La rentrée dans le viseur de… Martin Richer, consultant et fondateur du cabinet « Management & RSE »

Pour conclure en beauté ma série d’interviews de rentrée, je vous propose de découvrir aujourd’hui mon entretien avec l’excellent Martin Richer, consultant en RSE et Président-fondateur du cabinet Management & RSE.

Diplômé d’HEC, puis directeur du marketing et dirigeant de grands groupes de la tech, avant d’assumer la direction générale d’une grosse société de conseil et de fonder il y a quelques années sa propre structure, Martin possède un regard transversal et particulièrement aiguisé sur le monde de l’entreprise, les évolutions du travail, le management du changement et toutes les questions liées à la responsabilité sociale et environnementale des organisations.

Blogueur émérite et passionnant¹, il m’avait décrit l’an dernier les 5 grandes mutations qui bouleversent aujourd’hui le monde du travail… et vont continuer de le refaçonner dans les années qui viennent, la crise sanitaire n’ayant fait depuis qu’accélérer les tendances dont il m’avait parlé alors²…

En cette rentrée 2020, et à la veille de nouvelles transformations qui ne manqueront pas d’impacter durablement les entreprises, il me semblait particulièrement intéressant d’interroger Martin, pour évoquer justement les contours de ce monde du travail qui se redessine sous nos yeux, les défis sociaux et environnementaux majeurs auxquels nous sommes confrontés et l’importance cruciale de l’engagement des entreprises et de leurs collaborateurs pour tenter d’améliorer concrètement les choses, loin des belles paroles, des postures et du « purpose washing », qui décrédibilise hélas les réels efforts entrepris par des organisations méritantes et visionnaire.

Un échange à mon avis indispensable en cette rentrée, pour nous insuffler à toutes et tous la conscience du rôle important que nous avons à jouer (particulièrement nous, les marketeurs et communicants) dans la pédagogie et la compréhension de ces enjeux qui nous dépassent, et la mobilisation de l’ensemble de nos publics (collaborateurs, partenaires, clients et prospects…) pour faire bouger les choses…

Merci encore à Martin pour cette interview inspirante, à tous les experts interviewés ces derniers jours dans le cadre de ma série, et encore une fois bonne rentrée à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Martin. Fin 2019, j’avais eu le plaisir de vous interroger au sujet des évolutions du monde du travail survenues ces dernières années et de celles à prévoir pour les années à venir… Qu’est-ce que les mois écoulés et la crise sanitaire ont changé aux constats que vous dressiez alors ? Les mutations déjà en cours se sont-elles accélérées ou bien doit-on parler d’un changement de paradigme ? Quels en sont les faits marquants ?

Martin Richer : La crise sanitaire nous fait entrer progressivement dans un nouveau paradigme, l’hyper-fragmentation du travail.

Entendons-nous bien, la fragmentation du travail n’est pas un phénomène nouveau. Dans son ouvrage majeur « Le travail en miette », le grand sociologue Georges Friedman pointait déjà dans les années 1950 les effets délétères de l’atomisation des tâches jusqu’au geste unique, qui augmente la fatigue et les risques de troubles psychologiques. Mais ce qui a fait l’histoire de la société française, c’est l’intégration par le travail, qui a permis de construire un socle solide de protection sociale et de procurer des points de repères partagés entre ce que les observateurs d’hier appelaient les classes sociales et que l’on qualifie maintenant de catégories socio-profesionnelles.

Hors, la Covid a fait éclater cette cohésion. Avec les 8 semaines de confinement puis la période de déconfinement très progressif qui a suivi, 4 lignes de travailleurs se sont brutalement constituées, avec chacune un contexte de travail très différencié, voire antagoniste. Ces 4 lignes se structurent en fonction de leur distance vis-à-vis du travail, c’est-à-dire vis-à-vis du risque de contracter le virus :

1 – La première ligne est celle constituée par les soignants, qui représentent environ 5% des salariés en France. Son rapport au travail a été caractérisé par trois éléments…

  • D’abord l’éloignement de la bureaucratie, condition nécessaire à la réussite du défi consistant à soigner tous ceux qui en ont besoin, ce qui suppose de mettre à distance ce qu’Alain Supiot appelle « la gouvernance par les nombres ». Le système de santé français est en effet lesté d’un grand nombre de « personnels non soignants » (c’est-à-dire hors médecins, infirmiers et aide-soignants) qui représente 34 % du total, record d’Europe après la Belgique d’après l’étude de l’OCDE.
  • Deuxième évolution majeure : la mise en œuvre de l’éthique professionnelle. Il s’agissait ici, fondamentalement, d’éviter d’avoir à faire le tri des malades, résultat obtenu avec le doublement du nombre de lits et l’organisation des transferts de malades entre hôpitaux, réalisés par un « bricolage organisationnel » obtenu par des initiatives locales, en dehors de la hiérarchie.
  • Enfin troisième évolution : la capacité à mettre en avant et réhabiliter les critères d’un bon travail, pour reprendre la terminologie du sociologue Yves Clot. C’est cela que nous avons applaudi tous les soirs à 20h : l’attention aux autres, le soin et l’orientation vers les résultats concrets.

2 – La deuxième ligne est constituée de tous ceux qui ont continué à aller physiquement au travail, qui représentent 35 % de la population active. Ce sont ceux que l’on a appelé les « premiers de corvée » ou encore « les invisibles » ou « les héros du quotidien » : caissières, éboueurs, manutentionnaires… tous ceux qui ont permis à la machine de continuer à tourner. Les trois caractéristiques fondamentales du travail auxquelles cette deuxième ligne a été confrontée sont…

  • la détérioration des conditions de travail, tant le respect des gestes barrière et la distanciation physique ont souvent été contradictoires avec un contexte de travail de qualité.
  • le décalage des hiérarchies, c’est-à-dire l’écart soudainement mis en lumière entre l’utilité sociale et le statut social : le trader s’est tout à coup retrouvé bien après la caissière dans l’échelle de la reconnaissance et de l’utilité sociale, malgré son salaire 50 fois supérieur.
  • la peur, car une étude Odoxa d’avril 2020 a montré que ceux qui ont continué à aller au travail physiquement durant le confinement l’on fait avec la peur au ventre dans 71 % des cas : peur d’attraper le virus et peur de le transmettre à ses proches.

3 – La troisième ligne, ce sont les télétravailleurs, qui sont passés brutalement, en l’espace d’une semaine à 10 jours, de 3 % seulement de la population active à 30 % (part des salariés pratiquant régulièrement au moins quelques jours de télétravail par semaine). Bien sûr, ce sont pour beaucoup des CSP+, cadres, professions libérales, mais pas seulement. Ainsi 47 % des professions intermédiaires et 40 % des employés ont télétravaillé durant cette période, d’après une étude Kantar de mai 2020. Les trois caractéristiques essentielles vis-à-vis du travail pour cette population sont les suivantes…

  • satisfaction globale, malgré les conditions matérielles détériorées, dues au caractère soudain de la mise en œuvre d’un télétravail dans un contexte d’impréparation, et volonté fortement affirmée de pouvoir continuer à télétravailler (mais pas en permanence) après la crise sanitaire.
  • recomposition du management, avec une montée en puissance du management de soutien au dépend du management traditionnel de contrôle, fonctionnant sur l’obéissance la discipline et la hiérarchie : davantage de confiance réciproque entre salariés et managers, davantage de délégation et d’autonomie.
  • une réévaluation de la relation au travail car de très nombreux collaborateurs ont mis à profit cette période très particulière pour reconsidérer leur rapport au travail, à l’entreprise, à la famille, à l’engagement.

4 – Enfin, la quatrième ligne est constituée de ceux qui se sont trouvés hors travail, les chômeurs, les précaires, victime des non renouvellement de contrats d’intérim ou de CDD intervenus dès le début de la crise sanitaire, les chargés d’enfants ou de personnes fragiles, qui ont été dispensés de travail… Le rapport au travail de cette population (hétérogène) a été beaucoup moins scruté que celui des trois autres lignes, mais au total elle représente 30 % de la population active.

On a compté jusqu’à 12 millions de bénéficiaires du dispositif de soutien à l’activité partielle mis en place par le ministère du Travail. Par comparaison, le point haut atteint lors de la crise financière précédente, celle de 2008-2009, se situait à 300 000 personnes.

Là aussi, cette population a été caractérisée par la peur, mais cette fois-ci il ne s’agit pas directement de la peur du virus mais plutôt des craintes de détérioration vis-à-vis de sa situation professionnelle : risque de perte d’emploi, pour soi-même ou son entourage, difficultés à se réinsérer dans la société. Contrairement à l’Allemagne, nous n’avons pas su profiter de ces temps libérés pour accélérer la formation des demandeurs d’emploi ou des « privés de travail ».

Ces 4 lignes de travailleurs représentent surtout 4 contextes de travail, 4 modalités d’insertion dans la société extrêmement différents.

Pour les entreprises, en cette rentrée de septembre, alors que la présence sur les lieux de travail va progressivement se reconstituer, le défi majeur est de refonder une unité de leur contexte de travail, une cohésion des collaborateurs. Par exemple, il s’agit de bien montrer que le télétravail n’est pas un privilège qui ne s’adresse qu’aux cadres. Il s’agit aussi de réinventer des modes de collaboration, des rituels de socialisation et de partage entre tous les collaborateurs, en présentiel et en distanciel. Il s’agit enfin de mettre en place non pas un télétravail presque généralisé comme certains en ont la tentation (voir par exemple les annonces du groupe PSA), mais ce que j’appelle le « blended working », c’est-à-dire la coexistence du présentiel et du distanciel avec une organisation précise et concrète des interactions entre ces deux contextes de travail.

Pour résumer, il s’agit de refonder les conditions du travailler ensemble, car on ne construit pas et on n’entretient pas une culture d’entreprise en distanciel. Au-delà du hardware et du software, c’est le « cultureware » qui fait la qualité du travail à distance et en face à face.

Le BrandNewsBlog : Lors de l’interview que vous m’aviez accordée, et dans le cadre d’un autre article que je recommande à mes lecteurs, vous aviez évoqué 5 principales évolutions déjà réalisées ou encore en cours touchant le monde du travail : fragmentation et délocalisation, automatisation, plateformisation, personnalisation, insubordination… Pouvez-vous détaillez chacune et nous en résumer les conséquences ?

Martin Richer : le travail a connu 5 évolutions majeures ces dernières années, dont il convient de tenir compte…

1) D’abord, on a assisté à une fragmentation de plus en plus forte du travail, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour le délocaliser plus aisément là où la réalisation de chacune des tâches élémentaires était la plus rentable. 2) Ensuite est venue l’automatisation des tâches, rendue possible par cette décomposition du travail : les entreprises ont cherché à robotiser et à dématérialiser le maximum d’étapes, pour gagner encore en productivité. 3) Troisième évolution, en plein essor aujourd’hui : la “plateformisation” : de plus en plus de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, sont sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail progressent, au prix d’une concurrence internationale accrue des forces productives et d’une précarisation croissante de celles-ci (“digital labor” et nouveau prolétariat numérique).

Les deux dernières évolutions marquantes me semblent être : 4) la tendance à la personnalisation – tout ce qui n’est pas automatisable, c’est-à-dire les compétences et savoir-faire relationnels et émotionnels, est sublimé, valorisé, et remonte dans la chaîne de la valeur – et 5) l’insubordination, car évidemment, toutes ces évolutions du travail ne vont pas sans à-coup… Il est à prévoir que de nouvelles formes de contestation, notamment numériques, se développent et prennent le pas sur ces contrepouvoirs en perte de vitesse que sont les syndicats dans leur configuration actuelle.

Ces 5 évolutions s’ancrent dans des mutations sociologiques et technologiques très profondes. Elles font système, c’est à dire qu’elles se renforcent mutuellement. La crise sanitaire ne les a pas fait dévier. Au contraire, elle a amplifié chacune d’entre elles.

