5 défis à relever pour moderniser la communication interne… et l’adapter aux nouveaux enjeux et attentes de ses publics

Trop souvent encore considérée comme le « parent pauvre » des stratégies de communication, la communication interne continue de souffrir, dans beaucoup d’organisations, d’une inadéquation avec les attentes et les besoins de ses publics et d’un sous-investissement chronique au regard de ses enjeux stratégiques.

La faute à qui ? Certainement pas aux professionnels ni à leurs associations de référence, AFCI* en tête, qui n’ont cessé depuis des années de faire la pédagogie de leur métier et de signaler le décalage croissant entre les objectifs ambitieux de transformation affichés par la plupart des dirigeants et la faiblesse des moyens alloués à la communication en entreprise.

Pas plus tard que l’automne passé, l’association Place de la communication pointait d’ailleurs, dans la deuxième édition de son Observatoire¹, une baisse des investissements en communication interne par rapport à 2016. Et parmi les objectifs de communication remontés par ses adhérents, le premier item concernant la communication interne (« Contribuer à l’information et à l’engagement des équipes ») n’est arrivé qu’en cinquième position des objectifs prioritaires des entreprises – essentiellement les plus grandes – laissant entrevoir que la situation est encore moins glorieuse dans les organisations de plus petite taille…

Comment en est-on arrivé là ? Pourquoi un tel décalage et surtout que faire pour y remédier ? C’est ce que je vous propose de voir dans mon article du jour, mais sans omettre aucun des grands défis qui se posent par ailleurs aux expert.e.s de la communication interne : 1) Défi des moyens ; 2) Défi du rythme, de la profusion et du sens; 3) Défi du ton et du langage ; 4) Défi de la pertinence et du « lâcher-prise » ; 5) Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes.

Longtemps occultées par de faux débats sur la « disparition de la communication interne » et/ou le constat de la porosité croissante entre interne et externe, de plus importantes problématiques se posent en effet aujourd’hui à tous les communicant.e.s sur la place et le rôle de la communication en entreprise, mais aussi sur la meilleure manière de la pratiquer et de la faire évoluer pour que celle-ci accompagne au plus près les besoins des collaborateurs et les enjeux des entreprises : compréhension fine du corps social de l’organisation et des communautés qui le composent, accompagnement du changement et de la « transformation », développement du travail collaboratif, (re)construction du sens commun…

On le voit : les enjeux sont considérables et il appartient à chacun de les aborder avec lucidité et honnêteté pour produire une communication interne plus efficace, authentique et moderne. Rien que ne puissent en définitive réussir les communicant.e.s, à condition d’être eux.elles mêmes convaincu.e.s des efforts et mutations à accomplir et de bénéficier dans cette mutation du soutien indéfectible d’une direction générale réellement impliquée…

Porosité croissante de l’interne et de l’externe et guerres de territoires : non, la communication interne n’est pas « soluble » dans le management transversal de la marque…

Chacun.e de mes lecteurs.trices sait à quel point je suis attaché aux principes d’un management plus transversal de la marque et à la disparition des « silos » : marque corporate, marque employeur et marque(s) commerciales ont trop longtemps été travaillées de manière distincte, alors qu’elles sont les différentes facettes d’une même entité émettrice, l’entreprise, qui a de plus en plus intérêt aujourd’hui à parler d’une seule voix – en tout cas de la manière la plus cohérente possible – à ses différents publics.

Ce constat est d’autant plus vrai aujourd’hui, à l’heure où le digital abolit de plus en plus les frontières et qu’il est demandé aux collaborateurs.trices qui le souhaitent de porter à l’extérieur la parole de l’entreprise, dans le cadre de démarches d’employee advocacy notamment. A l’heure également où chacun semble avoir enfin compris que le.la collaborateur.trice peut également être un.e client.e de l’organisation, actionnaire, et/ou conjoint.e d’une autre de ses parties prenantes…

Pour autant, ainsi que le soulignait l’an dernier Thierry Libaert dans un article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI², « S’il est certain que la porosité existe et que le discours de l’entreprise doit être commun à toutes les communications, dans un souci de cohérence, la communication interne conserve toujours ses particularités ». Et la première d’entre elles est de s’adresser à un public bien spécifique – les salariés – sans lequel l’organisation ne peut fonctionner et dont on mesure de plus en plus l’importance dans la réussite de toutes les stratégies aujourd’hui.

