Grande-Bretagne et Allemagne en tête, d’après le cabinet Forrester.

Pour la deuxième année consécutive en effet, aucune marque française ne peut en effet se prévaloir d’offrir une expérience jugée « excellente » ou « bonne » par les consommateurs, alors que c’est le cas d’une marque britannique sur cinq (20%) et de près d’une marque allemande sur six (14%). 

Plus inquiétant : alors qu’en 2015, les expériences clients proposées par les marques françaises étaient jugées « acceptables » dans 40% des cas (contre 42% pour les marques britanniques et allemandes), ces dernières ont fait d’énormes progrès en 2016 semble-t-il, tandis que les françaises auraient régressé : 35% seulement des expériences offertes en 2016 par les marques françaises sont jugées « acceptables » par les consommateurs, contre respectivement 65% et 71% pour les marques britanniques et allemandes !

Quand on sait que plus d’un consommateur sur dix ayant vécu récemment une expérience de marque décevante se déclare susceptible de « changer de crèmerie », on voit l’importance que peuvent revêtir de telles statistiques…

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Au royaume de l’expérience client, les borgnes sont rois ? De fait, les 3 marques jugées les meilleures en terme d’expérience client par les consommateurs français : Crédit mutuel pour le secteur bancaire, Yves Rocher pour le commerce et Amazon pour l’e-commerce (société certes américaine, mais la seule à arriver en tête de son secteur dans la plupart des pays européens), n’offrent pas pour autant des expériences jugées « bonnes » ou « excellentes ». Elles obtiennent simplement les meilleures notes dans la catégorie « expérience acceptable ». De quoi doucher quelques illusions, assurément…

Des consommateurs français à la fois plus critiques et moins technophiles…

Pourquoi une telle déroute des marques françaises par rapport à leurs consœurs européennes ? En première analyse, il serait tentant de se dédouaner de cet impitoyable verdict en pointant l’éternel pessimisme de nos compatriotes, qui se manifeste d’étude en étude, qu’il s’agisse de juger de leurs conditions de vie ou de faire part de leur degré de confiance en l’avenir. Car l’expérience de marque évaluée par les consommateurs relève bien, en effet, d’une question de perception et d’ordre de priorités…

A cet égard, les Français sont étrangement paradoxaux. A la fois moins exigeants vis-à-vis des marques que leurs voisins européens (ils ne sont que 62% à placer la qualité de la relation client au sommet de leurs attentes, contre 67% outre-Manche et 70% outre-Rhin), ils sont aussi plus facilement critiques et se montrent plus réfractaires aux changements et à l’innovation, ainsi que le démontre l’étude Forrester.

Manifestement moins en recherche de nouvelles expériences que leurs homologues anglais et britanniques, et globalement moins technophiles, ils se montrent aussi plus négatifs quand il s’agit de noter la qualité d’un service client, a fortiori quand on les contraint à passer au tout numérique. La faute, sans doute, à la proportion très importante au sein de la population française de ces profils que Forrester qualifie de « Reserved Resisters » : des consommateurs (familles le plus souvent) ayant une faible appétence pour le changement, qu’il soit technologique ou dans leurs habitudes de consommation.

De l’importance de capitaliser sur les émotions dans le parcours client, au-delà des simples facteurs d’efficacité et de simplicité

Nonobstant les spécificités des consommateurs français par rapport à leurs homologues européens, le constat de la dégradation dans le temps de leurs expériences de marques demeure flagrant et sans appel.

A ce titre, pour enrayer la spirale de l’échec et éviter en quelque sorte le « déni expérientiel » des marques les moins dynamiques, le cabinet Forrester les exhorte dans son rapport à accélérer leur transformation numérique et à faciliter et accompagner l’appropriation des nouveaux outils et plateformes par leurs clients. Face aux expériences particulièrement riches proposées par les disrupteurs Airbnb, Amazon ou les services bancaires en ligne HelloBank ou BforBank notamment, il est indéniable que les attentes des clients européens vis-à-vis des autres marques présentes sur ces marchés ont en effet tendance à augmenter. Et ce n’est sans doute que le début…

Par ailleurs, l’étude démontre, sans aucune ambiguïté, à quel point il peut être important et différenciateur pour les marques de capitaliser sur le facteur « émotion ». Au-delà des critères de simplicité et d’efficacité que Forrester a également décortiqué et mis en avant, comme autant de facteurs différenciateurs pour les marques, le cabinet anglo-saxon insiste bien sur ce constat : à savoir qu’un client mis en confiance, qui se sentira respecté et compris sera sensiblement plus loyal envers la marque qu’un client négligé voire en colère.

Sur ce plan également, les marques anglaises et allemandes se montrent davantage susceptibles de fournir à leur clientèle des « émotions » positives que les marques françaises. « Le ratio d’expériences clients positives par rapport aux négatives est en moyenne de 6/1 au Royaume-Uni, de 8/1 en Allemagne, contre seulement de 4/1 en France », explique ainsi Joana van den Brink-Quintanilha, rapporteuse de l’étude chez Forrester.