Le BrandNewsBlog : Vous me disiez fin 2019 que le monde du travail allait encore beaucoup évoluer, du fait des 5 grandes mutations économiques que nous venons d’évoquer, mais également du fait de nouvelles attentes des salariés vis-à-vis du travail et de l’urgence écologique et sociétale, qui ne manquera pas de nous toucher fortement… Pouvez-vous nous en dire plus sur ces deux derniers points : nouvelles attentes des salariés et urgence écologique et sociétale ? En quoi vont-ils faire évoluer le travail ?

Martin Richer : Le travail ne sort pas indemne de cette crise. Les travailleurs – quel que soit leur statut, salariés, indépendants… – non plus.

J’ai mis en place avec plusieurs partenaires, notamment Terra Nova, Res Publica et Metis, une plateforme collaborative qui nous a permis d’observer concrètement les effets de ce que j’ai appelé « le travail confiné » (voir ici : « Enquête sur le travail par temps de confinement »).

De ce point de vue, la crise sanitaire a fait davantage pour faire évoluer les organisations que des années de digitalisation à marche forcée, de « conduite du changement » et autres « transformations d’entreprises » : progression de l’autonomie, accélération du mouvement vers un management reposant davantage sur l’adhésion et le soutien, mise en relief des irritants du travail (infobésité, réunions à l’utilité discutable…).

Alors que les entreprises étaient tétanisées par les préventions infondées vis-à-vis du télétravail, elles ont basculé avec (dans l’ensemble) une belle agilité, apportant à des millions d’actifs les avantages du télétravail : moins de déplacements, moins de stress, meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Mais on voit bien qu’elle soulève aussi beaucoup de questions, d’interrogations sur les process RH, les formes du dialogue et d’échange autour du travail, le management, les conditions de la confiance (entre collègues, avec les managers, les clients), la collaboration, les voies de la régulation sociale (quel dialogue social dans une telle configuration ?), le rapport à l’entreprise…

Ces constats sont étayés par une enquête quantitative dont j’ai publié les principaux résultats fin avril avec Thierry Pech, directeur de Terra Nova, sous le titre « La révolution du travail à distance ».

Du point de vue des entreprises, et je pense en particulier à ceux qui vous sont chers, Hervé, les communicants, il est impératif de comprendre que cette remise en question est globale. Nous questionnons notre rapport au travail au même titre que notre rapport à la société et à la question environnementale – qui dépasse le seul enjeu du climat.

Comme je vous le disais fin 2019, le principal phénomène que l’on constate un peu partout en Occident, c’est l’essoufflement du modèle de développement visant une productivité massive et une accélération continue de la croissance. C’est encore plus vrai depuis la crise sanitaire, avec une question devenue incandescente, celle du pourquoi. Pourquoi aller bosser le matin ? Pourquoi avoir tellement envie d’acheter tel bien de consommation ? Pourquoi continuer à consommer chaque année l’équivalent de 3,2 fois ce que la planète est capable de renouveler ?

Les entreprises de demain, vertébrées autour d’une raison d’être à la fois inspirante et ambitieuse, seront celles qui auront su apporter une réponse crédible à ce pourquoi fondamental.

Le BrandNewsBlog : Avec des températures jamais atteintes cet été dans de nombreux endroits du globe, et un taux d’humidité inférieur à 30% relevé pour la première fois en France, les impacts du réchauffement climatique apparaissent maintenant évidents et à bien des égards catastrophiques… au point que les pires prévisions du GIEC (augmentation de 3° de la température de la planète d’ici la fin du siècle) paraissent maintenant optimistes. Sommes-nous en train de foncer dans le mur à 300 à l’heure, c’est à dire vers une série de catastrophes de plus en plus dramatiques dont les impacts seront ingérables (famines, guerres, déplacements de population…) ou bien reste-t-il un mince espoir pour l’optimiste que vous êtes ?

Martin Richer : Non seulement nous fonçons dans le mur mais le pilote a oublié où se situe le frein.

Dans le cadre de l’IFA (Institut français des administrateurs), nous avons réalisé une enquête sur la prise en compte de l’enjeu climatique par les Conseils d’administration, publiée en novembre 2019. Le résultat est inquiétant car il montre que le problème n’est pas, n’est plus, la sensibilisation. Les administrateurs des grandes entreprises sont conscients du problème dans leur très vaste majorité. Ils sont également conscients de l’urgence. Mais leurs actions ne sont pas à la hauteur.

Par exemple, seuls 48% d’entre eux indiquent que la direction générale de leur entreprise a fixé des objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre afin de réduire son exposition ; seuls 12% signalent que leur Conseil a introduit des objectifs climatiques dans la rémunération variable des dirigeants. Il faut donc redoubler d’efforts en montrant concrètement à chaque entreprise quel est son intérêt à agir et en construisant des feuilles de route réalistes. Il faut aussi miser sur la combinaison de tous les leviers, le « smart-mix de l’action » : engagements volontaires, incitations économiques, fiscalité, réglementation. Et oui, rien n’est perdu… mais ce n’est pas gagné !

Le BrandNewsBlog : Comme vous Martin, je suis convaincu en ce qui me concerne de la nécessité d’un engagement sociétal et environnemental accru de la part des entreprises. Outre le fait que cet engagement est de plus en plus attendu de la part consommateurs, il contribue à redonner du sens au travail des collaborateurs et ouvre un cercle vertueux. Mais entre nous : que peuvent vraiment les entreprises à l’aune des défis sociétaux et écologiques gigantesques que nous venons d’évoquer ? Et certains ne se payent-ils pas de mots, notamment dans le libellé de leur « raison d’être », au regard des minuscules progrès accomplis en matière de réduction de leurs impacts ? Je pense notamment à l’industrie textile, toujours polluante… malgré quelques engagements de façade… Tout cela est-il vraiment à la hauteur des enjeux ?

Martin Richer : Certes, les entreprises sont un problème. Elles polluent, elles détruisent des emplois, elles désertent les territoires. Mais elles sont aussi la solution car elles peuvent beaucoup.

Au sein d’un même secteur d’activité, je constate que certaines entreprises soumises au même environnement concurrentiel que leurs voisines font beaucoup mieux. Elles font la différence. En intégrant des apprentis, des travailleurs handicapés, en améliorant les conditions de travail, en mettant en oeuvre les achats responsables, en analysant leur empreinte carbone pour déterminer comment la réduire… Les leviers d’action sont multiples. Les entreprises doivent s’atteler à mettre en place une organisation éco-responsable du travail.

Certes, ce qu’on appelle le « purpose-washing » fait rage dans notre beau pays et vous l’avez férocement mais justement pointé sur BrandNewsBlog. Beaucoup d’entreprises ont conduit l’exercice de formulation de leur raison d’être comme un projet de communication descendante, ce qui a donné des résultats qui ressemblent davantage à un claim marketing ou à une incantation qu’à une raison d’être au sens ou l’entendent les deux auteurs du rapport Notat-Senard et la loi PACTE.

Mais d’autres entreprises ont fait un réel travail de défrichage de leur contribution sociétale, en associant leurs collaborateurs et leurs parties prenantes. Avec mon partenaire Des Enjeux et des Hommes, nous accompagnons une quinzaine d’entreprises, privées et publiques, grandes et petites, sur ce chemin exigeant mais prometteur.

Notre conviction : la raison d’être doit être transformative, c’est-à-dire qu’elle doit embrayer sur le réel, sur les process, la stratégie, les produits, les comportements des collaborateurs. Une raison d’être n’est pas seulement une belle phrase qui claque au vent ; c’est aussi sa déclinaison pour chacune des grandes familles de parties prenantes, les éléments de preuve qui balisent le chemin, les engagements que l’entreprise prend pour la concrétiser et les indicateurs dont elle se dote pour en assurer le suivi. Tous ces éléments sont synthétisés dans un document que nous appelons le cahier de raison d’être (pour un exemple parmi les plus aboutis, voir celui de Veolia)

Le BrandNewsBlog : Comme souvent dans ces domaines, les progrès accomplis par les entreprises en matière de RSE mettent souvent des années à se concrétiser et à être constatés, tandis que le réchauffement climatique et les impacts des crises sont ressentis bien plus vite et intensément. Le risque n’existe-t-il pas d’ailleurs, au regard de la dégradation de la situation économique, que les entreprises les plus vertueuses en matière de RSE réduisent leurs efforts pour se concentrer sur leur business ?  

Martin Richer : C’est un risque, indéniablement. Mais cela fait bien longtemps que je prône d’arrêter de faire de la RSE « à côté du business ».

J’aide mes clients, comme l’exprime le mantra de Management & RSE, à « mettre plus de RSE dans leur business et plus de business dans leur RSE ». Pour créer des facteurs de différenciation concurrentielle, les entreprises doivent en effet aligner leur performance économique, sociétale et environnementale, chercher les combinaisons mutuellement gagnantes au sein de cette « triple bottom-line ».

En France, le terreau est favorable dans l’équilibrage entre l’économique (la reprise) et l’environnemental, comme le montre une étude d’Ipsos sur 14 pays publiée en avril 2020 : les trois-quarts des Français (76%, soit davantage que la moyenne des 14 pays étudiés par Ipsos, 71%) estiment que le changement climatique est sur le long terme une crise aussi grave que celle du coronavirus. Seuls Chine, Inde et Mexique font un choix plus marqué.

Une majorité de Français estiment même que la reprise économique ne doit pas se faire « à tout prix » et sacrifier l’environnement : seuls 35% (chiffre le plus bas des 14 pays à égalité avec le Japon) s’accordent pour dire que le gouvernement doit privilégier l’économie quitte à prendre des décisions néfastes à l’environnement, 58% étant d’un avis contraire.

Les efforts et la détermination payent. De la part des entreprises : les françaises sont les mieux classées avec leur homologues d’Europe du Nord dans les classements RSE (Vigeo-Eiris, EcoVadis,…). De la part de l’Etat français : qui sait que le gouvernement prévoit de fermer nos quatre centrales à charbon encore en activité d’ici à 2022, conformément à la promesse de campagne du candidat Macron ?

De façon globale : selon un article publié dans la revue de référence Science, les Etats et le monde sont en voie de gagner leur combat contre « le trou dans la couche d’ozone, qui a diminué de plus de 4 millions de km² depuis l’an 2000 (quand les pertes d’ozone étaient les plus grandes) soit la superficie de l’Inde », problème que les modèles prévoient résolu à l’horizon 2050. Un résultat direct des efforts initiés à la Conférence de la Haye en 2000.

Le BrandNewsBlog : La Maif, mais également Danone ont récemment opté pour le statut d’entreprise à mission. ? Que penser de cette décision et s’agit-il d’un exemple à suivre, pour des entreprises ou des organisations désireuses d’aller un pas plus loin dans leurs engagements sociétaux et environnementaux ? Là encore, ce statut est-il gage de vertu ?

Martin Richer : Beaucoup d’entreprises communiquent sur leur raison d’être mais peu s’engagent à aller plus loin.

On attendait que des dizaines d’entreprises inscrivent leur raison d’être dans leurs statuts lors des assemblées générales de cette année. Finalement, seules six parmi le SBF 120 ont franchi le pas, c’est peu…

Et l’inscription dans les statuts n’est que la première condition parmi les cinq très strictes qui permettent de se réclamer de la qualité de société à mission. Certes, il est encore trop tôt pour tirer un bilan de la société à mission. Mais il semble que le pari initié par la loi Hamon de juillet 2014 puis par la loi PACTE de mai 2019, qui visait à désenclaver le secteur de l’ESS (économie sociale et solidaire) en traçant des passerelles avec le secteur du lucratif, ne parvienne pas à se concrétiser.

A quelques (brillantes) exceptions près (Danone, Yves Rocher), le monde de la grande entreprise du secteur lucratif reste dubitatif vis-à-vis de la société à mission, qui continue à s’épanouir dans les PME (surtout dans les services), dans le secteur public ou parapublic et dans l’ESS. Là encore, il faudra du temps pour faire évoluer notre conception juridique de la société, qui avant la récente loi Pacte, était restée inchangée dans notre Code civil depuis 1804.

