Marketing 2.0 : et si les marques se connectaient davantage aux émotions de leurs clients ?

C’est une certitude pour moi : le marketing émotionnel n’en est qu’à ses balbutiements. Non pas que les professionnels n’aient jamais rien entrepris dans ce domaine bien sûr. De nombreuses entreprises BtoC ont compris depuis longtemps l’intérêt de capitaliser sur la dimension émotionnelle de leur(s) marque(s) en termes de communication et de publicité. Et, dans un tout autre registre, bien des commerciaux utilisent aujourd’hui quotidiennement leur connaissance client et les ressorts de la psychologie des émotions pour attirer puis conserver les prospects les plus précieux, que ce soit dans les secteurs de la banque-assurance, des services à la personne, de la distribution ou de la santé… Cela va sans dire.

Mais pour ce qui est d’établir une « passerelle émotionnelle » durable avec les consommateurs et de renforcer, tout au long d’un parcours bien défini, l’engagement émotionnel de leurs clients… voilà qui s’avère beaucoup moins évident pour les entreprises. Et les organisations les plus avancées sur le sujet, quand elles ont compris l’intérêt de former leur équipes au marketing émotionnel et d’impliquer toutes les fonctions de leur chaîne de valeur, multiplient en général les initiatives sans réelle vision stratégique, « en ignorant ce qui est réellement efficace et si leurs efforts ont vraiment produit les effets escomptés ».

C’est en tout cas le constat tiré par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon¹, après plusieurs années d’étude menées auprès de plus d’un million de consommateurs et pas moins de 400 marques représentant 30 secteurs d’activité différents…

Pourtant, ainsi que le démontrent sans conteste ces trois éminents experts dans un article dont je vous recommande la lecture²,  identifier (à l’aide des big data notamment) les « ressorts émotionnels » qui déterminent les choix et le comportement des consommateurs, et tirer partie de ces leviers pour engager davantage les clients constituent assurément une stratégie payante. Une stratégie propre à redonner des marges de compétitivité et de croissance importantes à toute entreprise, quelles que soient sa taille et son activité.

Alors dans la pratique, comment se connecter aux émotions des consommateurs et mettre en oeuvre dans toute la relation client cette stratégie gagnante d’engagement émotionnel ?

C’est à ces questions que je vais consacrer mon article du jour, en espérant vous convaincre de l’intérêt de passer de l’empirisme et des approximations qui prévalent aujourd’hui dans ce domaine à une véritable « science des émotions… »

1 – Identifier les motivations profondes des consommateurs et le « lexique complet » des ressorts émotionnels par catégorie de clients

Pour se connecter aux émotions des clients et pouvoir en tirer ensuite partie, nulle autre solution que de se lancer d’abord dans un « processus d’apprentissage structuré » des ressorts émotionnels à l’œuvre sur un marché et vis-à-vis d’une catégorie de produits/services donnée.

Et pour se faire, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent une double approche : à la fois empirique, en réalisant des expériences pour susciter les différentes typologies d’émotions auprès des principaux segments de clientèle du marché et de la marque ; et d’autre part analytique, en menant un travail anthropologique sur le terrain et en analysant par ailleurs de manière poussée toutes les data clients disponibles, quitte à recourir à des cabinets spécialisés dans le domaine.

Dans ce premier temps, il s’agit ni plus ni moins que de dresser un « lexique » complet de toutes les émotions et tous les ressorts émotionnels existants sur un marché et vis-à-vis d’une marque donnée. Par « ressorts émotionnels », on entend en effet les « motivations profondes qui peuvent relier un consommateur à une marque quand celle-ci les aide à réaliser, au moins en partie, des désirs conscients ou inconscients ». Il peut s’agir, précisent les trois experts, de ressorts psychosociaux aussi importants que l’envie de « se distinguer des autres », ou bien « d’avoir foi en l’avenir » ou encore « d’éprouver un sentiment de bien-être »…

Pour les trois experts, il y aurait au total pas moins de 300 types de ressorts émotionnels existants, dont 25 seulement ont véritablement des retombées en terme de valeur client et une quinzaine d’autres peuvent s’avérer importants en fonction du secteur et du marché considérés (voir pour exemple ci-dessous une liste de quelques-un de ces grands ressorts). Et la difficulté est que ces ressorts ou motivations profondes varient non seulement d’un marché à l’autre, d’un segment de clientèle à l’autre, mais également d’un point de contact à l’autre au fil du parcours client. Et ils divergent également en règle générale de ce que les clients affirment être les raisons qui les ont poussé à choisir telle ou telle marque… D’où l’intérêt d’aller au-delà des apparences et de bien analyser, pour chaque population et chaque moment clé de vérité, chacun des ressorts émotionnels qui auront été d’emblée identifiés.

Pour illustration de cette démarche, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon citent volontiers l’étude menée pour un acteur bancaire auprès de sa clientèle « génération Y ». Tandis que les premiers ressorts identifiés par les « Y » pour rejoindre une banque sont couramment le « désir de devenir celui ou celle qu’il/elle veut être » ou bien « d’être plus responsable et protéger l’environnement », ces motivations et ressorts émotionnels évoluent ensuite et peuvent devenir « le souhait de réussir dans la vie » ou « le besoin d’être reconnu » quand le jeune client acquiert des produits financiers ou boursiers par exemple.

Ainsi donc, les ressorts émotionnels évoluent au cours du parcours client et peuvent représenter autant d’opportunités pour les entreprises de renforcer le lien et l’engagement des clients vis-à-vis des produits/services et de leur marque.

2 – Bien comprendre les liens émotionnels existants et en évaluer la valeur actuelle et prévisible au bout du « chemin d’engagement émotionnel » qui sera mis en place 

Une des découvertes les plus motivantes de Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, au cours de leurs différentes études portant sur des dizaines de secteurs d’activité, est que les clients acquièrent de plus en plus de valeur à mesure que leur relation avec la marque devient plus étroite et leur engagement émotionnel plus fort.

Et dans le cadre d’un « chemin d’engagement émotionnel » qui les voit passer d’une absence de lien avec la marque (étape 1) à une satisfaction très élevée (étape 2) puis à une perception de ce qui rend la marque unique (étape 3) à un engagement total (étape 4), la valeur dégagée progresse de la façon la plus spectaculaire à la dernière étape de ce « cercle vertueux ». Ainsi Magids, Zorfas et Leemon ont-il relevé que les clients totalement engagés étaient en moyenne 52% plus rentables des clients seulement « très satisfaits ». Et de fait, contrairement à une idée très répandue, il s’avère également que transformer des clients « très satisfaits » en clients « totalement engagés » s’avère in fine 3 fois plus rentable que de vouloir transformer des clients sans lien émotionnel avec la marque en clients « très satisfaits »…

Dans la pratique, pour gagner du temps, optimiser la stratégie d’engagement émotionnel et évaluer au mieux les bénéfices prévisibles de cette stratégie, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent aux entreprises de se concentrer en premier lieu sur leurs segments de clientèles les plus précieux et les plus fidèles. En menant notamment une recherche poussée auprès d’une enseigne de vêtements de mode, les 3 auteurs ont par exemple pu évaluer que les clients les plus « engagés » émotionnellement de cette marque ne représentaient que 22% de l’ensemble de sa clientèle. Mais ce segment pesait à lui tout seul, en revanche, près de 37% du chiffre de la marque, chacun(e) de ces client(e)s dépensant en moyenne 400 dollars par an , soit deux fois plus que les clients « très satisfaits » de la marque.

Une étude de segmentation complémentaire sur le marché de la mode révéla également qu’un groupe de clients s’avérait particulièrement précieux pour les différentes enseignes de vêtements de mode : les fashion flourishers, dont l’engagement émotionnel était bien supérieur aux autres segments de clientèle. Pour ces « épanouis de la mode », les différentes évaluations permirent de constater qu’ils avaient une valeur particulièrement élevée, puisqu’ils dépensent en moyenne 468 dollars par an dans cette catégorie de produit des vêtements de mode, contre 235 dollars en moyenne pour les autres clients. Ils sont également 2,3 fois plus susceptibles que d’autres clients « de payer plus cher pour les meilleurs articles » et 1,7 fois moins enclins que d’autres à acheter sur la seule base du prix. Composé de femmes plutôt jeunes, d’origines ethniques variées et vivant le plus souvent en milieu urbain, ce segment s’avéra également plus fidèle, puisque 46% des « épanouis de la mode » achètent au moins une fois par mois des vêtements de leur marque favorite (contre 21% pour les autres segments de clientèle). Et cerise sur le gateau, ces client(e)s les plus engagé(e)s émotionnellement sont aussi les plus plus engagées digitalement puisque 2,3 fois plus susceptible que d’autres d’acheter des vêtements en ligne et 3,7 fois plus susceptible de suivre leur marque favorite sur les réseaux sociaux.

