Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ?

C’est un constat sans appel, que vient confirmer la toute récente étude sur la qualité  de vie au travail publiée mercredi dernier par Malakoff Médéric¹ : chaque année, l’engagement des collaborateurs vis-à-vis de leur employeur tend à diminuer. Et pas qu’un peu, manifestement…

Tandis que les salariés interrogés étaient encore 42% à se déclarer « très engagés dans leur travail et dans leur entreprise » en 2009, ils n’étaient plus que 36% à le dire en 2012… et 28% cette année !

Ces nouveaux chiffres corroborent en bien des points ceux déjà relevés par l’institut Gallup² en 2013 : à l’époque, 61% des salariés interrogés avaient admis « ne pas se sentir engagés » vis-à-vis de leur employeur et 28% déclaraient déjà être « vraiment désengagés ».

Côté consommation, force est de reconnaître que les résultats de la plupart des études ne sont guère plus glorieux : malgré tous les efforts déployés par les marques pour susciter l’intérêt, créer des contenus attractifs et/ou générer des conversations intéressantes sur les réseaux sociaux notamment, les taux d’interaction avec les internautes demeurent particulièrement faibles… et tendent parfois à devenir marginaux, même si ce constat reste à nuancer d’une marque à l’autre bien sûr.

Globalement, néanmoins, une frange de plus en plus importante de la population se déclare désormais totalement allergique à la publicité et au discours des marques, même enrobé dans les plus beaux atours du brand content.

Misère de misère, me direz-vous ! Mais qu’est-ce que les entreprises et les marques ont bien pu faire pour mériter un tel désamour ? Et quelles sont surtout les nouvelles attentes des consommateurs et des collaborateurs à l’heure de la transformation numérique et des mutations sociétales qui l’accompagnent ?

C’est ce dont je vous propose de parler aujourd’hui, en évoquant le rôle désormais central de la bienveillance en entreprise, mais également le renversement complet de cette fameuse pyramide de besoins de Maslow qui a tant inspiré les marketeurs et servi de référence à la hiérarchisation des besoins des consommateurs pendant des décennies.

>> Mettez donc votre masque, les palmes et le tuba et plongeons dès maintenant, si vous le voulez bien, dans cet océan particulièrement mouvant des aspirations individuelles et des nouvelles tendances de consommation et modalités d’engagement…

Une forte attente de bienveillance managériale mais également de nouvelles relations de travail entre collègues…

Avec ce titre d’article et mon sujet du jour, j’en connais qui vont me reprocher de repeindre en rose le monde du travail et de succomber subitement à une vision angélique du rôle de l’entreprise et des marques… Que nenni ! Celles et ceux qui lisent régulièrement ce blog se souviendront que j’ai déjà abordé le sujet de la bienveillance il y a plusieurs semaines, dans mon article sur les bonnes résolutions de rentrée des marketeurs et communicants. Il faut donc me faire au moins crédit de ma cohérence ;-)

Plus sérieusement, je ne prétends pas décrire aujourd’hui les relations de travail qui prévalent dans tous les secteurs d’activité, ni nier que les « rapports de force » et des pratiques managériales d’un autre âge continuent de perdurer dans un certain nombre d’entreprises. Mais les temps changent et c’est bien à l’évolution des attentes des collaborateurs et des consommateurs que j’ai choisi de m’intéresser dans mon billet du jour.

De ce point de vue, étude après étude, une majorité de salariés du privé et d’agents des fonctions publiques n’en finit pas de dénoncer des conditions de travail qui se dégradent et une pression accrue au sein de leur organisation : « Le stress en entreprise ne cesse d’augmenter et la motivation de chuter » confirme ainsi le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié tout récemment aux Editions Eyrolles.

De fait, en marge de cette autre publication récente, le « Panorama du bien être au travail en France » réalisé par Deloitte et Cadremploi, dont j’ai déjà parlé dans ces colonnes, le co-directeur de l’institut Vaugirard-Humanités et Management, Marc Grassin, avait parfaitement résumé les nouveaux enjeux qui se posent au sein des entreprises : « L’attente de bienveillance surgit aujourd’hui comme une sorte d’invitation à faire de la relation dans le monde du travail autre chose que ce qu’elle est. Il y a là un signe des temps qui dit bien plus que la simple aspiration à un bien-être au travail, à la gestion des risques psychosociaux, à la bientraitance et autres modalités organisationnelles. Car la bienveillance n’est ni un concept managérial, ni un concept organisationnel, mais un engagement de soi vis-à-vis de l’autre, une sorte d’élémentaire humain. Les hommes et les femmes au travail en appellent à une manière d’être en relation particulière les uns vis-à-vis des autres, car ils pressentent que le monde du travail n’est humain que sous certaines modalités relationnelles. Peut-être vivons-nous un tournant dont il faut prendre la juste mesure. La dureté des relations au travail, la pression organisationnelle et managériale, la fragilisation des sociétés modernes rendent visible le besoin de relations humaines bienveillantes. Le clivage entre ce que nous sommes et aspirons à être et les tâches à faire ne convient plus au monde d’aujourd’hui ».

Quelques « recettes » et facteurs clés de succès de la bienveillance en entreprise…

Cohérente de bout en bout, l’étude Deloitte-Cadremploi préconisait de s’attaquer au problème en commençant par identifier un par un les facteurs de stress, de manière à les combattre, tout en posant les bases d’une relation au travail pacifiée et bienveillante : droit à l’erreur, management constructif et respectueux, « présomption de confiance », valorisation de l’humain au cœur de l’entreprise et de la gentillesse au quotidien, communication et action en cohérence avec les valeurs de l’entreprise…

Dans son ouvrage sur le management bienveillant, Philippe Rodet va plus loin et se veut plus précis quant aux qualités et comportements à adopter par les managers : ceux-ci/celles-ci devraient 1) veiller à donner du sens au travail de chacun ; 2) fixer des objectifs au bon niveau (ambitieux mais réalistes) ; 3) savoir exprimer leur gratitude et encourager leurs équipes ; 4) donner de l’autonomie, laisser place à la créativité de leurs collaborateurs et à l’optimisme ; 5) être perçus comme justes (dans les reproches comme dans les compliments) et enfin 6) être capables de reconnaître leurs maladresses ou leurs erreurs…

Tout un programme me direz-vous, mais la réinvention des relations au travail mérite assurément un management à la hauteur… et n’est pas aussi utopique qu’on pourrait le croire, comme le prouvent les exemples de plus en plus en plus nombreux d’entreprises ayant réussi à promouvoir à grande échelle ces notions de bienveillance.

Pionnier dans ce domaine, le groupe Casino (350 000 collaborateurs dans le monde, 75 000 en France) a fait de la bienveillance un axe fort de sa politique et de ses valeurs. « Depuis 10 ans, le bonus des cadres repose sur le respect des attitudes et de comportements managériaux bienveillants », confirme son DRH. Ayant de la suite dans les idées, le groupe de distribution est d’ailleurs à l’initiative d’un master 2 « Commerce et distribution – management bienveillant » dont la première promotion a démarré au mois d’octobre 2015 à l’université de Saint-Etienne.

Concrètement, Casino a à ce jour sensibilisé aux enjeux du management bienveillant près de 4 200 de ses 6 000 cadres. Et un réseau de 1 200 « bienveilleurs » a été mis en place , soit 1 200 salariés volontaires de toutes activités et de tous statuts qui s’engagent à identifier leurs collègues en difficulté et à les orienter vers des personnes à même de les aider.

Ce qu’il a été possible de mettre en place dans ce secteur de la grande distribution  – au demeurant peu réputé pour le bien-être au travail – pourrait sans doute être dupliqué, en tout cas servir d’exemple à un certain nombre d’autres grandes entreprises, mais également à de nombreuses PME et TPE…

Quête du bien commun : vers une nouvelle conception des aspirations des collaborateurs et des consommateurs… et de leurs relations aux marques  ?

Magazine de référence dans les domaines du marketing et du branding, la Revue des marques s’est intéressée dans son numéro 100 aux nouveaux enjeux des entreprises. Fortement influencées par les transformations culturelles et sociétales contemporaines, les marques sont en effet appelées aujourd’hui à reconfigurer complètement la nature des relations qu’elles entretenaient avec les consommateurs, comme le rappellent à juste titre le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, dans un article intitulé « Mutations sociétales et imaginaires des marques ».

De la posture pédagogique ou « statutaire » qui prévalait jusqu’ici, et qui plaçait de facto les marques au dessus de leurs clients (elles savaient/sauraient mieux que le consommateur ce qui est bon pour lui), on est passé ces dernières années à une relation beaucoup plus équilibrée, qui laisse davantage les consommateurs s’approprier l’expérience, les codes et la nature du produit, comme le résument bien les deux auteurs. Et de fait, si un certain nombre de grandes marques restent attachées à cette posture statutaire, qui les coupe progressivement des nouvelles aspirations de leurs publics, des marques plus relationnelles et expérientielles tiennent désormais le haut du pavé, n’hésitant pas à proposer aux consommateurs des relations d’accompagnement et de co-construction beaucoup plus participatives et impliquantes.

« C’est l’idée même de consommation qui se structure donc autour de sa dimension relationnelle », analysent ainsi Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon. « La marque devient curatrice d’une expérience sociale, son rôle consiste désormais à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes. »

Plus profondément encore, au-delà des notions de brand utility et d’expérience de marque, qui sont de plus en plus plébiscitées, les collaborateurs et les consommateurs aspirent désormais à donner un nouveau sens à leurs missions au sein de l’entreprise et à leur consommation… Car toutes les études le démontrent : ils sont en quête de sens et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une œuvre collective.

