Le branding : un enjeu stratégique pour les grandes écoles et les universités

Le phénomène est impressionnant : d’après une étude réalisée fin 2015 par l’agence Noir sur blanc, pas moins de 80 % des écoles de commerce ont fait évoluer leur marque ces 15 dernières années. Et, bien qu’on ne dispose pas de statistiques aussi précises à leur sujet, les écoles d’ingénieur et les universités ne sont pas en reste. Une grande partie d’entre elles ont également vu leur nom changer ces dernières années, ainsi que leur identité graphique.

Que ces changements soient consécutifs à des fusions d’établissements, donnant lieu à la création de nouvelles marques (comme Kedge, Skema ou encore Neoma¹), qu’ils soient liés au rapprochement d’universités ou à l’apparition de nouvelles entités comme les Comue (Communautés d’universités et d’établissements), ou bien qu’ils répondent plus généralement au besoin de plus en plus vital de se différencier et d’émerger au plan national et international, le constat est frappant : le branding est devenu en quelques années une discipline stratégique pour tous les établissements d’enseignement supérieur.

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Pourtant, il y a 20 ans, assimiler une grande école ou une faculté à une marque aurait presque fait scandale. Et, à l’exception notable de Sciences Po, déjà engagée dans de telles réflexions par son directeur de l’époque, Richard Descoings, peu d’établissements s’étaient encore intéressés à leur(s) marque(s) et à leur évolution.

Depuis, les démarches de re-branding se sont multipliées de manière exponentielle, avec plus ou moins d’à-propos et parfois un certain conformisme. Entre les établissements qui se contentent d’accoler à leur nom la dénomination « business school » ou « écoles de management » (comme 44 % des écoles de commerce) et ceux qui s’engagent dans des réflexions plus lourdes dans le cadre de fusions ou de méga-fusions d’écoles, les impacts et efforts à mener ne sont évidemment pas comparables. Même si les facteurs de réussite restent en définitive les mêmes, comme on va le voir ci-dessous… 1) Bien définir sa marque et son territoire de marque, en repartant de l’histoire de l’établissement, sa singularité culturelle et ses atouts et 2) Ne jamais oublier d’associer les parties prenantes aux différentes étapes (étudiants, alumni, professeurs-chercheurs, partenaires institutionnels et entreprises…) constituent en effet à mes yeux deux préalables indispensables…

Sur ce sujet passionnant du branding des écoles et universités, j’ai eu l’occasion il y a quelques mois d’être interviewé par Olivier Rollot, Directeur exécutif du pôle communication d’Headway, dans le cadre du Livre blanc « La communication dans les établissements d’enseignement supérieur » réalisé en partenariat avec Audencia et la Conférence des Grandes Ecoles.

Je me permets de reproduire cette interview ci-dessous, en incitant tous ceux que ces sujets intéressent à aller également consulter le livre blanc en question, dont vous trouverez le lien en pied d’article².

FullSizeRender-2Olivier Rollot : Pour une grande école ou une université, à quoi cela sert d’avoir une marque ?

Hervé Monier : Quels que soient l’organisation et le secteur d’activité considérés, une marque est un signe, verbal le plus souvent, qui peut être traduit graphiquement par un logo et accompagné d’une signature, qui va représenter cette organisation dans ses différentes dimensions : culturelle, historique, humaine, mais qui va aussi traduire ses projets, ses valeurs et son ambition. Sur le plan symbolique, et cela vaut bien sûr pour une grande école aussi bien qu’une université, la marque doit aussi représenter « l’étendard » autour duquel toutes les énergies devront être fédérées (étudiants et anciens élèves, personnels administratifs, enseignants et intervenants, entreprises et institutions partenaires, etc) pour que chacun en devienne ensuite l’ambassadeur.

Créer une marque ou la développer, pour une grande école ou une université, c’est donc à la fois affirmer son identité, sa culture et ses valeurs spécifiques, mais aussi mettre en avant ses atouts, susceptibles d’attirer de nouveaux étudiants, français ou étrangers, ou bien des intervenants prestigieux par exemple. La marque est également un symbole que l’on peut utiliser pour recueillir des fonds, ou bien négocier une fusion avec d’autres établissements en étant en position de force, du fait d’une notoriété élevée.

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Olivier Rollot : Que faut-il pour qu’une telle marque existe et que sa culture de marque soit progressivement reconnue ?

Hervé Monier : D’abord, il faut une légitimité et une véritable cohérence historique et/ou économique pour créer une nouvelle marque. Puis lui laisser du temps et disposer a minima d’une certaine stabilité, pour que la marque ait le temps d’être appropriée par les différents acteurs et soit progressivement reconnue.

Tout le contraire hélas, de ce que l’on observe avec l’accélération de certains mouvements de fusions entre établissements, n’ayant parfois rien en commun entre eux : ni histoire, ni projets, ni vision partagée. Dans de tels cas, à plus forte raison si des résultats concrets sont attendus à très court terme, la création ex nihilo d’une marque d’enseignement supérieure risque fort d’apparaître comme un gadget marketing aux yeux de ses différents publics.

J’ajouterai cette exigence nouvelle, qui devrait également présider à la création d’une marque d’école, quel qu’en soient le contexte et les objectifs : ne pas oublier d’associer les parties prenantes au processus de réflexion puis créatif. Combien de marques, hélas, sont dévoilées en même temps à la presse, aux étudiants, au corps enseignant et aux partenaires, alors que les individus concernés exigent de plus en plus aujourd’hui d’être associés à de telles démarches.  Une université et une école ont en effet tout à gagner à consulter leurs différents publics en amont et les associer en aval lors du lancement et de la promotion d’une nouvelle marque notamment.