A ce public, encore plus informé et exigeant de nos jours que toute autre partie prenante, et qui a appris depuis des décennies à « décoder » les communications descendantes émises par les communicant.e.s et leur direction générale, il est impossible de fournir les mêmes messages « formatés » qu’on adresse aux clients ou aux journalistes… Et si, dans une logique « d’écosystème » et pour des raisons de réduction de coût, il a été souvent envisagé de préparer des contenus rigoureusement identiques et communs à toutes les cibles, la plupart des entreprises qui se sont essayé à cette communication un brin « monolithique » en sont d’ores et déjà revenues ou en reviennent… Car elle est tout simplement aux antipodes de ce qu’attendent leurs collaborateurs et collaboratrices, avides d’explications, de pédagogie, d’authenticité et d’engagement de la part de leur hiérarchie.

De ce point de vue, il est à souligner que les guerres de territoires entre certaines directions (de la communication et des ressources humaines le plus souvent, auxquelles les communicant.e.s internes ont pu être successivement rattaché.e.s), ont sans doute eu pour effet de retarder la prise de conscience de l’importance et de la variété des nouveaux enjeux de communication interne, certaines réorganisations n’ayant eu parfois pour seul objectif que de justifier le rattachement des ressources correspondantes à la dircom ou à la DRH… sans tenir aucunement compte des expertises spécifiques des uns et des autres, ni des besoins de leurs publics internes.

5 défis à relever pour moderniser la communication en entreprise et répondre aux nouveaux besoins de ses publics

A l’aune des enjeux primordiaux que j’ai abordés en introduction et de l’évolution des publics internes et de leurs attentes – on voit notamment cohabiter pour la première fois près de 4 générations différentes au sein de l’entreprise, et cela est tout sauf anodin – il est indispensable de réinventer la communication interne, et de redéfinir ses objectifs, missions et modalités d’action au sein de la plupart des organisations…

A celles et ceux qui n’en seraient pas convaincus, je recommanderai volontiers la (re)lecture d’un article que j’avais déjà consacré il y a deux ans aux nouveaux défis de la communication en entreprise, article dans lequel je faisais abondamment référence au mémoire professionnel de Bernard Gaudin« Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »³.

Dans le cadre de ce mémoire particulièrement riche, intéressant et abouti, Bernard Gaudin s’était permis d’adresser un questionnaire sur la communication interne à près de 560 collaborateurs.trices travaillant dans différentes entreprises et d’organisations de toutes tailles, les interrogeant à la fois sur leurs habitudes et pratiques en matière de consommation d’information, mais également sur leur perception de la communication interne et de sa pertinence/son intérêt.

Les résultats de ce questionnaire, recoupés par d’autres études et les remontées de terrain collectées par de nombreux communicants, ne sont pas nécessairement très flatteurs pour les entreprises et pour la communication interne en général, encore jugée trop impersonnelle, désincarnée, éloignée du terrain et excessivement positive dans la plupart des entreprises. Les enseignements de cette étude et autres remontées terrain ont donc naturellement alimenté plusieurs de mes recommandations ci-dessous :

1 – Défi des moyens : doter la communication interne de budgets et de ressources à la hauteur des enjeux et ambitions

Si les budgets et moyens alloués aux directions de la communication varient évidemment grandement d’une entreprise et d’une organisation à l’autre, j’ai souvent – pour ne pas dire toujours – été frappé de la faiblesse des moyens consacrés à la communication interne au sein de la plupart des entreprises.

Entre les organisations – très nombreuses encore – ne disposant pas d’une véritable ligne budgétaire dédiée (hormis pour leurs conventions et principaux évènements internes) et celles où le budget, voire l’ensemble des ressources, sont en quelque sorte la « variable d’ajustement » d’un budget marcom ou RH global – pouvant à ce titre être réduits à la portion congrue ou escamotés en cours d’année – trop rares sont encore les entreprises à « sanctuariser » en début d’année un budget de communication interne proportionné à leurs ambitions et à leurs différents chantiers de transformation.

A cet égard, outre le faible degré de priorité relevé pour les sujets et enjeux de communication interne dans le cadre de son Observatoire de la communication 2018, l’association Place de la communication pointe aussi une baisse des investissements consacrés à tous les supports internes, qu’ils soient traditionnels ou numériques, par rapport à son édition 2016… Et s’interroge : « Dans un contexte où l’intelligence artificielle monte en puissance, où la définition de ce qu’est une entreprise (et le travail) se brouille et où la dernière valeur refuge se situe dans l’humain, ses savoir-faire et son savoir être, le désinvestissement dans la communication interne interpelle. Il paraît pour le moins risqué ».

Et le président de l’association, Vincent Colas, d’enfoncer le clou en pointant le rôle et la responsabilité des dircom et des communicants dans la sensibilisation de leur direction générale, sur ce sujet : « Il est de la responsabilité des communicants de mieux faire comprendre et apprécier ce qui devrait être un enjeu central, un élément de compétitivité et non une préoccupation périphérique […] C’est aux professionnels de la communication de faire comprendre et de promouvoir l’idée que la première responsabilité d’une organisation est de communiquer auprès (et surtout avec) ceux qui la constituent et la font avancer. »

CQFD : on ne saurait mieux exprimer le décalage encore flagrant des ambitions et des moyens alloués dans ce domaine.