On voit tout l’intérêt, par conséquent, de bien identifier les segments de clientèle les plus porteurs et ce qu’une stratégie d’engagement émotionnel visant à transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés émotionnellement est susceptible de rapporter à une enseigne qui serait résolue à appliquer une stratégie de marketing émotionnel…

3 – Exploiter les liens émotionnels existants et mettre en place une stratégie efficace d’engagement émotionnel

Une fois identifiés les « meilleurs clients » de la marque, ceux qui l’achètent et la recommandent le plus, ceux qui sont les plus fidèles et les moins sensibles aux prix, en se concentrant en priorité sur les clients les plus satisfaits, quel que soit leur degré d’engagement émotionnel, il s’agit de bien déterminer ce qui les différencie des autres clients, en termes d’habitude et de comportement. En croisant les données démographiques et les statistiques d’achat, il s’agit en particulier de voir s’ils achètent en boutique ou en ligne, combien ils dépensent chez les concurrents et comment ils recherchent et obtiennent des informations sur les produits et sur la marque (médias traditionnels / sites webs / comparateurs / réseaux sociaux…). Il faut également étudier les motivations et ressorts émotionnels les plus susceptibles de mobiliser ces clients « très satisfaits », pour être en mesure de cibler efficacement les émotions avec lesquelles la marque devra ensuite entrer en résonance, dans le cadre de sa stratégie d’engagement émotionnel.

Pour reprendre l’exemple de l’enseigne de vêtements de mode avec laquelle ils ont travaillé, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon ont ainsi déterminé que les ressorts émotionnels les plus susceptibles de transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés étaient d’une part « le besoin d’appartenir à une communauté », l’envie « de se sentir plus fort(e) » et celle « d’être libre ». En renforçant l’expérience client sur la base de ces ressorts émotionnels, le retour sur investissement ne tarda pas à être au rendez-vous.

Quatre domaines d’investissement furent dès lors privilégiés par l’entreprise : les magasins, l’expérience client en ligne et omnicanale, le merchandising et le ciblage des messages.

En ce qui concerne les magasins, une cartographie fut établie pour identifier ceux qui avaient déjà le plus d’épanouis de la mode (= clients les plus engagés émotionnellement) dans leur zone de chalandise. En rapportant cette cartographie au chiffre d’affaires réalisé par chaque boutique, on s’aperçut que les magasins qui disposaient du plus grand nombre « d’épanouis » dans leur clientèle réalisaient jusqu’à 25% de chiffre d’affaires de plus que les autres magasins. Cela justifia une nouvelle politique d’implantation, en cartographiant cette fois les régions à plus forte concentration d’épanouis de la mode pour y installer de nouveaux magasins. Dès la première année d’implantation, les ventes de ces nouveaux magasins s’avèrèrent bien supérieures à la moyenne des ouvertures précédentes, permettant d’accélérer très sensiblement l’atteinte du point mort et d’optimiser la rentabilité des capitaux investis.

Concernant l’expérience d’achat en magasin, tandis que les épanouis de la mode insistaient dans le cadre d’entretiens en face à face sur l’importance pour eux de trouver sans difficulté des revendeurs de la marque, de repérer les articles en solde et de disposer d’accès wifi dans les magasins, il s’avèra que ces motivations exprimées n’étaient pas ce qui motivait réellement ces clients à venir en magasin ni à acheter davantage. Au contraire, l’option d’achat en ligne et de retrait en magasin, peu valorisée par les épanouis dans le cadre des entretiens mais qui correspondait pourtant à leur besoin émotionnel de liberté, fut mise en place rapidement dans plusieurs magasins… avec un très grand succès. Une campagne de communication ciblée fut alors réalisée pour promouvoir cette nouvelle option dans tous les magasins.

De même, pour jouer sur le ressort émotionnel « d’appartenance à une communauté », l’enseigne eut l’idée de remplacer dans ses pubs en magasin les traditionnels top models par des images de client(e)s ordinaires représentatives des épanouis de la mode. De même, sur les réseaux sociaux, des campagnes de selfies de clientes furent par la suite organisées, dont les diaporamas furent ensuite projetés (avec l’accord des client(e)s) en magasin : une initiative qui là aussi rencontra un grand succès, toutes les études menées ensuite témoignant d’un lien émotionnel resserré avec la cible et d’une augmentation sensible des intentions d’achat.

De même les expériences on line et omnicanales furent elles aussi optimisées, sur la base d’études rigoureuses, afin de tendre vers un engagement émotionnel supérieur. Des centaines de points de contact omnicanal furent testés et évalués à l’aune de leur impact potentiel en matière d’engagement émotionnel et de dépenses. Les combinaisons expérientielles les plus puissantes, à chaque point de contact du parcours client furent dès lors priorisées en terme d’investissement. C’est ainsi que que l’ergonomie et l’attrait du site mobile furent privilégiés, ainsi que des options ayant un impact élevé sur l’engagement émotionnel, telles que la mise en place de la solution ApplePay. Chaque innovation en termes de design, de navigation ou de fonctionnalité a ainsi été évaluée en se demandant si cela contribuerait bien à renforcer les sentiments de « liberté », « d’appartenance » et « d’excitation » chers aux épanouis de la mode.

Le merchandising et la communication de l’enseigne de mode étudiée furent également optimisés sur la base des mêmes critères, avec là aussi une réussite tout à fait exceptionnelle dans ce secteur d’activité et par rapport à la concurrence…

Ainsi, en travaillant méthodiquement sur les grands ressorts émotionnels susceptibles de générer un engagement supérieur de la part des clients et d’augmenter leur « Score d’Engagement Emotionnel », comme le préconisent Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, les marques ont tout à gagner à augmenter leur « SEE » et à l’aligner sur les perceptions conscientes qui s’expriment au sujet de la marque.

 

 

Notes et légendes :

(1) Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon sont tous trois experts en marketing. Scott Magids est cofondateur et P-DG de Motista, société spécialisée dans la connaissance client ; Alan Zorfas est cofondateur et responsable intelligence de Motista ; Daniel Leemon est l’administrateur principal de CEB, société spécialisée dans le conseil en matière de bonnes pratiques et solutions technologiques.

(2) « La nouvelle science des émotions dans la relation client », par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon – Harvard Business Review, février-mars 2017

 

Crédits photos et iconographie : 123RF, The BrandNewsBlog 2017

Tendance 2017 : les marques tiraillées entre polarisation, universalisme et « câlinothérapie » ?

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Dans le flot des publications de fin et de début d’année, c’est une étude particulièrement riche que je vous recommande. L’Observatoire Trend Obs¹, auquel j’ai déjà fait rapidement allusion la semaine dernière, nous dévoile en effet la synthèse des tendances de l’année et des perceptions des « trend-setters » de 8 pays différents, ainsi que leurs conséquences sur les marques.

Et le moins que l’on puisse dire, dans cette nouvelle édition dont les résultats ont été présentés par Ipsos le 15 décembre dernier, c’est que le moral des experts et autres leaders d’opinion interrogés n’est pas au beau fixe… Partout dans le monde, l’incertitude et l’inquiétude prévalent, face à un environnement perçu comme de plus en plus complexe et conflictuel.

La conséquence pour les marques ? Dans leurs propositions et leurs discours, celles-ci doivent nécessairement tenir compte de ce contexte anxiogène. Tiraillées entre renforcement de la polarisation, universalisme et « câlinothérapie », elles doivent en effet s’adapter à cette évolution des perceptions des consommateurs, qui pourrait de facto s’avérer durable.

Alors quel credo privilégier et quelle sera la brand attitude gagnante en 2017 (et peut-être au-delà) ? Lors de la présentation du 15 décembre, le directeur du département Trends & prospective d’Ipsos Public Affairs, Thibault Nguyen, n’a pas manqué d’émettre quelques recommandations à ce sujet (à découvrir ci-dessous) auxquelles je souscris largement. De la brand attitude des marques dépendra en effet leur crédibilité future, leur « cote d’amour » et rien moins que leur capacité à engager les consommateurs…

Des trend-setters franchement déprimés cette année ? 

Lors de la précédente édition de l’Observatoire (Trend Obs 2016), intitulée « La vague et la digue »,  Ipsos avait déjà mis le doigt sur le sentiment de malaise grandissant des trend-setters, ces « individus dont les qualités (notoriété/personnalité/image) ainsi que le statut, la position sociale et l’emploi leur confèrent une autorité reconnue en matière de mode, de goûts et de tendances »².

Sidérés par les attentats de 2015, par la multiplication de scandales à grande échelle (comme le dieselgate de Volkswagen…) et par une accélération du temps, des technologies et de l’information qui les submergeait déjà sous un tsunami de stimuli contradictoires et de données, les influenceurs interrogés l’an dernier avaient en effet tendance à résister à cette « vague » par la construction de « digues émotionnelles » et la tentation du repli sur soi. Recherche des racines familiales et quête d’authenticité, de simplicité voire d’une forme d’essentialité à travers la consommation ; rejet du « bullshit » et des postures bavardes ou provocatrices des marques ; réinvestissement personnel dans la formation et l’éducation… étaient quelques-unes des tendances qui en découlaient, traduisant in fine le souhait de ces leaders d’opinion de reprendre la main sur leur destin, leur projet de vie et leur consommation.

