Communiquer en entreprise, un exercice vital et délicat dans un environnement de plus en plus complexe

Il y a 10 jours, à l’occasion de la 15ème conférence « Tendances Communication 2019 » organisée par Comundi sur les enjeux et perspectives de la communication à l’horizon 2020, j’ai eu le plaisir de m’exprimer sur les évolutions de la communication interne et sur son rôle d’accompagnement du changement.

Pour celles et ceux que cela intéresse, et qui seraient tentés par une rapide session de rattrapage, je viens d’ailleurs de déposer sur Slideshare le contenu de ma présentation : « La communication interne au coeur des enjeux de transformation de demain ».

Naturellement, pour cette synthèse d’une vingtaine de minutes, je n’ai pas manqué de m’appuyer sur les enseignements de la grande étude menée en 2019 par l’Afci¹ (étude déjà évoquée dans cet article du BrandNewsBlog) et sur quelques contenus de référence, dont le tout récent « Communiquer en entreprise » des excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers². Un ouvrage dont je vous recommande la lecture et qui a le grand mérite d’offrir matière à réflexion pour tous les communicant.e.s et de dépasser les clichés et la vision purement « instrumentale » (et pour tout dire un peu archaïque) de la communication interne, hélas partagée aujourd’hui encore par un certain nombre de consultants et d’experts és changement notamment.

De fait, dès lors qu’on touche à l’humain et aux questions de représentation et d’interprétation des messages, par des publics internes en l’occurrence de plus en plus hétérogènes, informés et agiles à décrypter la « langue de bois corporate », on entre nécessairement dans un certain niveau de complexité, à ne pas méconnaître. Et ce ne sont pas les dernières évolutions de l’entreprise et des modalités du travail (irruption des nouvelles technologies et omniprésence du digital, accélération des cycles de transformation, individualisation croissante des tâches et du management, émergence de nouveaux rapports sociaux, porosité croissante des publics internes et externes…) qui vont simplifier les choses pour les communicant.e.s chargés d’accompagner ces différentes transformations et d’en expliquer le sens.

Il n’en reste pas moins qu’à l’heure du changement permanent, bien communiquer en entreprise est chaque jour plus vital. Et pour cette profession indispensable et passionnante qu’est la communication interne, répondre aux nouveaux enjeux exige de savoir à la fois remettre à plat ses pratiques et de réinventer son métier, en remettant la communication interne au cœur du travail, et en abandonnant la posture du communicant « porteur, transmetteur et traducteur » de messages uniquement descendants pour celle de facilitateur/médiateur des communications au sein de l’entreprise et d’émulateur du travail collaboratif. 

C’est de cette conviction partagée et des grands enjeux d’une communication d’entreprise « 2 voire 3.0 » que j’ai voulu discuter aujourd’hui avec Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers. Et cela tombe bien, les auteurs de « Communiquer en entreprise » ont répondu positivement à mon invitation.

Qu’ils soient ici chaleureusement remerciés de leur leurs réponses à mes questions et très bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, Jean-Marie et Jacques, bravo à vous pour cet ouvrage passionnant et très riche sur la communication et sur les communicant.e.s ! Vous avez choisi, dans votre titre, de mettre en avant le fait de « communiquer en entreprise » (au sens large) plutôt que d’évoquer directement la « communication interne »… Pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Merci, Hervé, pour ce retour positif sur notre livre. Notre constat est que la communication dans l’entreprise connaît aujourd’hui de fortes évolutions. Elles concernent bien sûr la fonction communication interne, mais en même temps cela va bien au-delà…

Les transformations du travail, entre autres, font bouger les lignes. De même, les technologies – avec le digital – offrent de nouvelles opportunités. Et il y a surtout le fait que de plus en plus d’acteurs au sein de l’entreprise communiquent au quotidien dans leur activité.

Dans ce livre, qui s’appuie sur l’expérience des communicants, nous abordons la communication en entreprise de façon étendue. Longtemps, la communication interne a été appréhendée comme la communication externe en plus petit. Or, elle est désormais confrontée à une réalité multiple qui va de la communication entre salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par la communication de proximité des managers.

L’extension des communications dans l’entreprise est une bonne nouvelle pour tous les professionnels, qu’ils soient communicants, managers ou responsables RH. Cela donne de belles perspectives, en particulier aux communicants internes, mais c’est aussi un défi pour eux car on se situe bien au-delà de la seule diffusion de « contenus »…

Le BrandNewsBlog : Vous le précisez dès l’introduction de ce livre, vous avez tenu à mettre constamment en parallèle les préoccupations et pratiques des professionnels de terrain avec les apports des sciences sociales sur les questions de management, de rapport au travail ou de communication en entreprise, notamment. En quoi la sociologie, la psychologie et l’histoire (entre autres) peuvent-elles éclairer les problématiques contemporaines des communicant.e.s, et particulièrement des communicant.e.s internes ?

Jacques Viers : Dans un contexte de transformation de l’entreprise, il nous semble que les communicants doivent avoir un positionnement plus «politique» et des compétences sociales au-delà du maniement des outils et des messages.

Entendons-nous bien, notre livre n’a pas pour objet de faire des communicants des sociologues, des historiens ou des anthropologues de la communication, mais de leur permettre d’avoir recours dans leur métier à certaines grilles de compréhension issues de la recherche. Nous sollicitons ainsi l’éclairage des sciences sociales pour élargir leur champ d’action. Nous le faisons à partir d’interventions de chercheurs qui ont participé à des formations de l’Association française de communication interne (Afci) sur l’apport des sciences sociales à la communication.

Pour prendre un exemple, les sociologues de l’entreprise, à la suite de Renaud Sainsaulieu, proposent d’appréhender l’entreprise non comme une mécanique bien huilée, avec un « encliquetage de structures », mais comme une construction humaine et sociale en perpétuelle évolution. Une institution, mieux, un « monde social » forgé entre autres par les salariés eux-mêmes qui sont à la fois des acteurs-stratèges et les héritiers de cultures de métier.

Les communicants ont souvent pour rôle de porter « la » culture d’entreprise. Or, on le sait bien, une culture ça ne se plaque pas d’en haut, à partir d’un siège social. D’où l’intérêt de bien connaître les processus de rationalisation, de socialisation et de légitimation au cœur de chaque entreprise. Nous donnons par exemple la parole à un sociologue d’entreprise, Philippe Robert-Tanguy, qui évoque un cas de transformation culturelle et structurelle lors d’une fusion dans le secteur bancaire.

Le BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, la communication interne/communication en entreprise est une activité « en tension », bousculée par l’irruption et le développement des nouvelles technologies, mais aussi et surtout par de nouveaux rapports sociaux dans le travail et par la transformation des entreprises. Comment ces bouleversements se traduisent-ils concrètement pour les communicant.e.s internes aujourd’hui ?

Jean-Marie Charpentier : La tension pour les communicants se traduit surtout par une apparente dépossession. Pour l’essentiel, les outils de communication sont en effet partagés désormais. Et d’une certaine façon, la fonction l’est aussi. Les salariés communiquent dans le travail et sur les réseaux sociaux. Il y a de fait une désintermédiation qui intervient à la fois par le digital, mais aussi dans des rapports sociaux que l’on souhaite plus directs.

C’est là, nous semble t-il, que se joue la transformation en cours des métiers de la communication, mais cela concerne aussi le management ou les RH.

Dans le livre, Jean Rancoule, qui est directeur du Pôle réseaux internes et innovation du groupe Safran, considère que « le communicant demeure essentiel dans une fonction d’expert, de conseil, de formation ».  Oui, il y a sans doute une forme de dépossession si l’on en reste à l’approche  instrumentale du métier en se limitant à la diffusion des contenus. En revanche, il y a de vraies opportunités dans la relation, l’organisation du dialogue professionnel, la création d’une dynamique  d’intelligence collective… D’où l’importance, justement, des sciences sociales pour étayer et renforcer les pratiques innovantes de communication.

Le BrandNewsBlog : La transformation des organisations et les mutations du travail, l’omniprésence du digital, l’évolution des pratiques managériales et la question de plus en plus importante pour les salariés du « sens » de leur activité représentent en quelque sorte une nouvelle toile de fond pour la communication en entreprise… Quelles sont les problématiques essentielles et grandes évolutions à prendre par ailleurs en compte, pour les communicant.e.s ?

Jacques Viers : L’entreprise, en particulier la grande, ne peut plus vivre sur elle-même, si jamais cela a été le cas. Elle est en prise directe avec le grand large de la mondialisation. Nous faisons référence dans le livre aux sciences de gestion et aux recherches interdisciplinaires initiées au Collège des Bernardins pour caractériser l’entreprise et prendre en considération son rapport à la société.

A qui appartiennent les entreprises ?… La question revêt à mon avis une certaine importance, y compris pour les communicants. Selon les chercheurs des Bernardins, l’entreprise n’appartient surement pas aux actionnaires, propriétaires de leurs seules actions, même si la financiarisation a contribué à véhiculer  une autre représentation. Il y a une dimension proprement collective de l’entreprise, y compris dans le cas de l’entreprise privée qui joue sur le rapport entre l’externe et l’interne.

Pour Blanche Segrestin, «l’entreprise est un espace politique et pas seulement un nœud de contrats ». Elle doit donc être pensée en fonction de ce qu’elle « fait au monde » dans une logique d’intérêt public. Même approche chez des spécialistes de la RSE comme Michel Capron et Françoise Quairel-Lanoizelée pour qui l’entreprise a des comptes à rendre à la société. Elle doit en effet se préoccuper désormais de ses impacts sur son environnement naturel et social. Qu’il s’agisse de RSE, de ce que l’on nomme aujourd’hui la « raison d’être » ou encore de l’ « entreprise à mission », on voit bien que tous ces sujets concernent les communicants…

D’ailleurs, la RSE est quelquefois rattachée à la communication dans les entreprises. Pour les communicants, une bonne connaissance de ces enjeux stratégiques est nécessaire, ne serait-ce que pour ne pas retomber dans la tentation du greenwashing

Le BrandNewsBlog : Au-delà des évolutions mêmes du travail et du rapport des salariés au travail, au-delà de l’accélération du temps et des bouleversements liés au digital, je suis frappé de ce constat à la lecture de votre livre : la difficulté croissante, au sein de l’entreprise comme en dehors, de « faire société », de revaloriser le collectif et de construire un sens commun et transcendant, du fait notamment de l’individualisation des situations de travail et de l’affaiblissement des dynamiques sociales traditionnelles (identité, métier, esprit d’entreprise). En ce sens, ce rôle de « catalyseurs du collectif » qu’endossent souvent les communicant.e.s internes ne relève-t’il pas de plus en plus de la gageure ?

Jean-Marie CharpentierNous sommes effectivement dans un mouvement d’individualisation des situations de travail que la sociologue Florence Osty explique bien dans notre livre : « L’histoire des cinquante dernières années est celle du passage du ‘nous’ au ‘je’ « … Avec tout ce que cela induit à la fois en termes d’opportunités, mais aussi de contraintes.

L’une d’entre elles est que les collectifs qui protégeaient hier les salariés quand il y avait problème ou conflit sont en crise. Qu’il s’agisse du métier ou du syndicalisme par exemple, ils n’ont plus la même fonction protectrice.

Pour autant, on voit bien que ce qui fait tenir nombre de salariés dans les entreprises, c’est la relation qu’ils ont avec les collègues ou avec le manager de proximité. Donc, le collectif, même fragilisé, existe encore.

Et tout ce qui contribue à créer ou faciliter le lien, la relation, la coopération permet de faire ou de refaire du collectif. Les communicants y ont leur part avec d’autres dans l’entreprise. Dans le livre, nous évoquons un certain nombre de rituels tels que les fêtes, les pots ou les départs en retraite par exemple. Ces moments ont tendance à disparaître, alors qu’ils permettent de cristalliser un certain rapport à l’entreprise et aux autres.

De même, nous mettons en avant le travail autour de l’histoire. Convoquer le passé de l’entreprise peut avoir plusieurs finalités. Il en est une qui a à voir avec la culture de l’entreprise sur longue période. En étant acteurs et promoteurs de ces démarches, les communicants contribuent à « faire du commun ».

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre « Communiquer dans un univers en mouvement », vous revenez sur l’accélération des cycles de transformation au sein des entreprises, cycles qui tendent à s’enchaîner de manière incessante aujourd’hui, tandis que le changement et la nécessité de se transformer sont presque érigés au rang de dogme. Comment les communicant.e.s internes peuvent-ils accompagner ces bouleversements, et en garantir l’appropriation par les salariés, quand leur rythme ne cesse de s’accélérer ? L’urgence et le changement permanent ne deviennent-ils pas les ennemis du sens  ?

Jacques Viers : Le sociologue Norbert Alter voit à l’œuvre dans l’entreprise non pas tant un changement qui va d’un point A vers un point B, mais un mouvement permanent. Et c’est un fait que dans ce grand maelström, « on a tendance à perdre le sens »… Un peu comme on perd le Nord.

D’ailleurs, quand on parle de sens, il est question à la fois de signification et d’orientation. Or, on assiste à un effacement de nombreux repères, dû entre autres à leur multiplication dans la société comme dans l’entreprise.

Qu’est ce qui fait autorité aujourd’hui ? Selon la psychosociologue Florence Giust-Desprairies, chacun est confronté à sa propre incompétence « avec un effet considérable sur le sens et ses représentations antérieures ». Et puis, il y a la question du temps. « La question du sens, dit-elle, est celle des lenteurs nécessaires pour intégrer du nouveau dans l’ancien ».

La nouvelle donne proposée par les organisations, avec le plus souvent une mise en œuvre rapide, vient bousculer les représentations existantes et provoque de l’anxiété. Toute la question du rapport au changement est là : entre les nouvelles significations sociales proposées par l’organisation et les représentations que s’en font les individus.

On se donne du sens à travers le sens que l’on donne aux choses. Il faut toujours qu’à un moment donné, cela fasse sens pour soi. Est-ce que je m’y retrouve moi en tant que personne, en termes de valeurs, de développement, de reconnaissance ?…

Le BrandNewsBlog : J’ai abordé le sujet il y a 15 jours à peine, dans un article du BrandNewsBlog dédié au management et à la communication managériale : souvent, les problématiques liées au travail et la communication sur l’activité quotidienne ont été reléguées au second plan par les responsables de la communication interne et par les managers eux-mêmes. Or, vous indiquez clairement dans votre ouvrage que cette dimension de la communication managériale est indispensable pour remettre les managers au coeur de l’activité et permettre aux salariés de trouver des réponses à leurs questions. La communication managériale, globalement sous-investie au sein des entreprises, serait-elle devenue la « nouvelle frontière » de la com’ interne ?

Jean-Marie Charpentier : En tout cas, elle participe d’une approche étendue de la communication interne. Nous consacrons d’ailleurs tout un chapitre à ce sujet. A la fois pour bien appréhender ce que manager au quotidien veut dire, notamment en termes de proximité et en quoi la communication fait partie intégrante du management du travail.

Nous faisons une large place aux travaux de Mathieu Detchessahar, chercheur en sciences de gestion. Il montre en particulier l’enjeu de créer ou recréer des espaces de discussion sur le travail. C’est au manager que revient pour l’essentiel cette communication de proximité qui permet d’aborder les problèmes du travail.

