Sourd, myope, obèse et imberbe : et si homo sapiens tombait bientôt en panne des sens ?

Coincé comme beaucoup d’automobilistes ce samedi entre deux barrages filtrants et trois rangées de gilets jaunes, voici la question incongrue qui m’a traversé l’esprit en repensant à une lecture récente : et si, au-delà de l’inflation exponentielle des taxes indirectes, des prix à la pompe et de la raréfaction des ressources pétrolières, la prochaine pénurie qui guettait homo sapiens n’était pas celle de l’essence ni du gasoil, mais bien l’extinction de ses 5 sens, de plus en plus agressés par notre vie urbaine et l’utilisation de toutes sortes de prothèses technologiques ?

Vous devez penser que j’ai de drôles de sujets de réflexion au volant – ce n’est pas faux, surtout à l’arrêt dans des bouchons – mais après tout, ce n’est pas moi qui le dit… Et tous les scientifiques sont à peu près d’accords sur cet inquiétant paradoxe : alors que nos 5 sens n’ont jamais été autant sollicités qu’aujourd’hui, par toutes sortes de stimuli, il se pourrait bien qu’un des grands fléaux des prochaines décennies soit leur altération irréversible, tant il est vrai que notre ouïe, notre odorat, notre vision, notre toucher et notre goût sont aujourd’hui menacés par une conjonction de facteurs environnementaux.

Et si un certain nombre d’entreprises et de marques se sont déjà saisies depuis un moment des opportunités et des marchés colossaux que représente cette détérioration continue de nos sens, nul acteur ne semble plus audacieux sur ces sujets que les GAFA, dont le projet transhumaniste nous promet un « homme augmenté », par le renforcement ou le prolongement artificiel de nos 5 sens, au moyen de toutes sortes de technologies…

Quels sont les risques de ces bouleversements ? Pourquoi la préservation « naturelle » de nos sens devrait d’ores et déjà constituer une priorité et un des grands enjeux de santé publique ? Comment les entreprises et les marques peuvent contribuer à la prise de conscience et par quels moyens conjurer le spectre de la panne définitive des sens, qui plane sur toute l’humanité ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui et jeudi prochain, en listant d’abord les différentes indicateurs témoignant de cette dégradation préoccupante de chacun de nos sens, puis en envisageant les différentes manières d’y remédier et le rôle et les responsabilités de chacun (individus, entreprises et autorités). Je m’appuierai pour ce faire sur un certain nombre de publications, dont l’excellent article de Kyrill Nikitine paru dans la revue We Demain¹, que je vous recommande, et sur les contributions d’experts tels que Jérôme Goffette².

Et pardon d’avance à celles et ceux qui m’en voudront de prendre un peu de hauteur par rapport aux préocuppations du jour : pouvoir d’achat, pression fiscale, ras-le bol des gilets jaunes… Car c’est le parti-pris de ce blog de conserver un regard décalé. Et voir plus loin que le bout de son nez n’empêche nullement de prêter l’oreille à la colère qui gronde, tout en touchant du doigt les défis de demain ;-)

1 – Notre VUE… affectée par la consultation prolongée des écrans et la multiplication des cas de myopie (x 2 en 50 ans)

Certes, comme le rappelle à juste titre le médecin et anthropologue Alain Froment, notre acuité visuelle n’a cessé de se détériorer depuis 8 000 ans. Ainsi, en passant du statut de classeur-cueilleur à celui d’agriculteur, la vue de l’homme du néolithique s’était déjà bien dégradée, car « en pratiquant l’élevage et l’agriculture, nos ressources alimentaires étaient désormais sous nos yeux ».

Mais d’après toutes les études, il en est hélas de même du gamer et des addicts du smartphone qui, à force de fixer un petit écran rectangulaire, voit eux aussi leurs capacités visuelles diminuer considérablement. Ainsi, alors qu’un aborigène voit jusqu’à 50 kilomètres, les cas de myopie se multiplient comme une épidémie dans nos contextes urbains, car homo sapiens n’a pas été conçu pour voir d’aussi près… Et à l’échelle mondiale, les cas de myopie ont tout simplement doublé ces 50 dernières années, le phénomène ayant même augmenté de plus de 60% en Asie du Sud-Est, où 80% des moins de 30 ans sont myopes désormais.

Les coupables désignés ? Au-delà du facteur héréditaire, qui joue évidemment un rôle important car le risque de myopie est doublé quand un des parents est atteint (et triplé si les deux le sont), c’est bien la consultation abusive des écrans qui est en question. Car d’après une étude réalisée en France par l’ASNAV (Association nationale pour l’amélioration de la vue), un individu entre 16 et 24 ans passerait près de 10 heures par jour devant les écrans (TV, tablettes, ordinateurs et autres smartphones confondus…).

Dixit Catherine Jegat de l’ASNAV qui résume bien tout le problème : « Si nous n’obligeons pas régulièrement notre oeil à regarder sous une lumière naturelle ou à voir de loin et sous différents angles, il est évident que ses capacités diminuent »…

2 – Notre OUIE… plus que jamais menacée par la pollution sonore et l’utilisation des technologies auditives

1,1 milliard de malentendants et de personnes de 35 à 45 ans risquant la surdité : c’est la prévision effrayante et hélas réaliste de l’Organisation mondiale de la santé pour 2050… En cause, la fréquentation de lieux bruyants et le recours trop intensif à des technologies auditives telles que casques et écouteurs. Au point que la pollution sonore serait identifiée comme le deuxième plus important facteur de risque environnemental dans le monde après la pollution atmosphérique.

En 2015, ce sont pas moins de 32 millions d’enfants (soit 0,5% de la population mondiale) qui étaient déjà atteints d’une déficience auditive d’autant plus handicapante que les cellules de l’oreille interne ne se régénèrent pas, comme le rappelle Pierre Anhoury, médecin à l’institut Curie. « Toutes les nuisances sonores accélèrent hélas la destruction des cellules de l’oreille interne, qui ne se régénèrent pas et sont en nombre limité à notre naissance. Et aucun médicament n’existe pour les faire repousser ».

Souvent perçu exclusivement comme un facteur de stress, le bruit représente par ailleurs un véritable danger pour homo sapiens. Car si un stress sonore prolongé augmente la sécrétion d’hormones comme l’adrénaline et le cortisol, contribuant aux troubles du sommeil dont souffre 1 Français sur 3, les effets directs du bruit peuvent aller jusqu’à l’apparition de maladies cardio-vasculaires comme les tachycardies. Et des troubles sonores peuvent apparaître chez l’humain à partir d’une exposition de plusieurs heures à 40 dB seulement, un seuil relativement bas quand on sait que le bruit d’une voiture équivaut déjà à 68 dB !