2 – Défi du rythme, de la profusion et du sens : privilégier des contenus UTILES plutôt que continus et l’alternance de formats longs et courts ayant un véritable SENS au stakhanovisme éditorial…

Trop de contenus et d’informations aurait-il tendance à tuer l’information ? Dans le domaine de la communication interne comme pour la communication en général, l’infobésité et le « content shock » guettent, assurément. Et nombreux sont les collaborateurs interrogés par Bernard Gaudin à regretter des « communications trop nombreuses, qui nuisent à leur lisibilité ».

A cet égard, chacun a sans doute en tête l’image de ces intranets regorgeant d’informations, où l’on est passé, en l’espace de quelques années, de pages quasiment statiques rarement réactualisées à la mise en avant de dizaines de contenus faiblement hiérarchisés, malgré la présence de carrousels sensés « montrer l’essentiel »… Les verbatim relevés par Bernard Gaudin sont à ce sujet on ne peut plus explicites : « Sans hésiter, le nombre de communications que l’on reçoit : entre les communications du groupe, celle de la direction où l’on travaille et celles de mon département… Sans compter les newsletters des projets transverses, les trucs et astuces… Un vrai problème !!! » ; « Trop d’information tue l’information » ; « J’ai l’impression que les communicants de ma boîte sont évalués au nombre de messages qu’ils envoient ! Cela fait 10 ans que je travaille pour le même groupe, j’ai l’impression d’en recevoir plus chaque année… Je ne lis même plus. »

Et cette tendance, qui parlera évidemment à tous les communicants de grandes et moyennes entreprises qui disposent d’une communication interne structurée, est également relevée par Carole Thomas, dans un tout récent article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI** intitulé « C’est comment qu’on freine ?« . Car associée à l’injonction de la vitesse, à la réactivité à tout crin et à la mode des formats courts, la production de contenus internes – comme celle de contenus externes parfois – frise désormais souvent le stakhanovisme éditorial.

Et la directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F de poser d’emblée le débat dans les bons termes, en introduction d’un excellent texte : « A force de faire court, toujours plus court, de faire ‘continu’, nos messages deviennent cacophoniques, fatigants pour nos publics. Les équipes communication s’épuisent à produire des contenus dont il faudrait prendre le temps d’interroger la valeur ajoutée. Comment arrêter cette machine infernale que nous alimentons ? Et si nous décidions de sortir de cette situation schizophrénique en nous appropriant des formats longs, en pensant contenus « utiles » et en réaffirmant notre attachement au temps et à la qualité ? »

Là encore, CQFD. Et si Carole Thomas ne se veut pas dogmatique et reconnaît bien volontiers les vertus des formats courts (qui poussent à éliminer le « gras », à éviter le bavardage et à « angler » les sujets de façon plus serrée, en évitant au passage quelques niveaux de validation inutiles), c’est bien dans une alternance de formats courts et de formats longs qu’elle voit le salut, faisant écho à mon article de fin d’année sur les tendances 2019 du marketing et de la communication, dans lequel je saluais ce sursaut éditorial salvateur et ce retour à la raison. Et la dircom d’Immobilière 3F de saluer le magnifique exemple du film « SNCF au féminin », primé par le jury des Top com 2018 : un documentaire de 52 minutes qui suit la vie de sept femmes appartenant au réseau SNCF au féminin et montrant sans fard la réalité quotidienne de l’entreprise.

Projeté aux personnels de la SNCF dans des salles et lors de moments dédiés, tel qu’il a été tourné, c’est à dire sans filtre, sans coupe ni interviews de responsables ou d’experts pour venir édulcorer les propos des unes et des autres, ce reportage authentique a connu un large succès en interne, au point d’être aujourd’hui montré comme une fierté en externe, lors de présentations dans des entreprises de secteurs variés.

Sans aller nécessairement vers des formats aussi longs, pourtant très adaptés pour retrouver le temps de l’émotion, Carole Thomas en appelle aussi au bon sens de chacun.e et à la quête de sens, en préconisant de penser d’abord les contenus internes en termes d’utilité pour les salariés, plutôt que de vouloir alimenter à tout prix les différents canaux de communication et autres intranets. « Tels des ogres à avaler des contenus, les intranets nous poussent à publier une information à la moindre actualité corporate, qu’elle ait ou non un sens pour les collaborateurs et collaboratrices. Nous postons aussi ‘sous pression’ la news d’une équipe ou d’une direction souhaitant absolument ‘être visible en une’, tout en sachant qu’elle n’intéressera que celle-ci […] Autorisons-nous à produire moins pour produire mieux ! »

On ne peut que souscrire à ces conseils, quitte à faire la promotion en interne comme en externe d’un « slow content » ou d’une « slow communication » permettant de renouer avec la sérénité et de retrouver le chemin de la qualité et de l’utilité éditoriale, au détriment des « snacking contents » internes à faible valeur ajoutée.