Au fond, il y a sans aucun doute quelque chose à revoir dans la conception traditionnelle de la communication managériale. Longtemps, on l’a confondue avec la transmission des messages venant d’en-haut via des kits de com’ transmis aux managers. Il s’agit là d’une vision restrictive, pour ne pas dire plus, fondée sur la transmission en cascade. Avec de nombreuses questions du côté de la réception et surtout de l’appropriation…

La principale difficulté de cette communication managériale tient à l’éloignement par rapport au travail réel. Or, le développement d’un dialogue professionnel régulier a ceci d’intéressant qu’il porte sur le travail concret et qu’en même temps il peut « embarquer » des dimensions stratégiques. La remise en perspective de la communication managériale passe, nous semble t-il, par un rapprochement nécessaire entre communicants et managers de proximité. A condition que chacun comprenne la logique de l’autre. On ne peut pas continuer à demander aux managers de « passer les plats ».

Le BrandNewsBlog : Certaines sociétés, que vous ne manquez pas de citer dans votre livre, comme la SNCF, Arkema, Leroy-Merlin ou Kingfisher, ont su réintroduire la communication dans sa fonction de régulation du travail réel et de l’activité. Pourriez-vous nous dire comment-ils s’y sont pris, et quel est le secret d’un dialogue professionnel réussi ?

Jacques Viers : Nous relatons dans notre livre une enquête que nous avons menée avec des communicants, des chercheurs et des consultants en entreprise dans le cadre de l’Afci, sur la « parole au travail ». Elle a d’ailleurs fait l’objet d’un livre blanc de l’association paru en 2017³.

Nous avons enquêté dans une dizaine d’entreprises dont nous savions qu’elles avaient fait quelque chose sur le sujet (création d’espaces d’échange ou autres modalités interactives). Qu’avons-nous trouvé? Tout d’abord, une pluralité de situations et de pratiques avec des dénominations différentes d’une entreprise à l’autre. Ensuite, des managers souvent impliqués dans les échanges des équipes et participant eux-mêmes à des groupes d’échanges entre pairs (groupes de co-développement par exemple). Ensuite encore, la recherche d’une parole centrée sur le travail dans un objectif de résolution de problèmes avec une certaine libération de la parole à propos de ce qui était préalablement enfoui dans le « silence organisationnel ». Enfin, un principe de subsidiarité. Il s’agit de faire descendre l’organisation là où se pose le problème, comme nous le disait un dirigeant de Renault.

Point essentiel : ces pratiques de dialogue professionnel doivent pouvoir s’inscrire dans la durée et non se limiter à un « one shot», aussi réussi soit-il. Dans cette enquête, on a constaté que les communicants étaient à vrai dire assez peu présents dans l’ingénierie des espaces de discussion. On voit ici entre autres le chemin à parcourir pour rapprocher les acteurs autour du développement de la communication dans le travail.

Le BrandNewsBlog : Dans votre livre, vous consacrez un chapitre à la transformation digitale des entreprises et à ses différents impacts. Ainsi que vous l’expliquez, cette transformation est multifacettes et un des points d’amélioration reste quasiment partout l’appropriation par les salariés des nouvelles technologies… et l’accélération des cycles d’innovation. Quel rôle et quel apport la communication interne peut-elle jouer à ce niveau ?

Jacques Viers : Comme dit Benedikt Benenati, fondateur de l’agence Only the braves, il serait plus juste de parler de « transformation dans un monde digital » que de « transformation digitale des entreprises ».

Selon lui, « l’outil n’est qu’un moyen, certes important, mais pas essentiel ». Ce qui se joue dans le digital du côté du processus de rationalisation est moins important que les dimensions de créativité permettant de nouvelles façons d’appréhender les organisations, le travail, les relations avec les salariés et les clients.

Nous proposons dans le livre un pas de côté avec la sociologie de l’innovation de Norbert Alter. Elle permet de comprendre le rôle-clé de l’appropriation et de la socialisation dans l’invention digitale. De l’outil à la transformation, il y a tout un cheminement pour qu’une invention arrive à s’imposer dans un usage courant. Ce cheminement n’est ni prévisible, ni prescriptible. Les organisations doivent accepter que des « atypiques », voire des « déviants » essaient, expérimentent, ouvrent des pistes. Il faut toujours une part de transgression ou d’inversion des normes pour que les inventions, une fois socialisées, deviennent la règle commune. L’innovation est à ce prix. Ce qui ne va pas toujours de soi… « Plus une entreprise s’organise, plus elle réduit l’incertitude et moins elle peut innover ; plus au contraire elle innove, plus elle tire parti de l’incertitude et moins elle peut s’organiser », remarque Norbert Alter.

Cette tension est d’une certaine façon inévitable. Le rôle des communicants internes est du côté de l’usage et de l’innovation. Il est de faciliter et d’accompagner l’acculturation des salariés en se focalisant sur la question du sens.

Selon une étude internationale menée en 2016, si 88% des entreprises avaient engagé une transformation digitale, seulement 25% savaient vraiment dire pourquoi… Carole Thomas, directrice de la communication, du marketing et du digital d’Immobilière 3 F et Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux témoignent dans le livre de l’importance de la mission des communicants à propos du sens du digital. Elle « questionne tout particulièrement la stratégie d’entreprise et la culture managériale ». En bref, le digital, c’est moins technique qu’il n’y paraît. C’est plus une affaire de stratégie et de culture.

Le BrandNewsBlog : Aurélie Dudézert, chercheure en management des systèmes d’information a identifié 3 autres points critiques liés à la transformation digitale et à la transformation des organisations de travail que celle-ci occasionne. Elle souligne que la transformation digitale favorise le développement de pratiques plus collaboratives dans le travail et en termes de management. Mais tous les salariés ainsi qu’un certain nombre de dirigeants ne sont pas forcément à l’aise avec ces nouvelles modalités de travail ni avec la libération de l’intelligence collective qui en découle. Pourquoi cela ? Il semblerait par ailleurs que les big data et l’intelligence artificielle fassent l’objet de nombreux fantasmes et craintes ?

Jean-Marie Charpentier : On se retrouve en effet avec des technologies qui ouvrent d’incontestables  possibilités de transformation, mais souvent sur fond d’organisations du travail qui ne changent guère…

Quand le management reste arrimé au command and control, la dimension collaborative a du mal à être au rendez-vous. Et cela, quelles que soient les technologies… Aurélie Dudézert évoque par exemple les difficultés des managers de proximité prêts à initier des pratiques nouvelles quand au-dessus la contrainte de programmation et d’évaluation demeure inchangée. Il y a aussi des incompréhensions du côté des salariés qui ne voient pas toujours l’intérêt des démarches d’intelligence collective. L’autonomie et la créativité peuvent être vécues comme de nouvelles injonctions quand elles ne sont pas ou mal reliées à ce qui fonde la reconnaissance réelle dans l’organisation.

Au fond, le problème est moins celui des technologies, y compris s’agissant de  l’intelligence artificielle qui peut susciter des appréhensions, que ce que l’organisation en fait et surtout ce qu’on en fait dans le travail. Contrairement à une certaine représentation, les salariés ont en général une assez grande capacité à s’approprier les technologies. C’est particulièrement vrai avec le digital. Regardez ce qu’ils en font sur le plan privé. Encore faut-il en entreprise qu’il y ait un certain alignement des finalités et des usages avec les modes d’organisation et de reconnaissance. En clair, c’est difficile d’aller vers du collaboratif, y compris localement, dans des univers qui ne le sont pas vraiment sur un plan global.

Le BrandNewsBlog : Cela a été évoqué il y a quelques mois dans les résultats de la grande enquête menée par l’AFCI, beaucoup de communicant.e.s internes demeurent moyennement satisfaits des performance de leurs Intranets. Quels sont leurs sujets de déception ? Il semblerait que la dynamique collaborative attendue des réseaux sociaux d’entreprise soit loin d’être toujours au rendez-vous… Y-a-t’il néanmoins des contre-exemples d’Intranets-RSE réussis et satisfaisants ?

Jean-Marie Charpentier : L’étude de l’Afci révèle deux choses. Premièrement, les communicants internes sont plutôt à l’aise avec le digital et considèrent à 92% que la transformation digitale est favorable à la communication interne. D’ailleurs, depuis les débuts de la fonction, les communicants entretiennent un rapport le plus souvent décomplexé vis-à-vis des innovations technologiques. Des innovations au passage dont ils ont souvent été à l’origine, je pense à la place de l’audiovisuel ou aux intranets par exemple.

Deuxièmement, cela ne les empêche pas d’être lucides, voire critiques quant à la performance réelle des outils qu’ils utilisent. 54% des communicants interrogés au printemps dernier déclarent disposer d’un réseau social d’entreprise (80% dans les entreprises de plus de 10 000 salariés). Leur constat est pour le moins mitigé, car ils ne lui attribuent que la moyenne de 4,9 sur 10 en termes de performance.

Faible fréquentation, conception reproduisant le modèle hiérarchique, codification de la parole au sein de l’entreprise, rapport à l’écrit problématique pour certains salariés… Il y a manifestement un doute sur la possibilité d’y développer de vrais modes collaboratifs.

Le sociologue Dominique Cardon note que « c’est ambigu et difficile : les organisations produisent des dispositifs qui mettent en format le fait de s’exprimer en tant que salarié, mais avec un outil qui raisonne comme un outil grand public et dans lequel on va pouvoir investir au-delà de ses compétences professionnelles tous ses autres savoir faire ». Cette ambigüité n’empêche pas certaines entreprises, je pense à Orange entre autres, de chercher aujourd’hui à faire évoluer la conception de leur réseau, à l’ouvrir et le dynamiser en tirant parti des problèmes rencontrés au départ.

Au milieu des années 2010, des sociologues[1] avaient en effet constaté que, loin d’être globalisé et transversal, l’usage du réseau de l’entreprise restait souvent le fait d’une population spécifique: un simple outil de travail prolongeant des pratiques existantes entre pairs et gommant les dimensions « sociales » de l’outil : présentation de soi, enrichissement des réseaux relationnels. Conclusion des chercheurs à l’époque : les utilisateurs n’en attendaient rien de spécifique… Tout cela renvoie au fond à d’autres dimensions que celles de l’outil proprement dit. Le consultant en stratégie digitale Bertrand Duperrin s’interroge sur ce point: « Par quelle magie les salariés se mettraient-ils à collaborer sur un réseau social et à contribuer à une stratégie collective si ce n’est pas le fonctionnement habituel de l’entreprise ? »

Le BrandNewsBlog : Les comptes de réseaux sociaux des entreprises (pages Facebook corporate par exemple) et surtout les comptes individuels de salariés sur Twitter, Facebook ou Instagram (fournissant une information interne « alternative ») deviennent parfois, comme c’est le cas à la SNCF, davantage lus que les canaux de communication interne officiels… Et ce phénomène a souvent surpris les directions d’entreprise, voire les communicant.e.s eux mêmes. Etait-ce prévisible ? Et quelles entreprises ont su le mieux su s’y adapter, ou en profiter  à votre sens ?

Jacques Viers : C’est sur la question des usages que les communicants peuvent intervenir le plus efficacement, en essayant de comprendre les attentes à partir de la connaissance des activités réelles, des pratiques managériales, de la cartographie de la culture d’entreprise.

La connaissance de l’expérience du salarié est essentielle. Modeste et pragmatique, le communicant interne doit pratiquer une stratégie des petits pas, observent les professionnels témoignant dans le livre. En même temps, il s’agit d’une mue du métier, estiment-ils. En gros, passer du statut de rédac’ chef à celui de facilitateur de la circulation de l’information.

Certains dirigeants n’ont pas hésité à « plonger » directement dans le grand bain des applications numériques. Nous recueillons par exemple le témoignage de Bénédicte Tilloy, ex-DRH Réseaux de la SNCF. Elle a impulsé avec les salariés de son organisation une communication directe sur Twitter en invitant les cheminots à converser avec elle et entre eux. Son constat : les comptes Twitter personnels de certains cheminots fonctionnent mieux que les comptes officiels de l’entreprise. La parole y est plus spontanée en raison de rapports plus directs. On peut même échanger avec des syndicalistes par exemple. On explique les dysfonctionnements sans être obligé de justifier.

En se livrant à ce jeu ouvert de communication directe, Bénédicte Tilloy n’a pas le sentiment d’avoir encouragé des « pirates », mais plutôt d’avoir dialogué avec des « corsaires »… Malgré des méthodes particulières, les corsaires restent au service de la couronne, alors que les pirates ne travaillent que pour leur seul profit. L’entreprise, estime-t-elle, doit encourager, à la fois, les conformistes et ceux qui remettent en cause les routines en questionnant celles-ci pour apporter un meilleur service. « L’enjeu pour les fonctions communication et RH, dit-elle, c’est finalement de faire cohabiter les deux mondes, en ne gardant que le meilleur des deux ».

Le BrandNewsBlog : Dans un certain nombre d’entreprises, les communicants internes se sont vus confier le lancement de démarches d’employee advocacy, voire l’animation des réseaux d’ambassadeurs d’entreprise sur les réseaux sociaux. Certaines directions de la communication interne ont été également rebaptisée « direction de l’engagement ». Ces nouvelles dimensions sont-elles compatibles avec les autres missions des communicants internes ? Et ceux-ci peuvent-ils être les garants de l’engagement des salariés ?

Jean-Marie Charpentier : Que le salarié accepte de se faire l’ambassadeur de son entreprise n’est pas anodin. Cela suppose pour le moins qu’il entretienne avec elle un rapport fondé sur la confiance.

« Les conditions de l’acceptabilité durable de cette mission d’ambassadeur par les salariés dépendent de leur perception de la place qui leur est reconnue dans l’entreprise »,  souligne Jean-Marc Le Gall, consultant en stratégies sociales. C’est la nature de la relation au travail, au métier et à l’entreprise qui est à la base du choix que fera ou non le salarié de se faire le promoteur de son entreprise à l’extérieur.

J’ai eu l’occasion à EDF de voir par exemple combien l’utilité sociale du métier dans des circonstances exceptionnelles (des tempêtes par exemple) permettait aux agents de manifester publiquement, vis-à-vis des clients mais aussi de la nation, leur fierté d’appartenance à l’entreprise. Nous racontons dans le livre la part de « don » (en reprenant notamment les travaux de Marcel Mauss et plus récemment de Norbert Alter) que suppose un tel engagement.

Mais, bien sûr, cela intervient dans un cadre de réciprocité. Le salarié est prêt à « donner », et souvent beaucoup, pour autant qu’il y a reconnaissance de la part de l’entreprise. La communication peut ici porter témoignage, faciliter l’expression des acteurs. Mais, ne nous trompons pas, cette communication déléguée aux salariés doit se fonder sur une reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise. On ne peut pas en faire des « récitants » d’une partition écrite par d’autres. Ou alors, ça sonne tellement faux… Je relie pour ma part cette question des salariés ambassadeurs aux réflexions actuelles sur la « raison d’être » de l’entreprise, voire sur sa gouvernance. Une raison d’être partagée est sans doute de nature à permettre un engagement externe plus fort de la part des salariés.