Cette année, les projections des experts et trend-setters semblent encore plus sombres : sidération (toujours), désorientation voire désespoir, la photo de « l’état de l’opinion » présentée par Ipsos est celle du « naufrage progressif d’un monde », ainsi que n’hésite pas à le résumer Thibault Nguyen. Au-delà du sentiment d’accélération et de submersion, toujours présent, c’est à un véritable virage qu’on assiste avec la concrétisation de risques et de menaces macro-économiques et géopolitiques qui paraissaient jusqu’ici encore assez diffus.

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Règne de l’absurde, basculement dans l’ère de la post-vérité et conséquences pour les consommateurs

Déprimés et déboussolés, dans un monde où tous les repères tendent à disparaître, où le bien et le mal tendent parfois à se rejoindre voire se confondre, les trend-setters ont été notamment témoins, comme tout un chacun, du Brexit, de l’irrésistible montée en puissance de la Russie sur l’échiquier international et de l’élection surprise de Donald Trump.

Dans cette nouvelle ère où tout ce qui semblait hier impossible et peu plausible finit par advenir, « les faits objectifs et la raison s’effacent derrière les perceptions et les opinions » souligne Thibault Nguyen. Et le « Je ne crois que ce que je vois » cher à Saint-Thomas a tendance à céder sa place au « Je ne vois que ce que je crois » : un basculement qui traduit à lui seul un changement d’époque et de paradigme. « L’impossible et l’impensable adviennent. Nous sommes bien dans l’époque des croyances et du storytelling, dans l’ère de la post-vérité » en conclut le dirigeant d’Ipsos.

Le temps de la fuite ? Dépourvus et désarmés face à cet environnement de plus en conflictuel et violent où la moindre question fait débat et le quotidien et la consommation même tendent à se « binariser » (Apple Vs Samsung McDonald’s Vs Burger King Uber Vs chauffeurs privés…), les trend-setters semblent cette fois à court de « digues » pour se protéger  et ne demanderaient qu’à fuir… « Deux-tiers des trend-setters disent vouloir partir. C’est ce que nous appelons ‘l’escape game’, en référence à ce jeu où les participants doivent parvenir à sortir d’une pièce close » confirme Thibault Nguyen.

De plus en plus poussés à « choisir leur camp » et à se prononcer, quels que soient le domaine, le sujet et l’enjeu, une fraction de plus en plus importante de trend-setters et de consommateurs choisit donc de ne pas choisir… et préfère fuir tous les terrains et sujets de confrontation pour aller vers un « ailleurs » idéalisé et déconnecté.

Les conséquences pour les marques : un enjeu beaucoup plus important qu’il y paraît…

Evidemment, comme pour toute étude de ce type, certains objecteront que les tendances décrites par l’Observatoire Trend Obs sont purement conjoncturelles… Qu’il s’agit là d’une « photo » prise à fin d’année et que les perceptions des trend-setters et des consommateurs sont susceptibles d’évoluer, en fonction de l’actualité notamment. Qu’il vaudrait mieux, par conséquent, ne pas en tirer de conclusions hâtives sur les tendances lourdes de la consommation à moyen et long termes.

Si une partie de ces objections est vraie (il est tout à fait exact que certaines perceptions évoluent dans le temps et que chaque nouvelle édition de l’Observatoire témoigne de l’émergence de ressentis et d’attitudes qui n’existaient pas nécessairement l’année précédente), force est de reconnaître que les grandes tendances demeurent présentes d’une année sur l’autre et que le paysage assez sombre décrit par Trend Obs en 2017 est cohérent avec toutes les conclusions présentées par ailleurs par d’autres cabinets et avec la photo Trend Obs 2016.

Il serait donc dangereux pour les marques de passer à côté de telles analyses, d’autant que plusieurs d’entre elles ont eu l’occasion d’éprouver durement en 2016 les conséquences cette « binarisation » et cette polarisation des débats dont je viens de parler, les consommateurs étant de plus en plus sensibles et réactifs à la moindre prise de position de la part des marques…

Les deux exemples les plus immédiats qui me viennent évidemment à l’esprit sont naturellement ceux de New Balance et de Michel et Augustin, toutes deux victimes de bad buzz inédits pour avoir manifesté trop ouvertement au goût de certains de leurs clients une préférence politique…

Jusqu’ici très épargnée par les scandales et autres soucis réputationnels qui touchent régulièrement les marques agro-alimentaires, la marque Michel & Augustin et ses fondateurs ont ainsi été l’objet de vives critiques pour avoir reçu il n’y a pas si longtemps François Fillon, dans le cadre de leur cycle de rencontres « Boire une vache » et s’être montrés relativement complaisants avec lui…

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Au-delà des tweets et autres messages rageurs de consommateurs sur les réseaux sociaux appelant notamment au boycott des produits Michel et Augustin, ce sont à de véritables autodafés de leurs chaussures que ce sont en revanche livrés de nombreux consommateurs américains, après que New Balance ait affiché trop ostensiblement son soutien au candidat Donal Trump…

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Polarisation, universalisme ou câlinéothéraphie : quelle brand attitude adopter dans un tel contexte ?

>> Dans un monde de plus en plus binaire et « polarisé », les marques ont-elle intérêt à renforcer leur « polarisation » ? Pour ceux qui ne verraient pas l’intérêt de cette question, je vous renvoie à un article que j’avais écrit il y a deux ans, à lire ou redécouvrir ici… Dans la foulée d’une étude réalisée par les chercheurs Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel³, je me permettais à l’époque de vous expliquer en quoi mesurer le degré de « polarisation » d’une marque pouvait s’avérer particulièrement intéressant et utile… et comment tirer parti d’une marque « clivante ».

De fait, tandis que la vision ou la brand attitude dégagée habituellement par certaines marques semble plutôt consensuelle (on peut citer dans ce registre les marques Danone, Intel ou L’Oréal), d’autres marques suscitent généralement dans le grand public des sentiments beaucoup plus ambivalents et contrastés. Parmi ces marques perçues comme éminemment « clivantes », on citera par exemple les cas de McDonald’sCoca-Cola, Starbucks ou BP, souvent adorées par une partie de leur clientèle et détestées par de larges fractions de l’opinion. A cet égard, le tableau ci-dessous, illustrant concrètement le degré de polarisation des marques, est très explicite : on voit comment les marques clivantes regroupent en général d’importants pourcentages de lovers mais de tout aussi importants pourcentages de haters, toujours prêts à se mobiliser et à réagir à la moindre bévue de leur(s) cible(s) favorite(s).

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Dans la pratique en effet, il faut d’ailleurs souligner que beaucoup de marques ont pris conscience de l’intérêt que pouvait représenter pour elle le fait d’être perçues comme clivantes, voire de renforcer encore cette caractéristique et d’en faire une stratégie, comme le fit en son temps Benetton, avec ses grandes publicités provocatrices signées Olivero Toscani, ou bien plus récemment Ryanair, grand habitué de ce registre.

Et parmi les marques habituellement perçues comme beaucoup plus consensuelles, nombreuses sont celles qui ont également cherché à renforcer leur degré de polarisation, pour susciter tout simplement l’intérêt des consommateurs et se différencier. Je citerai à cet égard les exemples (peu convaincants) de Darty et de Perrier, toutes deux victimes de sorties de route réputationnelles pour avoir tenté de faire le buzz avec des pub volontairement sexistes (cf le dernier point de cet article).

Plus récemment, ce sont Ryanair (marque volontairement clivante) mais également Ikea et Amazon qui se sont illustrées dans ce registre de la « polarisation ». Tandis que la compagnie low-cost a clairement choisi son camp il y a quelques mois, en soutenant le « remain » dans la campagne du Brexit (campagne « Fly home to vote remain »), Ikea reconstituait à l’identique, dans son flagshipstore de Slependen, l’appartement dévasté d’une famille de Damas. Beaucoup plus « soft » si l’on peut dire, Amazon surprenait par un spot de pub donnant à voir un prêtre et un imam devisant gaiement.

Dans le contexte qu’on a décrit un peu plus haut, se lancer dans des guerres fratricides comme UberMcDonald’s et Burger King, ou bien forcer intentionnellement la note de la polarisation comme RyanairIkea et Amazon ne se semblent pas forcément de très bonnes idées.

« Parler de fraternité internationale comme Amazon ou de la Syrie comme Ikea, c’est sans doute partir un peu trop loin. Ce faisant, les marques encourent le risque de renforcer le tiraillement interne de leurs consommateurs » juge pour sa part Thibaut Nguyen. En proie à des déchirements de plus en plus violents et hypersensibles aux messages et engagements affichés par les marques, une partie des consommateurs semble décidément attirée par des marques « blanches », comme Uniqlo, la « posture anti-marque devenant quasiment une mesure de protection ».