Cerise sur le gateau, comme le souligne l’acousticienne Catherine Lavandier, cette détérioration de nos capacités auditives serait d’autant plus pernicieuse qu’elle n’est pas détectée tout de suite. Et « ce n’est que lorsque nous vieillissons que nous prenons conscience de notre surdité » : on comprend d’autant mieux les projections quelque peu alarmistes de l’OMS devant l’usage de plus en plus fréquent et prolongé des technologies auditives, dans le cadre de la vie privé comme du bureau, qui ne fait qu’aggraver la situation, quand celles ci sont utilisées à des niveaux sonores trop élevés, ce qui est régulièrement le cas.

3 – Notre GOUT… peu à peu détraqué par les produits trop gras, salés et sucrés

Selon Loïc Briand, chercheur à l’INRA, nous serions à fin 2018 plus d’un milliard d’êtres humains en surpoids et la planète compterait pas moins de 300 millions d’obèses. De plus en plus addicts aux produits à la fois gras et sucrés, incluant les édulcorants synthétiques et les protéines au goût sucré, nos contemporains sont par voie de conséquence de plus en plus sujets au diabète, aux maladies cardio-vasculaires, à l’hypertension et à de nombreux cancers…

Plus préoccupant encore à moyen et long termes, la modification progressive de notre palette de saveurs et le dérèglement de nos récepteurs gustatifs, répartis de notre cerveau à notre sexe, en passant par nos intestins, occasionneraient un dysfonctionnement progressif de notre système immunitaire, car les récepteurs gustatifs, sous forme de protéines, jouent un rôle crucial dans le déclenchement de notre système d’auto-défense et la destruction de nombreuses bactéries.

Exemple : alors que les goûts sucré, salé, acide et l’umami ne possèdent qu’une seule sorte de récepteur gustatif, il existerait pas moins de 25 types différents pour détecter l’amertume… de moins en sollicités en cas de déséquilibre alimentaire. Conséquence parmi d’autres de cette dérégulation de notre système gustatif, la sinusite chronique affecterait de plus en plus d’être humains (35 millions d’américains en sont affectés), la prise prolongée d’antibiotique contribuant encore à accroître la dégradation de notre palette de saveurs…

4 – Notre ODORAT… bien diminué par la perte des deux tiers de ses gènes !

On appelle ce phénomène la « pseudogénisation » et si cette disparition des gènes qui constituaient initialement notre système olfactif touche également d’autres espèces animales sur terre, force est de constater qu’elle a été particulièrement massive chez l’homme puisque sur nos 950 gènes olfactifs d’origine, seuls 350 – soit un gros tiers – sont encore fonctionnels. Et les autres, dits pseudogènes ou gènes fossiles ont subi une importante détérioration.

Selon le neuroscientifique André Holley, comme pour la diminution de la vision chez l’homme du néolithique, ce déclin olfactif serait en grande partie dû à l’évolution du rôle et de la fonction de l’odorat au sein de l’espèce humaine : « Si une espèce peut perdre beaucoup de gènes de récepteurs olfactifs sans voir son avenir compromis, c’est qu’elle n’a plus un besoin crucial des fonctions auxquels ces gènes étaient autrefois associés ».

Entre facteurs pour ainsi dire « naturels » liés à l’évolution l’espèce humaine et impacts tout aussi conséquents de la pollution et de la dégradation de notre environnement, il est néanmoins difficile de dire jusqu’à quel niveau continuera l’érosion de notre odorat. L’homo sapiens de la fin de ce siècle n’aura-t-il plus de nez ? Il est encore tôt pour le dire et ainsi que le confirme Denis Perron, chercheur en physiopathologie, il n’existe pas vraiment de « base olfactive minimum et autosuffisante » en deçà de laquelle on pourrait parler à ce jour de perte irrémédiable de notre odorat. Le déclin de notre système olfactif peut donc se prolonger encore un certain moment…

Il est néanmoins certain, d’après toutes les études, que cette dégradation de notre système olfactif depuis des millénaires a été considérablement accélérée par la pollution d’un environnement citadin dont la qualité de l’air est de plus en plus médiocre. Et comme la muqueuse de notre nez – aussi appelée épithélium olfactif –  fonctionne aussi comme un véritable filtre, sensé empêcher la diffusion dans notre corps de molécules toxiques, cette fonction n’est hélas plus possible quand les degrés de pollution au plomb ou à l’ozone dans l’air s’avèrent trop élevés. C’est notamment le cas au Mexique où plus d’un habitant sur cinq serait victime de dérèglement olfactif sévère.

5 – Notre TOUCHER… piégé par la chasse aux poils et notre mode de vie hygiénique

Si le toucher est encore celui de nos 5 sens qui fonctionne le mieux et a été le moins endommagé par des facteurs environnementaux, cette bonne santé relative pourrait ne pas durer…

En cause, la chasse aux poils et la mode du rasage intégral, selon le chercheur en neurobiologie Marcel Crest, mais également les effets collatéraux de nos modes de vie de plus en plus hygiéniques, qui contribuent à la disparition des bactéries, ces précieux alliés dans la lutte contre les maladies.

Considérons la mode du rasage intégral : selon Marcel Crest, « ce modèle imberbe, cultivé dans nos sociétés, a un réel impact. Nous avons l’habitude d’associer le sens du toucher à nos mains, mais les récepteurs tactiles sont présents sur tout notre corps. Et effacer leurs extensions comme les poils, c’est risquer de réduire beaucoup de nos sensations, comme le plaisir. »

Beaucoup plus important dans notre évolution qu’on ne le pense, cette précieuse interface tactile qu’est notre épiderme est aussi affectée par la pollution extérieure et la pratique du tout-stérilisé, qui participe malgré nous au développement de maladies difficiles à soigner. En éradiquant peu à peu ces bactéries qui vivent à la surface de notre épiderme, nous nous fragilisons, et une réduction drastique de ces microbes fragiliserait l’ensemble de notre systèmes tactiles : il est donc important, ainsi que le prouvent les scientifiques de rester exposés dès le plus jeune âge aux microbes, faute de quoi nous pourrions ralentir durablement le développement et l’efficacité de notre système immunitaire.

 

Découvrez la suite et fin de cet article dès ce jeudi… 

 

 

Notes et légendes :

(1) « Panne des sens ? », article de Kyrill Nikitine – Revue We Demain n°21, mars 2018  

(2) Maître de conférence en philosophie des sciences à l’université de Lyon, Jérôme Goffette est l’auteur de « Naissance de l’anthropotechnie – De la médecine au modelage de l’humain » aux éditions Vrin 

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

Le « badvertising » ou l’art de la provocation en communication… et ses limites

Au lecteur ou à la lectrice qui découvrirait aujourd’hui ce blog dédié au marketing et à la communication, je le confesse d’emblée : j’adore ausculter les nouveaux concepts et autres mots-valises (généralement anglophones) dont nos professions sont si friandes. C’est devenu un péché mignon. Et lors d’une récente consultation, j’avais d’ailleurs analysé cette intriguante notion de « nano-influence », dans un article que vous pouvez retrouver ici...

