Vous le savez sans doute, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication et des pratiques des communicants est un de mes sujets de prédilection.

Après avoir abordé cette thématique sous différents angles et avoir régulièrement décrit les impacts de la transformation digitale de l’entreprise, j’avais notamment résumé quelques-unes de mes convictions en la matière dans cet article de synthèse¹.

Reprenant à cette occasion les conclusions d’un groupe de travail de l’association Communication et entreprise et une liste détaillée de « 10 changements à gérer pour une intégration réussie du digital par les services com' », j’avais commenté les défis à relever sans trop m’étendre sur le rôle crucial de la communication interne…

Or, s’il est une fonction de la communication particulièrement concernée par la révolution numérique et ses conséquences, c’est bien celle-ci.

Trop souvent encore considérée comme un « parent pauvre » de la communication d’entreprise, la communication interne en est pourtant une des composantes essentielles. Aujourd’hui « challengée » par l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, par la porosité croissante entre audiences internes et externes et par la nécessaire redéfinition de ses missions, elle représente en effet un levier puissant et un accélérateur indispensable de la transformation des organisations.

Mais faute de moyens parfois, faute surtout d’une véritable feuille de route édictée par les dirigeants, beaucoup de communicants internes en sont souvent réduits à « naviguer à vue » entre des objectifs foisonnants et des sollicitations « terrain » de plus en plus nombreuses et chronophages, au détriment des missions les plus stratégiques…

Dans ce contexte, confrontée à des publics et des communautés (internes et externes) qui interagissent de plus en plus sans intermédiaire, quel nouveau rôle la communication interne doit-elle jouer ? Face aux nouveaux outils, à la démultiplication des flux et à l’infobésité, comment assurer par ailleurs un minimum de cohérence, tout en s’efforçant de toucher et engager davantage encore les salariés ? Et comment, à l’heure où certains évoquent déjà une disparition pure et simple de la fonction, réinventer la com’ interne à l’ère du collaboratif et de l’entreprise libérée ? 

C’est à ces ambitieuses questions que je vous propose de répondre ci-dessous, en m’appuyant sur les propos et publications inspirantes de quelques « éclaireurs », convertis depuis un moment aux vertus de cette communication interne « 2.0 » : la communication collaborative.

Quatre décennies de communication interne… et d’autant d’étapes dans l’évolution de la fonction

Pour les plus jeunes de mes lecteurs, il faut se souvenir que la communication d’entreprise telle qu’on la connaît est d’invention relativement récente. Balbutiante dans les années 60 et au début des années 70, la fonction apparaît officiellement dans les organigrammes à la fin des années 70 et dans les années 80, avec cette dichotomie on ne peut plus simple en terme de mission : tandis que la communication externe a pour objectif de façonner et développer l’image de l’entreprise et de ses marques, la communication interne a quant à elle pour principale visée d’expliquer aux collaborateurs le fonctionnement et l’organisation de la société qui les emploie.

Non que la com’ interne ait été inexistante auparavant, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin dans le remarquable mémoire qu’il a consacré aux évolutions de la fonction : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »². En effet, des journaux d’entreprise (en général totalement à la gloire de la marque) ont existé dès le début du 20ème siècle, accompagnant alors le paternalisme rayonnant d’un certain nombre d’industriels (comme Peugeot avec son Bulletin des Usine Peugeot, dès 1918). Mais ce type de publications est alors géré comme un organe de presse par des journalistes la plupart du temps, tandis que la mission communication interne – comme la communication de manière générale – n’existe pas encore en tant que telle.

C’est en effet dans les années 90 que la com’ interne (et la communication tout court d’ailleurs) décollent véritablement, en se professionnalisant et en s’outillant. Qu’elle soit rattachée au service communication ou bien à la direction des ressources humaines (parfois les deux), la fonction s’étoffe en se dotant de collaborateurs voire de directions ou sous-directions dédiées. Tandis que les années 2000 peuvent être qualifiées « d’années de la maturité », avec l’émergence de problématiques nouvelles et une remise en cause croissante des messages lénifiants et discours d’entreprise descendants par les collaborateurs, la dernière décennie prolonge cette remise en cause. Un double bouleversement se produit en effet, avec d’une part la transition numérique et l’évolution des usages qu’elle implique, mais également une réflexion en profondeur sur le rôle et les nouvelles missions de la communication interne, pour répondre aux évolutions des technologies, de la société et de l’organisation du travail.