Olivier Rollot : Comment réussir un changement de marques dans le cadre d’une fusion et comment gérer la profusion des marques au sein de certaines écoles ?

Hervé Monier : Les deux questions appellent des réponses différentes bien sûr : si la marque d’une école ressort nettement par rapport à une autre, dans un contexte de fusion, il peut être intéressant de conserver la plus forte et de capitaliser sur cette marque existante, à la notoriété établie, quel que soit par ailleurs le contexte « politique » de la fusion.

A contrario, si les marques sont de force égale et moyennement connues, la création d’un nouveau nom peut évidemment être la bonne solution, mais cela coûte cher : il faut dès lors prévoir un budget de lancement puis de développement adapté, sur plusieurs années. Et le plan de communication autour de la nouvelle marque s’avère souvent aussi important que la marque elle-même.

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A ce sujet, je ne saurai trop conseiller 3 précautions de base : 1/ étudier en amont les attentes et les besoins des différents publics (notamment étudiants étrangers, intervenants…) et tester leur perception vis-à-vis de la nouvelle marque ; 2/ Ne pas hésiter à faire appel à des conseils externes si on n’y connaît rien en matière de branding ; 3/ s’appuyer sur l’influence des alliés et des ambassadeurs naturels des écoles : à commencer par les étudiants bien sûr, qui sont les moins rétifs aux changements, mais également les anciens élèves, qui ont essaimé et doivent être convaincus du bien-fondé d’une nouvelle marque. Pour les associer à la communication autour de la marque, mieux vaut naturellement les avoir informés voire associés en amont, tant que faire se peut.

Pour ce qui est de la profusion des marques, il est évidemment souhaitable de créer une hiérarchie bien établie entre la marque de l’école (la « marque ombrelle » en quelque sorte) et les marques-filles ou labels (comme les différents cycles de formations) qui doivent faire l’objet d’une communication, mais à un niveau moins institutionnel notamment. A ce propos, définir une architecture de marques cohérente et la poser sur papier, en fonction de la stratégie de l’école, peut s’avérer un exercice éclairant et conduire à recentrer les efforts de l’école sur quelques marques seulement. Car ne l’oublions pas, la gestion du multimarque coûte cher et la profusion est souvent synonyme de confusion pour les publics externes…

Olivier Rollot : Comment ressortir dans un environnement hyperconcurrentiel, quand on n’est pas une des écoles les plus connues ?

Hervé Monier : A la différence d’une campagne publicitaire ponctuelle dont les résultats sont immédiats, la construction d’une marque d’école peut prendre des années voire des décennies. Le long-terme prime sur les « coups » et stratégies  purement opportunistes.

Pour qu’une marque ressorte, dans un univers hyper-concurrentiel, on peut certes la « propulser » avec de gros budgets marketing, mais il faut surtout que la marque apparaisse comme « sincère » et reflète vraiment la culture et les valeurs de l’école et de ses parties prenantes. Cela transparaît à travers la communication de l’école bien sûr, mais aussi ses structures, ses processus RH, l’accueil des étudiants ou des professeurs.

On ne saurait se différencier et ressortir du « bruit concurrentiel » des marques d’enseignement supérieur sans travailler l’authenticité de sa propre marque et l’expérience de marque offerte à chacune des personnes en contacts avec l’école, à un moment ou un autre.

 

Notes et légendes :

(1) KEDGE Business School est l’école de commerce créée en 2013 grâce à la fusion de Bordeaux Ecole de Management et Euromed Management ; SKEMA Business School est l’école de commerce issue de la fusion entre le groupe ESC Lille et le CERAM Business School en 2009 ; NEOMA Business School est l’école de commerce née de la fusion de Reims Management School avec Rouen Business School en 2013.

(2) Interview « Point de vue », extraite du Livre blanc « La communication dans les établissements d’enseignement supérieur » réalisé par Audencia, le cabinet Headway et la Conférence des Grandes Ecoles.

 

Crédit photos : Kedge, Essec, Audencia, TheBrandNewsBlog

 

 

 

 

Pilotage de marque : un exercice de plus en plus complexe, des indicateurs à réinventer…

img004C’est un constat de plus en plus partagé parmi les professionnels du marketing et de la communication : le pilotage de la marque est devenu une activité « multidimensionnelle et complexe ». Du fait de l’extrême sophistication de l’écosystème marketing et faute d’indicateur synthétique pour appréhender globalement le retour sur investissement de leurs actions, beaucoup estiment se trouver démunis au moment d’examiner ou de remettre à plat leur stratégie.

Qu’on en juge par ces résultats de sondages récents : tandis que 56% des responsables marketing et communication considèrent leur entreprise « peu avancée dans la mesure de la performance » ¹, ceux qui évaluent régulièrement leur actions marketing-com’ et disposent d’indicateurs bien définis en la matière n’en sont pas nécessairement satisfaits, au contraire… D’après TNS Sofrès², 42% des annonceurs considèrent que les indicateurs dont ils disposent ne sont pas pertinents !

Un aveu d’impuissance équitablement partagé, puisque des marques B to C aux marques B to B, l’insatisfaction exprimée est la même : 50% des annonceurs B to B pensent que leur mesure de la performance est « inexistante ou peu efficace », d’après une autre étude, de l’Adetem cette fois³.