Le mot-valise du jour ne nous vient directement ni d’outre-Manche ni d’outre-Atlantique : il a été réinterprété par Julie Rivoire, planneuse stratégique de l’agence Oxygen à Paris. Et il a le grand mérite d’être immédiatement « parlant » et aisément compréhensible, même si – comme bien d’autres concepts sur lesquels je me suis penché – la technique qu’il décrit n’a en définitive rien de vraiment nouveau…

Pour l’anecdote, il offre néanmoins un pendant intéressant au concept de « Goodvertising¹« , cette « publicité créative responsable » popularisée et défendue par l’excellent Thomas Kolster, dont j’avais déjà parlé sur ce blog et dont je reparlerai sans doute prochainement.

Mais qu’est-ce donc que ce « badvertising » dont nous parle Julie Rivoire, me direz-vous ? Et bien c’est tout simplement « l’art de mettre en scène un scandale, en le créant de toutes pièces ou en l’orchestrant, pour générer une importante visibilité médiatique et sociale pour son auteur et/ou pour la marque, qu’il s’agisse d’une personnalité, d’un parti ou d’une entreprise ».

Et l’objectif final de cette stratégie de provocation ? Détourner ou monopoliser l’attention bien sûr, dans cette bataille pour exister que se livrent tous les émetteurs dans le flot ininterrompu d’informations déversé par les chaînes d’info en continu, par les médias sociaux et par tous les créateurs et diffuseurs de contenus.

Théorisée sous sa forme primitive au 20ème siècle par ces redoutables stratèges qu’étaient les propagandistes, la méthode a été moult fois employée depuis, et poussée pour ainsi dire à son paroxysme par Donald Trump et ses équipes, dans le champ politique. Mais le badvertising et la provocation ont également fait des émules en France et en Europe depuis des années, comme en témoigne parmi d’autres cette confidence de Sophia Chikirou, glissée au Monde en mai 2017 : « L’affrontement avec les journalistes, en 2012, c’était pensé, organisé, théorisé. Je mettais en œuvre ‘le bruit et la ­fureur’ : on partait de 3 %, c’était notre seule chance d’exister ».

Pas en reste sur les professionnels de la politique, un certain nombre de marques se sont fait depuis des années une spécialité de ce type de stratégies de communication agressives, que ce soit vis-à-vis de leurs concurrents ou du grand public (comme Ryanair en Europe, Abercrombie & Fitch ou T-Mobile notamment). Mais dans un autre registre, les exemples du trublion Free, de Darty ou du précurseur Benetton peuvent également être cités… avec des fortunes diverses pour chacune de ces marques.

En effet, le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ? Les marques peuvent-elles durablement profiter d’une stratégie de badverstising, et sous quelles conditions ? Quels sont les risques ?

Comme en témoignent les exemples de bad buzz subis par chacune des marques citées ci-dessous, les risques réputationnels de ces stratégies demeurent très importants. Et pour un bénéfice somme toute relativement éphémère en termes d’audience et de notoriété, quels impacts à long terme pour l’image de l’entreprise ?

Ce sont ces différentes questions que je vous propose d’aborder aujourd’hui, en vous expliquant les avantages et les limites du badvertsing et en reprenant les recommandations de plusieurs experts pour les marques souhaitant absolument s’engager dans une telle stratégie.

Le badvertising, ou l’art de jouer avec les limites et de susciter le bad buzz

Stratégie de rupture ou stratégie du chaos, le badvertising présente notamment l’avantage pour une marque « d’exister » médiatiquement et de se faire remarquer rapidement sur un marché encombré.

C’est une des armes de choix pour des marques « trublion » et il n’y a donc rien d’étonnant à ce que les turbulents Michael O’Leary (créateur de Ryanair) ou John Legere (P-DG de T-Mobile) s’en soient si abondamment servis, non seulement par calcul, mais aussi en accord avec leur propre personnalité et leur tempérament « volcanique ».

« L’attention est bien sûr le nerf de la guerre, nous rappelle ainsi Julie Rivoire. Mais c’est une denrée très difficile à se procurer… Il s’agit donc de se tourner vers des stratégies de communication agressives. Une vraie prise de risque car il faut accepter de ne pas tout contrôler. » Et le bad buzz est évidemment le plus souvent au rendez-vous, comme lorsque la compagnie Ryanair annonça qu’elle allait faire payer l’accès aux toilettes sur ses appareils, créer une section où les passagers seraient obligés de voyager debout ou imposer aux passagers en surpoids une « taxe sur les gros » ! De pures provocations à chaque fois, dont les propos ne furent pas suivis d’effet, mais avaient pour principal objectif de faire parler très largement de la compagnie low-cost.

Et en l’espace de quelques années, il faut bien dire que les bad buzz consécutifs à des stratégies de badvertising se sont multipliés : ainsi les exemples de Perrier, Darty (visuels ci-dessous) ou encore Tefal (visuel ci-dessus) ont pour point commun de s’en prendre de manière délibérée aux femmes, au travers de créations publicitaires dont la misogynie laisse pantois²…

Une stratégie tentante pour des marques naturellement « clivantes » ou cherchant à renforcer leur polarisation…

Si toutes les marques pratiquant le badvertising ne sont pas nécessairement « clivantes », recourir au registre de la provocation permet de cultiver et renforcer la « polarisation » de la marque, ainsi que je l’expliquais dès 2014 dans cet article : « 5 bonnes raisons de vous intéresser à la polarisation de votre marque ».

En effet, pour des marques suscitant naturellement au sein du grand public autant d’attrait que de rejet (comme McDonald’s, Starbucks, BP ou T-Mobile par exemple), 2 types de stratégies opposées peuvent être déployées : tandis que la première consiste à tenter d’apaiser ses détracteurs (comme s’y est efforcé ces dernières années Ryanair, abandonnant progressivement son statut de marque « trublion »), le second type de stratégies peut consister à renforcer la polarisation et par là-même la différenciation de la marque : 1) en alimentant le désamour des « haters » pour faire encore plus parler de soi ; 2) en amplifiant les attributs clivants de la marque, comme le firent T-Mobile ou Free ; 3) en semant la zizanie en terme d’offre ; ou 4) en capitalisant sur des publicités volontairement provovatrices…

4 conseils pour maîtriser l’art de la provocation en communication… et ne pas transformer le scandale en crise

Dans son étude et ses recommandations concernant le « badvertising » – qu’elle considère comme une stratégie de communication aussi valable qu’une autre – la planneuse stratégique³ de l’agence Oxygen formule 4 recommandations à suivre à mon avis à la lettre, pour ne pas basculer du scandale à la crise…

1 – Tout d’abord, dès la conception de la provocation ou du scandale, imaginer la ou les réponses, la ou les solutions qu’on va apporter en phase de révélation… Pour ne pas avoir imaginé ces « issues de secours » ou pour avoir négligé d’étudier les différentes options de sortie de scandale, en fonction de la réaction des publics, certains bad buzz sont restés des bad buzz et n’ont pas profité autant qu’ils auraient pu à la marque, laissant une image mitigée à celle-ci… Ce fut le cas dans la plupart des effets d’annonce de Ryanair, Michael O’Leary ne prenant pas le soin de revenir sur ses propos provocateurs.