Sur le fond, au fil de ces 30 dernières années, on constate le passage d’une communication mariant « paillettes et belles promesses » (l’époque des magazines internes somptueux et des galas et conventions grandiloquentes) à des approches plus ciblées et segmentées (dans les années 90) mais chariant toujours les mêmes messages aseptisés et formatés. Puis l’entreprise et la com’ interne s’emparent dans les années 2000 de ces nouveaux sujets que sont notamment la RSE et le développement durable (entre autres), en adoptant les nouveaux canaux digitaux de l’époque (Intranets, blogs internes…) laissant timidement entrevoir les débuts d’une interaction avec les publics internes…

De ce point de vue, la dernière décennie marque évidemment une rupture notable, avec l’adoption des NTIC et la prise en compte partielle des attentes des audiences en terme d’interaction (Intranet collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise). Mais les possibilités d’interactions (notamment avec les réseaux sociaux et plateformes externes) demeurent souvent limitées techniquement ou par le biais de chartes tatillonnes, tandis que nombre d’entreprises diversifient leurs actions évènementielles en multipliant les initiatives d’engagements solidaires associant leurs salariés et « donnant une dimension plus humaine à leurs activités »².

Mais ainsi que le fait observer à juste titre Bernard Gaudin, le compte n’y est pas vraiment pour autant, « les nouvelles approches traduisant simplement l’utilisation de nouveaux canaux de diffusion, le traitement de nouvelles thématiques qui s’ajoutent à celles existantes » plutôt qu’une véritable rénovation des objectifs et principes de la communication interne à la hauteur des nouveaux défis qui se posent à elle.

Et Bernard Gaudin de conclure son rappel historique des évolutions de la fonction sur ce constat mitigé, partagé par les nombreux experts qu’il a interrogés : dans la plupart des cas et la plupart des entreprises, « il manque encore une réflexion en profondeur sur les changements à apporter pour s’adapter aux transformations gigantesques que vit la société depuis la dernière décennie »…

Nouvelles générations dans l’entreprise, nouvelles attentes des salariés, porosité croissante de l’interne et de l’externe : une donne inédite pour les communicants internes…

Je ne reviendrai pas trop longuement sur les conséquences de l’arrivée de nouvelles générations dans les entreprises. Des livres entiers ont été consacrés à cette thématique, traitant des attitudes et comportements supposément spécifiques des générations « Y » et « Z » et du défi que représenterait leur intégration en terme de management, en particulier.

De fait, il me semble tout aussi intéressant d’aborder le sujet en relevant que, pour la première fois depuis longtemps du fait de l’allongement de la durée de vie professionnelle, trois à quatre générations seront désormais amenées à se côtoyer et à travailler ensemble au sein des entreprises (« Vétérans », « Baby-Boomers », « Y » et « X »), ce qui en enrichit encore davantage – et en complexifie – le « corps social ».

Dans son mémoire, Bernard Gaudin parle d’un « mix générationnel inédit » et relativise d’ailleurs en partie (à mon avis à juste titre) les fameuses spécificités comportementales des « Y », qui ne seraient en définitives flagrantes que dans quelques domaines (Voir le tableau ci-dessous, issus de l’étude « Pour en finir avec la génération Y… enquête sur une représentation managériale »). Ainsi, si les collaborateurs de la génération Y se montrent particulièrement préoccupés par le fait de trouver un emploi répondant à leurs attentes et par le développement continu de leurs compétences, s’ils sont davantage susceptibles de changer régulièrement d’environnement professionnel, la véritable rupture générationnelle serait surtout portée par la génération suivante : les « Z », dont toutes les études tendent à prouver qu’ils sont circonspects voire méfiants vis-à-vis de l’entreprise, lui préférant -et de loin- la perspective de créer leur propre structure et de travailler « en réseau ».

La conséquence de ce grand « mix générationnel » que je viens d’évoquer ? Au-delà des attentes spécifiques à chaque génération, une révolution culturelle inéluctable serait en marche au sein des entreprises, révolution que résume parfaitement Aurélie Truchet, chargée de la transformation digitale du groupe Danone : « Davantage qu’en une génération « Y », je crois en une culture Y qui traverse les générations ». Et c’est bien de ce changement culturel global et de ses conséquences que les communicants internes doivent en premier lieu se préoccuper.