A ces facteurs clés de succès que sont donc l’émotion et l’innovation, Forrester ajoute par ailleurs quelques recommandations, qui rebouclent complètement avec celles déjà données par un certain nombre d’experts en matière d’expérience client (voir ici l’article détaillant le contenu de ces recommandations) :

  1. Personnaliser l’expérience client
  2. Implémenter des stratégies pluridisciplinaires
  3. Mettre en place un leadership disruptif
  4. Connecter la culture de l’entreprise à sa réussite
  5. Opérer à la vitesse de ceux qui provoquent les ruptures
  6. Faire évoluer les programmes de fidélité
  7. Convertir la business intelligence en valeur ajoutée pour le client
  8. Maîtriser le numérique
  9. Se différencier au travers de la confidentialité des données
  10. Mettre en place un modèle opérationnel fortement axé sur le client

Sans aller trop avant sur le sujet, car j’aurai l’occasion d’y revenir sur le BrandNewsBlog (vous savez à quel point j’attache de l’importance à cette notion d’expérience client), j’ajouterai à la liste de recommandations ci-dessus l’importance de faire de l’amélioration de l’expérience client une des priorités stratégiques de l’entreprise. De cette priorité transversale à toutes les équipes et départements, il découle évidemment que la co-conception de solutions et de produits avec le client, mais également la dimension collaborative de la réflexion et de la démarche en interne sont tout à fait primordiales pour atteindre cette « expérience parfaite » dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog :-)

 

 

Chroniques de disruption : et si on commençait par tourner le dos aux attentes consos ?

goldfish jumping out of the waterVous l’aurez peut-être remarqué : pour les nouveaux mots à la mode, comme dans bien d’autres domaines, ce sont souvent ceux qui les ont inventés qui en parlent le mieux… Tandis que l’ubérisation, chère à Maurice Lévy¹, a rencontré en 2015 un succès assez phénoménal, sans doute bien aidée par les mésaventure d’UberPop, la disruption, néologisme certes plus ancien, inventé en son temps par Jean-Marie Dru², a connu récemment un regain de vigueur remarqué. Les deux vocables donnant même lieu (il fallait s’y attendre) à des déclinaisons verbales certes affreuses à l’oreille, mais elles aussi devenues d’usage courant : « j’ubérise », « tu ubérises », « il/elle ubérise », « nous ubérisons »… voire à de nouvelles formes d’injonctions professionnelles : « pour le salut de ton entreprise, j’ubériserai / tu disrupteras / il-elle ubérisera / nous disrupterons… » ;-)

A dire vrai, pour ce qui est leur postérité, j’ignore lequel de ces mots-valises, tous deux plus ou moins synonymes « d’innovation de rupture », l’histoire voudra bien retenir (après tout, sans doute les deux, car ils ont des emplois sensiblement différents). Mais s’il fallait parier et n’en retenir qu’un, je jetterais assurément mon dévolu sur le concept inventé par le Chairman de TBWA², tant il est riche de significations et pertinent, puisqu’il désigne autant une méthodologie créative que les résultats qui en découlent.

A l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage, « NEW… 15 approches disruptives de l’innovation », l’excellente Revue des marques n’a pas manqué l’occasion d’interviewer Jean-Marie Dru, et les propos de ce grand Monsieur de la communication et du marketing sont, comme toujours, passionnants, visionnaires… et éminemment disruptifs, comme vous allez le voir.

Je vous en propose ci-dessous une synthèse, non sans vous recommander la lecture de l’article original de la Revue, ou encore mieux : l’achat de ce dernier opus de Jean-Marie Dru. Je précise que je n’ai d’action ni chez les premiers ni chez le second, mais j’apprécie leur vision et leur franc parler… et je ne suis pas le seul ! :)

JMDruQuand la locomotive qu’est la nouvelle économie cache le manque d’innovation de l’ancienne…

Premier « pavé dans la mare », Jean-Marie Dru souligne contre toute attente un vrai ralentissement de l’innovation au sein des entreprises. Tandis que les Google, Amazon, Facebook, Apple et autres e-brands les plus célèbres ne cessent d’innover, les sociétés de « l’ancienne économie » (qui représentent encore 80% de l’économie mondiale) semblent quant à elles marquer le pas et de plus en plus rétives à faire évoluer leurs produits et services. A tel point que le rythme d’innovation des entreprises américaines sur les 10 dernières années s’avère inférieur aux 10 années précédentes et le niveau des 20 dernières années, inférieur aux 20 années précédentes selon Jean-Marie Dru (!)

Signe des temps, l’auteur de « New » ne manque pas de faire observer que le retour sur investissement de la R&D, telle que pratiquée par les entreprises, a été divisé par 7 depuis 50 ans. Un avertissement à prendre au sérieux et qui se traduit d’après lui par un moindre dynamisme des secteurs « traditionnels » : banques, assurances, produits de grande consommation… en premier lieu.

Jean-Marie-Dru1Cette faiblesse de plus en plus marquée a sans doute plusieurs causes, selon l’expert ès disruption, mais une des premières d’entre elles réside assurément dans la mise en oeuvre de l’innovation. Enfermées dans des méthodes et procédés conventionnels et répétitifs, un bon nombre d’entreprises ont bien du mal à proposer des innovations de rupture. Et de plus en plus, les départements de R&D des grands groupes deviennent les rois de l’innovation « incrémentale » (une innovation qui se contente d’améliorer l’existant) mais ont bien du mal à produire de véritables innovations de rupture.

« Ce qui surprend aujourd’hui, explique ainsi Jean-Marie Dru, c’est que contrairement aux attentes, les départements de R&D produisent surtout des innovations incrémentales et c’est plutôt le marketing qui imagine des approches disruptives. Les rôles sont comme inversés »

Ne pas partir des attentes clients pour innover, premier principe fondateur de la disruption ?

Autre barrière à l’innovation relevée par Jean-Marie Dru, le principe de précaution qui prévaut de plus en plus en Europe peut également empêcher des entreprises ou des secteurs entiers d’avancer sur des voies nouvelles. Ainsi, quand des groupes agroalimentaires se voient refuser l’utilisation de tout argument lié à la santé, c’est potentiellement tout un pan de recherche et les opportunités d’innovation produit qui vont avec qui s’effondrent… L’entreprise qui se sera lancée sur cette piste (comme le fit Danone en son temps) peut se trouver durablement découragée d’approfondir ses connaissances dans ce domaine, même si on peut considérer par ailleurs que le principe de précaution part d’une intention louable.

