Gouvernance d’entreprise : comment faire face au décès ou au discrédit d’un patron charismatique ?

L’arrestation spectaculaire de Carlos Ghosn il y a quelques semaines et le séisme qui s’en est suivi sont venus nous le rappeler : trop souvent, les dirigeants d’entreprise représentent en quelque sorte un « angle mort » de la gestion des risques. Et les conséquences du discrédit ou de la disparition prématurée d’un.e patron.ne chevronné.e demeurent en général sous-estimées et insuffisamment anticipées, même (je dirais a fortiori) quand celui-ci/celle-ci est largement identifié.e par le grand public et incarne « l’ADN » de son entreprise.

Quand le leader charismatique disparaît, est discrédité ou lorsqu’il.elle devient plus ou moins « incontrôlable », ce ne sont pas seulement la gouvernance de l’organisation, sa réputation et son chiffre d’affaire qui se mettent à vaciller. Comme le souligne Delphine Dion¹, c’est également l’essence de la légitimité de la marque qui peut être remise en cause, voire sa pérénnité.

Et les exemples d’entreprises – de la PME à la plus grande multinationale – prises soudain d’un état de sidération puis d’une dangereuse période de « flottement » suite au décès ou au départ de leur « gourou » sont hélas légion, quel que soit le secteur d’activité considéré…

On pense évidemment aux défunts et iconique Steve Jobs chez Apple, à Alexander McQueen (créateur de la marque éponyme), mais aussi à ces patrons emblématiques et trop tôt disparus que furent Georges Besse chez Renault (assassiné en 1986), Edouard Michelin chez Michelin (en 2006) ou encore Christophe de Margerie chez Total en 2014, pour ne citer qu’eux. Mais la liste de dirigeants ou de créateurs charismatiques disgraciés et poussés vers la sortie, de Carlos Ghosn à Jean-Marie Messier, en passant par John Mc Afee ou John Galliano est encore plus longue que celle des P-DG prématurément décédés.

Après le décès ou le départ de tels gourous, pourquoi les entreprises tanguent-elles aussi dangereusement ? Par quels mécanisme ces personnalités emblématiques se rendent-elles incontournables au sein des organisations et comment se prémunir contre les conséquences négatives d’une incarnation aussi forte, voire exclusive, de la marque ? 

C’est ce que je vous propose de découvrir dans mon article du jour. Et ainsi que vous le constaterez, tout ou presque concourt malheureusement à la concentration des pouvoirs entre les mains de ces dirigeants à la fois brillants et narcissiques, une fois ceux-ci arrivés à la tête de l’entreprise. Et ce malgré toutes les précautions et règles de gouvernance pourtant mises en œuvre par les entreprises pour éviter de tels abus… Quant aux réponses à apporter en cas de crise, elles s’avèrent presque aussi diverses que les situations rencontrées, les suites d’un décès brutal du dirigeant étant à distinguer des cas de discrédit ou de remise en cause du leader.

Ces marques dont la légitimité repose toute entière ou presque sur le charisme de leur dirigeant ou de leur créateur…

Comme le rappelait il y a quelques temps Davina Dauzet, dans un article de la Revue des marques², les avantages pour une entreprise ou pour une marque de « s’incarner » au travers de son fondateur ou d’un.e dirigeant.e charismatique sont évidemment nombreux.

Cette stratégie – qu’elle soit délibérée ou relève d’un état de fait – leur confère en définitive « humanité, proximité et attachement » et permet aux organisations concernées de bénéficier indirectement de tous les attributs d’image de la personnalité considérée. Ainsi, l’autorité charismatique du leader donne-t’elle le plus souvent l’impression de s’imposer « comme par magie » dans les entreprises, accréditant la croyance largement répandue en la supériorité intellectuelle et opérationnelle du/des leaders considérés.

Dans la pratique, il semblerait néanmoins que les choses soient un tout petit peu plus complexes… Et loin de procéder de la magie, l’avènement de personnalités charismatiques à la tête des entreprises serait d’abord lié, d’après les travaux passionnants de Margarita Mayo et Alex Frino³, au fait que ce sont spontanément des profils relativement narcissiques qui sont le plus souvent attirés par les fonctions de pouvoir, les conseils d’administration chargés de les nommer ayant également tendance à survaloriser ce type de personnalités.

Une fois en poste, « ce type de patron se distingue par le nombre de mesures radicales qu’il n’hésite pas à prendre pour développer rapidement son groupe, souligne aussi Susanne Braun, professeur de leadership à l’université de Durham au Royaume-Uni. Opérations de fusions-acquisitions, investissements à l’international, dans les technologies, s’enchaînent en général à vive allure. »

Et comme la chance sourit aux audacieux, les bons résultats financiers sont souvent au rendez-vous pour ces patrons hyperactifs, au moins dans un premier temps, observe Kari Joseph Olsen, professeur à l’université de l’Utah (Etats-Unis), qui a pris le soin de comparer les performances respectives des différents profils de personnalité à la tête des entreprises, en les rapprochant des résultats par action des 500 plus grandes entreprises américaine entre 1992 et 2009. Ainsi, selon lui, « plus un dirigeant est narcissique, plus le résultat par action du groupe qu’il dirige a tendance à augmenter les premières années » fait-il observer dès 2011.

Mais a contrario, « plus un dirigeant est narcissique, plus il est susceptible de fraude, comme d’enjoliver ses résultats financiers pour redorer le blason de son entreprise, et par ricochet le sien », ajoute Kari Joseph Olsen. « Car un signe typique d’une personnalité narcissique est le constant besoin d’être l’objet d’attention et d’admiration ».

Sans compter que ces dirigeants s’avèrent en général beaucoup plus enclins que leurs concitoyens à pratiquer des démarches d’optimisation fiscale « agressive », considérant que les lois et réglementations qui s’appliquent au commun des mortels ne les concernent pas forcément : « Les narcissiques ont souvent le sentiment d’être au-dessus des lois (…) L’obtention de récompenses et autres conséquences enviables les motivent grandement ; alors que l’éventualité de réactions négatives ou de sanctions ne les effraie guère. »

Surtout, dans un article récent publié par Les Echos, Thomas Durand, professeur au Conservatoire national des arts et métiers et titulaire de la chaire management stratégique, pointe d’autres travers des leaders charismatiques, qui permettent certes d’expliquer leur réussite et leur longévité en poste… mais parfois aussi leurs faiblesses.

Une fois en fonction, beaucoup de ces patrons ont en effet tendance à vouloir s’affranchir de la tutelle de leur conseil d’administration en s’efforçant d’y faire nommer des administrateurs « amis ». En interne, ils pratiquent souvent la stratégie du « bâton et de la carotte » afin de s’assurer de la loyauté aveugle de leurs collaborateurs, quand ils ne musèlent par les éventuels lanceurs d’alerte en pratiquant une politique généreuse de stock-options, qui a en général le don de dissuader les plus intransigeants de leur faire du tort.

Autres méthodes plus ou moins avouables pour durer : l’enjolivement des résultats de l’entreprise, mais aussi la stratégie consistant à se rendre incontournable dans les prises de décision à tous les niveaux, en se construisant une position « clé de voute », pas toujours justifiée ni compatible avec l’intérêt ou la performance durable de l’entreprise. Tout autant que le fait de reporter sine die tous les plans de succession, quand il ne s’agit pas de torpiller discrètement mais sûrement les dauphins pressentis…

On le voit : les leaders charismatiques, si fréquents dans les entreprises éponymes – et pour cause, leur nom de famille est aussi celui de leur marque, qu’ils ont souvent créée ou reprise (cf Afflelou, Ricard, Saint Laurent ou E. Leclerc…), ne font pas nécessairement les leaders les plus éclairés ni les plus collaboratifs. Et si la visibilité et l’attrait qu’ils offrent à leur entreprise et leur marque sont évidents, certains de leurs comportements et excès peuvent aussi représenter de véritables facteurs de risques, à ne pas négliger ni sous-évaluer.