2 – Faire preuve d’autodérision et assumer ses défauts. Si une véritable erreur a été commise et que ses conséquences ne sont pas graves ni insurmontables, comme dans le cas d’une stratégie de badvertising assumée, il s’agit de ne pas dévier d’un fil et de mener son action jusqu’à la révélation, en s’efforçant de retourner la réaction du public de positive à négative. Cela passe par la reconnaissance de ses erreurs ou la révélation du badvertising et une grande dose d’autodérision, pour surmonter la rancœur des personnes qui se seraient fait berner.

Ainsi, quand Carambar annonça la fin de ses traditionnelles blagues, les remontées négatives furent si nombreuses et rapides que l’agence fut contrainte d’avancer de plusieurs jours la révélation de sa supercherie, mais s’en tint tout de même à sa stratégie initiale, avec un impact positif non négligeable sur les ventes de Carambar après l’opération.

Quand l’affaire de « l’homme tout nu » éclaboussa la Redoute, après que des clients aient repéré sur une photo de leur catalogue un homme nu à proximité d’enfants, cette erreur profita néanmoins à la marque. Plutôt que de se fendre d’un simple mea culpa, celle-ci choisit en effet une stratégie d’autodérision en cachant 10 autres photos incongrues dans son catalogue et en incitant ses clients à les débusquer.

Mais ainsi que l’ont souligné sur Twitter deux lecteurs du BrandNewsBlog, à la suite de la publication de la première partie de cet article, assumer une telle stratégie de badvertising peut s’avérer compliqué a posteriori.

Ainsi, dans l’opération de badvertising organisée en 2014 par le site Rue du commerce (« Rue du commerce interdit aux femmes »), ces deux professionnels ne manquent pas de souligner que cette grossière provocation fut en réalité très pénible à assumer en interne par les femmes de l’entreprise, qui durent gérer le bad buzz puis détromper toutes les personnes n’ayant pas compris qu’il s’agissait en réalité d’une opération marketing avant Noël. Malgré tout (cf tweets ci-dessous), ces deux internautes précisent que les ventes furent sensiblement plus fortes durant la période des fêtes que l’année précédente.

3 – Ne pas rompre le contrat de confiance avec la marque. Julie Rivoire l’indique clairement : dans l’exercice du badvertising, la limite ultime est évidemment de toucher, au-delà d’une simple supercherie ou de la blague de mauvais goût, à des questions de société beaucoup plus graves, susceptible de briser la relation de confiance entre la marque et ses clients…

Ainsi, si les slogans sexistes utilisés lors d’une campagne par Darty n’ont pas entamé le crédit ni le célèbre « contrat de confiance » revendiqué par la marque, celle-ci les a néanmoins rapidement abandonnés car cette stratégie n’était pas en ligne avec sa plateforme de marque ni avec l’image que l’entreprise voulait en réalité véhiculer.

A contrario, le scandale touchant Findus suite à la découverte de viande de cheval dans ses lasagnes ne relevait certes pas du badvertising mais touchait directement le lien de confiance entre la marque et ses consommateurs. Dans ce cas, le scandale se transforme en crise et ne peut être surmonté, raison pour laquelle Julie Rivoire rappelle qu’orchestrer ou « surfer » sur un scandale ne peut être envisagé quand on porte directement atteinte aux valeurs ou à l’identité même de la marque.

Et la communicante de confirmer : « La différence entre un scandale négatif et un scandale positif, c’est que le premier privilégie les intérêts de l’entreprise au détriment du peuple (santé, trahison, vol…). C’est la frontière à ne pas dépasser, au risque de créer non pas un scandale, mais une crise. » 

4 – Adopter la « Trump method ». Certaines marques ont choisi de fonder leur image sur la polémique et la provocation permanentes, quitte à aller régulièrement au-delà des limites, à la manière du Président des Etats-unis. Ainsi, en faisant l’apologie de la maigreur et en inventant une taille XXX-S, puis en bannissant les tailles XL et XXL, la marque de mode Abercrombie & Fitch s’est mis à dos une bonne partie de l’opinion et est devenue la marque clivante par excellence.

« Cette démarche polémique très forte est comparable à de la politique. c’est la méthode Trump : polariser à fond les électeurs / consommateurs. C’est à dire capitaliser sur les clients déjà acquis, puisqu’on ne peut pas plaire à tout le monde. On aime ou on déteste, mais cela demeure une très bonne stratégie » affirme Julie Rivoire.

Au risque de la détromper pour le coup, je rappellerai néanmoins que suite à plusieurs bad buzz et à des opérations de boycott, cette marque de mode également propriétaire d’Hollister a perdu des centaines de millions de dollars et vu ses résultats plonger dramatiquement, tandis que son image a été durablement écornée. Si le noyau dur des consommateurs de la marque est resté, comme ce fut le cas pour Benetton, la marque précurseur du badvertising, les limites d’une telle stratégie apparaissent clairement avec cet exemple, et celle-ci demeure à manier avec parcimonie… et la plus grande prudence.

Car comme toujours, les bénéfices à court terme en termes d’engagement ou de notoriété peuvent être réels, mais ils peuvent en définitive s’avérer contradictoires avec la création d’une marque pérenne et digne de confiance… A chacun de choisir la stratégie qui lui paraît la plus appropriée en fonction de ses objectifs, mais construire une marque dans la durée exige de dépasser les visions court-termistes, c’est une certitude.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Engagement 2.0 : et si on passait au « goodvertising » et à la communication responsable ? », article du BrandNewsBlog du 19 mars 2017  

(2) « Pourquoi les clichés existes font hélas encore recette dans la pub… », article du BrandNewsBlog du 14 juillet 2017  

(3) Suis-je plus royaliste que le roi et plus féministe que les féministes en l’occurrence ? J’ai féminisé à dessein la profession de « planneur stratégique », car je ne vois pas pourquoi on ne parlerait pas de « planneuse stratégique » : quitte à faire bouger quelques mentalités dans les agences et dans la pub, je pense que c’est possible ;-) 

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

 

Quel avenir pour le marketing et la communication à l’ère des plateformes IA et des assistants virtuels ?