Le BrandNewsBlog : Lors de notre échange de 2019, vous demeuriez optimiste, en assignant un rôle toujours importants aux Etats. Face au dérèglement climatique, à l’épuisement des ressources et à leurs conséquences, vous voyiez les pouvoirs publics être contraints d’agir en mode curatif, en renforçant drastiquement les lois et règlements en la matière dans les prochaines années. Ces nouvelles contraintes et une prise de conscience collective des citoyens faisant émerger un nouvel ordre de valeur et un modèle de développement plus vertueux… A l’heure où les décisions des Etats sont de plus en plus contestées (port du masque…), demeurez-vous confiant en cette analyse ? Et comment voyez-vous évoluer le travail d’ici 2030, dans ce modèle plus « slow » ?

Martin Richer : Oui mais ce qui fonctionne, ce n’est pas seulement le « droit dur », les lois et règlements. C’est leur insertion dans un ensemble plus vaste, ce que j’ai appelé tout à l’heure le « smart-mix de l’action ».

Regardez ce qui est à la source d’un des plus beaux succès des politiques publiques françaises, la chute drastique des morts sur la route : c’est les radars et les gendarmes, mais c’est aussi la prévention routière, l’investissement public dans le réseau routier, etc.

Ce modèle « slow » que vous évoquez est celui du capitalisme patient. Les entreprises doivent réviser leur modèle d’affaires, c’est-à-dire la façon dont elles créent de la valeur, vers davantage de sobriété et de durabilité.

Dans un contexte de rareté croissante, les entreprises et citoyens faisant l’usage le plus efficace et parcimonieux des ressources seront socialement et économiquement les plus respectés. Les unes comme les autres valoriseront de plus en plus leur capacité à poser sur le monde une empreinte positive, à se transformer par exemple vers le modèle de l’entreprise contributive (voir ici : « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée »

Le BrandNewsBlog : Pour finir Martin, quels sont les évènements de rentrée ou projets des prochains mois qui vous tiennent à cœur et dont vous aimeriez nous parler ?

Martin Richer : Dans la continuité de ce que nous avons fait sur le travail confiné, nous lançons en cette rentrée une initiative dénommée #Monretourautravail, j’enparle ! qui a pour ambition d’observer, au fur et à mesure qu’il se déroule, le retour sur leur lieu de travail habituel de tous les travailleurs qui ont été éloignés de celui-ci au cours des derniers mois, quelle qu’en soit la raison : travail à distance / télétravail, activité partielle, maladie, garde d’enfants, fermeture de l’entreprise, vacances, etc.

Je vous incite à y participer : « Les enjeux du retour au travail : 4 points d’attention ».  Votre contribution nous sera précieuse et permettra d »en affiner les enseignements.

 

Notes et légendes :

(1) Découvrez ici le blog de Martin Richer : Management & RSE

(2) Lire à ce sujet « Comment travaillerons-nous demain ? 5 tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer – revue Futuribles

 

Crédit photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2020, X, DR

La rentrée dans le viseur de… Sophie Palès, Déléguée générale de l’Afci

Vous savez, et je n’ai cessé d’en parler dans les colonnes de ce blog depuis des mois, quel rôle éminent les communicants ont joué au sein des entreprises depuis les prémices de la crise sanitaire.

Premiers relais (et parfois traducteurs) des directives gouvernementales, mais aussi et surtout porteurs des décisions et consignes de leur direction générale, ils ont fait preuve de réactivité, d’agilité et d’une créativité sans pareille pour maintenir le lien avec l’ensemble des parties prenantes leur organisation…

Une prouesse parfaitement illustrée cette semaine par les témoignages de Thierry Orsoni (Club Med) et Emmanuelle Raveau (EY) notamment.

Parmi les plus équipes les plus fortement mobilisées, dès le mois de février, les communicants internes ont du répondre à des situations et des enjeux multiples et évolutifs, depuis l’accompagnement de la mise en place du confinement jusqu’au retour sur site des collaborateurs en chômage partiel ou en télétravail, en passant par la gestion du « déconfinement » progressif et très encadré imposé aux entreprises…

Pour revenir sur ces différents défis et nous projeter sur les enjeux de cette rentrée et des mois à venir, auxquels seront nécessairement confrontés les communicants d’entreprise, j’ai choisi d’interviewer aujourd’hui Sophie Palès, Déléguée générale de la très dynamique Afci (Association française de référence en Communication interne).

Comme nous l’explique Sophie, son association a su durant les mois écoulés répondre avec réactivité et inventivité à toutes les questions et interrogations de ses adhérents, et se réinventer pour les accompagner au mieux, à distance, dans la résolution de leurs problèmes et la gestion de cette crise majeure. 

Gageons cependant – et Sophie ne nous dit pas le contraire – que les communicants et l’Afci auront encore beaucoup à faire dans les mois à venir, tant les défis des crises désormais combinées (sanitaire et économique) demeurent importants et l’incertitude forte.

Bonne lecture à tous et mille mercis encore à Sophie pour sa disponibilité et ses éclairages experts !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Sophie. Avant l’été, nous avons eu une première occasion d’échanger ensemble sur le rôle très actif joué par les communicants internes durant la crise sanitaire. Hyper-sollicités au sein de leurs entreprises et de leurs organisations depuis le mois de mars, ont-il enfin pu souffler ces deux derniers mois ? Et dans quelles conditions vont-ils.elles attaquer cette rentrée ? Quels seront leurs principaux défis ?

Sophie Palès : Bonjour Hervé. En effet, les communicants dans les organisations ont été très sollicités au plus fort de la crise, car ils ont du notamment accompagner les nouvelles modalités de travail (chômage partiel, mise en place du télétravail…) ainsi que la mise en œuvre des contraintes sanitaires que l’on connaît. Les enjeux étaient alors de réagir vite, de diffuser la bonne information à la bonne personne et au bon moment, malgré la dispersion des équipes et des équipements parfois hétérogènes. Par la suite, les enjeux de communication interne ont évolué vers une dimension beaucoup plus relationnelle. C’est d’ailleurs un des bénéfices inattendus de cette crise : elle a donné un coup d’accélérateur à la mutation de la communication interne, tout en démontrant la dimension stratégique de notre métier.

Les adhérents de l’Afci, comme tous les professionnels qui ont travaillé à distance avec une charge lourde, sont sortis très fatigués des deux mois de confinement que nous avons vécu. La période pré-estivale a ensuite été marquée par un semblant de retour à la normale, avec la reprise de projets de fond et la volonté de prendre à nouveau de la hauteur et non plus seulement de gérer l’urgence.

Mais ces derniers mois ont aussi été marqués par une grande incertitude, toujours présente en cette rentrée, assortie de la menace d’une crise économique qui ne fait que commencer. Nos adhérents sont évidemment très concernés par cette menace, à la fois en tant que salariés et en tant que communicants, en charge d’accompagner les changements successifs et les annonces.

Les grands défis des semaines à venir s’inscriront donc dans la continuité des mois écoulés : il s’agira d’accompagner la digitalisation du travail, de consolider les collectifs de travail, d’ancrer les pratiques de gestion de crise dans le temps, d’accompagner les managers dans leur mission de garant du lien social… dans un contexte certainement plus « tendu » lié à la crise économique, avec de probables réductions budgétaires et d’effectifs au sein des organisations.

Le BrandNewsBlog : Nous n’avions pas évoqué ce point lors de votre interview croisée avec Jean-Marie Charpentier, mais l’AFCI, première association française de communicants d’entreprise, a elle même été très impactée par la crise sanitaire. Alors que vous aviez l’habitude d’organiser de nombreuses rencontres et formations en présentiel, il vous a fallu revoir complètement votre organisation et vos modalités d’action depuis le mois de mars. Comment avez-vous réussi à accompagner vos adhérents durant cette période et à surmonter cette crise ?

Sophie Palès : Oui, nous avons dû nous adapter nous aussi très vite et imaginer de nouvelles manières d’aider nos membres à se professionnaliser, à échanger, à s’entraider. Fort heureusement, notre équipe de la délégation générale était déjà prête d’un point de vue technique pour télétravailler.

Très rapidement, nous avons pu réfléchir avec le Bureau de l’association aux apports qui seraient les plus utiles et les plus pertinents pour nos membres dans cette période inédite. Nous avons mis en place des ateliers d’échanges de pratiques en ligne, des webinaires de témoignages d’adhérents, donnant notamment la parole à ceux qui étaient les mieux préparés à la gestion de crise, mais aussi des ateliers inspirés du codéveloppement pour résoudre ensemble des problématiques métiers… Tout cela en utilisant les outils digitaux à notre disposition bien sûr.

Dans cette période incroyable, le rythme s’est considérablement accéléré. Nous avons donc produit une newsletter hebdomadaire pour tenir nos membres informé.es des nombreuses activités proposées, de nos publications, et mis en place des fiches de partage d’expérience. Et nous avons dédié notre veille presse hebdomadaire à la crise. C’était déjà un service très apprécié par nos membres, mais durant cette période, nous avons battu tous les records de consultation ! Il y avait une production médiatique tellement abondante que le travail de curation réalisée par l’équipe apportait une indéniable valeur ajoutée à nos membres

Enfin, nous ne serions pas l’Afci si nous n’avions pas rapidement ressenti le besoin d’analyse et de prise de recul, même au cœur de la crise. C’est ainsi que nous est venue l’idée de lancer de nouveaux formats, propices à cette analyse et cette prise de recul, comme une série de podcasts lancée pendant le confinement.

En résumé, je crois que nous avons su nous adapter rapidement et répondre aux attentes de nos membres durant cette période délicate. Leurs messages de remerciement pour les actions entreprises et leur fidélité pour la saison à venir en sont d’ailleurs des preuves gratifiantes.

Le BrandNewsBlog : Au fil des mois Sophie, la crise a progressivement changé de nature et les enjeux en matière de communication interne ont évolué. Là encore, quelle aide apportez-vous à vos adhérents et quels dispositifs spécifiques mettez-vous à leur disposition en cette rentrée ?

Sophie Palès : On l’a vu, le travail à distance s’installe durablement dans les entreprises et la menace d’une « deuxième vague » de l’épidémie se fait de plus en plus précise. Après une période de « tout distanciel » acharné, où l’on a complètement perdu les petites conversations de la machine à café, nous voici maintenant dans une période hybride.

Les contraintes de distance physique imposent une limite à la fréquentation des locaux des entreprises, avec une limite de 50 à 60% des effectifs présents simultanément. A l’échelle d’une équipe, il y a donc bien souvent des rotations qui se sont mises en place, pour assurer des permanences ou être sûrs de se retrouver certains jours. Mais quoiqu’il en soit, il y a toujours ce besoin de se réunir avec des personnes présentes sur place et d’autres à distance. Il faut donc apprendre à gérer des réunions mi-présentielles, mi-distancielles… ce qui n’est pas si simple, et engendre souvent incompréhensions et frustrations. Cela devient un véritable enjeu pour les managers et donc pour les communicants internes.

Dans la pratique, nous évoluons encore dans un environnement très incertain et ne sommes pas en mesure d’anticiper quelles pourront être les consignes à suivre pour cet automne et cet hiver. Nous avons donc fait le choix de ne pas organiser d’activité présentielle jusqu’à fin 2020.

Toutes nos activités auront lieu en ligne, sous différents formats, ce qui favorise la participation et l’implication de tous nos membres, où qu’ils.elles soient. Et bien entendu, tous les thèmes traités le seront avec le prisme de la crise que nous traversons : espaces de travail et organisation du travail, raison d’être, communication managériale, communication interne de crise et mutations, etc.

Ce contexte amène aussi les administrateurs de l’Afci, qui s’impliquent fortement dans l’organisation de nos activités, à imaginer de nouvelles modalités de traitement de nos sujets. De ce point de vue, la période est certes difficile, mais très propice à l’innovation.

Il en va de même pour notre offre de formation. Nous continuerons assurément à organiser des sessions présentielles, mais nous proposons également tout notre catalogue à distance. Et cela est très apprécié des professionnels, membres ou non de l’association, qui sont en région ou à l’étranger.