Comment piloter la marque à l’heure de la mondialisation, de la démultiplication des pôles d’influence et de « l’éclatement » de la relation entre la marque et ses publics ? A quels indicateurs se vouer ? Comment arbitrer entre les différents objectifs de la marque et quels outils privilégier ?

C’est à ces questions, ô combien importantes, que le magazine Stratégies consacrait récemment un intéressant dossier*. Je vous en livre ci-dessous la quintessence, enrichie des apports de quelques experts des KPI et de l’évaluation de la performance des marques sur les médias sociaux notamment**. Chaussez vos jumelles et attrapez la calculette : ce matin, on va parler KPI, ROI, PDM… entre autres ;-)

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Les marketeurs et les communicants fâchés avec les indicateurs ? 

Ne nous voilons pas la face. Les enquêtes ne laissent d’ailleurs guère de doute sur ce point : pour beaucoup de professionnels et d’annonceurs, la définition et le suivi de KPI (Key Performance Indicators, ou indicateurs de performance) et l’analyse du ROI (Return On Investment) ne sont pas des exercices aussi familiers qu’on pourrait le penser.

Comme le prouvent les résultats de l’Observatoire des KPI publiés à l’automne dernier par l’agence Dufresne Corrigan Scarlett (en partenariat avec l’Union des Annonceurs et l’Adetem), de nombreux professionnels sont conscients de ne pas « être au taquet » sur ces questions, souvent considérées comme « rébarbatives » ou/et chronophages. 13% des annonceurs avouent même sous cape ne procéder à aucune analyse de la performance ou du ROI de leurs actions¹… 

La première raison de ces réticences demeure d’abord culturelle (pour 80% des responsables interrogés). Mais le manque de temps et de formation des équipes (pour 70% des répondants) et le déficit d’expertise dans l’identification et le monitoring des indicateurs (20%) sont également pointés du doigt, au titre des freins à surmonter.

Confrontés à des marchés de plus en plus mondialisés, à des parcours de consommation rendus de plus en plus imprévisibles par la révolution du digital et l’explosion du web 2.0 en particulier, les professionnels (y compris les plus aguerris à l’évaluation des actions) s’interrogent sur leurs outils de mesure et leur capacité à anticiper l’évolution des attentes leurs publics.

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Un pilotage de plus en plus complexe et multidimensionnel… 

Pour faire face à cette complexité croissante, marketeurs et communicants expriment presque tous le besoin d’expérimenter de nouveaux leviers de compréhension et de nouvelles méthodologies. Mais ils sont aussi de plus en plus nombreux à éprouver la nécessité de s’élever vers une vision synthétique et prospective, au-delà du suivi de leurs différents objectifs et des indicateurs correspondants.

Ligne de fracture entre les « anciens » et les « modernes », sur ces considérations de pilotage de marque notamment, le développement sans précédent du digital s’est accompagné de l’irruption d’un lot impressionnant de nouveaux indicateurs. Mais il a également fait naître une nouvelle doxa. Celle de la mesure absolue et sans limite, en temps réel, de toutes les dimensions de la relation client et de la performance des actions marketing. 

Or comme le résume Bertrand Espitalier, directeur du développement et de la communication de l’agence Le Fil : « La bonne nouvelle avec le digital, c’est certes qu’on peut tout mesurer. Mais la mauvaise, c’est aussi que l’on peut tout mesurer »… Et s’encombrer, au gré des remontées d’informations, d’une masse de données peu utiles et d’indicateurs pas toujours pertinents au regard de la stratégie de l’entreprise.

Ainsi, entre les indicateurs traditionnels relevant directement du business ou de la gestion de l’image (chiffre d’affaires, part de marché, nombre/proportion de nouveaux clients, points d’image ou de notoriété…) et les nouveaux indicateurs digitaux servant par exemple à mesurer le taux de clic, le nombre de leads ou le taux d’engagement des internautes vis-à-vis de la marque… les professionnels se retrouvent parfois noyés. Avec la nette impression de ne plus trop savoir à quels saints se vouer.

Pour mémoire, je vous propose ci-dessous une typologie des grandes familles d’indicateurs les plus couramment utilisées. A vrai dire, il en existait déjà une très large palette pour chacun des champs de la communication et du marketing (communication institutionnelle, relations publiques et relations presse, com’ interne, publicité, com’ financière et évènementiel, etc). L’essor du digital et des médias sociaux, par lequels je commence le tableau ci-dessous, n’a fait qu’ajouter à cette tendance inflationniste :

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Des indicateurs de plus en plus nombreux, mais toujours la même recette pour mesurer l’efficacité des actions : savoir ce qu’on veut évaluer et dans quel objectif…

La recommandation peut paraître basique voire triviale, elle n’en est pas moins confirmée par l’expérience : plus la complexité augmente (et le nombre d’outils de mesure possibles), plus il est important d’avoir une idée claire de ce que l’on recherche et de ce que l’on veut mesurer. Au diable la dictacture de la data et les illusions d’un « pilotage automatique » de la marque, fondé sur une batterie d’algorithmes. S’il est toujours intéressant de marier des indicateurs de court terme avec des objectifs et indicateurs de moyen-long termes, chaque professionnel gagnera à développer sa propre vision de la marque pour définir les outils de mesure qui lui paraissent les plus adaptés à ses besoins.

