Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

Pourquoi si peu de femmes dans les sphères du pouvoir ? Ou les 8 secrets d’une course d’obstacles inégale…

C’est un constat sans appel dressé dans une étude récente¹ par l’agence Proches et l’association des professionnels de la communication COM-ENT : « en politique comme en entreprise, les femmes sont aux abonnées absentes des sphères de pouvoir en France ».

Et tandis que l’application de la loi Copé-Zimmermann, à partir de janvier 2017, a permis à la représentation des femmes de « faire un jump » et de dépasser le seuil légal de 40% au sein des conseils d’administration (elles seraient exactement 42% à fin mars 2018), leur nombre reste toujours marginal au sein des comités de direction et autres instances dirigeantes : 15,3 % seulement !

Pourquoi un tel retard ? Et que peuvent y faire les femmes et surtout les entreprises ?

Au-delà des soubresauts de l’affaire Weinstein, de la prise de conscience et la libération de la parole auxquelles elle a donné lieu, et du « coup de booster » que celle-ci a contribué à donner à la cause de l’égalité, c’est bien de mixité et d’un pouvoir enfin mieux partagé qu’il est question dans cette étude passionnante co-pilotée par Laurence Beldowski, déléguée générale de COM-ENT et Johanna Pons de l’agence Proches.

Soucieuses de faire avancer ce sujet sensible et d’en proposer une véritable analyse, les deux femmes se sont adressées à 25 dirigeantes exemplaires² pour recueillir leur avis et partager leurs expériences…

Et le résultat est édifiant. Omniprésence de stéréotypes de genre au sein des organisations et dans la société (en famille, à l’école, en entreprise…) ; absence de « rôles modèles » féminins et masculins ; sexisme ordinaire ; culpabilité et syndrome de l’imposteur chez les femmes dirigeantes ; influence encore marginale des réseaux féminins… Les « 8 vérités qui dérangent », évoquées par ces dirigeantes, dépeignent des freins multiformes et autant de leviers pour accélérer enfin la mixité au sein des entreprises.

…Où l’on s’aperçoit certes que les métiers de la communication et des RH font plutôt bonne figure, avec davantage de femmes dircom et DRH que de dirigeantes dans toutes les autres filières de l’entreprise. Mais cela démontre a contrario la marge de progression encore très importante à combler dans les fonctions commerciales, opérationnelles et stratégiques ! Et à défaut de pouvoir systématiser des quotas dans tous les pans de la société et toutes les organisations, la mobilisation des hommes tout autant que des femmes sera déterminante pour lutter contre cet adversaire bien identifié dans l’étude : le modèle patriarcal et ses différentes expressions, aujourd’hui dépassées !

Pour relayer ce message qui m’est cher et la parole des dirigeantes interviewées par COM-ENT et l’agence Proches, j’ai souhaité donné la parole à deux d’entre elles : Pascale Dubois, Directrice de la Communication de Safran et Valérie Laugier, Vice-Présidente Digital et Innovation de Total, ainsi qu’à Viviane de Beaufort, professeure à l’Essec³, pour apporter leurs avis éclairés sur cette question. Leurs réponses sont à mettre en perspective avec celles de Laurence Beldowski et Johanna Pons, par lesquelles j’ai souhaité commencer cette instructive interview croisée…

Que ces 5 femmes exemplaires soient ici remerciées pour leur disponibilité et vos échanges, qui feront je l’espère avancer le débat et la prise de conscience, au demeurant indispensables !

 

Le BrandNewsBlog : Johanna, Laurence, bravo à vous deux et à vos organisations (l’agence Proches et l’association COM-ENT) pour cette étude « Femmes & Influences ». Pour la bonne compréhension des lecteurs.trices du BrandNewsBlog, pourriez-vous tout d’abord resituer le contexte de sa réalisation et nous dire pourquoi vous avez choisi d’aborder cette thématique ? Et quel(s) objectif(s) souhaitiez-vous atteindre au travers de la publication des résultats ?

Johanna Pons : Chez Proches, nous nous intéressons depuis plusieurs mois déjà à la thématique des Femmes et de l’Influence. Etant moi-même Directrice Associée dans une agence dont le Président (Pierre-Yves Frelaux) et le Directeur général (Jonathan Bros) sont des hommes, c’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur et que je tenais à aborder au travers des études que nous menons au sein du Lab de l’agence. L’agenda politique et le choix de l’égalité Femmes-Hommes comme Grande Cause Nationale ont renforcé notre conviction, avec la volonté de prendre de la hauteur sur le tourbillon médiatique de l’affaire Weinstein, les #Meetoo et #balancetonporc pour faire un état des lieux de la place des femmes au sein des sphères de pouvoir aujourd’hui. Si nous avons l’occasion de travailler avec certaines d’entre elles au quotidien, il était indispensable de les interroger de façon individuelle afin de croiser leur regard et de restituer au mieux leurs expériences – notre collaboration avec COM-ENT a été déterminante sur ce point.

L’étude souligne que le décalage entre les perceptions et les réalités vécues par les femmes à des postes d’influence est encore important, et nous tenions aussi, quels que soient les résultats, à montrer que la communication a un vrai rôle à jouer pour faire évoluer la situation.

Laurence Beldowski : Les réflexions et différentes campagnes que nous avons menées depuis 6 ans, nous ont amené à comprendre à quel point tous les sujets relatifs à la place des femmes dans la société étaient reliés entre eux.

Nous en sommes définitivement convaincues, depuis que nous sommes fortement investies dans le collectif « Ensemble contre le Sexisme ». La collaboration de toutes ces associations travaillant sur des thématiques très éloignées est fructueuse et permet de comprendre à quel point les mêmes causes ont des effets à toutes les étapes de la vie des femmes, mais aussi dans toutes les sphères : que ce soit la santé, la famille, le travail ou l’espace public.

Quand l’agence Proches est venue m’interroger sur ma vision de la place des femmes dans les sphères d’influence, nous avons pu échanger plus largement sur l’impact que cela avait sur la position des femmes dans la société. Chez « Toutes Femmes, Toutes Communicantes*« , nous sommes persuadées que dans une société où les femmes sont encore majoritairement exclues des cercles de décisions et de pouvoir, l’égalité reste encore inatteignable. Nous avons alors souhaité soutenir l’agence Proches dans cette étude en associant notre regard expert sur les sujets d’égalité et leur spécificité sur les sphères d’influence. Pour faire progresser, attirer l’attention est primordial. C’est aujourd’hui au niveau des directions des organisations qu’il faut positionner l’action/le débat. Cette étude permet de porter un regard neuf sur le sujet et de questionner certains acquis comme le rôle des réseaux féminins…

Le BrandNewsBlog : Au-delà des différentes études et travaux publiés régulièrement par le Lab’ de l’agence Proches, COM-ENT n’a en effet pas attendu le scandale de l’affaire Weinstein pour s’engager sur le thème de l’égalité. Au sein même de votre association, vous avez en effet constitué un réseau féminin baptisé « Toutes femmes, Toutes Communicantes ». Quelle en est l’ambition et sur quels axes portent ses travaux ? Beaucoup de femmes de l’association l’ont-elles rejoint ?

Laurence Beldowski : Le réseau « Toutes Femmes, Toutes Communicantes » a été crée en 2012 pour répondre à une forte demande de nos adhérentes de se retrouver et échanger lors de moments conviviaux. Elles sont ainsi plus de 1 000 à être membres de TFTC, mais attention, ce dernier est également ouvert aux hommes, tout comme notre comité de pilotage et les événements du réseau !

Depuis 2016, le réseau TFTC est devenu militant et lutte activement en faveur d’une communication non sexiste. Nous sommes convaincus que nous, communicantes et communicants, assumons une responsabilité sociétale majeure, celle d’être à l’avant-garde des tendances sociétales. C’est pourquoi notre mission est de faire changer les comportements de toutes et tous les communicants en faveur d’une communication non sexiste. Nos actions sont ainsi directement rattachées à nos principaux axes de travail : partager des expériences et des opportunités, responsabiliser la profession et activer les potentiels.

Pour concrétiser nos paroles, nous avons ainsi dénoncé le sexisme persistant en communication avec notre campagne « No More Clichés » (février 2016), qui a suscité un vif intérêt ! Et nous ne nous sommes pas arrêtées là, avec la création du kit pour une communication non sexiste (mars 2017) dont l’objectif est d’aider les communicants à adopter les bons réflexes pour concevoir des campagnes sans clichés sexistes… le tout sur un ton résolument optimiste ! Tout au long de l’année, nous nous déplaçons au sein des entreprises, dans les écoles et universités, lors d’événements externes… pour sensibiliser toutes les parties prenantes qui ont ou auront demain le pouvoir de transformer notre société, afin qu’elle soit plus juste et égalitaire.

Le BrandNewsBlog : Au travers de la méthodologie que vous avez retenue et que j’évoque en introduction (phase « d’inventaire » de la place des femmes dans les différents lieux de pouvoir + phase d’entretiens qualitatifs avec 25 femmes ayant des postes à responsabilité), n’avez-vous pas craint dans un premier temps – du fait de la grande diversité de parcours, de vécu et de perception de ces femmes – de ne pas arriver à dégager de constat partagé, ou bien au contraire d’en rester au stade des lieux communs, car bien des choses ont déjà été dites et écrites sur le fameux « plafond de verre », par exemple ?

Johanna Pons : Il était évident qu’un certain nombre d’éléments abordés étaient des sujets déjà traités dans la presse, les réseaux sociaux, au travers de certains ouvrages… L’approche qualitative était donc un vrai un parti-pris de notre part, pour avoir des témoignages personnels forts.

C’est avant tout la singularité des profils et des parcours de nos interrogées qui nous a convaincues de la pertinence de notre étude et de la valeur ajoutée qu’elle apporte au regard de tout ce qui a déjà été produit sur le sujet. Le questionnaire utilisé pour l’étude abordait bien sûr le plafond de verre, mais au-delà de celui-ci, notre approche consiste justement à comprendre quels sont les leviers (législatif, comportemental…) qui fonctionnent pour le briser, ou ceux, au contraire, qui l’entretiennent. 

Laurence Beldowski : C’est bien ce qui est intéressant dans cette étude : la diversité et la particularité des profils et parcours de toutes ces femmes. Et nous aurions aimé aller encore au-delà de ce panel tant les histoires de celles qui réussissent à passer le plafond de verre sont différentes. On découvre à quel point elles doivent user d’intelligence, mais aussi d’astuces et de force de caractère pour dépasser les limites que la société leur impose. Pour d’autres, tout au contraire, les choses se font naturellement et sans encombres. Au-delà de l’étude, toutes ces femmes participent à l’exemplarité qui inspire. Elles servent de rôles modèles à celles qui doutent où se posent la question de leur réussite.

Le BrandNewsBlog : Malgré votre souci de veiller à la diversité des profils des 25 femmes leaders que vous avez interrogées et à la représentativité de votre échantillon (en termes de tranches d’âge, de tailles et de types d’organisations), les communicantes demeurent sur-représentées. Faut-il y voir une confirmation de cette tendance que vous soulignez, d’ailleurs : à savoir que les (rares) postes à responsabilité régulièrement confiés à des femmes au sein des comités de direction sont ceux de directrice de la communication et/ou bien de DRH ? De ce point de vue Johanna, Laurence, ne peut-on dire que le secteur de la communication est relativement exemplaire en matière d’égalité, ne serait-ce qu’en terme de représentation numérique ? Quels progrès demeurent à accomplir dans ce secteur, selon vous ?

Johanna Pons : Effectivement, les femmes présentes aujourd’hui au sein des comités de direction sont bien souvent directrices de la communication et/ou DRH. De façon plus globale, les femmes sont encore largement sous représentées sur les fonctions opérationnelles dès que l’on atteint des niveaux de postes à responsabilités, et à cet égard le volet quantitatif de notre étude est assez édifiant !

J’aimerais pouvoir dire que notre secteur fait preuve d’exemplarité en la matière, et bien que de plus en plus d’agences soient dirigées par des femmes, le chemin à parcourir est loin d’être terminé. Sur certains métiers de la communication, les femmes sont encore largement sur-représentées (relations presse notamment) ou au contraire sous-représentées (publicité par exemple) alors que de nombreuses études démontrent que l’égalité hommes/femmes au sein des entreprises joue sur la productivité… Et le sexisme ordinaire est encore une réalité dans de nombreuses structures.

Laurence Beldowski : La non mixité dans les services communication devient un vrai problème car… il est aujourd’hui très difficile de recruter des hommes ! ;)

Le rôle de l’éducation est majeur. Le domaine de la communication, tout comme celui du service à la personne, sont largement favorisés dans l’orientation des filles depuis quelques années. Si les femmes ont toujours des difficultés à accéder aux postes-clés, il faut reconnaître cependant que les femmes directrices de la communication sont de plus en plus nombreuses…

Même si je n’étais pas particulièrement favorable aux quotas, il faut admettre qu’ils permettent de faire avancer le sujet et d’attirer l’attention des organisations. Et pour l’instant, ce sont les RH et la Communication qui en bénéficient. Au point que certains Dircoms hommes s’en plaignent : certains se sont vu exclure d’un recrutement parce que l’entreprise préférait une femme pour le poste. Ces situations d’exclusions, les femmes les vivent depuis toujours… et les hommes ont du mal à les accepter aujourd’hui. Cela booste les entreprises dans la mise en place de leurs programmes de soutien et de mentoring pour permettre aux femmes d’accéder aux postes à responsabilité. Ainsi, les nominations en interne seront des évidences… Malheureusement, on constate qu’en agence, cela progresse bien plus lentement… Sans les quotas, encore très peu de femmes accèdent à des postes de direction.