C’est d’ailleurs le grand bouleversement sur lequel insiste quant à elle Karin Boras³, dans un article brillant de cette même Revue des marques n°100…

Pour la directrice de maison d’édition, le recul de l’engagement des collaborateurs dans les entreprises et des consommateurs vis-à-vis des marques s’explique en partie par le fait que les entreprises continuent d’employer un logiciel aujourd’hui obsolète : la pyramide des besoins de Maslow, dont  la hiérarchie était sensée rendre compte des différents niveaux d’accomplissement individuel de chaque être humain. Ainsi, entre les « besoins physiologiques » et les « besoins de sécurité », constituant le socle de cette pyramide, et les besoins d’appartenance / d’estime / et d’accomplissement, marquant l’aboutissement suprême dans une logique de progression imparable, c’est bien la valeur fondamentale de « progrès », chère à l’après-guerre et aux années 50-60 qui a servi de toile de fond et a semblé gouverner le monde, en permettant de décrypter les comportements et attentes des consommateurs pendant près de 70 ans.

Mais cette valeur fondamentale de progrès est aujourd’hui dépassée par une valeur de plus en plus prégnante en ce début de 21ème siècle : celle de « progrès responsable », et par la notion de « quête du bien commun » qui l’accompagne.

De fait, comme l’avait d’ailleurs pressenti le génial Abraham Maslow lui-même, qui aura passé 19 années de sa vie à chercher ce qu’il pouvait bien y avoir au-dessus du dernier étage de sa fameuse pyramide, l’homme parvenu au fait de son accomplissement individuel aspire justement à dépasser sa propre individualité pour entrer en communion avec ses contemporains et s’engager au service de quelque chose qui le dépasse.

Et de manière flagrante, ce sont bien ces nouveaux facteurs de motivation : à savoir la mobilisation collective et l’action collaborative pour la préservation du bien commun qui animent une fraction de plus en plus importante de « consom’acteurs » et de collaborateurs au sein des entreprises. Au point d’amener Karin Boras à proposer une nouvelle lecture des travaux de Maslow…

De la pyramide… à la double spirale de Maslow : une nouvelle représentation vertueuse permettant d’articuler accomplissement individuel et intérêt collectif, et de redonner du sens au travail, à la marque et à l’engagement de chacun (collaborateurs et consommateurs)

Pour articuler cette quête de l’accomplissement individuel et la recherche du bien commun, par l’intelligence et l’action collective, voici venir une nouvelle représentation qui nous voit passer de la pyramide à une double spirale de Maslow, dans laquelle les énergies peuvent désormais circuler librement… et les nouvelles aspirations des collaborateurs et des consommateurs sont prises en compte.

Tandis que les thématiques de la RSE ne cessent de gagner du terrain parmi nos concitoyens et que la prise de conscience des enjeux sociétaux est de plus en plus forte, les collaborateurs et les consommateurs en demandent chaque jour davantage à leurs employeurs et aux marques dans ces domaines. Ils attendent non seulement des entreprises qu’elles soient conscientes de leurs impacts et agissent concrètement pour les maîtriser ou les réduire, mais ils aspirent également à être impliqués dans les missions et actions lancées à l’initiative des marques et qui contribuent directement au bien commun.

Dans toutes les dernières études, ces aspirations ressortent dans la bouche des jeunes diplômés en quête de leur premier emploi… comme des salariés des générations précédentes, qui se disent plus prêts que jamais à s’engager pour une cause qui les dépasse et en vaut la peine.

Pour les marques et les entreprises, il y a évidemment là une formidable opportunité de redonner du sens à toute la chaîne, du producteur au consommateur, et de mobiliser les parties prenantes autour d’objectifs et de dynamiques enthousiasmantes : partager une ambition sociétale qui fait du sens pour chacun et qui soit profitable à tous. Une logique gagnant-gagnant où chacun peut jouer son rôle : les entreprises et les marques en se montrant à la fois plus vertueuses et innovantes que jamais, les collaborateurs en donnant le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre ces objectifs ambitieux, et le client en étant l’acheteur d’une offre de produit ou de service qui soit profitable à toutes et tous…

Utopique, me direz-vous ? A en croire l’ampleur des changements sociétaux en cours, et à observer les signaux faibles qui émergent partout et témoignent de nouveaux rapports à la consommation (déconsommation, quête de sens et d’une consommation responsable par un nombre croissants de « prosumers »…) il semble en tout cas que le mouvement soit enclenché, et il n’est pas prêt de s’arrêter à mon humble avis.

Nouveau vecteur de différenciation stratégique et outil bienvenu pour diagnostiquer l’utilité d’une marque, la double spirale de Maslow offre aussi l’avantage de situer à tout moment le degré de maturité d’une démarche, d’un produit ou d’un individu/collaborateur au regard des objectifs sociétaux visés. Pour ceux qui sauront l’utiliser, elle peut donc constituer également un outil de référence très opérationnel.

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Santé et bien-être des salariés » publiée par Malakoff Médéric, le 4 octobre 2017.

(2) Etude « State of the global Workplace » publiée par Gallup, hiver 2013.

(3) Karin Boras est auteure et Directrice de la maison d’édition e-Quick-reads. « Maslow et le XXIème siècle » est le titre de son article publié dans la Revue des marques n°100 d’octobre 2017.

Crédit photos et illustrations : 123RF, X, DR, The BrandNewsBlog

 

 

Chronique de disruption : pourquoi les marques meurent de plus en plus vite… et comment l’éviter

C’est un constat implacable, dressé initialement par des équipes du Boston Consulting Group et aujourd’hui confirmé par deux chercheurs du Darmouth College : au fil des dernières décennies, l’espérance de vie moyenne des entreprises n’a fait que se réduire… et c’est à une véritable hécatombe de marques qu’on a assisté ces 15 dernières années.

Ainsi que viennent de le démontrer Vijay Govindarajan et Anup Srivastava¹, en étudiant pas moins de 29 688 entreprises introduites sur les marchés boursiers entre 1960 et 2009, les sociétés introduites avant 1970 avaient en effet 92% de chances de survivre les cinq années suivantes, contre seulement 63% pour les organisations entrées en Bourse entre 2000 et 2009. Et les ravages de la « destruction créatrice » n’ont fait que s’accélérer depuis…

Mais à quoi cette mortalité de plus en plus précoce est-elle due ? Et quelles sont objectivement les entreprises les plus fragiles ? Dans ces contextes économiques de plus en plus incertains que nous connaissons, quels sont les nouveaux secrets de longévité pour les marques et entreprises qui viennent d’être créées ?

Comme vous le verrez ci-dessous, les réponses apportées à ces questions par l’étude de Vijay Govindarajan et Anup Srivastava s’avèrent riches d’enseignements, surtout pour les start-up du numérique en définitive. Car si quelques e-brands peuvent raisonnablement prétendre au statut de futures « licornes » de la nouvelle économie, gare aux désillusions pour la plupart des autres… et à la concurrence !

Une malédiction qui frappe en premier lieu les entreprises numériques ?

En se plongeant dans les bilans financiers de ces 29 688 structures qu’ils ont étudiées, afin d’analyser leurs investissements et leurs dépenses, les deux chercheurs américains ont constaté que les entreprises cotées après l’an 2000 dépensaient deux fois plus en capital organisationnel (personnel, brevets, R&D, propriété intellectuelle) que les sociétés plus anciennes, et deux fois moins en biens matériels (usines, locaux, équipements…).

De fait, la plupart des entreprises introduites en Bourse ces 15 dernières années se sont évidemment fondées sur des business models nouveaux, exploitant à fond les possibilités d’Internet et du numérique, comme ces innombrables plateformes et services que leurs créateurs ont pu lancer et distribuer dans des temps records.

Las, si les nouveaux business models ont le grand avantage d’être peu gourmands en biens matériels (ils ne nécessitent souvent qu’une infrastructure réduite et peu de fournisseurs), ce qui rend les entreprises de la nouvelle économie d’autant plus agiles, celles-ci sont loin d’être à l’abri du dépôt de bilan, car elles sont en définitive condamnées à innover sans cesse…

Et c’est bien là où le bât blesse, comme le rappellent Vijay Govindarajan et Anup Srivastava : « En comparaison avec des entreprises qui possèdent des usines, des produits et des chaînes d’approvisionnement, les sociétés du secteur digital sont bien plus vulnérables aux imitations rapides de leurs concurrent(e)s » !

Et les deux économistes d’égréner la liste de ces secteurs dans lesquels l’entreprise précurseure s’est fait rattraper très vite, voire dépasser, par des concurrentes réactives et agressives, faute d’avoir pu protéger sa recherche par des brevets inviolables et/ou incontournables…

Ainsi Evernote, application facilitant l’enregistrement et l’organisation d’information, s’est-elle vu rattrapée par Microsoft One Note, Notes d’Apple, Google Keep, Simplenote, Web clipper puis bien d’autres encore, proposant des fonctionnalités similaires. De même Skype, FaceTime, Viber, Jitsi ou encore Google Hangouts se livrent une concurrence acharnée dans le domaine de la conversation vidéo… Et que dire de Dropbox, société pionnière en matière de stockage dans le Cloud, qui a vu ses fonctionnalités de base copiées très rapidement par Microsoft, Apple, Amazon et Google… pour ne citer que ses plus gros concurrents.

« La destruction créatrice a toujours été un véritable problème, confirme Vijay Govindarajan. « Mais dans le monde physique, les cycles étaient plus longs. Dans les secteurs technologiques, on constate que les cycles ont très nettement accéléré. »

Comment, dès lors, espérer durer dans le temps quand on est une e-brand ou une jeune start-up du numérique ?

Trois « secrets de longévité » sont évoqués dans leur rapport par Vijay Govindarajan et Anup Srivastava…

1- Le premier de ces secrets serait d’après les deux chercheurs de veiller à incorporer dans son business model des services à la fois technologiques et des produits physiques, de façon à acquérir un avantage comparatif. Ainsi, les concurrents ne pourraient plus seulement se contenter d’embaucher des bataillons d’informaticiens pour créer rapidement des services équivalents ou similaires. Il leur faudrait aller bien au-delà.

Cette solution, qui revient en définitive à augmenter le coût du « ticket d’entrée » pour de nouveaux arrivants, consiste à créer un business model hybride à la fois numérique et physique, comme a réussi à le faire Tesla, grâce à son expertise dans la conception de batteries et l’automobile, ou bien Amazon évidemment, protégé de la concurrence par son très large réseau d’entrepôts et son infrastructure logistique sans équivalent…

2- Le deuxième « secret », pour une entreprise de haute technologie ou du numérique consiste à jouer sur les « effets de réseau », pour se protéger de la concurrence.