 

Découvrez la suite et fin de cet article dès ce jeudi

 

Notes et légendes :

(1)« Management transversal de la marque » – Edition Dunod (septembre 2013) 

(2) La revue des marques – Prodimarques (n°85, janvier 2014)  

(3) Margarita Mayo est professeure en comportement des organisations et l’auteure de plusieurs études sur le comportement des managers et leaders à la personnalité narcissique. Alex Frino est quant à lui doyen de la Macquarie Graduate School of Management, une école de commerce australienne et a lui aussi étudié les travers des managers charismatiques et narcissiques.

 

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Entre mort annoncée des hypermarchés et déclin de la consommation, où et comment achèterons-nous demain ?

Tandis que des centaines de « black blocks » et de casseurs opportunément déguisés en gilets jaunes incendiaient hier vitrines, mobilier urbain, voitures et autres grues de chantier des beaux quartiers parisiens, sans oublier de caillasser pompiers et gendarmes sous l’œil attendri de quelques révolutionnaires de salon¹, mon esprit décidément vagabond ne pouvait s’empêcher de ressasser la lecture récente d’un article de l’économiste Philippe Moati².

Vous allez me dire que les jacqueries urbaines ont le don de me plonger dans d’étranges réflexions et c’est manifestement le cas : je prie donc d’avance mes lectrices et lecteurs d’excuser ces errances intellectuelles et de m’écarter ainsi de l’actualité la plus brûlante, tandis que mon esprit est resté coincé entre le souvenir du Black Friday et la perspective des fêtes de Noël.

Il faut dire qu’à voir et entendre les réactions tantôt incrédules tantôt outrées de ces Françaises et Français dénonçant il y a à peine une semaine cette grande gabegie commerciale que représente le « Vendredi Noir », au lendemain de Thanksgiving, on se dit qu’il y a peut-être de l’eau dans le gaz consumériste…

Phénomène passé relativement inaperçu, la France a en effet connu l’an dernier pour la première fois depuis 2008 – toutes formes de commerce confondues – une baisse de la consommation de 0,3% au premier trimestre, puis de 0,5% sur les derniers mois de l’année. Et ce tournant est d’autant plus significatif que la hausse de la démographie et l’amélioration de la croissance (+ 1,9% en 2017) combinées à l’amélioration du moral des ménages relevée par l’Insee, auraient du cette fois (contrairement au contexte dépressif de 2008) s’accompagner d’une progression sensible des ventes…

Il faut dès lors l’admettre : c’est bien aux prémices d’une déconsommation, à tout le moins de changements profonds dans nos habitudes d’achat, que nous avons commencé d’assister. Et tous les experts – dont Philippe Moati – pronostiquent d’ailleurs que cette attrition devrait s’accentuer dans les prochaines années, avec des conséquences importantes.

Dans un tel contexte, à quoi devrait ressembler la consommation de demain ? Où, quand et comment achèterons-nous ? La mort annoncée de l’hypermarché et la fin de la consommation de masse profiteront-elles exclusivement aux plateformes IA et au commerce en ligne (dont je parlais ici il y a quelques semaines) ou d’autres canaux de distribution tireront-ils également leur épingle du jeu ? Et quels seront les modèles de distribution dominants dans 10 ans ?

C’est à ces questions – et quelques autres – que je vous propose de répondre aujourd’hui et mercredi prochain, juste avant ce pic de consommation des fêtes de fin d’année, qui devraient voir les Français dépenser tout de même près de 70 milliards d’euros entre achats en ligne et achats en magasin… Comme quoi la fin de la société de consommation, ce n’est pas non plus pour tout de suite ;)

Véritable déconsommation… ou fin de la consommation de masse ?

Les prévisions de vente ci-dessus en attestent : c’est moins à une diminution drastique de la consommation globale que nous devrions assister dans les prochaines années, qu’à des phénomènes d’ajustement.

Et même si les différents instituts ont tous relevé une baisse significative du volume des ventes de produits de grande consommation l’an dernier (pain, viande, lait, sodas, surgelés, habillement, chaussures, produits d’entretien, cosmétiques…), la valeur des biens achetés n’a en définitive qu’assez peu baissé. Car nos concitoyens privilégient globalement des produits de meilleure qualité (donc plus chers), quitte à en consommer moins.

Dixit Gaëlle Le Floch, directrice chez Kantar Worldpanel, société spécialisée en études de marché : « Jusqu’ici, le seul exemple de recul de la consommation s’était produit en 2008, mais à l’époque avec la crise, les consommateurs avaient réduit leurs dépenses d’alimentation pour continuer à s’acheter des téléphones portables et des écrans plats… C’est totalement différent aujourd’hui : ils choisissent de consommer moins en volume, pour privilégier des produits de meilleure qualité, donc plus chers. Ils se détournent des hypermarchés, où l’offre est pléthorique et la tentation trop forte. »

Et Jacques Dupré, expert de l’institut IRI (conseil en produits de grande consommation) de confirmer ce qui ressemble de plus en plus à une tendance lourde : « Le consommateur est en train de passer au ‘100 pour sans’ : local, bio, sans additifs, sans colorants, sans gluten, sans OGM, sans huile de palme, mais aussi avec moins de sel, de sucre, de graisses, de protéines animales… » […] « On achète avec davantage de précautions, on lit les étiquettes, on cherche la confiance dans le bio, dont les ventes bondissent de 20% par an. »

Plus exigeants que jamais et sensibles aux messages de santé publique et aux crises en série, ce sont notamment sur les produits alimentaires de grande consommation que se porte la vigilance des consommateurs, plus informés que jamais et fans de ces applications qui font désormais la pluie et le beau temps en rayons : Yuka, bien sûr (qui se targue de près de 7 millions d’utilisateurs aujourd’hui), mais également Open Food Facts (1 million d’utilisateurs) ou Y’a quoi dedans (200 000 utilisateurs), véritables outils d’aide à l’achat les aidant à déchiffrer les étiquettes et la composition des produits directement sur le lieu de vente.

Particulièrement dans le viseur de ces consom’acteurs intransigeants et suréquipés, les produits surgelés cuisinés bien sûr, le saumon fumé, les œufs d’élevage en batterie ou le jambon contenant des nitrites… mais aussi toutes les offres promotionnelles et produits discount alimentaires ou non alimentaires, qui séduisent moins et suscitent la défiance.

Ainsi, alors que tous les besoins de base des consommateurs sont de plus en plus saturés, force est constater, comme le souligne Philippe Moati, que les attentes des consommateurs se diversifient et montent en gamme, chacun/chacune cherchant à redonner un véritable sens à sa consommation, même la plus quotidienne.

Une grande distribution secouée et des hypermarchés symbole d’une consommation révolue…

Symboles de ce changement d’ère et de cette évolution profonde des attentes des consommateurs, les hypermarchés ont de moins en moins la cote en Occident. Et tandis que les shopping malls américains, ces gigantesques centres commerciaux rassemblant des centaines de magasins, des cinémas et des patinoires autour de grandes surfaces gigantesques tombent de de plus en plus en désuétude (près de 200 auraient été fermés au Etats-Unis ces 10 dernières années et un tiers des malls restants devrait encore fermer dans les 5 années qui viennent), les plus grandes enseignes européennes ou asiatiques connaissent également des jours sombres. Ainsi, tandis que le nombre d’hypermarchés (plus de 2 500 mètres carrés) est demeuré stable ces dernières années (on en compte 2 050 tout de même en France), leur chiffre d’affaires n’aurait progressé que de 0,3% sur 3 ans, et baissé de 3 à 4% en 2017 !

Au point que les experts prédisent depuis des années leur disparition : « Si l’hypermarché ne bouge pas, il va disparaître, prophétise ainsi Yves Puget, directeur de LSA, le magazine de la grande consommation.

Et Nathan Stern, président de Shoppermind, laboratoire d’études et de prospectives sur le commerce, de s’enthousiasmer de cette remise en cause de la grande distribution et de la « liberté retrouvée » des consommateurs : « La grande distribution a la gueule de bois depuis que les consommateurs ont retrouvé la liberté. Depuis les années 1960, ils étaient en quelque sorte prisonniers du modèle hypermarché : on allait en famille jusqu’au parking géant, avant de pousser le Caddie et de le remplir d’une foultitude de produits, certes toujours un peu les mêmes et sans beaucoup d’innovation, mais aux prix les plus bas. On gagnait du temps et de l’argent, avec le sentiment que consommer rendait heureux, sans se poser plus de questions. Peu à peu, cette consommation de masse s’étiole au profit d’une autre, plus segmentée, plus opportuniste et plus responsable ».