Mais la barrière la plus courante, au-delà des questions juridiques et des considérations de moyens voire de méthodologie, réside surtout, à lire et entendre le Chairman de TBWA, dans cette tendance des groupes et des entreprises à vouloir repartir systématiquement des attentes consommateurs pour innover. Cette approche ou ce principe de base, aussi louables qu’ils puissent sembler, constituent naturellement de véritables freins à l’imagination et l’inventivité, car même stimulée par des études projectives, l’expression des consommateurs a naturellement tendance à se concentrer sur l’offre de produits existante, proposée sur un marché donné. Cela conduit naturellement la recherche et les ingénieurs à produire des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture, bien évidemment.

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Les 3 groupes d’entreprises innovantes et les vertus de l’innovation en « écosystème »
Différenciation intéressante, dans l’interview qu’il a accordée à la Revue des marques, Jean-Marie Dru distingue 3 groupes d’entreprises innovantes. 1) D’une part, « celles qui, nées du numérique, innovent profondément sur le plan technologique », comme Amazon, Facebook ou encore Google ; 2) d’autre part, dans un deuxième groupe, « celles qui sont également très innovantes, comme Airbnb ou Uber, parce que leur business model est fondé sur le numérique », mais dont les innovations ne sont pas pour autant de nature scientifique ; enfin, 3) « toutes les entreprises qui ne sont pas nées du numérique mais qui ont adopté des stratégies disruptives qui n’auraient pas pu être possible sans lui », comme Haier ou Burberry.
Il pointe également cette évolution fondamentale, qu’illustre parfaitement la stratégie d’Apple, mais aussi de marques comme Tesla ou Alibaba notamment : tandis que l’innovation portait jusque très récemment sur les produits eux-mêmes, les innovations actuelles des acteurs de la nouvelle économie portent désormais sur des « écosystèmes » complets, c’est à dire « des produits en interaction avec d’autres  produits et services proposés par l’entreprise ». Apple est ainsi devenu un expert dans la gestion des interactions : des produits aux boutiques, de l’iMac à l’iPod, des téléchargements sur iTunes aux souscriptions sur l’iPad, la marque fait travailler et vivre, sur son écosystème des milliers d’autres entreprises innovantes (concepteurs d’applications, etc).
Cette nouvelle forme d’innovation, développée principalement par les marques les plus en avance sur le plan technologique (marques du « premier groupe ») représente en quelque sorte un « cercle vertueux » puisqu’elle s’auto-alimente et entraîne derrière elle de nombreux acteurs.
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Innovation internalisée ou « crowdsourcée », « agile » ou pas, incrémentale versus disruptive… : les entreprises doivent faire feu de tout bois

A ceux qui, au sein de grands groupes notamment, lui demandent quelle organisation et quelle méthode adopter dans cette quête d’innovation, l’auteur de « New » recommande de « faire feu de tout bois ». Que l’on choisisse, pour davantage de souplesse et d’efficacité, de confier l’innovation incrémentale aux équipes de recherche internes à l’entreprise et l’innovation de « rupture » à de plus petites équipes autonomes au sein de l’entreprise ou externalisées, ou bien que l’on s’appuie sur une vaste communauté d’innovateurs en crowdsourcing : c’est bien l’association de ces différentes approches qui a le plus de chances de produire rapidement des résulats d’après Jean-Marie Dru. Créer des labs, des fab labs, acquérir des start up innovantes ou faire travailler des entreprises expertes comme IDEO ou Salesforce… toutes les initiatives peuvent contribuer à ranimer la flamme de l’innovation au sein de groupes résolus à s’en donner les moyens. En restant malgré tout conscient que chacune de ces initiatives n’est pas nécessairement suffisante, à elle seule, pour garantir des résultats.

La disruption : un concept de plus en plus banalisé mais plus que jamais pertinent

Depuis la création du concept de « disruption », sa définition n’a cessé d’évoluer et de s’enrichir. Mais Jean-Marie Dru rappelle volontiers, à ceux qui veulent l’entendre, que le terme correspond à « deux choses très différentes »…

D’une part, et pour la majorité des observateurs et de ceux qui utilisent aujourd’hui ce terme, la disruption est d’abord un résultat : Uber ou Airbnb, par exemple, ont « disrupté » fortement leur marché respectif.

Mais, au sens premier d’ailleurs, la disruption est avant tout une méthode créative fondée sur la séquence suivante : « convention – vision – disruption »³. A cet égard, pour toutes les entreprises qui veulent s’en donner la peine, la disruption, telle que définie et illustrée dans ses précédents ouvrages par Jean-Marie Dru (Disruption et Disruption Live notamment) reste une approche plus que pertinente et le plus court chemin à emprunter pour toutes les entreprises qui souhaitent, notamment, passer très rapidement d’un marché à un autre.

Outre cette capacité d’adaptation et d’innovation de rupture qu’offre la démarche disruptive élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption permet aussi (et surtout, diront ses partisans) d’offrir une vision claire sur la marque et sa stratégie. Un avantage en soi-même considérable quand on considère à quelle vitesse évolue aujourd’hui l’environnement concurrentiel de la plupart des entreprises.

 

 

Notes et légendes : 

(1) Maurice Lévy, Président du directoire du groupe Publicis, est le premier à avoir utilisé le terme d’ubérisation et plus précisément le verbe « ubériser » dans cette interview de décembre 2014, accordée au journal La Tribune. 

(2) Jean-Marie Dru, aujourd’hui Chairman du groupe de communication TBWA, est l’auteur du concept de « disruption », qu’il a créé en 1984 en lançant avec 3 associés son agence BDDP. Concept qu’il définissait alors comme un « saut créatif » et qu’il a depuis enrichi et développé largement au fil de plusieurs ouvrages qui en précise le principe et le périmètre, dont : Le Saut Créatif en 1984, Disruption en 1997, Disruption Live en 2003, Jet lag en 2012 et aujourd’hui New, publié aux Editions Pearson.