Comme Facebook ou Instagram, pour ne citer que ces exemples, l’idée est de profiter de l’avantage qu’offre un nombre très important d’utilisateurs et du fait que les contenus créés sur la plateforme soient très nombreux : il devient dès lors plus compliqué « d’aller voir ailleurs » et de recréer un réseau équivalent en se reconnectant à tous ses amis ou relations (sauf si l’application offre une fonctionnalité qui le permet automatiquement). Et dans tous les cas, le contenu déposé sur la plateforme par l’utilisateur est perdu… ce qui fait évidemment réfléchir. Sans parler des différentes interactions et commentaires, naturellement non récupérables sur une autre plateforme…

3- La troisième planche de salut, pour tous les acteurs de la nouvelle économie, est sans doute la plus vertueuse et la plus impérative : il s’agit de mettre en place un modèle d’innovation continue, pour assurer sa pérennité

Cette capacité et ce dynamisme, évidemment observables chez les GAFA – Google, Amazon, Facebook et Apple – sont évidemment plus faciles à déployer et pérenniser quand on dispose, comme ces mastodontes, de capacités financières et d’investissement hors normes.

Mais il n’en faut pas moins innover, et innover en continu, pour préserver la survie de plus petites entreprises, comme le démontre bien l’étude à grande échelle délivrée par les deux chercheurs du Darmouth College

Innovation incrémentale et adaptation culturelle : les 2 secrets de longévité des marques de « l’ancienne économie »…

Je viens de vous parler des e-brands et autres start-up de la nouvelle économie, mais qu’en est-il des marques plus traditionnelles, me direz-vous ?

D’après les différentes études menées à ce sujet, leur recette de longévité emprunte évidemment quelques ingrédients communs aux entreprises numériques, mais s’en différencie par des atouts culturels que l’on distingue clairement dans les facteurs clés de pérennité des marques dites « patrimoniales »².

A l’heure où tout un chacun s’extasie en effet devant la réussite insolente des fameuses « licornes » de la nouvelle économie que j’évoquais ci-dessus, il s’avère en effet que les marques qui durent, tous secteurs et toutes activités confondus, sont en général celles qui innovent (sans nécessairement être rupturistes), mais surtout celles qui savent s’adapter aux évolutions culturelles de leur marché, en devenant in fine « trans-générationelles », c’est à dire en réussissant à séduire dans la durée plusieurs générations différentes de consommateurs.

C’est en tout cas le constat qui ressort très clairement de l’enquête « Marques d’avenir »³, menée en 2016 par l’agence W en partenariat avec l’institut CSA et Cap Gemini Consulting, enquête parfaitement cohérente avec les enseignements déjà relevés un peu plus tôt par l’IRI* (institut spécialisé dans les études de marché et les études prospectives) au sujet des marques de grande consommation…

Après avoir interrogé quelques 150 décideurs français au sujet du « capital d’avenir des marques », dans l’optique de dresser notamment un palmarès de celles qui « deviendront (ou resteront) des marques de référence dans leur secteur dans les dix prochaines années », on s’aperçoit que le classement dressé par l’agence W fait la la part belle aux Apple, Google et autre Tesla Motors (3 premières marches du podium), et consacre également une place de choix à ces e-brands que sont Facebook (7ème), Blablacar (10ème), Amazon (11ème), Uber (15ème) ou Free (19ème)… Mais les grandes marques ‘traditionnelles de notre patrimoine sont au moins tout aussi nombreuses dans le TOP 30 du tableau que vous pouvez découvrir ci-dessous :

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Ainsi, Renault, Airbus, Total, L’Oréal, Danone, Mercedes et Coca-Cola, Nestlé et Volkswagen, mais également EDF, Peugeot, Carrefour, Adidas, Chanel, BMW, Bouygues ou Dior constituent indubitablement le plus gros du peloton des « marques d’avenir » valorisées par nos décideurs.

Et ce plébiscite des marques patrimoniales est assurément lié au fait que, comme le résume Denis Gancel, président de l’agence W, au-delà des championnes incontestées de l’innovation de rupture, dont on espère qu’elles seront en mesure de pérenniser la disruption qui a fait leur succès, « une marque d’avenir a d’abord une histoire. L’hypermédiatisation des licornes crée un complexe de la part des marques patrimoniales. A tort, car c’est au contraire un avantage compétitif objectif en termes de réassurance, de puissance et de résilience. »

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Ainsi, si les licornes de notre économie française sont en définitive peu nombreuses dans le classement de l’agence W (seules Blablacar et Free y figurent), les grandes marques nationales sont quant à elles plutôt bien représentées et perçues comme dynamiques, car « elles ont su se renouveler, soit en privilégiant l’innovation interne comme Danone, soit en recourant à des sociétés extérieures, telle SNCF qui a racheté un concurrent de Blablacar ou Accor Hotels qui collabore avec des start-up », confirme Denis Gancel.

Les marques « patrimoniales » : omniprésentes dans le panier d’achat et dans les comportements de consommation des Français… 

A y regarder plus attentivement, ces enseignements rassurants tirés par l’agence W sur les « marques d’avenir » recoupent parfaitement les conclusions relevées il y a un an et demi par les experts de l’IRI, dans leur approche des quelques 271 marques de grande consommation qu’ils ont étudié…

De cette étude sur ces 271 marques de plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires qui représentent près de 50% des achats de produits de grande consommation en France, il ressort en effet que l’ancienneté des marques qui composent le panier moyen d’achat des Français est de 79 ans… Et que 36% d’entre elles sont même plus que centenaires. En résumé, assez loin des clichés qui circulent sur l’attrait de la nouveauté et l’infidélité chronique des ménages à l’égard des marques qu’ils achètent, les habitudes de consommation de nos concitoyens resteraient assez concentrées autour d’un « noyau dur » de marques patrimoniales ayant su pérenniser la préférence de marque qui joue en leur faveur (voir le tableau ci-dessous).

Pour les consommateurs les plus jeunes, plus de 30% des marques présentes aujourd’hui sur le marché peuvent en effet être considérées comme « transgénérationnelles », c’est à dire qu’elles ont accompagné quasiment depuis leur naissance leurs parents, grands-parents et même leurs arrière grands-parents…

A ce titre, les marques qui ont aujourd’hui entre 90 et 100 ans, parfois dénommées marques « génération Aznavour ou Elisabeth II » sont bien connues de tous les Français, qui les ont nécessairement croisées un jour et/ou consommées, leur nom faisant désormais partie de notre patrimoine culturel commun, à l’instar des Fleury Michon, Ricard, Bonduelle, Lactel, Petit Navire, Haribo, Amora, Gemey, Materne, Joker, Mixa, Bordeau Chesnel, Gerblé, Brossard, Orangina, Babybel, Lesieur, La vache qui rit, Spontex, Mentos, Heudebert, Mercurochrome, BN, Danone… et j’en passe.

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La capacité à s’adapter aux évolutions culturelles et à perenniser leur dimension transgénérationnelle : facteurs clés de longévité pour les marques

Quels enseignements globaux tirer au final des études de l’agence W et de l’IRI, dont je viens de parler ?

Et bien si la culture est définie comme « cet ensemble d’activités soumises à des normes socialement et historiquement différenciées et des modèles de comportement transmissibles par l’éducation, propre à un groupe social donné », alors il est certain que les marques que nous consommons font partie intégrante de notre patrimoine national et de notre culture. A plus forte raison pour les marques dites « patrimoniales » que je viens de citer, car elles appartiennent, de par leur ancienneté, leur communication et leur ancrage dans notre vie quotidienne, à notre histoire collective.

Ainsi, si secret de « jeunesse éternelle » il y a pour les marques, il est d’abord à rechercher dans leur « ADN », comme se plaisent à le répéter les gourous du marketing et dans l’attachement émotionnel que ces marques ont su créer au fil du temps. Mais il est aussi le fruit, dans la plupart des cas, d’efforts remarquables consentis par ces entreprises pour s’adapter à leur environnement et aux nouveaux codes culturels des générations successives…

Preuve de cette capacité d’adaptation remarquable, il est à noter que la plupart des marques patrimoniales dont je viens de parler continue de voir leur chiffre d’affaires progresser de manière plus rapide que la moyenne de leurs marchés et que leurs concurrentes respectives. Ainsi, pour ne citer que ces 3 exemples, BonduelleFleury Michon et Mixa, trois grandes marques d’un âge avancé, ont vu leurs ventes progresser de plus de 30% ces 5 dernières années !

Et fortes de leur succès et de leur « capital image », elles ont su se développer grâce au lancement de nouvelles références sur leurs marchés historiques (innovation « incrémentale ») ou au lancement de nouveaux produits sur des catégories périphériques, davantage en phase avec les tendances culturelles actuelles. Elles ont également su prendre le virage du numérique avec brio, se gardant bien de laisser les nouveaux canaux de distribution aux marques plus jeunes et devenant souvent elles-mêmes des références en matière de maîtrise du digital et des réseaux sociaux, comme Fleury Michon et Mixa, notamment.

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On pourrait multiplier à l’infini les exemples attestant du dynamisme culturel et économique des marques patrimoniales (je l’ai déjà fait à de nombreuses reprises sur ce blog), mais s’il faut retenir une idée de ces parcours et de ces réussites, c’est bien dans l’art de s’adapter aux changements de société et aux mouvements des générations que réside le premier secret de longévité des marques qui durent…

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Strategy When Creative Destruction accelerate », par Vijay Govindarajan et Anup Srivastava, professeurs au Darmouth College (New Hampshire) – Printemps 2017

(2) Une marque patrimoniale est une « marque ancienne, appartenant à l’inconscient collectif, à très forte notoriété, attachée à l’identité d’un pays et souvent à l’histoire industrielle d’une région. Elle peut se prévaloir d’une histoire, de traditions qui lui assureront un fort attachement de la part des consommateurs et du grand public ». 