Le BrandNewsBlog : Parmi les nouvelles extensions du métier de communicant interne identifiées dans son étude prospective par l’AFCI (émulateurs de l’intelligence collective et des pratiques collaboratives ; référents du sens au sein de l’entreprise ; médiateurs internes entre salariés, managers et dirigeants ; accompagnateurs et facilitateurs du changement ; experts de la communication managériale…) quelles vous semblent être les missions les pus prometteuses et importantes ? Et pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Dans l’étude de l’Afci, la première compétence que les communicants internes revendiquent, c’est de pouvoir entrer en relation avec tous les acteurs de l’entreprise du salarié au dirigeant.

Ils occupent de fait une position assez centrale et leur rôle, tel qu’ils l’entendent en tout cas, est de faire tenir ensemble les différentes parties de l’organisation.

La part prospective de l’étude explore différents chemins pour l’avenir. Je vois pour ma part trois enjeux forts. Le premier a trait au sens. Nous évoluons dans des univers complexes, tant dans la société que dans l’entreprise. Le communicant a un rôle à jouer au service de la compréhension de la complexité. Edgar Morin a coutume de dire que « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». On agit mieux lorsque l’on comprend et le communicant interne a un rôle dans cette compréhension (rôle d’information, de traduction et d’interprétation).

Le deuxième enjeu me semble être du côté de la pluralité des communications. Dans l’entreprise notamment, il y aura demain de plus en plus de réseaux de communication. Et pour le communicant interne, il y a un rôle d’animation, de médiation et de modération à développer. Non pas pour tout mettre sous contrôle à travers des contenus verrouillés, mais pour mettre à disposition des acteurs ses compétences, son expertise.

Enfin, il y a un troisième enjeu qui a trait à la communication dans le travail. Il y a manifestement une nouvelle alliance à construire avec les managers de proximité dans le quotidien de l’activité. Non seulement on n’en a pas fini avec la communication interne, mais son champ d’intervention s’ouvre incontestablement.

 

Notes et légendes :

(2) Afci, Association Française de Communication Interne.

(2) « Communiquer en entreprise » par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers – Editions Vuibert – Octobre 2019

> Docteur en Sciences de l’information et de la communication et administrateur de l’Association française de communication interne (Afci), Jean-Marie Charpentier est aujourd’hui consultant, après avoir occupé des postes dans la communication et les ressources humaines.

> Diplômé de Sciences Po en sociologie de l’entreprise et stratégie de changement, Docteur en droit et licencié d’histoire, Jacques Viers est aujourd’hui consultant-formateur en communication et membre de l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise (APSE).

(3) Livre blanc Afci : « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : Editions Vuibert, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Communication managériale et coproduction du sens : et si on revalorisait enfin le rôle des managers ?

A en croire les différentes études réalisées ces dernières années, devenir manager ne ferait plus rêver grand monde… Selon une enquête approfondie menée par Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondages BVA¹, près de 4 salariés sur 5 (79%) n’en auraient en effet aucune envie. Et ce constat de « rupture » entre salariés ou futurs salariés et management, indéniable chez les millenials qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail, serait en réalité mondial et transgénérationnel, puisque parmi les managers eux-mêmes, 37% seulement envisageraient de le rester à moyen ou long terme… Une tendance qui toucherait encore plus durement les cadres français que les autres, puisque d’après le Boston Consulting Group (BCG), 85% des managers de nos entreprises trouveraient leur métier plus compliqué qu’auparavant (versus 81% dans les autres pays occidentaux)².

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi un tel désamour ? Pour avoir passé les 25 dernières années dans des fonctions de management au sein d’entreprises de différents secteurs, j’ai évidemment moi-même quelques hypothèses à avancer sur ces questions… Notons d’ores et déjà que pour Thibaut Bardon, co-titulaire de la chaire Innovations managériales d’Audencia, ce malaise et les résultats sans équivoque de l’enquête menée avec BVA s’expliqueraient par les difficultés inhérentes à la fonction de manager : « 61% des salariés interrogés redoutent le stress associé à l’encadrement, la lourdeur administrative (56%) ou encore le manque de reconnaissance en interne (42%) ».

… Qu’elles qu’en soient les raisons, pas vraiment de quoi pavoiser à l’heure où les entreprises, engagées dans de grands mouvements de transformation voire dans la redéfinition de leur modèle et de leur « raison d’être », auraient/ont plus que jamais besoin de « relais » sur le terrain et de redéployer une « communication managériale » efficace à l’attention de leur salariés !

Las, et pardon pour cette lapalissade (que certains ont parfois tendance à oublier) : la communication managériale ne peut se passer de managers ! Et avant d’être une des disciplines de la communication interne et l’affaire des communicant.e.s, une communication managériale audible et crédible recquiert d’abord des managers formés à la communication, acteurs et à l’écoute de leurs équipes… et pas seulement de simples « ventriloques », cantonnés au rôle de courroies de transmission de messages désincarnés élaborés pour eux par les communicants d’entreprise et leur direction générale.

A cet égard et à y regarder de plus près, la crise de vocation des managers – si crise il y a – pourrait bien, comme toute crise, recéler son lot d’opportunités…

Elles sont à mon avis de plusieurs ordres : 1) Permettre aux entreprises et à leurs dirigeants de réfléchir à ce qu’est réellement un manager aujourd’hui, à ce qu’on attend de lui dans un contexte de transformation permanente et aux marges d’autonomie qui devraient/peuvent leur être laissées ; 2) Définir les compétences associées (« hard » et « soft » skills) à développer dans l’encadrement ; 3) Donner un nouvel élan à la communication managériale, en en élargissant le socle et les objectifs, et en revalorisant le rôle des managers sensés la porter et l’incarner ; 4) Accorder davantage d’autonomie et de temps aux managers pour redonner du sens au travail, car de la même façon que la communication managériale ne saurait être exclusivement descendante, les collaborateurs ne peuvent se contenter de la « raison d’être » prescrite par leur direction générale : ils ont besoin de coproduire le sens à leur niveau, entre collègues et avec leur N+1, pour pouvoir s’impliquer pleinement dans la vision plus large proposée par l’entreprise.

De fait, si la communication managériale reste aujourd’hui identifiée par une majorité de communicant.e.s d’entreprise comme une zone de progrès (notamment dans la dernière grande étude réalisée par l’AFCI sur les évolutions de la communication interne³) car ils.elles n’ont de leur propre aveu pas suffisamment de temps à lui consacrer, je suis persuadé – et c’est le premier sujet de mon article du jour – que cette communication spécifique gagnerait/gagnera à être largement redéfinie voire coproduite…

De même, une véritable réhabilitation du management et des managers passe selon moi inévitablement par davantage de liberté et de latitudes accordées aux cadres dans la régulation du travail, une scène qu’ils.elles ont hélas trop souvent déserté ces dernières années, au grand dam des salariés, qui réclament à cors et à cris de pouvoir davantage échanger sur leurs difficultés quotidiennes avec leur N+1 et N+2…

Désamour des salariés pour le management : le résultat d’une décennie de mise à l’index des managers intermédiaires et de proximité ?

Dans un article consacré à ce sujet* – la désaffection des millenials et des salariés, voire des cadres eux-mêmes, pour le management – le magazine Stratégies avançait il y a quelques semaines plusieurs raisons : les difficultés inhérentes à la fonction (on vient d’en parler : stress, lourdeur administrative, manque de reconnaissance…) mais également les défaillances d’un système de formation « paresseux », dans lequel les écoles et universités ne joueraient pas leur rôle, mésestimant les savoirs fondamentaux et compétences à développer pour bien préparer leurs futurs diplômés au management.

Toute personne ayant exercé des fonctions d’encadrement ne peut hélas que souscrire à la plupart de ces constats, mais il faut assurément en ajouter d’autres. A commencer par les évolutions du travail lui même, ainsi que des attitudes et attentes des salariés et des jeunes diplômés vis-à-vis du travail. Celles-ci ont été complètement bouleversées depuis une quinzaine d’années, et ces bouleversements ne sont assurément pas étrangers à la désaffection dont nous sommes en train de parler.

Pour reprendre une analyse passionnante proposée par Martin Richer** et sur laquelle je reviendrai sans doute dans un autre article, 5 évolutions majeures se sont opérées et sont encore à l’oeuvre sur la scène du travail : 1) d’abord, une fragmentation des tâches, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour les optimiser ; ensuite 2) l’automatisation de toutes les tâches automatisables, rendue possible par cette fragmentation initiale ; 3) la plateformisation, mouvement par lequel un nombre croissant de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, ont été sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail ne cessent de progresser ; 4) la personnalisation : tout ce qui n’est pas automatisable est sublimé et remonte dans la chaîne de la valeur ; enfin 5) l’insubordination, car toutes ces évolutions ne vont pas sans à-coups et les figures de l’autorité sont de plus en plus contestées…

A ces 5 évolutions, manifestations de la transformation des systèmes productifs, il convient d’ajouter au moins 4 corollaires ou phénomènes exogènes importants, directement conséquents pour les managers : 6) un élargissement de la pyramide des âges, avec 4 générations désormais à l’œuvre au sein des entreprises pour la première fois dans l’histoire, obligeant les cadres à adapter leur management ; 7) l’individualisation croissante des situations de travail et du suivi managerial de chacun des salariés, au détriment parfois d’une gestion plus collective des équipes : cette individualisation a été encore renforcée par le développement plébiscité du télétravail ; 8) une accélération frénétique des rythmes de travail et des changements organisationnels, la transformation de l’entreprise (notamment digitale, réclamant une acculturation des salariés) devenant la modalité de fonctionnement permanente de l’entreprise ; 9) la multiplication des tensions et injonctions paradoxales pour les managers de proximité et autres managers intermédiaires, les exigences accrues de performance s’étant accompagnées le plus souvent d’une centralisation accrue des décisions, d’une rigidification des process et d’une disparition du management du travail derrière la gestion de KPI et d’indicateurs, selon la sociologue du travail Florence Osty.

Dans un tel contexte, on comprend que la mission des managers, qui consistait jusque-là à délivrer de la performance tout en s’assurant de la motivation et de l’implication de ses équipes, se soit singulièrement complexifiée ces dernières années, alors que le rapport des salariés au travail n’a cessé lui-même d’évoluer. Demande d’autonomie accrue, quête de sens, recherche d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée, recul de l’implication au travail dans un contexte de défiance et de désengagement généralisé vis-à-vis des employeurs… : telles sont les nouvelles « données d’entrée » et exigences auxquelles les cadres ont par ailleurs du faire face ces dernières années, sans que leur propres marges de manœuvre et leur reconnaissance s’en trouvent nécessairement accrues, au contraire…

Car il faut bien le dire, alors que le monde du travail et de l’entreprise changeait à vue d’oeil autour d’eux, les managers n’ont pas été à la fête dans les médias, dans la littérature managériale, ni même au sein des entreprises françaises ces dernières années. Souvent accusés de tous les maux, à commencer par la survivance d’une culture et de réflexes hiérarchiques qui n’ont dans notre pays aucun équivalent dans le monde, mais également de ne pas faire leur « job » en matière de communication, de ne pas relayer correctement (ou de ne pas relayer du tout) les messages de leur direction, on en a souvent fait ces dernières années les victimes expiatoires un peu faciles et systématiques de tous les travers et dysfonctionnements organisationnels.

J’en veux pour preuve – pour ne prendre que cet exemple récent – le contenu de l’essai publié l’an dernier par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine***. Dans cet ouvrage intéressant mais parfois un brin caricatural, aux accents néo-libéraux assumés, les « managers », baptisés ainsi sans distinction de métier, de mission ni de rang (managers de proximité et intermédiaires confondus avec les cadres dirigeants) en prennent copieusement pour leur grade… Accusés de l’inflation des process, de la durée et l’ineptie des réunions ou de l’organisation de séminaires ubuesques et infantilisants, ils.elles sont en quelque sorte décrits comme les grands artisans de cette « absurdie » généralisée qu’est devenue l’entreprise. Et les premiers ennemis de la performance, du talent, de l’autonomie et la santé au travail. Rien que cela !

Une vision qui fait certes « mouche » auprès des lecteurs, mais qui ne sacrifie pas toujours à la nuance… Morceaux choisis : « Les managers exhortent les salariés à innover, à être autonomes voire audacieux. Mais en pratique, les collaborateurs sont aux prises avec des managers, des process et des réunions qui les empêchent , justement, de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives et de montrer la moindre audace » […] « Pourquoi le management vire-t-il souvent à la tragi-comédie ? » […] « Les managers qui lisent cet ouvrage se diront sans doute que leur pratique est éloignée de ce management du XXème siècle que découvre Bardamu dans sa version la plus sèche. Peut-être le croient-ils, car de l’intérieur de l’entreprise, il est difficile de prendre du recul. Mais malgré de notables exceptions, c’est souvent faux. »

… J’aurai pu prendre évidemment cent autre exemples de ce « manager bashing » assez à la mode ces derniers temps. Il est vrai que la littérature managériale contemporaine en fournit de nombreux exemples. Et toute la réflexion contemporaine autour du modèle de « l’entreprise libérée » et de la fameuse « holacratie » a parfois conduit à des excès et des raccourcis simplistes. Car derrière la volonté plus que louable de libérer l’entreprise de ses pesanteurs et de réduire par exemple le nombre d’échelons hiérarchiques et le « culte du chef », ont souvent été véhiculés le mythe d’une organisation sans managers et une pression supplémentaire sur les épaules des cadres intermédiaires ou de proximité, appelés à changer très vite ou à disparaître… Un discours en réalité plus anxiogène que libérateur, car rarement assorti des moyens pour y parvenir.

Une vision encore très réductrice de la communication managériale aujourd’hui…

Je le disais en introduction : longtemps, la communication managériale n’a eu pour seul objectif que de relayer la parole des dirigeants auprès des salariés, avec un minimum d’écart entre les propos tenus par les cadres intermédiaires et de proximité et les éléments de langage qui leur étaient fournis.

Une mission taillée sur mesure pour de bons et loyaux « perroquets », en quelque sorte, mais dont les dirigeants n’ont cessé de soupçonner qu’elle n’était que très imparfaitement remplie par leur chaîne managériale, faute de formation à la communication ou de bonne compréhension des messages à véhiculer (voire d’adhésion auxdits messages).

A cet effet, le rôle de la communication interne et des communicant.e.s d’entreprise dans la communication managériale a toujours été éminent, puisqu’il s’est agi (et il s’agit toujours) de préparer à la fois les fameux éléments de langage managériaux « prêts à diffuser » ainsi que les supports de communication afférents, à utiliser par les managers dans le contexte de réunions dédiées, elles-mêmes scénarisées et imaginées par les communicant.e.s.

Dans leur passionnant ouvrage sur les nouveaux visages de la communication interne, dont je reparlerai très prochainement, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers le résument quasiment dans les mêmes termes… « Longtemps, la communication managériale en proximité n’a eu pratiquement comme seul objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération ‘en cascade’ sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage ».