Le BrandNewsBlog : Parmi les « 8 vérités qui dérangent » qui ressortent des entretiens qualitatifs que vous avez menés, la première d’entre elle est – sans véritable surprise – la persistance de stéréotypes de genre véhiculés depuis l’enfance, puis reproduits à l’embauche en entreprise, dans la gestion de carrière… Au-delà de la responsabilité de l’école et des familles dans ces stéréotypes, les médias et la pub n’ont-ils pas une lourde part de responsabilité ? Vous soulignez notamment la sous-représentation des femmes dans les médias et les lourds clichés de genre toujours véhiculés par la pub ? En tant que clientes des agences, les femmes dircom de l’association et celles que vous avez interrogées ne peuvent-elles donc influer sur ces stéréotypes publicitaires… pour les faire disparaître une fois pour toute ?

Laurence Beldowski : La publicité met en scène des situations du quotidien. Et malheureusement, notre quotidien est rempli de sexisme, qu’il soit ordinaire ou même bienveillant, il est ancré dans notre société.

Pourtant, les mentalités évoluent. Et encore plus depuis l’affaire Weinstein… La société se réveille avec la gueule de bois, prenant conscience d’un sexisme ancré depuis toujours dans nos mœurs et coutumes. Aujourd’hui, les femmes veulent l’égalité avec les hommes, et cela dans tous les domaines, que ce soit dans la sphère privée, publique ou professionnelle. Il est donc de la responsabilité des communicants et communicantes d’accompagner cette mutation en profondeur, en donnant à voir et à comprendre les nouveaux modèles : la femme peut être représentée dans un milieu professionnel, à des postes dits « masculins », ou à des postes à responsabilités, tout comme l’homme peut être représenté dans son rôle de père, qui s’occupe avec compétence de ses enfants et non avec cette maladresse qu’on peut voir aujourd’hui… Cette démarche concerne aussi évidemment les plus jeunes dans la représentation des univers, activités et comportements genrés pour les petites filles ou les petits garçons. Les agences ont une part de responsabilité (reproduire le cliché, c’est si facile !) tout comme les dircom, à qui il faut du courage parfois pour imposer leur vision, mais aussi encore l’affuter.

Le BrandNewsBlog : Parmi les autres freins et défis que vous vous avez relevés au travers cette étude, vous n’hésitez pas à aborder en points 7 et 8 la relative faiblesse des réseaux féminins. Malgré leur nombre et la floraison des initiatives (prix de la femme digitale, prix de la femme de l’assurance, etc), l’influence de ces réseaux resterait limité et leur impact sujet à caution… Pour quels raisons ? Et pourquoi dites-vous que la mixité et l’implication des hommes dans ce combat pour la parité sont en réalité indispensables ? 

Johanna Pons : En effet, parmi notre panel les participantes sont nombreuses à s’interroger sur l’influence réelle de ces réseaux féminins. Certaines craignent de recréer un certain entre-soi, où le partage d’expériences et de conseils ne suffit malheureusement pas à faire bouger les choses…

Cette impression de manque d’impact réel est lié à la multiplication des réseaux ces dernières années, mais aussi à l’absence des hommes lors de discussions qui les concernent directement (sans faire de généralités puisque certains de ces cercles intègrent des hommes). Cette perception est aussi liée au fait que les hommes sont encore surreprésentés aux postes de management, et qu’ils peuvent à ce titre jouer un rôle modèle auprès des femmes – notamment en matière de leadership.

Le combat pour la mixité est un combat commun, et l’évolution des mentalités et des comportements ne se fera pas sans eux ! Par ailleurs, je suis convaincue qu’il est indispensable de porter à la connaissance de tous l’action menée par ces réseaux, qui reste encore parfois méconnue et qui est pourtant majeure, notamment comme interlocuteur du gouvernement sur les sujets liés à l’égalité femmes-hommes.

Laurence Beldowski : Les réseaux féminins sont d’une importance capitale pour de nombreuses femmes qui ont besoin de se retrouver, d’échanger entre elles pour se soutenir au quotidien et s’inspirer pour évoluer.

Les femmes interrogées dans cette étude ont déjà passé le plafond de verre, il est donc compréhensible que cette vocation première d’entre-aide, liée aux réseaux féminins, leur soit moins importante… Pourtant, ce sont elles, les rôles modèles, qui doivent user de leur notoriété pour soutenir toutes ces femmes, tant celles qui adhèrent à des réseaux nous partagent leur besoin de faire partie d’un ensemble bienveillant, que ce soit pour évoluer dans leur carrière, passer le plafond de verre, trouver l’équilibre de leurs vies…

Peut-être la multiliplication de ces réseaux – et donc leur fragmentation – les banalise quelque peu.

Mais ces réseaux sont aussi des portes voix indispensables des causes et convictions pour l’égalité femme / homme. Longtemps il n’y a eu que des réseaux d’hommes, complètement interdits aux femmes…

S’ils se multiplient aujourd’hui, c’est bien parce qu’ils ont une utilité. On est plus fortes ensembles, et surtout, on gagne en pouvoir de se faire entendre et donc de faire changer les choses… mais avec l’appui et l’implication des hommes. Nous n’obtiendrons pas une société égalitaire sans leur engagement.

Pour gagner en efficacité et visibilité, ces réseaux doivent être portés par des femmes et pourquoi pas des hommes d’influence.

Le BrandNewsBlog : Pascale, parmi ces femmes leaders interrogées par l’agence Proches et l’association COM-ENT, vous êtes quant à vous directrice de la communication du groupe Safran. Pourquoi avoir accepté de participer à cette étude et quels sont les constats, parmi les « 8 vérités qui dérangent » énoncées ci-dessus, que vous reprendriez le plus volontiers à votre compte ? 

Pascale Dubois : Ma carrière professionnelle ne fut pas un long fleuve tranquille et je n’avais pas imaginé diriger un jour la communication d’un fleuron de l’industrie française et internationale.

Parce que je suis une femme ? Parce que je me spécialisais dans les sciences dites « molles » ? Toujours est-il que c’est avec ces bagages-là et grâce au soutien et à l’accompagnement de nombreuses personnes qui m’ont fait confiance que j’ai tracé ma voie au cœur de l’industrie. Il me tient donc à cœur aujourd’hui de contribuer comme je le peux à faire avancer la place des femmes en entreprise, et ce à tous les niveaux.

Ma participation à cette étude sert le même objectif. De nombreuses femmes doivent encore se battre pour exister à leur juste valeur et cette étude Proches-COM’ENT met en avant certains constats qui nous montrent le chemin qu’il reste à parcourir. Je crois pour ma part que les femmes n’osent pas assez dans la vie professionnelle et c’est notamment pour cette raison qu’il faut être entourée et accompagnée.

Vous parlez de syndrome de l’imposteur, le mot est peut-être un peu fort pour moi mais il est tout à fait vrai que les femmes, pétries de certains stéréotypes, ont encore du mal à se projeter dans des fonctions dites « élevées ». Avoir de l’ambition pour soi-même n’est pas négatif et s’engager à la développer sainement ne veut pas dire que l’on va abandonner tous les autres pans si précieux de notre vie ! Aux femmes de mesurer les combats à la fois intérieurs et extérieurs à mener pour tracer la voie qui leur correspond et apporter ainsi toute leur valeur à une équipe, une direction et une société.

Le BrandNewsBlog : Au sein de ce grand groupe international qu’est Safran, leader dans les domaines de la conception et la production de moteurs d’avions, d’hélicoptères et de fusées mais également d’équipements aéronautiques et de défense, vous êtes la seule femme membre du comité exécutif (qui compte par ailleurs 14 hommes…). Pour une femme, est-il aussi difficile qu’on le dit d’accéder aux sphères du pouvoir, particulièrement dans les secteurs de l’industrie et de l’ingénierie, réputés très masculins ? Et comment combattez-vous en ce qui vous concerne les stéréotypes et préjugés évoqués dans l’étude, qui s’expriment en général à l’encontre des femmes et plus encore à l’égard des dirigeantes ? 

Pascale Dubois : Bien sûr que ce n’est pas évident et bien sûr que le secteur de l’industrie et de l’ingénierie est un milieu encore très masculin ! Mais j’observe et je veux croire que les choses avancent, que les femmes sont plus solidaires et que l’environnement professionnel en général poursuit sa mutation.

Le nombre de femmes à tous les niveaux augmente dans ces filières et il nous appartient de faire bouger les lignes pour que les fameuses « sphères du pouvoir » se conjuguent aussi au féminin. J’occupe cette fonction aujourd’hui parce que des hommes et des femmes m’ont fait confiance et ne se sont pas arrêtés au paradoxe que vous relevez dans votre question : être une femme et occuper un poste à responsabilité au cœur de l’industrie.

Il faut avoir confiance en soi, croire en la valeur de son travail et assumer pleinement ses choix sans penser aux modèles que les autres pourraient projeter sur nous. J’ai toujours essayé pour ma part de me concentrer sur le développement de mes compétences professionnelles et celles de mes équipes en essayant de ne pas m’auto-censurer ni m’imposer des freins qui n’existent pas, et de ne pas me forcer à rentrer dans un moule qui ne peut être ajusté à ma personnalité. Les femmes ne sont pas des victimes d’un environnement professionnel qui les excluent, elles font face à des défis, nombreux et de taille, mais qui sont à la hauteur de leurs capacités. A elles d’y croire et à nous tous d’accompagner ce mouvement à tous les niveaux.

Le BrandNewsBlog : Vous êtes, ainsi que je viens de le dire, directrice de la communication. Avez-vous le sentiment qu’il est plus facile pour une femme – c’est à dire plus admis et consensuel – d’accéder aux instances de gouvernance quand on occupe de telles fonctions (ou celles de DRH) plutôt que d’autres ? Et le prochain combat des femmes – et de Safran – n’est-il pas que d’autres profils puissent accèder à des fonctions de responsabilité au sein du comex, qu’elles soient commerciales ou stratégiques ? La parité est-elle d’ailleurs un sujet de discussion et de préoccupation au sein de votre comex’ et vous considérez-vous vous même comme un role model pour d’autres femmes ?

Pascale Dubois : Est-ce parce que c’est plus admis ou est-ce parce qu’il y a, de toute façon, davantage de femmes que d’hommes au sein des fonctions RH et Communication ? Et par conséquent, n’est-ce pas parce que les jeunes filles sont davantage orientées vers des métiers plus « littéraires » ?

C’est à mon sens dès l’adolescence que les lignes doivent bouger et c’est d’ailleurs tout le sens de l’engagement de Safran auprès de l’association « Elles bougent » dont la mission principale est de faire connaître aux jeunes filles les métiers d’ingénieures et de techniciennes et les formations correspondantes. Toutes les études montrent qu’il y a un lien entre diversité des effectifs et performance de l’entreprise, c’est une des raisons pour lesquelles cet enjeu est important pour le Groupe. Aujourd’hui, près de 300 marraines Safran sont engagées dans l’association et témoignent de leur expérience.

Mais une fois cette étape franchie, d’autres défis se présentent tout au long de la carrière et c’est pourquoi j’ai créé Women@Safran aux côtés d’autres femmes du Groupe. L’objectif de ce réseau est de pousser les femmes à prendre toute leur place dans ce monde très masculin qu’est celui de Safran. Cela passe aujourd’hui par l’organisation de déjeuners avec plusieurs dizaines de femmes du Groupe. A cette occasion, une intervenante témoigne de son parcours professionnel et des éventuelles difficultés rencontrées en tant que femme dans le monde du travail. L’occasion de recueillir de beaux témoignages de vie et de conforter les aspirations des unes et des autres pour tracer la voie qui leur ressemble. Si j’ai du mal à me définir comme un « role model » comme vous le dites, je considère néanmoins qu’il est de ma responsabilité de m’engager fortement dans ce genre d’initiatives dans et hors de l’entreprise.

Le BrandNewsBlog : Valérie, en tant que Vice-Présidente Digital et Innovation au sein de Total, vous faites partie de ces rares dirigeantes à occuper une fonction traditionnellement dévolue aux hommes au sein des organisations. Quelle a été votre parcours pour en arriver là et quels ont été vos leviers pour dépasser les stéréotypes et le sexisme ordinaire en entreprise ? Avez-vous ressenti lors de votre prise de poste ou précédemment les symptômes de cette culpabilité évoquée par l’étude « Femmes & Influence » et qui se traduit le plus souvent par un excès de perfectionnisme ou bien ce fameux « complexe de l’imposteur » ressenti par de nombreuses femmes ? 

Valérie Laugier : Je pilote aujourd’hui la direction Digital et Innovation de la branche Marketing&Services de Total, celle qui a deux métiers principaux dans le monde :  les stations-service et les lubrifiants moteur.

Mon parcours pour arriver à ce poste peut se résumer en deux points : 1) je suis tombée dans la marmite du marketing il y a 26 ans à la sortie de l’école, j’ai donc une bonne connaissance métier et terrain de nos activités, ce qui me permet de pouvoir rapidement déceler ce qui peut ou non faire sens en termes d’innovation pour nos business actuels et futurs. En outre mon réseau d’alliés internes constitué au fil des ans m’aide énormément à faire avancer les projets car en innovation il faut beaucoup de bienveillance pour ne pas tuer dans l’œuf les bonnes idées !

2) En tant que directrice de l’Image et de la Marque du Groupe pendant plus de 5 ans, j’ai acquis ma légitimité dans le domaine du digital. En effet, j’ai mis en place toute la stratégie réseaux sociaux du Groupe dans plus de 20 pays à l’occasion du lancement de la campagne internationale de marque Committed to Better Energy. Total aujourd’hui est la major de l’énergie qui a la plus grande empreinte digitale sur les réseaux sociaux. J’ai également eu la chance d’accompagner les débuts de notre CEO Patrick Pouyanné sur Twitter et Linkedin en tant qu’influencer.