(3) La deuxième édition de l’enquête « marques d’avenir », menée au deuxième trimestre 2016 auprès de 150 décideurs français par l’institut CSA et Cap Gemini Consulting, pour le compte de l’agence W, avait pour but d’identifier et classer « toutes ces marques qui deviendront (ou resteront) des marques de référence dans leur secteur dans les dix prochaines années » et ce, sur la base de 6 critères d’évaluation : performance, bénéfice client, disruption, gouvernance, RSE/bien commun, et émotion.

* L’IRI, institut d’étude international spécialisé dans les domaines du big data, des analyses prédictives et des études prospectives, est un expert reconnu des secteurs PGC (Produits de Grande Consommation), de la parapharmacie, de l’univers de la distribution et des médias. Il mène des études récurrentes et ad hoc auprès des consommateurs et des shoppers.

 

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Tesla, X, DR, The BrandNewsBlog

 

 

 

Marketing 2.0 : et si les marques se connectaient davantage aux émotions de leurs clients ?

C’est une certitude pour moi : le marketing émotionnel n’en est qu’à ses balbutiements. Non pas que les professionnels n’aient jamais rien entrepris dans ce domaine bien sûr. De nombreuses entreprises BtoC ont compris depuis longtemps l’intérêt de capitaliser sur la dimension émotionnelle de leur(s) marque(s) en termes de communication et de publicité. Et, dans un tout autre registre, bien des commerciaux utilisent aujourd’hui quotidiennement leur connaissance client et les ressorts de la psychologie des émotions pour attirer puis conserver les prospects les plus précieux, que ce soit dans les secteurs de la banque-assurance, des services à la personne, de la distribution ou de la santé… Cela va sans dire.

Mais pour ce qui est d’établir une « passerelle émotionnelle » durable avec les consommateurs et de renforcer, tout au long d’un parcours bien défini, l’engagement émotionnel de leurs clients… voilà qui s’avère beaucoup moins évident pour les entreprises. Et les organisations les plus avancées sur le sujet, quand elles ont compris l’intérêt de former leur équipes au marketing émotionnel et d’impliquer toutes les fonctions de leur chaîne de valeur, multiplient en général les initiatives sans réelle vision stratégique, « en ignorant ce qui est réellement efficace et si leurs efforts ont vraiment produit les effets escomptés ».

C’est en tout cas le constat tiré par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon¹, après plusieurs années d’étude menées auprès de plus d’un million de consommateurs et pas moins de 400 marques représentant 30 secteurs d’activité différents…

Pourtant, ainsi que le démontrent sans conteste ces trois éminents experts dans un article dont je vous recommande la lecture²,  identifier (à l’aide des big data notamment) les « ressorts émotionnels » qui déterminent les choix et le comportement des consommateurs, et tirer partie de ces leviers pour engager davantage les clients constituent assurément une stratégie payante. Une stratégie propre à redonner des marges de compétitivité et de croissance importantes à toute entreprise, quelles que soient sa taille et son activité.

Alors dans la pratique, comment se connecter aux émotions des consommateurs et mettre en oeuvre dans toute la relation client cette stratégie gagnante d’engagement émotionnel ?

C’est à ces questions que je vais consacrer mon article du jour, en espérant vous convaincre de l’intérêt de passer de l’empirisme et des approximations qui prévalent aujourd’hui dans ce domaine à une véritable « science des émotions… »

1 – Identifier les motivations profondes des consommateurs et le « lexique complet » des ressorts émotionnels par catégorie de clients

Pour se connecter aux émotions des clients et pouvoir en tirer ensuite partie, nulle autre solution que de se lancer d’abord dans un « processus d’apprentissage structuré » des ressorts émotionnels à l’œuvre sur un marché et vis-à-vis d’une catégorie de produits/services donnée.

Et pour se faire, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent une double approche : à la fois empirique, en réalisant des expériences pour susciter les différentes typologies d’émotions auprès des principaux segments de clientèle du marché et de la marque ; et d’autre part analytique, en menant un travail anthropologique sur le terrain et en analysant par ailleurs de manière poussée toutes les data clients disponibles, quitte à recourir à des cabinets spécialisés dans le domaine.

Dans ce premier temps, il s’agit ni plus ni moins que de dresser un « lexique » complet de toutes les émotions et tous les ressorts émotionnels existants sur un marché et vis-à-vis d’une marque donnée. Par « ressorts émotionnels », on entend en effet les « motivations profondes qui peuvent relier un consommateur à une marque quand celle-ci les aide à réaliser, au moins en partie, des désirs conscients ou inconscients ». Il peut s’agir, précisent les trois experts, de ressorts psychosociaux aussi importants que l’envie de « se distinguer des autres », ou bien « d’avoir foi en l’avenir » ou encore « d’éprouver un sentiment de bien-être »…

Pour les trois experts, il y aurait au total pas moins de 300 types de ressorts émotionnels existants, dont 25 seulement ont véritablement des retombées en terme de valeur client et une quinzaine d’autres peuvent s’avérer importants en fonction du secteur et du marché considérés (voir pour exemple ci-dessous une liste de quelques-un de ces grands ressorts). Et la difficulté est que ces ressorts ou motivations profondes varient non seulement d’un marché à l’autre, d’un segment de clientèle à l’autre, mais également d’un point de contact à l’autre au fil du parcours client. Et ils divergent également en règle générale de ce que les clients affirment être les raisons qui les ont poussé à choisir telle ou telle marque… D’où l’intérêt d’aller au-delà des apparences et de bien analyser, pour chaque population et chaque moment clé de vérité, chacun des ressorts émotionnels qui auront été d’emblée identifiés.

Pour illustration de cette démarche, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon citent volontiers l’étude menée pour un acteur bancaire auprès de sa clientèle « génération Y ». Tandis que les premiers ressorts identifiés par les « Y » pour rejoindre une banque sont couramment le « désir de devenir celui ou celle qu’il/elle veut être » ou bien « d’être plus responsable et protéger l’environnement », ces motivations et ressorts émotionnels évoluent ensuite et peuvent devenir « le souhait de réussir dans la vie » ou « le besoin d’être reconnu » quand le jeune client acquiert des produits financiers ou boursiers par exemple.

Ainsi donc, les ressorts émotionnels évoluent au cours du parcours client et peuvent représenter autant d’opportunités pour les entreprises de renforcer le lien et l’engagement des clients vis-à-vis des produits/services et de leur marque.

2 – Bien comprendre les liens émotionnels existants et en évaluer la valeur actuelle et prévisible au bout du « chemin d’engagement émotionnel » qui sera mis en place 

Une des découvertes les plus motivantes de Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, au cours de leurs différentes études portant sur des dizaines de secteurs d’activité, est que les clients acquièrent de plus en plus de valeur à mesure que leur relation avec la marque devient plus étroite et leur engagement émotionnel plus fort.

Et dans le cadre d’un « chemin d’engagement émotionnel » qui les voit passer d’une absence de lien avec la marque (étape 1) à une satisfaction très élevée (étape 2) puis à une perception de ce qui rend la marque unique (étape 3) à un engagement total (étape 4), la valeur dégagée progresse de la façon la plus spectaculaire à la dernière étape de ce « cercle vertueux ». Ainsi Magids, Zorfas et Leemon ont-il relevé que les clients totalement engagés étaient en moyenne 52% plus rentables des clients seulement « très satisfaits ». Et de fait, contrairement à une idée très répandue, il s’avère également que transformer des clients « très satisfaits » en clients « totalement engagés » s’avère in fine 3 fois plus rentable que de vouloir transformer des clients sans lien émotionnel avec la marque en clients « très satisfaits »…

Dans la pratique, pour gagner du temps, optimiser la stratégie d’engagement émotionnel et évaluer au mieux les bénéfices prévisibles de cette stratégie, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon recommandent aux entreprises de se concentrer en premier lieu sur leurs segments de clientèles les plus précieux et les plus fidèles. En menant notamment une recherche poussée auprès d’une enseigne de vêtements de mode, les 3 auteurs ont par exemple pu évaluer que les clients les plus « engagés » émotionnellement de cette marque ne représentaient que 22% de l’ensemble de sa clientèle. Mais ce segment pesait à lui tout seul, en revanche, près de 37% du chiffre de la marque, chacun(e) de ces client(e)s dépensant en moyenne 400 dollars par an , soit deux fois plus que les clients « très satisfaits » de la marque.

Une étude de segmentation complémentaire sur le marché de la mode révéla également qu’un groupe de clients s’avérait particulièrement précieux pour les différentes enseignes de vêtements de mode : les fashion flourishers, dont l’engagement émotionnel était bien supérieur aux autres segments de clientèle. Pour ces « épanouis de la mode », les différentes évaluations permirent de constater qu’ils avaient une valeur particulièrement élevée, puisqu’ils dépensent en moyenne 468 dollars par an dans cette catégorie de produit des vêtements de mode, contre 235 dollars en moyenne pour les autres clients. Ils sont également 2,3 fois plus susceptibles que d’autres clients « de payer plus cher pour les meilleurs articles » et 1,7 fois moins enclins que d’autres à acheter sur la seule base du prix. Composé de femmes plutôt jeunes, d’origines ethniques variées et vivant le plus souvent en milieu urbain, ce segment s’avéra également plus fidèle, puisque 46% des « épanouis de la mode » achètent au moins une fois par mois des vêtements de leur marque favorite (contre 21% pour les autres segments de clientèle). Et cerise sur le gateau, ces client(e)s les plus engagé(e)s émotionnellement sont aussi les plus plus engagées digitalement puisque 2,3 fois plus susceptible que d’autres d’acheter des vêtements en ligne et 3,7 fois plus susceptible de suivre leur marque favorite sur les réseaux sociaux.