Tout juste se contente-t-on d’apporter aux managers, dans ces supports, quelques indications sur le ton à adopter, le timing d’énonciation à respecter et les exemples à citer, choisis idéalement en écho avec le quotidien de l’équipe, et à présenter selon les règles les plus basiques du storytelling. Les plus chanceux des managers se souvenant sans doute avoir eu droit à quelques formations individuelles ou collectives sur le sujet, histoire d’être sûr que la « mayonnaise prendrait » une fois servie à leurs collaborateurs…

Peut-être pensez-vous que j’exagère, mais pour en avoir en tête quelques exemples récents, il me semble que le propos et les moyens de la communication managériale n’ont guère changé depuis 30 ans, les quelques « recettes » apprises au Celsa dans les années 90 étant toujours en vigueur quasiment partout.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers d’exprimer parfaitement les conséquences de cette vision réductrice de la com’ managériale : « La représentation de la communication managériale est ici non seulement restreinte, mais elle est pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un ‘relais’ de communication… Quand on le limite à ce rôle, son interaction avec les salariés en pâtit. Car c’est dans le dialogue, dans la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Et les dimensions stratégiques de l’entreprise ne sont jamais loin quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité… de la manière de bien faire son travail. »

Remettre les managers et le travail au cœur de la communication managériale…

Pour ouvrir son regard et ses « chakras » vers une pratique plus équilibrée et complète de la communication managériale, il me semble important de l’envisager dans sa triple dimension : 1) d’une part, en n’oubliant pas que la première communication managériale est celle des dirigeants eux-mêmes. A ce titre, ils.elles doivent non seulement montrer l’exemple en prenant régulièrement la parole, mais aussi l’incarner pleinement quelle que soit la nature des messages à délivrer ; 2) d’autre part, en redonnant du sens à la communication « descendante » par l’explication récurrente de la stratégie et de ses modalités de déclinaison opérationnelle ; 3) enfin, en redonnant ses lettres de noblesse à une communication plus « terrain » sur le travail, sensée faire émerger puis résoudre les problèmes et éventuelles difficultés rencontrées par les équipes, pour redonner du sens au travail quotidien, facteur d’épanouissement personnel et d’engagement.

Pour ces deux dernières modalités, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers parlent d’ailleurs d’une dimension « macro » (et donc stratégique) de la communication managériale de proximité ; et par ailleurs d’une dimension « micro », centrée sur l’activité à proprement parler.

A cet égard, chacune des 3 dimensions de la communication managériale que je viens de mentionner doit être abordée avec attention et mérite d’être à mon avis améliorée…

>> En ce qui concerne la parole des dirigeants, dont nous conviendrons tous, je pense, qu’elle est à la fois indispensable et irremplaçable, force est de constater qu’elle est encore loin d’être aisée et systématique, au sein de la plupart des entreprises. Interrogée à ce sujet lors d’une enquête Harris Interactive/Meanings, une minorité de salariés français (42%) déclare que le Président-Directeur Général prend régulièrement la parole pour expliquer les grands enjeux de l’entreprise. Et ils sont 29% à indiquer que le P-DG ou le DG ne le fait jamais !

Outre le fait de s’exprimer et de prendre régulièrement la parole, ce sont souvent les sujets, la tonalité et la crédibilité de cette parole dirigeante qui sont souvent pointés du doigt par les salariés… Si tous les dirigeants ne sont pas de grands orateurs ni des storytellers nés, les collaborateurs sont nombreux à se plaindre du ton excessivement positif, voire de la « langue de bois » employée par leur patron, du manque de clarté voire de sincérité de ses interventions, dont les propos sont rarement compris par tous de la même manière, et enfin de la déconnexion de cette parole avec la réalité perçue par chacun au quotidien.

Si la qualité d’expression et l’aisance oratoire se travaillent, il est de ce point de vue évident que l’incarnation de la parole dirigeante, la sincérité et l’authenticité des propos comptent parfois tout autant que le contenu des discours. Mais la capacité à parler des échecs de l’entreprise, à les analyser et à en tirer des leçons positives, fait aussi partie des compétences et améliorations attendues dans le discours des dirigeants, quel que soit le format de prise de parole retenu : trop peu de grands patrons se livrent hélas aujourd’hui à cet exercice ou sont en mesure de le faire convenablement.

> En ce qui concerne la communication « macro » des managers sur la stratégie, celle-ci demeure indispensable. Si la parole du P-DG et du DG sont irremplaçables à ce niveau, on vient de le dire, c’est bien aux managers qu’il revient d’expliquer les modalités d’application des plans et décisions prises au plus haut niveau et leurs conséquences concrètes à l’échelle du service – quand celles-ci sont connues – ainsi que de répondre aux questions qui se posent sur ces sujets, quitte à les remonter régulièrement pour obtenir les réponses les plus pertinentes. Outre le fait que les managers montrent ainsi leur inscription dans la dynamique d’entreprise, ils.elles restent les meilleurs médiateurs entre salariés et dirigeants, les meilleurs traducteurs des grandes orientations formulées par les uns et des doléances et remarques remontées par les autres, qu’ils.elles doivent pour se faire s’appuyer sur des éléments de langage prédéfinis ou non.

Concrètement, toute la valeur apportée par les managers à ce niveau relève justement de leur analyse et de leur capacité de mise en perspective du discours stratégique, et de l’écoute dont il sont par ailleurs capables de faire preuve vis-à-vis de leurs équipes, pour remonter les incompréhensions et besoins de compléments d’information éventuels.

Dans cette optique, on ne saurait trop conseiller aux communicants internes de pré-tester leurs éléments de langage en amont de la mise en œuvre de tout kit ou support de communication managériale, en allant eux-mêmes les « pré-tester » sur le terrain auprès des managers… La co-production de ces kits et messages avec quelques cadres de proximité, sur la base du volontariat, étant sans doute in fine la solution idéale.  Non seulement cela va « dans le sens de l’histoire, mais c’est à mon avis le meilleur gage de succès, car ces managers sont assurément les plus en prise avec les besoins de leur équipe et les plus conscients du niveau de langage et d’explication à apporter.

> Une communication managériale sur le travail et l’activité quotidienne qui reste déterminante

En complément de la communication des dirigeants et de la communication managériale la plus stratégique, la communication sur et dans le travail demeure sans doute la plus délicate et la moins rigoureusement abordée et traitée aujourd’hui…

Elle est pour ainsi dire restée « dans l’angle mort » de la communication interne depuis des décennies, malgré son importance cruciale, puisqu’il s’agit rien moins que d’entretenir le lien quotidien des salariés à leur activité et de coconstruire avec eux le sens de leur travail au quotidien.

Cela passe à mon sens par deux types de supports ou d’actions à animer sur le terrain : d’une part des réunions d’échange et de régulation du travail, très régulières voire quotidiennes ; d’autre part la mise en œuvre d’instances plus formelles de débat voire de controverse sur le travail et sur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise…

Au-delà d’un management utopique par le « sens » prescrit et l’autonomie des collaborateurs, remettre les managers au coeur de la régulation du travail… et de la coproduction du sens commun !

Pour celles et ceux de mes lecteurs qui ne connaîtraient pas les travaux du brillant Mathieu Detchessahar, je les invite à combler au plus vite cette lacune en allant lire quelques-unes de ses productions****, ou en relisant au besoin cet article où j’abordais brièvement ses recherches.

S’interrogeant sur le rapport entre management et travail, le professeur en sciences de gestion et chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique a fondé depuis des années son analyse sur de nombreuses enquêtes interdisciplinaires de terrain dans une trentaine d’entreprises connaissant en particulier des difficultés dans leurs pratiques managériales. Dans ces entreprises en crise, on aurait notamment pu s’attendre à une remise en cause par les salariés de l’omniprésence de managers versant dans le micro- ou l’hypermanagement, facteur de stress et de tensions… mais il n’en fut rien.

Dans la pratique, rares sont les collaborateurs et les équipes à se plaindre de l’omniprésence de leur manager : c’est au contraire l’absence du manager sur le terrain qui ces dernières années pose le plus de problème. Et pour résumer à l’extrême les travaux de Mathieu Detchessahar, où sont donc passés les managers de proximité, sensés arbitrer et réguler le travail réel, au moment où leurs équipes en auraient le plus besoin ? Ils ont généralement « déserté la scène du travail » car ils sont absorbés d’une part par leur mission de reporting et par l’alimentation des outils de gestion, et d’autre part par des réunions de toutes sortes, qu’il s’agisse de réunions d’informations ou sur des projets transverses qui consomment tout le temps autrefois consacré à la régulation du travail de leurs équipes !

Dixit Mathieu Detchessahar, cité dans leur ouvrage par les excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers : « Les collaborateurs souffrent en premier lieu de la désertion de la scène du travail par les managers de proximité. Et ceci, au moment où les organisations demandent aux salariés d’êtres ‘bons’ sur tous les plans en même temps : cadences, qualité, sécurité, adaptation, innovation… Ces objectifs, souvent contradictoires, doivent être arbitrés sur le terrain du travail réel en faisant le tri entre les urgences à régler, par des opérateurs « abandonnés » par leurs managers. Des compromis sont donc faits en permanence dans la solitude par les collaborateurs. Les luttes entre acteurs et services sont souvent violentes, en l’absence de toute régulation »

Comment retisser des lors une véritable communication managériale de proximité, et remettre le manager au cœur de la régulation du travail ? Il s’agit 1) d’extraire au moins en partie les cadres intermédiaires et de proximité de leurs outils de reporting et de la gestion de projets transverses pour leur permettre de revenir sur la scène du travail, dans des échanges et réunions de régulation permettant d’apaiser les conflits et de redonner du sens au travail ; 2) Il s’agit d’organiser à une échelle plus large des circuits ou rendez-vous d’expression des salariés sur leur activité et leur travail, permettant le débat contradictoire au sein d’une équipe ou entre services.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers de donner deux exemples de bonnes pratiques à cet égard : d’une part, à la SNCF, l’institution de réunions quotidiennes de dialogue-échange sur les situations de travail et les obstacles rencontrés (réunions baptisées « Point 5 minutes »). Ces réunions très structurées et efficaces, co-animées par les collaborateurs eux-mêmes dans la salle de pause ou sur le lieu de l’activité abordent à la fois le Quotidien (point journalier sur le trafic), l’Actualité (les sujets du jour à traiter, en commençant par les plus urgents), et enfin les « Irritants » qui peuvent être liés directement au travail ou au confort de l’équipe (pièces non reçues, inconfort de la cuisine commune…). D’autre part, dans le cadre de démarches plus structurées dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers font référence aux débats et disputes sur les conditions de l’activité organisées par des entreprises comme KingFischer (« Real Conversation Rounds »), Danone, EDF-GDF ou encore Leroy-Merlin. Très structurées et adoubées par les directions générales, qui n’hésitent pas à y participer, ces « disputatio » permettent d’organiser le débat au sein de l’entreprise en orchestrant la confrontation d’arguments contradictoires, permettant de déboucher sur des résolutions concrètes, au-delà des postures traditionnelles d’opposition liées à l’expression déstructurées de pures opinions.

On le voit, et je n’ai cité là que deux bonnes pratiques, les exemples de démarches permettant de remettre le manager au cœur du travail, via l’organisation de « Points 5 minutes » ou la co-organisation de débats plus larges avec d’autres équipes et départements, permettant d’évoquer et résoudre les difficultés du quotidien, et de relier le travail à la stratégie, font directement partie de la mission fondamentale dont les cadres doivent d’urgence s’emparer de nouveau…

Il en va de la résolution des conflits au sein de l’entreprise et de la reconstruction du lien et du sens individuel et commun au sein de l’entreprise. Et il n’y a donc aucune fatalité à voir les managers fuir la scène du travail et se contenter d’être de simples courroies de transmission – en l’occurrence plutôt inefficaces – des messages émanant des communicant.e.s internes ou de leur direction générale !

 

 

Notes et légendes :

(1)Enquête réalisée en juin 2017 par la Chaire Innovations managériales d’Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondage BVA, auprès d’un échantillon représentatif de 1 001 salariés non cadres et non managers, à travers toute la France. Le questionnaire comportait 24 questions sur la perception du management, des innovations managériales, et l’ambition liée à la prise de responsabilités.

(2) Etude inédite Boston Consulting Group (BCG) / IPSOS menée en juin et juillet 2019 auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays : la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis.

(3) Grande Etude 2019 de l’AFCI >> « Faire tenir ensemble les entreprises, une fonction clef mais peu connue », réalisée en 3 volets, au 1er semestre 2019.

* Article « Manager ne fait plus rêver », suite à la parution de l’étude inédite du BCG (voir ci-dessus), par Murielle Wolski – Magazine Stratégies n°2011 – 17 octobre 2019.

** Article « Comment travaillerons-nous demain ? Cinq tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer, Revue Futuribles n°422 – 26 décembre 2017.

*** La comédie (in)humaine par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire – Septembre 2018

**** Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

« L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue », par Mathieu Detchessahar – Editions Nouvelle Cité, 2019

 

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Les communicant.e.s : équilibristes ou funambules ?

S’il est des experts qui savent expliquer des évolutions complexes de manière simple, sans jamais tomber dans le simplisme, Thierry Libaert¹ est assurément de ceux-là.

Expert référent en communication des organisations et spécialiste reconnu de la communication de crise et de la communication sensible, cet ex enseignant du Celsa, de Sciences-Po Paris et de l’Université Catholique de Louvain ne manque jamais une occasion de vulgariser (au sens noble du terme) nos métiers, tout en réfléchissant à leur évolution.

J’en veux pour preuve cette vidéo découverte tout récemment – et que je vous recommande – dans laquelle le président de l’Académie des controverses présente de manière synthétique les 9 grandes évolutions ou « tendances lourdes » de la communication, décryptées avec talent et pédagogie :

1) Confirmation de la baisse de confiance des citoyens envers les organisations (exigeant des discours précis fondés sur la preuve) ; 2) Généralisation de la mesure et de l’évaluation de la performance des communications ; 3) Banalisation de la communication de crise (réclamant à la fois souplesse et anticipation) ; 4) Libération d’une communication toujours plus en mouvement (notamment en termes d’identité visuelle) ; 5) Disparition des postures d’autorité ou « de souveraineté » au profit d’une proximité croissante avec les publics (et d’une communication plus incarnée) ; 6) Judiciarisation de la com’ ; 7) Fin de la conception pyramidale de la communication et de la communication « top-down », grâce aux réseaux sociaux, et nouvelle ère de conversation ; 8) Raccourcissement de l’horizon stratégique et de la portée des plans de com’ ; 9) Nouveau rôle de la communication interne…

… Autant d’évolutions qui poussent les communicant.e.s à être de plus en plus agiles, performants et proches de leurs parties prenantes, tout en « jonglant » en permanence entre court et long termes, priorités opérationnelles et indispensable recul stratégique. Thierry Libaert utilise d’ailleurs le terme « d’équilibristes » pour décrire ces professionnels en perpétuelle hybridation, quand la communicante Marie Coudié parlait il y a quelques années de « transformistes » : on le voit, l’agilité est bien le grand mot d’ordre. Agilité à tous les étages…

Pour autant, cette agilité et la primauté de l’opérationnel ne risquent-elles pas de prendre le pas sur la dimension stratégique, comme c’est hélas le cas dans un nombre croissant d’organisations ? La financiarisation de la communication (voir à ce sujet mon article de la semaine passée), sa « ROIsation » et dans une moindre mesure sa judiciarisation ne portent-elles pas en elles les germes du court-termisme et le glas de la créativité ? Et la posture d’équilibriste-transformiste est-elle réellement tenable sans tomber dans le funambulisme ? Le dircom en a-t-il.elle encore les moyens ?