Le BrandNewsBlog : Pour une organisation professionnelle de premier plan comme la vôtre, qui vit par et pour ses membres, en organisant habituellement de nombreux évènements, comme nous venons de le dire, quels leçons et enseignements tirez-vous de cette période à la fois passionnante et épuisante ? Comptez-vous faire évoluer durablement votre « modèle », entre échanges et formations à distance et rencontres en présentiel ? Les outils tels que « Zoom », « Teams » et autres peuvent-ils répondre à tous les besoins et quel est votre bilan de leur impact dans votre activité ?

Sophie Palès : Cette évolution était chez nous en gestation depuis déjà quelque temps déjà. Au démarrage de notre nouvelle saison, en juillet 2020, nous avons donc lancé une nouvelle formule d’adhésion unique et tout compris. Les adhérents ont désormais accès à toutes nos activités, en ligne et en présentiel, ainsi qu’à toutes nos publications et à leur réseau de pairs, si précieux. Cela signifie que tous les membres, quelle que soit leur localisation, bénéficient des mêmes services. Les premiers retours suite à cette simplification, notamment de la part de nos adhérents en région, sont très positifs !

L’autre grand changement de la période, c’est l’enrichissement de cette offre mixte « présentiel-distanciel » que nous proposons et que nous allons très certainement continuer à faire évoluer en fonction des attentes des adhérents. Quoiqu’il arrive, notre conviction reste pourtant que la rencontre demeure essentielle pour une vraie qualité relationnelle. Les adhérents l’apprécieront d’autant plus lorsque nous pourrons à nouveau organiser des réunions.

Le BrandNewsBlog : En complément des outils d’échanges et d’information que vous proposiez déjà à vos membres, vous venez de nous dire que vous avez lancé de nouveaux formats durant les mois écoulés, tels que les podcasts. Quels en étaient les objectifs et qu’apportent-ils, dans la panoplie des supports dont vous disposiez déjà ? Cette nouveauté a-t-elle séduit vos membres ?

Sophie Palès : En effet, la période a été féconde en nouveaux formats. Et je suis particulièrement fière de cette série de podcasts que nous avons lancée, Conversations. Il s’agit d’entretiens avec des experts, souvent universitaires, sur les enjeux du moment : Thierry Libaert sur la communication de crise, Nicole d’Almeida sur l’évolution du positionnement de la communication, Denis Maillard sur le collectif de travail, Aurélie Dudézert sur la place du digital dans le travail… Cette série a été très appréciée et demeure accessible en ligne à tous les membres de l’association.

Nous avons aussi prévu de publier dans les prochaines semaines un hors-série des Cahiers de la communication interne dédié à la crise. Nos lecteurs y retrouveront les points de vue d’experts autour des enjeux de communication interne liés à la crise, ainsi qu’une analyse de la situation et une ouverture vers l’après crise, assortis de conseils et de recommandations pour se préparer au nouveau paysage qui nous attend. Nous avons également demandé à des communicant.e.s de réagir avec leur regard et leur expérience de terrain… Bref : en examinant les défis de la crise actuelle, ce numéro spécial permettra d’en tirer tous les enseignements et de se préparer aux crises futures, il s’agissait donc d’un exercice indispensable à nos yeux.

Le BrandNewsBlog : Nous le disions à l’instant : la rentrée s’annonce riche pour les communicants internes. Quels sont / quels seront les prochains rendez-vous à ne pas manquer pour l’AFCI, au mois de septembre et d’ici la fin d’année ? A l’issue de la crise sanitaire que nous traversons – si tant est que celle-ci s’achève bientôt – comptez-vous par exemple lancer une enquête sur le vécu et l’évolution des pratiques des communication de vos membres ?

Sophie Palès : Oui, la rentrée s’annonce riche, avec des rendez-vous en ligne pour les nouveaux membres, le 11 septembre notamment. Et ensuite différentes activités en ligne : le 2 octobre sur le thème « Espaces de travail et organisation du travail », le 8 octobre sur les « enjeux de communication managériale » et des formations sur l’accompagnement du changement, les fondamentaux de la communication interne, la mise en place d’un réseau de correspondants, etc.

Nous réalisons régulièrement des enquêtes auprès des adhérents sur différents aspects de leur métier. Un bilan de la période me semble en effet utile pour évaluer ce qui a changé brutalement et ce qui va s’inscrire dans la durée pour les communicants internes. Nous en reparlerons sans doute cet automne.

 

 

Crédit photo : Photo de Sophie Palès par V. Colin

La rentrée dans le viseur de… Christophe Germain et Sylvie Chancelier

Sur ce blog, depuis des mois, je n’ai cessé de vous parler des impacts de la crise sanitaire et de son accompagnement par les experts et professionnels de la communication et du marketing, auxquels j’ai naturellement beaucoup donné la parole.

En cette rentrée 2020, définitivement « pas comme les autres », il me semblait important d’interroger également d’autres acteurs de notre écosystème : en l’occurrence des dirigeants d’établissements d’enseignement supérieur.

Depuis le mois de février, les écoles et universités ont en effet du s’adapter rapidement et efficacement pour poursuivre leurs enseignements et maintenir la meilleure continuité pédagogique possible vis-à-vis de leurs étudiants. Cela n’a certes pas été simple, mais les solutions d’enseignement à distance aidant, le lien a été maintenu et les cours ont été assurés, même si beaucoup auraient sans doute préféré une reprise plus rapide des enseignements en présentiel.

Qu’à cela ne tienne, pour dresser un premier bilan des mois écoulés et nous projeter sur cette rentrée et sur les mois à venir, j’ai souhaité interroger Christophe Germain, directeur général d’Audencia et Sylvie Chancelier, Directrice des programmes d’Audencia SciencesCom, l’école de la communication et des médias d’Audencia installée au Médiacampus de Nantes.

Qu’ils soient tous deux remerciés pour leur disponibilité et la qualité de leurs réponses !

 Le BrandNewsBlog : Bonjour Christophe. Vous avez été nommé Directeur général d’Audencia il y a un peu plus de 2 ans. J’imagine que les mois écoulés, depuis le début de la crise sanitaire, ne ressemblent à rien de ce que vous avez connu par le passé. Comment votre école et les autres établissements d’enseignement supérieur ont-ils traversé cette crise ? Et quel bilan dressez-vous des mois écoulés ?

Christophe Germain : C’est dans la difficulté que se révèlent vos forces. Lors de ces derniers mois, Audencia et les grandes Ecoles de Management en général ont fait preuve d’une remarquable capacité d’adaptation.

Cela nous a permis notamment de pouvoir rapidement « basculer » nos formations du présentiel au distanciel tout en conservant une grande qualité dans les enseignements, et d’aménager nos dispositifs de promotion et de communication, nos processus de recrutement afin de pouvoir envisager sereinement la rentrée de septembre.

Il est trop tôt aujourd’hui pour faire un bilan de la période écoulée depuis mars dernier, d’autant plus qu’il y a de fortes chances que les mois à venir soient peu ou prou dans la continuité de ce que nous avons vécu lors du premier semestre 2020.

Le BrandNewsBlog : Dès le mois de février et plus encore durant le période du confinement, vos activités d’enseignement ont été particulièrement contraintes, puis irréalisables en présentiel… Comment vous êtes-vous adaptés à ce grand défi, et comment avez-vous pu assurer une continuité pédagogique, pour les étudiants, tout en maintenant la relation avec vos enseignants et intervenants ?

Christophe Germain : Nous nous étions préparé à l’éventualité d’une fermeture des établissements d’enseignement supérieur et nous avions travaillé sur un Plan de Continuité d’Activité qui nous a été très utile au moment du confinement.

Un comité de pilotage de « continuité pédagogique » spécialement constitué pour faire face à la situation se réunissait chaque semaine. Pour ce qui est de la relation avec les enseignants et les intervenants, elle était assurée par une cellule pédagogique qui tout au long de la période a fourni un service d’assistance et de support pour répondre aux questions et difficultés rencontrées.

Le BrandNewsBlog : Pour un certain nombre d’établissements, encore peu avancés en matière de transformation numérique, cette crise a joué à la fois un rôle de révélateur et d’accélérateur, avec une plongée dans le grand bain de l’enseignement 100% à distance. Comment cela s’est-il passé au sein d’Audencia ? Avez-vous travaillé avec une plateforme ou des solutions de visio-conférences communes à tous les enseignants ou chacun s’est-il débrouillé comme il a pu, avec les solutions grand public disponibles ? 

Christophe Germain : Il est indéniable que la situation inédite qui s’est présentée à nous depuis mars dernier a accéléré le développement de l’enseignement en distanciel tout simplement parce que nous n’avions pas d’autres alternatives.

A Audencia, nous avons utilisé l’outil Blackboard Collaborate (implantée à l’Ecole depuis 2008), avec lequel les enseignant étaient familiers.

Le basculement vers le distanciel a été facilité par le fait que depuis la rentrée 2019, le plan de charges des professeurs est évalué en crédits ECTS et non plus en nombre d’heures de face à face pédagogique. Ce changement avait été opéré pour promouvoir l’innovation pédagogique et permettre à chaque enseignant de remplacer, à hauteur de 20%, les heures en présentiel par des dispositifs pédagogiques innovants, dont des contenus en ligne. Il pouvait y avoir ici et là des réticences, des craintes quant à l’adoption du distanciel, mais la situation ne nous a pas laissé le choix.

Le BrandNewsBlog : Les entreprises ont tiré un bilan mitigé du travail à distance à temps plein. S’il a notamment permis d’assurer la continuité des activités de service, tout en étant plébiscité par la plupart des collaborateurs, certaines missions n’ont pu être réalisées de manière satisfaisante et le travail en présentiel ainsi que les réunions « physiques » demeurent a priori indispensables. Qu’en est-il de l’enseignement à distance ? Peut-on tirer les mêmes constats ? L’enseignement supérieur de demain est-il entièrement soluble dans le digital ?

Christophe Germain : Le constat est identique. C’est, comme bien souvent, dans l’équilibre que se trouve la panacée.

Plus que d’enseignement, je parlerais d’ailleurs de formation en indiquant que la formation d’un individu n’est pas entièrement soluble dans le digital. L’Homme est en effet comme le disait Aristote un animal social et il est donc illusoire de vouloir le former au seul moyen d’un écran. D’ailleurs, les étudiants sont en demande de présentiel et c’est la bonne combinaison entre le présentiel et le distanciel qui fera la qualité des formations demain.

Le BrandNewsBlog : Après une période de quasi « lock-down », durant laquelle les établissements d’enseignement supérieur ont très peu communiqué en externe et ont fait « profil bas », de nombreuses écoles se sont remises à communiquer dès le mois d’avril, en mettant en avant leur excellence, leur adaptabilité ou des initiatives solidaires pas toujours pertinentes… Il me semble qu’Audencia a choisi une posture plus prudente, en communiquant sur des actions très concrètes et en oeuvrant localement, avec son écosystème, sur des initiatives solidaires qui faisaient sens. Pouvez-vous nous en parler ? Pourquoi un tel choix ?

Christophe Germain : En effet, nous nous sommes bien gardés, lors de la crise sanitaire, de nous lancer dans une surenchère en matière de communication, considérant que le contexte invitait à la retenue et que nous devions nous concentrer sur le « faire » plutôt que sur le « faire savoir ».

Audencia est une Ecole internationale qui rayonne de par le monde en étant enracinée dans son eco-système. Il était donc tout naturel pour nous d’orienter nos initiatives vers nos parties prenantes locales. C’est dans ce cadre-là par exemple qu’un Professeur de management d’Audencia a lancé un appel aux entreprises locales en difficulté, accompagné d’étudiants et d’une dizaine de professeurs et intervenants pour les aider à traverser la crise sanitaire, en leur apportant une expertise sur la dimension commerciale et marketing.

Le BrandNewsBlog : La rentrée 2020, toujours sous le signe d’une certaine incertitude, est au cœur de vos préoccupations depuis plusieurs mois déjà. En amont, quel a été l’impact de la crise sanitaire sur votre recrutement : la campagne 2020 a-t-elle été plus laborieuse que les années précédentes ? Aurez-vous autant d’étudiants étrangers inscrits, ou beaucoup moins que les années précédentes ? Et en terme pratique, comment devrait se dérouler la reprise : en présentiel, en distanciel ou bien en combinant ces deux formes d’enseignement ?