Philippe Moati voit des raisons profondes à cette désaffection des hypermarchés, liées notamment à l’éclatement de l’homogénéité des attentes des consommateurs. « Auparavant, le consommateur moyen donnait le ‘la’ au marché, porté par l’influence des grands médias qui inspiraient un mode de vie très également partagé. Ce qu’on n’a pas vu immédiatement, c’est que la société continuait progressivement d’évoluer dans le sens de l’individualisation. Nous sommes tous de plus en plus différents dans nos attentes, d’autant que le désir se substitue au besoin comme moteur de l’acte d’achat. Et le désir est par nature subjectif, ce qui favorise la démystification de la consommation et la fragmentation des marchés. »

Et demain : la coexistence de circuits de distribution de plus en plus divers… et la montée du commerce en ligne et de l’IA

Plutôt qu’à une disparition brutale des hypermarchés – annoncée depuis des années mais qui s’avère en réalité beaucoup plus lente qu’on le croyait – la plupart des experts croient, comme Philippe Moati, en une recomposition progressive du paysage de la distribution, avec une progression constante de l’e-commerce et le retour en grâce du commerce indépendant et des circuits courts.

« Le maître-mot désormais, c’est la diversité. L’hypermarché ne va pas mourir – il répond à une demande, par exemple dans les zones où la voiture reste un prérequis – mais la part de se format va continuer de se contracter », confirme Philippe Moati. « Et le grand défi d’aujourd’hui et demain, c’est de passer d’une culture où l’on pousse des produits en mettant en avant la compétitivité-prix à une culture où on doit comprendre les désirs nouveaux de la clientèle, fournir des effets utiles et apporter des solutions. La construction d’une offre et de modalités relationnelles adaptées devient alors très complexe et empêche l’émergence d’un modèle unique. »

Ainsi les circuits directs producteurs, les réseaux associatifs et coopératifs et les marchés connaissent un important regain de faveur, hélas mal mesuré par les études et différents panels consommateurs dont la plupart ne les identifient pas à ce jour. « Voyez le succès des paniers de légumes hebdomadaires, des supermarchés de producteurs ou des réseaux de communautés d’achat direct aux producteurs comme La Ruche qui dit oui, commente ainsi Jean-Marc Mégnin, du groupe de communication commerciale Altivia : vous n’avez souvent pas le choix, l’assortiment est limité (il n’y a parfois que du choux en hiver !), mais vous avez le plaisir du produit sain, de la découverte et la satisfaction d’aider les petits producteurs. C’est aussi le retour en grâce d’une activité millénaire, le marché : il fait parfois froid, on attend, il n’y a souvent pas ou plus le produit que l’on recherchait, mais ces désagréments sont plus que compensés par le supplément d’âme qu’apporte le lien social » 

Pour ce qui est du commerce en ligne, si son avènement est inévitable et son taux de croissance spectaculaire, celui-ci représenterait à fin 2018 en France entre 5,8 et 6% du volume des ventes de produits de grande consommation (cette part de marché était seulement de 3% en 2015). Mais la perspective est bien celle d’un développement rapide, puisque cette part de marché devrait doubler d’ici 2025 et le marché progresserait de 30% par an selon le dernier rapport What’s Next in E-commerce de l’institut Nielsen.

Leaders sur la vente en ligne de produits non alimentaires, les géants Alibaba et Amazon se taillent part du lion et laissent entrevoir quelle part de marché majeure ils pourraient détenir demain. Ainsi, en une seule journée – le 11 novembre à l’occasion de la « fête des célibataires » – Alibaba, l’Amazon chinois, a expédié en 24 heures plus de 800 millions de colis dans le monde, pour une valeur de 25 milliards de dollars !

Mais ces mastodontes du e-commerce ont encore du mal à décliner ce succès dans le domaine des produits alimentaires, où les « pure players » du commerce en ligne doivent encore convaincre les consommateurs de leur capacité à acquérir les compétences et l’expertise nécessaire à la distribution de produits frais notamment. Sur ce segment particulièrement important, les consommateurs font encore en majorité confiance aux sites marchands des enseignes de grandes surfaces alimentaires (GSA), tandis que les circuits alternatifs en ligne comme le direct producteur (type paysan.fr), les formules d’abonnement (coffrets ou box tels petitballon.com ou lathebox.com), les ventes privées (du type Miam Miam de vente-privée.com) ou les formules d’achat groupés (comme laruchequiditoui.fr) progressent elles aussi en parts de marché.

On le voit : avant l’accélération des ventes en ligne que nous promet l’avènement des plateformes IA et autres assistants vocaux, c’est bien à une diversification accrue des modes et circuits de distribution que nous devrions assister, conformément aux attentes de plus plus en plus diversifiées de consommateurs exigeants. Et quoiqu’il arrive, même si les pure players du style Amazon et Alibaba font une percée, la complémentarité e-commerce/commerce physique devrait rester de mise. En témoignent les investissements d’Amazon dans le commerce « brick and mortar » (achat de la chaîne Whole Food Market en 2017 notamment) et toutes les enquêtes réaffirmant le besoin de proximité des consommateurs.

Dixit Philippe Moati : « Je ne suis pas inquiet sur ce point : plus on ira vers le service, plus on aura besoin de points de contact, dont la diversité pourra consacrer le retour à un certain type de proximité ». Malgré Alexa et l’avènement des plateformes IA donc, point de stress : nous devrions continuer un moment à aller faire notre marché… et mettre de temps en temps les pieds dans des hypermarchés à l’avenir, ceux-ci étant en train de réduire leur taille et de se reconfigurer pour répondre à l’attente de diversité de leurs clients par une plus grande segmentation et une montée en game de leur offre.

 

 

Notes et légendes :

(1) Je pense en particulier à Thomas Guénolé, néo-révolutionnaire et sans-culotte. Ex politologue réputé enseignant à HEC Paris et à l’Université Panthéon-Assas, interviewé en son temps dans les colonnes de ce blog. Aujourd’hui largement moqué par la Twittosphère au lendemain de sa couverture des manifestations de gilets jaunes depuis le bar des plus grands palaces parisiens… ;)

(2) « Nouveaux circuits de distribution » par Philippe Moati, Professeur agrégé d’économie à l’université Paris-Diderot, co-fondateur de l’ObSoCo.

 

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Marque corporate, marque commerciale, marque employeur: et si on arrêtait enfin de travailler en silos ?

A l’heure de l’intelligence artificielle, de la transformation des entreprises et des organisations « agiles », le modèle traditionnel de gestion des marques est-il encore adapté et peut-il perdurer ? 

Je l’écrivais dans les colonnes de ce blog il y a déjà un moment et cette conviction n’a fait que se renforcer depuis : pour moi, la réponse est évidemment « non ».

Sur le papier, tous les services intervenant sur la/les marques au sein d’une entreprise devraient en effet travailler ensemble et dans la même direction. Dans les faits, le poids de l’histoire, les objectifs intrinsèquement différents poursuivis par chacun des acteurs – sans parler de certains réflexes de défense de territoire – laissent encore entrevoir une réalité assez différente…

Et ce sont hélas des fonctionnements « en silos » qui continuent le plus souvent de prédominer, au détriment d’une vision globale des attentes des clients, des collaborateurs, des partenaires ou des candidats.

Marque corporate, marque commerciale, marque employeur - TheBrandNewsBlog

Pourtant, on ne peut pas dire que les experts aient ménagé leur temps ni leur efforts pédagogiques pour nous prévenir contre les dangers d’un manque de coordination… Et dans leur excellent ouvrage collectif très justement intitulé Management transversal de la marque*, publié dès 2013 et coordonné par Géraldine Michel, les différents contributeurs nous exhortaient déjà à décloisonner d’urgence le brand management.