(3) Approche stratégique de la communication et du marketing élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption est fondée sur un principe de « rupture ». 1) Dans une première étape, cette méthode propose d’identifier toutes les conventions et les biais culturels qui débouchent sur des approches standard peu créatives et donc peu génératrices d’impact au sein d’une entreprise ou d’un marché ; 2) Une fois ces conventions identifiées, il s’agit de les prendre à contrepied en privilégiant les idées les moins conventionnelles et les plus rupturistes, pour dégager une nouvelle « vision » différenciatrice et créative de la marque ; 3) La disruption, au sein de l’entreprise et sur un marché donné, est aujourd’hui présentée par Jean-Marie Dru comme le résultat de ces deux premières étapes : les entreprises et marques qui auront rompu avec les conventions, dégagé une vision différenciatrice en s’appuyant sur des principes réellement innovants ayant, de facto, « disrupté » leur marché.

 

 

Crédit photos et iconographie : 123RF, Jean-Marie Dru, TheBrandNewsBlog 2016

 

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 ?

C’est un changement qui n’a échappé à personne au sein des entreprises : la fonction communication est, depuis plusieurs années maintenant, en pleine mutation.

Depuis l’émergence et l’avènement du digital, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, le rôle des communicants a profondément évolué. Et les dircom sont passés, globalement, d’un statut d’émetteur garant de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateur connecteur » et de chef d’orchestre, au service de leurs interlocuteurs et de toutes les personnes susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Pour évoquer cette mutation, qui va de pair avec la transformation digitale des organisations, et pour analyser les nouveaux enjeux auxquels sont / seront confrontés les dircom et leurs équipes, j’ai choisi d’interroger deux des professionnels les plus reconnus et les plus connectés de la place : Pierre Auberger¹, directeur de la communication du Groupe Bouygues et Anne-Gabrielle Dauba- Pantanacce², directrice de la communication et des relations presse de Google France, récemment élue « personnalité communicante de l’année 2015* ».

Merci encore à eux de leur disponibilité et d’avoir accepté de se prêter au jeu des questions-réponses, pour les lecteurs du BrandNewsBlog…

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The BrandNewsBlog : Comme beaucoup de professionnels, vous avez assisté, au cours des dernières années, à l’avènement de cette fameuse « révolution numérique » qui a touché en premier lieu ou presque le secteur de la communication. Quelles sont les grandes caractéristiques de cette révolution et quels sont les bouleversements que vous avez pu observer, en termes d’usages et de comportements, de la part des parties prenantes de vos entreprises : consommateurs, citoyens, collaborateurs… ?

Pierre Auberger : C’est une évidence, la « révolution numérique » transforme profondément nos relations avec nos parties prenantes. Grâce aux réseaux sociaux, celles-ci suivent au plus près la vie de l’entreprise, l’analysent, la commentent et peuvent nous interpeller. Ces parties prenantes s’organisent, se regroupent parfois et échangent avec nous publiquement. Il nous faut désormais être en veille permanente sur le web, être très réactifs et encore plus transparents, alors même que les exigences d’information financière pour une société cotée sont déjà très grandes et croissantes. En ce qui concerne notre relation clients, nous avons expérimenté une nouvelle façon de dialoguer avec eux grâce aux réseaux sociaux dans notre filiale Bouygues Telecom, lorsque le quatrième opérateur a surgi bruyamment en 2012. Notre community manager, Tanguy Moillard, s’est illustré par son humour décalé et amical dans ses dialogues avec nos clients. Son action a d’ailleurs été saluée par la communauté digitale puisqu’il a reçu un prix pour cela.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : très concrètement, la révolution numérique se traduit aussi par l’évolution des pratiques et de l’équipement de nos concitoyens. Le nombre d’écrans se multiplie : on compte aujourd’hui 6,5 écrans par foyer, 91% des Français ont un portable et 82% d’entre eux se connectent chaque jour à Internet. En somme, les Français sont maintenant connectés en permanence ! L’époque où l’on attendait le sacro-saint JT de 20 heures pour prendre connaissance de l’information est bien révolue. Désormais, chacun a accès à l’information, où qu’il se trouve. A cela s’ajoute une nouvelle tendance : les réseaux sociaux deviennent les premières sources d’information : 63% des Américains s’informent directement via Facebook et Twitter. Conséquence : l’audience est aujourd’hui de plus en plus fragmentée et versatile. Le lecteur saute d’un média à un autre en fonction du type d’information et du support utilisé : on ne consulte pas le même type de contenus sur tablette, mobile ou à la télévision…

The BrandNewsBlog : Ce raz-de-marée digital que vous évoquez l’un et l’autre a profondément modifié les façons de communiquer et impacte aujourd’hui les missions et jusqu’à l’organisation des services com’, qui doivent s’adapter au quotidien à ce changement de paradigme. Pourriez-vous résumer pour les lecteurs du BrandNewsBlog, les grandes évolutions que vous constatez dans votre / nos métier(s) et dans les pratiques des communicants ?

Pierre Auberger : La digitalisation entraîne en premier lieu une diffusion très rapide de l’information parmi nos parties prenantes, y compris en interne pour nos collaborateurs. Elle exige donc une veille internet très assidue et une grande réactivité mais elle a aussi pour conséquence une très grande porosité entre les informations publiées en interne et en externe. On ne peut plus partir du principe qu’une communication destinée aux collaborateurs de l’entreprise reste cantonnée au seul champ interne. On doit considérer qu’elle « fuitera » tôt ou tard sur les réseaux sociaux. A nous de nous organiser pour que, a minima, cela ne nous mette pas en difficulté. L’idéal étant de transformer cette nouvelle donne en opportunité, afin que les collaborateurs s’approprient l’information et en deviennent des relais. Les communicants ont alors un rôle d’accompagnateurs et non plus de « censeurs ».