Les marques ont-elles vraiment les moyens de reconquérir la confiance des consommateurs ? A en croire les dernières tendances révélées par l’agence Edelman, dans le cadre de la 18ème édition de son Trust Barometer, ce n’est pas forcément gagné d’avance…

Car en dépit de tous leurs efforts pour mieux connaître les besoins de leurs clients et leur proposer des expériences toujours plus personnalisées et gratifiantes, les entreprises suscitent toujours la méfiance voire une défiance a priori, comme en témoigne cette statistique parmi d’autres : « 62% de nos concitoyens ne seraient en définitive pas prêts aujourd’hui à renoncer à la confidentialité de leurs données, même contre la promesse d’un service et d’une expérience d’achat améliorés ».

Et n’en déplaise à la brillante Nathalie Rastoin, présidente d’Ogilvy Paris, qui affirmait récemment dans une interview son espoir de voir les marques devenir ou redevenir ces « tiers de confiance que les gens réclament de plus en plus fort pour les protéger »¹, il est d’autant moins certain que celles-ci puissent y parvenir qu’elles risquent bientôt d’être concurrencées dans ce rôle par des compétiteurs aussi redoutables qu’attendus : les plateformes IA et les assistants virtuels.

Pour s’en convaincre, et sans tomber dans la science-fiction ni la sinistrose, il suffit de lire en ce mois de novembre cet article passionnant de Niraj Dawar, dans la dernière édition de la Harvard Business Review  : « Le marketing à l’ère d’Alexa »².

En l’espace de quelques lignes, le professeur de marketing à l’Ivey Business School nous décrit un monde et des rites de consommation complètement bouleversés par l’avènement imminent de plateformes IA de plus en plus sophistiquées. Celles-ci seront aptes à consolider et analyser des quantités exponentielles de données et s’imposeront aussi rapidement que durablement dans la chaîne de valeur entre les marques et les consommateurs… Au point que Niraj Dawar conclut son introduction par cet avertissement aussi lapidaire que prophétique : « les consommateurs, jusque-fidèles à des marques fiables, feront désormais confiance à un assistant virtuel tout aussi fiable »… qui sera en l’occurrence capable de s’occuper tout aussi bien du réassort de notre frigo que de la commande en ligne de nos billets d’avion, de la programmation de nos vacances d’été et/ou de l’analyse comparative de dizaines de contrats d’assurance dont nous pourrions avoir besoin à cette occasion.

Dans cette vision d’un monde « 4.0 » qui n’a plus rien de fantaisiste, car l’IA et les assistants virtuels devraient d’après tous les experts s’imposer dans tous les foyers d’ici 5 à 10 ans, quelle (nouvelle) place pour les marques et les stratégies marketing ? Et de quelle façon les marketeurs et les communicants pourront continuer à exercer efficacement leur métier ?

C’est ce que je vous propose d’évoquer dans mon article du jour (dont la deuxième partie sera à venir dès mercredi), en dépeignant aussi bien les nouveaux défis que vont poser l’IA et les assistants virtuels que la manière pour les marques et les professionnels du marketing de s’y adapter… Non sans vous préciser d’emblée qu’un certain nombre d’évolutions sont évidemment déjà en cours au sein des entreprises, dont les plus innovantes ne manqueront pas d’anticiper ce tournant stratégique, tandis que certains secteurs – comme le BtoB par exemple ou l’univers des marques de luxe par exemple – pourraient être diversement impactés, la nouvelle donne touchant vraisemblablement en premier lieu les biens de consommation les plus interchangeables.

Quoiqu’il en soit, il reviendra bien à tous les marketeurs.euses et aux communicant.e.s de se préparer à ce nouveau paradigme, car nul n’échappera à terme à la révolution IA. Et comme pour tout changement important, celui-ci sera assurément porteur d’autant d’opportunités que de menaces pour les marques. A condition toutefois que celles-ci sachent se concentrer sur cet objectif quasi obsessionnel désormais : obtenir la meilleure reconnaissance et le meilleur référencement sur les grandes plateformes.

Cela supposera d’adapter constamment son offre aux évolutions des attentes des consommateurs, sur la base des big data collectées par les assistants virtuels justement : le plus sûr moyen de demeurer parmi les marques « top of IA », ces nouvelles marques top of mind à l’issue du travail de concaténation et d’analyse réalisé par les intelligences artificielles des plateformes… Soit un effort et un investissement de tous les instants !

Une révolution plus rapide et plus impactante pour la consommation que l’avènement de la grande distribution dans les années 50…

A force de lire un peu tout et son contraire sur les développements de l’intelligence artificielle, et de voir ce sujet si souvent (mal)traité à toutes les sauces, certain.e.s pourraient être tentés de conclure au buzzword… et à l’effet de mode qui finit par faire pschitt.

Il n’en est rien bien sûr, et pour ce qui concerne l’impact potentiel de l’intelligence artificielle et des assistants virtuels sur les modes de consommation, il suffit de se pencher  un instant sur la photo à fin 2018… A date en effet, ainsi que le pointe dans son article Niraj Dawar, tous les plus grands géants de la technologie ont lancé leur propre plateforme d’IA et le domicile des usagers est déjà en voie de colonisation accélérée par les assistants virtuels.

Amazon aurait ainsi vendu à ce jour 25 millions d’exemplaires d’Echo, ces enceintes intelligentes adossées à son assistant vocal Alexa. Ce nombre devrait doubler d’ici 2020 et les équipements susceptibles d’héberger par ailleurs Alexa grâce aux applications d’iOS ou d’Android se comptent également par millions. Via les enceintes intelligentes Google Home ou les téléphones Google Pixel, l’Assistant Google est déjà disponible sur plus de 400 millions d’équipements, tandis qu’Apple a lancé son propre HomePod en début d’année et que Samsung a fait des acquisitions spectaculaires pour renforcer son propre assistant vocal personnel Bixby. Sur ce marché encombré, Microsoft et Tencent ont eux aussi largement investi pour booster leurs assistants IA Cortana et Xiaowei, tandis que des assistants virtuels tels que Chimenwenmen et Xiavoice font un malheur en Chine, avec des dizaines des millions d’utilisateurs chacun… Sans compter les plateformes IA « spécialisées » de plus petite envergure, telles que celles d’Uber ou d’Expedia, qui comptent quant à elles des millions d’utilisateurs également…

La prochaine étape ? D’après tous les experts, un mouvement de concentration est inévitable dans les 5 à 10 prochaines années parmi les grands acteurs des plateformes IA. Car si la douzaine de concurrents sérieux déjà en lice bénéficie d’un avantage concurrentiel et d’une longueur d’avance indéniables sur d’éventuels nouveaux entrants (le ticket d’entrée sur ce marché est en réalité énorme et nécessite des années d’investissement), il y a fort à parier que ne subsisteront in fine que quelques plateformes IA généralistes, car la plupart des usagers n’en utiliseront probablement qu’une, comme cela a finalement été le cas pour les moteurs de recherche, Google s’imposant au détriment de tous ses concurrents. Rien d’étonnant que la bataille de l’IA fasse rage en ce moment, et que les investissements se comptent en dizaines de milliards de dollars de la part de tous ces géants du numérique.

