Transformation digitale : et si on raisonnait en termes de continuité plutôt que de rupture ?

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C’est en train de devenir un des « clichés » du moment : dans l’imagerie véhiculée par les médias et par un certain nombre d’experts, la transformation numérique serait nécessairement synonyme de rupture et de changement brutal de paradigme, pour toute organisation.

Il suffit d’ailleurs de penser aux bouleversements introduits par Amazon ou Uber pour être pris de vertige ou de bouffées d’angoisses, en imaginant les conséquences que pourrait occasionner sur son propre marché l’irruption soudaine d’acteurs aussi disruptifs. Au point que « l’ubérisation » est devenue un nom commun… et un épouvantail que l’on agite sous le nez des techno-sceptiques et autres organisations supposément rétives à l’innovation.

Qu’on ne se méprenne pas sur le titre de mon billet du jour : loin de moi l’idée de nier l’ampleur ou la rapidité des bouleversements qui guettent de plus en plus d’acteurs et de secteurs d’activité, du fait des dernières évolutions numériques. L’essor du digital modifie en profondeur les pratiques et habitudes de consommation, la rapport de chacun au travail et à l’entreprise, les modes de communication… entre autres. Mais réaliser que, pour les consommateurs et tout individu, les mondes réels et virtuels ne font désormais plus qu’un + comprendre que la création d’une application mobile ou la modification d’un site doivent s’inscrire dans une réflexion plus globale sur les expériences physique et numérique offertes par la marque à ses différents publics, sont devenus des pré-requis indispensables.

Cette vision transversale incite à reconsidérer les évolutions à effectuer, non pas seulement dans le domaine du digital mais à tous les points de contacts offline et online avec les publics de la marque, dans une logique de continuité et d’amélioration permanente de la relation client… Une optique encore plus ambitieuse (et surtout plus opérationnelle) que la transformation numérique stricto sensu.

Evaluer l’environnement de son entreprise et le degré de maturité physico-numérique de son secteur

Qu’on se le dise, l’innovation aujourd’hui n’est pas seulement digitale, elle doit être hybride, cohérente et donc physico-numérique. Ce sont les consommateurs eux-même qui le disent et le réclament. De ce point de vue, il est particulièrement intéressant pour toute entreprise désireuse d’accompagner l’évolution de ses publics de commencer par évaluer son environnement et en particulier le degré de transformation physico-numérique de son secteur.

Dans un article récent, consacré justement au « cocktail physico-numérique » ¹, Darrell Rigby² fait état de l’étude que lui et plusieurs de ses collègues du cabinet Bain & Company ont mené auprès de plus de 300 entreprises internationales de 20 secteurs d’activité. Les résultats en sont édifiants (voir le graphique ci-dessous). On constate en effet que si les changements ont déjà été importants dans les secteurs des médias et des technologies de l’information, la construction, le secteur minier, le pétrole et le gaz et les services publics semblent beaucoup plus en retard. A contrario, les secteurs qui devraient être les plus impactés par la transformation physico-numérique dans les prochains mois devraient être ceux de la banque, des assurances, du transport aérien et de l’automobile. 

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Privilégier les petits pas au « big bang » et la continuité des expériences à la rupture numérique…

Encore une fois : il serait très présomptueux de ma part de prétendre deviner les impacts des mutations en cours, secteur par secteur, et d’en tirer conseils et avis définitifs. On sait ce que toute transformation réclame d’anticipation, d’accompagnement organisationnel et humain… et d’humilité. Qui plus est, peu d’organisations peuvent se targuer aujourd’hui d’avoir abouti (et réussi) leur mutation physico-digitale.

Néanmoins, s’il découle de l’évaluation environnementale et des tableaux ci-dessus que votre secteur est susceptible de connaître très prochainement de profonds bouleversements, un « plan de bataille » est sans doute à préparer d’urgence. Et celui-ci commence probablement par le renforcement en interne voire le recrutement de compétences externes taillées pour relever un tel défi…

Mais les centaines de cas rencontrés par les équipes du cabinet Bain le prouvent : il est rare que des transformations conduites dans l’urgence et à marche forcée par des entreprises fondamentalement mal préparées conduisent au succès… Pire, et c’est une déviance observée dans de nombreuses organisations : l’imminence d’un bouleversement digital (supposé) conduit souvent les dirigeants à faire la même erreur : investir de manière massive dans des activités numériques indépendantes, au détriment des business existants, dans lesquels ils sous-investissent ou arrêtent d’investir. Cette mésaventure est notamment arrivé au groupe Sears Holdings, dont l’analyse de la transformation réalisée par ses dirigeants les a poussés à surinvestir dans de nouvelles activités en ligne, tandis qu’ils délaissaient volontairement leur réseau de magasins physiques, pourtant rentables. Tandis que ses activités e-commerce explosaient, Sears a vu s’effondrer ses ventes en magasin… et sa performance financière et boursière de 75 % !

Beaucoup plus nombreuses qu’on ne le pense sont en effet les entreprises, qui, après avoir « exploité jusqu’à la moelle leurs activités existantes tout en misant sur des start-up numériques indépendantes sans réels avantages compétitifs finissent en général par se débarasser d’actifs matériels qu’il avait fallu des décennies pour constituer, dilapidant ainsi des millions voire des milliards de richesse bien réelle. » ¹

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Les avantages des stratégies reposant sur la fusion physico-numérique

Outre le fait que les clients ont changé et qu’ils mélangent désormais monde physique et sphère numérique de manière si étroite qu’ils ne conçoivent pas que les marques ne fassent pas de même, la mise en œuvre de stratégies physico-numériques recèle de nombreux avantages pour les entreprises.

Le premier avantage (et pas le moindre) est de rassurer les équipes de management en place et tous les collaborateurs sur le fait que les business historiques ne seront ni abandonnés, ni bradés, mais au contraire revalorisés et portés par la transformation physique et digitale. Le spectre des destructions massives d’emploi et autres dommages collatéraux de la rupture pour la rupture peut ainsi être évité. A condition évidemment d’engager assez tôt la mutation physico-numérique.

C’est ce qu’a parfaitement réussi à faire la Commonwealth Bank of Australia (52 000 employés dans 10 pays), dont l’activité périclitait sérieusement il y a de cela une dizaine d’années. Affichant les pires résultats du monde bancaire en termes de satisfaction client, CBA perdait de plus en plus de parts de marché vis-à-vis de ses concurrents traditionnels et vis-à-vis des pure players de la banque en ligne. A son arrivée en 2005, le nouveau P-DG a choisi de miser sur le service, avec l’objectif ambitieux de passer de la dernière place à la première de son secteur sur cet item de la satisfaction client. Pour ce faire, tous les systèmes informatiques furent d’abord remis à niveau, pour permettre aux personnels des agences de faire leur métier correctement et de pouvoir répondre avec réactivité aux demandes qui leur étaient faites.