On voit tout l’intérêt, par conséquent, de bien identifier les segments de clientèle les plus porteurs et ce qu’une stratégie d’engagement émotionnel visant à transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés émotionnellement est susceptible de rapporter à une enseigne qui serait résolue à appliquer une stratégie de marketing émotionnel…

3 – Exploiter les liens émotionnels existants et mettre en place une stratégie efficace d’engagement émotionnel

Une fois identifiés les « meilleurs clients » de la marque, ceux qui l’achètent et la recommandent le plus, ceux qui sont les plus fidèles et les moins sensibles aux prix, en se concentrant en priorité sur les clients les plus satisfaits, quel que soit leur degré d’engagement émotionnel, il s’agit de bien déterminer ce qui les différencie des autres clients, en termes d’habitude et de comportement. En croisant les données démographiques et les statistiques d’achat, il s’agit en particulier de voir s’ils achètent en boutique ou en ligne, combien ils dépensent chez les concurrents et comment ils recherchent et obtiennent des informations sur les produits et sur la marque (médias traditionnels / sites webs / comparateurs / réseaux sociaux…). Il faut également étudier les motivations et ressorts émotionnels les plus susceptibles de mobiliser ces clients « très satisfaits », pour être en mesure de cibler efficacement les émotions avec lesquelles la marque devra ensuite entrer en résonance, dans le cadre de sa stratégie d’engagement émotionnel.

Pour reprendre l’exemple de l’enseigne de vêtements de mode avec laquelle ils ont travaillé, Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon ont ainsi déterminé que les ressorts émotionnels les plus susceptibles de transformer des clients « très satisfaits » en clients totalement engagés étaient d’une part « le besoin d’appartenir à une communauté », l’envie « de se sentir plus fort(e) » et celle « d’être libre ». En renforçant l’expérience client sur la base de ces ressorts émotionnels, le retour sur investissement ne tarda pas à être au rendez-vous.

Quatre domaines d’investissement furent dès lors privilégiés par l’entreprise : les magasins, l’expérience client en ligne et omnicanale, le merchandising et le ciblage des messages.

En ce qui concerne les magasins, une cartographie fut établie pour identifier ceux qui avaient déjà le plus d’épanouis de la mode (= clients les plus engagés émotionnellement) dans leur zone de chalandise. En rapportant cette cartographie au chiffre d’affaires réalisé par chaque boutique, on s’aperçut que les magasins qui disposaient du plus grand nombre « d’épanouis » dans leur clientèle réalisaient jusqu’à 25% de chiffre d’affaires de plus que les autres magasins. Cela justifia une nouvelle politique d’implantation, en cartographiant cette fois les régions à plus forte concentration d’épanouis de la mode pour y installer de nouveaux magasins. Dès la première année d’implantation, les ventes de ces nouveaux magasins s’avèrèrent bien supérieures à la moyenne des ouvertures précédentes, permettant d’accélérer très sensiblement l’atteinte du point mort et d’optimiser la rentabilité des capitaux investis.

Concernant l’expérience d’achat en magasin, tandis que les épanouis de la mode insistaient dans le cadre d’entretiens en face à face sur l’importance pour eux de trouver sans difficulté des revendeurs de la marque, de repérer les articles en solde et de disposer d’accès wifi dans les magasins, il s’avèra que ces motivations exprimées n’étaient pas ce qui motivait réellement ces clients à venir en magasin ni à acheter davantage. Au contraire, l’option d’achat en ligne et de retrait en magasin, peu valorisée par les épanouis dans le cadre des entretiens mais qui correspondait pourtant à leur besoin émotionnel de liberté, fut mise en place rapidement dans plusieurs magasins… avec un très grand succès. Une campagne de communication ciblée fut alors réalisée pour promouvoir cette nouvelle option dans tous les magasins.

De même, pour jouer sur le ressort émotionnel « d’appartenance à une communauté », l’enseigne eut l’idée de remplacer dans ses pubs en magasin les traditionnels top models par des images de client(e)s ordinaires représentatives des épanouis de la mode. De même, sur les réseaux sociaux, des campagnes de selfies de clientes furent par la suite organisées, dont les diaporamas furent ensuite projetés (avec l’accord des client(e)s) en magasin : une initiative qui là aussi rencontra un grand succès, toutes les études menées ensuite témoignant d’un lien émotionnel resserré avec la cible et d’une augmentation sensible des intentions d’achat.

De même les expériences on line et omnicanales furent elles aussi optimisées, sur la base d’études rigoureuses, afin de tendre vers un engagement émotionnel supérieur. Des centaines de points de contact omnicanal furent testés et évalués à l’aune de leur impact potentiel en matière d’engagement émotionnel et de dépenses. Les combinaisons expérientielles les plus puissantes, à chaque point de contact du parcours client furent dès lors priorisées en terme d’investissement. C’est ainsi que que l’ergonomie et l’attrait du site mobile furent privilégiés, ainsi que des options ayant un impact élevé sur l’engagement émotionnel, telles que la mise en place de la solution ApplePay. Chaque innovation en termes de design, de navigation ou de fonctionnalité a ainsi été évaluée en se demandant si cela contribuerait bien à renforcer les sentiments de « liberté », « d’appartenance » et « d’excitation » chers aux épanouis de la mode.

Le merchandising et la communication de l’enseigne de mode étudiée furent également optimisés sur la base des mêmes critères, avec là aussi une réussite tout à fait exceptionnelle dans ce secteur d’activité et par rapport à la concurrence…

Ainsi, en travaillant méthodiquement sur les grands ressorts émotionnels susceptibles de générer un engagement supérieur de la part des clients et d’augmenter leur « Score d’Engagement Emotionnel », comme le préconisent Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon, les marques ont tout à gagner à augmenter leur « SEE » et à l’aligner sur les perceptions conscientes qui s’expriment au sujet de la marque.

 

 

Notes et légendes :

(1) Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon sont tous trois experts en marketing. Scott Magids est cofondateur et P-DG de Motista, société spécialisée dans la connaissance client ; Alan Zorfas est cofondateur et responsable intelligence de Motista ; Daniel Leemon est l’administrateur principal de CEB, société spécialisée dans le conseil en matière de bonnes pratiques et solutions technologiques.

(2) « La nouvelle science des émotions dans la relation client », par Scott Magids, Alan Zorfas et Daniel Leemon – Harvard Business Review, février-mars 2017

 

Crédits photos et iconographie : 123RF, The BrandNewsBlog 2017

Tendance 2017 : les marques tiraillées entre polarisation, universalisme et « câlinothérapie » ?

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Dans le flot des publications de fin et de début d’année, c’est une étude particulièrement riche que je vous recommande. L’Observatoire Trend Obs¹, auquel j’ai déjà fait rapidement allusion la semaine dernière, nous dévoile en effet la synthèse des tendances de l’année et des perceptions des « trend-setters » de 8 pays différents, ainsi que leurs conséquences sur les marques.

Et le moins que l’on puisse dire, dans cette nouvelle édition dont les résultats ont été présentés par Ipsos le 15 décembre dernier, c’est que le moral des experts et autres leaders d’opinion interrogés n’est pas au beau fixe… Partout dans le monde, l’incertitude et l’inquiétude prévalent, face à un environnement perçu comme de plus en plus complexe et conflictuel.

La conséquence pour les marques ? Dans leurs propositions et leurs discours, celles-ci doivent nécessairement tenir compte de ce contexte anxiogène. Tiraillées entre renforcement de la polarisation, universalisme et « câlinothérapie », elles doivent en effet s’adapter à cette évolution des perceptions des consommateurs, qui pourrait de facto s’avérer durable.

Alors quel credo privilégier et quelle sera la brand attitude gagnante en 2017 (et peut-être au-delà) ? Lors de la présentation du 15 décembre, le directeur du département Trends & prospective d’Ipsos Public Affairs, Thibault Nguyen, n’a pas manqué d’émettre quelques recommandations à ce sujet (à découvrir ci-dessous) auxquelles je souscris largement. De la brand attitude des marques dépendra en effet leur crédibilité future, leur « cote d’amour » et rien moins que leur capacité à engager les consommateurs…

Des trend-setters franchement déprimés cette année ? 

Lors de la précédente édition de l’Observatoire (Trend Obs 2016), intitulée « La vague et la digue »,  Ipsos avait déjà mis le doigt sur le sentiment de malaise grandissant des trend-setters, ces « individus dont les qualités (notoriété/personnalité/image) ainsi que le statut, la position sociale et l’emploi leur confèrent une autorité reconnue en matière de mode, de goûts et de tendances »².

Sidérés par les attentats de 2015, par la multiplication de scandales à grande échelle (comme le dieselgate de Volkswagen…) et par une accélération du temps, des technologies et de l’information qui les submergeait déjà sous un tsunami de stimuli contradictoires et de données, les influenceurs interrogés l’an dernier avaient en effet tendance à résister à cette « vague » par la construction de « digues émotionnelles » et la tentation du repli sur soi. Recherche des racines familiales et quête d’authenticité, de simplicité voire d’une forme d’essentialité à travers la consommation ; rejet du « bullshit » et des postures bavardes ou provocatrices des marques ; réinvestissement personnel dans la formation et l’éducation… étaient quelques-unes des tendances qui en découlaient, traduisant in fine le souhait de ces leaders d’opinion de reprendre la main sur leur destin, leur projet de vie et leur consommation.

Cette année, les projections des experts et trend-setters semblent encore plus sombres : sidération (toujours), désorientation voire désespoir, la photo de « l’état de l’opinion » présentée par Ipsos est celle du « naufrage progressif d’un monde », ainsi que n’hésite pas à le résumer Thibault Nguyen. Au-delà du sentiment d’accélération et de submersion, toujours présent, c’est à un véritable virage qu’on assiste avec la concrétisation de risques et de menaces macro-économiques et géopolitiques qui paraissaient jusqu’ici encore assez diffus.

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Règne de l’absurde, basculement dans l’ère de la post-vérité et conséquences pour les consommateurs

Déprimés et déboussolés, dans un monde où tous les repères tendent à disparaître, où le bien et le mal tendent parfois à se rejoindre voire se confondre, les trend-setters ont été notamment témoins, comme tout un chacun, du Brexit, de l’irrésistible montée en puissance de la Russie sur l’échiquier international et de l’élection surprise de Donald Trump.