Plus informés et exigeants que par le passé, souvent plus ouverts à l’apprentissage et aux nouveaux outils numériques que ne l’imaginent leur hiérarchie et les services RH (du fait de leur pratique du digital et des réseaux sociaux dans leur vie privée), les collaborateurs de l’entreprise échappent en effet de plus en plus aux stéréotypes et sont en attente de proximité et d’authenticité, de transparence et de sincérité dans la communication et dans les échanges avec leur management.

De plus en plus familiers des mécaniques collaboratives et des possibilités d’interaction presque illimitées offertes par les réseaux sociaux, ils attendent aussi davantage d’ouverture de la part de leur entreprise et éprouvent de plus en plus de mal à respecter une stricte séparation entre vie professionnelle et vie privée. Les évènements (heureux ou malheureux) de l’une et l’autre de ces vies ayant de plus en plus tendance à déborder/ »fuiter » de l’une à l’autre, du fait de cette porosité interne / externe qu’on observe partout…

Aspirations collaboratives, #TransfoNum et besoin de transparence / d’authenticité : clap de fin pour la com’ interne de papa ?

Avec l’éclosion puis l’explosion d’Internet et des réseaux sociaux surtout, de nouvelles pratiques de communication, d’échange et de partage se sont largement répandues ces dernières années, venant bouleverser les comportements et les modes de consommation. Une triple mutation, aussi puissante que contagieuse s’est produite avec l’émergence de l’économie dite du partage (ou « économie collaborative ») : tandis que le financement participatif (crowdfunding) se développait, la consommation collaborative, fondée sur le partage de biens et services, est devenue une tendance « mainstream » dans tous les secteurs d’activité, avec l’envol de ces grandes plateformes que sont par exemple Airbnb, Blablacar ou Taskrabbit… Et le co-working, boosté par la création de tiers-lieux d’échanges et de collaboration, s’est imposé quant à lui comme une nouvelle modalité de partage d’expérience, de compétences et d’innovation entre des individus ou des entreprises prêtes à mettre en commun leur savoir.

Cette grande révolution de l’intelligence collective, parfaitement décrite par Bernard Gaudin, est venue rencontrer dès le milieu des années 2000 l’aspiration de plus en plus forte des salariés à échanger de manière transversale et plus directe entre eux au sein de leur organisation et à contribuer plus activement aux projets de leur entreprise. C’est ainsi que, d’abord appliqués au champ de la communication à partir des années 2000, les « wikis », blogs de dirigeants ou d’experts et autres Intranets mis à la disposition des collaborateurs ont évolué avec les années 2010 et l’essor du web 2.0 vers des outils collaboratifs offrant de plus larges possibilités d’interaction… Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise et autres réseaux professionnels plus ou moins ouverts se sont ainsi progressivement imposés, sans que ces outils soient toujours accompagnés d’une réflexion de fond sur l’organisation du travail ou le nouveau rôle à jouer par le management pour capitaliser sur ces outils collaboratifs et stimuler les dynamiques collectives, hélas.

Malgré ce manque d’accompagnement et des freins culturels initiaux non négligeables (pour la plupart liés à la tradition de l’entreprise française) : organisations pyramidales et hiérarchiques, résistance du management au changement, manque d’implication de certaines directions générales dans l’impulsion des nouveaux comportements… les démarches collaboratives ont néanmoins progressé dans la plupart des grandes entreprises, comme en témoigne Lucie Gaudens, dans cet excellent article de synthèse.

Autant dire qu’à l’heure du co-working, du collaboratif et de la co-constrution, de la généralisation de nouvelles modalités de travail et de l’adoption massive des nouveaux outils et plateformes de communication, les collaborateurs se montrent de moins réceptifs à ces messages corporate descendants, aseptisés et exagérément positifs qui ont constitué et constituent encore la marque de fabrique d’une communication interne « 1.0 » aujourd’hui inefficace et contre-productive…

Et pour se convaincre, s’il le fallait, que la com’ interne de papa est bien morte ou en tout cas moribonde, il suffit de lire ce qu’en disent aujourd’hui les collaborateurs interrogés dans le cadre de nombreuses études, comme celle menée par Bernard Gaudin lui-même auprès de centaines de salariés dans le cadre de son mémoire.