Christophe Germain : Nous allons à la rentrée combiner les enseignements en présentiel et en distanciel.

S’agissant des recrutements, il nous a fallu, dans un contexte inédit comme je l’ai indiqué précédemment, revoir nos dispositifs de promotion et de communication. Cela a été parfaitement réussi puisque nous réalisons une rentrée historique en matière de recrutement avec une progression très significative des cohortes étudiantes tout en maintenant le même niveau de qualité. En revanche, la crise sanitaire a eu un impact fort sur le recrutement des étudiants internationaux pour lesquels nous enregistrons une baisse de 40%.

Le BrandNewsBlog : Sur un tout autre sujet Christophe, je suis tombé cet été sur une infographie pointant l’augmentation des frais de scolarité au sein des grandes écoles de commerce françaises. De 2009 à 2020, ces frais ont pratiquement doublé en moyenne, avec des augmentations comprises entre 45 et 650% suivant les établissements… Même s’il s’agit d’un serpent de mer et que les consoeurs anglo-saxonnes sont certes encore plus coûteuses en moyenne, une telle inflation est-elle justifiée au regard des débouchés offerts aux étudiants ? N’est-ce pas la porte ouverte à une sélection des étudiants par le revenu et à l’endettement des étudiants et des parents par ailleurs… Et comment le comprendre quand les frais en écoles d’ingénieurs sont à des niveaux bien moindres ?

Christophe Germain : La différence avec les Ecoles d’Ingénieurs et les Ecoles de Management sur le sujet du montant des frais de scolarité est simple à expliquer.

La majorité des premières perçoit des subventions de l’Etat là où les secondes doivent aujourd’hui assurer leur développement (investissements) et leur équilibre financier de façon autonome.

La question du coût d’une formation se pose dès lors que le retour sur investissement n’est pas au rendez-vous. Les formations délivrées dans les Grandes Ecoles de Management permettent aux diplômés de s’insérer rapidement sur le marché du travail avec des emplois rémunérateurs. Nous prêtons par ailleurs beaucoup d’attention au fait que la dimension financière ne soit pas un facteur bloquant pour les étudiants. De nombreux dispositifs d’aide financière ont été mis en place pour aider les étudiants qui rencontreraient des difficultés sur ce plan.

Le BrandNewsBlog : Au sein du MEDIACAMPUS, vous disposez d’une magnifique école de communication : Audencia SciencesCom. Comment celle-ci a-t-elle été impactée par la crise sanitaire et quels sont ses enjeux spécifiques en cette rentrée ?

Sylvie Chancelier, directrice des programmes Audencia SciencesCom : En tant que formation à Bac +5 en communication et médias, SciencesCom et les étudiants et apprentis que nous formons, font face aux enjeux spécifiques liées à la transformation des dispositifs de communication du fait de la crise sanitaire.

Du point de vue du terrain, on a observé très vite un besoin accru de communiquer au sein des organisations, au niveau institutionnel et en interne, mais aussi une nécessité d’adapter la communication des marques : il a fallu repenser totalement l’expérience des publics, la place du digital s’est évidemment démultipliée, on fait d’autant plus appel à la créativité des communicants !

La spécificité des activités de communication et la façon dont elles ont été impactées par la crise sanitaire nous ont donc invités à adapter nos contenus de formation avec encore plus de réactivité que d’habitude. En effet, de tout temps, les métiers de la communication évoluent rapidement, au fil des innovations technologiques, mais là, il s’est agi d’une situation vraiment soudaine et différente.

Ainsi, dès le début du confinement, nous avons travaillé avec nos entreprises partenaires et nos diplômés pour intégrer à nos contenus et projets la réflexion autour des enjeux communicationnels liés à la crise : circulation des fake news, posture critique et éthique, rôle de la publicité… Pour cette rentrée, nous continuons dans cette lignée, les fondamentaux de la formation restent les mêmes, mais la coloration spécifique liée au rôle, à la posture, à la responsabilité et aux enjeux des communicants est renforcée.

Une autre conséquence très immédiate a concerné la recherche de stage. Elle a été plus longue que d’habitude pour nos étudiants, le temps que les organisations s’adaptent à la situation. En revanche, pour les contrats d’apprentissages, les demandes ont été nombreuses et nous n’avons eu aucune rupture des contrats en cours, ce qui indique une certaine santé des activités de communication, mais aussi leur nécessité, dans les entreprises, les institutions et les agences qui les recrutent. Nous sommes actuellement en train de faire le point avec les jeunes diplômés afin de proposer, si nécessaire, un accompagnement dédié au contexte actuel. Nous constatons que plus que jamais le rôle central du réseau, nos alumni ont d’ailleurs été d’un grand soutien ces derniers mois !

Le BrandNewsBlog : Alors qu’une grande partie de l’écosystème et des entreprises de communication sont encore très centralisés en région parisienne, comment réussissez-vous à séduire des étudiants, des entreprises et des intervenants pour venir y enseigner ? Sur la base de quel positionnement et avec quelle promesse de débouchés : les emplois des futurs diplômés de cette école se trouvent-ils davantage en régions ou sur Paris ?

Sylvie Chancelier : Vous avez une vision très centralisée de la situation ! Certes, cela reflète la tendance générale française, mais il ne faut pas oublier le formidable dynamisme des entreprises régionales, qui d’ailleurs, pour beaucoup, rayonnent au-delà de nos frontières et ont toutes des besoins en communication. Par ailleurs, Nantes est une ville particulièrement bien structurée au niveau des agences de communication, en particulier sur le digital.

Notre localisation, au sein du quartier de la création, est un vrai facteur d’attractivité, tout comme la dynamique unique proposée au MEDIACAMPUS qui rassemble agences, médias, recherche et enseignement. De plus, Audencia SciencesCom est la seule école privée jouissant de la reconnaissance académique du Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation puisqu’elle est visée Bac+5. Elle permet donc d’offrir une formation unique sur le territoire national en termes de reconnaissance, tout en offrant à nos différents publics une importante qualité de vie (classée troisième meilleure ville étudiante de France par Le Figaro en juin 2020 grâce à son environnement et la qualité de son offre de formation).

Grâce à notre réseau et à cet ensemble d’éléments, nous avons la chance de recevoir des experts et spécialistes nationaux et internationaux pour intervenir dans le programme, en complément de la faculté permanente, qui elle aussi provient d’horizons multiples, bien au-delà du territoire.

Nous constatons que nos jeunes diplômés apprécient une première expérience à Paris et qu’un balancier s’opère assez régulièrement en faveur d’un retour en province. Finalement, parmi nos 3 300 diplômés, 45% sont en région parisienne.

Le BrandNewsBlog : Depuis de nombreuses années, Audencia a affirmé une réelle expertise en matière de développement durable et de RSE, appuyée sur cette conviction que les modèles économiques doivent évoluer pour demeurer viables et promouvoir un développement équilibré et pérenne. Alors que la crise sanitaire sévit toujours et qu’on annonce une crise économique pour les prochains mois, demeurez-vous optimistes pour une telle transition, vers une économie plus responsable et écologique ? Tous les indicateurs climatiques se dégradent rapidement : comment une école comme Audencia peut-elle contribuer face à des enjeux aussi vastes ?

Christophe Germain : Il est vraiment difficile de savoir aujourd’hui si la crise économique découlant de la pandémie va ralentir ou non la transition vers une économie plus responsable et écologique.

Audencia, parce qu’elle forme des managers qui demain prendront des décisions qui impacteront la société, a indiscutablement une responsabilité vis-à-vis de ces évolutions. Notre mission consiste à sensibiliser et former les étudiants à ces enjeux et à produire, par la recherche, des connaissances qui permettent d’accompagner ces changements.

La rentrée dans le viseur… d’Emmanuelle Raveau, directrice communication et marketing d’EY

Je vous le disais ce week-end : le regard des marketeurs.euses et des communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, nous est particulièrement précieux en cette rentrée.

Aux commandes des équipes communication de Club Med, Thierry Orsoni¹ nous parlait samedi de la résilience de son entreprise et du rôle joué par les équipes com’ dans l’accompagnement de ses différentes parties prenantes (collaborateurs, clients…).

Ce mardi, dans le cadre de ma série « La rentrée du BrandNewsBlog », c’est au tour d’Emmanuelle Raveau, directrice communication et marketing d’EY, de partager avec nous son expérience et les enseignements de cette période complexe.

Au contact de la plupart des acteurs de l’économie et aux côtés des entreprises, EY a traversé la tempête des derniers mois en adaptant rapidement son organisation pour continuer de répondre aux besoins de ses clients, plus que jamais en attente d’accompagnement et de conseils.

Tout en continuant de « gérer la demande » et les urgences quotidiennes, l’entreprise a aussi pu mesurer, au travers de cette crise, la nécessité de faire progressivement évoluer les modèles économiques, pour les inscrire dans une dynamique plus responsable et de long terme, validant ainsi sa vision sur les grands enjeux à venir et l’engagement inscrit dans sa raison d’être : « Building a better working world ».

Dans son interview, Emmanuelle Raveau évoque ces grands enjeux et le rôle des communicant.e.s. En tant que Présidente de COM-ENT, premier réseau de communicants français, elle nous dit aussi comment l’association a continué d’accompagner les professionnels, qu’ils soient freelances, collaborateurs d’agences, d’institutions ou d’entreprises, dans une des périodes les plus difficiles que notre filière ait connu.

Merci encore à elle pour sa disponibilité et son éclairage précieux en cette rentrée 2020, qui restera quoiqu’il advienne marquée dans nos mémoires…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Emmanuelle. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et devrait hélas durer encore de longs mois. Comment votre Groupe a-t-il été impacté par cette crise et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour maintenir vos activités ainsi que le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Emmanuelle Raveau : L’incroyable et historique crise sanitaire que nous venons de vivre, laquelle, nous le voyons de jour en jour, n’est malheureusement pas encore derrière nous, a profondément bouleversé tant dans nos vies personnelles que professionnelles. Il a fallu repenser notre quotidien avec agilité et même courage pour beaucoup d’entre nous.

L’impact a été, comme pour la quasi-totalité des entreprises, à la fois économique et humain. Certains pans de nos activités ont été brutalement mis à l’arrêt. Certains de nos collaborateurs aussi.

Le maintien du lien avec les collaborateurs a été et demeure la préoccupation première du Management et des responsables d’équipes. La communication interne, dont on sait l’importance, a fait l’objet d’une attention toute particulière. Il faut à la fois rester présent à distance, faire preuve de transparence, rassurer quant à l’activité de l’entreprise, se projeter dans un « Après » encore très indéterminé, tout en adaptant les modes de travail au quotidien.

Et pourtant, il nous faut dès à présent penser à demain avec une vision qui dépasse l’immédiateté. Donner de la perspective est capital car aujourd’hui il faut ancrer notre résilience dans un équilibre de très long terme.

Le BrandNewsBlog : A l’heure où nous parlons, quel bilan tirez-vous des mesures mises en œuvre par votre entreprise pour gérer au mieux les impacts de cette crise ? Ont-elles été efficaces et bien perçues par vos différentes parties prenantes ? Et quelles leçons retenez-vous plus particulièrement de ces derniers mois, dont il faudrait/faudra tenir compte dans les prochains mois ?

Emmanuelle Raveau : Je dirais que nous avons su faire preuve d’agilité tant dans la prise de décision que dans la mise en place des mesures de protection sanitaire. Un dialogue interne avec les responsables d’unité, les instances sociales et l’écoute active des collaborateurs nous a permis de concrétiser rapidement un plan d’action. Dans ce type de situation inédite, le plus complexe est, me semble-t-il, de trouver le bon curseur tant dans les actes que dans la communication.

Les prochains mois et particulièrement la période de rentrée nous amènent à prolonger les mesures qui avaient déjà été mises en place afin de protéger nos collaborateurs tout en nous adaptant à nos contraintes clients.

Les enseignements sont multiples mais convergent tous vers un devoir de vigilance accru. La situation perdure et doit nous amener à nous adapter en permanence. C’est un des enseignements majeurs de cette crise, savoir s’adapter rapidement à toutes les situations qui se présentent à nous.