>> A rebours des démarches de « polarisation », jugées aujourd’hui comme hasardeuses et déplacées par une part croissante des consommateurs, une autre démarche consiste à opter pour l’universalisme. En s’engageant dans de grands combats universels entrant en adéquation avec leur mission et leur brand purpose, certaines marques font un pari gagnant, comme Honey Nut Cherrios avec sa campagne « Bring Back the Bees », en réaction au déclin mondial des populations d’abeille. Dulux, en offrant dans le monde entier des pots de peinture pour repeindre des quartiers en difficulté ou Tiger Beer, qui transforme la pollution de l’air en encre, via son opération « Air Ink », illustrent parfaitement ce type de démarche constructives.

« Au lieu de nourrir la polarisation, il vaut mieux opter pour l’universel, comme Tiger Beer qui transforme la pollution en encre, via son opération ‘Air Ink’ ; Raid, qui crée des œuvres à partir de cafards morts dans ‘Roach Masterpiece’ ; ou encore Samsung, qui a inventé un hymne mondial dans son spot Le lien », constate encore Thibault Nguyen.

>> Et si, au-delà de cette posture gagnante de l’universalisme, les marques tentaient également la « câlinothérapie » ? Pour apaiser les tiraillements dont nous avons parlé précédemment, sans aller jusqu’à la neutralité totale ni cette forme de « démission » que représente la marque blanche, pourquoi ne pas soutenir en effet cette quête supérieure d’évasion et de bien-être qu’expriment de plus en plus de consommateurs.

Une telle démarche passe inévitablement par une écoute active des publics et un recentrage sur le client. « Au lieu de se lancer dans des débats d’idées et des postures, il serait bon de se recentrer sur le client », prescrit avec sagesse Thibault Nguyen.

Pour retrouver la bonne distance au consommateur et susciter cette adhésion et cet engagement des consommateurs que toutes les marques recherchent, revenir aux bases du contrat de marque et du brand purpose paraît en effet essentiel. Marque « refuge » ainsi identifiée par les trend-setters, Patagonia (comme Décathlon ou Nature et découverte), entreprise californienne de vêtements techniques éco-conçus, illustre le bon « mix » entre souci permanent du client et engagement environnemental. Légitime dans ses prises de position et proche des consommateurs, elle illustre idéalement cette brand attitude « gagnante » que j’évoquais en début d’article…

 

Notes et légendes :

(1) Chaque année depuis 1997, l’institut Ipsos publie cet Observatoire Trend Obs, dont la vocation est de synthétiser les changements de modes de vie et de consommation observés dans 8 pays à travers le monde (France, Grande Bretagne, Allemagne, Espagne, Japon, Corée du Sud, USA, Brésil). L’originalité de cet observatoire, aujourd’hui reconnu, réside dans son dispositif mêlant entretiens de trend-setters, interviews d’experts, veille internationale, web listening et une synthèse des enquêtes publiées par Ipsos en France et à l’international. 

La consultation des résultats détaillés de cette étude Trend Obs 2017 peut être obtenue auprès d’Ipsos à partir de cette page de leur site web… 

(2) Définition du terme trend-setter fournie par le site E-marketing.fr

 

Crédits photos et illustrations : Image n°1 >> mots utilisés par la styliste en langage Jeanne Bordeau pour la catégorie « Société » de son exposition sur les mille mots qui ont marqué 2016 ; The BrandNewsBlog ; X ; DR.

 

Comment « hacker » votre marketing et votre communication pour répondre aux nouvelles attentes des publics…

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C’est certain – et ce n’est pas qu’une lapalissade – 2017 sera assurément différent de 2016 et 2015… Et cela, non pas seulement parce que l’environnement ne cesse de bouger et que les habitudes de consommation évoluent, mais parce que les entreprises ont enfin décidé, pour la plupart, de tenir compte de cette nouvelle donne et se transforment.

Il suffit, pour s’en convaincre, d’aller voir sur le terrain et de lire ou relire, comme je l’ai fait, l’excellent dossier du magazine Stratégies consacré début janvier aux « nouveaux pouvoirs »¹ et les articles « tendances » publiés ces deux derniers mois par les magazines professionnels. Au-delà des vœux pieux et autres prophéties technologiques auto-réalisatrices énoncées par quelques gourous du numérique, les exemples de bonnes pratiques sont légion. Et s’il reste beaucoup à entreprendre, de nombreuses organisations ont pris le taureau par les cornes et choisi de mettre véritablement le client au centre de leurs préoccupations, de travailler de manière plus collaborative, d’innover et prendre la parole sur des sujets réellement importants pour leurs parties prenantes…

Implication des consommateurs dans la conception de produits et services, simplification et amélioration des parcours clients, intégration des influenceurs et de la « grammaire des réseaux sociaux » pour engager enfin une conversation intéressante avec les internautes, production de contenus utiles et pertinents, développement des réseaux sociaux d’entreprises et des techniques de « corporate hacking »², promotion de l’employee et la brand advocacy, engagement des dirigeants sur les réseaux sociaux…

Pour les marketeurs(euses) et communicant(e)s, les chantiers – parfois déjà bien entamés – sont multiples et les enjeux considérables. Mais c’est assurément, n’en déplaise aux Cassandre, ce qui me rend aussi indécrottablement optimiste sur l’intérêt de nos expertises et l’avenir de nos métiers.

Petit tour des nouveaux enjeux, des bonnes pratiques et autres pistes très recommandables pour « hacker » de manière constructive nos manières de penser, de travailler, de « marketer » et promouvoir nos marques…

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Indécrottable optimiste je suis… et resterai

Méthode Coué. On me reproche parfois de projeter une image trop positive du degré de maturité (notamment digitale) des entreprises, et des communicants en particulier. C’est loin d’être toujours le cas, mais c’est en partie vrai : je préfère souvent voir le verre à moitié plein que vide. Et pour avoir vécu la préhistoire de la com’ et du marketing « de papa » et suivi tous les efforts d’adaptation et progrès réalisés par les professionnels ces dernières années, je suis naturellement porté à vous présenter les innombrables bonnes pratiques et les expériences qui nous tirent vers le haut… plutôt que le « fond du panier ». Au demeurant, s’agissant d’un blog spécialisé dans les domaines du marketing et de la communication, cette vision me paraît aussi plus inspirante et in fine, plus conforme à la situation actuelle des organisations, qui s’approprient désormais concrètement la plupart des sujets de transformation dont je vais parler aujourd’hui.

Pour refermer la parenthèse sur ce sujet, il est certain que l’actualité géo-politique et macro-économique mondiale offre a contrario beaucoup moins de motifs de réjouissances et que l’incertitude (voire l’inquiétude) prévalent largement… On lira à ce propos les résultats passionnants mais un brin désespérants de l’Observatoire Trend Obs 2017 mené par l’Institut Ipsos auprès de tous ces « trend-setters » qui font ou reflètent l’opinion mondiale³. Après une année 2016 encore marquée par le terrorisme, le Brexit mais aussi l’élection surprise de Donald Trump, ces influenceurs demeurent manifestement sidérés, de plus en plus « perdus » et « désorientés », comme en témoignent de nombreux verbatim. Et l’espoir d’un avenir meilleur semble au passage définitivement s’envoler, la combinaison de menaces et d’opportunités perçue l’an dernier cédant la place à des risques beaucoup plus tangibles pour tous ces observateurs, qui ne rêvent que de s’échapper d’un monde « fragmenté, polarisé et conflictuel » devenu sensiblement plus clivé et violent. Pas de quoi se réjouir, en effet…

Après le temps de la « sidération numérique », une réelle prise de conscience par les entreprises de leur nouvel environnement et des nouveaux enjeux…

Dans les entreprises, après le temps de la sidération et de l’incompréhension face aux bouleversements introduits par la révolution numérique, les professionnels ont pour la plupart fait leur révolution et tiré les leçons, semble-t-il, de l’inefficacité des vieilles recettes du « marketing de papa ».

A l’omnipotence des marques et aux schémas « top-down » qui prévalaient avant l’émergence d’Internet dans tous les domaines : conception des produits, fixation des prix, distribution, promotion et communication, relations clients… ont en effet succédé une large redistribution des pouvoirs et de nouvelles modalités de consommation. Et il revient évidemment aux entreprises de s’adapter, en premier lieu, à cette nouvelle donne, en tenant compte des attentes de ces nouveaux puissants que sont devenus les consommateurs, co-créateurs de produits et prescripteurs d’achat, les influenceurs, les employés ambassadeurs…

Dans ce domaine, comme le démontre bien le dossier spécial du magazine Stratégies, il semble heureusement que les réponses apportées par de nombreuses marques soient enfin à la hauteur des enjeux…

>> L’implication du consommateur/consom’acteur dans la conception des produits et services. Fini le temps de l’entreprise omnipotence et omnisciente, qui concoctait « en chambre » chacune de ses innovations, avant de les imposer au marché ? Si « la cocréation n’est pas nécessairement un souhait spontané des consommateurs », comme le rappelle à juste titre Florence Touzé, enseignante chez Audencia Science Com’, car ceux-ci s’intéressent d’abord « à la santé, à la sécurité puis aux conditions de fabrication » et « attendent des marques qu’elles leur suggèrent des produits dont ils ont besoin », cette démarche proactive des entreprises, qui redonne le pouvoir d’agir et de proposer aux consommateurs, est plébiscitée par le grand public et ne cesse de se développer. De la plateforme Lego Ideas, qui recueuille chaque année près de 6 000 idées de nouveaux produits, aux plateformes Décathlon Création et Cvous.com, lancée en 2012 par le groupe Casino, les marques disposées à « hacker » et ouvrir leurs process habituels d’innovation sont de plus en plus nombreuses.