Quels sont les leviers pour dépasser les stéréotypes et le sexisme ordinaire en entreprise ? La confiance en soi et le fait de ne jamais s’isoler en cas de difficulté. La confiance en soi comme cadeau de l’éducation reçue de mes parents. Avec une grand-mère et une mère qui étaient médecins comme leurs maris respectifs, je ne me suis jamais posé la question de faire des études, de me réaliser dans mon job et d’être indépendante financièrement. Pas étonnant que j’ai rencontré mon mari en faisant la même école de commerce…

Un parcours de carrière n’est jamais linéaire. Il y a des hauts et des bas et dans les bas c’est essentiel d’aller chercher l’énergie de se battre pour décrocher ce que l’on souhaite vraiment. J’ai eu la chance d’avoir quelques hiérarchies qui m’ont suivies tout au long de ma carrière pour me conseiller et m’aider à trouver la voie pour atteindre mon objectif. J’ai aussi eu la chance de rencontrer une ancienne dirigeante d’un autre secteur d’activité qui m’aide à conserver mon ambition et mon énergie au top. Les réseaux de femmes m’ont été également très utiles et je m’y investis beaucoup pour aider à mon tour des jeunes femmes dans le cadre de mentoring notamment.

Concernant les retours de cette étude très intéressante « Femmes & Influence », je ne pense pas être un bon exemple de perfectionnisme car ce n’est pas dans mon tempérament. Je suis plutôt dans l’atteinte du résultat vite et bien que dans la perfection plus tard. En revanche, sur le complexe de l’imposteur je me reconnais davantage. J’ai toujours tendance en début de poste à refuser certaines prises de parole avant de me sentir parfaitement à l’aise dans mon job alors que j’observe que des collègues masculins considèrent qu’ils sont légitimes dès que le titre est inscrit sur leur front ! C’est le fameux « Fake it untill you make it » sur lequel je dois encore progresser…

Le BrandNewsBlog : Pour en arriver à cette belle réussite professionnelle qui est la vôtre, avez-vous eu le sentiment de devoir faire et prouver deux fois plus qu’un homme, en cumulant accessoirement une double voire une triple journée de travail, entre vos obligations familiales et professionnelles ? Trouvez-vous normal que devant de tels obstacles certaines femmes renoncent à postuler à des responsabilités plus importantes ou décident soudain de « mettre leur carrière entre parenthèse », ce qui arrive beaucoup plus rarement à des hommes ? Quelles seraient d’après vous les solutions pour surmonter de tels obstacles ?

Valérie Laugier : Dans mon parcours, oui j’ai eu par moment l’impression de devoir prouver deux fois plus qu’un collègue masculin. Les virages les plus délicats restent les moments où j’ai souhaité accéder à des postes opérationnels très convoités par les hommes car synonymes de statut et de pouvoir… C’est moins compliqué pour les postes dans des fonctions support, jusqu’à un certain niveau néanmoins car les plus hautes fonctions dans les métiers support restent encore très masculines alors que le vivier de femmes y est très conséquent (juridique, communication, ressources humaines…).

Sur la double ou triple journée de travail, il faut avant tout choisir son conjoint pour que tout le monde s’investisse naturellement dans la bonne marche de la famille et de la maison sans avoir à se battre pour… Il faut aussi apprendre à déléguer et arrêter de vouloir être wonder woman ! Il est très important de choisir ses postes pour ne pas risquer le décrochage en plein vol quand les enfants sont petits et que les nuits sont courtes… J’ai personnellement eu mes trois enfants dans le même poste ce qui m’a permis de mettre certains jours le pilote automatique quand le niveau de fatigue était trop important. Ceci n’aurait pas été possible si j’avais repris dans un job différent après mes congés maternité. Il vaut mieux prendre un peu son temps et tenir sur la durée que tout vouloir en même temps et au final sortir de la route.

En matière de solution pour avoir une plus grande parité dans les grands groupes aux postes clés, je trouve que le succès des quotas sur les conseils d’administration français devrait nous permettre maintenant de les étendre aux comités de direction et autres Top 100 des grands groupes. Il faut forcer le mouvement sinon dans un siècle on y sera encore !

Le BrandNewsBlog : L’étude Proches / COM-ENT postule qu’au-delà de l’accession à des postes de responsabilité, femmes et hommes ne sont pas jugées à l’aune des mêmes critères durant leur carrière, des stéréotypes sociologiques venant souvent pénaliser les femmes jeunes (qui s’empressent de se vieillir pour être jugées plus « capables ») et les femmes plus âgées, qu’on juge parfois inaptes à exercer des responsabilités après la ménopause ? Avez-vous personnellement souffert de tels stéréotypes et diriez-vous comme d’autre femmes que le combat pour l’égalité n’est une lutte contre les hommes mais une guerre commune des femmes ET des hommes contre ce modèle sociétal dépassé qu’est le patriarcat ?

Valérie Laugier : Oui, j’ai souffert de ces stéréotypes à la trentaine quand je n’avais pas encore d’enfant et que je voulais un poste de management opérationnel. C’est parce que j’ai eu un patron qui a pris le risque de m’imposer seule femme parmi 15 hommes que j’ai réussi à atteindre mon objectif. On oublie trop souvent le rôle capital que certains hommes (souvent pères de filles… ! ) jouent dans la carrière des femmes.

Si je crois profondément à un modèle paritaire, je ne suis pas naïve. Les choses ne se feront pas naturellement. Il faut passer des paroles à l’action en mettant en place au sein des entreprises des quotas qui ont prouvé leur efficacité sur les conseils d’administration. Le pouvoir politique a un rôle clé dans la féminisation de toutes les instances dirigeantes de notre société.

Le BrandNewsBlog : Viviane, vous êtes quant à vous professeure de droit à l’Essec depuis 23 ans et vous qualifiez vous-même de « mouche du coche » de votre école et de l’enseignement supérieur sur ces questions d’égalité, que vous avez beaucoup étudiées. En précurseure, vous aviez lancé il y a 10 ans au sein de l’Essec les programmes « Women Essec », dont « Entreprendre Au Féminin » qui deviennent respectivement le club « Gen #Startuppeuse » ​et « Women be board Ready ». Récemment, vous lanciez l’initiative des « Gender Equality Days Research ». Etes-vous surprise par les « 8 vérités qui dérangent » mises en avant par l’agence Proches et l’association COM-ENT, ou ces constats rejoignent-ils vos propres observations ?

Viviane de Beaufort : Surprise, hélas non… Je guette tous les signaux faibles hélas dérangeants de la « gender fatigue » en entreprise alors que l’égalité n’est pas atteinte, au renoncement de certaines femmes en quasi burn out perpétuel, en passant par une culture tolérante au sexisme ordinaire. 

La culture latine et ses stéréotypes sont solides et ancrés. Il me semble que c’est la génération d’après, bien plus mixte car élevée par des femmes de ma génération, qui peut sauter le pas… Revendiquer d’être un individu avec chacun son potentiel et ses aspirations – peu importe son genre ou sexe – mieux partager au sein d’un couple le quotidien mais aussi la carrière (double-carrière), casser ensemble ces modèles d’un autre temps, avec chacun sa sphère et donc une vraie difficulté de la femme à réaliser une carrière sans se sacrifier ou s’épuiser et pour un homme d’aller vers la sphère personnelle sans se décrédibiliser ou de « déviriliser »…

L’éducation, dès le plus jeune âge (allez, on interdit le rose et le bleu ;-) est capitale, de même que les role models dans les 2 sens et une culture de la société et de l’entreprise plus tolérante à l’individualisation des parcours.

Le BrandNewsBlog : Si la loi Copé-Zimmermann – en vigueur depuis 2011 et qui exigeait des grandes sociétés qu’elles se dotent au 1er janvier 2017 d’un conseil d’administration comptant au moins 40 % de femmes – a effectivement permis de dépasser ce chiffre à fin février 2018, avec 42% d’administratrices, l’étude Proches -COM-ENT nous rappelle que les femmes sont 15% seulement au sein des comités exécutifs et de direction… Un chiffre qui n’a progressé que de 3% depuis 2013. Dans ce domaine, pensez-vous que la seule solution pour une meilleure représentativité consistera là encore à légiférer et à instaurer des quotas ? Et pourquoi est-il important que l’égalité soit promulguée « grande cause nationale » du quinquennat d’Emmanuel Macron ?

Viviane de Beaufort : Pour moi, il n’y a pas de quotas possibles sur les COMEX/Codir qui ne sont pas des organes de la société : on ne peut donc légiférer. Il ne peut s’agir que d’objectifs volontaires​ fixés par l’entreprise…

Bien évidemment, la pression de la société et les lois sur l’Egalité ont une influence, mais indirecte. De fait, malgré des politiques vraiment proactives parfois, le chemin est long parce que le vivier est trop peu important. Evoquer la question de plus de mixité au CODIR, c’est taper dans la meule de foin de l’égalité des carrières en mode global (recrutement, promotion, formation, nominations). Il est évidemment plus facile de chercher un profil adéquat féminin à l’extérieur de l’entreprise et de nommer une administratrice indépendante. Cependant, le regard va devoir changer sur les critères permettant l’accès aux COMEX/Codir, sinon on risque la paralysie.

Cela tombe plutôt bien : face aux nouveaux défis, on a besoin de nouvelles compétences : je fais le pari que les femmes nommées à l’avenir seront plus jeunes. Quant à l’Egalité, promue grande cause nationale du gouvernement ​? Oui certes, le Président et son équipe se sont engagés et ont acté pas mal de choses… Le contexte politique et légal joue un rôle important.

Après, on a des zones d’ombre à éclairer : je réclame des data (en mode « open ») au-delà des sociétés cotées pour savoir comment cela évolue, y compris au sein des CA. Et on a un peu mise de côté la loi Sauvadet qui concerne le secteur public… Or il serait déjà bien de faire appliquer les textes !

Le BrandNewsBlog : Dans les grandes écoles comme dans les entreprises et les structures publiques ou parapubliques, la cause de l’égalité doit progresser et constitue assurément un des grands combats collectifs et intergénérationnels des années à venir. Mais, en dehors de la méthode des quotas et de la loi, comment faire progresser les mentalités selon vous ? Et quelle devrait être la prochaine prise de conscience, la prochaine marche à gravir en priorité ? On sait que les femmes s’auto-censurent beaucoup et que leur rapport au pouvoir demeure encore complexe voire tabou. Mais vous soulignez également qu’elles sont porteuses d’espoir et d’une nouvelle vision de l’entreprise et du management, qui ne pourrait que bénéficiez aux entreprises. Dans quelle mesure et pourquoi ?

Viviane de Beaufort : Bien que très engagée pour l’égalite femmes/hommes, je préfère utiliser le terme de « mixité » et ca n’est pas juste un snobisme de vocabulaire​…

Pour moi, la mixite est l’égalite de droits évidemment mais aussi la reconnaissance de l’alterité et ses richesses. Les femmes, non pas parce qu’elles sont femmes mais parce que minoritaires dans les espace de pouvoir, ont développé des attentes spécifiques et des qualités particulières. Une vision idéalisée d’un pouvoir plus équitable et collectif, le respect de l’autre et un sens de l’empathie et le respect absolu de la loi et de la morale, d’une part parce qu’elles se sont adaptées donc elles ont un sens de la médiation, du compromis, de l’écoute ; d’autre part parce que sujettes elles mêmes à d’éventuelles injustices dans un monde normé au masculin, elles savent que le droit est le rempart au respect des droits.

Cela conduit inévitablement à des qualités d’un leadership moderne qu’heureusement les hommes peuvent également acquérir. Vous mentionnez les Ecoles, la responsabilité de l’education à un leadership responsable et respectueux de la mixité est considérable. l’Essec a entamé un travail de fond et nos étudiants le demandent.

Pour finir, il me semble que l’entrepreneuriat représente aussi une piste non négligeable pour les femmes qui se sentent à l’étroit dans les entreprises et pas forcément reconnues à leur juste valeur. Et c’est bien pour promouvoir ce type de démarche que j’ai lancé au sein de l’ESSEC ce programme que vous avez mentionné : « Entreprendre au féminin », en effet.

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Les femmes et l’influence : entre perceptions et réalités » réalisée par le laboratoire de l’agence Proches, en partenariat avec l’association COM-ENT, Printemps 2018

(2) Les 25 dirigeantes interviewées par l’agence Proches, en partenariat avec COM-ENT, sont listées ci-dessous :

(3) Viviane de Beaufort est professeure de droit à l’ESSEC et très impliquée sur les questions d’égalité et de mixité.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, Proches, COM-ENT, Safran, Total, X, DR.

 

Entre digitalisation, banalisation et nouveaux usages : l’industrie du luxe à la croisée des chemins…

D’ici quelques jours, avec la publication de l’édition de printemps de son étude mondiale sur le secteur du luxe, le cabinet Bain & Company devrait confirmer les tendances très positives qu’il avait commencé à relever au mois de septembre dernier¹…

Oui : après une année 2017 qui aura vu le marché mondial du luxe renouer avec la croissance et progresser de 5% en valeur (pour atteindre 1 160 milliards d’euros au total²), la reprise tant attendue du marché, si longue à se dessiner suite à des années de marasme, devrait en effet se confirmer, redonnant le sourire à tous les acteurs de l’industrie.

Dès la fin 2017, il faut dire que ce baromètre de la santé du secteur que représente le Luxury Trend Report³, publié par l’Ifop et le magazine Stratégies, pronostiquait déjà une nette amélioration de la situation économique des marchés du luxe, 75% des 277 experts interrogés se disant « optimistes » ou « très optimistes » sur les perspectives du secteur en 2018 (soit une progression de 23% par rapport à leurs projections pour 2017).