Cet effort sans précédent, qui coûta à l’entreprise plus d’un milliard de dollars australiens sur 6 ans, fut accompagné d’une succession impressionnante d’innovations physico-numériques conçues pour faciliter la vie des clients. Trois nouveaux services furent lancés, dont une application immobilière qui reconnaît les photos des propriétés et aide les clients à déterminer leur capacité d’emprûnt ; une application facilitant les paiements par smartphone ; une autre permettant de remplir en ligne des demandes de prêt de manière sécurisée… pour la plus grande satisfaction des utilisateurs de ces nouveaux services. CBA est non seulement arrivée à la première place en termes de service client, mais s’est ainsi constituée de nouveaux avantages compétitifs par rapport à ses concurrentes…

Disney, Nike : ces autres exemples d’intégrations physico-numérique réussies

… Car c’est en effet le deuxième avantage de la transformation physico-numérique : elle est beaucoup moins duplicable par les concurrents que l’innovation digitale stricto-sensu. Copier des plateformes technologiques + la culture orientée clients et l’organisation qui va avec est en effet beaucoup plus difficile que de mettre à disposition la Xième application mobile qui ne sert à rien et dont l’utilisateur pourra rapidement de passer.

De ce point de vue, la mutation physico-digitale engagée par Nike depuis une quinzaine d’années est un autre exemple de réussite assez remarquable. Entreprise profondément ancrée dans le monde physique jusqu’au début de ce siècle, Nike a réellement commencé sa transformation en 1999 avec son programme NIKEiD de personnalisation produits. Pour tout client qui le souhaitait, il devenait en effet possible via le site Nike.com de customiser certains modèles en choisissant leurs couleurs de base + une touche de couleur différenciatrice.

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Nike n’a cessé d’introduire par la suite d’autres innovations physico-numériques, dont l’application de running Nike+ et le bracelet Nike+ Fuelband restent les meilleurs exemples. Grâce à ces produits innovants, qui enregistrent les indicateurs et données personnelles de leurs clients, tout en permettant le partage de ces données de santé ou sportives sur les réseaux sociaux, Nike a pris un temps d’avance important sur ses concurrents, en se dotant qui plus est d’un outil de connaissance clients irremplaçable. Le « sport digital » est d’ailleurs devenu le 1er axe de développement de la marque et devrait s’intégrer à de nombreux autres produits de fabrication Nike.

Même type de démarche physico-digitale chez Disney, où des efforts considérables ont été entrepris pour améliorer sensiblement l’expérience vécue par les utilisateurs des parcs. Pour créer une expérience « plus personnelle, plus immersive et plus transparente pour ses clients », pour pouvoir recueillir et exploiter les données en temps réel sur leur comportement, Disney n’a pas hésité à investir plus d’1 milliard de dollars depuis 2009 dans un projet de grande envergure baptisé « Next Generation Experience », qui a mobilisé jusqu’à 1 000 collaborateurs du groupe.

Leur première réalisation, le système unique MyMagic+ combine innovations physiques et numériques : un nouveau site Internet et une application facilitant la planification des vacances (MyDisney Experience), une application permettant de réserver en ligne des attractions, des rencontres avec des personnages ou des places pour les spectacles. Quant au bracelet MagicBands, grâce à une puce RFID, il permet de prendre en charge billets, clé de chambre et autres formalités de confirmation ou de règlement des prestations commandées.

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3ème avantage : une forte création de valeur

Ainsi, en apportant à toutes les parties prenantes « le meilleur des deux mondes » physique et numérique, la transformation physico-digitale permet aux marques d’identifier les contiguïtés qui renforcent leur activité de base et dégagent de nouvelles sources de revenus.

L’identification des talents et la création d’équipes transverses : clés de réussite de la mutation ?

Les questions d’organisation et de gestion des talents sont sans doute celles sur lesquelles les différences se manifestent le plus fortement entre le scénario de la rupture digitale et celui de la transformation physico-numérique.

De fait, une fois posé le diagnostic d’une rupture digitale, la plupart des marques ont tendance à séparer leurs activités digitales révolutionnaires de leurs activités traditionnelles. Cette scission a le mérite de permettre aux entreprises et groupes qui l’opèrent d’attirer beaucoup plus facilement des innovateurs et des programmeurs talentueux, qu’il s’agira d’isoler le plus possible des autres entités, en les installant à San Francisco, Cambridge, Tel Aviv ou Hyderabad par exemple.

Ce choix organisationnel et humain a le grand mérite de ne pas « polluer » les nouvelles équipes disruptives avec les contraintes et barrières qui « plombent » la réflexion des autres collaborateurs de l’entreprise. Mais elle créé parfois des « Etats dans l’Etat » comme l’ont remarqué à de nombreuses occasions les consultants de Bain & Company… Et des entités innovantes qui peuvent se positionner en « ennemies » des activités historiques de l’entreprise. La nature humaine étant ce qu’elle est, il en découle souvent une lutte à mort entre les dirigeants des départements disruptifs et les dirigeants des activités traditionnelles, pour attirer l’attention de la direction ou capter des ressources financières. Et si cette émulation peut être positive au démarrage d’une activité disruptive, elle s’avère souvent mortifère à moyen terme, d’autant qu’elle est synonyme de démotivation et d’immobilisme pour les équipes « coeur de métier » aussi bien que pour les dirigeants des entreprises, qui sentent moins l’impérative nécessité de se former aux innovations numériques quand les activités disruptives sont séparées.

A contrario, l’organisation et la gestion des ressources humaines qu’implique une transformation physico-digitale suppose l’association ou la participation d’un grand nombre de départements des activités « coeur de métier ». Si la nomination d’un directeur digital et le recrutement en externe de compétences numériques s’avère souvent indispensable en début de démarche, celle-ci repose avant tout sur la constitution d’une équipe d’experts complémentaires, mélangeant digital natives et digital immigrants issus des différents métiers de l’entreprise.