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Proposer une collaboration est en effet excellente manière d’animer une communauté et de renforcer le lien avec ses clients. Mais cela peut être également l’occasion d’associer des influenceurs, voire ses propres collaborateurs à la conception de solutions innovantes ou à l’identification de relais de croissance. C’est dans cet esprit qu’Allianz France a lancé l’an dernier son Innovathon, une vaste opération pour faire émerger des projets d’amélioration de la relation clients, qui a permis de recueillir près de mille propositions concrètes, dont les dix meilleures ont ensuite été sélectionnées et mises en application sans délai.

>> Le couronnement du client-roi et le passage de la transformation numérique à la transformation globale, au service des clients et des autres parties prenantes. Promotion de la « customer-centricity » en interne, constitution ou renforcement d’équipes dédiées, recrutement de Chief Customer Experience Officers (CXO) : 2017 devrait marquer une nouvelle étape dans l’orientation ou le recentrage client des entreprises, et cela n’est pas pour me déplaire ! Non pas que rien n’ait été fait dans le domaine de l’expérience client ces dernières années, loin de là : celle-ci est même devenue la priorité n°1 de secteurs entiers, comme celui de la banque-assurance en particulier. Mais cette montée en puissance et la création de fonctions dédiées, comme celle de CXO justement, représente un nouveau défi et vient en quelque sorte « hacker » la pensée dominante de la transformation numérique…

Après que tous les métiers liés au digital aient en effet gagné en importance stratégique depuis 3 ans et que, dans le même temps, les métiers de l’UX (expérience utilisateurs) soient rapidement devenus cruciaux, les entreprises reviennent aux fondamentaux et comprennent que l’expérience utilisateur née avec le digital est en fait multicanale et doit être prise en compte sur tous les points de contact : l’accueil en magasin, le site Internet, les applications, le service après-vente, la publicité…

De cette inversion salutaire, il découle que le digital et la transformation numérique ne sont nullement des fins en soi mais doivent être pensés au service de l’expérience globale client/parties prenantes et au service de la stratégie d’entreprise. Considéré de ce point de vue, l’avènement de la fonction de CXO répond bien à cette évolution de la transformation, qui n’est plus uniquement digitale mais a pour but de réorganiser l’entreprise et concentrer ses énergies autour du client. « Avec une volonté de passer d’une structure par canal à une structure entièrement déterminée par les attentes et ressentis du consommateur » comme le souligne à juste titre Laetitia Parise, directrice grands comptes chez Aquent.

>> L’allégeance au pouvoir de recommandation des pairs et aux influenceurs. Bien conscientes que « l’avis des pairs pèse désormais davantage que la communication des marques, voire que l’avis des experts », comme le rappelle à juste titre Florence Touzé, beaucoup de marques ont compris qu’il relevait de leur devoir (et de leur intérêt) de faciliter en ligne l’expression des consommateurs. Ainsi, plutôt que de s’arc-bouter sur la propriété intellectuelle des fameux tests techniques réalisés par ses laboratoires, la Fnac a choisi d’en faciliter l’accès en lançant en décembre dernier le site Fnaclabo.com. Fidèle à sa politique (gagnante) de faciliter et simplifier au maximum le processus de décision d’achat de ses clients, le groupe a également laissé les internautes publier sur le site des photos et vidéos des produits qu’ils évaluent et partager entre eux leurs commentaires. Résultat : sans que ces informations aient la même rigueur technique naturellement, les retours d’expérience des clients complètent les tests de la Fnac et permettent de se faire une idée encore plus précise des produits.

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De même, malgré le risque potentiel que cela représente pour son image, le groupe Accor Hôtels a-t-il accepté d’ouvrir sa plateforme de réservation aux commentaires des clients sur ses propres établissements. Et il a même intégré sur celle-ci les avis pas toujours très élogieux de Trip Advisor… En effet, « les marques qui donnent accès à ces avis bénéficient d’une plus grande confiance » de la part des consommateurs, comme le rappelle Frédéric Micheau, directeur des études d’Opinion Way. Le consommateur cherche en effet par tous les moyens « à réduire le risque, à sécuriser son achat via les sites de recommandation, les avis d’autres clients, les notes… ». Et ces avis comptent de plus en plus parmi les critères qui influencent l’acte d’achat. « Dans les loisirs, [ces avis clients] comptent pour 80% de l’acte d’achat. Il en va de même pour les produits techniques, ou les services des assurances et des banques, dont l’évaluation a d’ailleurs été favorisée par l’essor des moteurs comparateurs » indique ainsi Dominique  Lévy-Saragossi, directrice générale d’Ipsos France. Une autre illustration de cette prise de pouvoir des consommateurs sur les marques, les premiers exigeant que les secondes répondent désormais à toutes leurs attentes.

Sur les réseaux sociaux, et avec la fragmentation des audiences, cette domination des consommateurs/internautes s’est accompagnée dans un premier temps par une perte d’influence des marques. Depuis, il leur a fallu faire profil bas et acquérir les codes et la « grammaire sociale » spécifiques à chaque plateforme, en développement une conversation de plus en plus pertinente et utile avec chaque socionaute pour être de nouveau audibles et attractives. Pour gagner du temps et en visibilité, dans un contexte de défiance généralisée vis-à-vis des discours commerciaux et corporate, les marques ont aussi fait appel à des influenceurs reconnus de leur secteur. C’est ainsi que les blogueurs(euses) lifestyle et autres youtubeurs(euses) beauté se sont imposées rapidement auprès des marques, avec qui les collaborations sont de plus en plus régulières et sophistiquées. Dans le secteur de la cosmétique, des youtubeuses sont mêmes devenues directrices artistiques ces deux dernières années. Et le phénomène devient courant « pour la mode, la cuisine, la décoration, les voyages… Bref, pour toutes les thématiques des magazines » note la responsable également Dominique Lévy-Saragossi.

>> L’incarnation et la défense de la marque par ses dirigeants et par les salariés-ambassadeurs

Dans le même temps, tandis que la confiance des consommateurs a encore baissé vis-à-vis des élites et des discours désincarnés des marques, l’idée d’encourager les collaborateurs à s’exprimer sur leur entreprise (et à la défendre le cas échéant) et la nécessité pour les dirigeants de s’exprimer sur les réseaux et médias sociaux se sont progressivement imposées pour un nombre croissant d’entreprises.

C’est ainsi que les programmes de brand advocacy (plutôt orientés vers les clients et ambassadeurs externes des marques) et les démarches d’employee advocacy sont devenus beaucoup plus courants en entreprise. De même, une nouvelle génération de dirigeants a commencé à prendre la parole, sur les réseaux sociaux notamment, ainsi que je le soulignais dans mon article de la semaine dernière, avec les exemples de Stéphane Richard (Orange), Jean-Bernard Lévy (EDF), Laurent Vimont (Century 21) ou Frédéric Mazella (BlaBlaCar).

Mais ainsi que le rappelle judicieusement dans son dossier le magazine Stratégies, pour incarner leur marque et surtout convaincre, les dirigeants doivent impérativement être perçus comme légitimes. Et il y a essentiellement deux façons d’y parvenir : 1) soit en ayant « mérité ses galons » dans l’entreprise, 2) soit en ayant une vision et une « aura », c’est à dire la capacité de mettre en oeuvre cette vision et la transmettre à ses équipes. L’association de ces 2 légitimités étant encore plus efficace, bien évidemment.

Le prototype même du patron « légitime » peut être le fondateur de l’entreprise (Xavier Niel en est un bon exemple chez Free), mais cela peut également être un insider, qui a fait une partie de sa carrière dans l’entreprise ou dans le même secteur, avant de devenir patron, comme Patrick Caine (Thalès), Jean-Paul Agon (L’Oréal) ou Carlos Tavares (passé de Renault au groupe PSA). A défaut en effet, le charisme, la vision et la capacité d’action d’un Sébastien Bazin chez Accor en feront aussi une bonne incarnation de l’esprit d’innovation de la marque.