Eut égard à la contribution non négligeable du secteur du luxe à la croissance mondiale et aux positions extrêmement avantageuse qu’y occupent les plus grands groupes français, avec leur portefeuille de marques prestigieuses, on ne peut évidemment que saluer un tel redressement, bien boosté par le regain de vigueur des consommateurs chinois et asiatiques il faut le dire, mais également par les très bonnes dispositions de la plupart des grands pays traditionnels du luxe (Japon, Etats-Unis, France, Emirats-Arables Unis, Singapour, Royaume Uni, Honk-Kong…), de nouveau très dynamiques dans leurs achats de produits et services.

Mais faut-il pour autant pavoiser de cette santé retrouvée, et que cache cette reprise en relatif trompe-l’œil ? Derrière les statistiques flatteuses, continuent de subsister des disparités réelles entre les métiers et les diverses activités du luxe. Et le secteur – que l’on aurait grand tort de considérer comme homogène – a beaucoup changé ces dernières années, d’importantes évolutions des usages se faisant jour, tandis que la concurrence du premium est devenue beaucoup plus tangible et qu’une relative « banalisation » guette aujourd’hui les grandes marques, de plus en plus challengées par de nouvelles concurrentes malgré leurs importants efforts de digitalisation et de transformation…

Ainsi, entre digitalisation à marche forcée, personnalisation accrue de l’offre et accélération du rythme des lancements et autres sorties de collections, l’industrie du luxe ne serait-elle pas en train de perdre de son âme et cette part de mystère qui en a fait la rareté ? Et comment concilier disruption, innovation et préservation de la désirabilité des marques de luxe aux yeux des consommateurs, de moins en moins attachés aux valeurs de distinction sociale et à la possession des produits, à l’heure où la valeur d’usage et l’expérience offerte aux consommateurs tendent de plus en plus à s’imposer comme critères de choix et modalités principales de relation avec les marques ?

Tandis que les jeunes générations se détournent de plus en plus du « luxe de papa » et plébiscitent ces nouveaux acteurs qui savent au quotidien leur apporter cette valeur ajoutée expérientielle et relationnelle, on évoquera dans la suite et fin de cet article tout l’intérêt de réinventer les marques de luxe pour les adapter aux besoins évolutifs des nouvelles générations de consommateurs, sans renier pour autant leur identité ni les sacro-saintes notions de rareté et d’exclusivité, constitutives du luxe.

En attendant la suite de cet article à paraître samedi matin, bonne revue de ces nouveaux enjeux marketing et communication. Ceux-ci sont d’autant plus passionnants que par bien des aspects, l’univers du luxe cristallise à lui seul tous les nouveaux enjeux du branding, et la plupart des contraintes et opportunités offertes par des marchés à la fois matures, internationalisés et hautement sensibles aux évolutions macro-économiques et aux nouvelles tendances de consommation.

Une reprise boostée par les marchés asiatiques et un optimisme retrouvé chez les professionnels du luxe

Il suffit de se référer aux infographies ci-dessous issues de l’étude Luxury Trend Report 2017 pour le constater : sur les différents marchés du luxe, il semble bien que la reprise pointe enfin le bout de son nez !

Et le regain de dynamisme des consommateurs asiatiques, en particulier des consommateurs chinois sur leur marché domestique (deuxième marché mondial du luxe voire le premier en valeur), n’y est évidemment pas pour rien.

Après des années de récession, dans la foulée notamment des lois anticorruption de 2012 (qui avaient été adoptées par l’Empire du milieu pour juguler les pratiques les plus douteuses comme les échanges de petits cadeaux entre officiels) et une sévère correction sur les marchés de l’horlogerie et des spiritueux en particulier, ces marchés et tout le secteur sont repartis à la hausse en 2017, comme en témoignent les bons résultats affichés en Chine par les plus grands groupes internationaux du luxe. Et fin 2017, les professionnels étaient 42% à imaginer que le marché chinois repartirait encore à la hausse en 2018, une anticipation bien plus positive que les années précédentes.

Outre la Chine, le Japon et les autres grands pays asiatiques ont également été mieux orientés en 2017, et cette tendance devrait se poursuivre en 2018, comme ne manquera sans doute pas de le confirmer la prochaine édition de l’étude Bain & Company, à paraître début juin.

« Certains marchés comme la Chine se portent beaucoup mieux. Le retour à une Asie dynamique est crucial pour le luxe », commente Stéphane Truchi, président de l’Ifop, co-auteur avec le magazine Stratégies de l’étude Luxury Trend report 2017.

« Mais le bloc des pays traditionnels du luxe est lui aussi en très bonne santé », ajoute-t’il, avant de noter, parmi les marchés du luxe considérés comme « stratégiques », que le continent africain apparaît pour la première fois dans les propos des professionnels interrogés, certes loin derrière la Chine, les Etats-Unis ou le Japon, mais avec 16% de citations tout de même, illustrant bien les nouvelles opportunités dont ce rebond du marché du luxe est également porteur.

Un ciel certes plus dégagé, mais de nouveaux défis et de nouvelles menaces…

C’est sans doute un des principaux mérites de cette étude Luxury Trend Report publiée en décembre dernier : à côté des bonnes nouvelles et de l’embellie annoncée, elle n’esquive pas les « sujets qui fâchent ».

Après avoir mis plusieurs années à sortir de cette phase de récession dont nous venons de parler et dont nous commençons à peine à nous remettre, l’industrie du luxe s’est efforcée de rattraper son retard dans un certains nombre de domaines cruciaux, à commencer par la digitalisation et l’expérience client.

Mais si la plupart des grandes marques on enfin fait le nécessaire dans ces domaines, de nouveaux défis, pas moins importants d’après les professionnels interrogés, se font jour. Et le premier est incontestablement le relatif manque d’appétence des jeunes générations pour le luxe, en tout cas pour le luxe tel qu’on le connaît aujourd’hui, qui menace de peser sur les perspectives de de croissance du secteur si celui-ci n’y remédie pas.

Autre menaces potentielles identifiées par les professionnels : la trop grande exigence de rentabilité à court terme, qui semble être hélas un dénominateur commun à de nombreux acteurs (41% de citation), la trop forte accélération des lancements et des collections (38% de mentions), mais également aujourd’hui la concurrence de plus en plus féroce des marques premium (comme Sandro ou Tara Jarmon, entre autres) qui taillent désormais des croupières aux maisons de luxe les plus prestigieuses et les plus anciennes.

De nouveaux usages et de nouvelles attentes portés par les millenials…  

Beaucoup a déjà été dit au sujet des millenials. Et dans un précédent billet (à découvrir ou redécouvrir ici), j’avais notamment décrit leurs attitudes et attentes accrues vis-à-vis des marques.

Pour l’industrie du luxe, les millenials font en quelque sorte figure « d’épouvantails ». Unanimement dépeints comme des générations clés, détenant entre leurs mains l’avenir du secteur (de par leur pouvoir d’achat et leur poids démographique), ils sont à la fois perçus comme source d’opportunités et de menaces par des marques traditionnelles souvent déroutées par leurs pratiques.

Plus forcément prêtes à débourser les sommes folles que leur réclament les plus grandes marques, de plus en plus « déconnectées » dans leurs politiques tarifaires, et plus que jamais porteuses de ce grand changement de paradigme que représente la primauté de l’usage sur la possession, les générations Y et Z démontrent une réelle appétence pour le luxe, mais ne sont plus disposées à en acquérir les produits et services aux prix les plus forts.

A ce titre, les nouvelles générations sont au coeur du succès fulgurant des marchés de la location et de la vente d’articles de luxe d’occasion, sur lesquels prospèrent des sites spécialisés tels que Rent the runway, Girl Meets Dress, Chic by choice, Armarium, Panoply City ou Instant Luxe.

Dixit Rebecca Robins, global director chez Interbrand et co-auteure de l’ouvrage Meta-luxury, « Désormais, on est davantage attirés par l’accès à un bien que par son acquisition. Il suffit de constater ce qui se passe dans le secteur de la musique ou de la vidéo. Les biens culturels que nous avions l’habitude d’acheter et d’accumuler sont désormais disponibles à la demande sur Spotify et Netflix. D’est dans cette nouvelle économie que les marques doivent désormais évoluer […] Dans cette époque du Moi, on veut s’approprier les produits à la mode immédiatement et non dans un an. Le statut découle de la façon dont nous sommes perçus et la question de savoir si nos possessions ont fait l’objet d’un leasing ou d’un achat est quasiment insignifiante. »

Ainsi, « les vêtements loués apportent de la valeur lorsqu’ils sont postés en ligne ou partagés dans les stories sur Instagram ou Snapchat », confirme Rebecca Robins… La primauté de l’usage et de l’expérience vécue avec le produit ou le service plutôt que la satisfaction de la possession et de l’identification sociale et statutaire que représente l’acte d’achat : en résumé, une véritable disruption !

Mais il serait réducteur d’imputer la responsabilité de ce changement de paradigme à la seule fantaisie des millenials. Car l’attitude des marques de luxe, souvent isolées dans leur tour d’ivoire, n’est pas pour rien dans ces évolutions, ainsi que le confirme Emmanuelle Brizay, co-fondatrice du site Panoply. Outre le fait que les sites de location et d’achat de vêtements et accessoires répondent à un réel besoin, car les études confirment par exemple qu’on porte un vêtement 7 fois seulement en moyenne, « l’inflation des prix, considérables ces 20 dernières années, se double d’un autre phénomène : on parle de fast fashion pour Zara et H&M, mais la mode elle aussi multiplie les collections, entre pré-automne-hiver et pré-printemps-été, collection Croisière, etc. Le luxe a ainsi perdu de sa durabilité et tout le monde n’a pas envie de dépenser 2 500 euros pour un bomber brodé Saint-Laurent […] On n’investit plus des milliers d’euros pour une pièce fashion qui n’est pas intemporelle… »

… Et auxquels les nouveaux acteurs du luxe répondent souvent mieux que les marques traditionnelles

Dans ces espaces de l’usage et de la primeur de l’expérience client, laissés en partie vacants par les plus grandes marques, de nouveaux acteurs ont eu l’intelligence de s’insinuer… ou de faire une entrée fracassante.

C’est le cas pour toutes ces Indie brands de l’univers de la cosmétique dont j’avais déjà parlé dans cet article. De Glossier, créée par la blogueuse beauté Emily Weiss à Fenty Beauty, lancée avec succès par la chanteuse Rihanna, en passant par Kat von D ou Huda Beauty, ces nouvelles marques des stars de l’influence, à mi-chemin entre marché du luxe et premium sont pour ainsi dire « nativement digitales », mettant en avant une communication léchée conçue pour les réseaux sociaux et en particulier Instagram, où leurs fondatrices comptaient déjà des centaines de milliers ou des millions d’abonnés avant de créer leur marque.

Ainsi, que ces nouvelles marques soient pour ainsi dire des pure players du digital, bâties en quelques mois sur l’influence de leurs fondatrices, ou bien au contraire des marques de niche plus « multicanales », privilégiant le retail et une approche plus personnalisée et artisanale (comme les marques Codage, Sézanne, Everlane ou Maison Martin Morel), ces nouveaux acteurs ont tous en commun une approche disruptive et plus personnalisée du luxe.

Outre la transparence, la traçabilité et l’authenticité de leurs produits, qui en constituent le dénominateur commun, « ce qui réunit également ces nouvelles marques, c’est la collaboration, voire la co-création avec le client » observe Emmanuelle Rigaud-Lacresse, directrice du master Luxury in management de Neoma Business School. « Ces nouvelles marques challengers travaillent en général en réseau et mettent le client au centre de leur développement produit. Les groupes de luxe, au fonctionnement plus classique, sont obligées de se poser des questions. »

Entre digitalisation tous azimuts et primauté de l’expérience client : un nouveau terrain de jeu pour les marques de luxe

Après avoir accusé des années de retard et s’y être mis, pour certaines, avec beaucoup de réticences, les grandes marques de luxe ont mené leur révolution digitale tous azimuts et se sont engagées dans une nouvelle relation avec leurs clients, ainsi que le confirme Déborah Marino, directrice du planning stratégique chez Publicis 133 : « L’industrie a eu un peu de retard au démarrage sur le digital, elle l’a utilisé comme un outil de spectacle mais étonnamment très peu pour connaître ses clients. Après avoir essayé d’être sur tous les points d’interaction – Instagram, Facebook, Twitter, influenceurs – les marques sont à nouveau en quête de cohérence et de storytelling. Depuis deux ans, on constate beaucoup de compétitions sur des plateformes de marque, moins sur des communications pour épater la galerie ».

Outre les Indie brands, dont on vient de parler, de nombreuses nouvelles marques se sont lancées en exploitant ce créneau de l’expérience haut de gamme ou d’exception, partagée ou « augmentée » grâce au digital, auprès de communautés de happy few en quête d’une nouvelle relation au luxe.

Ainsi The collectionist, le « Airbnb des riches », organise pour ses clients des vacances sur mesure dans des propriétés d’exception. Premium conciergerie offre quant à lui des services de conciergerie haut de gamme à une clientèle exigeante, tandis que Culture secrets permet de participer à des rencontres privilégiées avec des artistes, toujours dans cette optique d’expérience exclusive et unique offerte à un nouveau profil de clientèle.

« L’idée de l’entre soi, du secret, de l’expérience en silence devient ainsi une vraie tendance du luxe » souligne Delphine D., directrice de l’agence Brand image.

4 pistes pour rendre de nouveau le luxe désirable…

Mais après s’être immergées parfois complètement dans la technologie et dans une expérience client augmentée par le tout digital, sur les traces de marques précurseures dans ce domaine, comme Burberry, le risque demeure de galvauder l’idée même de luxe et la part de rêve qui lui est attachée.