Au-delà d’une coordination accrue entre les responsables directement en charge des différentes dimensions de la marque (corporate, commerciale, marque employeur…) et à la faveur des transformations en cours au sein de la plupart des entreprises, l’opportunité est en effet plus belle que jamais de fédérer les acteurs de l’entreprise autour de valeurs et d’objectifs communs. D’autant que ce décloisonnement est porteur d’innovation et contribue directement à la pérennité des entreprises !

Considérez donc mon article du jour comme un énième appel à la cohérence et à la coordination, en espérant que les arguments que j’y développe, aussi évidents puissent-ils paraître, fassent enfin mouche auprès de celles et ceux qui ne seraient pas déjà convaincus…

Une perception tronquée des attentes des clients, des candidats… et des autres parties prenantes

C’est un constat régulièrement dressé (mais trop rarement pris en compte à mon avis) : les entreprises ont souvent une perception imparfaite de leurs parties prenantes. Comme par un « jeu de miroirs brisés », le prisme actuel de la gestion de marque (toujours morcelée entre marque corporate/marque commerciale/et marque employeur) renvoie à chacun dans l’entreprise une image incomplète de son environnement.

Dans cette vision tronquée, le client est encore assis bien sagement aux côtés du candidat, lui même distinct du journaliste, du salarié et de l’actionnaire…

Pourtant, dans le monde réel, nous savons bien qu’un client peut se retrouver demain en situation de postuler à une offre d’emploi de l’entreprise ; le journaliste peut être l’ami ou le conjoint d’une de vos collaboratrices ; le prospect ou le salarié figurer parmi vos plus gros actionnaires, etc.

Mais tout se passe comme si une majorité d’acteurs dans l’entreprise – à l’exception des directions de la communication qui ont pour la plupart déjà compris cette notion de porosité des publics – feignait encore de ne pas percevoir la totalité du paysage, nécessairement complexe.

On comprend dès lors à quel point les organisations en silos peuvent être inadaptées à saisir la globalité des attentes de leurs cibles. Et cette « myopie » ne date pas d’hier, puisqu’elle est en premier lieu un héritage de l’histoire…

Une gestion de la marque qui s’est complexifiée et « diluée » au fil des décennies

Fabienne Berger-Rémy et Marie-Eve Laporte le rappelaient déjà dans le chapitre qu’elles consacraient à « la marque, levier stratégique de l’entreprise » * : l’organisation et les méthodes de gestion des marques commerciales encore en vigueur dans la plupart des entreprises aujourd’hui découlent de recommandations formulées il y a plus de 80 ans (!)

C’est en effet par le biais d’un mémo, rédigé le 13 mai 1931 à l’attention du président de Procter & Gamble USA, que Neil McElroy posa les bases du brand management system. Un ensemble de principes dont le plus important stipulait que « chaque marque doit avoir ses propres managers et assistants dédiés à la communication publicitaire et à l’ensemble des activités marketing ». De fait, depuis ce « McElroy Memo », la gestion des marques produits n’a cessé de se sophistiquer. Le recrutement de chefs de produits en charge du management et de la performance des marques s’est encore accéléré depuis les années 70 et 80, accentuant dans les esprits l’association de la marque et du marketing.

Pourtant, et c’est bien ce que déplorent Fabienne Berger-Rémy et Marie-Eve Laporte, cette « intrumentalisation » de la marque a largement contribué à diluer son rôle stratégique. D’une préoccupation quotidienne des dirigeants, engageant leur responsabilité personnelle, le brand management est devenu un domaine de plus en plus technique, géré par des managers de moins en moins expérimentés et décisionnaires…

Des considérations historiques différentes sont à l’origine de la naissance et du développement de la marque employeur, à partir de la fin des années 90. Outre la nécessité perçue par les entreprises de mettre en place une communication spécifique à l’attention des candidats et des collaborateurs internes, il faut se souvenir qu’il s’est aussi agi à l’époque, pour un certain nombre de DRH, de renforcer leurs prérogatives et d’élargir leur périmètre d’action en se dotant de ressources et d’équipes ne dépendant pas des directions communication (en le disant ainsi, je suis conscient de pouvoir heurter. Mais je me souviens très bien de mes échanges d’alors avec un certain nombre de DRH, pour avoir eu la chance de participer au lancement en France du concept de marque employeur, au sein de l’agence Guillaume Tell**).

Les pistes pour décloisonner le brand management au sein de l’entreprise

On le voit, si les considérations historiques expliquent la stratification et l’empilement des systèmes de gestion de marque, les médias sociaux et la porosité croissante des publics réclament évidemment aujourd’hui une gestion décloisonnée et transversale de la marque.

Qui plus est, les prochains défis de l’intelligence artificielle et la nécessité de partager la data au sein de l’entreprise, pour obtenir enfin une vision exhaustive et actualisée des besoins des différentes parties prenantes et leur répondre de manière personnalisée, se font aussi de plus en plus pressants…

Alors que penser, dans ce contexte, de ces trop nombreuses entreprises qui, adulées par leurs clients, continuent dans le même temps d’être décriées par leurs salariés sur les réseaux sociaux (Amazon est un exemple récurrent mais il en existe bien d’autres) ? N’est-il pas prévisible qu’au-delà de leur marque employeur, leur image globale et leur performance en soient tôt ou tard affectées ?

De même, comment peut-on soutenir qu’une crise (comme l’affaire Kerviel à la Société Générale ou les suicides des salariés chez Orange il y a quelques années) n’aura pas de répercussion sur l’image et la marque « globales » de l’entreprise ? Seul les partisans les plus acharnés d’une gestion en silo de la marque (mais il en reste hélas dans toutes les entreprises) oseront dire « que cela ne pose pas forcément de problème du point de vue de la marque employeur »…

C’est donc une conviction que je partage depuis plusieurs années avec les auteurs du Management transversal de la marque : il est plus que jamais indispensable aujourd’hui de diffuser dans toute l’entreprise une culture partagée de la marque… et de la (re)penser comme un outil stratégique !

Comme l’écrit Géraldine Michel : « une marque utile pour l’organisation n’est pas uniquement celle qui identifie et différencie l’offre sur le marché. C’est aussi celle qui permet de fédérer, de faire partager une même vision stratégique de l’entreprise, donc en interne. C’est d’ailleurs bien souvent la réflexion sur la marque qui initie et oriente la stratégie globale d’une organisation, en provoquant une interrogation sur des concepts fondamentaux tels que le métier, les valeurs, la mission ou les territoires de marque, qui orientent tout le développement de l’entreprise. »

Développer l’identité de marque de façon dynamique ; au-delà de la diffusion d’une simple « plateforme de marque », mettre en place une structure transversale de management (comme une « direction de la marque ») en support de tous les autres départements ; évaluer régulièrement le capital et l’apport de la marque non seulement sur les plans financier et concurrentiel, mais aussi du point de vue du capital-humain et de son apport pour les collaborateurs sont de premières pistes pour le déploiement de cette conception transversale et plus équilibrée de la marque.

Cela passe évidemment au départ par l’identification du « noyau central de la marque » et la formalisation de son territoire. Cela passe aussi, assurément, par l’implication de tous les acteurs de l’entreprise et la consolidation des actions à mettre en œuvre par chacun pour animer et faire vivre cette marque. Promouvoir un véritable management des hommes par la marque (s’appuyer notamment sur des « champions de la marque » en interne) ;  mobiliser toutes les énergies dans l’objectif de faire des parties prenantes de l’entreprise de véritables « ambassadeurs de la marque » dans le cadre de politiques d’advocacy sont encore des objectifs ambitieux pour de nombreuses entreprises… mais il s’agit de défis motivants pour tous !

A ces conditions seulement, on pourra bientôt parler « d’une vision globale, plus intégrée et transversale de la marque » qu’elle ne l’est aujourd’hui dans la plupart des organisations…

 

Pour en savoir plus :

* Management transversal de la marque – Editions Dunod, septembre 2013.

** Didier Pitelet, aujourd’hui Directeur général du groupe Moon’s Factory, revendique (à raison) le titre de créateur du concept de marque employeur. Il publia en effet dès la fin des années 90 les premiers ouvrages sur la question.

 

Crédit iconographique :

« Status quo » est une peinture à l’huile de Lily Stockman (merci à elle)

Sourd, myope, obèse et imberbe : et si homo sapiens tombait bientôt en panne des sens ?