Des bénéfices utilisateurs évidents… et un vrai danger pour les marques (notamment de grande consommation), plus dépendantes à l’avenir des plateformes IA qu’elles ne le sont aujourd’hui de la grande distribution et des moteurs de recherche

Si, parmi les titans du numérique, le grand gagnant de la bataille des plateformes IA est encore loin d’être connu, les perdantes pourraient bien être les marques, grandes et/ou petites, au moins dans un premier temps…

Si toutes sont loin de susciter la (même) confiance de la part des consommateurs, ainsi qu’on l’a dit en introduction, « la plupart de celles qui ont réussi ont néanmoins du leur succès à leur aptitude à renvoyer une image de qualité et à gagner la fidélité des acheteurs », ainsi que le rappelle à juste titre Niraj Dawar.

Mais comment s’assurer de cette fidélité et maintenir ce lien et cette relation de proximité voire de confiance avec les clients et les consommateurs en général quand les plateformes IA et les assistants virtuels se seront imposées comme les intermédiaires incontournables et véritables « tiers de confiance » entre leurs usagers et les marques ?

La question est posée, et il y a fort à parier que devant ce nouveau mur érigé entre elles et le consommateur final, les marques soient bientôt obligées d’en rabattre sur leur obsession de susciter cette expérience client omnicanale que j’évoquais un peu plus haut et dont tout l’objectif était de susciter de la « préférence de marque »… si cette préférence compte pour rien au moment de l’arbitrage d’achat final, « piloté » à 95% par la plateforme IA !

Certes, de par leur niveau de performance actuel – encore largement perfectible – les plateformes IA et autres assistants vocaux ou virtuels sont encore loin de répondre à toutes les questions et besoins de leurs utilisateurs avec le degré de fiabilité exigible. Et elles ne représentent pas encore ce « tiers de confiance » incontournable pour tout achat courant ou occasionnel que chacun d’entre nous a l’occasion d’accomplir. Mais il ne s’agit plus que d’une question de temps (quelques années seulement en l’occurence) et le bénéfice utilisateur sera tel au final que plus personne ne pourra s’en passer…

Ainsi que le résume Niraj Dawar, à terme, « la plateforme IA recueillera et transmettra l’information, tandis que l’assistant virtuel sera l’interface de l’usager avec ses installations domestiques, les différents appareils et autres dispositifs. » […] Et par dessus tout : « Les assistants IA minimiseront les coûts et les risques encourus par les usagers ; ils offriront également un confort d’utilisation inégalé. Ils veilleront à ce que les achats de routine parviennent sans encombre jusqu’aux différents foyers – comme la fourniture d’eau et l’électricité – et ils géreront les décisions d’achat plus complexes en apprenant à connaître les critères des consommateurs et en optimisant les compromis que ceux-ci sont prêts à faire ».

Peu à peu – et plutôt à moyen terme qu’à très long terme donc – les plateformes et assistants constitueront assurément le principal canal par lequel les usagers accéderont à l’information, aux marchandises et aux services.

Et Naraj Dawar de poursuivre sur ces deux avertissements – pour l’instant sans frais – pour les marques et les marketeurs, mais qui finiront évidemment par avoir rapidement d’importantes conséquences :

Des plateformes IA surperformantes en termes d’acquisition, de satisfaction et de fidélisation du client

Pour Niraj Dawar, les plateformes IA et assistants virtuels deviendront d’autant plus incontournables qu’ils seront extrêmement performants dans ces 3 domaines que sont l’acquisition, la satisfaction et la fidélisation du client.

En terme d’acquisition tout d’abord, il sera bien plus intéressant pour les marques d’investir du temps et de l’argent dans la connaissance des critères de personnalisation des achats retenus par les plateformes IA et dans le fonctionnement de leur algorithme, plutôt que de dépenser des milliards d’euros ou de dollars dans des campagnes de publicité ou de promotion souvent mal ciblées et peu efficaces car faiblement mémorisées de surcroît.

Acquitter une redevance aux plateformes pour obtenir les meilleures informations sur les goûts des usagers et être référencées de manière préférentielle par celles-ci deviendra sans doute la norme, même si les différents acteurs du marché disent aujourd’hui vouloir décorréler leur plateforme IA de toute dimension publicitaire. Dans la pratique, il y a en effet fort à parier que les marques devront mettre au moins autant d’argent dans leur référencement et la recommandation produits via les plateformes IA qu’elles en investissent aujourd’hui sur les moteurs de recherche ou dans leur référencement auprès des commerçants et distributeurs.

« Qu’elle que soit la procédure, confirme Niraj Dawar, toutes ces redevances auront pour objectif l’accès au consommateur. Les entreprises réaffecteront aux plateformes ce qu’elles dépensent aujourd’hui pour la publicité, les frais de référencement et les commissions de vente. Les marques restructureront leurs offres et leurs stratégies d’innovation de telle sorte que leurs produits puissent être mis en valeur par les assistants IA. »

En terme de satisfaction client, les masses considérables de data collectées auprès de leurs utilisateurs par les plateformes IA et par les assistants leur permettront de formuler des recommandations d’achat plus pertinentes et performantes que ne l’étaient in fine les processus plus ou moins rationnels d’analyse et de décision d’achat du consommateur. Presque mieux informées et éclairées sur leurs goûts et leur critères de décision que les utilisateurs eux-mêmes, les IA seront ainsi capables de leur proposer à tout un chacun des produits et de services attendus ou inattendus mais toujours satisfaisants pour l’individu : un atout déterminant.

Quant à la fidélisation du consommateur, celle-ci devrait également être supérieure via les plateformes IA, car là où l’usager fidèle à une ou des marques renouvelait pour ainsi dire automatiquement ses achats dans un certain nombre de catégories de produits et de services, cela ne sera plus le cas demain.