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>> L’amélioration de la qualité du langage et l’expression du brand purpose de l’entreprise

J’ai déjà abordé ces axes de réinvention / de « hacking » de la communication corporate, dans cet article du mois d’octobre notamment. De fait, l’amélioration du langage de l’entreprise, trop souvent considéré comme un parent pauvre de la communication, est en effet une des priorités pour faire face à cet « aplatissement » et cette paupérisation dramatique de l’expression des marques qu’on constate depuis plusieurs années…

Pour revivifier le langage et lui donner un véritable sens, en adéquation avec la mission et la vision de l’entreprise, il convient de déployer les 6 pistes que j’énumérais déjà au mois d’octobre, en m’inspirant des travaux de Jeanne Bordeau et son Institut de la qualité de l’expression :

  1. Mesurer le chemin à parcourir et allouer un véritable « budget langage » aux directions communication.  
  2. Partir des hommes et femmes de l’entreprise, de leurs savoir-faire pour « mettre en récit » les métiers de l’entreprise…  
  3. …tout en écoutant et en décryptant, à part égale, les clients. 
  4. Se doter des bons outils, les plus pertinents au regard des objectifs et contraintes de l’entreprise (charte sémantique, language book, planning stratégique…).
  5. Diversifier au maximum les registres et modes d’expression de la marque, pour promouvoir un langage d’entreprise plus riche.
  6. Privilégier la qualité à la quantité, rester authentique et penser son écosystème de messages « comme un corps tenu par un fil d’ariane ».

Quant à l’identification de la mission elle-même, ce « brand purpose » derrière lequel engager tous les collaborateurs de l’entreprise et ses parties prenantes, j’en ai régulièrement évoqué tout l’intérêt sur ce blog, en reprenant les exemples réussis de DanoneUnilever ou Dulux. Ces trois entreprises ont en effet relevé le défi (pas si facile qu’il y paraît) de mettre en avant une raison d’être (leur mission) qui traduit à la fois leur identité profonde et l’ambition sociétale de leur marque. Et ce brand purpose « irrigue » désormais toutes leurs actions et leurs engagements quotidiens, vis-à-vis de leurs parties prenantes.

>> Le « corporate hacking » ou la réinvention des modalités du travail, en mode individuel et/ou collaboratif et « open-source »

Condition sine qua non de la transformation de l’entreprise et de la réinvention de ses pratiques, l’adoption de nouvelles modalités de fonctionnement et d’innovation apparaît de plus en plus comme un passage obligé.

Pour disrupter une culture d’entreprise et ses façons de pensée et d’innover, il est assurément inspirant d’appliquer quelques-unes des méthodes recommandées par l’agence Nod-A, dans son ouvrage « Makestorming, le guide du corporate hacking »… Shadow comex, comme celui institué par Sébastien Bazin chez Accor ; pratique du « travail en perruque », qui consiste à laisser les collaborateurs travailler sur des projets ou des recherches personnelles sur leur temps de travail ; « hackatons » ; projets réalisés en mode « quick and dirty » (vite fait-mais fait) , « walking meetings (« réunions marchées »)… les techniques et recommandations les plus diverses ont avant tout pour but de bousculer les modalités et organisations habituelles de travail. Et ce, pour redonner le pouvoir et l’envie d’innover aux individus, aux collaborateurs, à rebours des approches et injonctions d’innovation « top-down », souvent inefficace.

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Pour la communauté Corporatehackers.org, cette ambition « micro » à l’échelle de l’entreprise se double même d’un véritable projet collaboratif et sociétal d’ampleur : la mise en commun de tous les savoirs et des expertises des hackers pour transformer la société et viser ensemble une « économie du mieux », à la fois plus humaine et qui redonne du sens au travail. En résumé : une innovation « open source », pour transformer et « hacker » les organisation de l’extérieur également, en mode open source. Une approche là aussi disruptive et particulièrement intéressante.

 

 

Notes et légendes :

(1) Dossier « Les nouveaux pouvoirs : redistribution des cartes » par Didier Si Amour, magazine Stratégies n°1887 – 12 janvier 2016.

(2) Le « corporate hacking » est un détournement des règles de l’entreprise et une nouvelle attitude face au travail qui visent, paradoxalement, à produire de la disruption et à en améliorer la performance et les résultats. C’est en quelque sorte une « transformation de l’entreprise par le bas », dont les mots d’ordre pourraient être « désobéissance », « remise en question et infractions des règles », « contournement des indicateurs traditionnels… ». Le « travail en perruque » (travail pour soi ou pour un autre employeur, sur son temps de travail officiel) en étant l’une des formes les plus connues, institutionnalisée d’ailleurs dans certaines entreprises (comme Google).

(3) Dans le cadre de son Observatoire Trends Obs, Ipsos a interrogé fin 2016 un échantillon représentatif de trend-setters (influenceurs et leaders d’opinion) de 8 pays occidentaux. Les résultats de cet Observatoire ont été publiés en décembre 2016.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR.

 

Expérience client : encore un long parcours à faire pour les marques françaises !

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Douche écossaise. Je vous l’avoue, parmi les résultats d’étude qui m’interpellent le plus, année après année, figurent incontestablement les tendances relevées par le cabinet Forrester en matière d’expérience client.

Et de vous à moi, l’édition 2016 de son Customer Experience Index, qui a porté en l’occurrence sur plus de 800 marques actives en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, en Inde et en Chine, est loin de me rassurer…

A l’heure où tout un chacun ne cesse en effet de louer les vertus de l’expérience client (à juste titre, j’évoque moi-même régulièrement le sujet sur le BrandNewsBlog), la perception des consommateurs sur l’expérience offerte par ce très large panel de marques étudié par Forrester est non seulement mauvaise, mais en constante dégradation.

Et, cerise sur le pudding si j’ose dire, au-delà du constat déjà navrant de cette dégradation observable à peu près partout dans les pays cités ci-dessus, le plus embarrassant est bien que les marques françaises figurent parmi les plus mauvais élèves de la classe, par dessus le marché (!)

Parmi les 34 marques issues des secteurs du commerce, de l’e-commerce et de la banque qui ont été en effet étudiées en France et soumises au verdict de plus de 9 000 de nos compatriotes, aucune n’atteint le niveau « excellent » en terme de Customer Experience Index Score. Aucune non plus n’est digne du niveau « bien » à en croire Forrester, ce qui semble encore plus préoccupant…

Comment expliquer une telle déroute ? Et pourquoi un tel écart entre le volontarisme expérientiel affichée par les entreprises et le verdict des consommateurs ? Comment faire pour redresser la barre et améliorer enfin cette expérience client dont chacun s’accorde à dire qu’elle représente un des enjeux clés du succès et de la pérennité des marques ?

C’est ce que je vous propose de voir dans mon billet du jour… en évitant surtout de sombrer dans la sinistrose. Car si le chemin est encore long pour la plupart des marques, il est accessible à toutes. Et le défi d’une « expérience client parfaite » est suffisamment ambitieux et important pour mobiliser selon moi tous les collaborateurs et toutes les énergies de l’entreprise.

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Customer experience Index 2016 : des résultats plutôt inquiétants… et qui se dégradent

Après avoir eu du mal à décoller il y a quelques années, les concepts d’expérience client et de marketing expérientiel ont connu un succès assez fulgurant et sont aujourd’hui devenus incontournables. Au point que, d’après l’éditeur Oracle, 97% des entreprises interrogées au sujet de leurs priorités affirment que l’amélioration de l’expérience client est désormais primordiale et essentielle à leur réussite ! Et, quel que soit le secteur considéré, une large majorité des entreprises déclare également avoir engagé des démarches spécifiques et mis en place des indicateurs pour mesurer les résultats de leur actions d’amélioration en la matière.

Hélas, il faut croire que les résultats de cette mobilisation universelle ne sont pas toujours à la hauteur des espérances et des investissements consentis, puisque le score moyen de l’ensemble des marques étudiées au niveau mondial se dégrade sensiblement. Une détérioration qui reboucle avec les conclusions de nombreuses études sectorielles menées précédemment par d’autres observateurs, comme Cap Gemini, dont le World Insurance Report 2015 pointait déjà une telle dégradation de l’expérience client dans le secteur de l’assurance (lire à ce sujet cet article)…

A l’échelon national, au-delà d’une dégradation de l’appréciation des consommateurs français entre 2015 et 2016, c’est aussi à un véritable « décrochage » que nous assistons également sur cet item par rapport à nos concurrents européens, Grande-Bretagne et Allemagne en tête, d’après le cabinet Forrester.

Pour la deuxième année consécutive en effet, aucune marque française ne peut en effet se prévaloir d’offrir une expérience jugée « excellente » ou « bonne » par les consommateurs, alors que c’est le cas d’une marque britannique sur cinq (20%) et de près d’une marque allemande sur six (14%). 

Plus inquiétant : alors qu’en 2015, les expériences clients proposées par les marques françaises étaient jugées « acceptables » dans 40% des cas (contre 42% pour les marques britanniques et allemandes), ces dernières ont fait d’énormes progrès en 2016 semble-t-il, tandis que les françaises auraient régressé : 35% seulement des expériences offertes en 2016 par les marques françaises sont jugées « acceptables » par les consommateurs, contre respectivement 65% et 71% pour les marques britanniques et allemandes !