Devenus eux-mêmes des émetteurs d’information et des experts en décodage de toutes les formes de communication, les collaborateurs sont en majorité très critiques sur la qualité de la communication interne diffusée au sein de leur entreprise, dont ils déplorent : 1) le manque de transparence voire d’honnêteté (décalage entre les informations transmises et la réalité vécue sur le terrain) ; 2) le côté trop « léché », professionnel et aseptisé (langage trop ‘corporate’ et langue de bois) ; 3) le manque d’intérêt et le côté beaucoup trop « descendant » (décalage entre les sujets abordés et les vrais centres d’intérêt des collaborateurs) ; 4) l’abondance et le manque de lisibilité contribuant à l’infobésité (« communications trop nombreuses » ; « trop de communication tue la communication ») ; 5) La dispersion, car il y a trop d’outils (besoin de centraliser les outils de communication interne pour faciliter leur utilisation et l’accès aux informations).

Chefs d’orchestres, accompagnateurs et facilitateurs, sociologues et ministres de la culture et des relations au sein de l’organisation : les multiples casquettes du communicant d’entreprise « multifonction »…

Face à l’évolution des comportements et attentes de collaborateurs de plus en plus informés et exigeants, eux-mêmes organisés en communautés qui ont tendance à communiquer entre elles sans intermédiaire ; face aux risques d’éclatement de la communication liés aux nouveaux usages des technologies, au développement de l’User Generated Content et à la production de contenus par des collaborateurs devenus eux-mêmes de véritables médias… les défis sont nombreux pour les communicants internes « 2.0 ».

Le premier de ces défis est celui de la cohérence, dont les communicants doivent plus que jamais être les garants, car les risques d’image sont nécessairement démultipliés du fait le l’augmentation exponentielle du nombre d’émetteurs d’information. « Elaborer et faire circuler l’information interne » demeure en effet une des missions régaliennes de la com’ interne, quand il ne s’agit pas d’animer des réseaux de correspondants éditoriaux qui rédigent ou contribuent aux supports de communication.

Facilitateurs et accompagnateurs en phase de production d’information, garants de la qualité et l’intérêt des contenus et de leur diffusion, les communicants internes nouvelle génération doivent désormais être davantage des chefs d’orchestre d’une communication libérée plutôt que les colporteurs d’une communication descendante et désincarnée.

A la fois sociologues d’entreprise (car ils doivent en connaître parfaitement le corps social et les communautés), ministres de la culture et des relations internes et véritables « coaches du changement », les communicants collaboratifs sont aussi et surtout devenus des apôtres de l’intelligence collective et des approches collaboratives vis-à-vis de leur hiérarchie et de l’ensemble des salariés…

Le communicant collaboratif : un coach du changement au service de la transformation de l’entreprise…

A lire la longue litanie (ci-dessus et ci-dessous) des compétences et nouvelles missions attendues de la part de ces « communicants multifonction » que sont devenus les communicants internes, certains se diront peut-être que le costume est devenu un peu trop large, ou bien que j’exagère… Mais de fait, cette combinaison inédite et cet « habit d’arlequin » que constitue désormais le profil idéal du communicant interne « 2.0 » découle directement des évolutions sans précédent qui se sont accomplies ces dernières années et que je viens de décrire. Et ils répondent aux multiples défis que j’identifiais dans l’introduction de cet article : démultiplication des flux et risques d’infobésité interne ; changement de casquette et de posture communicante pour intéresser, engager, accompagner et animer des individus et des communautés de plus en plus émettrices d’information et autonomes ; rôle de « pilote » de la culture, des valeurs et de la dynamique collective au sein de l’entreprise…

Par dessus tout, ces deux missions que sont l’accompagnement du changement et l’impulsion de la transformation interne me semblent être les deux objectifs phares de cette « communication collaborative » que doivent incarner les nouveaux communicants internes.

De par l’importance des enjeux dont il est ici question (évolution vers un modèle d’organisation plus transversal que pyramidal, mise en oeuvre d’espaces d’échanges et de dialogues propices à l’innovation, accompagnement des collaborateurs et managers dans leur acculturation au digital et à la transformation numérique, promotion de nouvelles manières de penser, travailler et collaborer au sein de l’entreprise…), les objectifs du communicant collaboratif ne sauraient néanmoins être atteints sans une implication sans faille et une véritable vision des dirigeants, partagée avec l’ensemble des collaborateurs.