La crise est devenue un état quotidien, presque ordinaire alors même qu’il a fait notre « désordinaire » pendant des mois. L’individu est ainsi fait qu’il a besoin de sécurité, de visibilité, de stabilité pour se réaliser au quotidien, tant personnellement que professionnellement. Hors tous ces principes ont volé en éclats.

Le monde du travail qui était déjà en pleine mutation accélère désormais sa transformation. C’est un virage critique à aborder avec le plus grand discernement pour ne laisser personne au bord du chemin.

Le BrandNewsBlog : La pandémie étant encore loin d’être circonscrite dans le monde, et toujours susceptible de connaître un rebond et de nouveaux épisodes en Europe, pensez-vous néanmoins que votre entreprise serait/sera mieux préparée qu’en début d’année à l’éventualité d’une nouvelle période de confinement ou à l’annonces de nouvelles mesures contraignantes ? Y-a-t‘il réellement une courbe d’apprentissage, même dans une crise aussi singulière et inédite que celle que nous connaissons aujourd’hui ?

Emmanuelle Raveau : Le rebond est malheureusement là. C’est un fait auquel nous nous attendions néanmoins.

Il y a une courbe d’apprentissage, c’est certain, mais elle n’est pas exclusivement inhérente à la pandémie. De tout temps, les entreprises ont vécu des chocs et ont dû s’adapter. On ne peut jamais avoir de certitude car s’adapter c’est vivre une expérience nouvelle, vivre une situation qui est déstabilisante dans un premier temps, puis que l’on apprivoise et que l’on fait sienne.

C’est ce que nous sommes en train de vivre : nous apprivoiser à une situation pour en avoir moins peur. En cela, c’est un apprentissage au quotidien.

Le BrandNewsBlog : La mission d’EY, telle qu’elle est décrite sur votre site web, est « d’aider (vos) clients à résoudre leurs problèmes les plus complexes »… Avec la crise sanitaire et ses différents rebondissements, je pense que la plupart des entreprises ont été bien servies en terme de complexité ! De fait, avez-vous reçu de nouvelles demandes de la part de vos clients et si oui, de quelle nature ? Cette crise a-t’elle été plutôt défavorable ou bénéfique pour votre business ? J’imagine que les TPE/PME, comme les ETI et plus grandes structures, auront encore davantage besoin de conseil dans les prochains mois que par le passé ?

Emmanuelle Raveau : Notre rôle n’a pas changé pendant la crise ; rester présent et engagé aux côtés des entreprises et servir nos clients afin de les aider à appréhender de la meilleure manière leurs enjeux demeure notre quotidien. Face à la situation, les entreprises ont eu davantage besoin de décryptage sur les dimensions RH, les mesures fiscales mises en place par le Gouvernement, les éléments de stratégie afin d’anticiper au mieux la reprise d’activité.

Les équipes ont continué leurs travaux à distance dès lors que cela était possible.

Toutes les entreprises ont souffert et souffrent encore de cette crise. Selon l’activité et la taille, l’impact aura été différent et toutes vont apprendre de ce traumatisme.

Par ailleurs, nous avons constaté que les entreprises qui avaient déjà entamé des process de transformation ont été souvent mieux armées pour faire face à la crise.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités durant les mois écoulés. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous la plus fière en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants ?

Emmanuelle Raveau : La communication a effectivement été accrue ces derniers mois. Les communicants ont davantage travaillé de pair avec leurs homologues des RH. Il a fallu être agile et transparent ; être empathique sans pour autant faire preuve de contagion émotionnelle. L’impératif de survie économique des entreprises, étroitement associé à la mise en place du dispositif d’activité partielle – un choc de plus pour un grand nombre de salariés – a été expliqué sans ambages.

Une forme de solidarité s’est vite exercée entre les collaborateurs demeurés à temps plein et ceux en activité partielle. Beaucoup ont spontanément proposé leurs services dans des domaines qui n’étaient pas forcément les leurs afin de répartir la charge de travail qui avait drastiquement baissé pour les uns et considérablement augmenté pour d’autres.

La crise que nous traversons nous oblige plus que jamais à repenser notre modèle économique, social et sociétal à l’aune de la durabilité. Nos réflexions, nos actions, nos services ne peuvent plus échapper à cette création de valeur à long terme par la société. En cela, il est à espérer que la crise aura accéléré ce changement de paradigme.

Je pense que tous les communicants (ou presque !) sont dans cette mouvance. La communication ne se fait pas ex-nihilo ; elle se construit sur le dialogue, les faits, les actions, le partage ; elle doit constituer un socle puissant et pérenne pour l’entreprise, ses collaborateurs et ses clients.

Aujourd’hui la Société souffre encore de trop d’une communication qui, au prétexte d’aller vite, se distord d’un media à l’autre, d’une bouche à l’autre et qui finit par constituer une arme de désinformation massive dont on connaît malheureusement les résultats. Dominique Wolton appelle cela la mécanique de la dévalorisation lorsqu’il parle du temps comme d’un défi majeur de la communication.

 Le BrandNewsBlog : En tant que Présidente de COM-ENT, le 1er réseau de communicants français, vous avez du également voir affluer de nombreuses demandes durant cette période, de la part de confrères/consœurs et de collègues… Comment l’association a-t-elle pu venir en aide aux communicants qui en avaient besoin et poursuivre ses missions ces derniers mois ? Sous quelle forme ? J’imagine que les canaux et outils numériques ont été largement utilisés, à défaut de pouvoir organiser des échanges « in real life » ?

Emmanuelle Raveau : L’ensemble des freelances, agences, institutions ou entreprises ont été impacté par la crise sanitaire. Certains s’en remettent lentement tandis que d’autres sont encore dans une situation complexe. L’Association aussi a souffert de la situation. Nos évènements ont été stoppés et nous avons dû repenser nos formats de rentrée, même si nous sommes conscients que tout peut encore changer.

Notre rôle a été de demeurer présent pour nos adhérents. Nous avons poursuivi le lien social et professionnel avec des Webcast, des temps d’échanges sur de nombreux sujets, notamment sur l’évolution de nos métiers.

Evidemment, le numérique a été le principal canal pour maintenir ce lien. L’ADN de l’association repose pour beaucoup sur ses évènements de convivialité. Nous souhaitons tous ardemment qu’ils puissent reprendre rapidement. Le numérique ne peut pas tout remplacer !

Le BrandNewsBlog : Il me semble qu’au sein de COM-ENT, vous aviez entrepris en début d’année de réfléchir sur l’évolution des métiers de la communication à l’horizon 2030… Qu’en est-il de cette réflexion : avez-vous pu la poursuivre ces derniers mois ? Et est-ce que la crise que nous traversons est de nature à modifier les scenarii sur lesquels vous aviez travaillé ? Qu’est-ce qu’une crise aussi durable et intense que celle que nous traversons va changer à nos métiers et à la fonction de dircom en particulier, selon vous ?

Emmanuelle Raveau : Le sujet est bien entendu toujours d’actualité. Et d’autant plus je dirai avec ce que nous avons vécu. Nous avons à la fois peaufiné et adapté nos réflexions qui devraient être présentés à partir d’octobre. L’idée est de publier mensuellement une fiction (qui pourra devenir une réalité…) et d’organiser en parallèle une rencontre pour approfondir le thème autour de quelques experts et de nos membres.

Les sujets de prospective répondent à une forte demande de nos adhérents. La fiction dépasse vite la réalité et y réfléchir amène évidemment à s’y préparer.

La communication est par essence une fonction dont le contenu et les modes de fabrication évoluent. Je suis convaincue que notre métier continuera d’évoluer vers encore plus de quête de sens et de responsabilité.

En miroir à la citation d’Isaac Newton (We build too many walls and not enough bridges), les communicants sont, plus que jamais, les artisans des ponts qui relient les uns aux autres, ici et ailleurs.

Le BrandNewsBlog : Après avoir défini sa raison d’être (« Building a better working world »), votre entreprise s’est résolument engagée à promouvoir un modèle de croissance « plus responsable et plus durable », dont votre Country Manager, Eric Fourel, analyse brillamment les enjeux dans ce texte, qui présente les 4 « mégatrends » qui devraient reconfigurer le monde de l’après Covid-19… Révolution numérique, transition climatique, évolution des équilibres géopolitiques, explosion démographique : en quoi pensez-vous qu’EY pourra contribuer positivement face à de tels défis ? Et ne pensez-vous pas que, crise économique aidant, les objectifs court-termistes des entreprises et le « business as usual » risquent de reprendre rapidement le dessus sur les belles déclarations d’intention et les nobles engagements sociétaux des entreprises ?

Emmanuelle Raveau : L’engagement est au cœur de l’ADN d’EY depuis longtemps déjà. Aujourd’hui, nos réflexions sur le monde de demain prennent une nouvelle dimension avec notamment des enjeux qui se sont renforcés ou ont fortement émergé ces derniers mois.

Notre groupe étant mondial, nous tirons de nombreux enseignements des enjeux culturels et économiques qui prévalent dans l’ensemble des pays. Cela nous offre un poste d’observation qui nous guide aussi dans nos réflexions aussi bien en France qu’en Europe.

Comme l’a dit notre Président en France, Eric Fourel, la respiration que nous aura imposé cette crise devrait nous inviter à penser demain avec une vision qui dépasse l’immédiateté, pour enfin nous concentrer sur le plus long terme.

La révolution numérique, déjà largement en marche, s’est accélérée et suscite déjà de nombreuses questions au premier rang desquelles celle de l’éthique. Le monde du travail est irréversiblement bouleversé avec, en creux, une précarisation possible de l’emploi ; la guerre sanitaire aura exacerbé les équilibres géopolitiques souvent fragiles au motif d’une (re)conquête de puissance économique.

Dans le contexte qui est aujourd’hui le nôtre, il est évident que rien ne doit être pensé comme avant. Le monde nous a envoyé un signal qu’il serait insensé de ne pas écouter.

Si le principe de ce que l’on qualifie « entreprise à mission » doit prévaloir plus que jamais, il ne doit pas être opportuniste et doit constituer un véritable engagement sur le long terme. Les jeunes générations nous y poussent fortement aussi, considérant que l’entreprise doit s’engager et devenir un terreau d’épanouissement et d’évolution professionnelle.

L’attractivité de l’entreprise doit être le reflet d’une quête de sens, que ce soit dans son modèle économique ou social.

Mais ce changement de paradigme demeure hautement corrélé à la reprise économique qui doit retrouver un rythme acceptable pour pouvoir permettre les engagements sur le long terme.

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directrice communication et marketing d’EY ou bien en tant que Présidente du réseau COM-ENT, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ?

Emmanuelle Raveau : Il nous faudra continuer à faire preuve de résilience face à la situation tant sociale qu’économique. Beaucoup de défis nous attendent collectivement. La transformation est à nos pieds et il faut l’accompagner plus que la craindre. Elle est une chance pour assurer la pérennité de notre modèle économique et social.

Les objectifs premiers doivent d’abord nous amener à recouvrer une dimension économique stable afin de préserver l’emploi. C’est à mon sens le point qui appelle le plus d’attention dans les semaines et les mois qui nous attendent.

La crise amène son lot de malheurs et d’incertitudes mais elle nous amène aussi à repenser plus en profondeur notre rapport avec nos collaborateurs et nos clients. Que doit-on considérer comme essentiel pour favoriser la reprise ? Comment guider au mieux les uns et les autres pour accompagner un cercle économique, social et sociétal vertueux ?

La réponse à ces questions devra nous orienter vers davantage d’altruisme et de tempérance.

C’est aussi cette réflexion qui guidera nos actions de rentrée.

 

Notes et légendes :

(1) Article « La rentrée dans le viseur.. de Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med » – 5 septembre 2020

Crédits photos et illustrations : EY, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

La rentrée dans le viseur de… Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med

Ma série d’interviews de rentrée ne serait évidemment pas complète sans le regard de marketeurs.euses et de communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, tout en défendant l’image et la réputation de leur organisation et en accompagnant leurs parties prenantes…

A cet égard, après plusieurs mois plus que difficiles pour le secteur du tourisme et un été encore chaotique, il m’est apparu intéressant et opportun d’interviewer Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med.