En sombrant dans une certaine forme de standardisation, par des contenus stéréotypés ou l’alignement des boutiques en rang d’oignons dans des espaces dépersonnalisés (voir cet article intéressant de Christophe Rolland à ce sujet), et en se laissant gagner de surcroît par les vertiges de la fast fashion… un certain nombre de grandes marques tendent à se banaliser, décevant à la fois leur clientèle traditionnelle et rebutant les consommateurs les plus jeunes.

Cherchant à déterminer comment le secteur du luxe pourrait renouveler son discours à l’heure de la standardisation et des technologies omniprésentes, l’agence de design Brand union s’est employée à imaginer comment redonner cette part d’intrigue et de mystère qui en fait l’essence même, convaincue « que le désir naît nécessairement d’une distance à l’objet ».

Et voici ci-dessous les 4 pistes abordées dans son étude « Le luxe a besoin d’imagination »:

1 – Jouer sur la notion de futur et son mystère

Après avoir largement communiqué sur les notions de temps, d’héritage et de transmission, quelle meilleure idée que de jouer la carte des futurs possibles et de redonner place à l’imaginaire ?

Du cognac Rémy Martin, réalisant un film que les spectateurs ne pourront pas voir avant 2115, à la maison Veuve Cliquot, immergeant 350 de ses bouteilles à 43 mètres de profondeur, dans le but scientifique de les déguster dans 40 ans, la notion de futur est propice à un storytelling riche redonnant leur caractère exclusif aux marques de luxe.

2 – Capitaliser sur la surprise de la synesthésie ou l’association de plusieurs sens

Imaginer une odeur à partir d’une couleur, modifier le goût d’un breuvage au fil d’un spectacle son et lumière… L’association des sens est porteuse de surprises et d’imaginaire, comme l’a bien compris Caran d’Ache, associant le parfum subtil du bois du Tibet à la douceur de ses crayons ou bien encore Martin Margiela, créant des fragrances associées à des lieux bien spécifiques.

3 – Surfer sur les charmes de l’insaisissable instant

Les marques de luxe ont compris depuis un moment l’intérêt de travailler sur les notions d’éphémères et d’instants exceptionnels : la création de séries limitées et de pop up stores jouent évidemment sur ce ressort déjà connu.

Enrichissant encore ce thème, l’agence de voyage Black Tomato joue la surprise de l’inattendu et des moments sur mesure en proposant à ses clients de planter une tente 5 étoiles à l’endroit où ils le souhaitent partout dans le monde (désert, jungle…) pour une expérience à la fois unique et marquante.

4 – Se laisser emporter par la poésie des souvenirs inutiles

Les souvenirs nous offrent matière inépuisable à rêverie, avec des voyages aux pays de notre enfance ou des premières amours, comme le souligne l’agence Brand union. S’attacher à convoquer la poésie surannée de la madeleine de Proust, comme les œuvres d’art ont le pouvoir de le faire, permet de créer une expérience inoubliable et personnalisée.

C’est la démarche de l’artiste Quentin Carnaille, imaginant The last watch, une montre qui ne donne pas l’heure – comme pour arrêter e temps – ou bien la marque Hermès en créant un porte galet à l’utilité toute relative…

 

…A côté des promesses technologiques et des expériences digitales certes étonnantes mais virtuelles, quoi de plus intelligent en effet que de redonner sa part de rêve et de mystère à l’univers du luxe, tout simplement ?

 

 

 

Notes et légendes :

(1) 16ème édition de l’étude sur le marché mondial des biens personnels de luxe, publiée par le cabinet Bain & Company le 25 octobre 2017.

(2) 1 160 milliards d’euros = valeur totale du marché mondial du luxe en 2017, incluant les produits et les expériences de luxe ; 262 milliards d’euros = valeur (record) du marché mondial des biens personnels de luxe estimée en 2017 également. 

(3) Luxury Trend Report 2017 : étude publiée par l’Ifop et le magazine Stratégies en novembre 2017, sur la base d’interviews de 277 professionnels du secteur du luxe.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

Réseaux sociaux et plateformes : après des années de manipulation cognitive, vers une écologie de l’attention ?

Tels d’anciens truands passant aux aveux et reniant avec vigueur leur vie passée, voici plus d’un an maintenant que se succèdent les témoignages d’anciens cadres des plus grandes plateformes mondiales – de Google à Facebook en passant par Amazon ou Twitter – visant à dénoncer les pratiques des champions du numérique.

Depuis Chamath Palihapitiya et Sean Parker (respectivement cadre et ancien président de Facebook) à Loren Brichter (ancien codeur de Twitter), en passant par Tristan Harris (ex salarié de Google auteur du virulent manifeste « Comment la technologie pirate l’esprit des gens »), tous ces repentis du digital pointent du doigt les manipulations cognitives que leur ex employeurs n’ont cessé d’utiliser et de perfectionner depuis des années, dans le but de captiver l’attention de leurs utilisateurs et de s’accaparer leur « temps de cerveau disponible ».

Du reste, l’ensemble de ces techniques et pratiques constituerait aujourd’hui une nouvelle discipline scientifique, enseignée on ne peut plus officiellement dans un des laboratoires de l’université de Stanford : la CAPTOLOGIE.

Le principe et l’objectif de cette nouvelle discipline, théorisée par le psychologue américain Brian J. Fogg ? Au-delà des recettes déjà connues du neuro-marketing, il s’agit d’associer l’art de la persuasion et les enseignements de la psychologie et des neuro-sciences avec les dernières avancées de l’informatique pour maintenir les niveaux d’attention et d’engagement des internautes au plus haut degré d’excitation possible : une sorte de « climax » émotionnel permanent, en quelque sorte…

Car c’est bien connu : avant même de nous pousser à l’achat, le premier but de la plupart des médias sociaux, des créateurs d’applications et des champions du e-commerce, d’Amazon à Netflix en passant par Uber et Instagram, reste de s’assurer que leurs utilisateurs y reste le plus longtemps connectés, pour les exposer à la publicité et collecter un maximum de leurs données personnelles, le nouvel or noir dans l’ère de la data.

Comment les plateformes s’y prennent-elles pour captiver notre attention ? Quelles sont les zones de notre cerveau les plus ciblées ? Et quelles sont les 5 « failles cognitives » ou ressorts psychologiques principaux sur lesquels les géants du numérique savent si bien jouer ? Sommes-nous toutes et tous devenus « accros » aux écrans et à nos applis, ou bien pouvons-nous encore en garder le contrôle ? Et quels peuvent être les dangers de la captologie pour l’esprit humain, pour les plus jeunes internautes en particulier ?

C’est à ces questions ô combien importantes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, après la publication de plusieurs articles de référence sur le sujet, dont une brillante synthèse dans la dernière livraison du magazine Science & Vie¹.

… Où l’on verra, en définitive, que malgré tous les efforts des géants du numérique pour nous rendre addicts, des parades et des outils assez simples permettent dès aujourd’hui de « reprendre la main » sur notre consommation digitale et sur les écrans.

Et, plus globalement : la prise de conscience enclenchée ces derniers mois, malgré toutes les difficultés et les obstacles à venir, a initié un mouvement aussi profond que durable, qui vise tout simplement à promouvoir une véritable « écologie de l’attention » et des pratiques plus vertueuses au sein même des GAFAM et de la plupart des plateformes… Cette nouvelle approche éthique, qui vise à proscrire les ressorts manipulatoires et va de pair avec la maîtrise par les individus de leur données personnelles, s’imposera sans doute bientôt comme une nouvelle exigence sociale et digitale dans les prochaines années. Et comme nous le verrons dans la deuxième partie de cet article, à paraître jeudi prochain, une telle « écologie de l’attention » n’a rien d’utopique…

Une recette irrésistible : les 5 principaux biais cognitifs exploités par les plateformes pour captiver notre attention…

Si, dans la nouvelle économie, l’attention des internautes est devenue la ressource ultime, plus importante ou presque que l’argent que nous dépensons en ligne, alors les chiffres ci-dessous, synthétisés en une infographie par le magazine Science & Vie, ont de quoi donner le tournis…

En l’espace de 10 ans seulement, depuis le lancement du premier iPhone en juin 2007, puis de l’iPad en mai 2010, les smartphones et autres tablettes ont conquis une large fraction de l’humanité… et le plus clair de notre « temps de cerveau disponible », dont on sait depuis Etienne Mougeotte qu’il s’agit d’une denrée hautement recherchée et au demeurant limitée.

Comment en est-on arrivés là ? Au-delà de l’accessibilité, la portabilité et la simplicité biblique des écrans tactiles et de leur système d’exploitation, cet exploit est assurément dû à l’ingéniosité des différentes plateformes et des interfaces que celles-ci ont su mettre à disposition des internautes, puis peaufiner chaque jour pour attirer et retenir davantage leur attention.

Et ce savoir-faire impressionnant, déployé par des armées d’ingénieurs informatiques dotées de moyens colossaux, s’appuie sur des décennies d’enseignements de la psychologie de l’influence et de la persuasion et exploite jusqu’à la trame les 5 plus grandes failles de notre cerveau…

1 – Des notifications qui prennent en otage notre cortex sensoriel et notre lobe pariétal

Qu’on évoque ces rafales de vibrations signalant l’arrivée d’un texto ou d’un e-mail, ces alertes sonores suraiguës qui nous préviennent de la réception d’un message Facebook WhatsApp, Snapchat, ou bien d’une nouvelle interaction sur Twitter… ou bien encore ces signaux visuels et autres pop-up intrusifs qui ne manquent pas d’apparaître sur nos écrans pour signaler la nécessité d’une mise à jour ou nous avertir d’une mention sur l’un de nos réseaux sociaux favoris… : ces centaines de notifications quotidiennes, qui mobilisent aussi bien notre ouïe, que notre vue et notre toucher ont pour notre cortex sensoriel et notre lobe pariétal un effet redoutable.

Elles agiraient tout simplement sur notre cerveau comme ces stimuli d’alerte que représentent un flash extrêmement puissant ou la sirène d’une voiture de police : des déclencheurs d’attention d’autant plus importants que, depuis la nuit des temps, notre cerveau reptilien est hypersensible au moindre bruit et au moindre mouvement pouvant nous signaler l’approche d’un prédateur ou d’une menace, indique Jean-Philippe Lachaux, neurobiologiste au laboratoire Dynamiques cérébrales et cognition de Lyon.

« Notre cerveau a évolué au milieu d’un environnement pauvre en informations, où chacune d’entre elles devait être prise en compte car il était souvent question de vie ou de mort, confirme Earl Miller, spécialiste de l’attention au MIT. Mais voilà, nous vivons aujourd’hui au milieu de très nombreuses sources d’informations venant des applis et des réseaux sociaux, qu’il nous est devenu impossible d’ignorer ».

Or, ces signaux et alertes sauvages, seraient tout simplement irrésistibles pour notre cerveau et auraient pour conséquence de nous détourner presque mécaniquement de nos tâches en cours, du fait d’une capacité limitée de notre cerveau à prêter attention à plus d’une chose à la fois. Au point que ces stimuli artificiels prendraient désormais le pas sur d’autres stimuli d’alerte beaucoup plus vitaux pour nous et que les performances cognitives des individus se trouveraient même dégradées du fait de la seule présence de leur smartphone sur la table, comme le prouve une expérimentation récente menée par l’université du Texas auprès de 548 volontaires…

2 – Des gratifications immédiates incessantes qui flattent notre système limbique (aire tegmentale ventrale et noyau accumbens)

Recevoir des dizaines de « like » sous sa dernière publication Facebook ou LinkedIn, voir s’affoler les compteurs de partages sur Twitter ou Instagram, pouvoir faire défiler des dizaines de visages dans l’espoir de trouver le bon « match » sur Tinder ou Meetic…

Les applications et autres réseaux sociaux ont adopté très rapidement ce principe de base de nous bombarder en permanence de petites gratifications, dont notre cerveau et en particulier notre aire tegmentale ventrale, siège des circuits neuronaux de la récompense, raffole. Et l’on comprend pourquoi : à chaque nouvelle gratification, cette zone du cerveau libère la fameuse dopamine, ce neurotransmetteur imparable dont la quête éperdue peut nous stimuler jusqu’à l’épuisement, comme le prouvent les expériences menées sur des rats de laboratoire.

Engendrés à la base par notre cerveau pour motiver des comportements adaptés à notre survie, comme la quête de nourriture ou bien les relations sexuelles, ces mécanismes de récompense et de plaisir sont également stimulés, de manière générale, par tout ce qui est inattendu et plaisant, comme ces gratifications et autres succédanés d’expériences plaisantes que s’emploient à multiplier chez nous les réseaux sociaux et autres plateformes. L’information et les micro-gratifications offertes par ces apprentis sorciers du cerveau humain ayant de plus en plus tendance à être considérées comme des récompenses comparables voire équivalentes aux plaisirs procurés par l’alimentation… ou le sexe, comme le confirme Larry Rosen, psychologue à l’université de Californie.

Mais l’extrême sophistication de ce levier cognitif tient aussi au fait que les gratifications sont d’autant plus efficaces et appréciées par le cerveau humain qu’elles sont immédiates (plutôt que différées) et aléatoires (plutôt que prévisibles), ainsi que l’ont prouvé de nombreuses recherches.

3 – Des contenus sans fin étudiés pour duper notre cortex visuel

Enchaînement quasi-automatique des vidéos sur YouTube et des épisodes d’une série sur Netflix, info en continu sur les fils d’actualité, nouvelle suggestion d’achat associé ou de contenu lié sur les sites e-commerce…

L’architecture des différentes plateformes est aussi pensée pour engager notre cerveau dans une continuité narrative ou émotionnelle, par un phénomène d’immersion, atténuant ainsi au maximum les temps de reprise de contact avec le monde extérieur à l’écran.