Ce sont là quelques-unes des importantes questions que j’avais envie de poser à Thierry Libaert, suite à sa vidéo. Et bonne nouvelle, il a bien voulu y répondre… Toujours avec la même clarté :) Merci encore à lui pour cette interview éclairante et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Encore toutes mes félicitations Thierry pour votre vidéo sur les tendances marquantes de la communication. Sans vous répéter sur ce point, quels sont les grands éléments de contexte à retenir par les communicant.e.s ? En guise de toile de fond, vous évoquez les bouleversements introduits par Internet et les réseaux sociaux, mais aussi la défiance accrue des citoyens envers les institutions et envers toute forme de discours « corporate » ou d’autorité. Qu’en est-il par ailleurs de cette « judiciarisation » que vous décrivez ? Quelles en sont les conséquences pour les communicant.e.s ? Ces évolutions sont-elles irréversibles ?

Thierry Libaert : Beaucoup de tendances s’alimentent. La défiance croissante envers toutes les organisations, et notamment les plus importantes rend plus délicate l’acceptabilité de leurs messages. Ce phénomène est renforcé avec la digitalisation des conversations où la parole de l’entreprise se retrouve noyée dans un flux constant où s’amenuisent les balises de la crédibilité. Tout cela favorise la diffusion des fausses informations et nous savons que celles-ci se diffusent plus rapidement et plus intensément que les vraies. C’est pour cela que la communication doit reposer sur les 3 P : la preuve, la proximité et les parties prenantes.

La judiciarisation est également une tendance structurelle. Le droit est devenu un paramètre majeur de la fonction communication. L’encadrement réglementaire mais aussi normatif de la communication est en très forte augmentation et cela concerne plus particulièrement des secteurs comme l’alimentation, la banque, l’énergie et plus généralement le thème de la transition écologique. Le bon communicant de demain devra aussi être un bon juriste.

Le BrandNewsBlog : Avec des crises qui se multiplient et se banalisent, des priorités stratégiques et opérationnelles qui fluctuent et évoluent de plus en plus vite, on comprend que la communication de crise et la gestion de l’urgence deviennent de véritables leitmotiv pour beaucoup d’organisations. Cette « accélération », qui requiert sans cesse davantage de réactivité de la part des communicant.e.s, ne porte-t-elle pas en elle le risque du court-termisme et d’une communication d’entreprise à courte vue ?

Thierry Libaert : L’accélération du temps est une des caractéristiques fondamentales de l’évolution actuelle de la communication. Cela s’inscrit dans un mouvement plus profond qui traverse toutes les sociétés. J’avais été surpris il y a quelques années de voir que le premier terme utilisé par les agences de relations publiques en Grande-Bretagne était celui de pompier, cela en dit long sur la pratique du métier.

On peut bien sûr expliquer cette accélération par la multiplication des crises, mais aussi par la digitalisation de la communication qui place l’organisation dans une conversation permanente.

Les contraintes spatiales et temporelles sont abolies et l’entreprise est directement exposée en dehors du filtre des médias traditionnels. La digitalisation a également réduit le temps de la production communicationnelle. Jusqu’au début des années 2000, il fallait une dizaine de jours pour réaliser un document écrit avec les divers allers-retours de conception, mise en page, validation, impression. Aujourd’hui, nous évoluons dans un contexte de « juste à temps » qui se vérifie en permanence dans les relations clients-fournisseurs ou dans le real time marketing. On en retrouve une illustration avec la Publicité, historiquement définie comme un métier de création et un media de masse. Celle-ci se transforme actuellement en métier de gestion de la donnée, hyper segmentée, et qui fonctionne avec des algorithmes en temps réel. J’ajoute, en lien avec votre récente interview de Jean-Yves Léger sur son dernier ouvrage, que le poids croissant de la finance dans nos économies impacte directement l’accélération communicationnelle. L’importance des flux financiers, leur internationalisation, et surtout leur volatilité, impose un rythme encore accru à la fonction communication.

J’ai proposé en 2010 l’expression de « slow communication » à l’exemple du mouvement slow food, pour réfléchir aux dangers d’une trop forte rapidité qui se conjugue souvent avec un turn over accru des messages, de l’utilisation des nouveaux supports comme si la communication devait toujours être à la pointe de la modernité.

Le BrandNewsBlog : En expert de la communication sensible et de crise, vous rappelez que la meilleure réponse aux risques repose sur l’anticipation et une bonne préparation de la part des entreprises, l’essentiel se jouant bien avant l’apparition des premiers signaux d’alerte. De même, face à la démultiplication des émetteurs de messages et à la « délinéarisation » de la communication, il est important d’accompagner et de s’assurer de la cohérence des prises de parole émanant de l’entreprise. Ce recul et cet accompagnement ne sont-ils pas difficiles à concilier avec la priorisation du temps court ? « L’agilité » attendue de la part des communicants ne repose-t-elle justement sur une capacité accrue à gérer à la fois le temps court et le temps long ?

Thierry Libaert : Le communicant doit être un équilibriste. Pour surmonter les crises, il faut mettre en place une cartographie des risques, présenter des procédures, proposer des messages, et tout cela prend du temps. Face à la multiplication des interlocuteurs, il faut concevoir un dialogue permanent avec nos parties prenantes et là aussi cela prend du temps. Pour le communicant, c’est souvent la double contrainte ; il doit être dans la réactivité permanente, mais seule la considération du long terme le délivre de la dérive instrumentale de la fonction.

A cette contrainte s’ajoute celle du décalage entre l’accroissement des demandes internes et externes et simultanément une stagnation, voire une réduction des budgets. Etre dans le court terme tout en prévoyant le long terme, faire plus avec moins de moyens : on conçoit que l’agilité soit reconnue comme une qualité centrale.

Il reste que l’agilité n’est rien sans la composante stratégique. Pour avoir longtemps enseigné la communication, j’ai pu observer l’élévation du niveau des études qui ne se contentent plus de présenter la maîtrise des techniques, mais ont intégré progressivement des enseignements de sciences humaines. Cela a permis de donner au communicant une meilleure connaissance des changements en cours dans la société et le monde de l’organisation.

Le BrandNewsBlog : Dans la pratique, il est souvent difficile de concilier temps court et temps long, et malgré la professionnalisation toujours plus forte des équipes communication, les impératifs opérationnels de réactivité ont tendance à l’emporter sur les temps de recul et d’alignement stratégique. Est-ce alors au dircom d’être le garant d’une vision d’ensemble pour l’entreprise ? En a-t-il encore les moyens aujourd’hui ?

Thierry Libaert : Le dircom n’a pas le choix. Pris lui-même entre de multiples contraintes, il est pourtant le seul à pouvoir garantir cette vision d’ensemble.

Je pense qu’après une époque un peu difficile où la communication a pu être vue davantage comme un coût et non un investissement, la légitimité de la fonction communication n’est plus à démontrer. J’en vois trois indices :

  1. D’abord, l’explosion du numérique a considérablement accru le risque réputationnel et ainsi le directeur de la communication a pu étendre son influence sur des problématiques qui relevaient de la direction des risques.
  2. Ensuite, la montée des exigences de responsabilité sociale s’est traduite par l’approfondissement des relations avec les parties prenantes, l’accroissement du dialogue et de la concertation avec les multiples interlocuteurs de l’entreprise, donc là aussi, le dircom a élargi son influence, en l’occurrence vers la direction en charge de la RSE.
  3. Enfin, par le rappel incessant des techniques propres à la communication, de la valeur monétaire de la marque construite par les dispositifs de communication, la direction de la communication a su gagner le respect des autres directeurs. Auparavant, personne n’allait discuter les choix du directeur juridique, financier ou du chef comptable, mais chacun avait son avis sur les actions du directeur de la communication. C’est heureusement moins vrai aujourd’hui, le professionnalisme est reconnu.

Tout cela explique le rôle incontournable du directeur de la communication. Lorsque l’on évoque son rôle de garant de la vision d’ensemble, il suffit d’observer sa forte implication dans les débats sur la raison d’être pour s’en convaincre.

Le BrandNewsBlog : L’évolution du plan de communication est emblématique des évolutions dont nous venons de parler. Ainsi que vous le soulignez, alors que par le passé les stratégies de com’ pouvaient porter sur trois à cinq ans, les plans à un voire deux ans se sont généralisés (quand ce n’est pas six mois) avec la formalisation de quelques grands objectifs annuels que l’on essaie d’atteindre, puis une adaptation au fil de l’eau avec l’ajout de plans d’action ponctuels selon les besoins. Cette nouvelle façon de travailler est-elle pérenne et positive pour les communicants ? 

Thierry Libaert : Le plan de communication est un formidable révélateur des évolutions de la communication.

Entre le premier ouvrage que j’avais rédigé sur le sujet à la fin des années 90 jusqu’à la 5ème édition il y a deux ans, j’ai pu diagnostiquer trois changements :

  1. le plus évident est l’allégement ; les plans de communication de plus de 20-25 pages sont désormais inexistants, ils sont remplacés par des slides qui perdent un peu en contenu.
  2. Ensuite, le plan comme document unique n’existe plus, il est remplacé par un ensemble de textes comme la politique de la communication, la plate-forme, les valeurs, le plan d’action et demain la raison d’être, sans que l’articulation entre eux n’apparaisse toujours évidente.
  3. Enfin, et c’est ce qui me désole le plus et qui rejoint le point sur l’accélération temporelle, les entreprises ont du mal à se projeter dans l’avenir et à élaborer une stratégie de communication sur les 2-3 ans à venir. Elles ont souvent la tentation de calquer leur plan de communication sur le plan d’action annuel, simple plan d’allocation des moyens budgétaires. Je persiste à penser que c’est justement lorsque tout s’accélère et devient plus imprévisible qu’une entreprise a le plus besoin d’une image forte, et cela ne peut s’acquérir qu’avec une stratégie de communication axée sur le long terme.

Je crois néanmoins que beaucoup d’entreprises reviennent à des planifications de plus long terme, c’est d’ailleurs le seul moyen de donner de la cohérence à leurs actions, de se distinguer, de capitaliser sur l’ensemble des moyens engagés. C’est aussi un moyen de rétablir la confiance, car comment croire en la réalité des engagements sur le développement durable d’une entreprise si celle-ci modifie en permanence son positionnement ? Sans durabilité, il ne peut y avoir de confiance.

Le BrandNewsBlog : Agilité accrue, réactivité opérationnelle et anticipation de nouveaux risques… Il est aussi demandé aux communicant.e.s d’être encore plus efficaces et experts. Ainsi que vous le dites, l’intégration de la mesure et de KPI a tendance à se généraliser pour toute action de communication. En parallèle, la communication cherche à se rapprocher au plus près de ses publics, en privilégiant l’incarnation des messages et les canaux de relation directe à la communication à distance et désincarnée. Autant de bonnes nouvelles pour les communicant.e.s, car gages d’efficacité et de crédibilité ?

Thierry Libaert : En communication, rien n’est jamais binaire, cela fait aussi tout son intérêt. Sur la mesure, personne ne peut contester les progrès réalisés. Elle concerne désormais tous les domaines de communication, là où pendant très longtemps elle s’était cantonnée aux retombées presse. Elle a pris en considération l’apport des études qualitatives, elle a affiné ses techniques et surtout elle a réussi à dépasser l’évolution de l’efficacité des outils pour s’intéresser aux effets engendrés en fin de cycle (outputs / outcomes / outtakes).

Trois défis sont encore à relever. D’abord celui du célèbre ROI final, c’est-à-dire la contribution de la communication à la valeur ajoutée : je crois qu’il faut être encore très prudent dans ce domaine. Ensuite, je suis méfiant envers la multiplication des indicateurs. Sans stratégie claire, les indicateurs sont inutiles, voire dangereux. Un pilotage purement réactif basé sur la lecture des indicateurs peut conduire à un pilotage un peu instable. Enfin, il reste des points noirs, comme la méthode de l’équivalent publicitaire qui consiste à comparer les retombées presse selon l’achat d’espace publicitaire. Alors que d’un point de vue scientifique, il ne présente aucune valeur, il reste très utilisé notamment parce qu’il est facile à calculer et symboliquement parlant au sein d‘une entreprise.

Sur la relation directe permise par le digital, ici également une certaine dose de prudence s’impose. J’avais, il y a quelques années, dirigé une thèse à l’Université de Louvain qui montrait que derrière les discours de dialogue permanent, l’essentiel de la présence des entreprises sur les réseaux sociaux était encore très marqué par la publication unilatérale d’information promotionnelle. La recherche d’un réel dialogue était encore limitée. Mais en toute hypothèse, c’est clairement par cette voie de l’échange direct que la confiance pourra se réinstaller.

Le BrandNewsBlog : Vous avez publié récemment un ouvrage sur le Pilotage de la communication (dont nous reparlerons certainement), cela va dans le même sens. Quels sont les principaux (voire les nouveaux) outils de pilotage à disposition des communicant.e.s ?

Thierry Libaert : La communication responsable a beaucoup évolué depuis son émergence à la fin des années 80. Après son apparition dans le domaine de la communication corporate (Rhône-Poulenc) et dans celui de la communication produit (Henkel, Reckitt & Colman), elle s’est intégrée progressivement à l’ensemble des domaines d’action comme le mécénat ou l’événementiel. Sous la pression des idées de développement durable, elle s’est détachée du seul angle environnemental dans lequel elle a longtemps été cantonnée, et notamment, sur celui des émissions de gaz à effet de serre, pour s’élargir à une perspective sociétale plus large.

Plus globalement, après avoir dirigé un centre de recherches en communication, j’ai pu observer que s’il est un domaine où les travaux des chercheurs peuvent nous apporter des résultats majeurs, c’est bien celui-là. Le fait qu’une valorisation excessive de l’argument environnemental est au mieux inefficace, et souvent se transforme en effet boomerang, a été clairement démontré. Nous savons aussi que les messages RSE doivent être spécifiques, précis et factuels pour être crédibles². Les messages généraux n’ont aucune efficacité.

La communication, mais aussi les séries télévisées, le cinéma surtout hollywoodien, nous ont inculqué un imaginaire du bonheur par la consommation. La perception des limites de notre planète et les derniers rapports prospectifs nous interrogent plus que jamais sur notre métier de communicant. Loin de verser dans une démarche de culpabilisation, il s’agit seulement de s’interroger sur notre rôle sociétal et de relever un des plus beaux défis qui soient.

La publicité a longtemps été le révélateur des dérives du greenwashing, le problème est pour l’essentiel réglé et il faut reconnaître l’excellent travail accompli par l’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité, les acteurs de l’AACC et de l’Union des Marques. Je pense toutefois qu’il faut aller plus loin. Au regard des enjeux actuels il ne suffit plus de considérer la communication sur des sujets de responsabilité, il faut s’interroger sur la responsabilité même de la communication dans le monde actuel. Je crois que c’est un peu le sens de la mission que le Ministre de la transition Ecologique vient de me confier³.

Le BrandNewsBlog : Pour vous, même les identités visuelles des entreprises se sont « libérées » ces dernières années (cf vidéo), pour accompagner la nouvelle ouverture des entreprises et leur proximité. On abandonne pour de bon les communications d’autorité et les affres de la communication « top-down » ?

Thierry Libaert : Les logos constituent une sorte d’hyper concentré de l’image que souhaitent diffuser les entreprises. Suivre leur évolution est un formidable moyen de compréhension des changements d’objectifs organisationnels.