3 – Défi du ton et du langage : oser une communication moins « langue de bois », une langue plus authentique et crédible s’affranchissant de la propagande corporate 

Parmi les commentaires relevés par Bernard Gaudin dans le cadre de son enquête sur la perception de la communication interne par les collaborateurs.trices, les plus nombreux concernent assurément le ton et le langage utilisés, jugés excessivement positifs et pour tout dire, presque propagandistes par moment…

Les verbatim illustrant ce biais sont on ne peut plus explicites : « La com’ interne a tendance à être ‘excessivement positive’, au point où elle en devient non crédible, proche de l’outil de propagande. Il faut une communication plus juste (abordant les bonnes ET les mauvaises informations, qui doivent être passées avec la même régularité et clarté auprès au staff). La communication positive est utile, mais le positivisme excessif est une faille dans laquelle il ne faut pas tomber ».

Et les salariés de pointer du doigt, sur la forme comme sur le fond, une communication interne souvent « ripolinée », ayant tendance à repeindre tout en rose, avec un décalage important entre les informations transmises et la réalité vécue par tout un chacun sur le terrain : « Le décalage avec la réalité, les obstacles rencontrés, fait que les employés perdent confiance dans cette communication qu’ils considèrent comme des voeux pieux plus que de réelles informations » ; « Il faudrait rendre la com’ interne moins ‘professionnelle’. Elle est aujourd’hui trop léchée, trop pesée, pas suffisamment naturelle » ; « Plus de sincérité et moins de corporate ; plus de transparence et moins de politique ! ».

Dans son article « C’est comment qu’on freine ? », décidément très lucide, Carole Thomas dépeint les mêmes travers : d’une part, le peu de goût des dirigeants et des communicant.e.s pour explorer ou expliciter les échecs, et ne pas faire uniquement la promotion de « ce qui marche » au sein de l’entreprise ; et d’autre part cet enjeu du langage et de la qualité d’écriture interne, qui mériteraient d’être améliorés d’urgence pour ne pas sombrer ad vitam dans la langue de bois.

Dixit la dircom d’Immobilière 3F :  » L’autre question à se poser concerne la qualité d’écriture au sens large. La volonté de tout ‘positiver’, inhérente à la communication interne, se traduit par un catalogue de titres, de formules et donc de contenus sans surprise, souvent plats, consommés sans plaisir par nos publics : ‘C’est parti pour…’ ; ‘Une initiative remarquable…’ ; ‘Toujours plus innovant…’ ; ‘Des résultats en progrès…’ ; ‘Des produits toujours plus performants…’, ‘Une entreprise socialement engagée…’, ‘Tous ensemble pour…’ Autant de propos le plus souvent éloignés de ce que vivent les équipes confrontées au quotidien aux guerres de silos et autres coupes budgétaires. »

On ne saurait dresser plus clairement le constat. Pour ce qui est remèdes, évidemment, le retour à de meilleures pratiques et à un langage plus authentique n’est pas si facile ! Il requiert à la fois de l’audace de la part des communicant.e.s et une volonté farouche de ne pas retomber dans les ornières de formes langagières désincarnées et éculées. Une réelle conviction, aussi, que les recettes de la communication de « papa » ne peuvent plus fonctionner à l’heure de l’hyper-information des publics internes et que le retour au « parler vrai » passe aussi par la valorisation de la parole sans filtre des collaborateurs.trices, chaque fois que cela est possible.

Un tel renversement nécessite évidemment le soutien des dirigeants – qui pourraient d’ailleurs montrer eux-mêmes l’exemple du parler vrai – en revenant plus régulièrement sur les raisons de tel ou tel échec, s’il y a lieu. Et pour s’assurer qu’on évite au maximum la langue de bois et qu’on chemine toujours vers le parler-vrai, je suggère aussi de passer tous les messages internes importants au filtre du petit « prisme de crédibilité » décrit ci-dessous…

4 – Défi de la pertinence et du lâcher prise : de l’importance de se reconnecter aux besoins des publics internes et de co-produire ensemble la communication du changement 

Au-delà de la langue de bois et du ton/du contenu excessivement positifs des communications, c’est aussi, en définitive, le calendrier et le choix des thématiques de com’ interne auxquels les collaborateurs et collaboratrices demandent à être davantage associés.