C’est l’approche retenue par Angela Ahrendts quand elle a repris les rênes de Burberry en 2006, qui était alors une icône vieillissante du luxe britannique. Rapidement après son arrivée, la nouvelle dirigeante n’a pas hésité à recruter une toute nouvelle équipe marketing, dont la plupart des membres avaient moins de 25 ans. A côté de l’équipe de direction resserrée qu’elle a constituée avec le directeur de la création Christopher Bailey et le directeur de la technologie John Douglas, elle a surtout instauré un « conseil stratégique de l’innovation » et y a fait entrer ceux qu’elle considérait  comme les dirigeants les plus jeunes et les plus visionnaires de l’entreprises.

Cette impulsion donnée au coeur des activités de Burberry a contribué à un nouvel esprit et au lancement de nombreuses innovations physico-digitales qui ont fait le renouveau de la marque, aujourd’hui une tête de proue du luxe digital et un bel exemple de transformation numérique réussie.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le cocktail physico-numérique », par Darrell Rigby, Harvard Business Review / juin-juillet 2015

(2) Darrell Rigby est associé au sein du cabinet Bain & Company à Boston et en dirige le pôle distribution monde.  Avec plusieurs collègues de Bain, il a notamment étudié des centaines d’exemples d’entreprises du monde entier pour comprendre comment celles-ci appréhendaient les changements auxquels elles font face sur leur marché et leur façon de mettre en œuvre la transformation physico-numérique de leur offre et de leur organisation.

 

Crédits photo et illustration : Erik Johansson (photos), Bain & Company (graphique), TheBrandNewsBlog 2015

Les 6 questions à se poser avant d’opter pour le business model « freemium »

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Le « freemium », modèle économique combinant offre gratuite (« free ») et offre payante (« premium ») serait-il devenu un passage obligé pour toutes les marques et concepteurs d’applications qui ont des ambitions online ? Si on en juge par le nombre sans cesse croissant d’e-brands et de secteurs d’activité qui s’y mettent (réseaux sociaux comme Linkedin et Viadéo ; plateformes de curation et sites de stockage comme Scoopit, Pearltrees ou Dropbox ; médias en ligne comme le NYTimes.com ou Le Monde.fr + toux les sites et applications de jeux en ligne ou presque…), on pourrait le croire.

Pourtant, tout le monde s’accorde à dire que le freemium reste un modèle risqué. Et malgré son attrait, les exemples d’échecs sont bien plus fréquents qu’on ne l’imagine. La première raison de ces plantages ? La plupart du temps, les e-brands et leurs dirigeants finissent par négliger une des dimensions de l’offre : soit la partie gratuite justement, qui « passe à la trappe » au fil du temps, soit au contraire l’offre payante, ce qui peut s’avérer encore plus rapidement fatal.

Comment optimiser le modèle pour qu’il soit viable ? Et quels conseils donner aux marques qui seraient tentées de s’y mettre à leur tour ? Le BrandNewsBlog vous propose ce matin de découvrir les 6 questions à se poser et les 6 facteurs clés de succès pour optimiser le taux de conversion utilisateurs > abonnés, tout en continuant à attirer sans cesse de nouveaux utilisateurs¹, une condition essentielle de survie pour la marque/le service à moyen terme.

Le business model freemium : pour qui, pourquoi, comment ?

En l’espace de 10 ans, le freemium est devenu le modèle dominant parmi les start-up d’Internet et sur le marché des applications pour smartphones. On ne compte plus les sites et applis mobiles qui, en libre accès, proposent gratuitement à leurs utilisateurs des fonctionnalités de base (souvent suffisantes pour les besoins de la plupart des utilisateurs), tout en permettant à leurs abonnés (moyennant finance évidemment) d’accéder à une offre plus complète et/ou des fonctionnalités avancées.

Le succès de Linkedin, une des premières entreprises freemium à avoir été cotée en Bourse, a sans doute largement contribué à la popularité de ce modèle économique parmi les jeunes patrons de ces pure players partis à l’assaut du web ces dernières années.

Très rapidement adopté par un coeur de cible constitué de professionnels des ressources humaines et des fonctions commerciales, qui ont rapidement compris l’intérêt de s’abonner à ses offres premium, le réseau social a su développer sa base d’utilisateurs de façon continue et devenir, via son offre gratuite, la plateforme de référence pour tous les internautes soucieux de construire, développer et enrichir leur « capital social » professionnel. Revendiquant plus de 300 millions d’utilisateurs à fin 2014, Linkedin affirmait fin 2014 tirer 70% de ses revenus de ses abonnements et de ses services de recrutement, la publicité lui rapportant 30% de ses ressources.

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Mais un tel succès (celui de Linkedin) n’est pas donné à toutes les marques freemium. Convertir aussi rapidement son coeur de cible en abonnés premium qui « portent » financièrement le développement de la marque, tout en attirant sans cesse de nouveaux utilisateurs gratuits susceptible de s’abonner à leur tour, représente certes un cercle vertueux idéal, mais est loin d’être aussi facile que certains le pensent.

Modèle économique audacieux pour entrepreneurs connaissant bien leur marché et sûrs de l’attractivité et l’équilibre de leur offre (gratuite + payante), il repose sur une « pari raisonnable » : celui de la conversation rapide d’une proportion suffisante d’utilisateurs en abonnés, pour convaincre les investisseurs dans un premier temps puis assurer des revenus réguliers permettant de financer une partie du développement de l’entreprise par la suite.

Le freemium, nouvel eldorado… mais pas pour les gogos ?

Mais il serait très utopique de croire qu’il suffit de rendre gratuite une partie de son offre (les fonctionnalités les moins avancées bien sûr, sans autre distinction) pour rencontrer le succès.

Comme le soulignait très bien Vineet Kumar², dans un article récent de la Harvard Business Review¹, les marques qui se lancent dans le freemium doivent être sûres d’en maîtriser les règles. Et répondre, pour commencer, à cette question évidente : qu’est-ce qui, dans l’offre, doit être offert gratuitement et qu’est-ce qui doit être payant ? Un autre point essentiel pour anticiper et pallier les éventuelles « baisses de régime » dans le développement de la marque freemium : connaître le cycle de vie de la conversion et des mises à niveau par les abonnés de votre plateforme s’avère tout à fait crucial et déterminant.

On comprend l’importance de cette connaissance en jetant un oeil à la courbe ci-dessous :

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Comme le prouve cette courbe, modélisée par Vineet Kumar sur la base d’années d’étude des modèles et entreprises freemium, leur cycle de vie n’est absolument pas linéaire. A la croissance forte de la proportion d’abonnés (ou du taux de conversion) dans les premiers temps, succèdent en général une période plus difficile et une baisse relative du taux de conversion, les utilisateurs « tardifs » étant  moins intéressés par l’offre premium que les early adopters des services / applications en question. Ce taux de conversion réaugmente par la suite, au gré des innovations apportées à son offre par la marque.