Et tandis que deux écoles semblent de plus en plus s’affronter sur le terrain de l’évaluation (entre les partisans d’une approche réactive et « adaptative » du brand management, capitalisant sur un pilotage « en temps réel » de la marque et les tenants d’une approche plus traditionnelle, privilégiant la maîtrise de quelques grands indicateurs, comme le point d’image ou la part de marché…), les résultats probants obtenus par certaines marques plaident clairement en faveur du pragmatisme…

Pour ces dernières en effet, peu importe la méthode et les outils retenus, pourvu que ceux-ci reflètent une véritable orientation stratégique et des priorités bien définies. A l’heure de l’incertitude et de la gestion de données complexes, il importe surtout de faire des choix, comme en témoignent la plupart des opérationnels interviewés par le magazine Stratégies.

Des KPI à s’approprier ou à réinventer au besoin, en les mettant au service de sa stratégie… 

Ainsi pour Jérôme François, directeur général communication consommateurs de Nestlé, « le fait de fixer des directions est devenu plus essentiel que jamais. Quant à la fréquence du suivi, elle reste fonction des objectifs à atteindre ». Si la sélection des bons indicateurs apparaît à 60% des annonceurs comme le principal défi à relever pour mesurer l’efficacité marketing, la prise de recul et le fait de s’accorder le temps de l’analyse apparaissent souvent comme des préalables à la réussite de cet exercice et à la définition d’une véritable « vision » marketing.

« Cette vision, c’est en effet la garantie d’un pilotage plus serein, plus sûr, dépollué des secousses aléatoires » confirme Marc Meuer, qui a quant à lui opté pour la définition d’un noyau d’indicateurs clés de performance pour toute la durée de son plan stratégique. Mais en bon pragmatique, le directeur marketing de Volkswagen France ne ferme aucune porte: « Avoir une vision sur le long terme et un noyau restreint d’indicateurs n’empêche pas d’exploiter une multitude d’outils. Sous les dix KPI clés, qui encadrent le pilotage de marque au niveau mondial, nous suivons une petite trentaine de sous-indicateurs (…) déclinables par pays et qui actionnent eux-mêmes des dizaines d’autres KPI. »

On le voit, pour une bonne gestion de la mesure, rien de tel qu’un retour aux fondamentaux, mais à condition de savoir aussi ôter ses œillères au besoin ! Sans oublier qu’à défaut d’indicateurs adéquats, il est tout à fait possible (et même indiqué !) de les construire sur-mesure. Ainsi, pour faire écho à mon billet de la semaine dernière, si un objectif important pour la marque est de faire évoluer la relation qui la relie à une partie de son public, les facteurs clés de succès et les indicateurs correspondants à mettre en oeuvre seront à coup sûr très spécifiques.

Ils devront refléter, le plus fidèlement et le plus régulièrement possible, l’évolution de cette relation dans le temps, au moyen des retours qualitatifs ou quantitatifs recueillis auprès des clients. On le voit, quand il n’existe pas d’indicateur idéal, il est toujours possible d’en adapter ou d’en « réinventer » un de plus performant. L’important étant in fine de le suivre de manière cohérente et constante dans le temps… quitte à le corriger et le réaménager si la mesure remontée ne correspond pas aux besoins de votre évaluation ! :)

 

 

Notes et légendes :

(1) Observatoire des KPI (première édition, octobre 2014) réalisé par l’agence Dufresne Corrigan Scarlett (en partenariat avec l’Union des Annonceurs et l’Adetem).

(2) Etude TNS Sofres réalisée en 2013 pour le compte du Club des annonceurs

(3) Etude de l’Adetem, automne 2014

* Dossier « Pilotage de marque : comprendre pour anticiper », par Muriel Jaouën – Stratégies n°1798, 22 janvier 2015

** Paul Cordina (Chef de produit CRM et Digital chez Nestlé, auteur de « Les marques et les réseaux sociaux ») et Emmanuelle Lussiez (UQAM))

 

Crédit photos : 123RF, X, DR / Infographie : TheBrandNewsBlog 2015

 

 

Stratégie de marque : mais après quoi court P&G, premier annonceur mondial ?

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9,7 milliards de dollars : c’est le montant des investissements publicitaires consentis en 2013 par le groupe Procter&Gamble. Une véritable manne pour les agences de com’ et les professionnels du marketing du monde entier, sans parler de l’effet d’entraînement induit sur les autres secteurs de l’économie par de tels investissements…

Autant dire que l’annonce faite cet été par le P-DG du géant américain, Alan George Lafley, de réduire drastiquement son portefeuille de marques en fusionnant, cédant ou en faisant disparaître une centaine d’entre elles d’ici un à deux ans, a fait l’effet d’une bombe dans le milieu des médias et de la communication. Engagé depuis 3 ans dans un grand plan de réduction de ses dépenses (qui devrait notamment se traduire par une baisse de 7% du budget communication dès 2014), P&G réalisera des économies encore bien plus substantielles dans les années à venir, avec l’application de ce plan, qui s’est concrétisé la semaine passée par une première cession (Duracell).

Mais au-delà du bénéfice à court terme d’une telle rationalisation, l’opération peut-elle s’avérer payante à plus long terme ? Quels en sont les risques ? Les décisions de brand management relevant de la seule comptabilité analytique peuvent-elles se substituer à une véritable stratégie de marque ? Le BrandNewsBlog se penche aujourd’hui sur ce cas d’école et vous livre des réponses… qui n’engagent évidemment que moi ;-)

Grand ménage d’automne dans la « maison des marques » Procter&Gamble

Que ceux qui ne connaissent pas bien Procter&Gamble ne culpabilisent pas trop : cette méconnaissance est d’autant plus excusable qu’elle reflète les options stratégiques retenues depuis des lustres par le groupe américain. A savoir : ne pas mettre en avant sa propre marque (qui ne lui sert guère que pour la présentation de ses résultats financiers et pour le recrutement), mais axer toute la communication et son marketing sur les nombreuses marques que la multinationale a en portefeuille (=> stratégie dite « House of brands »).