Car quels que soient les sujets abordés par cette communication interne encore bien trop descendante, ils.elles ont bien du mal à y reconnaître aujourd’hui leurs propres sujets d’intérêt : « J’ai souvent du mal à m’identifier au messages ‘top level’ que je reçois, je ne vois pas le reflet de ce que je vis au quotidien » ; « Il faudrait une communication interne plus proche, plus tournée vers les préoccupations des salariés » ; « Une communication plus ciblée en fonction du type de collaborateur » ; « Il faut trouver les vrais sujets d’intérêts pour les collaborateurs »…

Bref, si les thématiques et l’agenda de la com’ interne semblent encore trop souvent « à la main » des directions générales, il appartient en définitive aux communicant.e.s de se recentrer aussi sur les besoins de leurs publics, en identifiant les contenus les plus utiles aux différentes communautés qui constituent l’entreprise, quitte à les cibler et les « audiencer » encore davantage, mais aussi en lâchant davantage prise, et en co-produisant avec les collaborateurs.trices la communication du changement et de la transformation de l’entreprise.

Cela passe nécessairement par un repositionnement et une redéfinition du rôle des communicant.e.s internes, à qui il n’est plus demandé seulement d’être de parfaits connaisseurs de la culture d’entreprise et les seuls émetteurs.trices des contenus internes, mais des « générateurs de lien et de sens commun » ainsi que de véritables « coaches » du changement, experts des méthodes collaboratives et à même d’accompagner tous les émetteurs internes de l’entreprise (correspondant.e.s de communication interne, pilotes de communautés, directeurs.trices et responsables d’équipes, ambassadeurs-salariés de l’entreprise…) dans la production de leurs messages.

Nulle raison en effet que les évolutions et mutations observées quant au rôle des dircom et des communicant.e.s externes à l’ère numérique n’affectent pas à leur tour les communicant.e.s internes, dont la mission ne cessera d’être de plus en plus diversifiée et stratégique.

5 – Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes : loin de disparaître, un métier de plus en plus « multifonctions » et stratégique… et des compétences vitales pour l’entreprise

Dans son mémoire passionnant sur les évolutions de la communication interne (voir ici mon article à ce sujet), Bernard Gaudin retrace avec talent l’histoire de cette fonction encore très jeune, dont les missions n’ont cessé de s’enrichir et de se complexifier au fil des décennies…

Après l’heure de gloire des purs journalistes d’entreprise, les professionnels de la communication interne ont rapidement gagné en responsabilités et en crédibilité au gré de l’évolution des besoins de l’entreprise, dont ils ont sont devenus les meilleurs experts du corps social et les accompagnateurs du changement. A la fois « chefs d’orchestre » des contenus internes, « sociologues » de leur propre organisation, mais aussi « ministres de la culture d’entreprise » et responsable des relations internes, on a dernièrement renforcé leurs prérogatives de « coaches du changement » dans le contexte des grands projets de transformation que j’évoquais en introduction.

L’émergence et le développement sans précédent en entreprise des approches et outils collaboratifs, mais également le net accent mis sur la mobilisation et l’engagement des salariés, dans le cadre des chantiers de transformation ou de démarches d’employee advocacy notamment, augmentent encore les attentes vis-à-vis des communicant.e.s internes, quand celles-ci/ceux-ci ne sont pas aussi engagés dans la gestion des différentes facettes (y compris externes) de la marque employeur.

Interconnecteurs et émulateurs de sens au sein de l’organisation, les communicant.e.s internes sont également (rappelons-le) les premiers dépositaires des valeurs de l’entreprise et parmi les meilleurs ambassadeurs internes de sa mission ou de sa raison d’être…

Avec ces multiples casquettes et face aux grands défis évoqués ci-dessus (amélioration des contenus et du sens, promotion du parler vrai, reconnexion aux attentes et aux centres d’intérêt des salariés…), les communicant.e.s internes sont à nouveau sommé.e.s de réinventer leur métier, de ré-éxaminer et de reprioriser leurs missions pour répondre aux nouvelles attentes de leurs dirigeants et de leurs publics.

Tout comme Bernard Gaudin, si je n’ai aucune certitude sur ce qui composera demain le référentiel de compétences du bon communicant interne, je suis néanmoins convaincu que l’avenir de la fonction réside d’abord dans sa dimension d’accompagnement et dans « l’ingénierie » des démarches collaboratives et de changement au sein de l’entreprise, ainsi que dans la création de lien et de sens au sein de l’entreprise, bien plus que dans le contrôle tatillon de canaux et de contenus internes qui ont vocation à être de plus en plus co-produits et co-gérés en mode user-content.