Aujourd’hui, chez Bouygues par exemple, les services de communication interne se transforment progressivement en services de « production de contenus », formatés à destination des différentes parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Ainsi, une vidéo autrefois disponible en format de 10 ou 15 minutes pour un public interne, est dorénavant systématiquement reformatée avec une durée de 2’30’’ maximum pour être diffusée sur Twitter ou Facebook. Plutôt que de réserver  à quelques « happy few » cette vidéo dont la production a été assez coûteuse, nous la partageons largement avec le plus grand nombre pour le plus grand bénéfice de notre capital image.  Autre exemple, nos journalistes internes en reportage à l’autre bout du monde pour notre magazine « Le Minorange » sont incités à publier des carnets de voyage et de petites vidéos #BouyguesInside sur les réseaux sociaux. C’est pour eux une nouvelle façon de travailler grâce au digital et de contribuer à la promotion de l’entreprise.


La deuxième conséquence majeure du digital est l’impact sur la réputation de la marque et de l’entreprise, compte tenu de la puissance et de la rapidité de la diffusion d’une information et des commentaires qu’elle suscite mais aussi de la mémoire qu’en gardent les moteurs de recherche. Une crise mal gérée peut en effet rester pendant des années en première page des réponses quand on tape le nom de votre entreprise, avec les conséquences que vous pouvez imaginer sur le capital image de celle-ci. A nous de gérer au mieux notre e-réputation sur le court et le long termes et de demeurer plus que jamais vigilants et professionnels.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : En effet, d’autant plus que face à cette audience éclatée que j’évoquais à l’instant, les message doivent impérativement s’adapter aux différents supports, tout en restant cohérents. Voilà un autre grand défi pour les directions de la communication. Puisqu’il n’est plus possible, compte-tenu de la multiplication des points de contact et de l’exigence accrue des publics, de garder le contrôle de l’information, il nous faut privilégier le dialogue. La communication ne peut plus consister à diffuser des messages de manière « top-down », sans se soucier de la réaction des publics, surtout à l’heure du numérique où chaque internaute dispose du même pouvoir : celui d’interpeller directement les marques. Je cite souvent cet exemple de Gap : il y a quelques années, l’entreprise avait prévu de changer son logo mais, face à la réaction très négative du public et à un “branle bas de combat” sur les réseaux sociaux, Gap a décidé de revenir en arrière.

Face à ces bouleversements, la meilleure réponse du communicant repose à mon sens sur 3 leviers : l’écoute, l’authenticité et l’action. L’écoute d’abord : il s’agit d’être attentif aux signaux faibles, notamment en se montrant ouvert à la discussion et en acceptant le « lâcher-prise ». L’authenticité ensuite : avec l’explosion des réseaux sociaux, l’exposition des marques est si forte qu’il faut essayer de défendre au maximum une communication fondée sur l’authenticité, en ligne avec les valeurs de l’entreprise. Enfin l’action : c’est sans doute le point le plus important, il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une posture uniquement déclarative. Il faut que nos prises de parole soient suivies d’effets, sans quoi elles seront légitimement remises en question. Bien sûr, c’est une ligne de conduite que je m’efforce de suivre au quotidien, même si nous savons tous que face aux évènements, il n’est pas toujours facile de garder ce cap ou de réunir parfaitement et simultanément ces 3 ingrédients.

The BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, les dircom sont évidemment tout particulièrement concernés par les mutations en cours, qu’ils doivent intégrer et dont il leur revient d’être les acteurs, voire le principal pilote au sein des entreprises. Dans une présentation que vous avez faites récemment dans le cadre d’une conférences Stratégies³, vous évoquiez Pierre les défis du digital comme autant d’opportunités, en avertissant les professionnels « qu’un communicant non digitalisé serait bientôt un communicant ubérisé ». Pouvez-vous nous dire pourquoi et donner des exemples de ces opportunités que vous releviez ?

Pierre Auberger : Je dis effectivement souvent à mes collaborateurs qu’un « communicant non digitalisé risque d’être ubérisé ». Je veux signifier par là que le digital est un outil indispensable à la communication et qu’un communicant qui ne l’aurait pas compris risque d’être rapidement dépassé car il ne sera bientôt plus à même de remplir correctement ses missions. Grâce au digital, nous sommes passés d’une communication « one to many » à une communication « many to many ». Qu’on le veuille ou non, un grand nombre de personnes parlent de l’entreprise. A nous de les accompagner et de comprendre leurs motivations… Nos organisations évoluent en conséquence. A titre d’exemple, nous n’avons plus d’attachés de presse chez Bouygues, mais des « chargés de relations médias » qui gèrent simultanément le « on line » et les médias classiques « off line ».

Nous nous adressons non seulement aux journalistes (qui publient d’ailleurs beaucoup sur les réseaux sociaux) mais également à une multitude de « leaders d’opinion » qu’ils nous appartient de connaître. A l’heure actuelle, des twittos ayant plusieurs milliers de « followers » peuvent avoir autant ou plus d’impact sur notre e-réputation que certains médias classiques… A nous de les identifier, d’engager un dialogue avec eux et de leur donner de la substance pour qu’ils s’expriment ou débattent avec pertinence sur un sujet.

The BrandNewsBlog : D’un rôle basique d’émetteur, voire de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle, leur périmètre d’action et leur zone d’influence s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois « vigies » (en matière de réputation), « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… mais également, tout dernièrement, leaders de la transformation digitale au sein de leur structure. En quoi les directeurs de la communication vous paraissent-ils/elles légitimes (et plus légitimes que d’autre) à jouer ce rôle ?