La conséquence ? Les comportements de « binge watching » ou de gloutonnerie dans la consommation de vidéo, notamment sur les sites de streaming, s’en trouvent évidemment décuplés. Et l’objectif en est naturellement de pousser les individus à une surconsommation de contenus, ce qui passe par la suppression du moindre effort cognitif et le brouillage de nos repères sensoriels, gérés à l’arrière de notre cerveau par notre cortex visuel.

Appuyée par de puissants algorithmes, capables de proposer les contenus les plus pertinents les uns à la suite des autres, ce levier immersif peut se révéler redoutable. Et, à n’en pas douter, ce sentiment d’immersion complet devrait être encore renforcé par la généralisation des casques de réalité virtuelle, d’où l’intérêt marqué des plus grands acteurs, comme Facebook notamment.

4 – Des interactions sociales qui excitent notre précuneus central

Faire connaître instantanément au monde notre opinion sur nos réseaux sociaux favoris, répondre aux injonctions permanentes pour ajouter des amis ou des relations à ceux et celles déjà existants, pouvoir envoyer des coeurs ou des petits pouces bleus à la moindre publication d’un de nos followers…

En parfaits connaisseurs de nos ressorts motivationnels et de nos comportements, les réseaux sociaux et les plateformes ont capté depuis longtemps ce qui fait de l’homme un « animal social » : le besoin vital de nouer des liens sociaux et d’exprimer sa sociabilité, un « avantage adaptatif très important pour la survie de l’espèce humaine », comme le rappelle le chercheur en neurologie sociale Dar Meshi.

Ces besoins sont d’ailleurs inscrits au sein même de notre cerveau, dont une des capacités importantes consiste justement à imaginer les pensées, les sentiments et les motivations d’autrui… Ainsi, le lobe temporal antérieur, le gyrus frontal inférieur ou encore le carrefour temporo-pariétal et surtout le précuneus central participent à cette activité cérébrale. Rien d’étonnant que Facebook en ait fait son tout premier cheval de bataille, suivi par la plupart des réseaux sociaux.

De même, le fait de parler de soi à autrui et d’être reconnu dans ses propos ou récompensé, par l’attribution de « likes » ou de commentaires, participe là aussi de la reconnaissance et de ces gratifications cognitives dont j’ai déjà parlé ci-dessus, car notre cerveau raffole de ces interactions sociales que les réseaux ont si bien su développer.

5 – Des « informations à ne pas manquer » qui affolent notre amygdale

Les photos disponibles quelques instants seulement sur Snapchat, les mentions « Ce que vous avez manqué depuis votre dernière connexion » ou les redoutables « Plus qu’un article en stock » et « Un autre internaute s’intéresse en ce moment à ce produit »…

Jouer sur notre aversion de la perte et le fameux « FOMO » ou Fear Of Missing Out, cette angoisse d’être passé à côté d’un moment capital ou d’une information importante, voire de l’occasion d’achat de l’année : ce ressort bien connu du commerce, depuis des lustres, est aujourd’hui exploité de manière scientifique par les plateformes, qui disposent de toutes les informations et données personnelles nécessaires pour cibler exactement les « manques » auxquels nous pourrions être les plus sensibles.

Le siège de cette angoisse ou « FOMO » se trouve dans l’amygdale et il était tout aussi important pour la survie des êtres humains du temps des hommes des cavernes, qu’il ne l’est aujourd’hui pour nos achats, notre plaisir ou notre besoin de lien social. A ceci près que cette fameuse FOMO serait plus ou moins prononcée selon les individus, suivant leur personnalité et suivant les âges, les adolescents en particulier se montrant plus fébriles que leurs aînés à l’idée d’avoir manqué une information ou une expérience importante en ligne, à laquelle tous leurs amis et leur communauté ont été associés.

Naturellement, les études ont depuis plusieurs années prouvé que les personnalités dotées des plus forts FOMO étaient les plus enclines à développer une consultation compulsive des réseaux sociaux, que ce soit au bureau, en classe, au lit ou au volant… Les résultats les plus éloquents, pour 40 utilisateurs compulsifs d’iPhone, ayant démontré que leur fréquence cardiaque et leur pression sanguine augmentaient très significativement lorsqu’on leur interdisait de répondre au téléphone… le degré maximum de torture psychologique ayant été volontairement limité à 6 sonneries dans le vide (!).

Le spectre d’une perte de contrôle progressive de notre relation à la technologie… plutôt que d’une addiction de masse 

Vous l’aurez sans doute remarqué : je suis resté jusqu’ici très prudent sur la notion « d’addiction » aux nouvelles technologies.

Si je pose ouvertement la question en introduction (« Sommes-nous toutes et tous devenus accros aux écrans et à nos applis ? ») et s’il nous arrive tous de reprocher à certains proches d’être devenus complètement « dépendants de leurs écrans » ou bien « shootés aux jeux vidéo » (et je n’ai bien sûr aucun exemple personnel en tête ;-), cette notion d’addiction appliquée aux technologies numériques fait aujourd’hui débat.

Tandis qu’un certain nombre de « sachants » et de Cassandre (psychologues, pédiatres ou enseignants) nous ont très tôt prédit le pire en la matière, en pronostiquant par exemple que l’addiction aux écrans et aux plateformes allait complètement ravager les cerveaux encore malléables de nos enfants et des jeunes adultes – non sans un certain vernis de culture scientifique, car il est bien vrai par exemple que la maturation du cortex préfrontal ne s’achève que vers 25 ans – les véritables experts des addictions se veulent quant à eux beaucoup plus mesurés, et rassurants.

Pour les addictologues Joël Billieux (professeur à l’université du Luxembourg) ou bien Michel Lejoyeux (chef du service de psychiatrie et d’addictologie à l’hôpital Bichat), l’addiction aux écrans et aux réseaux sociaux par exemple est en elle-même plutôt marginale. Tandis que Joël Billieux note qu’1 % seulement des 348 personnes interrogées dans le cadre d’une étude sur les usages du numérique remplissaient les critères d’une véritable addiction (perte de contrôle associée à des symptômes aigus de manque, périodes de sevrage et de rechutes…), Michel Lejoyeux relève quant à lui qu’Internet représente davantage un moyen supplémentaire de satisfaire une addiction existante (dépendance à la pornographie, aux jeux d’argent ou aux jeux vidéo) que le déclencheur de cette addiction, en règle générale.

A ce titre, il paraît en partie abusif à ces deux spécialistes de parler d’addiction au sujet des réseaux sociaux ou des plateformes mentionnées ci-dessus (Google, Amazon, Netflix…) car une dépendance poussée se rencontre rarement et, dixit Joël Billieux, « certains symptômes associés aux addictions avec substance, comme les phénomènes de manque ou d’habituation, ne s’appliquent pas vraiment ». Un avis partagé par Ofir Turel, neuroscientifique à l’Université de Fullerton, qui confirme pour sa part que « chez les ‘addicts’ aux réseaux sociaux, on n’observe pas de déficit dans les zones cérébrales liées à l’inhibition et à la maîtrise de soi, comme c’est le cas pour l’addiction à la cocaïne par exemple ». Et Michel Lejoyeux de surenchérir en soulignant combien les addictions avec substance (tabac, alcool, drogues, médicaments…) sont infiniment plus destructrices et souvent irréversibles.

De même, il est également à noter qu’aucune étude un tant soit peu scientifique n’a, à ce jour, pu relever de dégâts cognitifs permanents chez les plus jeunes, liés à un usage excessif des réseaux sociaux ou des plateformes. S’il n’est évidement pas exclu que les manipulations cognitives relevées ci-dessus puissent avoir à terme un réel effet sur le cerveau des internautes, les neurologues se veulent prudents sur les éventuels impacts négatifs, car toute nouvelle activité (sport, musique…) a également un impact sur le cerveau. Et les symptômes de mal-être liés à une consommation abusive des écrans par les enfants demeurent en réalité marginaux dans les quelques études récentes qui ont pu être menées sur le sujet, notamment en Angleterre.

Au reste, outre le fait que se priver complètement des nouvelles technologies ou prôner des périodes d’abstinence vis-à-vis des réseaux sociaux et des écrans paraît illusoire voire contre-productif à la plupart des spécialistes, car ils constituent aussi de formidables outils de socialisation et de simplification de la vie quotidienne, sans parler de l’accès quasi-illimité qu’ils offrent à la connaissance, c’est plutôt le constat d’une perte de contrôle dans la relation à la technologie qui est finalement dressé et qui cristallise – à juste titre – les plus grandes inquiétudes.

Car ainsi que le résume très justement Robert Rosenberger, philosophe du numérique à l’université Georgia Tech, « Nous avons le sentiment de ne plus faire vraiment de choix. Ces appareils sont tellement intégrés dans nos vies que nos comportements envers eux sont devenus automatiques ». Et c’est bien là que le bât blesse…

Et si les réseaux sociaux et autres plateformes, c’était le « sable dans le bocal » ? Leçon de sagesse à l’usage des hyperconnectés et 3 conseils pratiques pour rendre les écrans et applis moins captivants…

Arrivés à ce stade de mon exposé, j’espère que vous ne m’en voudrez pas de vous proposer ci-dessous une vidéo – que plusieurs d’entre vous connaissent déjà sans doute – et qui illustre de manière simple une de ces leçons de vie dont il nous arrive, au quotidien, de nous retrouver assez en définitive assez éloignés…

 

Avec sa métaphore du « bocal de mayonnaise », Meir Kay nous rappelle ce qui devrait apparaître comme une évidence : pour avoir une vie la plus saine et la mieux remplie possible, il faut commencer par y faire rentrer les choses essentielles et importantes (les balles de golf et les cailloux) et non commencer par y faire rentrer l’accessoire (le sable), car alors le risque est tout simplement de ne plus avoir assez de place ni de temps pour les dimensions les plus importantes.

De même, pour reprendre la main sur sa consommation digitale, il est important d’éviter de tomber dans des réflexes et autres comportements »automatiques » vis-à-vis du numérique, qui peuvent nous détourner de nos véritables enjeux et objectifs. Ainsi que le résume bien James Williams, ex collaborateur du service pub de Google et aujourd’hui chercheur à Oxford, le risque réside précisément dans ces comportements automatiques, car « à court terme, ces outils nous détournent des choses que nous avons à faire. A long terme, elles peuvent tout simplement nous détourner de la vie que nous voulons mener. Les plateformes privilégiant systématiquement nos impulsions et non nos intentions »

Plus concrètement, pour éviter le « binge surfing » et redevenir maîtres de notre consommation numérique, le magazine Science & Vie propose 3 pistes ou 3 familles de conseils pratiques pour réduire les biais cognitifs décrits ci-dessus et rendre les applis et plateformes moins captivantes :

Une prise de conscience tardive des designers d’interface et des développeurs d’applis, pour développer une véritable « écologie de l’attention »

Au-delà des paramétrages auxquels chacun d’entre nous peut procéder – comme supprimer les alertes et notifications des réseaux sociaux – les remords et aveux d’anciens salariés des géants du numérique, tels que je les évoquais en introduction, ont aussi provoqué une prise de conscience des premiers responsables de ces manipulations cognitives : les concepteurs d’interface.

Hubert Guillaud, de la Fondation Internet nouvelle génération, qui vient d’ailleurs de lancer un groupe de réflexion sur le sujet, le confirme : « L’utilisateur est souvent seul et démuni face à ces problématiques. S’il y a nécessité d’une reprise de contrôle [des plateformes et réseaux sociaux], celle-ci doit d’abord se jouer au niveau de la conception des interfaces ».

Lucides sur la question, plusieurs collectifs de recherche et groupes de pression se sont d’ailleurs mis en place, à l’image du Center for Humane Technology lancé par Tristan Harris, et dont les objectifs affichés sont 1) d’expurger les écrans de toutes les techniques visant à exploiter nos vulnérabilités cognitives et 2) de casser la logique du design persuasif, qui cible agressivement l’attention des utilisateurs.

Les plus engagés dans ces démarches réclament d’ailleurs pour les architectes d’interface l’équivalent d’un serment d’Hippocrate, dont le premier commandement devrait être « d’abord, ne pas nuire ». Et certains des repentis du numérique de réclamer la création d’une sorte de label (comme le label bio dans l’alimention) pour les interfaces les plus respectueuses de leurs utilisateurs.

Preuve qu’un certain nombre de développeurs s’est déjà mobilisé sur le sujet, des petites applis ou fonctionnalités permettent déjà, sur les réseaux sociaux, de briser certains des biais cognitifs évoqués, en imposant par exemple un temps de latence avant de pénétrer sur ses comptes pour briser les « cycles de gratification », comme le fait l’application Space. L’application Facebook Demetricator, quant à elle, permet d’effacer de votre page Facebook toutes les indications chiffrées (nombre de « like », nombre d’amis…), tandis que Little Voices expurge Twitter de la plupart de ses pièges attentionnels (images, liens…) dans une sorte de « rétro-ingénierie » à la fois paradoxale mais vertueuse.

Ainsi, avec la création d’un label et surtout une prise de conscience au sein même des équipes de conception des GAFAM et des principales plateformes, ce nouveau principe d’une « écologie de l’attention », ménageant les ressources attentionnelles limitées du cerveau humain et offrant aux utilisateurs la possibilité de configurer eux-même leur interface pour lutter contre les excès de la captologie, peut progressivement s’imposer.

Il faudra sans doute des années encore pour que la question devienne aussi prégnante que le sujet de la protection des données, mais un mouvement est lancé, qui certes, rendra peut-être nos écrans moins attirants, mais au final plus respectueux de nos capacité cognitives.