Avec leurs différents publics et communautés, il appartient donc aux communicants et communicantes d’entreprise de définir les nouvelles approches et nouveaux outils qui feront vraiment basculer l’organisation dans cette ère plus collaborative qui pourra seule garantir l’atteinte des ambitieux objectifs de transformation formulés ici et là, et la production de contenus plus proches des besoins des collaborateurs.trices. A ce titre, je vous renvoie encore une fois vers le brillant mémoire de Bernard Gaudin, qui donne des pistes plus qu’intéressantes à ce sujet.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) 2ème édition de l’Observatoire de la Communication réalisée à l’automne 2018 par l’association Place de la communication, premier réseau de communicants au nord de Paris, avec pas moins de 450 adhérents (annonceurs privés et publics, agences et free-lances, écoles…) et dont l’objectif était de décrypter les nouvelles tendances et identifier les enjeux phares des métiers de la communication à l’aube de la nouvelle année à venir. 

(2) Dossier des Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°41 de Décembre 2017 : « Communication interne : ce qui est en jeu »

(3) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

* L’AFCI est l’Association Française de référence en Communication Interne. Créée en 1989 et forte de 900 membres aujourd’hui, dont plus de 500 entreprises, elle propose à chacun.e un espace d’échange, de professionnalisation et de rencontres et est notamment éditrice des excellents Cahiers de la communication interne. L’association fêtera le 25 juin prochain ses 30 ans, et j’aurai sans doute l’occasion de vous en reparler.

** « C’est comment qu’on freine ? » par Carole Thomas, Directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°43 – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019.

L’art de la dispute, ou comment libérer la parole en entreprise…

Il y a quelques mois de cela, pour celles et ceux d’entre vous qui s’en souviennent, j’appelais à « réinventer la communication interne à l’heure du collaboratif et de l’entreprise libérée », dans le cadre d’un article qui suscita l’enthousiasme et de nombreux commentaires¹.

Enumérant les grands défis qui se posent aux communicants d’entreprise (arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail, porosité croissante entre audiences internes et externes, nouvelles attentes des salariés vis-à-vis de leur employeur), j’évoquais l’absolue nécessité de répondre à ces aspirations et aux enjeux de la transformation numérique des organisations en passant « de la com’ interne de papa » à une communication beaucoup plus authentique et collaborative…

Las, force est de constater que la route vers cet objectif est souvent semée d’obstacles, au sein même des entreprises. Et l’un des premiers d’entre eux – et pas le moindre – demeure assurément la difficulté à libérer la parole des collaborateurs, mais aussi celle des dirigeants et des managers, et à oser « parler vrai », préalables pourtant indispensables à toute dynamique collective.

Alors que les nouvelles générations de salariés, plus informées et exigeantes que jamais, n’ont jamais été aussi allergiques aux discours corporate aseptisés et ne cessent de réclamer davantage de proximité et de transparence de la part de leur employeur, l’omerta et la « langue de bois » font hélas toujours recette et continuent de prévaloir dans de nombreuses organisations, au grand dam de l’Afci (Association française de la communication interne), qui organisait d’ailleurs récemment un colloque à ce sujet².

Pointant la frilosité de dirigeants souvent plus soucieux d’aseptiser leurs messages et d’éviter les échanges plutôt que de rechercher la contradiction et le débat, les intervenants de ce colloque ne manquèrent pas de souligner que cette « difficulté à communiquer le réel en entreprise » s’étend aussi, par contagion, aux collaborateurs eux-mêmes, qui préfèrent souvent taire les problèmes et ne pas remonter les alertes plutôt que d’affronter la réaction imprévisible de leur hiérarchie…

A l’heure où les organisations sont engagées, pour la plupart d’entre elles, dans des cycles de plus en plus rapprochés de transformation et de changements, qui impactent tout ou partie de leurs process et de leurs équipes, il est pourtant tout à fait ESSENTIEL et URGENT de surmonter ces inerties et de libérer la parole au sein des entreprises. Il en va tout simplement de leur capacité collective à pouvoir surmonter les crises et à innover, dans des contextes de plus en plus incertains.

Pour sortir de cette impasse et stimuler des « frictions créatives » génératrices d’innovation au sein de ce corps social complexe qu’est l’entreprise, pourquoi ne pas réhabiliter cet art si noble de la « dispute »inspiré de la dialectique d’Aristote ?