Méconnaître ce type d’enseignement et « partir la fleur au fusil » serait en somme suicidaire pour les éventuels « gogos » qui n’auraient préparé aucun business plan, ni prévu la manière de gérer et dépasser les « bas de cycle » évoqués ci-dessus.

6 facteurs clés de succès du modèle freemium… et les 6 (bonnes) questions à se poser

Les 6 questions à se poser avant d’opter pour le modèle freemium peuvent être résumées comme suit :

1 > Qu’est-ce qui doit/peut être gratuit et qu’est-ce qui doit/peut être payant ? Telle est la première question à se poser. Les dirigeants et marketers des marques freemium ne doivent pas perdre de vue qu’un des premiers objectifs de ce business model est d’attirer de nouveaux utilisateurs. Pour cela, il vaut mieux que l’offre gratuite soit réellement crédible… et attirante. A contrario, si votre produit/service en ligne génère beaucoup de trafic mais que très peu d’utilisateurs optent ensuite pour l’offre payante, c’est qu’il est peut-être temps de revoir à la baisse les fonctionnalités offertes gratuitement. Dans le domaine des médias, c’est notamment ce qu’ont fait le site web du New York Times ou Le Monde.fr : ils ont limité progressivement l’accès à leurs contenus gratuits, pour inciter davantage les lecteurs à s’abonner. NYTimes.com est ainsi passé de 20 à 10 articles par mois consultables gratuitement, pour ne pas « vampiriser » son offre payante.

2 > Votre offre premium est-elle suffisamment distincte et compréhensible ? Tandis que certaines marques freemium proposent un découpage on ne peut plus clair et logique entre leurs fonctionnalités gratuites et l’offre payante, ce dispatch est souvent beaucoup moins évident sur d’autres sites. La plateforme de stockage Dropbox (200 millions d’utilisateurs) a trouvé le bon compromis : toute personne qui saisit un nom d’utilisateur et un mot de passe dispose de 2 giga-octets de stockage hébergé gratuitement. Au-delà, le stockage est payant (9,99 dollars par mois pour 100 Go supplémentaires). Voilà un découpage limpide, aisément compréhensible par tous ses utilisateurs. Sur d’autres plateformes, en revanche (et elles sont nombreuses), les bénéfices de l’offre premium ne sautent pas toujours aux yeux. En dehors de son coeur de cible RH et commercial, l’avantage pour les membres du réseau Linkedin de passer à un abonnement premium est loin d’être évident. Car la plupart des fonctionnalités de la plateforme sont présentes dans l’offre gratuite et les options avancées proposées en sus ne suscitent pas de forts taux de conversion. En dépit de son succès auprès des entreprises, Linkedin pourrait gagner à améliorer ses offres pour le grand public.

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3 > Faut-il privilégier un taux de conversion élevé, au détriment du trafic ? En écosystème freemium, mieux vaut convertir en abonnés 5% de 2 millions de visiteurs par mois, plutôt que 50% de 200 000 visiteurs… Le principal intérêt de la gratuité étant on le répète d’attirer de nouveaux utilisateurs, mieux vaut passer à un autre modèle (essai gratuit pendant une durée limitée par exemple) si les fonctionnalités gratuites n’intéressent plus suffisamment d’internautes. 

4 > Avez-vous suffisamment anticipé votre cycle de vie de conversion ? La courbe de cycle de vie présentée et explicitée ci-dessus incite les entreprises intéressées par le modèle freemium à la prudence. Pour réussir dans la durée, il leur faut en effet anticiper la baisse prévisible du taux de conversion (les primo-adoptants étant davantage prêts que les utilisateurs suivants à dépenser pour accéder à une offre payante). Comme le résume bien Vineet Kumar : « Avec le temps, le taux de conversion décroît à mesure que la base d’utilisateurs s’élargit, pour inclure des personnes plus sensibles au prix ou attachant moins de valeur au service ». Sans avoir à renier le principe de la gratuité ni à changer de business model, il importe alors que la marque freemium continue de soigner ses utilisateurs non payants, en limitant au besoin les fonctionnalités mais en veillant à ce que sa plateforme leur soit toujours accessible et qu’aucune contrainte technique ne mette à mal sa notoriété et son image.

5 > Vos utilisateurs sont-ils prosélytes ? Dans la « vraie vie de tous les jours », le prosélytisme n’est pas perçu positivement, car il est synonyme d’intrusion et souvent considéré comme du « bourrage de crâne ». Pour les e-brands, en revanche, les utilisateurs de l’offre gratuite sont naturellement invités à partager leur enthousiasme pour la marque et à en devenir les ambassadeurs sur les réseaux sociaux, pour susciter un afflux de nouveaux utilisateurs susceptibles de s’abonner. Ce cercle vertueux de prescription suppose évidemment que les ambassadeurs soient pleinement satisfaits de la plateforme, une autre donnée à surveiller et régulièrement mesurer.

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6 > Etes-vous prêts à innover en permanence ? Pour pallier la baisse tendancielle du taux de transformation des utilisateurs en abonnés premium, une seule solution : innover… Et continuer à garder une offre payante réellement attractive par rapport aux fonctionnalités et services offerts gratuitement. C’est ce qu’ont su faire de nombreuses marques freemium, comme Dropbox, qui s’est lancé en 2008 comme un service de sauvegarde de fichiers, avant d’élargir son périmètre aux dossiers partagés puis de devenir également un outil collaboratif. En ce sens, et quel que soit le domaine d’activité considéré, le freemium s’avère être un modèle exigeant, qui réclame des marques le meilleur d’elles-mêmes : une stratégie bien définie en amont, un équilibre gratuit/payant pertinent, de la persévérance et de la cohérence dans les décisions et une réelle maîtrise du cycle de vie de conversion des utilisateurs en abonnés

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Notes et légendes :

(1) Ce billet et les 6 questions à se poser m’ont été directement inspirés par l’article « Bien utiliser le freemium » de Vineet Kumar, Harvard Business Review de février-mars 2015.