 

Notes et légendes :

(1) « Netflix, Facebook, Google… Notre cerveau adore » par Vincent Nouyrigat, Science & Vie –  Mai 2018

 

Crédits photos et illustrations : Alex Gross (1ère illustration), The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

Au coeur du branding : 6 clés de succès pour construire et pérenniser des marques fortes…

Chose promise, chose due… Dans mes « 8 bonnes résolutions pour bien commencer 2018 », certain.e.s d’entre vous se souviendront peut-être que je m’étais engagé à vous reparler du dernier ouvrage de Géraldine Michel, que je vous avais chaudement recommandé¹, en le présentant brièvement comme un « vade-mecum fort utile, à la fois théorique et pratique, qui regorge de conseils et d’outils précieux pour constituer, développer et faire vivre au quotidien des marques fortes. »

Soucieux de tenir parole et toujours animé par cette volonté de partager avec vous le meilleur de l’actualité de la communication et du branding, il me fallait évidemment y revenir. Et après une nouvelle lecture de cet opus passionnant, je vous le confirme : cette troisième édition, largement remaniée, d’« Au coeur de la marque » est tout simplement incontournable pour toutes celles et ceux qui s’intéressent de près ou de loin aux marques et à leur gestion.

Comme nous le révèle d’emblée la directrice de la chaire de recherche Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, dans son interview à découvrir aujourd’hui sur le BrandNewsBlog, les principes et pratiques du management de marque ont largement évolué depuis la parution de la seconde édition de l’ouvrage, en 2009. Non seulement les travaux théoriques et la connaissance de ces objets commerciaux et sociaux si singuliers que sont les marques ont progressé, avec l’introduction de nouveaux concepts dont nous reparlerons ci-dessous, mais l’environnement des marques lui-même a été profondément bouleversé par l’essor sans précédent du numérique et ce « transfert » qui a eu lieu entre les entreprises et leurs parties prenantes (collaborateurs, consommateurs, fournisseurs partenaires…) qui ont désormais pris le pouvoir.

Comment construire et développer des marques fortes dans ce nouveau contexte ? C’est à cette ambitieuse question qu’Au coeur de la marque entend répondre, en détaillant les outils essentiel du management de marque et en s’appuyant aussi bien sur des exemples concrets que sur les recommandations d’experts tels qu’Hélène Bouvier (Carrefour), Xavier Cazard (Entrecom), Philippe Claverol et Sylvain Delmas (Groupe PSA), Hugues Fabre (DS Automobiles), Chloé Hautin (Fauchon), Gilles Pacault (Prodimarques) notamment².

Au passage, Géraldine Michel nous livre ses 6 facteurs clés de succès pour construire et pérenniser des marques fortes. Au-delà de la nécessité primordiale de donner du sens à toutes les parties prenantes, il s’agit en effet 1) de penser la marque comme un outil stratégique en dépassant sa dimension purement commerciale ; 2) de ne pas se satisfaire d’une approche statique, mais de développer l’identité des marques de manière dynamique ; 3) de dépasser la promotion de la simple personnalité de la marque pour communiquer sur ses valeurs, mises en action ; 4) de savoir construire des relations riches et multicanales avec les différents publics de la marque ; 5) de savoir étendre la marque de manière mesurée en s’appuyant sur l’identification du « noyau central » et du « système périphérique » de la marque ; 6) de faire vivre la marque selon une démarche de co-création, en abandonnant le management « contrôlé » de la marque au profit d’un pilotage plus ouvert et collaboratif, autorisant le « lâcher-prise ». 

Sans plus attendre, plongeons donc au coeur de la marque avec Géraldine Michel, et qu’il me soit permis de la remercier encore une fois pour sa disponibilité, sa vision et son intelligence des marques et du branding !

Le BrandNewsBlog : Géraldine, toutes mes félicitations pour la troisième édition de cet ouvrage de référence sur les marques et le branding. « Au coeur de la marque » est à la fois très clair, pédagogique et illustré de nombreux exemples. Vous y présentez aussi les outils essentiels à tout professionnel intéressé de près ou de loin par la gestion des marques. Le brand management étant en perpétuelle évolution, quels sont les principaux compléments et modifications que vous avez apportés à ce livre par rapport à sa deuxième édition ?

Géraldine Michel : La seconde édition de l’ouvrage « Au cœur de la marque » datait de 2009. Depuis 8 ans, le management de marque a beaucoup évolué et montre certaines pratiques bien établies. La première partie de l’ouvrage a été revue en introduisant notamment la dynamique de l’identité de marque et la notion de légitimité de marques. En effet, une des plus importantes prises de conscience est que l’identité de marque est bien un outil dynamique et non statistique. Cet aspect est discuté dès le premier chapitre qui explique comment définir et faire évoluer l’identité de marque, comme le montre le travail collaboratif entrepris par la marque Lego avec ses clients.

J’ai également rajouté, dans cette première partie, un nouveau chapitre concernant la légitimité des marques. Il s’agit d’un nouveau concept essentiel pour construire des marques à la fois porteuses de sens et utiles. Enfin, cette première partie met davantage en avant la question cruciale de la relation consommateur-marque qui représente aujourd’hui la clé des marques fortes. Dans la seconde partie de l’ouvrage, dédiée aux stratégies de marques, j’ai davantage développé les stratégies de montée en gamme et le co-branding qui constituent aujourd’hui des problématiques courantes du management de marque. Enfin, le dernier chapitre dédié au management digital de la marque a énormément évolué pour intégrer les nouvelles pratiques des marques « plus en lâcher-prise » dans le monde virtuel.

Le BrandNewsBlog : Très concret et didactique, votre livre se fixe pour ambition de donner aux lecteurs tous les outils pour construire et développer des marques fortes. Mais qu’est-ce en définitive qu’une marque « forte » ? A partir de quel moment et selon quels critères peut-on considérer qu’une marque devient un atout pour l’entreprise sur son/ses marché(s) ? Et toutes les marques ont-elles vraiment vocation à devenir des marques fortes : n’est-ce pas plus difficile dans certains secteurs que dans d’autres, quand les produits sont considérés comme des commodities notamment, d’usage courant et banal ?

Géraldine Michel : Une marque forte est une marque qui donne du sens à différentes parties prenantes, telles que les consommateurs et les collaborateurs. La notoriété ou les parts de marchés ne sont pas les critères pour déterminer la force d’une marque. Une marque avec de faibles parts de marché nationales ou une faible notoriété internationale peut être une marque forte. Pour être une marque forte, ce qui compte, c’est tout d’abord d’exister dans l’esprit de la cible visée et ensuite d’apporter une signification et des émotions.

Il existe des marques régionales comme Breizh Cola en Bretagne ou la marque 64 des Pyrénées-Atlantiques qui sont très fortes car elles font référence à des valeurs du terroir et un style de vie régional qui créent de la valeur pour les consommateurs de la région, voire d’autres régions. Toutes les marques ont vocation à devenir des marques fortes et dans tous les secteurs. Aussi bien dans les secteurs de produits d’usage courant que dans les secteurs technologiques. On peut citer les marques de pâtes (Panzani, Barilla) ou de stylos (Bic, Waterman) qui apportent des valeurs bien distinctives et créent de l’engagement auprès des clients et des collaborateurs.

Les secteurs où les marques fortes sont moins fréquentes concernent l’industrie B2B, et on peut se poser la question : pour quelle raisons ? Parce que la culture dans l’industrie B2B est plus tournée vers le produit et les acteurs pensent que la seule valeur provient de la technologie et l’innovation, or il est évident que même dans ce secteur on peut créer des marques fortes qui apportent une symbolique au produit et c’est par exemple le cas de la marque Intel.

Le BrandNewsBlog : Au travers de 8 chapitres passionnants, vous abordez d’abord les « fondamentaux » de la marque (capital-marque, notions d’identité et de légitimité, questions de perception et d’image…) puis toutes les stratégies à mettre en oeuvre pour construire et développer des marques fortes, justement. En quoi la maîtrise des fondamentaux, et notamment des notions que vous introduisez en début d’ouvrage, vous paraît-elle importante voire indispensable pour réussir ? Et quels sont en définitive les concepts clés à retenir, dans l’approche des fondements théoriques de la marque ?

Géraldine Michel : Construire une marque forte c’est comme construire une belle œuvre architecturale, c’est un travail d’architecte. Il faut des fondations solides sinon tout s’écroule ou bien cela vieillit mal. Les fondamentaux sont : une identité dynamique, une légitimité basée sur l’équilibre être/faire et sur une connaissance pointue de l’image et les relations que la marque engendre sur le marché. Ensuite ce qui compte également c’est la capacité des managers à penser la marque comme une personne. Je ne dis pas que la marque est une personne, mais la penser et la faire vivre comme une personne est un atout indéniable de sa pérennité.

La marque a une identité, une personnalité, des valeurs et des combats qu’elle défend sur les marchés. Mieux les managers s’appuieront sur l’identité de la marque, plus ils seront aptes à la faire vivre, à lui donner corps sur le marché. C’est quand il y a un équilibre entre l’être et le faire de la marque qu’elle devient ancrée dans la société, dans la culture et qu’elle provoque de l’engagement de la part des consommateurs et des collaborateurs de l’entreprise. Cette première partie est essentielle pour construire les fondations de la marque qui pourra ensuite se développer.

Le BrandNewsBlog : Parmi les notions importantes que vous introduisez dans « Au coeur de la marque », pouvez-vous en particulier nous expliciter les concepts de « noyau central de la marque » et de « système périphérique » ? Dans l’étude de l’image d’une marque, en quoi la détermination de ce noyau central, du système périphérique et des associations qui leur sont liées est-elle si déterminante ? En quoi cela permet-il de définir le territoire de légitimité de la marque et quel impact, par exemple, cela peut-il avoir sur le choix des « extensions de marques » ?

Géraldine Michel : Le concept de noyau central est un outil que j’ai développé sur la base des théories des représentations sociales. Ce fondement théorique est important car il implique de considérer la marque comme un objet social dont l’image est différente selon les groupes sociaux. Par exemple, l’image de McDonald s’avère différente selon l’âge ou selon les nationalités. A partir de ce constat, il devient pertinent d’identifier le noyau central de la marque qui intègre les associations considérées comme indissociables de la marque par une majorité d’individus.

Par exemple, le noyau de la marque Dyson est fondé sur l’innovation technologique et l’innovation d’usage pour des produits robustes. Grâce au noyau central de la marque, on peut identifier les produits potentiels qui respecteraient les associations centrales de la marque Dyson tels que les aspirateurs sans sacs, les sèches mains ou encore les sèches cheveux. De plus, l’identification du noyau central est précieuse pour mieux comprendre pourquoi certains échecs de produits n’ont pas d’effets négatifs sur l’image de marque, ou pourquoi la réussite d’extensions de marque n’enrichit pas l’image de marque.

En fait, l’échec d’un produit n’induit pas forcément d’impacts négatifs sur l’image de marque s’il reste cohérent avec le noyau central. Inversement, le succès d’un produit n’enrichit pas forcément la marque s’il n’est pas ancré dans les valeurs centrales de la marque. C’est par exemple le cas des bijoux Swatch vendus dans les boutiques de la marque depuis presque vingt ans, mais qui ne sont pas la preuve des associations centrales de Swatch, tournées vers l’innovation et l’originalité.

Le BrandNewsBlog : Un des points que j’ai particulièrement apprécié dans la première partie de l’ouvrage – et qui le distingue à mon avis de tant de manuels figés et académiques – est cette vision dynamique de la marque que vous proposez et cette dialectique que vous mettez en avant entre « l’être » et le « faire » : entre l’identité de la marque et ses actes. Pourquoi est-il aussi capital, au-delà du discours sur ses valeurs et son idéologie, que la marque sache mettre en actions ses convictions ? En quoi l’action fonde-t-elle également la légitimité de la marque et quels sont les écueils qui guettent les marques qui  n’arrivent pas à équilibrer « être » et « actions » ?

Géraldine Michel : L’équilibre entre l’être et le faire est essentiel pour rendre la marque vivante et pour créer des relations consommateurs-marques. En effet, l’équilibre entre l’être et le faire permet de parler à la fois au consommateur-individu et au consommateur-acheteur.

« L’être » correspond aux valeurs et convictions portées par la marque qui sont adressées au consommateur-individu en quête de sens. Le « faire » correspond aux actes qui reflètent « l’être » et s’adressent au consommateur-acheteur qui lui est en quête d’utilité. Il n’est pas facile de trouver cet équilibre, une marque comme Benetton a développé un « être » en communiquant sur l’apologie du multiculturel et contre toute forme de discrimination, mais Benetton n’a pas su donner la preuve de ses valeurs dans ses produits qui ont été petit à petit délaissés par les consommateurs.

A l’opposé, la marque Dell s’est plutôt focalisée sur le « faire » en développant des produits de qualité et des services sur mesure à moindre coûts. Mais Dell n’a pas revendiqué d’idéologie, la marque n’a pas répondu à la quête de sens du consommateur-individu qui s’est tourné vers de nouveaux concurrents dès que leurs bénéfices produits étaient supérieurs. A l’inverse la marque Apple a depuis le début su équilibrer l’être et le faire… La marque Apple a toujours revendiqué son idéologie tournée vers l’idée que « l’homme ne doit pas être esclave de la machine » et a su transformer cette idéologie dans ses produits conviviaux et intuitifs.

Le BrandNewsBlog : N’est-ce pas là une des faiblesses d’un certain nombre de grandes marques françaises, d’être globalement plus tournées vers le passé et la défense de leur identité et de leurs valeurs ancestrales, plutôt que vers l’innovation et le renouvellement ? Dans un classement dont je reparlerai prochainement (BrandZ Top 50 France) WPP et Katar Millward Brown relevaient ainsi fin 2017 que les 50 premières marques du classement français étaient en grande majorité des marques patrimoniales ayant plus de 110 ans de moyenne d’âge, et souffrant d’une image sensiblement moins dynamique et moderne que leurs concurrentes étrangères des grands classements internationaux ? Peut-on parler d’un déséquilibre entre « l’être » le « faire » chez les marques françaises ?