Pierre Auberger : Les directions de la communication sont en première ligne dans l’utilisation du digital dans l’entreprise. Elles ont déjà à leur actif un certain nombre de bonnes pratiques et sont donc légitimes pour les diffuser à l’ensemble de l’entreprise. Par ailleurs, les communicants sont à la fois proches des salariés et au service de leur direction générale avec un rôle d’intermédiaires, de facilitateurs et d’émetteurs de flux d’information. Je trouve intéressant, par exemple, que les dircoms proposent à leurs collaborateurs « digital natives » de pratiquer le « reverse mentoring »,  qui consiste à former des managers plus chevronnés dans l’utilisation du digital. Croyez-moi,  ce genre de pratiques a pour conséquence de transformer positivement le climat de l’entreprise.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : on pourrait résumer toutes ces évolutions en disant que nous sommes passés du directeur de la Communication au directeur Action ! Notre approche est aussi bien stratégique qu’opérationnelle. Etre sur le terrain permet de valider et mesurer nos stratégies de communication, qui sont parfois très théoriques au moment de leur formulation. Il nous faut garder prise avec le terrain pour nous confronter au réel, rester humbles, agiles et être prêts à corriger le tir. Face a cet univers mouvant et complexe que nous venons de décrire, face une audience plus active et engagée, nous devons redoubler de réactivité et nous engager davantage, particulièrement en période de crise.

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Plus globalement, le directeur de la communication est en effet devenu un chef d’orchestre qui travaille main dans la main avec les différentes directions (marketing, juridique, affaires publiques…). Au coeur de toutes ces évolutions que connaît l’entreprise, la bonne articulation des actions menées par les services de communication et par les autres départements est essentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque. En somme, notre quotidien repose sur un travail interdisciplinaire, où nous devons être de solides “business partners” pour chacun de nos interlocuteurs, internes en premier lieu.

The BrandNewsBlog : La question de l’organisation à mettre en place, au sein des services communication, pour répondre aux enjeux de la transformation digitale est évidemment essentielle… et toujours sensible, comme je l’évoquais dans cet article. Au sein du Groupe Bouygues et de cet important réseau qui anime au quotidien la communication de vos 5 grands métiers, quels sont les changements que vous avez pu mettre en place et quelle organisation est mise en oeuvre pour répondre aux nouvelles attentes et comportements des parties prenantes ?

Pierre Auberger : La maîtrise des outils digitaux est aujourd’hui un prérequis dans le recrutement de tous nos candidats. En ce qui concerne l’impact de la digitalisation sur notre organisation, je citerai deux exemples. En premier lieu, nous avons lancé l’année dernière un réseau collaboratif interne pour l’ensemble du Groupe, baptisé ByLink Network, sous Yammer de Microsoft. Tous les collaborateurs du Groupe peuvent travailler ainsi facilement en réseau en créant des groupes de travail transverses inter-fonctions et inter-filiales. Cela a pour conséquence de décloisonner l’entreprise et d’améliorer son efficacité.

Deuxième exemple, nous avons supprimé chez Bouygues Construction (53 000 collaborateurs dans 100 pays) les 250 magazines et journaux papier qui existaient pour les remplacer par une plateforme de communication interne 100% digitale appelée « Com’unity News », alimentée en informations par les communicants, accessible et personnalisable par chacun sur son smartphone, sa tablette ou son PC. A la clé, un changement des usages, un geste citoyen pour la planète et d’importantes réductions de coûts, bien sûr.

The BrandNewsBlog : Vous êtes tous deux, je le signalais plus haut, des communicants reconnus et particulièrement « connectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence (très active) sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtres présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ?

Pierre Auberger : Ma présence sur les réseaux sociaux est très enrichissante à plusieurs titres. En premier lieu, les éléments de veille me sont particulièrement précieux pour m’alimenter en informations en temps réel. Internet est une mine d’or qu’il faut savoir utiliser à bon escient en recoupant les informations et en les validant bien entendu. J’en apprends tous les jours beaucoup, aussi bien dans le domaine professionnel que pour les sujets qui m’intéressent à titre personnel. En second lieu, les réseaux sociaux sont un outil très efficace pour partager et discuter sur certains sujets. Cela permet à Bouygues d’être plus visible et de s’afficher comme une société communicante et ouverte, alors que la société avait traditionnellement l’image d’une société plutôt discrète. Enfin, last but not least, les réseaux sociaux et Twitter en particulier m’ont permis de rencontrer un grand nombre de personnes avec qui je dialogue et partage des préoccupations ou des passions communes. Certains de ces contacts sont même devenus des amis. C’est donc très appréciable.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : J’ai rejoint le réseau Twitter tardivement je l’avoue (tout en étant présente depuis longtemps sur Facebook, Linkedin et Google +, entre autres) car j’avais la conviction que pour se lancer dans le grand bain de la twittosphère, il fallait le faire bien et non à moitié. J’ai du revoir mon organisation pour pouvoir y consacrer davantage de temps. Etre présent sur Twitter nécessite en effet d’être actif, réactif et de définir sa propre ligne éditoriale… Avec du recul je dirais que je suis aujourd’hui encore plus connectée que je ne l’étais (c’est vous dire !) mais avec un peu d’organisation, cela se révèle particulièrement utile. En France, les “influenceurs” sont en effet sur-représentés sur Twitter : on y croise surtout des journalistes, communicants, politiques et entrepreneurs. Cet outil est donc très intéressant pour prendre le pouls des “décideurs”, pour suivre certains débats et faire sa revue de presse matinale.

Les échanges en 140 caractères stimulent aussi l’esprit de synthèse et déclenchent des échanges informels, permettant d’accéder plus facilement à des personnalités que nous aurions eu du mal à contacter par ailleurs. Twitter est donc pour moi un outil tout à fait précieux et complémentaire dans ma vie de dircom, même si je veille également à ne pas me laisser enfermer dans une bulle, un microcosme et à conserver notamment de la disponibilité pour les autres plateformes. Je suis en effet présente depuis de nombreuses années sur Facebook, que j’utilise surtout à titre personnel, avec une communauté réunissant principalement ma famille et mes amis, tandis que mon usage de Linkedin est vraiment dédié à mon réseau professionnel et au recrutement de collaborateurs. Pour ce qui est d’Instagram et Google +, je les utilise beaucoup pour les fonctionnalités liées à la photo : elles sont très utiles pour créer des albums, partager et retoucher en quelques clics seulement !