Sur une longue période, on s’aperçoit ainsi que les logos qui montraient une image de puissance ou de souveraineté, souvent à base de blason, ont disparu. Les formes qui étaient souvent sous un format fermé, carré ou rectangulaire, se sont arrondis et souvent ouverts (cf pour exemple ci-dessous, les évolutions des logos d’Accor et d’EDF). De même, les logos se sont fortement simplifiés. Les formes enchevêtrées, complexes ou à base de plusieurs éléments ont évolué vers des formats plus réduits. Cela s’explique bien sûr par une volonté d’accessibilité et de proximité, mais aussi en raison du changement du principal support du logo qui n’est plus le papier, mais le web.

Cela permet aussi à l’organisation d’introduire davantage de profondeur ou de dynamisme en jouant sur des effets de relief. Les identités visuelles ont suivi en cela la transformation des signatures institutionnelles où, là également, il y a ce basculement des messages de leadership vers une communication qui se veut plus humble, plus proche et surtout plus relationnelle. La communication des entreprises est en cela un excellent révélateur des évolutions de notre société.

 

Notes et légendes :

(1) Expert référent en communication des organisations et Professeur en Sciences de l’information et de la communication, Thierry Libaert a enseigné au CELSA, à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

(2) Stéphanie Robinson, Meike Eilert, “The role of message specificity in corporate social responsibility communication”, Journal of Business Research,n° 90, 2018, p. 260-268.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Thierry Libaert, The BrandNewsBlog 2019

Révolution numérique, nouvelles contraintes réglementaires… Où en est la communication financière ?

Longtemps considérée comme une discipline de purs spécialistes et pilotée par les directions financières et de petites équipes dédiées, la communication financière s’est pour ainsi dire contentée de répondre aux contraintes légales ou réglementaires édictées par les instances et autorités de régulation françaises et européennes.

Mais depuis une vingtaine d’années, avec la financiarisation croissante du monde économique, l’internationalisation des échanges et une exigence accrue de rentabilité de la part des investisseurs, conjuguées aux effets de la révolution numérique et au développement des réseaux sociaux, cette communication essentiellement technique à dominante juridique et financière a pris une nouvelle importance… et une nouvelle dimension.

Désormais considérée comme un atout économique et institutionnel et une matière stratégique au service du développement et de la réputation de l’entreprise, portée directement par leurs dirigeants dont les prises de parole sont devenues de plus en plus en plus récurrentes et financières, la communication financière a aussi du se mettre au rythme des réseaux sociaux et répondre aux exigences d’une information accrue, qu’elle soit réglementée, périodique ou permanente.

Confrontés à la mondialisation des marchés boursiers et à la concurrence de dizaines de milliers de sociétés cotées, les expert.e.s de la communication financière doivent à la fois affuter une véritable démarche marketing pour promouvoir leur entreprise et son offre d’actions ou de titres, mais également tenir compte de ces évolutions importantes : porosité des publics et des communications de l’entreprise (porteuses d’opportunités et de risques accrus), accélération sans précédent du rythme des communications, poids des nouvelles normes comptables et réglementaires, importance croissante des éléments extra-financiers (RSE, ISR ou ESG), attente accru de proximité et de réactivité de la part des investisseurs…

Comment tenir compte de ces contraintes et nouvelles exigences pour continuer de produire une communication financière efficace, réactive, homogène et cohérente avec l’ensemble des autres communications et prises de parole de l’entreprise/de la marque ?

C’est ce que je vous propose de voir avec Jean-Yves léger¹, grand expert du sujet et auteur de l’excellent ouvrage « La communication financière », paru récemment aux Editions Pearson², et qui est ce matin l’invité de marque du BrandNewsBlog.

Dans son livre, et pour répondre notamment à cette porosité croissante des publics et des communications dont je viens de parler et à l’exigence renforcée de cohérence dans les messages sortants de l’entreprise, Jean-Yves Léger milite notamment pour la fin des « silos » et une intégration progressive de la communication financière aux directions de la communication des entreprises. Je ne peux qu’applaudir et abonder en ce sens, pour un management toujours plus transversal de la communication et des différentes facettes de la marque… Même si cette intégration paraît encore lointaine à l’heure où nous écrivons ces lignes : elle est en tout cas fortement souhaitable !

Merci encore à Jean-Yves Léger pour sa disponibilité et ses précieux éclairages et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Jean-Yves, bravo à vous pour cet ouvrage très réussi. Pour commencer, pourriez-vous nous rappeler la différence entre information financière, relations investisseurs, publicité financière et communication financière ? Quels sont leurs objectifs respectifs ? Et quels sont les principaux enjeux de la communication financière, en définitive ?

Jean-Yves Léger : L’information financière, c’est la matière première, essentiellement comptable et financière, de la communication financière. Les relations investisseurs, en particulier avec les institutionnels, et la publicité financière, diffusée en presse écrite, sont des moyens de la communication financière.

Quant à la communication financière, c’est la transmission des messages financiers et institutionnels vers les actionnaires et les investisseurs mais aussi vers des publics de plus en plus larges au moyen de supports et de techniques traditionnels ou plus récents, adaptés à chaque public. L’ambition de toute communication financière est simple : donner confiance dans l’entreprise pour que les actionnaires actuels le restent, que les investisseurs deviennent actionnaires et que les publics divers aient une image positive de l’entreprise.

Le BrandNewsBlog : Vous le soulignez d’emblée dans votre introduction, la communication financière relève à la fois d’une obligation, puisque elle est très réglementée pour les entreprises cotées,  mais également d’une stratégie volontariste et du marketing, dans la mesure où il s’agit aussi de faciliter le développement de l’entreprise en lui procurant des fonds propres à moindre coût. Quels sont les principaux moyens de ce marketing financier et comment « vend-on » ce produit particulier qu’est l’action d’une entreprise ?

Jean-Yves Léger : Concrètement, l’offre, c’est-à-dire l’entreprise, l’action, le titre, que l’entreprise soit cotée ou pas, doit convaincre la demande, en particulier l’actionnaire actuel et l’investisseur futur, de son intérêt et de sa valeur, non seulement financière mais aussi corporate.

Nous sommes dans un monde de concurrence. Il convient de se souvenir qu’il y a près de 52 000 sociétés cotées dans le monde… La démarche de communication financière doit donc être organisée et structurée, doit être portée par le top management, en particulier le Président-Directeur Général, et doit s’établir dans la durée. Le discours pour « vendre » une action est de même nature que celui pour « vendre » n’importe quel produit : il s’agit de  démontrer l’intérêt, l’utilité, la crédibilité, la solidité et la pérennité de l’entreprise en premier lieu.

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage, vous plaidez à plusieurs reprises pour une intégration accrue de la communication financière aux directions de la communication, du fait notamment de la porosité croissante des communications et des publics de l’entreprise, et de la nécessaire cohérence à installer dans ses messages sortants. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Ne s’agit-il pas d’un vœux pieux, à l’heure où la plupart des directions de la communication financière restent bien distinctes des services com’ ?

Jean-Yves Léger : Le numérique, Internet et les réseaux ont installé une réalité majeure dans le quotidien des entreprises : la porosité ; porosité entre les communications et porosité entre les publics.

Aujourd’hui, tous les publics ont accès en même temps à la même information. La cohérence dans le contenu et dans le temps est donc essentielle. D’où l’idée d’une structure globale pour communiquer… Malgré ces constats, les entreprises continuent d’être organisées comme avant : en silos.

Les dirigeants, qui ont souvent le mot « numérique » à la bouche, n’ont pas intégré ou pas encore voulu cette nouvelle réalité dans l’organisation de la communication de leur structure. Ils ne veulent pas modifier les équilibres internes de leur organisation alors qu’ils le font sans problème dans d’autres domaines. Je constate aussi avec regret que les responsables de communication sont rarement présents dans les comités de direction contrairement aux directeurs financiers. Aujourd’hui, vous avez raison : mon approche est probablement en avance sur son temps. Mais je suis persuadé que les choses vont bouger, par la force des choses.

Le BrandNewsBlog : Justement Jean-Yves, de manière plus globale, quelles ont été les principales évolutions de la communication financières ces dernières années ? 

Jean-Yves Léger : La principale évolution, pour ne pas dire révolution, c’est bien sûr la place prise par le numérique comme support de communication et comme moyen de dialogue avec les divers publics concernés.

Mais il y aussi le poids croissant de l’extra-financier, en particulier le poids des marques, dans la valorisation des sociétés. Enfin, dans ce domaine comme dans la vie quotidienne, on constate une multiplication des contraintes réglementaires en matière d’information, pour les sociétés cotées ou pas, réglementations d’origine européenne la plupart du temps.

Le BrandNewsBlog : Développement des obligations légales ou réglementaires, porosité croissante des messages financiers avec les autres communications de l’entreprise, porosité croissante des publics comme nous le disions plus haut, accélération des échanges et immédiateté de l’information, risques accrus (vous évoquez notamment la manipulation sur l’action Vinci en 2016*), quels sont en particulier les impacts de la révolution digitale et des réseaux sociaux sur la communication financière ? 

Jean-Yves Léger : J’ai l’habitude de résumer ces évolutions et ces impacts de la révolution digitale autour de cinq mots clés : 1) porosité, 2) égalité, 3) rapidité, 4) exhaustivité et 5) risques, cinq mots qui traduisent, selon moi, la réalité nouvelle permise par Internet et les réseaux sociaux…

  1. La communication financière d’aujourd’hui s’adresse à des publics variés (actionnaires, investisseurs, analystes financiers, journalistes, salariés, grand public), de manière globale, simultanément. Il y a porosité entre les publics (actionnaires, salariés, clients et tous les autres), mais aussi porosité entre les communications (interne, externe, financière, commerciale).                                                                                                                                  
  2. Égalité d’accès à l’information, égalité dans la connaissance de l’information :  il n’y a plus de filtre car l’accès à l’information est libre pour tout le monde, pour l’interne comme pour l’externe.
  3. Rapidité qui fait qu’on est passé de « l’étalon jour » à « l’étalon seconde » : c’est le règne de l’immédiateté avec un volume de communication très amplifié.
  4. Exhaustivité car tous les publics ont accès à tout avec des supports qui se sont multipliés (papier, relationnel et bien sûr numérique) et des territoires de communication qui se sont accrus (développement durable, extra-financier, facteurs de risques, rémunérations des dirigeants,…).
  5. Risques de désinformation via les réseaux sociaux, risques de fausses informations (cf affaire Vinci en novembre 2016), risques de piratage de l’information et même risques d’intrusion dans les communications avant diffusion comme aux Etats-Unis en septembre 2017.

Le numérique représente donc une nouvelle donne qui permet une relation permanente et plus ciblée de l’entreprise avec le marché. C’est la fin de la communication descendante au profit de la communication interactive. Internet, c’est le moyen majeur du cybermarketing financier. Tout cela tend bien à prouver, me semble-t-il, que les frontières entre les communications tendent à s’estomper.

Le BrandNewsBlog : Pour rebondir sur ma question précédente, comment concilier temps long de l’information réglementée et périodique et temps court des réseaux ? Donner la bonne information au bon moment, avec le maximum de transparence (mais pas une transparence totale non plus) n’est-il pas justement tout l’enjeu de ce que le régulateur appelle « l’information financière permanente » à fournir par les entreprises ? Comment éviter à cet égard de déclencher une crise, par manque ou a contrario par excès de transparence ?

Jean-Yves Léger : La situation que je viens d’évoquer tend à montrer que le numérique conduit à une réalité nouvelle : l’information permanente est de plus en plus la norme.

Elle peut être déclenchée par l’entreprise ou par des acteurs extérieurs, bienveillants ou malveillants, comme l’ont montré les exemples rappelés précédemment. Cela induit deux exigences pour l’entreprise : une organisation interne solide et claire et surtout une grande cohérence dans les discours. C’est pour cela que je plaide pour une organisation globale de la communication avec pilotage concentré. C’est ce que j’ai eu la chance de pratiquer chez BSN/Danone et chez LVMH, bien avant l’arrivée du numérique d’ailleurs…

Le BrandNewsBlog : La communication financière cible directement ou indirectement un grand nombre de publics. Vous listez 3 grandes familles dans votre livre : 1) les publics décideurs d’investissement (actionnaires, investisseurs, salariés) ; 2) les publics prescripteurs (analystes financiers, journalistes, auditeurs, agences de notation…) ; 3) Les publics « périphériques » (pouvoirs publics, clients, concurrents, organismes de tutelle…). Quels sont les principaux besoins de ces 3 familles ? Est-il réaliste de les adresser toutes, avec une communication et des messages financiers spécifiques ?

Jean-Yves Léger : Il est exact que les publics mentionnés peuvent avoir des attentes spécifiques. Globalement :

  • Les investisseurs institutionnels et les analystes financiers sont intéressés par la stratégie, les résultats, les perspectives de croissance ;
  • Les actionnaires institutionnels et particuliers sont intéressés par les résultats, le dividende, la création de valeur ;
  • Les analystes se concentrent quant à eux sur les données chiffrées, les facteurs de risques, la qualité du résultat, et les investisseurs non institutionnels sur la gouvernance et le management ;
  • Enfin les journalistes attendent plutôt des informations sur l’actualité, les hommes, les résultats et les perspectives.

…La classification de ces besoins est bien sûr un peu théorique.

La réalité, aujourd’hui, c’est que le site Internet de l’entreprise, cotée ou pas cotée, est la source majeure d’une information unifiée, accessible à tous les publics. Certes, certaines communications, interne par exemple, peuvent être déclinées, mais le communiqué relatif aux résultats, par exemple, peut être lu par tous les publics.

Le BrandNewsBlog : Comme vous l’expliquez largement, les investisseurs et les publics de la communication financière des sociétés cotées en France sont aujourd’hui éminemment internationaux. Pour autant, on reste toujours surpris du faible appétit des Français pour les valeurs mobilières et de leur préférence pour une épargne peu risquée et faiblement rémunératrice. De même, vous ne manquez pas de soulignez l’atrophie de la Bourse de Paris, dont le nombre de sociétés cotées a baissé d’un tiers entre 1970 et 2018… Comment expliquer ces deux phénomènes, certes distincts ? L’actionnaire individuel demeure-t-il une cible vraiment importante pour les communicant.e.s, quand on considère le poids désormais prépondérant des investisseurs institutionnels ? 

Jean-Yves Léger : Les épargnants français n’ont jamais eu, à la différence des épargnants américains ou anglais, un intérêt particulier pour le produit action, probablement pour des raisons historiques et compte tenu de notre système de retraite.

L’absence de fonds de pension a souvent été évoquée. Mais il ne faut pas oublier l’importance de l’assurance-vie qui fait que les particuliers investissent indirectement en actions.

En 1978, il y avait 1,3 million d’actionnaires particuliers en France ; en 2018, ce chiffre est seulement de 3,9 millions, soit moins de 6% de la population. Cause ou résultat de cette situation, on constate l’atrophie de la bourse de Paris. Il y avait 1 300 sociétés cotées en 1970, 1 185 sociétés en 2000 et 866 fin 2018.