C’est l’idée – tout à fait pertinente et brillante à mon avis – de Benedikt Benenati, que celui-ci a notamment pu mettre en œuvre au sein du groupe Kingfisher et dont il résumait les principes dans un article récent des Cahiers de la communication interne³. Je ne pouvais manquer d’y faire écho, via le BrandNewsBlog, en vous livrant en guise de synthèse mes « 8 recommandations pour libérer la parole en entreprise »…

De l’art si noble de la dispute…

Ex directeur de la communication interne de Danone, puis du groupe Kingfisher, avant d’être nommé directeur de la transformation numérique de Renault, Benedikt Benenati est le fondateur de l’agence Only The Braves et Secrétaire général de l’Afci. Autant dire qu’il maîtrise aussi bien les problématiques de transformation que les nouveaux enjeux de la communication d’entreprise que j’énumérais ci-dessus…

Pour répondre aux enjeux de transformation de son employeur, le Groupe Kingfisher, et en mobiliser les 250 dirigeants dans le cadre d’une approche collaborative à l’occasion d’un de leurs séminaires annuels, le dircom’ interne de ce leader européen du bricolage a eu l’idée de s’intéresser à l’art ancestral de la « dispute », dont la pratique s’est progressivement perdue au fil des siècles.

Aujourd’hui complètement détournée de son esprit originel, assimilée au registre des différends conjugaux ou bien à celui des clashes médiatiques et autres punchlines balancées lors des débats télévisés, la dispute avait en effet une toute autre signification au XIIIème siècle et ne comportait en rien la connotation négative qu’on lui connaît aujourd’hui.

« C’était, nous dit Benedikt Benenati, une activité tout à fait honorable réservée aux esprits les plus brillants. Dans les universités qui se développaient alors, les professeurs organisaient des ‘disputatio’ en demandant aux étudiants d’apporter des arguments – les ‘pro’ et les ‘contra’ – pour traiter des thèmes importants ». Inspirée de la dialectique d’Aristote, cette méthode d’enseignement avait pour unique but la recherche de la vérité et ne souffrait ni la polémique ni les querelles d’ego, le maître étant placé au centre et garant de l’esprit de co-construction et de la qualité des échanges. Il lui revenait d’ailleurs, ajoute Benedikt Benenati, la lourde de tache de formuler une determinatio, c’est à dire la synthèse des débats en fin de disputatio, sans que cette synthèse ne soit nullement gravée dans le marbre pour autant, car ici le but n’est pas tant de déterminer un vainqueur ou de tirer des enseignements définitifs que de progresser dans la voie de la vérité et de s’améliorer…

Et le secrétaire général de l’Afci de citer sur ce point le moraliste Joseph Joubert, disciple et secrétaire de Diderot : « Il vaut mieux débattre d’une question sans la régler que de la régler sans avoir débattu ».

A cet égard, Benedikt Benenati ne manque pas de distinguer à juste titre l’art de la dispute de celui de la « rhétorique », dont la pratique apparaît à partir du 16ème siècle et dont le but affiché est bien, a contrario, de convaincre intellectuellement et de persuader l’adversaire, voire de l’emporter sur lui aux yeux du public en le ridiculisant ou en le discréditant, en mobilisant toutes les ressources oratoires chères à Cyceron…

On le voit en effet : entre la dispute qui élève et co-construit au travers d’une argumentation contradictoire et la rhétorique qui détruit en remplaçant l’art de la dispute par celui de la démonstration et de la persuasion, il ne saurait y avoir conception du débat plus opposées… Et on ne peut que regretter que la seconde l’ait emporté sur la première il y a 4 siècles et continue aujourd’hui de lui tenir la dragée haute sur les plateaux de télévision (et jusque dans les nouvelles épreuves orales du baccalauréat ?).

… Et de l’intérêt évident de réhabiliter la dispute pour libérer la parole des collaborateurs… et de leurs managers

Après avoir lu la partie qui précède, vous l’aurez évidemment compris : dans une logique collaborative et des approches de co-construction, comme celles que les entreprises s’ingénient désormais à mettre en place en leur sein dans le cadre de leur transformation, organiser de véritables « disputes », selon des modalités précises et fidèles à l’esprit originel de la disputatio, peut revêtir moult avantages…

Et le premier d’entre eux (et non le moindre) est bien de permettre la libération de la parole des collaborateurs en garantissant à chacun, les pro et les contra, une véritable égalité de traitement quels que soit leurs arguments, ainsi qu’une vraie liberté de parole.

Les bénéfices d’un tel exercice pour les organisations, me direz-vous ? Ils sont là aussi multiples. Car si « l’entreprise n’est pas un espace démocratique », comme le rappelle à juste titre Benedikt Benenati et « qu’elle demeure avant tout un lieu de décision avec des jeux de pouvoir et de subordination« , le déroulement de telles disputes, dans des périodes de grande transformation et d’anxiété, a le grand mérite de permettre l’expression « sans filtre » des espoirs et des incertitudes des collaborateurs et des managers.