Sans imposer quoi que ce soit, car « le collaboratif ne se force pas, chacun doit y trouver son utilité », ainsi que dit très bien Bertrand Duperrin, responsable de la transformation digitale chez Emakina France, il s’agit aussi de revenir à cette ambition fondamentale de la communication interne édictée dès 1989 par Christian Michon, premier président de l’Association Française de Communication Interne (AFCI) : « L’entreprise a besoin de communication externe pour s’affiner et acquérir une image forte et durable, elle a besoin de communication interne pour piloter le changement, tous ensemble et tous en même temps. La communication interne n’est pas un simple credo incantatoire ou un outil à la mode, elle n’est pas un instrument de plaisir mais bien un levier de stratégie du changement, et c’est pour cela qu’aujourd’hui, elle trouve ses titres de noblesse et légitime sa fonctionnalité dans l’entreprise, à la croisée des chemins entre les métiers de la communication et les métiers de la gestion des ressources humaines. »

Pour réussir, il appartient tout d’abord au communicant collaboratif de créer un terrain favorable à l’expression de l’intelligence collective :

1. Lever en premier lieu toutes les craintes liées à une prise de parole plus ouverte au sein de l’entreprise. Il s’agit en l’occurrence de rassurer les collaborateurs sur leur liberté de ton et d’expression au sein de l’entreprise, susciter les occasions et espaces de conversations et d’échanges, mais aussi de montrer l’exemple en remisant définitivement au placard la langue de bois au profit d’une langage plus direct et d’un parler-vrai.
2. « Amener la direction à donner la direction » et embarquer toutes les fonctions transverses dans la démarche collaborative. S’agissant d’un projet d’entreprise, ainsi que je l’ai indiqué ci-dessus, le communicant collaboratif, pilote de la démarche collaborative, ne saurait se passer de l’élan et de la vision de ce « sponsor » qu’est nécessairement la direction générale, ni sans la contribution active et convaincue de tout le management de l’entreprise. Cela peut passer par la mise en avant régulière des dirigeants sur ces thématiques via des blogs vidéo, webcasts, roadshows et autres rencontres « physiques » avec les équipes, car la dimension collaborative se nourrit autant d’échanges « IRL » que de virtuels.
3. Mettre en place des mécaniques de reconnaissance et de valorisation systématiques autour des initiatives collectives de co-working ou de réflexion, pour rendre visible les résultats de ces travaux au niveau de l’entreprise et montrer en quoi ce type de démarche est réellement suivi d’effets et de décisions concrètes.
4. Apprendre le numérique et faciliter l’acculturation digitale de tous les collaborateurs. Cela est certes régulièrement souligné mais cette acculturation, que ce soit par le biais de conférences, ateliers, formations individuelles ou collectives, académies, diffusion régulière d’une veille techno… est évidemment capitale pour une appropriation effective des nouvelles technologies et des outils collaboratifs mis en oeuvre (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, matériels de visio et vidéo-conférence, etc…)
5. Appuyer le dispositif de communication lui même sur un modèle collaboratif en plaçant les collaborateurs au centre du dispositif. Cela implique la co-construction de l’approche collaborative et des instances de communication, la co-formation d’ambassadeurs/early adopters de ces instances et des outils mis en oeuvre, et la co-animation de ces canaux de communication par des community managers, qu’il s’agit à la fois d’impliquer et rendre autonomes dans leur mission.
6. Faciliter la compréhension et l’accès aux outils, ainsi que leur interface avec l’extérieur. Pour aller jusqu’au bout de la démarche, il faut veiller à simplifier au maximum l’usage des outils, en en limitant le nombre et en ouvrant au maximum les possibilités d’interaction, en interne comme en externe.
7. Veiller à la cohérence de l’ensemble par le biais de chartes, guides de bonnes pratique et tout autre support documentaire rappelant les quelques règles à respecter dans la production et le partage des contenus de l’entreprise.

Notes et légendes :

(1) « Pratiques, compétences, organisation : comment le digital « disrupte » et réinvente la communication… », article  du BrandNewsBlog – 21 mai 2017.

(2) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

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