Coincé comme beaucoup d’automobilistes ce samedi entre deux barrages filtrants et trois rangées de gilets jaunes, voici la question incongrue qui m’a traversé l’esprit en repensant à une lecture récente : et si, au-delà de l’inflation exponentielle des taxes indirectes, des prix à la pompe et de la raréfaction des ressources pétrolières, la prochaine pénurie qui guettait homo sapiens n’était pas celle de l’essence ni du gasoil, mais bien l’extinction de ses 5 sens, de plus en plus agressés par notre vie urbaine et l’utilisation de toutes sortes de prothèses technologiques ?

Vous devez penser que j’ai de drôles de sujets de réflexion au volant – ce n’est pas faux, surtout à l’arrêt dans des bouchons – mais après tout, ce n’est pas moi qui le dit… Et tous les scientifiques sont à peu près d’accords sur cet inquiétant paradoxe : alors que nos 5 sens n’ont jamais été autant sollicités qu’aujourd’hui, par toutes sortes de stimuli, il se pourrait bien qu’un des grands fléaux des prochaines décennies soit leur altération irréversible, tant il est vrai que notre ouïe, notre odorat, notre vision, notre toucher et notre goût sont aujourd’hui menacés par une conjonction de facteurs environnementaux.

Et si un certain nombre d’entreprises et de marques se sont déjà saisies depuis un moment des opportunités et des marchés colossaux que représente cette détérioration continue de nos sens, nul acteur ne semble plus audacieux sur ces sujets que les GAFA, dont le projet transhumaniste nous promet un « homme augmenté », par le renforcement ou le prolongement artificiel de nos 5 sens, au moyen de toutes sortes de technologies…

Quels sont les risques de ces bouleversements ? Pourquoi la préservation « naturelle » de nos sens devrait d’ores et déjà constituer une priorité et un des grands enjeux de santé publique ? Comment les entreprises et les marques peuvent contribuer à la prise de conscience et par quels moyens conjurer le spectre de la panne définitive des sens, qui plane sur toute l’humanité ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui et jeudi prochain, en listant d’abord les différentes indicateurs témoignant de cette dégradation préoccupante de chacun de nos sens, puis en envisageant les différentes manières d’y remédier et le rôle et les responsabilités de chacun (individus, entreprises et autorités). Je m’appuierai pour ce faire sur un certain nombre de publications, dont l’excellent article de Kyrill Nikitine paru dans la revue We Demain¹, que je vous recommande, et sur les contributions d’experts tels que Jérôme Goffette².

Et pardon d’avance à celles et ceux qui m’en voudront de prendre un peu de hauteur par rapport aux préocuppations du jour : pouvoir d’achat, pression fiscale, ras-le-bol exprimé par les gilets jaunes… Car c’est le parti pris de ce blog de conserver un regard décalé. Et voir plus loin que le bout de son nez n’empêche nullement de prêter l’oreille à la colère qui gronde, tout en touchant du doigt les défis de demain ;-)

1 – Notre VUE… affectée par la consultation prolongée des écrans et la multiplication des cas de myopie (x 2 en 50 ans)

Certes, comme le rappelle à juste titre le médecin et anthropologue Alain Froment, notre acuité visuelle n’a cessé de se détériorer depuis 8 000 ans. Ainsi, en passant du statut de classeur-cueilleur à celui d’agriculteur, la vue de l’homme du néolithique s’était déjà bien dégradée, car « en pratiquant l’élevage et l’agriculture, nos ressources alimentaires étaient désormais sous nos yeux ».

Mais d’après toutes les études, il en est hélas de même du gamer et des addicts du smartphone qui, à force de fixer un petit écran rectangulaire, voit eux aussi leurs capacités visuelles diminuer considérablement. Ainsi, alors qu’un aborigène voit jusqu’à 50 kilomètres, les cas de myopie se multiplient comme une épidémie dans nos contextes urbains, car homo sapiens n’a pas été conçu pour voir d’aussi près… Et à l’échelle mondiale, les cas de myopie ont tout simplement doublé ces 50 dernières années, le phénomène ayant même augmenté de plus de 60% en Asie du Sud-Est, où 80% des moins de 30 ans sont myopes désormais.

Les coupables désignés ? Au-delà du facteur héréditaire, qui joue évidemment un rôle important car le risque de myopie est doublé quand un des parents est atteint (et triplé si les deux le sont), c’est bien la consultation abusive des écrans qui est en question. Car d’après une étude réalisée en France par l’ASNAV (Association nationale pour l’amélioration de la vue), un individu entre 16 et 24 ans passerait près de 10 heures par jour devant les écrans (TV, tablettes, ordinateurs et autres smartphones confondus…).

Dixit Catherine Jegat de l’ASNAV qui résume bien tout le problème : « Si nous n’obligeons pas régulièrement notre oeil à regarder sous une lumière naturelle ou à voir de loin et sous différents angles, il est évident que ses capacités diminuent »…

2 – Notre OUIE… plus que jamais menacée par la pollution sonore et l’utilisation des technologies auditives

1,1 milliard de malentendants et de personnes de 35 à 45 ans risquant la surdité : c’est la prévision effrayante et hélas réaliste de l’Organisation mondiale de la santé pour 2050… En cause, la fréquentation de lieux bruyants et le recours trop intensif à des technologies auditives telles que casques et écouteurs. Au point que la pollution sonore serait identifiée comme le deuxième plus important facteur de risque environnemental dans le monde après la pollution atmosphérique.

En 2015, ce sont pas moins de 32 millions d’enfants (soit 0,5% de la population mondiale) qui étaient déjà atteints d’une déficience auditive d’autant plus handicapante que les cellules de l’oreille interne ne se régénèrent pas, comme le rappelle Pierre Anhoury, médecin à l’institut Curie. « Toutes les nuisances sonores accélèrent hélas la destruction des cellules de l’oreille interne, qui ne se régénèrent pas et sont en nombre limité à notre naissance. Et aucun médicament n’existe pour les faire repousser ».

Souvent perçu exclusivement comme un facteur de stress, le bruit représente par ailleurs un véritable danger pour homo sapiens. Car si un stress sonore prolongé augmente la sécrétion d’hormones comme l’adrénaline et le cortisol, contribuant aux troubles du sommeil dont souffre 1 Français sur 3, les effets directs du bruit peuvent aller jusqu’à l’apparition de maladies cardio-vasculaires comme les tachycardies. Et des troubles sonores peuvent apparaître chez l’humain à partir d’une exposition de plusieurs heures à 40 dB seulement, un seuil relativement bas quand on sait que le bruit d’une voiture équivaut déjà à 68 dB !

Cerise sur le gateau, comme le souligne l’acousticienne Catherine Lavandier, cette détérioration de nos capacités auditives serait d’autant plus pernicieuse qu’elle n’est pas détectée tout de suite. Et « ce n’est que lorsque nous vieillissons que nous prenons conscience de notre surdité » : on comprend d’autant mieux les projections quelque peu alarmistes de l’OMS devant l’usage de plus en plus fréquent et prolongé des technologies auditives, dans le cadre de la vie privé comme du bureau, qui ne fait qu’aggraver la situation, quand celles ci sont utilisées à des niveaux sonores trop élevés, ce qui est régulièrement le cas.

3 – Notre GOUT… peu à peu détraqué par les produits trop gras, salés et sucrés

Selon Loïc Briand, chercheur à l’INRA, nous serions à fin 2018 plus d’un milliard d’êtres humains en surpoids et la planète compterait pas moins de 300 millions d’obèses. De plus en plus addicts aux produits à la fois gras et sucrés, incluant les édulcorants synthétiques et les protéines au goût sucré, nos contemporains sont par voie de conséquence de plus en plus sujets au diabète, aux maladies cardio-vasculaires, à l’hypertension et à de nombreux cancers…

Plus préoccupant encore à moyen et long termes, la modification progressive de notre palette de saveurs et le dérèglement de nos récepteurs gustatifs, répartis de notre cerveau à notre sexe, en passant par nos intestins, occasionneraient un dysfonctionnement progressif de notre système immunitaire, car les récepteurs gustatifs, sous forme de protéines, jouent un rôle crucial dans le déclenchement de notre système d’auto-défense et la destruction de nombreuses bactéries.