The BrandNewsBlog : Sur ces réseaux sociaux, des directeurs de la communications tels que Marie-Christine Lanne, Frédéric Fougerat, Stéphane Fort, Béatrice Judel ou Sophie Déroulède (entre autres) disposent également de comptes personnels et sont devenus des influenceurs à suivre. Quels autres comptes ou ressources recommanderiez-vous à nos lecteurs ?

Pierre Auberger : Outre les personnes que vous avez citées et qui sont des « must », sur les sujets numériques, des personnalités comme Fabienne Billat (@fadouce), Nathalie Ollier ( @NathOllier), Nicolas Bordas (@nicolasbordas), Natacha Quester-Séméon (@NatachaQS) ou Aziliz de Veyrinas (@Aziliz31) sont à mon avis incontournables. En matière d’éducation, sujet qui me passionne, le directeur de l’Essec Jean-Michel Blanquer (@jmblanquer), son dircom Raphaël Müller (@raphaelmuller79) et Benoît Anger (@Benoit_Anger) de Skema Business School, s’avèrent passionnants à suivre, de même qu’Olivier Rollot (@O_Rollot) du Monde ou Emmanuel Davidenkoff (@davidenkoff) pour ce qui est des médias. Il m’est difficile de tous les citer…

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : Il est vrai que les comptes intéressants à suivre, sur Twitter notamment, sont nombreux ! C’est une des raisons pour lesquelles j’apprécie les listes de comptes recommandés par les médias ou par certains blogueurs. Quand on débute sur une plateforme, ce type de liste est toujours utile et on peut facilement les compléter ensuite au fil du temps et de ses propres découvertes. Le site Kriisiis a publié il y a quelques temps une très utile liste des 50 comptes Twitter social media à suivre et vous même, Hervé (je vous fais de la pub’ ;-), avez compilé une liste de 200 marketeurs et communicants, triés par catégorie, qui peut aussi aider les néophytes.

The BrandNewsBlog : Merci pour le clin d’oeil Anne-Gabrielle ;-). Pourriez-vous chacun nous présenter une initiative ou un projet qui vous tient à coeur, que vous en soyez ou non l’initiateur(trice) ? J’avoue avoir été très impressionné par le succès de l’opération ‘Moteur de Réussites’ que vous avez lancée à l’échelle française et qui devrait être démultipliée par Google dans d’autres pays… Pourriez-vous nous en dire deux mots ? Et de votre côté Pierre, j’imagine que vous êtes assez accaparé en ce moment par le dossier Bouygues Télécom / Orange… Mais ce n’est sans doute pas un sujet dont vous pouvez encore nous parler ?

Pierre Auberger : Je ne peux effectivement rien vous dire sur cette négociation qui en cours en ce moment. Je citerai très volontiers en revanche le succès de la COP21 qui est un grand motif de satisfaction. Bouygues a présenté ses solutions pour une ville durable et désirable au cours du salon « World Efficiency » et à la galerie des solutions de la COP 21 au Bourget. Nous avons notamment présenté en avant-première mondiale la route solaire Wattway de notre filiale Colas. En installant des  dalles dotées de capteurs solaires sur un kilomètre de bitume, nous pourrions subvenir aux besoins énergétiques d’une ville de 5 000 habitants. C’est un projet très innovant et enthousiasmant qui pourrait contribuer à résoudre une partie des problèmes énergétiques de la planète… Là aussi, le digital joue un rôle prépondérant.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : Le point de départ de « Moteur de Réussites » est double. Le digital fait en effet partie intégrante de notre vie et la révolution qui s’opère affecte tous les pans de l’économie, mais il y a urgence : il ne faut pas louper ce train du numérique ! Au delà des start-up très dynamiques, c’est toute la France qui doit aller plus vite et plus loin. Voici à ce sujet un chiffre qui me frappe : selon McKinsey, la France pourrait gagner 100 milliards d’euros de PIB par an d’ici 2020 si elle accélérait sa transformation numérique. En tant qu’acteur du web, participant à cette révolution, porter haut et fort ce message est une nécessité pour Google. Et dans le même temps, nous avions également conscience que l’activité et les programmes de Google France demeurent méconnus, alors que nous fêtons 10 années de présence dans le pays, et que nous comptons plus de 650 collaborateurs qui, justement, se consacrent chaque jour à accompagner le pays dans sa transformation numérique ! Notre problématique était donc d’émerger du buzz médiatique permanent et de porter à la connaissance de tous le rôle et la contribution de Google France dans ces domaines, tout en sensibilisant chacun sur les opportunités de la révolution numérique pour notre pays.

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C’est ainsi qu’est née l’idée de cette campagne “ Moteur de Reussites Françaises” qui, au-delà d’une simple campagne de publicité corporate, s’appuie sur un mouvement qui met en lumière les entreprises de toutes tailles, les startups, les institutions culturelles et les associations qui ont su tirer le meilleur de cette révolution numérique et des outils Google. Ce sont ces réussites françaises que nous mettons à l’honneur dans cette campagne. Nous faisons vivre le mouvement par de nombreux évènements en régions, en partenariat avec les Chambres de commerce et d’industrie et nous avons lancé deux appels à projets nationaux pour identifier, avec un jury d’experts, les pépites qui seront les visages de notre prochaine campagne media… Ainsi, lors du dernier appel à projets, j’ai découvert la formidable aventure d’Alsace Tolerie, alias John steel, qui est une entreprise qui vend et découpe du métal. Cet entrepreneur a su tirer partie des codes de communication du Net, des outils du web (vidéo…) pour gagner en visibilité et rendre son business particulièrement fun !