(2) Vineet Kumar est maître de conférence en marketing à la Harvard Business School

 

Crédits photos : TheBrandNewsBlog, 123RF, X, DR

 

Les marques et la menace ultime du déréférencement…

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C’est une petite comédie à laquelle nous avons fini par nous habituer : chaque fois que Google annonce une nouvelle version de son fameux algorithme, les Cassandre de tous poils nous promettent la fin du monde ou presque. La peste et le choléra en mode numérique, en quelque sorte, en attendant les mises à jour suivantes des règles et critères imposés par le premier moteur de recherche mondial.

De ce point de vue, les changements mis en oeuvre par Google le 21 avril dernier n’ont pas échappé à la règle. Qualifiée de « Mobilegeddon » ¹, la modification de l’algorithme qui régit plus particulièrement les résultats de recherche sur smartphone devait avantager les sites mobile-friendly, c’est à dire ceux qui disposent d’une version adaptée aux mobiles…

Qu’en est-il exactement un mois après ? Alors que Microsoft vient tout juste d’annoncer le même genre d’évolution pour son propre moteur (Bing, 2% des recherches mondiales), pourquoi les experts sont-ils aussi sensibles à ces annonces ? Les marques ont-elles raison de craindre un hypothétique « déréférencement » ? 

Bien que le sujet soit volontairement « environné de ténèbres » par les géants du web eux-mêmes et que je ne sois pas un spécialiste (pardon d’avance pour mes éventuelles approximations), je me suis appuyé sur les retours de pros du web et les articles parus récemment dans la presse francophone pour me faire ma propre opinion…

Et le résultat des courses, me direz-vous ? Et bien il est naturellement nuancé, d’une entreprise à une autre. Mais les marques et les professionnels du branding auraient grand tort de prendre à la légère ces évolutions et leurs impacts, comme nous allons le voir.

Le nouvel algorithme de Google : impacts réels ou fantasmés ?

« Toute technologie suffisamment avancée est indiscernable de la magie », disait l’écrivain de science-fiction Arthur C. Clarke. Et cette magie, il faut bien dire que Google prend un malin plaisir à l’entretenir en cultivant la part de mystère qui entoure son/ses algorithmes et leurs évolutions.

Impossible d’avoir une vision d’ensemble et d’anticiper les impacts précis sur tel ou tel site web tant sont complexes les critères et règles prises en compte dans le super outil de calcul du premier moteur de recherche mondial.

File photo dated 30/05/2014 of a Google search removal request displayed on the screen of a smart phone, after BBC economics editor Robert Peston has had a blog, which was published almost seven years ago on the BBC website, reportedly set to be made unsearchable in Google in a move resulting from a court ruling about the "right to be forgotten".

Concrètement, néanmoins, l’impact réel sur la visibilité des sites web français au bout de quelques jours était a priori extrêmement variable. Tandis que les sites leboncoin.fr et celui de la Banque Populaire auraient été fortement pénalisés dans les résultats de recherche par les nouvelles règles de Google (- 34,1 et – 19,2 % respectivement), la visibilité serait restée inchangée pour d’autres acteurs comme jeuxvideo.com, d’après le spécialiste du référencement Yooda.

Naturellement, on peut supposer que les plus gros sites et les plus consultés via des smartphones (comme ceux du Bon Coin et de la Banque Populaire) sont aussi les plus susceptibles d’être affectés dans leur visibilité par les nouvelles règles de Google.

Ce serait néanmoins faire peu de cas de la « claque » enregistrée par les sites d’un certain nombre de TPE et de PME, d’après les échos que j’en ai et le retour de leurs agences, dont certaines ont constaté depuis un mois des baisses de trafic de leurs clients allant de 30 à 50 %, en fonction de leur profil et de leur activité… Loin du constat plutôt rassurant tiré au final par la société de référencement Yooda, pour laquelle « l’impact s’avère pour le moment modéré. En tout cas, ce n’est pas l’apocalypse annoncée. Les sites non adaptés au mobile étant devenus en moyenne 6,2 % moins visibles dans les recherches sur téléphone que dans celles sur ordinateur ».

Le poids de plus en plus important du mobile dans les consultations et le trafic 

Il faut dire que la consultation en ligne via des smartphones ou des tablettes serait littéralement en train de s’envoler puisque, d’après l’institut ComScore, le mobile représenterait d’ores et déjà plus de 60% du trafic sur le web.

Et, malheureusement pour elles, une majorité d’entreprises ne disposent pas encore de sites responsive², susceptibles de s’adapter aux contraintes spécifiques de la consultation mobile. Tandis que 64 % des sites français ne seraient pas mobile-friendly, d’après la société Yooda, les TPE et PME seraient de loin les moins bien loties.

Si on ne dispose pas de statistiques précises concernant les TPE et PME françaises, la National Small Business Association estimait fin 2013 que seules 20% des TPE et PME américaines disposaient d’un site adapté à la consultation sur smartphone et tablettes… Un sacré gap à franchir donc, au vu de l’accélération des innovations et des évolutions technos de ces dernières années, de surcroît.

L’impérieuse nécessité pour les marques de se maintenir à la page…

Mais le constat et l’alerte à sonner ne se limitent pas à la seule compatibilité mobile. Comme le faisait très justement observer Georges Lewi dans son ouvrage de 2014 « e-branding, Stratégies de marque sur Internet » ³, ce sont les marques elles-mêmes qui risquent de devenir moins performantes et moins attractives quand leurs sites web et leurs technologies deviennent obsolètes. Un mal qui guette beaucoup plus d’entreprises qu’on ne le pense…

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Certes, les « e-brands » (à commencer par les sites de e-commerce) paraissent naturellement les plus exposées aux bouleversements technologiques. On concevrait mal qu’elles ne soient pas à la pointe des technologies, tant leur business model repose quasi exclusivement sur leur présence en ligne.

Mais les autres marques, dites « traditionnelles », ne sont évidemment pas à l’abri. Vu l’importance prise par la recherche et la recommandation en ligne, et l’importance d’un bon référencement pour toute entreprise, il serait illusoire de se croire à l’abri d’un « déréférencement » soudain ou progressif, si on ne suit pas le rythme des avancées technologiques. La perspective de se voir déclassé dans les résultats de recherche, ou plus exactement surpassé par des concurrents ayant su prendre en marche le train des nouvelles technologies est donc bien réelle…

Et l’obsolescence est une maladie souvent insidieuse, comme le résume ci-dessoous Jeffrey Zeldman, un des gourous du web :

At the A Space Apart offices.