Dans cette nouvelle ère où tout ce qui semblait hier impossible et peu plausible finit par advenir, « les faits objectifs et la raison s’effacent derrière les perceptions et les opinions » souligne Thibault Nguyen. Et le « Je ne crois que ce que je vois » cher à Saint-Thomas a tendance à céder sa place au « Je ne vois que ce que je crois » : un basculement qui traduit à lui seul un changement d’époque et de paradigme. « L’impossible et l’impensable adviennent. Nous sommes bien dans l’époque des croyances et du storytelling, dans l’ère de la post-vérité » en conclut le dirigeant d’Ipsos.

Le temps de la fuite ? Dépourvus et désarmés face à cet environnement de plus en conflictuel et violent où la moindre question fait débat et le quotidien et la consommation même tendent à se « binariser » (Apple Vs Samsung McDonald’s Vs Burger King Uber Vs chauffeurs privés…), les trend-setters semblent cette fois à court de « digues » pour se protéger  et ne demanderaient qu’à fuir… « Deux-tiers des trend-setters disent vouloir partir. C’est ce que nous appelons ‘l’escape game’, en référence à ce jeu où les participants doivent parvenir à sortir d’une pièce close » confirme Thibault Nguyen.

De plus en plus poussés à « choisir leur camp » et à se prononcer, quels que soient le domaine, le sujet et l’enjeu, une fraction de plus en plus importante de trend-setters et de consommateurs choisit donc de ne pas choisir… et préfère fuir tous les terrains et sujets de confrontation pour aller vers un « ailleurs » idéalisé et déconnecté.

Les conséquences pour les marques : un enjeu beaucoup plus important qu’il y paraît…

Evidemment, comme pour toute étude de ce type, certains objecteront que les tendances décrites par l’Observatoire Trend Obs sont purement conjoncturelles… Qu’il s’agit là d’une « photo » prise à fin d’année et que les perceptions des trend-setters et des consommateurs sont susceptibles d’évoluer, en fonction de l’actualité notamment. Qu’il vaudrait mieux, par conséquent, ne pas en tirer de conclusions hâtives sur les tendances lourdes de la consommation à moyen et long termes.

Si une partie de ces objections est vraie (il est tout à fait exact que certaines perceptions évoluent dans le temps et que chaque nouvelle édition de l’Observatoire témoigne de l’émergence de ressentis et d’attitudes qui n’existaient pas nécessairement l’année précédente), force est de reconnaître que les grandes tendances demeurent présentes d’une année sur l’autre et que le paysage assez sombre décrit par Trend Obs en 2017 est cohérent avec toutes les conclusions présentées par ailleurs par d’autres cabinets et avec la photo Trend Obs 2016.

Il serait donc dangereux pour les marques de passer à côté de telles analyses, d’autant que plusieurs d’entre elles ont eu l’occasion d’éprouver durement en 2016 les conséquences cette « binarisation » et cette polarisation des débats dont je viens de parler, les consommateurs étant de plus en plus sensibles et réactifs à la moindre prise de position de la part des marques…

Les deux exemples les plus immédiats qui me viennent évidemment à l’esprit sont naturellement ceux de New Balance et de Michel et Augustin, toutes deux victimes de bad buzz inédits pour avoir manifesté trop ouvertement au goût de certains de leurs clients une préférence politique…

Jusqu’ici très épargnée par les scandales et autres soucis réputationnels qui touchent régulièrement les marques agro-alimentaires, la marque Michel & Augustin et ses fondateurs ont ainsi été l’objet de vives critiques pour avoir reçu il n’y a pas si longtemps François Fillon, dans le cadre de leur cycle de rencontres « Boire une vache » et s’être montrés relativement complaisants avec lui…

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Au-delà des tweets et autres messages rageurs de consommateurs sur les réseaux sociaux appelant notamment au boycott des produits Michel et Augustin, ce sont à de véritables autodafés de leurs chaussures que ce sont en revanche livrés de nombreux consommateurs américains, après que New Balance ait affiché trop ostensiblement son soutien au candidat Donal Trump…

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Polarisation, universalisme ou câlinéothéraphie : quelle brand attitude adopter dans un tel contexte ?

>> Dans un monde de plus en plus binaire et « polarisé », les marques ont-elle intérêt à renforcer leur « polarisation » ? Pour ceux qui ne verraient pas l’intérêt de cette question, je vous renvoie à un article que j’avais écrit il y a deux ans, à lire ou redécouvrir ici… Dans la foulée d’une étude réalisée par les chercheurs Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel³, je me permettais à l’époque de vous expliquer en quoi mesurer le degré de « polarisation » d’une marque pouvait s’avérer particulièrement intéressant et utile… et comment tirer parti d’une marque « clivante ».

De fait, tandis que la vision ou la brand attitude dégagée habituellement par certaines marques semble plutôt consensuelle (on peut citer dans ce registre les marques Danone, Intel ou L’Oréal), d’autres marques suscitent généralement dans le grand public des sentiments beaucoup plus ambivalents et contrastés. Parmi ces marques perçues comme éminemment « clivantes », on citera par exemple les cas de McDonald’sCoca-Cola, Starbucks ou BP, souvent adorées par une partie de leur clientèle et détestées par de larges fractions de l’opinion. A cet égard, le tableau ci-dessous, illustrant concrètement le degré de polarisation des marques, est très explicite : on voit comment les marques clivantes regroupent en général d’importants pourcentages de lovers mais de tout aussi importants pourcentages de haters, toujours prêts à se mobiliser et à réagir à la moindre bévue de leur(s) cible(s) favorite(s).

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Dans la pratique en effet, il faut d’ailleurs souligner que beaucoup de marques ont pris conscience de l’intérêt que pouvait représenter pour elle le fait d’être perçues comme clivantes, voire de renforcer encore cette caractéristique et d’en faire une stratégie, comme le fit en son temps Benetton, avec ses grandes publicités provocatrices signées Olivero Toscani, ou bien plus récemment Ryanair, grand habitué de ce registre.

Et parmi les marques habituellement perçues comme beaucoup plus consensuelles, nombreuses sont celles qui ont également cherché à renforcer leur degré de polarisation, pour susciter tout simplement l’intérêt des consommateurs et se différencier. Je citerai à cet égard les exemples (peu convaincants) de Darty et de Perrier, toutes deux victimes de sorties de route réputationnelles pour avoir tenté de faire le buzz avec des pub volontairement sexistes (cf le dernier point de cet article).

Plus récemment, ce sont Ryanair (marque volontairement clivante) mais également Ikea et Amazon qui se sont illustrées dans ce registre de la « polarisation ». Tandis que la compagnie low-cost a clairement choisi son camp il y a quelques mois, en soutenant le « remain » dans la campagne du Brexit (campagne « Fly home to vote remain »), Ikea reconstituait à l’identique, dans son flagshipstore de Slependen, l’appartement dévasté d’une famille de Damas. Beaucoup plus « soft » si l’on peut dire, Amazon surprenait par un spot de pub donnant à voir un prêtre et un imam devisant gaiement.

Dans le contexte qu’on a décrit un peu plus haut, se lancer dans des guerres fratricides comme UberMcDonald’s et Burger King, ou bien forcer intentionnellement la note de la polarisation comme RyanairIkea et Amazon ne se semblent pas forcément de très bonnes idées.

« Parler de fraternité internationale comme Amazon ou de la Syrie comme Ikea, c’est sans doute partir un peu trop loin. Ce faisant, les marques encourent le risque de renforcer le tiraillement interne de leurs consommateurs » juge pour sa part Thibaut Nguyen. En proie à des déchirements de plus en plus violents et hypersensibles aux messages et engagements affichés par les marques, une partie des consommateurs semble décidément attirée par des marques « blanches », comme Uniqlo, la « posture anti-marque devenant quasiment une mesure de protection ».

>> A rebours des démarches de « polarisation », jugées aujourd’hui comme hasardeuses et déplacées par une part croissante des consommateurs, une autre démarche consiste à opter pour l’universalisme. En s’engageant dans de grands combats universels entrant en adéquation avec leur mission et leur brand purpose, certaines marques font un pari gagnant, comme Honey Nut Cherrios avec sa campagne « Bring Back the Bees », en réaction au déclin mondial des populations d’abeille. Dulux, en offrant dans le monde entier des pots de peinture pour repeindre des quartiers en difficulté ou Tiger Beer, qui transforme la pollution de l’air en encre, via son opération « Air Ink », illustrent parfaitement ce type de démarche constructives.

« Au lieu de nourrir la polarisation, il vaut mieux opter pour l’universel, comme Tiger Beer qui transforme la pollution en encre, via son opération ‘Air Ink’ ; Raid, qui crée des œuvres à partir de cafards morts dans ‘Roach Masterpiece’ ; ou encore Samsung, qui a inventé un hymne mondial dans son spot Le lien », constate encore Thibault Nguyen.

>> Et si, au-delà de cette posture gagnante de l’universalisme, les marques tentaient également la « câlinothérapie » ? Pour apaiser les tiraillements dont nous avons parlé précédemment, sans aller jusqu’à la neutralité totale ni cette forme de « démission » que représente la marque blanche, pourquoi ne pas soutenir en effet cette quête supérieure d’évasion et de bien-être qu’expriment de plus en plus de consommateurs.

Une telle démarche passe inévitablement par une écoute active des publics et un recentrage sur le client. « Au lieu de se lancer dans des débats d’idées et des postures, il serait bon de se recentrer sur le client », prescrit avec sagesse Thibault Nguyen.

Pour retrouver la bonne distance au consommateur et susciter cette adhésion et cet engagement des consommateurs que toutes les marques recherchent, revenir aux bases du contrat de marque et du brand purpose paraît en effet essentiel. Marque « refuge » ainsi identifiée par les trend-setters, Patagonia (comme Décathlon ou Nature et découverte), entreprise californienne de vêtements techniques éco-conçus, illustre le bon « mix » entre souci permanent du client et engagement environnemental. Légitime dans ses prises de position et proche des consommateurs, elle illustre idéalement cette brand attitude « gagnante » que j’évoquais en début d’article…

 

Notes et légendes :

(1) Chaque année depuis 1997, l’institut Ipsos publie cet Observatoire Trend Obs, dont la vocation est de synthétiser les changements de modes de vie et de consommation observés dans 8 pays à travers le monde (France, Grande Bretagne, Allemagne, Espagne, Japon, Corée du Sud, USA, Brésil). L’originalité de cet observatoire, aujourd’hui reconnu, réside dans son dispositif mêlant entretiens de trend-setters, interviews d’experts, veille internationale, web listening et une synthèse des enquêtes publiées par Ipsos en France et à l’international. 