Ce mouvement « Moteur de Réussites » est extrêmement stimulant car il contribue à porter un message positif sur la France, son potentiel, ses réussites et permet de mieux appréhender l’idée qu’on peut se transformer et réussir grâce au numérique et enfin donne une image plus concrète, plus incarnée de Google en France. Aujourd’hui, l’aventure continue puisque nous travaillons à une 3ème vague et allons élargir les modalités du concours. Alors vous aussi : rejoignez sur Twitter et ailleurs le mouvement @MoteurReussites #MoteurdeReussites :-) !

 

Notes et légendes :

(1) Après un début de carrière dans le marketing, au sein du groupe Danone, Pierre Auberger rejoint le groupe Sarah Lee dont il devient directeur marketing en 1998. Il est ensuite directeur marketing et communication chez Compass (de 2000 à 2003) et intègre le groupe Bouygues en 2004, en tant que Senior Vice President Communications, Marketing and Sustainable Development de Bouygues Immobilier. Il est nommé Group Corporate Communications Director de Bouygues SA en juillet 2009.

(2) Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce commence sa carrière au sein d’institutions (ambassade de France à Washington, Commission européenne) avant de devenir attachée de presse du CEA (Commissariat à l’énergie atomique) en 2004. Conseillère en communication auprès de François Loos, au Ministère de l’Industrie (de 2006 à 2007), elle rejoint Google France en tant que Corporate Communications & Public Affair Manager avant d’en devenir la directrice de la communication et des relations presse (Head of PR & Corporate communications) en septembre 2011.

(3) Conférence Stratégies « Tendances Communication 2015 » du 23 novembre 2015 (Paris).

* Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce a été élue « personnalité communicante de l’année 2015 » à l’occasion des Grands Prix de l’association Communication & Entreprise, qui se sont déroulés le 19 novembre dernier au Cirque d’hiver (Paris).

 

Crédits photos : Thomas Raffoux (portrait de Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce), Bouygues SA (portrait de Pierre Auberger), Google France, Bouygues SA.

Protection des données personnelles : un droit imprescriptible… à 680 euros par tête

privacy policy_12Que n’a-t-on lu et entendu au sujet de la protection des données personnelles ? Sujet brûlant s’il en est, cette protection est souvent présentée par les autorités et quelques acteurs privés bien intentionnés comme un droit imprescriptible du consommateur et de l’internaute. Un droit souvent bafoué par les acteurs de la nouvelle économie, malgré tout, puisqu’une partie d’entre eux ne cesse d’exploiter sans notre consentement les datas que nous autres, pauvres naïfs, acceptons de confier à leurs plateformes et autres applications.

Sur ce sujet, une étude du cabinet Mediabrands Marketing Sciences¹ vient chambouler nos dernières idées reçues. Et pourrait bien ringardiser définitivement certaines « pudeurs de jeune fille » relatives à l’utilisation par des entreprises de nos données privées…

Que nous apprend cette étude, me direz-vous ? Et bien non seulement que la protection des données personnelles n’est plus un sujet tabou pour les consommateurs, mais aussi qu’une majorité d’entre eux serait tout à fait disposée à échanger ses données moyennant finance (27%) ou contre de vulgaires remises et bons de réduction !

Et la valeur attribuée par les consommateurs eux-mêmes à leurs données personnelles ? C’est là que les avis des experts divergent… Tandis qu’une étude similaire menée l’an dernier par Orange² auprès de consommateurs français faisait état d’une fourchette comprise entre 170 et 240 euros (chaque info personnelle étant évaluée à 15 euros en moyenne), l’étude Mediabrands menée récemment auprès de 1 000 consommateurs britanniques fait ressortir un prix sensiblement supérieur : 500 livres par an et par individu en moyenne, soit 680 euros.

L’air de rien, cette étude Mediabrand Marketing Sciences vient confirmer deux tendances dont les marketeurs avaient pu déjà constater l’émergence : 1) un changement d’attitude sur la question de l’utilisation des informations personnelles, car le partage de ces données semblait jusqu’ici un sujet « tabou » et le seuil de tolérance des consommateurs en la matière est resté longtemps très bas. Et 2) le triomphe du pragmatisme, puisqu’à défaut de pouvoir efficacement protéger leurs données, il semble que les consommateurs cherchent désormais à maximiser leur bénéfice en cas de cession.

Ces deux constats rebouclent parfaitement avec les autres conclusions tirées l’an dernier par Orange dans le cadre de son étude, à savoir que :

  • les consommateurs sont naturellement plus enclins à accepter l’utilisation de leurs données personnelles par des sociétés qu’ils connaissent déjà  ;
  • ils attendent des entreprises utilisatrices des données qu’elles fassent preuve de transparence sur la façon dont ces informations personnelles sont / seront utilisées, en faisant apparaître de manière claire les avantages dont l’utilisateur du service bénéficiera en les partageant ;
  • malgré tout, 67 % des consommateurs estiment que ce sont les entreprises qui ont le plus à gagner à l’exploitation de leurs données, 6 % seulement des personnes interrogées estimant que le consommateur peut être gagnant ;
  • les données auxquelles les consommateurs attachent naturellement le plus d’importance… ne sont pas nécessairement celles qui intéressent le plus les marques. Tandis que les consommateurs sont les plus réticents à partager des informations concernant leur revenu ou à transmettre les e-mails de leur famille ou de leurs amis, par exemple, ces informations n’intéressent que moyennement les entreprises. Ces dernières sont en effet beaucoup plus intéressées par l’historique de nos achats ou nos données de géolocalisation, bien sûr.

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Privacy Vs Relevancy: the Value Exchange » du cabinet Mediabrands Marketing Sciences – Juillet 2015

(2) Etude « The Future of digital trust » par Orange – Septembre 2014

 

Crédit photo : 123RF

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