… CQFD. De fait, les études menées récemment en France le prouvent : la plupart des sites (de TPE et de PME en particulier) ont été conçus ou reposent encore sur des technologies d’il y a 10 ans. Beaucoup sont lents à télécharger, affichent des photos anciennes ou de mauvaises qualité, ne sont pas nécessairement visibles sur tous les principaux navigateurs (Internet Explorer, Firefox, Safari, Google Chrome…), sans parler de leur non adaptation au format mobile.

Plus grave, d’après l’éditeur de sécurité Qualys, sur 200 000 sites français audités, 10 % d’entre eux à peine réalisent les mises à jour nécessaires pour se protéger des virus du moment et 73% n’avaient pas été mis à jour en termes de sécurité depuis au moins un an…

D’abord technique, l’obsolescence finit toujours par être visible par les utilisateurs, qui n’hésitent plus à se détourner des sites et des marques les moins évolués pour leur préférer ceux et celles qui leur offrent le meilleur niveau de fonctionnalités.

Gare donc à ceux qui se croiraient à l’abri : pour la plupart des marques, il y a encore (et il y aura toujours) du pain sur la planche. Et ce n’est plus seulement l’affaire des Directions informatiques, comme on le pensait autrefois, mais un réel souci de compétitivité susceptible de concerner tous ceux qui défendent la/les marques au sein de l’entreprise…

 

Notes et légendes :

(1) « Mobilegeddon » : Ainsi surnommé par la presse américaine, qui n’a pas hésité à prédire dans le changement d’algorithme de Google un phénomène apocalyptique (« Mobilegeddon » = Armageddon du mobile), la crainte exprimée par les médias se référait notamment aux précédents changements réalisés par Google, notamment en 2011 (algorithme « Panda ») ou en 2012 (algorithme « Penguin ») qui avaient sérieusement bouleversé les résultats de recherche pour 10 et 4 % des sites web américains respectivement… 

(2) Sites web « responsive » : le Responsive Web design est une approche de conception Web qui vise à l’élaboration de sites offrant une expérience de lecture et de navigation optimales pour l’utilisateur, et ce, quelle que soit la gamme d’appareils considérée (téléphones mobiles, tablettes, liseuses, moniteurs d’ordinateur de bureau… ). 

(3) « E-branding – Stratégies de marque sur Internet », par Georges Lewi – Editions Pearson, octobre 2013.

 

Crédit photos : 123RF, X, DR, TheBrandNewsBlog 2015.

Google, première e-brand au sommet des marques mondiales

Cette semaine, le cabinet Millward Brown dévoilait son nouveau classement des marques mondiales*. Sans véritable surprise, Google y devance cette fois Apple sur la première marche du podium, devant IBM, Microsoft et McDonalds. C’est la première fois qu’une e-brand, c’est à dire une marque née sur le web, prend la tête d’un tel classement. Une consécration que d’autres marques on-line pourraient bientôt connaître à leur tour… si tant est que Google leur cède la place.

20 premières marques du classement BrandZ 2014 de Millward Brown :

Classement-des-marques-mondiales-etude-BrandZ-2014

Chronique d’un sacre annoncé… 

Il suffit de jeter un oeil au tableau ci-dessous, synthèse des 14 derniers classements mondiaux établis par Interbrand (cabinet concurrent de Millward Brown), pour comprendre à quel point l’ascension de Google (comme celle d’Apple) a été irrésistible et fulgurante. Alors qu’Apple n’apparaissait même pas dans le top 10 des marques mondiales avant 2011, le moteur de recherche n’y est entré que depuis 5 ans.

Autre représentant emblématique des e-brands, Amazon fait également une entrée remarquée dans le top 10 des marques les plus valorisées par Millward Brown…

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Que traduisent ces résultats ?

Au-delà des autres enseignements tirés de son classement 2014 par Millward Brown** : la progression de 12% en valeur de l’ensemble des marques du top 100 ; la percée des marques chinoises avec 11 représentantes parmi les 100 premières marques mondiales ; la toute puissance confirmée des marques anglo-saxonnes dans le domaine de la high-tech en particulier et le triomphe des marques les plus « saillantes, différenciantes et signifiantes »… la consécration d’une e-brand au sommet de ce classement apparaît comme la conclusion logique du dynamisme et de l’omniprésence de ces nouvelles marques.

Car en dehors de Google, Facebook (21ème, en hausse de 68%), le moteur de recherche chinois Baidu (25ème), ebay (61ème), Yahoo (69ème), Twitter (71ème), ou encore Linkedin (78ème) sont les autres pure players Internet qui ne demandent qu’à progresser pour entrer à leur tour dans le cercle restreint des marques les plus valorisées.

Pourquoi les e-brands sont-elles si fortement valorisées ?

Dans son excellent ouvrage « e-branding, Stratégie de marque sur Internet« ***, Georges Lewi consacre un chapitre entier à la valorisation financière des e-brands. Comme il l’indique, « la pure rationalité économique n’est pas encore totalement à la base de la valorisation des sites et des marques on line ». Et, contrairement aux marques physiques, dont on estime notamment la valeur à partir de leur bilan actuel, c’est souvent sur la base de leurs perpectives futures et de ce qu’elles pourront rapporter que les e-brands sont de facto valorisées, voire « sur-valorisées » d’après leurs détracteurs.

Lors des précédentes éditions de son classement Best Global Brands, Interbrand indiquait notamment avoir intégré Facebook du fait de son introduction en Bourse, qui avait permis d’examiner pour la première fois ses données financières. De même, une des justifications données par Interbrand à la progression d’Amazon dans son classement tenait alors au succès mondial de ses liseuses Kindle Touch et Kindle Fire, sérieuses rivales de l’iPad.

Pour Google, sa pôle position dans le classement BrandZ 2014 découle tout autant de ses énormes perspectives financières futures que de ses résultats récents, d’ores et déjà exceptionnels.

La valorisation de la société de Larry Page (148 milliards de dollars, en hausse de 40% par rapport à 2013), reflète en effet les performances enregistrées en 2013, avec un chiffre d’affaires de 59,8 milliards de dollars pour un bénéfice net de 12,9 milliards, en progression de 20%.

Et pourquoi ce n’est que le début…

Millward Brown l’explique dans le rapport qui accompagne son classement BrandZ 2014 : la réussite des e-brands tient notamment au fait que ces marques n’ont cessé de développer leur écosystème pour être de plus en plus présentes dans la vie quotidienne de leurs utilisateurs. Tout en développant la monétisation de leur activité, elles ont su conserver leurs activités moins rentables voire gratuites (un point très important d’après Georges Lewi), en continuant à offrir des services intégrés à valeur ajoutée sur leur plateforme et en servant une véritable « mission » vis-à-vis de la société.