Outre le fruit de l’intelligence et de la réflexion collective, qu’il est possible de recueillir durant de telles démarches, la vertu performative de telles « disputes » est en effet de s’affranchir résolument des effets délétères du silence et de la langue de bois, en instaurant un « parler vrai », facteur de confiance et d’engagement de la part de tous les collaborateurs.

Chez Kingfisher, le résultat de cette réflexion et de la démarche de Benedikt Benenati s’est concrétisé par l’organisation de « Real Conversation Rounds » à l’occasion du séminaire de dirigeants que j’évoquais ci-dessus, durant lequels les participants ont eu la possibilité, par petites équipes, de débattre en toute franchise sur des thématiques qu’ils avaient préalablement choisies, après que les dirigeants de l’entreprise aient eux-mêmes débattu de ces sujets de manière contradictoire devant toute l’assemblée.

Sous d’autres formes, des entreprises réputées pour leur maturité en terme de dialogue social, comme Danone, EDF-GDF ou Leroy-Merlin ont également adopté des démarches ouvertes et similaires, allant jusqu’à instituer des temps de débat permanent sur l’organisation de leur entreprise ou le devenir de leurs métiers notamment…

La dispute comme nouveau levier collaboratif… et les écueils à éviter

Pour Benedikt Benenati, on l’aura compris, la dispute est un levier intéressant voire unique en son genre pour générer un environnement collaboratif. Et tout manager devrait pouvoir « décider de s’en servir pour traiter des problèmes, impliquer, mobiliser, motiver ses équipes et les emmener dans une dimension où l’écoute et le dialogue non polémique sont le reflet d’une conviction sincère ».

Sous réserve de vouloir sortir enfin de l’évitement consensuel, du consensus mou et de la torpeur dans laquelle se retrouvent trop souvent les collaborateurs des entreprises, l’esprit de dispute peut également permettre, en effet, « d’appréhender des contradictions et conflits d’intérêts qui se manifestent dans la construction des opinions », comme le souligne Jean-Marie Charpentier, rédacteur en chef des Cahiers de la communication interne, et de gérer le chaos que représentent nécessairement les périodes d’incertitude et de changement.

Encore faut-il que l’entreprise autorise de tels champs d’expression et ne cherche pas, in fine, à détourner la parole des salariés à son avantage pour mieux l’édulcorer ou la « museler » : deux écueils dans lesquels tombent hélas trop souvent les organisations.

Sous couvert de libération de la parole, Jean-Marie Charpentier a ainsi démontré, dans un travail de recherche intitulé « Le débat en entreprise : communication et participation directe des salariés », comment certaines organisations étaient passées maîtres dans la manipulation du débat et l’organisation de consultations tronquées ou orientées et autres démarches participatives « bidon », dont l’objet est davantage de « faire parler pour faire taire » que de laisser libre champ à l’expression des salariés.

Débats posés dans les mauvais termes, restitutions soigneusement édulcorées et vidées de tout leur contenu critique pour servir la vision monolithique des dirigeants et réduire le questionnement collectif à des divergences imaginaires ou anecdotiques… Les serviteurs zélés de la langue de bois et de ce désespérant « esperanto corporate » qui continue d’envahir trop de supports de communication interne sont hélas nombreux et plein de ressources !

De l’art de la dispute : mes 8 recommandations pour libérer enfin la parole en entreprise…

En guise synthèse, à partir de l’article de Benedikt Benenati et des préconisations de l’Afci, mais également de mon expérience et mes recherches personnelles sur les conditions d’une véritable écoute en entreprise, je vous propose l’infographie ci-dessous, qui vous aidera ressusciter au sein de votre entreprise, en tout cas je l’espère, cet art délicat et fragile de la disputatio.

Comme toujours, au-delà du soin à apporter aux facteurs environnementaux, pour créer un espace et un temps propices au débat, la réussite de bonnes disputes repose avant tout sur l’état d’esprit de celles et ceux qui les organisent et des participants. Car il en faut assurément, de la motivation et de la conviction, pour éviter que la disputatio ne retombe rapidement dans l’évitement consensuel, les postures convenues ou l’affrontement stérile de ces « gladiateurs corporate » où c’est finalement « la plus grande gueule » qui l’emporte, au détriment du parler vrai et de l’expression de la richesse des opinions !

Notes et légendes :

 

(1) « Et si on passait de la com’ interne de papa à la communication collaborative ? », article du BrandNewsBlog, 25 juin 2017 

(2) Demi-journée Grand Angle « Tuer la langue de bois » organisée à Paris le 24 novembre 2017 par l’Afci (Association française de la communication interne) 

(3) « Le retour de la dispute pour sortir du chaos », par Benedikt Benenati – Cahiers de la communication interne n°41, Décembre 2017

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog, X, DR.

 

 

 

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