Exemple : alors que les goûts sucré, salé, acide et l’umami ne possèdent qu’une seule sorte de récepteur gustatif, il existerait pas moins de 25 types différents pour détecter l’amertume… de moins en sollicités en cas de déséquilibre alimentaire. Conséquence parmi d’autres de cette dérégulation de notre système gustatif, la sinusite chronique affecterait de plus en plus d’être humains (35 millions d’américains en sont affectés), la prise prolongée d’antibiotique contribuant encore à accroître la dégradation de notre palette de saveurs…

4 – Notre ODORAT… bien diminué par la perte des deux tiers de ses gènes !

On appelle ce phénomène la « pseudogénisation » et si cette disparition des gènes qui constituaient initialement notre système olfactif touche également d’autres espèces animales sur terre, force est de constater qu’elle a été particulièrement massive chez l’homme puisque sur nos 950 gènes olfactifs d’origine, seuls 350 – soit un gros tiers – sont encore fonctionnels. Et les autres, dits pseudogènes ou gènes fossiles ont subi une importante détérioration.

Selon le neuroscientifique André Holley, comme pour la diminution de la vision chez l’homme du néolithique, ce déclin olfactif serait en grande partie dû à l’évolution du rôle et de la fonction de l’odorat au sein de l’espèce humaine : « Si une espèce peut perdre beaucoup de gènes de récepteurs olfactifs sans voir son avenir compromis, c’est qu’elle n’a plus un besoin crucial des fonctions auxquels ces gènes étaient autrefois associés ».

Entre facteurs pour ainsi dire « naturels » liés à l’évolution l’espèce humaine et impacts tout aussi conséquents de la pollution et de la dégradation de notre environnement, il est néanmoins difficile de dire jusqu’à quel niveau continuera l’érosion de notre odorat. L’homo sapiens de la fin de ce siècle n’aura-t-il plus de nez ? Il est encore tôt pour le dire et ainsi que le confirme Denis Perron, chercheur en physiopathologie, il n’existe pas vraiment de « base olfactive minimum et autosuffisante » en deçà de laquelle on pourrait parler à ce jour de perte irrémédiable de notre odorat. Le déclin de notre système olfactif peut donc se prolonger encore un certain moment…

Il est néanmoins certain, d’après toutes les études, que cette dégradation de notre système olfactif depuis des millénaires a été considérablement accélérée par la pollution d’un environnement citadin dont la qualité de l’air est de plus en plus médiocre. Et comme la muqueuse de notre nez – aussi appelée épithélium olfactif –  fonctionne aussi comme un véritable filtre, sensé empêcher la diffusion dans notre corps de molécules toxiques, cette fonction n’est hélas plus possible quand les degrés de pollution au plomb ou à l’ozone dans l’air s’avèrent trop élevés. C’est notamment le cas au Mexique où plus d’un habitant sur cinq serait victime de dérèglement olfactif sévère.

5 – Notre TOUCHER… piégé par la chasse aux poils et notre mode de vie hygiénique

Si le toucher est encore celui de nos 5 sens qui fonctionne le mieux et a été le moins endommagé par des facteurs environnementaux, cette bonne santé relative pourrait ne pas durer…

En cause, la chasse aux poils et la mode du rasage intégral, selon le chercheur en neurobiologie Marcel Crest, mais également les effets collatéraux de nos modes de vie de plus en plus hygiéniques, qui contribuent à la disparition des bactéries, ces précieux alliés dans la lutte contre les maladies.

Considérons la mode du rasage intégral : selon Marcel Crest, « ce modèle imberbe, cultivé dans nos sociétés, a un réel impact. Nous avons l’habitude d’associer le sens du toucher à nos mains, mais les récepteurs tactiles sont présents sur tout notre corps. Et effacer leurs extensions comme les poils, c’est risquer de réduire beaucoup de nos sensations, comme le plaisir. »

Beaucoup plus important dans notre évolution qu’on ne le pense, cette précieuse interface tactile qu’est notre épiderme est aussi affectée par la pollution extérieure et la pratique du tout-stérilisé, qui participe malgré nous au développement de maladies difficiles à soigner. En éradiquant peu à peu ces bactéries qui vivent à la surface de notre épiderme, nous nous fragilisons, et une réduction drastique de ces microbes fragiliserait l’ensemble de notre systèmes tactiles : il est donc important, ainsi que le prouvent les scientifiques de rester exposés dès le plus jeune âge aux microbes, faute de quoi nous pourrions ralentir durablement le développement et l’efficacité de notre système immunitaire.

Les prothèses et autres parades « traditionnelles » pour nous rendre la vue, l’ouïe, le goût…

Certes, la dégradation de nos cinq sens n’a rien de nouveau et l’usage de pierres précieuses ou semi-précieuses pour corriger la myopie est connu depuis l’antiquité. Cet usage s’est d’ailleurs singulièrement développé à partir du Moyen-âge, quand les moines copistes ont commencé à s’équiper de bésicles (XIIIème siècle), ces premières lunettes devenant rapidement sur toutes les représentations symboles de savoir.

De même, beaucoup plus tardivement il est vrai, le premier cornet acoustique, inventé par Frederic Charles Reim au début du XIXème siècle, a été le précurseur d’une grande variété de prothèses auditives, dont la technologie n’a cessé de s’améliorer à partir de la fin du 19ème siècle. Pour l’anecdote, on raconte d’ailleurs que c’est en échouant dans sa tentative de créer une nouvelle forme de prothèse pour aider sa jeune femme qui était sourde, qu’Alexander Graham Bell inventa le téléphone en mars 1876.

Et même si les parades pour lutter contre la perte du goût et de l’odorat semblent plus complexes (et moins efficaces) – la pseudogénisation de notre système olfactif étant par exemple irréversible – l’homme n’a cessé de chercher des solutions pour lutter contre ce handicap que représente l’altération de nos sens.

Les prolongements technologiques de « l’homme augmenté » et la promesse du transhumanisme

Google glass et autres équipements de réalité augmentée, robotique, bio- et nanotechnologies, informatique et sciences cognitives, intelligence artificielle… Les prothèses mécaniques, digitales et divers prolongements conçus par les nouveaux géants du numérique sont souvent présentés comme les remèdes ultimes à l’imperfection et à la finitude du corps humain.

Et dans le cadre de ce grand mouvement culturel et intellectuel contemporain qu’est le transhumanisme, les nouveaux gourous de la technologie n’hésitent pas à prêcher pour leur paroisse en prônant le développement des sciences et des techniques pour améliorer la condition humaine et les capacités physiques et mentales de chacun d’entre nous. Ainsi, désormais perçus comme indésirables, la détérioration des sens, le handicap, la maladie, le vieillissement et la mort sont combattus par Google & consorts, et chacun travaille à construire cet « homme augmenté » et connecté, dont les capacités n’auront bientôt – en théorie – plus de limite.

Tout en constatant cette multiplication exponentielle des solutions techniques et médicales sensées pallier la défection de nos sens, Jérôme Goffette demeure réservé quant à leur efficacité finale. Et ne manque pas de rappeler que « si un des effets du vieillissements est le renforcement du lien entre les êtres humains et leurs outils sensoriels, chaque dispositif apporte une part de remède et une dépendance. Par exemple, la vision va nécessiter des lunettes, ce qui induit des soucis spécifiques : nettoyage, brouillage par temps de pluie, oubli ici ou là, détérioration, absence d’évolution au rythme du changement de l’oeil, etc. Ces soucis impliquent des embarras en cas de panne et des soucis financiers. Donc même lorsqu’il existe des outils performants, la vie est beaucoup plus compliquée ».

De même, l’anthropotechnie des sens et l’augmentation des capacités sensorielles prônées par les GAFA et le transhumanisme posent également question. Outre les considérations éthiques et philosophiques, quid de la maîtrise de ces technologies et de leurs conséquences sur le corps ainsi « augmenté », de la capacité du cerveau à accompagner et gérer ces changements et extensions physiques et psychiques ? Et quid de la relation au corps de l’autre/des autres ?