Quand on sait que plus d’un consommateur sur dix ayant vécu récemment une expérience de marque décevante se déclare susceptible de « changer de crèmerie », on voit l’importance que peuvent revêtir de telles statistiques…

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Au royaume de l’expérience client, les borgnes sont rois ? De fait, les 3 marques jugées les meilleures en terme d’expérience client par les consommateurs français : Crédit mutuel pour le secteur bancaire, Yves Rocher pour le commerce et Amazon pour l’e-commerce (société certes américaine, mais la seule à arriver en tête de son secteur dans la plupart des pays européens), n’offrent pas pour autant des expériences jugées « bonnes » ou « excellentes ». Elles obtiennent simplement les meilleures notes dans la catégorie « expérience acceptable ». De quoi doucher quelques illusions, assurément…

Des consommateurs français à la fois plus critiques et moins technophiles…

Pourquoi une telle déroute des marques françaises par rapport à leurs consœurs européennes ? En première analyse, il serait tentant de se dédouaner de cet impitoyable verdict en pointant l’éternel pessimisme de nos compatriotes, qui se manifeste d’étude en étude, qu’il s’agisse de juger de leurs conditions de vie ou de faire part de leur degré de confiance en l’avenir. Car l’expérience de marque évaluée par les consommateurs relève bien, en effet, d’une question de perception et d’ordre de priorités…

A cet égard, les Français sont étrangement paradoxaux. A la fois moins exigeants vis-à-vis des marques que leurs voisins européens (ils ne sont que 62% à placer la qualité de la relation client au sommet de leurs attentes, contre 67% outre-Manche et 70% outre-Rhin), ils sont aussi plus facilement critiques et se montrent plus réfractaires aux changements et à l’innovation, ainsi que le démontre l’étude Forrester.

Manifestement moins en recherche de nouvelles expériences que leurs homologues anglais et britanniques, et globalement moins technophiles, ils se montrent aussi plus négatifs quand il s’agit de noter la qualité d’un service client, a fortiori quand on les contraint à passer au tout numérique. La faute, sans doute, à la proportion très importante au sein de la population française de ces profils que Forrester qualifie de « Reserved Resisters » : des consommateurs (familles le plus souvent) ayant une faible appétence pour le changement, qu’il soit technologique ou dans leurs habitudes de consommation.

De l’importance de capitaliser sur les émotions dans le parcours client, au-delà des simples facteurs d’efficacité et de simplicité

Nonobstant les spécificités des consommateurs français par rapport à leurs homologues européens, le constat de la dégradation dans le temps de leurs expériences de marques demeure flagrant et sans appel.

A ce titre, pour enrayer la spirale de l’échec et éviter en quelque sorte le « déni expérientiel » des marques les moins dynamiques, le cabinet Forrester les exhorte dans son rapport à accélérer leur transformation numérique et à faciliter et accompagner l’appropriation des nouveaux outils et plateformes par leurs clients. Face aux expériences particulièrement riches proposées par les disrupteurs Airbnb, Amazon ou les services bancaires en ligne HelloBank ou BforBank notamment, il est indéniable que les attentes des clients européens vis-à-vis des autres marques présentes sur ces marchés ont en effet tendance à augmenter. Et ce n’est sans doute que le début…

Par ailleurs, l’étude démontre, sans aucune ambiguïté, à quel point il peut être important et différenciateur pour les marques de capitaliser sur le facteur « émotion ». Au-delà des critères de simplicité et d’efficacité que Forrester a également décortiqué et mis en avant, comme autant de facteurs différenciateurs pour les marques, le cabinet anglo-saxon insiste bien sur ce constat : à savoir qu’un client mis en confiance, qui se sentira respecté et compris sera sensiblement plus loyal envers la marque qu’un client négligé voire en colère.

Sur ce plan également, les marques anglaises et allemandes se montrent davantage susceptibles de fournir à leur clientèle des « émotions » positives que les marques françaises. « Le ratio d’expériences clients positives par rapport aux négatives est en moyenne de 6/1 au Royaume-Uni, de 8/1 en Allemagne, contre seulement de 4/1 en France », explique ainsi Joana van den Brink-Quintanilha, rapporteuse de l’étude chez Forrester.

A ces facteurs clés de succès que sont donc l’émotion et l’innovation, Forrester ajoute par ailleurs quelques recommandations, qui rebouclent complètement avec celles déjà données par un certain nombre d’experts en matière d’expérience client (voir ici l’article détaillant le contenu de ces recommandations) :

  1. Personnaliser l’expérience client
  2. Implémenter des stratégies pluridisciplinaires
  3. Mettre en place un leadership disruptif
  4. Connecter la culture de l’entreprise à sa réussite
  5. Opérer à la vitesse de ceux qui provoquent les ruptures
  6. Faire évoluer les programmes de fidélité
  7. Convertir la business intelligence en valeur ajoutée pour le client
  8. Maîtriser le numérique
  9. Se différencier au travers de la confidentialité des données
  10. Mettre en place un modèle opérationnel fortement axé sur le client

Sans aller trop avant sur le sujet, car j’aurai l’occasion d’y revenir sur le BrandNewsBlog (vous savez à quel point j’attache de l’importance à cette notion d’expérience client), j’ajouterai à la liste de recommandations ci-dessus l’importance de faire de l’amélioration de l’expérience client une des priorités stratégiques de l’entreprise. De cette priorité transversale à toutes les équipes et départements, il découle évidemment que la co-conception de solutions et de produits avec le client, mais également la dimension collaborative de la réflexion et de la démarche en interne sont tout à fait primordiales pour atteindre cette « expérience parfaite » dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog :-)

 

 

En finir avec la dictature du court terme: enjeu majeur pour les marques et les dirigeants ?

long-term-investment-sketchLa semaine passée, je vous parlais des communicants, qui sont en train de « reprendre la main » et de la hauteur face aux changements occasionnés par la révolution numérique (voir ici mon billet à ce sujet).

Manifestement, les professionnels de la communication ne sont pas les seuls à ressentir cet impérieux besoin de prise de hauteur… Pour beaucoup d’entre eux, les dirigeants d’entreprises sont en effet engagés dans un combat assez similaire : reprendre la main sur la transformation de leur marché et lutter, en premier lieu, contre les conséquences délétères de cette dictature du court terme qui tend hélas de plus en plus à s’ériger en principe de gestion des entreprises.

Pourtant, et le constat est très clair à la lecture du palmarès annuel des 100 P-DG les plus performants du monde¹ : ce sont bien les louanges de la stabilité et d’un management pérenne que chante ce classement établi depuis 2010 par la Harvard Business Review. Et, davantage encore que ce palmarès, le témoignage même des 3 premiers dirigeants recueilli cette année par la Revue de management est édifiant sur ce point.

Qu’il s’agisse de Pablo Isla (P-DG de Inditex), de Martin Sorrell (P-DG du groupe publicitaire WPP) ou bien de Lars Rebien Sørensen (P-DG du groupe pharmaceutique Novo Nordisk), chacun de ces champions pointe à sa manière, dans l’interview réalisée par la HBR, les ravages du court-termisme et surtout ses conséquences néfastes sur le développement d’une marque à long terme.

A la fois audacieux, à l’écoute des mutations du monde, des attentes des consommateurs et des nouvelles tendances de management, mais aussi et surtout pleins de bon sens, ces dirigeants visionnaires m’ont inspiré mon billet du jour…

Les dirigeants « surperformants » occupent généralement leurs fonctions depuis longtemps

Si le classement établi par la Harvard Business Review réserve un certain nombre de surprises, avec notamment son lot de P-DG entrants et sortants (33 dirigeants l’intègrent cette année tandis que 30 seulement en font partie pour la 3ème année consécutive), une des conclusions les plus étonnantes de ce palmarès réside incontestablement dans les états de service de ces grands patrons.

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En effet, dans un contexte pourtant imprévisible, où les économies mondiales tournent au ralenti et les incertitudes politiques sont légion, il n’est pas anodin de noter que les 100 meilleurs P-DG du monde occupent en moyenne leurs fonctions depuis 17 ans, soit 10 ans de plus que la « durée de vie » moyenne des dirigeants des 1 000 plus grandes entreprises mondiales.

Cette stabilité, de plus en plus menacée il faut le dire par la montée au capital des entreprises d’investisseurs activistes, qui ont tendance à se concentrer uniquement sur les résultats à court terme, apparaît a contrario comme un facteur clé de succès dès lors qu’on la corrèle avec les performances économiques et boursières des entreprises, comme l’ont fait les experts de la Harvard Business Review.

En prenant en compte les résultats obtenus sur toute la durée de leur mandat, et non la seule année écoulée, les 100 dirigeants distingués par la HBR ont généré avec leur entreprise une rentabilité boursière globale de 2 091 %, soit une rentabilité annuelle de plus de 20 % !