Comme le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dont j’ai interrogé la dircom en pleine période de confinement¹, Club Med a subi de plein fouet cette crise sanitaire, qui l’a contraint tout d’abord à fermer l’ensemble de ses resorts, avant de pouvoir commencer à en rouvrir une partie, en adaptant l’ensemble de ses procédures d’accueil et en respectant strictement toutes les consignes d’hygiène et de distanciation préconisées par les autorités. Une gageure et une belle démonstration de résilience et de la capacité d’adaptation de l’entreprise, au final.

Avec beaucoup d’humilité et de bon sens, Thierry Orsoni évoque ces mois écoulés particulièrement complexes, la mobilisation des équipes du Club, le soutien précieux apporté par l’Etat à toute la filière et l’accompagnement sans faille du groupe Fosun, propriétaire du Club. Sans oublier les perspectives des mois à venir et le rôle important joué par les communicant.e.s pour mettre en musique le storytelling trépidant de cette année définitivement pas comme les autres…

Merci encore pour sa disponibilité et la qualité de ces réponses à ce grand communicant, et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et a lourdement affecté le secteur du tourisme. Comment le Club Med a-t-il été impacté ? J’imagine que les pertes financières qui en découlent sont lourdes ? Et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour préserver vos activités et les emplois, mais aussi pour maintenir le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Thierry Orsoni : En effet, le tourisme a été et reste un des secteurs les plus touchés par cette crise. De tout temps, nous avons connu des crises de tout ordre (sanitaires, géopolitiques, économiques, climatiques) impactant notre activité mais jamais un tel événement mondial, impactant l’ensemble de nos marchés.

Dès la mi-mars, la plupart de nos resorts dans le monde ont dû fermer leurs portes en quelques semaines, et début avril, ce sont tous nos villages qui ont été fermés : cela n’était jamais arrivé en 70 ans d’histoire.

Nous avons donc dû réagir très vite afin de protéger et rapatrier nos clients et nos G.O et G.E. En un temps record, il a fallu organiser leur rapatriement alors que les frontières se fermaient les unes après les autres, dans des conditions parfois chaotiques.

Nous avons affrété spécifiquement près d’une dizaine d’avions pour assurer le rapatriement de nos clients européens en séjour dans nos resorts au Maroc, au Sénégal, en République dominicaine et à bord du Club Med 2, avant la fermeture des frontières et la suspension des lignes aériennes.

En parallèle, il a fallu gérer l’annulation des séjours de nos clients qui avaient prévu de partir en mars, avril et mai, et cela par vagues, au fil de l’évolution de la situation sanitaire…

Je tiens vraiment à remercier ici toutes les équipes opérationnelles, commerciales, toutes celles et ceux qui ont répondu présent jour et nuit et ont permis cela : une belle preuve d’engagement et une belle illustration de l’une des facettes de la raison d’être de notre entreprise.

En parallèle, avec la fermeture de nos resorts, alors que le Club Med se mettait « en sommeil » et ne réalisait quasiment plus de chiffre d’affaires, il a fallu prendre les mesures qui s’imposaient pour assurer la survie du Club, et le mot n’est pas trop fort. Je ne ferai pas ici l’inventaire des mesures qui ont été prises pour réduire les coûts fixes et variables, mais elles ont été drastiques. Plusieurs dispositifs nous y ont aidé.

L’ordonnance du 25 mars nous a également permis de proposer à nos clients un avoir valable 18 mois à compter de la date d’émission, leur permettant de reporter leur séjour.

Le chômage partiel, mis en place en un temps record par l’état, concerne aujourd’hui encore près de 5 000 salariés en France. Nous avons choisi, en accord avec nos partenaires sociaux, de mettre nos équipes au chômage partiel à 80% pour garder 20% d’activité a minima et permettre de garder un lien avec nos collaborateurs, et que personne ne se sente isolé pendant cette période si particulière qu’a été le confinement.

Enfin, même si le Club Med est entré dans cette crise avec une situation financière solide (parce que notre business model génère désormais une croissance rentable et que, ironie du sort, nous avons connu un très bon démarrage 2020), nous avons tout de même dû contracter un prêt garanti par l’état et un prêt de notre actionnaire pour faire face à une situation jamais vue et, très prosaïquement, pour renforcer nos liquidités.

Le BrandNewsBlog : 70 villages de vacances fermés dès le mois de mars : à partir de quand et à quel rythme avez-vous pu reprendre vos activités et commencer à en rouvrir ? Et où en êtes-vous actuellement : est-ce que tous ont pu reprendre cet été ?

Thierry Orsoni : La possibilité de rouvrir progressivement nos villages en Chine, à partir de mi-avril, a été un coin de ciel bleu dans un horizon bien sombre.

Et ces réouvertures progressives, d’abord à côté des métropoles de Shanghai et de Beijing puis peu à peu, dans le reste du pays nous ont fait beaucoup de bien car elles nous ont permis de nous rendre compte assez rapidement que, à condition de mettre en place et de faire respecter des protocoles sanitaires très stricts et de nouvelles règles de vie en vacances liées à la distance de sécurité, aux gestes barrières et à une réelle co-responsabilité, l’expérience de vacances au Club Med était néanmoins compatible avec la période surréaliste que nous vivions. Nous avons très vite remarqué que la clientèle chinoise avait envie de se retrouver en famille dans de grands espaces, tout en réservant souvent à la dernière minute.

Psychologiquement, ce premier retour d’expérience a été très important pour les équipes. Non seulement nos équipes de Chine mais aussi nos équipes opérationnelles en Europe et aux US qui ont pu réaliser que, même si ce ne serait pas facile, que cela allait représenter un réel effort, c’était « possible ».

Puis, progressivement, en Europe, à partir des annonces des différents gouvernements courant mai, la perspective de pouvoir proposer une expérience de vacances cet été a ouvert de nouvelles perspectives. Nos équipes de la prestation et des opérations ont fait un travail exceptionnel et revu nos standards et processus opérationnels un par un pour les adapter au nouveau contexte sanitaire. Ces nouveaux standards ont été validés par notre Comité Scientifique, composé notamment de professeurs, de médecins et d’experts en épidémiologie et en santé publique. L’ensemble de ces protocoles, intitulé « Ensemble en sécurité », a été certifié par notre partenaire Cristal International Standard, l’un des leaders mondiaux en matière de contrôle des process d’hygiène et sécurité. Les mesures prises dans chacun de nos resorts ont été auditées, préalablement à leur ouverture, et le seront tous les 2 mois pour garantir la sécurité de tous.

C’est ainsi que nous avons pu être en conditions de rouvrir en France et en Europe à partir de fin juin – avec toujours comme priorité absolue la sécurité des clients, des équipes, des communautés locales et de nos partenaires. 26 Club Med ont donc pu rouvrir cet été à travers le monde : en Chine, au Japon, aux Etats-Unis (en Floride) qui accueillent essentielement des clients des marchés domestiques et bien sûr en Europe, et en France où 16 resorts ont accueilli depuis début juillet des clients en provenance de l’espace Schengen.

Le BrandNewsBlog : Votre entreprise a mis un point d’honneur à ne jamais arrêter complètement son activité et à ne fermer aucun établissement, malgré l’ampleur de la crise. Pourrez-vous néanmoins maintenir partout votre présence dans les mois qui viennent, et en quoi le plan d’aide mis en œuvre par le gouvernement français a-t’il aidé votre entreprise et votre secteur ? J’imagine que les mesures déployées étaient conditionnées à la préservation des emplois, au moins sur le territoire français ?

Thierry Orsoni : A notre volontarisme a répondu celui des Pouvoirs Publics qui, en France, ont été à la hauteur des enjeux et ont mis en place des mécanismes permettant de faire face à ce choc d’une ampleur considérable. J’ai évoqué le PGE et le dispositif de chômage partiel précédemment : je tiens à dire que ce soutien du gouvernement a été décisif et l’est encore. Nous ne sommes pas au bout du tunnel et les débats actuels sur la circulation du virus, le relâchement des mesures de protection indispensables et les perspectives très incertaines encore quant à la mise au point du vaccin et d’un traitement, doivent nous rendre plus vigilants que jamais.

Mais notre détermination reste forte : si nous avons dû baisser nos coûts et reporter certains projets, nous avons rouvert cet été la Palmyre Atlantique en Charente Maritime après d’importants travaux de rénovation, et nous y avons recruté près de 100 personnes.

Et le resort a connu un taux de remplissage extrêmement satisfaisant même si nous avons limité la capacité d’accueil.

De même, grâce à l’ensemble des mesures prises pour assurer la sécurité de nos clients et de nos équipes, et pour répondre à la demande des familles en quête de liberté et de reconnexion, les  équipes dans nos resorts en France ont pu reprendre le travail pour assurer la réouverture de nos resorts (même si, ailleurs dans le monde, de nombreux villages restent encore fermés).

Cet hiver, nous ouvrirons deux nouveaux resorts dont un à La Rosière dans les Alpes françaises et un second aux Seychelles.

Nous lancerons donc début septembre une campagne de recrutement de près de 2 000 G.O et G.E professionnels pour l’ensemble de nos resorts alpins et aux Seychelles, pour des postes liés aux métiers de l’hôtellerie, la restauration, les sports et les loisirs.

Preuve en est que le Club Med croit en l’avenir, voit la bouteille à moitié pleine et ne baisse pas les bras !

Le BrandNewsBlog : Nous en parlions à l’instant, dès les premières semaines du confinement, pour garder le lien avec vos clients et avec votre communauté, le Club Med a lancé notamment « Club Med at home », un site internet proposant des idées d’activité à faire chez soi, comme des cours de yoga, des divertissements pour les enfants… Quel est le bilan de cette expérience et quels en ont été les retours ? Et plus globalement : quelles leçons ou bonnes pratiques retirez-vous des mois écoulés, qui pourraient/pourront être utiles pour la suite ?

Thierry Orsoni : Dès les premières semaines du confinement, nous avons assisté à un mouvement de partage et d’entraide notamment sur les réseaux sociaux. Club Med a alors décidé de soutenir cet élan de solidarité et d’apporter son aide aux familles confinées en quête de moments agréables, en leurs proposant des activités à pratiquer « à la maison ». Nous l’avons appelé « Club Med at home » en effet : « puisque tu ne vas pas au Club, le Club vient à toi ! ».

Nous avons tenté d’apporter de la joie de vivre et de la « convivialité » du Club aux familles qui, pour beaucoup d’entre elles, en avaient bien besoin à ce moment-là !  Et qui ont pu retrouver à domicile un peu de l’ambiance du Club Med à travers des activités adaptées à tous, et en particulier aux enfants qu’il fallait occuper pendant ce confinement inédit.

Les retours que nous avons eus ont été vraiment positifs. Nos clients (mais pas que nos clients) ont apprécié cette volonté de garder le lien et de montrer qu’il y avait toujours de la lumière aux fenêtres du Club. Nous l’avons fait avec nos moyens, dans un temps record. La démarche a plu, y compris dans son approche modeste.

Plus globalement, cette période a suscité quelques prises de conscience.

D’abord, et même si cela peut sembler un peu paradoxal de l’exprimer ainsi, « cette crise a montré le poids et l’importance du tourisme ». Elle a montré non seulement à quel point le tourisme est important dans le cœur des Français et nécessaire à leur bonheur car l’envie de s’évader, de découvrir, de reconnecter avec les autres a grandi au fur et à mesure que notre espace vital rétrécissait. Mais elle a montré aussi combien ce secteur est contributif pour l’économie française en termes de PIB, d’emploi, d’attractivité du pays. Nous autres, « professionnels de la profession », le savions… mais beaucoup l’ont découvert par le manque, par l’absence : les terrasses vides, les agences de voyages closes, le week-end programmé que l’on doit annuler, etc.

Quelque part, cette crise a, me semble-t-il, redonné un nouveau sens à la notion de liberté, notamment pour des générations comme la mienne qui ont vécu, pour la toute première fois avec le confinement, une situation d’enfermement inédite et d’entrave à la possibilité d’aller et de venir.