Spontanément perçues comme « utiles », « innovantes » et « au service de leurs clients », ces marques bénéficient pour la plupart d’une forte confiance de la part de leurs utilisateurs et disposent de tous les atouts pour voir encore leur valeur progresser à l’avenir.

Armées qui plus est d’une foi quasi-messianique en leur « vision », les plus connues d’entre elles ajoutent volontiers vouloir « changer le monde ». Une ambition porteuse des plus belles promesses en termes de technologie et d’innovation… même si elle ne manque pas d’alimenter les spéculations et craintes des plus pessimistes. On lira avec profit à ce sujet l’article de Jérôme Lefilliâtre sur les « 4 fantastiques » Amazon, Apple, Google et Facebook, qui résume bien les critiques adressées à ces marques-mastodontes, « en lutte pour conquérir le monde » : Comment Amazon, Apple, Google et Facebook dominent la planète

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Pour en savoir plus :

* Decouvrez ici le classement top 100 « Most valuable Global Brands » établi par Millward Brown pour 2014

** Consultez ici le rapport complet réalisé par Millward Brown

*** e-branding, Stratégie de marque sur Internet, de Georges Lewi (avec la complicité précieuse de Thina Cadierno) – Editions Person 2014

Découvrez ci-dessous l’infographie résumant les principaux résultats de l’étude BrandZ 2014 (=> NB : cliquez sur l’image pour la voir dans sa meilleure résolution et pouvoir boomer) :

BrandZ

 

Crédits iconographiques : MillwardBrown / Bernard Khattou – Challenges / TheBrandNewsBlog

 

Les 6 facteurs clés de succès du e-branding

Dans mon précédent article, j’abordais les différences entre branding et e-branding (voir ici).

De fait, qu’elles soient multicanales ou pure players internet, les marques qui souhaitent réussir sur le web et ambitionnent de devenir des « e-brands » pérennes se doivent de déployer des stratégies spécifiques, même si le nerf de la guerre demeure toujours, comme le rappelle Georges Lewi* :

  • de créer de la différenciation par rapport aux concurrents sur son marché,
  • de réduire les ressources utilisées ou les remplacer par plus d’intelligence,
  • de faire entrer le branding (l’e-branding en l’occurrence) dans le marketing stratégique, celui de la création de valeur.

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Bien sûr, on ne saurait faire abstraction des différences qui peuvent exister entre les différentes typologies de marques sur Internet (cf le tableau de mon article précédent résumant les 9 familles d’e-brands). Mais il s’agit en premier lieu de s’efforcer de suivre les recommandations suivantes :

1 – Veiller à renforcer l’accessibilité et la proximité relationnelle de l’e-brand.

On l’a vu, la qualité de service et la qualité relationnelle sont souvent les points faibles des marques sur Internet. Il faut donc veiller en premier lieu à la disponibilité de ces services quel que soit le terminal considéré (fixe ou mobile) et à ce que les expériences apportées sur l’un ou l’autre canal soient équivalentes et non déceptives.

Il faut surtout que que la marque puisse « recréer » artificiellement, en quelque sorte, les avantages de la relation qui repose sur l’humain et la présence physique, même quand celle-ci est « transparente » pour le client final. Dans ces domaines, on peut citer les bons exemples d’Amazon, VentePrivee ou encore Free. Ces 3 marques ont fait de la qualité de service un de leurs principaux enjeux. On apprécie en particulier la rapidité d’expédition et la facilité de retour et de remboursement des articles chez VentePrivee ou Amazon. On se souvient aussi que Free a recruté massivement des collaborateurs pour ses plateformes téléphoniques en France, afin d’améliorer l’homogénéité et la qualité de réponse apportées aux clients. On relève aussi l’exemple de ces e-brands qui sont devenues multicanales, en créant leurs propre boutiques, et celles qui comme Marmiton ont « complété » leur site web par le lancement d’un magazine papier.

2 – Penser « grand », adopter un positionnement symbolique de progrès ou de rupture

Le premier volet de cette recommandation s’avère être rapidement une question de survie pour les e-brands. Comme les anglo-saxons le disent souvent : « the winner takes all », et dans les modèles économiques d’un grand nombre d’e-brands, la réussite ou la rentabilité passent par la course à la taille critique ou à l’internationalisation.

Pensons à cet égard à la guerre sans merci que se livrent sur le marché de la musique en ligne Deezer et Spotify. L’avantage en termes de chiffre d’affaires va nettement pour l’instant à la seconde de ces marques de streaming (Spotify se flattait d’un CA de 191 millions de d’euros en 2011 contre 50 millions à Deezer). Mais malgré ou à cause de leur développement international tous azimuts, ces deux e-brands ont encore du mal à être rentables, et Spotify était celle des deux qui accusait la plus grosse perte en 2011 (- 50 millions d’euros).

Cette course à la taille acharnée est quasiment la règle dans chaque catégorie sur la toile : vidéo, réseaux sociaux… assortie d’une course à la rentabilité et à la monétisation aujourd’hui, raison pour laquelle les géants Facebook, Twitter ou Google ne cessent d’annoncer rachat sur rachat, pour diversifier leur activité en devenant des marques de service, et devancer leur concurrents sur les besoins émergents.

Le deuxième volet de cette recommandation concerne le storytelling de l’e-brand. Pour asseoir sa légitimité et installer sa marque dans l’esprit des consommateurs, on n’a encore rien inventé de mieux que le storytelling et le brand content. Et dans sa narration, il ne faut pas perdre de vue que « la marque dans l’esprit du public doit toujours être en position de héros et doit lutter contre les petites et les grandes misères que subit le consommateur. Elle doit posséder une « reason why » qui la rend bien meilleure ou supérieure aux autres » nous dit Georges Lewi.

Cette valeur ou cette mission peut être explicite, dans la promesse de la marque, ou bien être perçue de manière spontanée et immédiate par tout un chacun. Exemplaire de cette « utilité de marque », Wikipédia est aujourd’hui un symbole universel de progrès et de connaissance pour tous les internautes. Tout le monde reconnaît et valorise sa mission, qui est « d’offrir un contenu librement et réutilisable, objectif et vérifiable, que chacun peut modifier et améliorer. » De même, Apple, Google ou Samsung sont-elles valorisées sur la toile comme des marques symboles d’innovation et de rupture, un avantage évident pour rester immédiatement et durablement présentes dans l’esprit des consommateurs.