Géant mondial, accusant 84,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires à la pesée fin 2013, Procter&Gamble est en effet beaucoup plus connu au travers de ses marques commerciales que pour sa marque « corporate ».

Au quotidien, comment échapper à l’une de ces marques commerciales, en effet ? Dans son portefeuille copieusement garni, P&G en possédait notamment jusqu’à ces derniers jours une trentaine réalisant chacune plus d’un milliard de dollars de revenus par an, dont : Actonel (médicament contre l’ostéoporose), Always (hygiène féminine), Ariel, Bonux, Dash, Dawn détergents, Tide (lessives & produits ménagers), Braun (petit électroménager), Duracell (piles et lampes), Febreze (désodorisants), Fluocaril, Parogencyl, Oral-B (dentifrices & soins dentaires), Gillette (rasoirs), Head & Shoulders, Olay, Pantene, Vidal Sassoon, Wella (shampoing, soins des cheveux & cosmétique), Pampers, Vicks, etc

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… Un impressionnant conglomérat de marques mondiales, auquel il faut bien sûr ajouter des dizaines de marques internationales moins connues et des marques nationales tout aussi puissantes sur leurs marchés locaux respectifs (voir ci-dessous quelques-unes de ces marques sur le schéma des plus grandes multinationales de l’agro-alimentaire, en cliquant sur l’image pour l’agrandir).

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Mais pour Alan Georges Lafley, la messe est dite : « Nous allons devenir une entreprise plus concentrée, plus affutée autour de 70 à 80 marques » a-t-il affirmé aux journalistes le 1er août dernier… Un objectif drastique de réduction qui passe nécessairement par la suppression, la fusion ou la cession des marques les moins stratégiques du portefeuille.

Chez P&G, on indique en effet que le coeur du business (soit les 70 à 80 marques en question, dont il n’a pas livré la liste) a représenté 90% du chiffre d’affaires du groupe ces 3 dernières années et 95% de ses bénéfices. Amplement de quoi justifier la décision de rationalisation annoncée cet été, d’après le P-DG de la multinationale. D’autant que les 90 à 100 marques « non stratégiques » du groupe auraient quant à elle enregistré une diminution des ventes de 3 % et une baisse des bénéfices de 16 % durant la même période… « S’il ne s’agit pas d’une marque phare (core brand), peu m’importe que celle-ci pèse 2 milliards de dollars, nous nous en départirons (…) Nous nous séparons d’une partie de nos marques pour améliorer nos résultats. Notre seul objectif est la croissance et une génération bien plus fiable de liquidités et de bénéfices. Nous aurons ainsi davantage de marge de manœuvre et de souplesse »*.

Une optique dans laquelle s’inscrit manifestement la cession de Duracell, vendue la semaine dernière par P&G au milliardaire américain Warren Buffet en échange de sa part de 4,7 milliards de dollars dans le capital du leader mondial des produits ménagers (voir ici l’article à ce sujet). La marque de rasage Braun, a priori classée parmi les marques non stratégiques, devrait elle aussi être cédée prochainement…

12 à 24 mois pour mettre de l’ordre et faire repartir les ventes à la hausse

Rappelé à la rescousse quatre ans après son départ à la retraite, pour rebooster le leader mondial de la grande consommation et faire repartir les ventes à la hausse, « A.G. » Lafley s’est fixé deux ans maximum pour redessiner les contours de son groupe. Un grand ménage auquel d’autres grandes multinationales se sont déjà livrées avant Procter&Gamble, à commencer par Unilever il y a une dizaine d’années, qui avait réduit son offre de plus de 2 000 à seulement 400 marques ! On citera aussi, parmi les exemples de brand management et de rationalisation réussis ceux de Danone, toujours dans le secteur de la grande consommation, ou celui de PPR (devenu depuis Kering) dans le domaine du luxe.

Mais une telle stratégie n’est pas sans risque, comme le rappelle Jean-Noël Kapferer** : « Les réductions du nombre de marques sont dangereuses dans les cas de mondialisation du nom car on supprime souvent des noms locaux auxquels sont très attachés les consommateurs, au profit d’un nom nouveau sans émotion, sans lien affectif, voire sans notoriété »

Un écueil que P&G devra en effet éviter, car encore une fois sa marque propre est quasi-inconnue, malgré quelques récentes prises de parole dans les champs de la communication corporate et de la marque employeur (campagne « Best job » en 2012 et campagne « Thank you Mom »), tandis que ses marques commerciales sont bien davantage qu’une simple ligne comptable dans les actifs du groupe.

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Dixit Alexandre de Coupigny, un autre expert du branding récemment interrogé à ce sujet par le magazine Stratégies*** : « si la rentabilité et la valeur financière d’une marque sont des critères importants, ils ne sont pas les seuls. Le potentiel de chaque marque doit être analysé à la loupe à travers sa ‘substance’ (histoire, valeurs, territoire d’expression), son ‘apparence’ (identité visuelle, packaging, codes) et son ‘expérience’ (usage, image iconique, innovation) ».