La consultation des résultats détaillés de cette étude Trend Obs 2017 peut être obtenue auprès d’Ipsos à partir de cette page de leur site web… 

(2) Définition du terme trend-setter fournie par le site E-marketing.fr

 

Crédits photos et illustrations : Image n°1 >> mots utilisés par la styliste en langage Jeanne Bordeau pour la catégorie « Société » de son exposition sur les mille mots qui ont marqué 2016 ; The BrandNewsBlog ; X ; DR.

 

Comment « hacker » votre marketing et votre communication pour répondre aux nouvelles attentes des publics…

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C’est certain – et ce n’est pas qu’une lapalissade – 2017 sera assurément différent de 2016 et 2015… Et cela, non pas seulement parce que l’environnement ne cesse de bouger et que les habitudes de consommation évoluent, mais parce que les entreprises ont enfin décidé, pour la plupart, de tenir compte de cette nouvelle donne et se transforment.

Il suffit, pour s’en convaincre, d’aller voir sur le terrain et de lire ou relire, comme je l’ai fait, l’excellent dossier du magazine Stratégies consacré début janvier aux « nouveaux pouvoirs »¹ et les articles « tendances » publiés ces deux derniers mois par les magazines professionnels. Au-delà des vœux pieux et autres prophéties technologiques auto-réalisatrices énoncées par quelques gourous du numérique, les exemples de bonnes pratiques sont légion. Et s’il reste beaucoup à entreprendre, de nombreuses organisations ont pris le taureau par les cornes et choisi de mettre véritablement le client au centre de leurs préoccupations, de travailler de manière plus collaborative, d’innover et prendre la parole sur des sujets réellement importants pour leurs parties prenantes…

Implication des consommateurs dans la conception de produits et services, simplification et amélioration des parcours clients, intégration des influenceurs et de la « grammaire des réseaux sociaux » pour engager enfin une conversation intéressante avec les internautes, production de contenus utiles et pertinents, développement des réseaux sociaux d’entreprises et des techniques de « corporate hacking »², promotion de l’employee et la brand advocacy, engagement des dirigeants sur les réseaux sociaux…

Pour les marketeurs(euses) et communicant(e)s, les chantiers – parfois déjà bien entamés – sont multiples et les enjeux considérables. Mais c’est assurément, n’en déplaise aux Cassandre, ce qui me rend aussi indécrottablement optimiste sur l’intérêt de nos expertises et l’avenir de nos métiers.

Petit tour des nouveaux enjeux, des bonnes pratiques et autres pistes très recommandables pour « hacker » de manière constructive nos manières de penser, de travailler, de « marketer » et promouvoir nos marques…

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Indécrottable optimiste je suis… et resterai

Méthode Coué. On me reproche parfois de projeter une image trop positive du degré de maturité (notamment digitale) des entreprises, et des communicants en particulier. C’est loin d’être toujours le cas, mais c’est en partie vrai : je préfère souvent voir le verre à moitié plein que vide. Et pour avoir vécu la préhistoire de la com’ et du marketing « de papa » et suivi tous les efforts d’adaptation et progrès réalisés par les professionnels ces dernières années, je suis naturellement porté à vous présenter les innombrables bonnes pratiques et les expériences qui nous tirent vers le haut… plutôt que le « fond du panier ». Au demeurant, s’agissant d’un blog spécialisé dans les domaines du marketing et de la communication, cette vision me paraît aussi plus inspirante et in fine, plus conforme à la situation actuelle des organisations, qui s’approprient désormais concrètement la plupart des sujets de transformation dont je vais parler aujourd’hui.

Pour refermer la parenthèse sur ce sujet, il est certain que l’actualité géo-politique et macro-économique mondiale offre a contrario beaucoup moins de motifs de réjouissances et que l’incertitude (voire l’inquiétude) prévalent largement… On lira à ce propos les résultats passionnants mais un brin désespérants de l’Observatoire Trend Obs 2017 mené par l’Institut Ipsos auprès de tous ces « trend-setters » qui font ou reflètent l’opinion mondiale³. Après une année 2016 encore marquée par le terrorisme, le Brexit mais aussi l’élection surprise de Donald Trump, ces influenceurs demeurent manifestement sidérés, de plus en plus « perdus » et « désorientés », comme en témoignent de nombreux verbatim. Et l’espoir d’un avenir meilleur semble au passage définitivement s’envoler, la combinaison de menaces et d’opportunités perçue l’an dernier cédant la place à des risques beaucoup plus tangibles pour tous ces observateurs, qui ne rêvent que de s’échapper d’un monde « fragmenté, polarisé et conflictuel » devenu sensiblement plus clivé et violent. Pas de quoi se réjouir, en effet…

Après le temps de la « sidération numérique », une réelle prise de conscience par les entreprises de leur nouvel environnement et des nouveaux enjeux…

Dans les entreprises, après le temps de la sidération et de l’incompréhension face aux bouleversements introduits par la révolution numérique, les professionnels ont pour la plupart fait leur révolution et tiré les leçons, semble-t-il, de l’inefficacité des vieilles recettes du « marketing de papa ».

A l’omnipotence des marques et aux schémas « top-down » qui prévalaient avant l’émergence d’Internet dans tous les domaines : conception des produits, fixation des prix, distribution, promotion et communication, relations clients… ont en effet succédé une large redistribution des pouvoirs et de nouvelles modalités de consommation. Et il revient évidemment aux entreprises de s’adapter, en premier lieu, à cette nouvelle donne, en tenant compte des attentes de ces nouveaux puissants que sont devenus les consommateurs, co-créateurs de produits et prescripteurs d’achat, les influenceurs, les employés ambassadeurs…

Dans ce domaine, comme le démontre bien le dossier spécial du magazine Stratégies, il semble heureusement que les réponses apportées par de nombreuses marques soient enfin à la hauteur des enjeux…

>> L’implication du consommateur/consom’acteur dans la conception des produits et services. Fini le temps de l’entreprise omnipotence et omnisciente, qui concoctait « en chambre » chacune de ses innovations, avant de les imposer au marché ? Si « la cocréation n’est pas nécessairement un souhait spontané des consommateurs », comme le rappelle à juste titre Florence Touzé, enseignante chez Audencia Science Com’, car ceux-ci s’intéressent d’abord « à la santé, à la sécurité puis aux conditions de fabrication » et « attendent des marques qu’elles leur suggèrent des produits dont ils ont besoin », cette démarche proactive des entreprises, qui redonne le pouvoir d’agir et de proposer aux consommateurs, est plébiscitée par le grand public et ne cesse de se développer. De la plateforme Lego Ideas, qui recueuille chaque année près de 6 000 idées de nouveaux produits, aux plateformes Décathlon Création et Cvous.com, lancée en 2012 par le groupe Casino, les marques disposées à « hacker » et ouvrir leurs process habituels d’innovation sont de plus en plus nombreuses.

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Proposer une collaboration est en effet excellente manière d’animer une communauté et de renforcer le lien avec ses clients. Mais cela peut être également l’occasion d’associer des influenceurs, voire ses propres collaborateurs à la conception de solutions innovantes ou à l’identification de relais de croissance. C’est dans cet esprit qu’Allianz France a lancé l’an dernier son Innovathon, une vaste opération pour faire émerger des projets d’amélioration de la relation clients, qui a permis de recueillir près de mille propositions concrètes, dont les dix meilleures ont ensuite été sélectionnées et mises en application sans délai.

>> Le couronnement du client-roi et le passage de la transformation numérique à la transformation globale, au service des clients et des autres parties prenantes. Promotion de la « customer-centricity » en interne, constitution ou renforcement d’équipes dédiées, recrutement de Chief Customer Experience Officers (CXO) : 2017 devrait marquer une nouvelle étape dans l’orientation ou le recentrage client des entreprises, et cela n’est pas pour me déplaire ! Non pas que rien n’ait été fait dans le domaine de l’expérience client ces dernières années, loin de là : celle-ci est même devenue la priorité n°1 de secteurs entiers, comme celui de la banque-assurance en particulier. Mais cette montée en puissance et la création de fonctions dédiées, comme celle de CXO justement, représente un nouveau défi et vient en quelque sorte « hacker » la pensée dominante de la transformation numérique…

Après que tous les métiers liés au digital aient en effet gagné en importance stratégique depuis 3 ans et que, dans le même temps, les métiers de l’UX (expérience utilisateurs) soient rapidement devenus cruciaux, les entreprises reviennent aux fondamentaux et comprennent que l’expérience utilisateur née avec le digital est en fait multicanale et doit être prise en compte sur tous les points de contact : l’accueil en magasin, le site Internet, les applications, le service après-vente, la publicité…

De cette inversion salutaire, il découle que le digital et la transformation numérique ne sont nullement des fins en soi mais doivent être pensés au service de l’expérience globale client/parties prenantes et au service de la stratégie d’entreprise. Considéré de ce point de vue, l’avènement de la fonction de CXO répond bien à cette évolution de la transformation, qui n’est plus uniquement digitale mais a pour but de réorganiser l’entreprise et concentrer ses énergies autour du client. « Avec une volonté de passer d’une structure par canal à une structure entièrement déterminée par les attentes et ressentis du consommateur » comme le souligne à juste titre Laetitia Parise, directrice grands comptes chez Aquent.