L’envie de vivre que l’on a ressenti après le confinement a été plus forte que jamais. Mais en même temps, beaucoup (et j’en fais partie) ont touché du doigt, avec cette pandémie, les menaces immédiates et totalement inattendues qui pèsent sur nous. Tout peut basculer très vite. Jusqu’alors on nous le disait et, soit par inconscience, soit par volonté d’écarter le pire, on pouvait balayer cela d’un revers de la main. En quelques jours, des économies entières ont été stoppées net ; on a dû se munir d’un papier pour sortir de chez nous ; on faisait la queue pour aller se ravitailler…  Le collapsologue Pablo Servigne qui, je l’espère, n’a pas raison sur tout, a dit justement que c’était une « radiographie de la vulnérabilité de notre monde » et que l’on venait de vivre « une crise cardiaque du modèle industriel globalisé » : cela doit nous interpeller.

On ne doit pas oublier tout cela. Et notamment cette notion de risque sanitaire et donc d’incertitude et d’imprévisibilité.  Nos clients vont vouloir encore plus se sentir en sécurité lors de leurs déplacements et être « pris en charge » (surtout dans le cas où cela tournerait mal…). La bonne nouvelle pour le Club Med, c’est que sa formule, parfois critiquée à cet égard, me paraît particulièrement adaptée à ces attentes.

Autre dimension qui doit être prise en compte : la remise en cause de l’aspect de plus en plus « massif » et agressif de certaines activités touristiques et leurs conséquences pour l’environnement, le patrimoine et le niveau d’acceptabilité par les « locaux ». Ce surtourisme n’est plus possible. Cette question de la gestion du nombre existait déjà avant cette crise et est encore plus vraie aujourd’hui. Les gens continueront de voyager, mais sans doute de manière différente.

A nous d’inventer en la matière car si nous ne le faisons pas, cela nous sera imposé d’une manière ou d’une autre.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités dans leurs entreprises respectives depuis le début de la crise. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous le plus fier en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants du Club Med ?

Thierry Orsoni : Ces derniers mois ont été difficiles, anxiogènes mais passionnants, je pense que tous les communicants en conviendront. Dans mon secteur d’activité notamment.

Souvent on s’interroge sur le sens que l’on donne à notre action et sur la raison d’être de nos entreprises… En l’occurrence, la question ne se posait plus si tant est que… Avec mon équipe interagissant avec tout « l’écosystème de communication du Club Med » (et vous imaginez combien il est vaste dans une entreprise comme celle-ci …), notre « fierté » – si l’on doit se résoudre à utiliser ce mot – c’est d’avoir gardé le lien et contribué à montrer que le Club Med est plus vivant que jamais et tout cela en s’appuyant sur nos partenaires externes et nos collègues et « clients internes ».

Nous n’avons pas des moyens illimités (euphémisme) mais une chance immense : la force de notre marque, son histoire, l’incroyable saga d’une entreprise française qui a su transformer des utopies en réalité, rendre des gens heureux par l’expérience de vacances qu’ils y ont vécue, incarner une certaine idée du bonheur et une idée qui se réinvente périodiquement pour s’adapter aux évolutions des attentes et… des rêves de ses clients. Forcément, son devenir en cette période inouïe intéressait et nous avons été beaucoup sollicités.

Cette période a aussi été l’occasion pour l’équipe communication de pouvoir de jouer son rôle de catalyseur  de toutes les actions qui ont émaillé ces longs mois et ont constitué autant de chapitres d’une longue séquence de storytelling qui s’est imposée à nous.

Les « épisodes » n’ont pas manqué et la liste n’est pas exhaustive : la fermeture des resorts, le rapatriement dans des conditions parfois épiques, le « trou noir » lié à la fermeture de tous les resorts début avril puis la réouverture en Chine, les réouvertures en Europe pour l’été, le test « grandeur nature » aux Arcs de la réouverture sur la base d’un protocole sanitaire très strict « Safe Together », puis l’anticipation des différentes situations à venir, le « retour à la vie » tout en continuant à se battre pour tenir à court terme…

Même si nous avions tous les outils pour effectuer une veille mondiale constante et en live de la situation et de son évolution, pour pouvoir agir en conséquence ; même si nous étions ultraconnectés via Teams, Skype, etc. nous avons connu des moments de doute, traversé des périodes où nous n’avions pas toutes les réponses alors qu’elles étaient attendues aussi bien de la part de nos clients, partenaires, prestataires, que des médias.

Sans oublier l’interne : les équipes dont l’activité était très réduite à cause du chômage partiel et qui, forcément, se posaient de réelles questions sur leur avenir.

A cet égard, la com’ interne a été a été un axe très important pendant le confinement pour répondre aux questions, informer, rassurer, motiver mais aussi, grâce à l’effet miroir de la présence dans les médias, pour donner de la fierté, celle d’appartenir à une entreprise qui, contre vents et marées, veut et va tenir son cap.

Les prises de paroles d’Henri Giscard d’Estaing puis de chacun des membres du Comité de Direction Générale, ont joué un rôle clé : ils se sont exprimés régulièrement, par vidéo, avec les moyens du bord, depuis leur lieu de confinement sur notre réseau social interne Workplace et ont maintenu ce lien si nécessaire à ce moment-là. Mais grâce aux innombrables réunions Teams, au cascading et au dynamisme des posts sur Workplace des GO présents aux quatre coins du monde, la communication a été horizontale et vibrionnante.

Le BrandNewsBlog : Outre vos fonctions de dircom et de directeur des relations institutionnelles du Club Med, vous exercez également des fonctions au sein du groupe Fosun International Limited, qui depuis le rachat de votre entreprise a également racheté la marque Thomas Cook en fin d’année dernière… Pourriez-vous nous parler de ce groupe et de sa stratégie à l’international ? Votre Président, Henri Giscard d’Estaing, ne tarit pas d’éloges sur cet actionnaire, qui a contribué à assainir la situation financière du Club et à lui ouvrir de nouvelles perspectives. En quoi Fosun a-t-il conforté la stratégie du Club et comment vous soutient-il, en cette période si délicate ?

Thierry Orsoni : Club Med et Fosun, c’est d’abord une longue histoire de 10 années maintenant. En 2010, Fosun est entré au capital du Club Med à hauteur de 10 %, cela a permis aux deux entreprises d’apprendre à se connaître, à travailler ensemble et à se respecter mutuellement. En 2015, après une homérique bataille boursière, Fosun, qui est un groupe privé fondé en 1992 et ne relève pas de structures étatiques chinoises, est devenu le propriétaire du Club Med à travers une OPA dont on a beaucoup parlé à l’époque et qui était soutenue par le management de l’entreprise. Aujourd’hui, Club Med est l’un des fleurons de Fosun Tourism Group, l’une des 3 branches principales de Fosun (les 2 autres étant la Santé et le secteur Banque/assurances).

Fosun a une relation de confiance avec Club Med et ses équipes. Henri Giscard d’Estaing est d’ailleurs Global Partner du Groupe, en plus de ses fonctions de Président du Club Med et Vice Chairman de Fosun Tourism Group.

Tout ceci reflète la proximité et la relation privilégiée qui existe entre nos 2 entreprises.

En tant qu’actionnaire et partenaire, Fosun Tourism Group nous apporte d’abord la stabilité capitalistique (et par les temps qui courent, c’est un atout précieux) et le soutien que procure un actionnaire industriel qui a approuvé la stratégie de l’entreprise : il nous accompagne et nous soutient dans l’accélération de notre stratégie de montée en gamme, d’internationalisation et de digitalisation.

Il nous aide beaucoup dans nos développements en Chine mais aussi dans d’autres régions du monde. En matière de digitalisation, il fait bénéficier à nos clients chinois de son expertise et d’une avance technologique évidente. Cela concerne l’expérience client mais aussi des approches commerciales digitales innovantes fondées sur les excellentes relations qu’il entretient avec Ali Baba.

Pendant la crise Covid 19, Fosun Tourism Group, en tant qu’actionnaire actif et solidaire, a totalement joué son rôle et contribué à garantir notre situation de cash à travers un prêt additionnel au Prêt Garanti de l’Etat, de 80 millions d’euros, ce qui nous as permis de renforcer notre trésorerie.

Le BrandNewsBlog : Après deux années particulièrement satisfaisantes, 2018 et 2019, marquées par un nouvel élan du Club sur ses marchés et la concrétisation de votre stratégie de montée en gamme, en Chine et dans le reste du monde, les difficultés de l’année 2020 sont-elles de nature à remettre en cause les projets de développement que votre entreprise avait en tête ? Après avoir largement rénové votre parc d’établissements et ouverts de nouveaux resorts 4 et 5 tridents notamment ces dernières années, allez-vous poursuivre sur cette lancée ?

Thierry Orsoni : La crise sanitaire nous a conduit à reporter certains projets de développement à plus ou moins long terme et, à ce titre, nous a impacté. Mais nous restons confiants et, à court terme, nous allons donc ouvrir prochainement ces deux nouveaux resorts, La Rosière dans les Alpes françaises et une nouvelle destination, les Seychelles, après avoir agrandi et monté en gamme notre magnifique village de La Palmyre-Atlantique en Charente Maritime. Fin 2021, nous ouvrirons aussi, pour la première fois au Québec, un resort bi-saisonnier dans le Massif de Charlevoix.

Sur le long terme, nous avons des projets planifiés et financés, pour les années à venir : en Chine (7 projets en construction) mais aussi aux USA (resort de ski en Utah), en Espagne …

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directeur communication et des relations institutionnelles du Club Med ou en tant que représentant de Fosun International Limited, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ? Pouvez-vous nous parler d’un projet ou d’un enjeu qui vous tient particulièrement à cœur ? Et quid de votre vision et votre pratique de communicant : ont-elles été modifiées par la crise que nous traversons, et si oui, en quoi ?

Thierry Orsoni : Dans le droit fil de mes propos précédents, l’enjeu essentiel que nous nous fixons est de poursuivre la séquence de communication que nous avons inaugurée au début de la pandémie en ajoutant de nouveaux chapitres illustrant le dynamisme de cette entreprise, sa farouche détermination à sortir « par le haut » de cette crise épouvantable.

Notre rôle à la communication sera d’accompagner et d’amplifier les ouvertures que j’évoquais et assurer, dans les conditions sanitaires rigoureuses que nous avons mises en place à travers notre protocole « Safe Together », le lancement et la réussite de la saison hiver (montagne et soleil lointain). Et de ce fait, de souligner la réussite de la stratégie du Club Med qui devrait lui permettre de sortir « par le haut » de cette crise.

Ce n’est « que cela » (!) et cet enjeu devrait nous occuper un certain nombre de semaines et de mois. Mais si nous y parvenons, en soutien aux équipes, nous considèrerons avoir apporté une contribution utile à l’entreprise et au secteur.

Ma pratique de « communicant » a forcément évolué : grâce aux outils technologiques, dont l’efficacité a été démontrée dans le cadre du télétravail, malgré la distance et l’éloignement, nous avons pu faire notre job et parfois dans de meilleures conditions. Il faut que cela continue : on va plus facilement droit au but et on perd moins de temps avec ces « scories » qui parfois « plombent » un agenda. Ceci étant, je me suis efforcé de garder le contact « direct » autant que possible : à travers la voix mais surtout dès que j’ai pu revenir au bureau, j’y ai foncé… avec un masque bien sûr !

Pour ce qui est de ma « vision » (je dirai plutôt ma conviction) de communicant, elle n’a pas bougé : notre rôle n’est pas toujours simple mais il est décisif et utile dès lors que notre fonction est respectée dans l’entreprise (et cela ne se décrète pas !). Mais ce rôle l’est encore plus en période de crise et de tempête. Je ne suis pas sûr d’être une « boussole » dans ces moments-là mais j’ai la forte conviction qu’avec mon équipe, Laetitia, Louba, Pierre-Antoine, Luna sans oublier tous nos collègues dans les Business Units et les pays, nous sommes des « vigies avancées » et de bons marins aptes à la navigation par gros grain !

 

 

Notes et légendes :

(1) Interview de Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dans mon article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » du 22 mars 2020

 

Crédits photos et illustrations : Gaël Savary, Club Med, X, DR

 

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