Au-delà de la prochaine cession prévisible (Braun), la nouvelle « stratégie » de marque de Procter&Gamble, qui semble donc s’orienter résolument vers le renforcement de grandes marques mondiales leaders sur leur marché, en s’appuyant sur les 3 points forts de l’entreprise (connaissance du consommateur, capacité d’innovation, force de commercialisation), devra donc intégrer une réflexion approfondie sur la réelle valeur des marques non stratégiques dont elle entend se séparer. Toute précipitation en ce domaine pouvant se révéler dangereuse, car les marques leaders d’aujourd’hui ne sont pas forcément celles de demain…

Quelle véritable stratégie de marque pour P&G, au-delà des impératifs de rentabilité et des décisions purement tactiques ?

Dans les cas de Danone ou de Kering, déjà évoqués ci-dessus, on peut réellement parler de brand management et de stratégies gagnantes car ces grands groupe ont inscrit dans la réflexion sur les forces et faiblesses de leur portefeuille de marque, avant de le rationaliser, la volonté de dégager un nouveau positionnement s’illustrant le cas échéant pas des engagements forts.

C’est de façon très nette ce qu’a su réussir Danone il y a 20 ans, en bâtissant sa nouvelle colonne vertébrale atour du thème de « l’alimentaire comme source de santé » et d’engagements très explicites vis-à-vis de ses clients. Un choix qui l’a amené à se séparer de certaines marques phares ne s’inscrivant pas dans cette nouvelle stratégie, comme Kronenbourg.

Autre exemple, que j’évoquais il y a quelques mois au travers de cette leçon de branding : le cas de Kering et la stratégie mise en oeuvre par François Henri-Pinault après le départ de son père de la direction de PPR pourraient utilement inspirer les dirigeants de Procter&Gamble, même si le secteur d’activité semble éloigné de la grande consommation. On y retrouve en effet tous les ingrédients d’une réflexion stratégique aboutie : la prise en considération des forces et faiblesses de chaque marque du portefeuille, la définition d’une mission et d’un nouveau positionnement très clair pour le groupe (« luxe, sport & lifestyle »), se traduisant par des décisions réfléchies mises en oeuvre sur plusieurs années (cessions / nouvelles acquisitions…) et la construction d’un nouveau groupe, finalement rebaptisé (=> passage de « PPR » à « Kering »).

Ne pas courir uniquement après la rentabilité mais reconstruire une nouvelle « maison de marque », en lui donnant du sens et une mission… 

Qu’on m’excuse d’avance de donner l’impression de faire une leçon de branding à un groupe aussi bien structuré (et aux marques commerciales par ailleurs remarquables) : le défi qui se dresse devant Procter&Gamble me semble donc plutôt clair…

Il s’agit à la fois de redéfinir le périmètre de son portefeuille de marques ainsi qu’un nouveau positionnement (celui-ci semble s’orienter désormais vers les produits de nettoyage et de soins, à l’exclusion de toute autre activité) et de se doter d’une nouvelle et grande mission, susceptible de redonner du sens à l’ensemble.

Est-ce là ce que P&G a commencé à faire, à l’occasion des derniers Jeux Olympiques, avec cette campagne « Thank you Mom » concoctée par l’agence Wieden & Kennedy, dans laquelle le groupe se présente comme le « fier sponsor des mamans » ?

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C’est en tout cas ce que croît Olivier Disle, qui résume ainsi dans ce billet (« Procter&Gamble : la maison de marque qui voulait en devenir une ») le saut quantique que s’apprête à faire le groupe américain. A savoir : passer du statut de groupe industriel inconnu du grand public et aux marques hyperconnues mais « sans aucune synergie entre elles, aucune économie d’échelle, aucune caution de l’entreprise-mère, et très exposée à des risques de réputation séparés » à celui de véritable maison de marque dotée d’une grande mission au service des femmes du monde entier.

Avec peut-être à terme l’endossement par chaque marque fille d’une marque caution P&G ? Pourquoi pas, et c’est sans doute le sens de l’histoire… Mais il faudra entre-temps bien d’autres campagnes pour ancrer ce nouveau statut et la nouvelle mission de P&G dans le coeur des consommateurs/consommatrices, pour créer cette valeur ajoutée émotionnelle dont parle Jean-Noël Kapferer (voir ci-dessous) et que l’endossement de la marque corporate P&G par les marques commerciales devienne plus légitime. Un ambitieux et beau chantier pour les dirigeants, marketeurs et brand managers de Procter !

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Légendes et notes :

* Extrait de la conférence téléphonique accordée aux journalistes par Alan George Lafley, P-DG de Procter&Gamble, le 1er août 2014 : lire ici le compte rendu de cette conférence réalisé par Advertising Age => « P&G Will Merge or Divest More Than Half of Its Brands » 

** Souvent considéré comme le « pape français » des marques, pour ses nombreux ouvrages de référence sur le branding, Jean-Noël Kapferer a notamment été l’auteur en 2014 de « La fin des marques telles que nous les connaissons » (Editions Eyrolles)

*** « Stratégie de marque : P&G fait le grand ménage », par Alain Delcayre – Stratégies n°1778, du 28 août 2014

« Buffett’s Berkshire Hathaway buys P&G’s Duracell », par Jonathan Stempel et Devira Krishna Kumar, reuters.com, le 13 novembre 2014.

Crédit photos et infographie : P&G, Duracell, TheBrandNewsBlog

Pourquoi les dirigeants ont intérêt à devenir les premiers brand managers de leur entreprise

Que les chefs d’entreprise qui auraient encore des doutes à ce sujet se procurent d’urgence l’avant-dernier numéro de la Revue des marques... Ils y découvriront toutes les raisons d’investir de leur temps dans le brand management. Une discipline aussi capitale pour l’entreprise que la gestion de ses autres actifs stratégiques.