3 – Etre irréprochable en matière de service et surveiller son e-réputation avec soin

La plateforme technique de l’e-brand doit être exempte de tout bug, faille de sécurité ou autre problème technique, bien évidemment, mais également au dessus de tout soupçon. Comme le montrent toutes les études, le sentiment de tromperie ressenti par l’internaute, même minime, est le premier critère de désaffection d’un site et entraîne en général sa disparition rapide.

Sur le web, l’attachement à la marque et la fidélité du client demeurent des notions toutes relatives. Et la volatilité est encore supérieure à celle observée dans le commerce « physique ». Quoi de plus simple en effet, en cas de bug ou d’indisponibilité d’un produit, que d’aller en 2 clics « voir ailleurs » sur le site d’un concurrent… et « conclure ». Les e-brands l’ont toujours en tête : un client, même fidèle, peut être vite perdu, de manière provisoire ou définitive. Il faut donc être encore plus plus créatif pour se démarquer et surveiller son e-réputation avec grand soin.

4 – Ne pas tourner le dos à la gratuité, qui fait partie de l’ADN des e-brands

C’est la solution à la laquelle ont recours la plupart des e-brands, dès lors que leurs résultats ne sont pas à la hauteur des attentes de leur(s) actionnaire(s) : monétiser ou rendre partiellement payants des services qu’elles offraient jusque là gratuitement aux internautes. Ce business model est celui des marques « freemium« , qui proposent des services de base gratuitement et des « fonctionnalités avancées » payantes à leurs clients premium, entreprises ou particuliers. Linkedin, Skype, Flickr ou encore Scoopit font partie de ces marques pour lesquelles l’enjeu est d’abord de créer de l’audience avec une version gratuite, puis, une fois l’internaute convaincu, de lui proposer une version avec plus de fonctionnalités, moins de limitations…

Dans tous les cas et quels que soient ses impératifs de rentabilité, une marque qui veut réussir sur le web doit continuer à nourrir ses fidèles, en leur prodiguant gratuitement des conseils, en faisant collaborer des experts à son offre de contenus, en publiant des articles de fond. Cela suppose d’avoir défini en amont une ligne éditoriale en phase avec le positionnement et la promesse de la marque… et de s’y tenir. 

5 – S’adapter en permanence aux sauts technologiques et rester toujours « agile »

Une e-brand technologiquement « à la traîne » ou qui aura donné la primeur sur son site à l’esthétique au détriment de l’ergonomie et des fonctionnalités est potentiellement condamnée à disparaître. C’est en effet un des premiers risques encourus par les marques sur internet, identififié par le gourou du web Jeffrey Zeldman : « leurs propriétaires et leurs administrateurs ne le savent peut-être pas encore, mais 99,9 des sites web sont obsolètes« .

Si le constat paraît alarmant (il est corroboré par une étude de l’éditeur Qualys qui indiquait récemment que « 73 % des sites français n’ont pas été mis à jour depuis au moins un an »), les solutions sont connues. Il s’agit, en premier lieu de mener une veille technologique permanente et de se faire aider, le cas échéant, par des spécialistes. Trop de créateurs et de dirigeants d’e-brands se focalisent en effet sur la dimension commerciale de leur entreprise, au détriment de l’adaptation ou la mise à jour de leur plateforme technique… Une grave erreur.

6 – Demeurer toujours visible, créer des expériences utilisateurs valorisantes, nourrir sa communauté…

Une seule rubrique pour ces trois points, me direz-vous ? En réalité, les méthodes de promotion de l’e-brand font déjà l’objet de nombreuses publications. Pour ne citer qu’une seule de ces sources, je recommande  « Les 11 clés à connaître pour gérer son image sur internet« , un bon article des Echos.fr inspiré du précédent ouvrage de Georges Lewi **.

On y confirme (c’est loin d’être un scoop, bien sûr) que le développement de la notoriété de l’e-brand passe d’abord par un travail de longue haleine sur son référencement. C’est simple : « une e-brand non visible et mal référencée ne sera pas vue et ne trouvera pas son public dans la jungle des offres » rappellent Georges Lewi et Thina Cadierno.

De fait, sur le web, il s’agit en premier lieu de bien choisir le nom de sa marque. Sur ce sujet encore, on constate une différence complète entre brands et e-brands. Tandis que les premières construisent leur naming à partir d’un fort imaginaire comme celui de la mythologie (Hermès, Nike, Ajax…), les marques sur internet privilégient des noms purement descriptifs comme VentePrivée, TripAdvisor ou encore LastMinute. Rares sont les e-brands à choisir des noms à connotation mythologique ou narrative comme l’a fait Amazon. Dans tous les cas, il faut à la fois que les noms de domaine correspondants soient disponibles, faciles à comprendre et à prononcer (donc explicites) et dans l’idéal, aussi différenciateurs et prometteurs que Mediapart, le « média à part ». Il faut ensuite travailler toutes les composantes du référencement (gratuit et payant), pour espérer ressortir du lot, jour après jour.

Du point de vue de l’expérience utilisateur (= « user » ou « customer expérience »), les e-brands s’interrogent sur le parcours et le type d’expérience que l’internaute va/doit vivre lors de sa relation avec la marque. Ces expériences, qu’elles soient digitales ou non, à tous les points de contact avec les consommateurs, contribuent à rendre la marque plus accessible et « humaine ». Il s’agit également pour toutes les e-brands, comme les marques de luxe le font si bien, de faire participer de manière immersive les clients et visiteurs à des expériences émotionnelles qui contribueront à renforcer le lien avec la marque.

Enfin, les marques qui réussissent savent particulièrement bien et pertinemment associer leurs clients aux différentes étapes de leur développement. Souvent utilisée aujourd’hui comme un pur axe de communication par certaines entreprises, la co-création est portant bien davantage qu’une technique de promotion « one shot ». Savamment orchestrée, elle est un moyen unique d’engager ses clients et de renforcer leurs liens avec la e-brand. Cerise sur le gâteau, elle transforme la plupart d’entre eux en ambassadeurs de la marque, but ultime de la plupart des e-brands au travers de leurs actions sur les réseaux sociaux en particulier.

 

Sources :

* Cet article et le précédent fond écho à la sortie il y a quelque mois de l’ouvrage « e-branding – Stratégies de marque sur internet« , de Georges Lewi et Thina Cadierno (Edition Pearson – octobre 2013)

** La marque, de Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez, éditions Vuibert (2013)

 

Crédit photo: 123RF

 

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