>> L’allégeance au pouvoir de recommandation des pairs et aux influenceurs. Bien conscientes que « l’avis des pairs pèse désormais davantage que la communication des marques, voire que l’avis des experts », comme le rappelle à juste titre Florence Touzé, beaucoup de marques ont compris qu’il relevait de leur devoir (et de leur intérêt) de faciliter en ligne l’expression des consommateurs. Ainsi, plutôt que de s’arc-bouter sur la propriété intellectuelle des fameux tests techniques réalisés par ses laboratoires, la Fnac a choisi d’en faciliter l’accès en lançant en décembre dernier le site Fnaclabo.com. Fidèle à sa politique (gagnante) de faciliter et simplifier au maximum le processus de décision d’achat de ses clients, le groupe a également laissé les internautes publier sur le site des photos et vidéos des produits qu’ils évaluent et partager entre eux leurs commentaires. Résultat : sans que ces informations aient la même rigueur technique naturellement, les retours d’expérience des clients complètent les tests de la Fnac et permettent de se faire une idée encore plus précise des produits.

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De même, malgré le risque potentiel que cela représente pour son image, le groupe Accor Hôtels a-t-il accepté d’ouvrir sa plateforme de réservation aux commentaires des clients sur ses propres établissements. Et il a même intégré sur celle-ci les avis pas toujours très élogieux de Trip Advisor… En effet, « les marques qui donnent accès à ces avis bénéficient d’une plus grande confiance » de la part des consommateurs, comme le rappelle Frédéric Micheau, directeur des études d’Opinion Way. Le consommateur cherche en effet par tous les moyens « à réduire le risque, à sécuriser son achat via les sites de recommandation, les avis d’autres clients, les notes… ». Et ces avis comptent de plus en plus parmi les critères qui influencent l’acte d’achat. « Dans les loisirs, [ces avis clients] comptent pour 80% de l’acte d’achat. Il en va de même pour les produits techniques, ou les services des assurances et des banques, dont l’évaluation a d’ailleurs été favorisée par l’essor des moteurs comparateurs » indique ainsi Dominique  Lévy-Saragossi, directrice générale d’Ipsos France. Une autre illustration de cette prise de pouvoir des consommateurs sur les marques, les premiers exigeant que les secondes répondent désormais à toutes leurs attentes.

Sur les réseaux sociaux, et avec la fragmentation des audiences, cette domination des consommateurs/internautes s’est accompagnée dans un premier temps par une perte d’influence des marques. Depuis, il leur a fallu faire profil bas et acquérir les codes et la « grammaire sociale » spécifiques à chaque plateforme, en développement une conversation de plus en plus pertinente et utile avec chaque socionaute pour être de nouveau audibles et attractives. Pour gagner du temps et en visibilité, dans un contexte de défiance généralisée vis-à-vis des discours commerciaux et corporate, les marques ont aussi fait appel à des influenceurs reconnus de leur secteur. C’est ainsi que les blogueurs(euses) lifestyle et autres youtubeurs(euses) beauté se sont imposées rapidement auprès des marques, avec qui les collaborations sont de plus en plus régulières et sophistiquées. Dans le secteur de la cosmétique, des youtubeuses sont mêmes devenues directrices artistiques ces deux dernières années. Et le phénomène devient courant « pour la mode, la cuisine, la décoration, les voyages… Bref, pour toutes les thématiques des magazines » note la responsable également Dominique Lévy-Saragossi.

>> L’incarnation et la défense de la marque par ses dirigeants et par les salariés-ambassadeurs

Dans le même temps, tandis que la confiance des consommateurs a encore baissé vis-à-vis des élites et des discours désincarnés des marques, l’idée d’encourager les collaborateurs à s’exprimer sur leur entreprise (et à la défendre le cas échéant) et la nécessité pour les dirigeants de s’exprimer sur les réseaux et médias sociaux se sont progressivement imposées pour un nombre croissant d’entreprises.

C’est ainsi que les programmes de brand advocacy (plutôt orientés vers les clients et ambassadeurs externes des marques) et les démarches d’employee advocacy sont devenus beaucoup plus courants en entreprise. De même, une nouvelle génération de dirigeants a commencé à prendre la parole, sur les réseaux sociaux notamment, ainsi que je le soulignais dans mon article de la semaine dernière, avec les exemples de Stéphane Richard (Orange), Jean-Bernard Lévy (EDF), Laurent Vimont (Century 21) ou Frédéric Mazella (BlaBlaCar).

Mais ainsi que le rappelle judicieusement dans son dossier le magazine Stratégies, pour incarner leur marque et surtout convaincre, les dirigeants doivent impérativement être perçus comme légitimes. Et il y a essentiellement deux façons d’y parvenir : 1) soit en ayant « mérité ses galons » dans l’entreprise, 2) soit en ayant une vision et une « aura », c’est à dire la capacité de mettre en oeuvre cette vision et la transmettre à ses équipes. L’association de ces 2 légitimités étant encore plus efficace, bien évidemment.

Le prototype même du patron « légitime » peut être le fondateur de l’entreprise (Xavier Niel en est un bon exemple chez Free), mais cela peut également être un insider, qui a fait une partie de sa carrière dans l’entreprise ou dans le même secteur, avant de devenir patron, comme Patrick Caine (Thalès), Jean-Paul Agon (L’Oréal) ou Carlos Tavares (passé de Renault au groupe PSA). A défaut en effet, le charisme, la vision et la capacité d’action d’un Sébastien Bazin chez Accor en feront aussi une bonne incarnation de l’esprit d’innovation de la marque.

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>> L’amélioration de la qualité du langage et l’expression du brand purpose de l’entreprise

J’ai déjà abordé ces axes de réinvention / de « hacking » de la communication corporate, dans cet article du mois d’octobre notamment. De fait, l’amélioration du langage de l’entreprise, trop souvent considéré comme un parent pauvre de la communication, est en effet une des priorités pour faire face à cet « aplatissement » et cette paupérisation dramatique de l’expression des marques qu’on constate depuis plusieurs années…

Pour revivifier le langage et lui donner un véritable sens, en adéquation avec la mission et la vision de l’entreprise, il convient de déployer les 6 pistes que j’énumérais déjà au mois d’octobre, en m’inspirant des travaux de Jeanne Bordeau et son Institut de la qualité de l’expression :

  1. Mesurer le chemin à parcourir et allouer un véritable « budget langage » aux directions communication.  
  2. Partir des hommes et femmes de l’entreprise, de leurs savoir-faire pour « mettre en récit » les métiers de l’entreprise…  
  3. …tout en écoutant et en décryptant, à part égale, les clients. 
  4. Se doter des bons outils, les plus pertinents au regard des objectifs et contraintes de l’entreprise (charte sémantique, language book, planning stratégique…).
  5. Diversifier au maximum les registres et modes d’expression de la marque, pour promouvoir un langage d’entreprise plus riche.
  6. Privilégier la qualité à la quantité, rester authentique et penser son écosystème de messages « comme un corps tenu par un fil d’ariane ».

Quant à l’identification de la mission elle-même, ce « brand purpose » derrière lequel engager tous les collaborateurs de l’entreprise et ses parties prenantes, j’en ai régulièrement évoqué tout l’intérêt sur ce blog, en reprenant les exemples réussis de DanoneUnilever ou Dulux. Ces trois entreprises ont en effet relevé le défi (pas si facile qu’il y paraît) de mettre en avant une raison d’être (leur mission) qui traduit à la fois leur identité profonde et l’ambition sociétale de leur marque. Et ce brand purpose « irrigue » désormais toutes leurs actions et leurs engagements quotidiens, vis-à-vis de leurs parties prenantes.

>> Le « corporate hacking » ou la réinvention des modalités du travail, en mode individuel et/ou collaboratif et « open-source »

Condition sine qua non de la transformation de l’entreprise et de la réinvention de ses pratiques, l’adoption de nouvelles modalités de fonctionnement et d’innovation apparaît de plus en plus comme un passage obligé.

Pour disrupter une culture d’entreprise et ses façons de pensée et d’innover, il est assurément inspirant d’appliquer quelques-unes des méthodes recommandées par l’agence Nod-A, dans son ouvrage « Makestorming, le guide du corporate hacking »… Shadow comex, comme celui institué par Sébastien Bazin chez Accor ; pratique du « travail en perruque », qui consiste à laisser les collaborateurs travailler sur des projets ou des recherches personnelles sur leur temps de travail ; « hackatons » ; projets réalisés en mode « quick and dirty » (vite fait-mais fait) , « walking meetings (« réunions marchées »)… les techniques et recommandations les plus diverses ont avant tout pour but de bousculer les modalités et organisations habituelles de travail. Et ce, pour redonner le pouvoir et l’envie d’innover aux individus, aux collaborateurs, à rebours des approches et injonctions d’innovation « top-down », souvent inefficace.

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Pour la communauté Corporatehackers.org, cette ambition « micro » à l’échelle de l’entreprise se double même d’un véritable projet collaboratif et sociétal d’ampleur : la mise en commun de tous les savoirs et des expertises des hackers pour transformer la société et viser ensemble une « économie du mieux », à la fois plus humaine et qui redonne du sens au travail. En résumé : une innovation « open source », pour transformer et « hacker » les organisation de l’extérieur également, en mode open source. Une approche là aussi disruptive et particulièrement intéressante.

 

 

Notes et légendes :

(1) Dossier « Les nouveaux pouvoirs : redistribution des cartes » par Didier Si Amour, magazine Stratégies n°1887 – 12 janvier 2016.

(2) Le « corporate hacking » est un détournement des règles de l’entreprise et une nouvelle attitude face au travail qui visent, paradoxalement, à produire de la disruption et à en améliorer la performance et les résultats. C’est en quelque sorte une « transformation de l’entreprise par le bas », dont les mots d’ordre pourraient être « désobéissance », « remise en question et infractions des règles », « contournement des indicateurs traditionnels… ». Le « travail en perruque » (travail pour soi ou pour un autre employeur, sur son temps de travail officiel) en étant l’une des formes les plus connues, institutionnalisée d’ailleurs dans certaines entreprises (comme Google).

(3) Dans le cadre de son Observatoire Trends Obs, Ipsos a interrogé fin 2016 un échantillon représentatif de trend-setters (influenceurs et leaders d’opinion) de 8 pays occidentaux. Les résultats de cet Observatoire ont été publiés en décembre 2016.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR.

 

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