« Potentiellement, à long terme [toutes ces technologies] permettraient d’amplifier notre accès au monde. Voir les infrarouges, être capables de zoomer, augmenter notre discrimination des couleurs… Entendre sur un spectre plus large, avec une capacité plus large, un contrôle du volume, etc. Amplifier le toucher tactile ou le toucher érogène, etc. Accéder à un odorat plus développé. Mais là encore, en même temps que nous aurons des effets positifs, il y aura des risques, des incertitudes, un usage à maîtriser, donc des soucis. Peut-être allons-nous vers une sensorialité à la fois augmentée et beaucoup plus compliquée… »

De la nécessité impérieuse de la prévention et de la préservation de nos sens « innés et acquis »

Pour Jérôme Goffette, avant de songer à amplifier notre accès au monde, il s’agit surtout de préserver à tout prix les capacités sensorielles que nous avons déjà, car la plupart des dérèglements sensoriels sont – et resteront encore longtemps – irréversibles (perte du goût, de l’odorat, surdité…).

Le rôle de la prévention, malgré la difficulté aujourd’hui à en faire passer les messages, est donc primordial : limitation du temps d’exposition aux écrans, aux bruits stressants, usages de casques protecteurs ou de gants : tout ce qui peut concourir à protéger notre précieux capital sensoriel doit avant tout être mobilisé.

Et les marques peuvent y concourir, en se faisant le relai de cette prévention et en concevant des produits adaptés ! 

Car ainsi que Jérôme Goffette le reconnaît lui-même : « Nous devons nous réjouir de vivre de plus en plus vieux., mais ce vieillissement est concomitant à des soucis sensoriels. La prévention est donc essentielle. Dans l’environnement professionnel, les casques antibruit et les gants protecteurs évitent les atteintes de l’ouïe, du toucher. Dans nos vies personnelles, on pourrait aussi parler d’une hygiène sensorielle à accentuer : regarder les écrans de plus loin ; utiliser davantage de lumière naturelle pour éviter la myopie ; éviter les ambiances sonores surpuissants. Ce type de message, qui met en avant un bénéfice à long terme aux dépens d’un plaisir à court terme, n’est jamais facile à faire passer ! »

 

 

 

Notes et légendes :

(1) « Panne des sens ? », article de Kyrill Nikitine – Revue We Demain n°21, mars 2018  

(2) Maître de conférence en philosophie des sciences à l’université de Lyon, Jérôme Goffette est l’auteur de « Naissance de l’anthropotechnie – De la médecine au modelage de l’humain » aux éditions Vrin 

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

Le « badvertising » ou l’art de la provocation en communication… et ses limites

Au lecteur ou à la lectrice qui découvrirait aujourd’hui ce blog dédié au marketing et à la communication, je le confesse d’emblée : j’adore ausculter les nouveaux concepts et autres mots-valises (généralement anglophones) dont nos professions sont si friandes. C’est devenu un péché mignon. Et lors d’une récente consultation, j’avais d’ailleurs analysé cette intriguante notion de « nano-influence », dans un article que vous pouvez retrouver ici...

Le mot-valise du jour ne nous vient directement ni d’outre-Manche ni d’outre-Atlantique : il a été réinterprété par Julie Rivoire, planneuse stratégique de l’agence Oxygen à Paris. Et il a le grand mérite d’être immédiatement « parlant » et aisément compréhensible, même si – comme bien d’autres concepts sur lesquels je me suis penché – la technique qu’il décrit n’a en définitive rien de vraiment nouveau…

Pour l’anecdote, il offre néanmoins un pendant intéressant au concept de « Goodvertising¹« , cette « publicité créative responsable » popularisée et défendue par l’excellent Thomas Kolster, dont j’avais déjà parlé sur ce blog et dont je reparlerai sans doute prochainement.

Mais qu’est-ce donc que ce « badvertising » dont nous parle Julie Rivoire, me direz-vous ? Et bien c’est tout simplement « l’art de mettre en scène un scandale, en le créant de toutes pièces ou en l’orchestrant, pour générer une importante visibilité médiatique et sociale pour son auteur et/ou pour la marque, qu’il s’agisse d’une personnalité, d’un parti ou d’une entreprise ».

Et l’objectif final de cette stratégie de provocation ? Détourner ou monopoliser l’attention bien sûr, dans cette bataille pour exister que se livrent tous les émetteurs dans le flot ininterrompu d’informations déversé par les chaînes d’info en continu, par les médias sociaux et par tous les créateurs et diffuseurs de contenus.

Théorisée sous sa forme primitive au 20ème siècle par ces redoutables stratèges qu’étaient les propagandistes, la méthode a été moult fois employée depuis, et poussée pour ainsi dire à son paroxysme par Donald Trump et ses équipes, dans le champ politique. Mais le badvertising et la provocation ont également fait des émules en France et en Europe depuis des années, comme en témoigne parmi d’autres cette confidence de Sophia Chikirou, glissée au Monde en mai 2017 : « L’affrontement avec les journalistes, en 2012, c’était pensé, organisé, théorisé. Je mettais en œuvre ‘le bruit et la ­fureur’ : on partait de 3 %, c’était notre seule chance d’exister ».

Pas en reste sur les professionnels de la politique, un certain nombre de marques se sont fait depuis des années une spécialité de ce type de stratégies de communication agressives, que ce soit vis-à-vis de leurs concurrents ou du grand public (comme Ryanair en Europe, Abercrombie & Fitch ou T-Mobile notamment). Mais dans un autre registre, les exemples du trublion Free, de Darty ou du précurseur Benetton peuvent également être cités… avec des fortunes diverses pour chacune de ces marques.

En effet, le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ? Les marques peuvent-elles durablement profiter d’une stratégie de badverstising, et sous quelles conditions ? Quels sont les risques ?

Comme en témoignent les exemples de bad buzz subis par chacune des marques citées ci-dessous, les risques réputationnels de ces stratégies demeurent très importants. Et pour un bénéfice somme toute relativement éphémère en termes d’audience et de notoriété, quels impacts à long terme pour l’image de l’entreprise ?

Ce sont ces différentes questions que je vous propose d’aborder aujourd’hui, en vous expliquant les avantages et les limites du badvertsing et en reprenant les recommandations de plusieurs experts pour les marques souhaitant absolument s’engager dans une telle stratégie.

Le badvertising, ou l’art de jouer avec les limites et de susciter le bad buzz

Stratégie de rupture ou stratégie du chaos, le badvertising présente notamment l’avantage pour une marque « d’exister » médiatiquement et de se faire remarquer rapidement sur un marché encombré.

C’est une des armes de choix pour des marques « trublion » et il n’y a donc rien d’étonnant à ce que les turbulents Michael O’Leary (créateur de Ryanair) ou John Legere (P-DG de T-Mobile) s’en soient si abondamment servis, non seulement par calcul, mais aussi en accord avec leur propre personnalité et leur tempérament « volcanique ».

« L’attention est bien sûr le nerf de la guerre, nous rappelle ainsi Julie Rivoire. Mais c’est une denrée très difficile à se procurer… Il s’agit donc de se tourner vers des stratégies de communication agressives. Une vraie prise de risque car il faut accepter de ne pas tout contrôler. » Et le bad buzz est évidemment le plus souvent au rendez-vous, comme lorsque la compagnie Ryanair annonça qu’elle allait faire payer l’accès aux toilettes sur ses appareils, créer une section où les passagers seraient obligés de voyager debout ou imposer aux passagers en surpoids une « taxe sur les gros » ! De pures provocations à chaque fois, dont les propos ne furent pas suivis d’effet, mais avaient pour principal objectif de faire parler très largement de la compagnie low-cost.

Et en l’espace de quelques années, il faut bien dire que les bad buzz consécutifs à des stratégies de badvertising se sont multipliés : ainsi les exemples de Perrier, Darty (visuels ci-dessous) ou encore Tefal (visuel ci-dessus) ont pour point commun de s’en prendre de manière délibérée aux femmes, au travers de créations publicitaires dont la misogynie laisse pantois²…

Une stratégie tentante pour des marques naturellement « clivantes » ou cherchant à renforcer leur polarisation…

Si toutes les marques pratiquant le badvertising ne sont pas nécessairement « clivantes », recourir au registre de la provocation permet de cultiver et renforcer la « polarisation » de la marque, ainsi que je l’expliquais dès 2014 dans cet article : « 5 bonnes raisons de vous intéresser à la polarisation de votre marque ».