Géraldine Michel : On ne peut pas tout à fait conclure de cette façon. Si une marque prend la parole sur ses valeurs, cela ne signifie pas qu’elle est tournée vers le passé…

Il existe un grand paradoxe dans le management de la marque, plus les marques revendiquent leurs valeurs, plus leur dimension historique est intégrée dans la stratégie et plus les marques ont une capacité à se projeter dans l’avenir et plus elles montrent une approche visionnaire.

Les marques de Luxe par définition sont tournées vers le passées, enracinées dans des savoir-faire, des traditions qui leur donnent une force symbolique et en même temps elles font, elles agissent en accord avec leur « être ». Les marques de luxe comme Chanel, Hermès, Louis Vuitton ont un équilibre entre « l’être » et le « faire ». Le faire ne signifie pas forcément innovation, dynamisme et modernité. Être dans l’action c’est avoir la capacité à donner corps à ses valeurs et son idéologie. Par exemple, L’esprit du voyage est continuellement traduit dans les produits Louis Vuitton qui rappelle les détails de la malle emblématique de la marque.

Le BrandNewsBlog : Comme dans cet ouvrage collectif que vous aviez coordonné Géraldine, et que je recommande également fortement aux lecteurs du BrandNewBlog : « Management transversal de la marque³« , vous mettez beaucoup l’accent sur la dimension interne et sur la dissémination, au sein de l’entreprise, des valeurs de la marque ainsi que sur l’acculturation de toutes les catégorie de collaborateurs aux discours et à la culture de marque. Pourquoi est-il déterminant que l’identité de marque soit mise « au coeur de l’entreprise » et en quoi la marque peut-elle devenir un levier de motivation, d’engagement et de confiance pour les collaborateurs ?

Géraldine Michel : Depuis plusieurs années au sein de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris et dans l’ouvrage collectif « Management Transversal de la Marque », nous défendons l’idée que la marque n’est pas uniquement un outil commercial destiné aux consommateurs : c’est un objet social qui donne du sens à différentes parties prenantes dont notamment les salariés.

La marque représente l’incarnation des valeurs de l’entreprise et constitue en quelque sorte l’âme de l’entreprise, c’est pour cette raison qu’elle est utile dans le management des hommes. Aujourd’hui, les entreprises sont à la recherche de salariés engagés dans l’entreprise. On peut favoriser cet engagement à partir de trois principaux leviers : l’intérêt au travail, la reconnaissance de la part de la hiérarchie et le partage des valeurs de la marque. Ces trois leviers ont une forte influence sur l’implication des salariés, mais seul le partage de valeurs avec la marque engendre une identification à l’entreprise. Pourquoi ? Parce que seule la marque, par les valeurs qu’elle porte, peut apporter une signification, une vision et des émotions auprès des salariés. L’incarnation des valeurs de la marque dans l’entreprise est donc une clé pour penser l’engagement des salariés et il apparaît primordial que les valeurs proclamées sur le marché soit aussi incarnées par les salariés. C’est ainsi que, dans les magasins Apple, le personnel est la meilleure expression de l’identité de marque, tournée vers le conseil, la convivialité et le professionnalisme.

Le BrandNewsBlog : Au-delà de l’atout concurrentiel évident que représente le fait de proposer de bons produits, utiles aux consommateurs (brand utility), vous insistez tout au long du livre sur l’intérêt pour la marque de « donner du sens » et de créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes : collaborateurs (on vient d’en parler), consommateurs, partenaires, fournisseurs, influenceurs… Suffit-il, pour se faire, de doter la marque d’une mission (ou d’une « reason why » qu’il suffirait de marteler dans toutes ses publicités) pour créer du sens  ? Ou bien, comme je l’évoquais dans cet article, faut-il inscrire cette mission dans la quête d’un « bien commun » ? Vous ajoutez également que la marque doit proposer une véritable vision et des perspectives à chacun de ses publics ?  

Géraldine Michel : L’équilibre « être » et « faire » est essentiel et l’incarnation de l’être de la marque dans le développement des produits et les stratégies marketing est un premier pas. Mais aujourd’hui les consommateurs attendent plus, ils attendent que les marques agissent au-delà de leurs produits, ils plébiscitent les marques qui défendent des causes, qui ont des combats sociétaux.

C’est le cas des marques récentes construites autour d’une cause sociale et qui, au-delà de la vente de produits, cherchent à modifier des modèles économiques existants. C’est le cas des marques Patagonia ou Veja qui sont positionnées sur la transparence et sont mobilisées pour créer de la valeur auprès des fournisseurs de leurs matières premières. Donc oui : les marques qui veulent compter dans l’esprit du consommateur doivent s’inscrire dans une quête du bien commun… C’est aussi, le cas de la marque Dove, qui au-delà de ses produits incarnant une beauté naturelle, met en place des programmes et actions pour favoriser la confiance en soi auprès des femmes et jeunes femmes dans différents pays. Ce type d’action donne du sens à la fois aux collaborateurs et aux consommateurs.

Le BrandNewsBlog : Certaines marques iconiques tombées en désuétude comme K-way ou Mako moulages ont été relancées avec succès par des entrepreneurs audacieux, qui ont su les repositionner et/ou les redynamiser. Ces jours-ci, c’était au tour de la marque culte Atari d’annoncer son retour sur le marché des consoles de jeu vidéo… Quels conseils donneriez vous au repreneur d’Atari pour réussir son come-back ? Et comment, de manière plus générale, une marque qui a été forte puis moins forte ou plus du tout, peut-elle espérer redevenir une love-brand ?

Géraldine Michel : Quand on ressuscite une marque en difficulté ou oubliée, une des clés de réussite est d’identifier les principaux leviers de son succès passé. Quand Repetto a été racheté par Jean-Marc Gaucher, celui-ci a rapidement identifié l’univers de la danse classique et la prouesse technologique comme levier du développement de la marque.

Un autre élément significatif pour le lancement d’une marque ressuscitée est la nostalgie engendrée par la marque. Le sentiment de nostalgie fait que les consommateurs sont ravis de retrouver une marque de leur enfance, mais ce levier est moins pérenne. Le succès de Mako-moulage repose sur les enfants qui ont connu les fameuses figurines de la marque et qui sont aujourd’hui parents mais qu’en est-il des nouvelles générations ? Il faudrait maintenant s’assurer que la marque s’inscrit dans un concept de loisirs apprécié par les nouvelles générations. Quant à la marque Atari, elle a connu des succès planétaires dans le secteur des jeux vidéo dans les années 70 et 80, l’avantage de ce retour est que la marque n’a pas une image très claire dans l’esprit des individus et détient donc une marge de liberté significative pour se détacher d’une partie du passé et risque moins de faire des déçus. En revanche, il est important que la marque puisse faire le lien entre ces années fastes et aujourd’hui, l’axe identitaire retenu pour le re-lancement doit être racontée, le storytelling est ici essentiel.

Le BrandNewsBlog : Vous consacrez le dernier chapitre de votre livre au management des marques à l’ère du digital, en distinguant deux cas de figure : la digitalisation des marques traditionnelles d’une part, et d’autre part le branding des e-brands ou e-marques, ces marques qui ont été créées et sont présentes essentiellement sur le web. Concernant ces dernières, considérez-vous comme Georges Lewi dans son ouvrage « e-branding, stratégies de marque sur Internet«  que les règles qui gouvernent leur branding sont pour la plupart spécifiques et différentes du brand management classique, ou bien les facteurs clés de succès sont-ils globalement les mêmes ? 

Géraldine Michel : Les e-brands du type Amazon, Facebook, ou encore Ebay évoluent certes dans un monde digital, toutefois leur management est similaire aux marques traditionnellement lancées dans le monde off-line. Les marques ont toutes le même enjeu, acquérir une place privilégiée dans l’esprit des consommateurs et construire des relations fortes entre consommateurs-marque et entre consommateurs.

Qu’il s’agisse d’une marque de yaourt, de voiture ou une marque exclusivement présente sur internet, l’enjeu du management de marque reste toujours le même, seul le business model est différent. La preuve est que des e-marques finissent par intégrer le monde off-line car elles prennent conscience de l’importance de la relation dans les espaces physiques qui leur sont dédiés, c’est le cas de PriceMinister et d’Ebay.

Pour toutes les marques, l’identité reste le socle de la construction de marque, l’équilibre entre « l’être » et le « faire » de la marque est la clé pour engager une relation avec les différentes cibles et l’identification du noyau central demeure l’outil pour identifier le territoire de légitimité de la marque. L’évolution significative dans le management de marque, qui touche toutes les marques, est l’importance du storytelling voire du storydoing. Les consommateurs adhèrent au message qui provoque une tension et raconte une histoire en accord avec les valeurs de la marque.

Le BrandNewsBlog : Ainsi que vous le résumez dans ce dernier chapitre, le digital a surtout redonné le pouvoir aux consommateurs en leur conférant une plus grande capacité d’agir et de s’exprimer, via les réseaux sociaux, tandis que les marques y ont trouvé de leur côté l’opportunité de démultiplier leurs prises de paroles et d’engager la conversation avec leurs cibles sur une infinité de nouveaux supports et de plateformes. Dans ce nouveau contexte, les entreprises sont invitées à passer d’un management de la marque hyper « contrôlant » à un management beaucoup plus ouvert et collaboratif, un management du « lâcher-prise » dites-vous. Quelles sont les règles de ce nouveau paradigme, les pièges à éviter et a contrario les meilleures pratiques de ce branding « augmenté » ?

Géraldine Michel : Le digital transforme le management de la marque. Pour s’adapter au pouvoir grandissant des consommateurs, les marques doivent mettre en place des outils plus flexibles et plus inspirants pour les consommateurs qui participent aujourd’hui à la construction des marques dont ils prennent possession. Manager une marque aujourd’hui, c’est intégrer l’appropriation que s’en font les consommateurs. Manager une marque à l’ère du digital, c’est converser et co-créer à la fois avec l’acheteur potentiel mais surtout l’individu. Avec le digital, les marques doivent repenser leurs plateformes afin de créer un contenu pertinent avec les sujets de conversation des consommateurs. Il est également important d’articuler les valeurs de la marque pour qu’elles soient en lien avec les discussions des internautes. L’enjeu pour les marques est de trouver un équilibre entre la fidélité à leurs valeurs et la prise en compte des tendances imposées par le digital. Il faut trouver le juste milieu entre la réactivité à toutes les tendances et la cohérence avec l’identité de la marque.

Le BrandNewsBlog : A l’heure du e-branding et du brand management multicanal, vous dites que les entreprises ont tout intérêt à adopter des outils de gestion de marque plus flexibles et plus inspirants. Est-ce à dire, notamment, que la bonne vieille « plateforme de marque » telle que nous l’avons connue a désormais du plomb dans l’aile, ou bien conserve-t-elle encore son utilité et sa pertinence ? Il me semble que que vous aviez débattu avec Jeanne Bordeau l’an dernier sur ce sujet passionnant… Quels sont les changements et pouvez-vous nous donner quelques exemples de nouveaux outils de brand management pour les professionnels qui nous lisent ?

Géraldine Michel : La digitalisation réinvente nos modes de pensées et nous pousse à repenser les outils traditionnels tels que les briefs, les chartes, les plateformes ou encore les brand books qui sont assez linéaires. Ces outils ne sont pas adaptés aux changements rapides et fréquents imposés par le numérique.

La digitalisation rend nécessaire le développement de nouvelles méthodes de travail moins rigides et plus flexibles. La culture digitale nécessite plus d’agilité avec des briefs plus ouverts, plus inspirants. Par exemple, pour actionner la marque Tipp-ex sur le digital, les communicants se sont appuyés sur un concept central de la marque « tout le monde a droit à l’erreur ». Ce type de revendication porteur de valeurs donne une plus grande liberté, le spectre d’expression de la marque est plus grand et plus inspirant.

Le digital impose une façon de communiquer qui est différente. L’internaute attend des interactions utiles mais aussi des conversations légères. Créer de la complicité et jouer sur les codes de simplicité et d’authenticité deviennent des leviers essentiels. Dans cet esprit, Jeanne Bordeau, qui a écrit un encart dans mon ouvrage, propose un outil très pertinent qui est la charte sémantique. Cet outil permet une plongée en profondeur dans tous les temps d’expression de l’entreprise et de la marque. Parce qu’elle s’inspire de la parole des collaborateurs et qu’elle prend en compte les perceptions des consommateurs, la charte sémantique crée une cohésion et une unicité extrêmement utile dans le monde digital.

 

 

Notes et légendes :

(1) « 8 bonnes résolutions pour bien commencer 2018 » par Hervé Monier, sur le BrandNewsBlog –  7 janvier 2018

(2) Outre Hélène Bouvier (Carrefour), Xavier Cazard (Entrecom), Philippe Claverol et Sylvain Delmas (Groupe PSA), Hugues Fabre (DS Automobiles), Chloé Hautin (Fauchon), Gilles Pacault (Prodimarques), ont également été sollicités pour ces avis d’experts : Jeanne Bordeau (Institut de la qualité de l’expression), Pascale Cayla (l’Art en direct), Gwendoline Gluezelles (Groupe PSA), Benoît Hubert (GfK), Nathalie Lemonnier (Lemon Think), Michaela Merk (Merk Vision), Sophie Palauqui (Prodimarques), Richard Panquiault (Ilec), Billy Salha (Bic), Patrick Veyssière (Dragon Rouge), Reine Willing (19-03), Helen Zeitoun (GfK).

 

Crédits photos et illustrations : Géraldine Michel, éditions Dunod, The BrandNewsBlog, X, DR.

 

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