Les plateformes IA prendront toujours le temps d’évaluer et de réévaluer leurs arbitrages et recommandations sur la base des offres évolutives proposées par les marques. Bien plus exhaustives que tout être humain dans leur analyse en profondeur des différentes catégories et des caractéristiques des produits et services, elles devraient de facto offrir davantage de chances aux marques « challengers » par rapport aux marques leaders et aux marques habituellement retenues par chaque individu. La concurrence ne pourra qu’en être aiguillonnée, car aucune plateforme IA n’aura par ailleurs intérêt à ce que la dimension publicitaire ou le référencement payant n’altère en profondeur ses recommandations. Au-delà des opérations de promotion toujours possible via les plateformes IA, il appartiendra donc aux marques de se différencier constamment par l’adaptation perpétuelle de leurs offres aux besoins et attentes des clients.

5 facteurs clés de succès pour que les marques continuent à jouer un rôle dans un monde reconfiguré par les plateformes IA et les assistants

Si les géants du numérique doivent encore travailler pour instaurer ce climat de confiance indispensable au succès des plateformes IA (et cela passe d’abord par l’enrichissement et l’amélioration continuelle de la pertinence de leurs algorithme ; ensuite par une transparence totale sur leur relation avec les marques et la priorisation de l’intérêt du consommateur ; et enfin par un juste équilibre entre exploitation et protection des données des utilisateurs), les marques disposent quant à elles de 5 leviers pour continuer à jouer un rôle auprès des consommateurs :

1 – Les marques doivent en premier lieu investir massivement dans la connaissance des algorithmes employés par les plateformes IA. Elles doivent notamment tout faire pour comprendre parfaitement la façon dont les plateformes évaluent chacune des marques, en fonction des données dont elles disposent. Il est notamment clair que le critère de la « préférence de marque » devrait continuer de jouer un rôle non négligeable dans certaines catégories de produits et de services où la notoriété et l’image ont aujourd’hui autant d’importance que le prix. Il faudra donc évaluer pour ces catégories le poids du critère « préférence de marque ». Dans d’autres catégories (biens et services de consommation courante à faible investissement émotionnel) il est probable que la préférence de marque sera un critère beaucoup moins important et les IA en tiendront compte.

2 – Les marques devront évaluer l’intérêt de garder ou non des liens directs avec le consommateur. La question peut paraître étrange à certain.e.s d’entre vous, mais elle se posera. En fonction des catégories de produits et de services considérées, le bénéfice de maintenir de tels liens – rapporté à ce que cela coûtera – en vaudra-t-il la chandelle ? Si la réponse est oui, les marques pourront notamment compter sur leurs propres données et notamment sur les data fournies par leurs produits intelligents pour conserver un canal direct de communication avec les consommateurs et amasser de précieuses données les concernant. L’exploitation de ces données viendra compléter les données fournies par les plateformes IA.

3 – Les marques devront ré-évaluer à échéance régulière l’intérêt de leur investissement dans les canaux de distribution traditionnels. Si les consommateurs achètent de plus en plus fréquemment en ligne, 90% du total des ventes de détail se font encore dans des magasins traditionnels aujourd’hui. « Dans un avenir proche, nous dit Niraj Dawar, les consommateurs continueront à faire leurs achats off line, dans les magasins où les marques restent influentes. Mais au fur et à mesure que les habitudes d’achat évolueront vers les plateformes IA, les marques devront régulièrement évaluer si les filières physiques de détail restent importantes ». Et ajuster le niveau de leur investissement en fonction bien sûr.

4 – Les marques devront veiller à bénéficier d’un positionnement préférentiel sur les plateformes et à la qualité de leur référencement. Pour ce faire, en fonction encore une fois de l’importance ou non du critère « préférence de marque » dans la catégorie de produits-services considérée, elles pourront acquitter de plus ou moins importantes redevances auprès des plateformes IA, pour continuer à s’assurer d’un référencement satisfaisant et cultiver un partenariat sur la durée avec les plateformes. La limite de cette stratégie et de ces investissements demeurera évidemment la qualité intrinsèque et l’adaptation des produits et services fournis par rapport aux attentes des consommateurs, car si hiatus il y a entre la recommandation IA et la perception de la qualité du produit-service au final, la plateforme IA perdra rapidement la confiance de son/ses utilisateurs. Il y aura donc toujours intérêt à ne pas se contenter d’une pure stratégie de référencement pour les marques.

5 – Avant de considérer les plateformes IA comme un canal de vente, les marques devront toujours les envisager comme une source d’information et savoir adapter en permanence leur offre. Ce point est évidemment très important : en fonction des secteurs, il pourrait en effet s’avérer tentant de renoncer à toute forme de marketing en réduisant fortement les investissements en communication, pour acquitter uniquement les redevances de référencement demandées par les plateformes IA. Ce type de stratégie « court terme » est évidemment à déconseiller à long terme. Pour un prix donné, les plateformes IA fourniront en effet des données et un aperçu des comportements et des motivations des consommateurs plus détaillé que n’importe quel autre canal existant. Cette compréhension fine donnera la possibilité aux entreprises de repenser tous les aspects de leur marketing (segmentation, tarification, caractéristiques produits) et de renforcer encore leur différenciation le cas échéant, en adaptant constamment leur offre aux nouveaux besoins et attentes des consommateurs et en affinant en permanence leurs leviers de compétitivité. Cette adaptation rapide aux évolutions des goûts des courriers sera assurément le point clé.

 

 

10 questions qui chatouillent et 5 questions qui gratouillent au sujet de l’Employee Advocacy…

[Mea culpa] Les plus réguliers des lecteurs et lectrices du BrandNewsBlog peuvent en témoigner : cela fait des années que je vous entretiens dans mes articles de l’intérêt des démarches d’advocacy… sans jamais jusqu’ici avoir consacré un billet à part entière à la notion et aux démarches d’employee advocacy¹.

Fort heureusement, voici une regrettable impasse que je m’apprête aujourd’hui à corriger, grâce à une remarquable initiative d’Entreprises & Médias. L’association de directeurs de la communication, dont j’ai à plusieurs reprises relayé les excellents travaux, a en effet entrepris depuis 2017 de consacrer un groupe de travail à ce sujet, et n’a pas fait les choses à moitié en cette rentrée 2018, en publiant à la fois un précieux document de synthèse au sujet des salariés ambassadeurs² (document en libre accès que je recommande à tous les communicants), mais en mettant également à la disposition de toute organisation souhaitant se lancer dans une telle démarche un outil en ligne lui permettant d’évaluer son degré de maturité ou de « readiness » : le DEARIndex³, conçu en partenariat avec l’agence de communication Little Wing.

Pour nous parler de ces précieuses contributions et des enseignements de leur groupe de travail, j’ai choisi d’en interroger le pilote : Benoît Cornu, directeur de la communication du groupe Elior, ainsi qu’une de ses membres, Kate Philipps, directrice de la communication du groupe Faurecia, qui a elle même lancé au sein de son entreprise une démarche à la fois originale et réussie (à découvrir dans l’interview croisée ci-dessous).