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Dans deux articles aussi brillants que complémentaires, la spécialiste des marques Fabienne Berger-Rémy* d’une part, et l’experte en propriété intellectuelle Sandrine Vimes** d’autre part, donnent tous les arguments pour convaincre les patrons les plus réticents de s’intéresser de près à leur(s) marque(s). Et d’en décloisonner le pilotage, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties prenantes.

En fervent partisan de cette approche transversale et stratégique du branding, je vous livre ci-dessous une synthèse « maison » : soit les 6 raisons pour un dirigeant de devenir le premier manager de la marque au sein de son entreprise…

1/ …Parce que la marque est un actif immatériel dont la valeur s’intègre au bilan de l’entreprise

Comme le rappelle Sandrine Vimes, en plus de ses fonctions premières d’identification des produits, de garantie et de différenciation par rapport à la concurrence, la marque constitue à la fois un « titre de propriété » et un des actifs majeurs du patrimoine de l’entreprise. A ce titre, elle revêt une valeur financière et capitalistique incontestable et mesurable (= brand equity). Celle-ci intègre aussi bien les investissements publicitaires et promotionnels de l’entreprise que son impact sur ses marchés en termes de reconnaissance, de notoriété ou d’image.

En premier lieu, il appartient donc au chef d’entreprise de mettre tout en œuvre pour sécuriser cet actif (et l’avenir de son entreprise) en supervisant et surveillant sa/ses marque(s) et en étant le garant de leur protection au plan juridique. Pour ce faire, Sandrine Vimes conseille vivement à tout dirigeant de se former « notamment à la gestion des actifs patrimoniaux que sont les marques, à la richesse de la boîte à outils qu’est la propriété industrielle et au regard des actions et stratégies à mener ». En d’autres termes : savoir relever ses manches et « mettre les mains dans le camboui de la marque et du branding », pour commencer.

Branding Concept. Button on Modern Computer Keyboard with Word Partners on It.

2/ …Parce que la marque est une affaire bien trop sérieuse (et transversale) pour être confiée uniquement à des marketeurs

Fabienne Berger-Rémy en parlait déjà en 2013, dans l’excellent ouvrage collectif Management transversal de la marque*** : pour des raisons historiques et du fait de leurs missions en lien avec l’offre marquée et avec les consommateurs, les équipes marketing ont d’abord réalisé une véritable « OPA » sur les questions de branding. Rendues de plus en plus techniques, les problématiques de marque sont ainsi devenues (et longtemps restées) le domaine réservé d’experts, en général rattachés aux directions marketing et éloignés des centres de décision : les fameux « brand managers »…  Une exclusivité aujourd’hui largement dépassée, du fait de la nouvelle dimension prise par la marque. Passée du statut de garantie à celui «d’objet social porteur de sens», la marque est désormais l’affaire de tous. Des équipes commerciales et autres services de relations client aux départements R&D et logistique, en passant par les départements communication, juridique, RH… la marque est également fortement influencée en externe par ses différentes parties prenantes (distributeurs, partenaires et prestataires, prescripteurs, consommateurs…).

Dès lors, qui de mieux placés que les dirigeants pour gérer cette nouvelle complexité et disposer de la vision la plus transversale de la marque ? Quand certains continuent de plaider pour une gestion « en silos » de la marque, articulant (souvent laborieusement) marque commerciale, marque corporate et marque employeur, le P-DG dispose de la plus grande légitimité pour coordonner l’action et les grandes orientations en matière de brand management.

3/ …Parce que la marque est un guide pour l’action et un filtre pour l’innovation

Dotée de ses nouveaux « super-pouvoirs », la marque dépasse largement le cadre du marketing car « elle inspire et cadre l’innovation, elle inscrit l’entreprise dans un temps plus long, elle unifie les actions en donnant du sens et enfin, elle peut avoir un effet positif sur la motivation et ‘l’empowerment’ des collaborateurs ». Véritable rempart contre le court-termisme, facteur de pérennité commerciale et de réassurance en interne, la marque peut guider l’action des dirigeants, que ce soit en termes de décision ou de mise en oeuvre des plans d’action.

Ainsi, en étudiant telle ou telle option stratégique à l’aune de l’identité de la marque (son « ADN »), le dirigeant peut-il choisir plus facilement de mener une action ou de l’abandonner. De la même façon, comme le montre Fabienne Berger-Rémy, l’identité de la marque peut encadrer et guider un grand nombre d’actions ou d’opérations du quotidien, comme les modalités de réponse téléphonique des différents services de l’entreprise ou le choix des canaux les plus appropriés pour toucher une cible ou l’engager plus étroitement.

De même, utilisée très en amont comme un « filtre d’innovation », l’identité de la marque peut servir comme source d’inspiration pour de nouvelles idées ou au contraire comme un facteur de tri, suivant que l’idée « est » ou « n’est pas » conforme à l’esprit de la marque. Pratiquant un peu le branding comme Monsieur Jourdain l’art de la prose, on se souviendra comment Steve Jobs choisissait ou écartait une idée, en utilisant justement cette connaissance intime de l’identité d’Apple, cette marque dont il était devenu peu à peu l’incarnation.