En effet, pour des marques suscitant naturellement au sein du grand public autant d’attrait que de rejet (comme McDonald’s, Starbucks, BP ou T-Mobile par exemple), 2 types de stratégies opposées peuvent être déployées : tandis que la première consiste à tenter d’apaiser ses détracteurs (comme s’y est efforcé ces dernières années Ryanair, abandonnant progressivement son statut de marque « trublion »), le second type de stratégies peut consister à renforcer la polarisation et par là-même la différenciation de la marque : 1) en alimentant le désamour des « haters » pour faire encore plus parler de soi ; 2) en amplifiant les attributs clivants de la marque, comme le firent T-Mobile ou Free ; 3) en semant la zizanie en terme d’offre ; ou 4) en capitalisant sur des publicités volontairement provovatrices…

4 conseils pour maîtriser l’art de la provocation en communication… et ne pas transformer le scandale en crise

Dans son étude et ses recommandations concernant le « badvertising » – qu’elle considère comme une stratégie de communication aussi valable qu’une autre – la planneuse stratégique³ de l’agence Oxygen formule 4 recommandations à suivre à mon avis à la lettre, pour ne pas basculer du scandale à la crise…

1 – Tout d’abord, dès la conception de la provocation ou du scandale, imaginer la ou les réponses, la ou les solutions qu’on va apporter en phase de révélation… Pour ne pas avoir imaginé ces « issues de secours » ou pour avoir négligé d’étudier les différentes options de sortie de scandale, en fonction de la réaction des publics, certains bad buzz sont restés des bad buzz et n’ont pas profité autant qu’ils auraient pu à la marque, laissant une image mitigée à celle-ci… Ce fut le cas dans la plupart des effets d’annonce de Ryanair, Michael O’Leary ne prenant pas le soin de revenir sur ses propos provocateurs.

2 – Faire preuve d’autodérision et assumer ses défauts. Si une véritable erreur a été commise et que ses conséquences ne sont pas graves ni insurmontables, comme dans le cas d’une stratégie de badvertising assumée, il s’agit de ne pas dévier d’un fil et de mener son action jusqu’à la révélation, en s’efforçant de retourner la réaction du public de positive à négative. Cela passe par la reconnaissance de ses erreurs ou la révélation du badvertising et une grande dose d’autodérision, pour surmonter la rancœur des personnes qui se seraient fait berner.

Ainsi, quand Carambar annonça la fin de ses traditionnelles blagues, les remontées négatives furent si nombreuses et rapides que l’agence fut contrainte d’avancer de plusieurs jours la révélation de sa supercherie, mais s’en tint tout de même à sa stratégie initiale, avec un impact positif non négligeable sur les ventes de Carambar après l’opération.

Quand l’affaire de « l’homme tout nu » éclaboussa la Redoute, après que des clients aient repéré sur une photo de leur catalogue un homme nu à proximité d’enfants, cette erreur profita néanmoins à la marque. Plutôt que de se fendre d’un simple mea culpa, celle-ci choisit en effet une stratégie d’autodérision en cachant 10 autres photos incongrues dans son catalogue et en incitant ses clients à les débusquer.

Mais ainsi que l’ont souligné sur Twitter deux lecteurs du BrandNewsBlog, à la suite de la publication de la première partie de cet article, assumer une telle stratégie de badvertising peut s’avérer compliqué a posteriori.

Ainsi, dans l’opération de badvertising organisée en 2014 par le site Rue du commerce (« Rue du commerce interdit aux femmes »), ces deux professionnels ne manquent pas de souligner que cette grossière provocation fut en réalité très pénible à assumer en interne par les femmes de l’entreprise, qui durent gérer le bad buzz puis détromper toutes les personnes n’ayant pas compris qu’il s’agissait en réalité d’une opération marketing avant Noël. Malgré tout (cf tweets ci-dessous), ces deux internautes précisent que les ventes furent sensiblement plus fortes durant la période des fêtes que l’année précédente.

3 – Ne pas rompre le contrat de confiance avec la marque. Julie Rivoire l’indique clairement : dans l’exercice du badvertising, la limite ultime est évidemment de toucher, au-delà d’une simple supercherie ou de la blague de mauvais goût, à des questions de société beaucoup plus graves, susceptible de briser la relation de confiance entre la marque et ses clients…

Ainsi, si les slogans sexistes utilisés lors d’une campagne par Darty n’ont pas entamé le crédit ni le célèbre « contrat de confiance » revendiqué par la marque, celle-ci les a néanmoins rapidement abandonnés car cette stratégie n’était pas en ligne avec sa plateforme de marque ni avec l’image que l’entreprise voulait en réalité véhiculer.

A contrario, le scandale touchant Findus suite à la découverte de viande de cheval dans ses lasagnes ne relevait certes pas du badvertising mais touchait directement le lien de confiance entre la marque et ses consommateurs. Dans ce cas, le scandale se transforme en crise et ne peut être surmonté, raison pour laquelle Julie Rivoire rappelle qu’orchestrer ou « surfer » sur un scandale ne peut être envisagé quand on porte directement atteinte aux valeurs ou à l’identité même de la marque.

Et la communicante de confirmer : « La différence entre un scandale négatif et un scandale positif, c’est que le premier privilégie les intérêts de l’entreprise au détriment du peuple (santé, trahison, vol…). C’est la frontière à ne pas dépasser, au risque de créer non pas un scandale, mais une crise. » 

4 – Adopter la « Trump method ». Certaines marques ont choisi de fonder leur image sur la polémique et la provocation permanentes, quitte à aller régulièrement au-delà des limites, à la manière du Président des Etats-unis. Ainsi, en faisant l’apologie de la maigreur et en inventant une taille XXX-S, puis en bannissant les tailles XL et XXL, la marque de mode Abercrombie & Fitch s’est mis à dos une bonne partie de l’opinion et est devenue la marque clivante par excellence.

« Cette démarche polémique très forte est comparable à de la politique. c’est la méthode Trump : polariser à fond les électeurs / consommateurs. C’est à dire capitaliser sur les clients déjà acquis, puisqu’on ne peut pas plaire à tout le monde. On aime ou on déteste, mais cela demeure une très bonne stratégie » affirme Julie Rivoire.

Au risque de la détromper pour le coup, je rappellerai néanmoins que suite à plusieurs bad buzz et à des opérations de boycott, cette marque de mode également propriétaire d’Hollister a perdu des centaines de millions de dollars et vu ses résultats plonger dramatiquement, tandis que son image a été durablement écornée. Si le noyau dur des consommateurs de la marque est resté, comme ce fut le cas pour Benetton, la marque précurseur du badvertising, les limites d’une telle stratégie apparaissent clairement avec cet exemple, et celle-ci demeure à manier avec parcimonie… et la plus grande prudence.

Car comme toujours, les bénéfices à court terme en termes d’engagement ou de notoriété peuvent être réels, mais ils peuvent en définitive s’avérer contradictoires avec la création d’une marque pérenne et digne de confiance… A chacun de choisir la stratégie qui lui paraît la plus appropriée en fonction de ses objectifs, mais construire une marque dans la durée exige de dépasser les visions court-termistes, c’est une certitude.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Engagement 2.0 : et si on passait au « goodvertising » et à la communication responsable ? », article du BrandNewsBlog du 19 mars 2017  

(2) « Pourquoi les clichés existes font hélas encore recette dans la pub… », article du BrandNewsBlog du 14 juillet 2017  

(3) Suis-je plus royaliste que le roi et plus féministe que les féministes en l’occurrence ? J’ai féminisé à dessein la profession de « planneur stratégique », car je ne vois pas pourquoi on ne parlerait pas de « planneuse stratégique » : quitte à faire bouger quelques mentalités dans les agences et dans la pub, je pense que c’est possible ;-) 

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

 

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