Les facteurs explicatifs de cette situation sont divers : peu d’introductions en Bourse depuis de nombreuses années, des retraits de la cote, des fusions et des absorptions, etc… Autre phénomène qui a beaucoup contribué au développement de la communication financière : l’arrivée au milieu des années 80 des investisseurs étrangers, investisseurs institutionnels en particulier, qui pratiquaient les relations investisseurs sur leurs marchés locaux. Le poids relatif des actionnaires individuels a donc reculé en effet…

Le BrandNewsBlog : Au sein de ce vaste public que représentent les actionnaires individuels, vous soulignez notamment que les « millenials » ont des comportements d’investissement plus que prudents… et restent à conquérir. D’après une étude récente Actionaria/Air Liquide, ces populations épargneraient et investiraient essentiellement dans des produits financiers sans risque et peu rémunérateurs. Et quand ils investissent dans des actions d’entreprises, ils se montrent particulièrement vigilants à l’impact environnemental et social positif de celles-ci. Pourquoi une telle réserve de ces nouvelles générations ? Cela préfigure-t’il un mouvement de fond vers des investissements et une communication financière socialement responsables ? Comment en tenir compte ?

Jean-Yves Léger : Même si les générations nées entre fin 1970 et début 1990 ont conscience qu’elles devront préparer elles-mêmes leurs retraites, l’investissement en actions n’est pas perçu comme la solution principale alors que toutes les études montrent que, sur longue période, le placement en actions est plus rémunérateur que les obligations, l’immobilier ou l’or…

Toutefois, l’intérêt pour les placements à vocation environnemental ou social semble réel pour ces générations, même si le placement en Bourse ne semble pas leur priorité, car ils lui préfèrent le financement participatif notamment. Mais l’information développée par les sociétés vers cette cible modifiera peut-être cette situation… Quoiqu’il en soit, l’intérêt pour l’extra-financier est bien une réalité croissante.

Le BrandNewsBlog : Les relations investisseurs ont pris une importance aujourd’hui majeure, au sein de la plupart des entreprises cotées. Quelle est exactement leur rôle dans la panoplie de moyens du communicant ? Et pourquoi sont-elles devenues un vecteur essentiel voir le vecteur premier de la communication financière ces dernières années ?

Jean-Yves Léger : L’arrivée en France, au milieu des années 80, des investisseurs étrangers, investisseurs institutionnels en particulier, qui pratiquaient les relations investisseurs sur leurs marchés locaux a beaucoup contribué au développement de la communication financière.

Depuis une trentaine d’années, il y a eu une évolution majeure dans la structure d’actionnariat des sociétés françaises : la part croissante prise par les actionnaires institutionnels dans l’actionnariat des sociétés, des investisseurs de plus en plus non-résidents et dont l’horizon d’investissement est de plus en plus court.

Cette tendance est d’ailleurs largement encouragée par beaucoup de sociétés cotées qui abandonnent progressivement l’actionnariat individuel national au profit d’un actionnariat institutionnel largement non-résident. Le poids relatif des actionnaires individuels a donc reculé.                                                                                                                

Ce qu’on appelle les relations investisseurs, en fait les relations avec les investisseurs institutionnels, ont donc pris une part correspondante au poids de ces investisseurs dans le capital des sociétés cotées. Dans cette communication vers les institutionnels, les sociétés cotées ont une démarche double : une relation directe avec les investisseurs, ce qu’on appelle les relations investisseurs, et une relation directe avec les analystes financiers qui sont des prescripteurs, des intermédiaires, entre l’entreprise et les investisseurs.

Le BrandNewsBlog : Parmi les investisseurs institutionnels, qui font donc l’objet de plus en plus d’attention de la part des entreprises, certains font évidemment l’objet d’une vigilance particulière. Les fonds « activistes », qui sont susceptibles d’avoir des objectifs très court-termistes et ont une communication très agressive envers les entreprises qu’ils « ciblent » ont beaucoup fait parler d’eux ces dix dernières années… Comment les gèrent-on en terme de communication / de relation investisseur ? Et quel conseil principal donneriez-vous à une entreprise ciblée par leurs attaques ?

Jean-Yves Léger : Parmi les investisseurs institutionnels, on constate en effet le poids grandissant des hedge funds, des fonds activistes dont l’horizon de placement est encore plus court que la moyenne et dont la volonté de peser sur la gestion est affirmée.

Ces fonds activistes prennent des participations faibles mais comme le disait le journal Les Echos en août 2017 : « Ce qu’il y a de pratique avec les fonds activistes américains en Europe, c’est qu’ils peuvent faire les gros titres en deux coups de cuillères à pot ». Ces fonds savent très bien communiquer et faire parler d’eux. Mais la politique à développer par la société visée est différente selon la typologie d’actionnariat.

L’actionnariat peut être dispersé ou bien avec trois ou quatre actionnaires de référence ou bien encore avec un actionnaire majoritaire. Dans tous les cas, la société a un impératif : donner confiance à ses actionnaires. Elle doit montrer le succès de la stratégie développée, la qualité des résultats, la vision à moyen/long terme et, si c’est le cas, la qualité du parcours boursier. C’est le fondement de la stratégie de communication qui doit être développée pendant la crise mais surtout avant la crise. Et en cas d’attaque, il faut que les grands actionnaires institutionnels ou familiaux expriment leur soutien au management en place. Pour contrer cette attaque, l’entreprise doit utiliser divers moyens : conférence téléphonique, contacts personnalisés avec les investisseurs et la presse spécialisée et bien sûr communication interne.

Le BrandNewsBlog : Parmi les moyens et canaux à disposition des communicant.e.s pour s’adresser à leurs différents publics, quels sont les plus adaptés aux nouvelles contraintes que nous venons de citer ? Le communiqué de presse demeure-t-il toujours incontournable, notamment en matière d’information périodique ? Et quid de la publicité financière ? Son rôle ne tend-il pas à se restreindre du fait de toutes les autres sources  et canaux d’information disponibles ? Et quelles évolutions du côté du sacro-saint rapport annuel / document de référence ? Paradoxalement, on note que le fameux rapport RSE, qui était devenu un deuxième rapport annuel, n’est plus obligatoire, non plus que l’information périodique trimestrielle ?

Jean-Yves Léger : Un point à préciser : selon moi, il ne faut plus employer les termes « communiqué de presse ». Aujourd’hui, une société publie un communiqué qui va être accessible à tous les publics, externes comme internes. La presse n’est qu’une cible parmi d’autres. Le communiqué, par son contenu (résultats, opérations financières, acquisitions/cessions, nominations) reste aujourd’hui le premier acte de communication d’une société, en particulier cotée. En effet, une information doit être mise à la disposition de tous les publics en même temps. Le communiqué sur le site Internet est donc le premier acte de communication depuis l’arrivée du numérique.

La publicité financière a été longtemps un moyen important de la communication financière. Cette situation a changé. Aujourd’hui, le rythme et la taille des encarts publicitaires a beaucoup diminué depuis le début des années 2000, et malgré l’obligation mentionnée dans la Directive Transparence, les entreprises privilégient leur site Internet.

En matière d’édition financière, les dernières évolutions réglementaires ont renforcé les obligations de publication : en matière extra-financière,  les entreprises vont devoir publier une déclaration de performance extra-financière (DPEF) qui remplace le rapport RSE ; plus globalement, le document de référence est remplacé depuis juillet 2019 par le document d’enregistrement universel qui obligera les entreprises à être plus précises sur l’explication de leur stratégie, leur information extra-financière et les facteurs de risque. Au sujet des risques, l’entreprise devra décrire les facteurs de risques : risques significatifs au vu de leur activité avec un nombre limité de catégories, hiérarchisation au sein de chaque catégorie par ordre de matérialité et de survenance. Cela signifie que l’entreprise devra informer sur ses vrais risques et ne pas faire un inventaire à la Prévert comme c’était parfois le cas.

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage, vous vous intéressez évidemment essentiellement à la communication financière des sociétés cotées, qui doivent répondre à toutes les exigences légales et réglementaires en matière d’information financière. Mais quid de la communication financière des ETI, PME ou des autres structures qui doivent aussi s’adresser à des financiers ou à leurs investisseurs ? Quels conseils – également applicable aux sociétés cotées – leur donneriez vous pour réussir une bonne communication financière ?

Jean-Yves Léger : Il me semble que ce qui vaut pour les sociétés cotées vaut pour les sociétés non cotées qui doivent communiquer avec leurs banquiers, leurs actionnaires, leurs fournisseurs, et bien sûr leurs salariés, toutes cibles nécessitant un discours corporate et financier. La seule différence concerne l’exposition aux réactions du marché. Pas de risque de « coups de torchon » boursier qui peut déstabiliser l’entreprise. Et puis, il arrive que les sociétés non cotées se dirigent vers la bourse. Donc autant s’y préparer…

Le BrandNewsBlog : Vous citez dans votre livre les classements réputationnels d’entreprises établis à la volée par vos étudiants, qui font toutes et tous ressortir les mêmes noms d’entreprises, que ce soit en tête ou en fin de classement. Qu’en est-il en matière de communication financière ? Les groupes et entreprises ayant la meilleure image sont-ils également les plus appréciés des publics financiers ? Quels bons élèves voudriez-vous distinguer, parmi les entreprises qui proposent la meilleure com’ financière, ou ont su le mieux répondre à une crise ?

Jean-Yves Léger : Je ne souhaite pas entrer trop dans ce jeu des récompenses. Mais vous me le demandez… Il est exact que les étudiants de niveau Master 2 ou les professionnels en MBA, que je croise régulièrement, convergent dans leurs appréciations en matière d’image d’entreprises.

Les grands groupes, en général cotés, dans le luxe, les cosmétiques, l’alimentaire, mais aussi les GAFA avec quelques nuances, rallient les suffrages. La plupart des groupes bancaires, des groupes d’audit, des groupes pétroliers, français ou étrangers, et certaines entreprises publiques ont, au contraire, une image négative.

Je constate que les enquêtes faites auprès des actionnaires individuels conduisent aux mêmes résultats. LVMH, L’Oréal ou Air Liquide sont les entreprises préférées. J’ajoute à cette liste BNP Paribas qui a une politique active vers les actionnaires. Mais d’autres groupes pourraient figurer dans cette liste.

Le BrandNewsBlog : En conclusion Jean-Yves, vous soutenez que la communication financière devient de plus en plus le fondement de la communication des entreprises. Qu’entendez-vous par là ? Faites-vous référence au rôle de plus en plus stratégique de la communication financière, dont le leadership et la prise de parole a été préempté ces dernières années par les dirigeants d’entreprise, au détriment des directeurs financiers ? Cette prééminence de la communication financière que vous appelez de vos voeux ne porte-t-elle pas le risque d’un certain court-termisme, certains dirigeants état susceptibles de se concentrer sur des échéances courtes ou moyennes au détriment d’une vision de long terme ?

Jean-Yves Léger : Un constat s’impose : la prise de parole des grands chefs d’entreprises du CAC 40 porte essentiellement sur la stratégie, les résultats, l’avenir, c’est-à-dire concrètement sur les territoires de la communication financière.

J’ai été frappé de constater, au moment de la longue crise des « gilets jaunes », le silence de la plupart des dirigeants des entreprises, en particulier cotées. Même s’il y a eu quelques rares exceptions. J’ai eu la chance de travailler aux côtés d’Antoine Riboud qui, lui, n’hésitait pas à prendre des positions sur les problèmes de société.

Dans le même temps, je l’ai précisé plus haut, le jugement privilégié des entreprises au travers de leurs résultats financiers a renforcé l’importance de la composante financière de la communication. C’est en cela que la communication financière constitue, pour beaucoup de sociétés, le fondement de la communication, largement exprimée par le président et le directeur financier.

Je ne l’appelle pas de mes vœux : je traduis une réalité. Mais je crois que le développement de la communication extra-financière comme évoqué largement, que les exigences sur l’information relative aux risques encourus par l’entreprise dans son activité vont probablement contribuer à faire communiquer l’entreprise sur d’autres thèmes que les résultats et les ratios financiers. Temps long et temps court doivent se retrouver dans la communication de l’entreprise. Au conseil d’administration et au top management le temps long ; aux opérationnels mais aussi au top management le temps court, dans le monde d’aujourd’hui où l’étalon temps est de plus en plus court. C’est le rôle de la communication financière de faire alterner, dans le discours et dans ses supports, temps long et temps court…

 

 

Notes et légendes :

(1) Consultant en communication et enseignant, Jean-Yves LEGER a été analyste financier, directeur de la communication de BSN/Danone et de LVMH, et partner d’Euro-RSCG C&O/Havas Paris. Il enseigne dans plusieurs écoles de commerce et de communication (ESCP Europe, NEOMA Business School, Institut de Haute Finance, CELSA, etc.)

(2) « La communication financière », par Jean-Yves Léger, Editions Pearson – Juin 2019

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Jean-Yves Léger, éditions Pearson, The BrandNewsBlog 2019

 

 

Etude Afci : la communication interne au coeur des enjeux de transformation (et de communication) de demain

J’en faisais la remarque il y a quelques mois à Sophie Palès (Déléguée générale de l’Association française de communication interne) ou bien encore à Guillaume Aper (Directeur adjoint de la communication du Groupe JCDecaux et Administrateur de l’Afci) : contrairement à de nombreux dircom et à beaucoup de communicant.e.s « externes », la plupart des communicant.e.s internes demeure à mon sens assez peu visible sur les réseaux sociaux et faiblement identifiée en dehors des entreprises qui les emploient…

A tel point que durant plusieurs années, il m’a été difficile d’alimenter la catégorie dédiée de ma liste des « Twittos du marketing et de la communication à suivre »¹. Et que j’ai parfois du mal, encore aujourd’hui, à identifier la ou les personnes en charge de la com’ interne dans telle ou telle organisation.

Question de culture sans doute, mais aussi de philosophie et de réserve liées aux spécificités du métier : cette discrétion est tout sauf anodine… Et si elle est tout à l’honneur de la profession (j’en reparlerai plus loin), elle peut expliquer aussi le manque d’exposition dont elle a pu souffrir et dont il lui arrive parfois encore de pâtir.

Ayant toujours eu pour ma part la plus grande admiration pour les communicant.e.s internes, et considérant depuis des lustres la discipline comme stratégique, je n’étais pas peu fier – et réjoui – d’en voir les représentants s’afficher aussi nombreux mardi dernier, à l’anniversaire des 30 ans de l’Afci².

Pour l’occasion, il faut dire que l’Association de référence de la com’ interne avait mis les petits plats dans les grands, avec un programme festif à la hauteur de l’évènement, et des animations très réussies. Mais c’est également du côté des contenus présentés, préparés avec minutie, qu’il y avait matière à se réjouir, avec le partage de vidéos de nombreux experts, une fresque retraçant les temps forts des 30 années écoulées, et la publication de livrables passionnants… A commencer par une étude en 3 volets extrêmement complète sur le métier de communicant interne, ses enjeux et ses perspectives, complétée par un numéro spécial des excellents Cahiers de la communication interne³.

De quoi donner du grain à moudre et une très riche matière à réflexion à votre serviteur… Car si l’avenir de la communication interne semble assuré et ses perspectives de développement plutôt prometteuses, le métier n’en est pas moins « en tension et en mouvement », structurellement sous-investi par les directions générales au regard des enjeux de transformation actuels et à venir, et « à la croisée des chemins » quant à son évolution…

Parvenu à un tel carrefour, c’est une véritable aubaine que de disposer d’une étude aussi bien ficelée et exhaustive que celle livrée la semaine dernière par l’Afci, combinant à la fois une photo du métier tel qu’il est pratiqué aujourd’hui et une projection éclairée sur les défis à venir… Un vade-mecum indispensable à tout communicant en somme, que je vous propose de synthétiser aujourd’hui sur le BrandNewsBlog.