Au-delà du seul critère de la performance financière de leur entreprise, qui vaut aux 100 P-DG cités de figurer dans ce classement, la stabilité favorise aussi indéniablement, comme le soulignent bien Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rebien Sørensen, une gestion plus pérenne du business mais également plus audacieuse.

Si l’influence et le rôle des dirigeants sont souvent surestimés, comme le reconnaît bien volontiers le P-DG de Novo Nordisk, il n’en est pas moins vrai que les patrons qui jouissent depuis un moment de la confiance de leurs actionnaires ont en effet tendance à prendre plus de risques et à investir pour consolider la place de leur entreprise, ce que ne peuvent plus se permettre des CEO « sur la sellette » ou mis sous pression par des actionnaires et des conseils d’administration focalisés sur la seule rentabilité à court terme.

A cet égard, la tendance récente à l’accélération de la valse des dirigeants, constatée dans tous les pays et quel que soit le marché, n’est sans doute pas une nouvelle rassurante… En 2015, le turnover des P-DG au niveau mondial a en effet atteint un record historique de 17 % et, ironie révélatrice, il n’est pas indifférent de remarquer que le lauréat du classement 2016 de la HBR, Lars Rebien Sørensen, a lui-même été victime de ce mouvement en cette fin d’année, puisque malgré l’excellence de ses résultats, il a été annoncé au mois de septembre qu’il quitterait la présidence de Novo Nordisk en décembre (soit 2 ans avant la fin de son mandat), du fait d’une moins bonne performance boursière en 2016…

Le développement des marques et la prise de risques, arts en perdition ?

Pour Martin Sorrell, personnalité de la communication et président du premier réseau mondial d’agences de publicité, la dictature du court terme aurait un autre effet indidieux : elle accélèrerait également significativement les effets de turnover et de « zapping » chez les cadres et dirigeants.

Ainsi, moins intéressés par le développement de marque que par la création et le lancement de nouveaux business, le goût de l’investissement sur le long terme et la fidélité à l’entreprise auraient tendance à être de plus en plus supplantés par la chasse aux seules opportunités. Ainsi, l’art délicat de la construction et du développement de marque à long terme aurait tendance à être en perdition, alors même que l’engagement et l’investissement dans la durée sont des facteurs clés de succès d’un branding réussi.

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Au-delà de cette question d’engagement personnel parfois vacillant, le manque d’audace et de prise de risque qu’induisent les raisonnements et objectifs court-termistes est évidemment un fléau mortifère pour les entreprises et leur marque(s).

De fait, pour adapter l’entreprise à ses marchés, conduire et réussir sa transformation (et pas seulement sur le plan digital), les P-DG doivent certes être visionnaires, mais également et avant tout obtenir l’assentiment de leurs actionnaires pour mener les plans de modernisation et de mutation ambitieux qu’ils souhaitent mettre en œuvre. Un véritable casse tête pour ces dirigeants et leurs équipes quand leurs actionnaires se montrent peu pressés d’investir ou franchement frileux, ainsi que le rappelle ci-dessous Lars Rebien Sørensen…

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Savoir gérer les temps courts et la volatilité aussi bien que les temps longs : nouvelle compétence commune aux communicants et aux dirigeants…

En réalité, les trois dirigeants interrogés par la Harvard Business Review ne manquent pas de le souligner : il serait évidemment illusoire de prétendre s’abstraire totalement des contraintes de court terme.

Dans des contextes particulièrement volatiles, marqués par un grand nombre d’incertitudes géopolitiques et macro-économiques, les entreprises et leurs dirigeants sont souvent obligés de « naviguer à vue » et doivent accepter cette pression croissante de l’urgence dictée aussi bien par leur environnement que les actionnaires et investisseurs activistes dont j’ai parlé ci-dessus.

Dans un monde où l’instantanéité tend à devenir la norme et les nouvelles technologies jouent un rôle évident d’accélérateur, la maîtrise des évènements et de la communication devient hautement sensible et délicate, pour des P-DG dont la posture d’autorité et les messages n’ont jamais été aussi concurrencés par une foule d’émetteurs.

Contraints, comme leurs communicants, de lâcher prise et d’accepter de perdre au moins partiellement le contrôle, les dirigeants doivent à leur tour apprendre à « jongler » en permanence entre les impératifs du temps court et de l’urgence et cette prise de hauteur indispensable que requièrent la réflexion stratégique et l’inscription de la marque dans le temps long.

Un grand écart auquel les professionnels de la communication et de la com’ de crise en particulier sont certes déjà habitués, mais que les dirigeants doivent eux aussi maîtriser avec souplesse, comme le rappelait judicieusement Jean-Marc Atlan², dans cette tribune accordée récemment à Intermédia.

A la manière des communicants, dont le métier tend en effet à se bipolariser « autour des enjeux du temps long d’une part, avec des missions d’identité, et des enjeux de l’immédiat d’autre part, autour de la communication sensible, de crise », les dirigeants d’entreprises sont appelés à devenir de véritables « gymnastes du temps » et à s’approprier, au passage, ces nouveaux registres de la communication de crise que sont la sincérité et la compassion, le courage et l’émotion, propres à susciter l’engagement durable des collaborateurs et des autres parties prenantes.

De même que Lars Rieben Sørensen, Pablo Isla, P-DG d’Inditex, reconnaît ainsi avoir fait évoluer progressivement son style de leadership pour intégrer ces nouveaux modes d’expression et un management plus fédérateur :

GANAR MAS PABLO ISLA ALVAREZ DE TEJERA consejero delegado de InditexDe nouvelles formes de leadership, pour des entreprises en pleine transformation

« Gymnastes du temps » et Chief Emotional Officers de leur entreprise (pour reprendre une expression chère à Christophe Lachnitt :), les dirigeants d’aujourd’hui doivent aussi s’approprier de nouvelles casquettes, ainsi que je l’évoquais il y a quelques mois dans cet article.

Chefs d’orchestre et storytellers de leur marque, il leur revient aussi d’en impulser la transformation, aussi bien en termes d’adaptation aux nouvelles règles et contraintes de leur marché que sur le plan digital.

A cet égard, la mutation du groupe WPP menée par Martin Sorrell et ses troupes, de même que l’évolution de la plupart des grands réseaux mondiaux d’agences de communication et de publicité d’ailleurs, sont tout à fait remarquables. Au point que, dixit le dirigeant britannique, « le numérique représente aujourd’hui 40 % du business de WPP et 25 % pour la data ».

Mais la transformation des entreprises et des formes de leadership ne s’arrête pas là : ainsi que le démontre clairement l’interview de Pablo Isla, Martin Sorrell et Lars Rieben Sørensen, le secret de la performance de ces dirigeants tient aussi à leur grande capacité d’adaptation à l’évolution de leur marché et à l’évolution de la société en général.

Ainsi, et sur de nombreux points, les 3 P-DG distingués par le classement de la Harvard Business Review se montrent proactifs et plutôt exemplaires. Egalité hommes-femmes, intégration de la génération Y, rémunération, intégration croissante des différents facettes de la Corporate Social Responsibility, affirmation d’un brand purpose différenciateur et souci de mettre en avant de véritables bénéfices pour les parties prenantes : les chantiers sont certes nombreux et la marge d’amélioration encore substantielle dans certains domaines, ainsi qu’ils le reconnaissent eux-mêmes, mais l’exemple de ces 3 leaders montre bien que leur performance financière et économique s’est constamment accompagnée du souci de la performance sociale et humaine de leur marque et de leur entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) Le palmarès des « 100 P-DG les plus performants du monde » conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et U. Peyer est publié par la Harvard Business Review depuis 2010. Il est établi en prenant en compte les résultats financiers obtenus par les dirigeants sur toute la durée de leur mandat et intègre un certain nombre d’autres critères, comme la Corporate Social Responsibility depuis cette année, avec un certain nombre de paramètres environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) pris en compte.

A noter : ce classement comporte 11 P-DG français, classés entre la 7ème et la 77ème place, dont : Bernard Arnaud (LVMH, 7ème), Benoît Potier (Air Liquide, 9ème), Jacques Aschenbroich (Valeo, 10ème), Martin Bouygues (Bouygues, 15ème), Maurice Lévy (Publicis, 31ème), Jean-paul Agon (L’Oréal, 47ème), Xavier Huillard (Vinci, 48ème), Gilles Schnepp (Legrand, 56ème), Jean-Paul Clauzel (Actelion, 59ème), Michel Landel (Sodexo, 61ème), Pierre Nanterme (Accenture, 77ème).

(2) Précédemment Directeur du planning stratégique de Burson-Marsteller puis Directeur communication et stratégie d’April Group (entre autres), Jean-Marc Atlan est, avec Nicolas Farrer, le co-fondateur de l’agence EKNO, spécialisée dans les stratégies et la communication d’influence.

 

Crédits photos & illustrations : Harvard Business Review, X, DR

 

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