4/ …Parce que la marque est un outil de différenciation et un excellent levier de mobilisation des collaborateurs

Guide pour l’action, filtre en matière d’innovation, outil de différenciation sur un marché, la marque constitue également en interne un levier de management et de motivation des collaborateurs, ajoute encore Fabiennne Berger-Rémy. « A l’ère des réseaux sociaux, de la désintermédiation et de la circulation rapide de l’information, il devient en effet illusoire de maintenir une frontière stricte entre l’interne et l’externe« , et, de facto, les collaborateurs sont tous concernés par la marque, qui constitue un vecteur efficace d’identité et de mobilisation.

Toutes les études récentes le confirment, en effet : « les collaborateurs considèrent que la marque donne du sens à leur travail, qu’elle favorise la cohésion et le sentiment d’appartenance à un groupe, qu’elle procure un sentiment de sécurité et enfin qu’elle leur apporte de la reconnaissance, dans le sens où ils se sentent valorisés par le succès de leur marque. »

… Autant de facteurs de mobilisation dont les dirigeants auraient bien tort de se priver pour asseoir leur vision stratégique et emmener derrière eux un maximum « d’ambassadeurs de marque », prêts à porter la bonne parole bien au-delà du périmètre de l’entreprise. C’est ce qu’ont bien compris des chefs d’entreprise avertis en matière de branding, comme Franck Riboud de Danone, qui accordent une importance cruciale au management de la marque, conjointement à celui des ressources humaines.

5/ …Parce que le pilotage de la marque est éminemment stratégique et qu’il exige un oeil expert

Stratégie mono-marque ou multimarque, branding et positionnement des différentes offres, lancement de marque, extension, rebranding ou repositionnement, gestion stratégique du « portefeuille » de marques… le périmètre des actions et décisions relevant du branding est particulièrement vaste.

S’agissant de questions et de problématiques aux incidences financières, commerciales et stratégiques importantes, il est évidemment primordial que les décisions soient prises, en connaissance de cause, au plus haut niveau de l’entreprise. Exemplaires sont à ce titre l’investissement et la maturité sur les questions de branding de certains chefs d’entreprise ou de groupes. J’évoquais encore récemment dans cet article comment le développement du groupe Kering dans l’univers du luxe a été porté par la vision et l’autocritique poussée de François Henri-Pinault sur son portefeuille de marques… et sur la valeur qu’un groupe international de ce secteur peut et doit apporter à chacune des marques qui le composent.

La série de décisions prises pour réorienter profondément l’activité du groupe Kering résulte en effet d’une analyse sans concession de ses forces et faiblesses et d’une maîtrise fine des différentes dimensions et des impacts d’une politique de branding (en matière d’achat, de ressources humaines…). Pour aboutir à tel résultat, la « vision » est évidemment indispensable, mais la formation et l’intérêt (voire la passion) du dirigeant pour les questions de brand management me semblent des éléments déterminants.

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6/ …Parce que le dirigeant doit être le premier brand manager de son entreprise, sans « vampiriser » la/les marques

Qu’on ne se méprenne pas sur mon propos. Après avoir constitué le domaine réservé des marketeurs et autres brand managers, je ne suggère évidemment pas de concentrer le pilotage de la marque et des questions de branding dans les seules mains des dirigeants. Cela ne serait sans doute pas très réaliste, dans les organisations matricielles et internationales en particulier.

Comme Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez le soulignait dans leur ouvrage La Marque (Editions Vuibert 2013), celle-ci est nécessairement un « pouvoir opérationnel partagé » au sein de l’entreprise. Il appartient donc à chacune des directions de se sentir investie de la mission de porter la/les marques à son niveau, les missions du dirigeant dans ce domaine pouvant être résumées comme suit : 1) être le garant de l’identité de la/les marques au travers de ses prises de décision et de la protection de la marque au plan juridiquet ; 2) veiller au fonctionnement optimal de la structure de management de la marque, en instaurant des modes de gestion les plus collégiaux et transversaux possibles pour éviter les phénomènes de « bureaucratisation de la marque » qui nuisent à la créativité et à l’expression collective ; 3) Partager le plus largement la politique de branding, en lien avec la vision stratégique de l’entreprise ; 4) faciliter l’enrôlement et l’acculturation à la marque des multiples parties prenantes en créant par exemple (dans les organisations les plus matures) des directions autonomes et transversales dédiées.

On le voit, dans l’idéal, le rôle du dirigeant relève davantage du chef d’orchestre évoqué ci-dessus que de l’influence du « gourou ». En effet, s’il est au demeurant positif que la marque soit « incarnée » (au travers de l’ensemble de ses équipes plutôt qu’un seul dirigeant), j’ai déjà eu l’occasion de souligner combien la confusion entre la marque et la personnalité d’un de ses dirigeants (souvent le créateur / fondateur) peut s’avérer néfaste. A la disparition de celui-ci, ou s’il se trouve discrédité, l’impact en termes de réputation (et de business) peut être très négatif et ternir durablement l’image de l’entreprise et de ses marques : voir ici mon article évoquant les cas de Steve Jobs, John Galliano et John McAfee notamment.

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* Fabienne Berger-Rémy est Maître de conférences associée, membre de la chaire de recherche Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. Elle a notamment contribué à l’excellent « Management transversal de la marque », dont j’avais déjà parlé ici.

** Sandrine Vimes est Conseil en propriété industrielle au cabinet Schmit-Chrétien, présidente de la commission Actions en région de la Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle.

*** « Management transversal de la marque« , Editions Dunod – 2013

Sources de ce billet :

> « La marque, du marketing à la stratégie », de F. Berger-Rémy – Revue des marques n°86, avril 2014

> « Marque et entreprise : un management global« , de S. Vimes – Revue des marques n°86, avril 2014

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