Une étude de référence pour toutes celles et ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à la communication interne

S’il m’est arrivé, à plusieurs reprises dans les colonnes de ce blog, d’écrire au sujet de la communication interne et de vous faire part de mes constats et recommandations (voir notamment ici ou ), qui de mieux placé que l’Afci pour mener cette grande étude de synthèse sur la communication interne et les communicant.e.s d’entreprise, qui a le grand mérite « d’objectiver » les perceptions et tendances relevées par les uns et les autres ?

Association de référence pour tous les professionnels de la communication interne depuis maintenant 30 ans, et qui en a accompagné le développement et les évolutions avec tant de pertinence (en publiant notamment dès 1994 le premier référentiel de la fonction, régulièrement actualisé et complété depuis), l’Association française de communication interne n’a pas lésiné pour cette grande étude en 3 volets, en confiant la réalisation d’une première étape – qualitative – aux psychosociologues Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault. Le second volet (étude quantitative auprès de 367 communicant.e.s internes) avait quant à lui été confié au cabinet d’étude Occurrence et le troisième volet (plus prospectif sous la forme de deux ateliers de co-design) à Harris Interactive, qui a pu compter sur les contributions précieuses d’une vingtaine de communicants, de managers et de salariés.

Et les résultats de ces 3 démarches, accessibles et consultables directement sur le site de l’Afci, sont particulièrement édifiants…

Pour dresser en premier lieu le portrait-robot du/de la communicant.e interne, sur la base des enseignements de l’étude Occurrence, il s’avère tout d’abord que celui-ci est le plus souvent une femme (dans 83% des cas), de plus de 40 ans (dans 63% des cas), employé dans le secteur privé davantage que le public (pour 65% d’entre eux/d’entre elles : voir l’infographie ci-dessous). Il.elle travaille souvent au sein d’un service communication (dans 39% des cas, les autres rattachements pouvant être la DRH ou directement la direction générale), pour une structure de plus de 2 000 salariés dans 54% des cas, les structures de moins de 2000 salariés concentrant les 46 autres % des communicant.e.s internes.

Complétant cet aperçu purement statistique, les résultats passionnants de l’étude psychosociale de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault nous enseignent aussi que la majorité des communicant.e.s internes le deviennent rarement dès la sortie de leur formation initiale… Ils.elles rejoignent la fonction après des trajectoires généralement atypiques au sein des entreprises, montrant des « hésitations, des bifurcations au gré de rencontres et d’opportunités. »

Ainsi, si l’ouverture d’esprit, l’intérêt pour les matières littéraires ou le goût pour les voyages et les cultures différentes, de même que la capacité à s’impliquer dans leur mission, semblent constituer des dénominateurs communs pour la plupart de ces professionnel.le.s, leurs parcours n’ont en général rien de linéaire.

Et ils n’en sont pas moins investis dans leur travail, au contraire ! Les 2 volets de l’enquête – quali et quanti – démontrant justement qu’une fois dans ces fonctions, une majorité de communicant.e.s internes y trouve du sens (80% d’entre eux.elles étant satisfaits sur ce point), mais également de véritables marges de manoeuvre et une réelle autonomie (pour 88% d’entre eux.elles) malgré la charge de travail, la lourdeur des circuits de validation ou la faiblesse des moyens budgétaires consacrés à la com’ interne (voir schéma ci-dessous).

Ainsi – et c’est sans doute ce qui me les rend si attachants je vous l’avoue – quels que soient les aléas de leurs parcours et les difficultés de leur quotidien, l’étude Afci dresse le portait de passionnés, dont les niveaux d’engagement dans leur mission et dans leur entreprise pourraient être pris en exemple par bien des DRH, comme le confiait avec humour dans son speech introductif la Présidente de l’Afci, Ingrid Maillard.

De quoi tirer une légitime fierté du métier, confirmée par les propos de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault : « Le sentiment domine d’être différent, pas tout à fait dans la norme d’une trajectoire bien huilée. Mais lorsque le professionnel réalise, parfois après plusieurs changements de postes, que c’est là son métier, il témoigne bien souvent du sentiment d’avoir trouvé sa place. Certains évoquent ce métier comme une révélation. Le communicant interne est un professionnel qui travaille à donner du sens, par exemple quand il s’attache à donner sens aux fréquents remaniements que connaissent la plupart des organisations ».

Une fonction source de fierté, car porteuse de sens, interconnectée à tous les publics de l’entreprise et au coeur des enjeux de transformation… mais encore sous-investie et faiblement reconnue au regard des enjeux, quand elle n’est pas en souffrance

Plutôt fiers de leurs missions et de leur fonction donc, et bien conscients d’apporter du sens et d’interconnecter entre eux les différents publics de l’entreprise, les communicant.e.s internes n’en sont pas moins lucides (et pour certains résignés) quant aux écueils et embûches qui viennent entraver leur action et leur efficacité au quotidien…

Entre la faiblesse des moyens humains et financiers (pour mémoire, j’évoquais dans cet article la baisse des budgets de communication interne relevée en 2019 par l’association Place de la communication), la faible reconnaissance de leurs missions et de leurs spécificités par rapport aux autres disciplines de la communication (perception qu’on sent poindre dans le volet qualitatif de l’étude notamment) ; la difficulté du travail quotidien avec des circuits de validation complexes et un sous-investissement de certaines directions générales dans la communication interne ; et le sentiment d’accélération du temps qui contraint parfois les communicants d’entreprise à un vraie stakhanovisme éditorial ou à communiquer le changements de manière beaucoup trop précipitée… les axes de progrès demeurent nombreux.  

Dixit Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, pour illustrer certains de ces écueils : « C’est un métier de conviction. Les professionnels rencontrés expriment un fort attachement à la fonction de médiateur dans les organisations […] Mais pour certains, la fonction semble menacée dans des organisations très verticales ou procédurales. D’autres expriment de la lassitude en raison du développement d’une culture dans laquelle tout est communication et où les demandes sont énoncées sur le mode de l’urgence […] Les communicants internes sont attachés au respect de la temporalité propre à l’appropriation des changements. C’est une composante majeure de leur métier. Or, les organisations sont si mouvantes et les changements quasi permanents qu’il est plus souvent question d’obtenir une adhésion immédiate qu’une appropriation progressive des enjeux. »

Comme le démontre l’infographie ci-dessus, parmi les freins et zones de progrès clairement identifiés, les communicant.e.s internes ont aussi bien conscience de ne pas avoir suffisamment de temps pour accompagner la communication managériale, notamment vis-à-vis des managers de proximité, les plus éloignés des directions d’entreprise et soumis à la pression quand ils ne vivent pas des injonctions paradoxale.

Ainsi, si 63% des communicants reconnaissent le rôle clé des managers dans a communication interne, ils ne sont que 43% à reconnaître les accompagner concrètement dans leur communication de proximité : un regret et un vrai axe d’amélioration pour le futur…

Une transformation digitale plutôt bien appréhendée et intégrée… et une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, chez la plupart des communicant.e.s internes

Autre constat confirmé par les deux premiers volets de la grande étude Afci (volets quantitatif et qualitatif), les communicant.e.s internes ou communicant.e.s d’entreprise n’ont pas loupé le train de la transformation digitale.

Ô certes, il reste encore beaucoup à redire et à faire, sur la performance des Intranets-RSE notamment, qui ne s’avère pas toujours au rendez-vous. Ainsi si 92% des communicant.e.s interrogé.e.s reconnaissent que la transformation digitale a été globalement favorable à la communication interne (voir infographie ci-dessous), la performance du réseau social d’entreprise notamment obtient une note globale de 4,9 sur 10 seulement. Evidemment, cette note cache de grandes disparités, entre les entreprises qui ont su faire de leur RSE une plateforme d’échange incontournable et dynamique, comme le groupe JCDecaux, et celles qui n’y sont pas parvenues et connaissent une faible appropriation et de faibles taux d’utilisation de l’outil, voire de consultation de leur Intranet.

Dixit Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux : « Notre groupe, qui compte 13 000 salarié.es répartis dans 85 pays, a fait figure de pionnier avec un réseau social d’entreprise (RSE) lancé dès 2011. Fait plutôt rare, ce réseau a été rapidement utilisé et continue à bien fonctionner. Il a fusionné avec l’Intranet et permis ainsi d’internationaliser l’audience de ce dernier. Le secret de ce succès ? Tout d’abord, notre RSE a répondu dès le début à un véritable besoin. Nos équipes réclamaient une plateforme d’échanges pour bénéficier de la richesse de toutes nos expériences clients à travers le monde. Nous avions préparé une dizaine de communautés témoins qui ont permis de montrer les usages potentiels de ce RSE, et mis l’accent sur l’accompagnement en organisant des formations, des rendez-vous de questions-réponses, etc. Aujourd’hui, nous continuons à accompagner tel ou tel métier pour qu’il devienne producteur de ses propres informations. Le contenu ainsi auto-produit permet à la communication interne de se consacrer à d’autres missions »

Et de fait, comme le pointent Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, la plupart des communicant.e.s internes a su s’adapter aux innovations techniques et aux nouveaux outils apportés par la révolution digitale sans trop de difficulté apparente, graduellement et progressivement. Ainsi, si plusieurs des professionnel.le.s interrogés par les deux psychosociologues admettent que leur métier reste « assez artisanal », avec une large latitude laissée à l’initiative et à la créativité, ils.elles disent aussi avoir assimilé les innovations et nouveaux outils « sans disqualification et sans difficulté, au gré d’expérimentations souvent décidées par eux-mêmes et non imposés ». Une adaptation facilitée par leur implication active, dès le départ des projets, dans tous les chantiers de refonte des plateformes Intranet et RSE, dont ils.elles sont en général les chevilles ouvrières.

Parallèllement – et sans qu’il y ait de lien particulier avec le constat précédent – Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault ont aussi relevé cette tendance des communicant.e.s internes à demeurer relativement discrets au sein de leur entreprise. J’évoquais ce dénominateur commun en introduction de mon article : d’après les deux psychosociologues, les communicant.e.s internes se placent en effet le plus souvent « dans une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, destinée à mettre davantage en lumière les autres acteurs de l’organisation. Ecouter et donner la parole à ceux qui d’ordinaire ne s’expriment pas. Pour certains, cette attention aux autres pourrait fragiliser leur position dans des organisations qui valorisent l’image de la puissance et de la visibilité. D’autres au contraire considèrent que c’est là un élément nodal du métier, centré sur l’écoute et la médiation, qu’il convient de soutenir et d’affirmer ».

Ainsi, si l’accompagnement des salariés dans des démarches d’employee advocacy incite de plus en plus les communicant.e.s internes à « montrer l’exemple » et à sortir de leur réserve et de leur discrétion habituelle, en étant plus actifs qu’auparavant sur les réseaux sociaux à titre professionnel et personnel, ils.elles ne sont pas encore si nombreux à revendiquer leur expertise de communicant.e.s internes dans leurs profils. Pour ne pas se fermer des portes en terme d’employabilité sans doute, beaucoup continuent en effet à se présenter de manière générique sur les réseaux sociaux comme « communicants » ou « responsables communication », sans faire aucunement mention de leur titre ou de leur fonction exacte.

Des perspectives d’avenir assez réjouissantes… pour un métier à la croisée des chemins, qui doit continuer d’évoluer 

Le dernier volet de la grande étude menée par Afci n’est pas le moins intéressant. Confié aux bons soins de la société Harris Interactive, qui a piloté deux ateliers de co-design réunissant une vingtaine de communicants, de managers et de salariés, ainsi que je le notais ci-dessus, il a permis de faire émerger les grandes pistes et futurs possibles pour le métier de communicant interne, autour de 6 challenges parfaitement résumés dans l’infographie ci-dessous.

Ainsi, si les dimensions d’écoute et de partage du sens devraient continuer de contribuer à cette grande mission qui reste de faciliter la compréhension des enjeux et de la complexité, les communicant.e.s internes sont assez nombreux.euses à déplorer qu’on ne leur laisse plus le temps de le faire et qu’on leur demande de plus en plus de présenter une « version simplifiée et édulcorée du monde »… rejetée massivement par les salariés.

Bien conscients de cette difficulté et des dangers du « stakhanovisme éditorial » dans lequel ils se voient parfois enfermés, les professionnels identifient clairement la réhabilitation du temps long comme une autre de leurs priorités, pour mener à bien leur mission d’accompagnement de la transformation de l’entreprise.

Mais tout aussi à l’aise (ou presque) dans cette 3ème mission qu’est l’animation des différents réseaux de communication au sein de l’entreprise, à l’heure où les communicant.e.s ont perdu le monopole de la production et la diffusion des messages sortants, les communicant.e.s internes se voient aussi à l’avenir être des facilitateurs de la créativité et de l’intelligence collaborative au sein de leur organisation, en développant notamment une alliance et un accompagnement beaucoup plus poussés des managers, notamment les managers de proximité, dont ils se veulent plus proches. Cela tombe bien : ces orientations recoupent complètement les évolutions que je suggérais dans mon article sur le passage de la communication interne à la la communication collaborative ! :-)

Enfin, pour soutenir toutes ces missions et actions, il est important pour les communicant.e.s internes de continuer à exploiter au mieux les opportunités du digital, sans oublier de laisser une vraie place aux instances de partage sur le travail et aux évènements permettant une rencontre IRL des collaborateurs.trices, car le numérique ne solutionne pas tout, évidemment. Cette sixième perspective incite aussi les communicant.e.s internes à se remettre en question, en acceptant la porosité croissante de leurs missions avec celles de la communication externe, qui réclame a minima une meilleure coordination – à défaut d’une fusion pure et simple – des équipes. Un chantier de coordination qu’il faut piloter avec doigté, en identifiant les missions spécifiques à la communication interne et à la communication externe et celles qui auraient naturellement vocation à être partagées.

Pour davantage de précisions et un regard très complémentaire sur ce sujet de l’évolution de la communication interne, je vous incite aussi à lire ou relire cet autre article que j’avais écrit sur le sujet : « 5 défis à relever d’urgence pour améliorer votre communication interne ».

 

 

Notes et légendes :

(1) « 450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019 », par Hervé Monier – The BrandNewsBlog – 13 janvier 2019 + Suite et fin :450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019, The BrandNewsBlog – 17 janvier 2019

(2) L’Association française de communication interne (Afci) fêtait mardi dernier 25 juin ses 30 ans, en présence de nombreux membres et de personnalités de la communication, à la Porte de Versailles à Paris. L’occasion d’une soirée à la fois festive et riche en animations, très appréciée par les participant.e.s.

Les principaux résultats de la grande étude évoquée dans cet article ont été présentés à cette occasion par Ingrid Maillard, Présidente de l’association et Directrice de la communication du groupe DPD.

(3) Les résultats de la grande étude 2019 de l’Afci, ainsi que tous les livrables produits à cette occasion (rapport de l’étude psycho sociale, rapport de l’étude quantitative, rapport sur les ateliers de co-design + Synthèse de la grande étude) sont consultables directement sur le site de l’Afci.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Afci, The BrandNewsBlog 2019

 

 

 

 

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