Mais vous me connaissez : ne pouvant m’en tenir au contenu de cette excellente publication « Employee advocacy : faire des collaborateurs de l’entreprises des acteurs de ses communications » et soucieux d’interroger les discours régulièrement entendus sur les démarches de salariés ambassadeurs, je me suis permis de « titiller » un peu mes interlocuteurs et de les pousser dans leurs retranchements, en leur posant aussi bien des questions qui « chatouillent » que des questions qui « gratouillent » sur ce type de démarches, questions auxquelles ils ont bien voulu répondre avec spontanéité et franchise. Et je les en remercie.

Avec le développement des réseaux sociaux et à l’heure où les frontières entre les publics internes et externes à l’entreprise n’ont jamais été aussi poreuses, dans un climat de défiance croissante via-à-vis des discours corporate aseptisés, beaucoup d’organisations ont aujourd’hui compris l’intérêt et l’opportunité de faire de leurs collaborateurs.trices de véritables ambassadeurs, aussi bien sur les réseaux sociaux « qu’in real life ».

Mais si, comme le précise Sophie Duhamel, Déléguée générale d’Entreprise & Médias, au-delà des entreprises ayant déjà structuré des initiatives concrètes « 94 % des directeurs de la communication souhaitent mener, à moyen terme, un projet de ce type car ils estiment que cela permet de renforcer la réputation de l’entreprise, d’encourager l’attachement et l’engagement des collaborateurs, de prévenir les risques, voire de contribuer à favoriser le business », de telles démarches ne s’improvisent pas ni ne se décrètent… Et tout l’enjeu est bien de susciter des vocations d’ambassadeurs sans contraindre quiconque à quoi que ce soit, en respectant les règles de confidentialité et la cohérence globale du message de l’entreprise, sans pour autant perdre en spontanéité ni en authenticité en transformant les salaries-ambassadeurs en « perroquets » de sa parole institutionnelle.

Un exercice pas si simple mais un magnifique défi pour tous les communicants et communicantes, invités à délaisser une posture de contrôle « tatillon » voire de censure pour encourager et accompagner les ambassadeurs dans leurs prises de parole et leur maîtrise des réseaux sociaux, mais également à co-produire avec eux de nouveaux contenus pertinents et intéressants pour leurs communautés !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Kate, bonjour Benoît. Comme je viens de l’indiquer en introduction, dans le cadre de votre groupe de travail sur l’employee advocacy, vous avez commencé par mesurer l’état d’avancement des directeurs de la communication de grandes entreprises sur ce sujet. Et sur l’ensemble des répondants à votre enquête, 54% seulement ont reconnu avoir déjà lancé une démarche en la matière, certaines de ces initiatives n’en étant d’ailleurs qu’à leurs prémices… N’est-ce pas un score relativement faible au regard du « buzz » suscité par l’employee advocacy depuis plusieurs années ? Comment l’expliquez-vous Benoît ? 

Benoît Cornu : Nous avons en effet voulu vérifier si l’employee advocacy était un de ces « buzz words » dont nos milieux professionnels raffolent, un simple effet de mode ou bien une vraie lame de fond. Et de fait, plus de la moitié d’entre nous a déjà lancé une démarche structurée, ce qui très honorable, sachant que la quasi-totalité de l’autre moitié a prévu de le faire.

Les collaborateurs sont depuis longtemps un relais crédible de la communication d’entreprise, quelles que soient les formes d’expression utilisées. L’employee advocacy est donc bien un sujet de fond, qui transcende les phénomènes de mode et ne se réduit d’ailleurs pas à la dimension digitale. Le temps de l’entreprise est long, il faut savoir le respecter : l’important reste en permanence de savoir anticiper et s’adapter.

Le BrandNewsBlog : Dans l’introduction de votre document de synthèse, vous évoquez à plusieurs reprises le levier de démultiplication que représente l’employee advocacy, en la définissant également comme « la mobilisation des collaborateurs et du premier cercle de l’entreprise pour en faire des relais actifs des messages corporate ». Mais ne s’agit-il pas d’une vision réductrice au regard des multiples dimensions que peut recouvrir l’advocacy ? Vous soulignez en effet par ailleurs que les collaborateurs sont de plus en plus invités, sur la base du volontariat, à devenir des « social employees » et à s’exprimer sur les différents sujets de l’entreprise… Qu’en est-il exactement et que recherchent la plupart des organisations ?

Benoît Cornu : La définition que vous évoquez n’est pas la principale dans le document, celle que nous mettons en avant dès l’introduction étant beaucoup plus générique¹ et nous avons au contraire veillé à avoir une approche très large de l’employee advocacy dans nos travaux, en parlant de « communications » au pluriel.

Et c’est bien le bénéfice central de cette démarche à notre avis : elle élargit considérablement notre capacité à émettre des messages, en nombre et en diversité. Nous avons même du nous limiter tant le champ de l’advocacy était large, en nous concentrant sur ce qui avait vocation à favoriser le business, renforcer la réputation de l’entreprise, encourager l’attachement et l’engage­ment des collaborateurs, mais également à prévenir les risques. Cela nous a permis de répondre à l’essentiel des questions que chacun se pose.

Le BrandNewsBlog : Comme vous le soulignez d’emblée, inciter les salariés d’une entreprise à en devenir les ambassadeurs n’a rien de nouveau, mais les démarches d’advocacy ont pris une nouvelle ampleur avec le developpement sans précédent des réseaux sociaux et cette prise de conscience qu’à défaut de pouvoir encore contrôler la prise de parole des collaborateurs, l’encourager peut contribuer à renforcer la réputation et l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes. Quels sont les autres bénéfices des démarches d’employee advocacy

Benoît Cornu : Les salariés consti­tuent l’un des premiers actifs de l’entreprise et il est évident que leur engagement peut faire la différence dans des écosys­tèmes en constante mutation.

Si on les considère non seulement comme destinataires de messages internes, mais surtout comme des influenceurs, on active le levier de la communication entre pairs (« peer-to-peer ») qui est tout à la fois plus affinitaire, plus crédible et plus efficace. Ils deviennent « reconnus » et assument donc une forme de leadership. Ils peuvent même être le cas échéant au centre du dispositif, dans des campagnes de recrutement par exemple.

En interne, l’employee advocacy représente un accélérateur, un levier de diffusion de la culture digitale et donc de la transformation des organisations.

Le BrandNewsBlog : La littérature à laquelle votre groupe de travail a pu se référer en matière d’advocacy est abondante… et le plus souvent américaine. Ainsi que vous l’indiquez, elle met à la fois l’accent sur l’avènement du « social employee », ce collaborateur 2.0 qui met sa marque individuelle au service de la marque de l’entreprise via les réseaux sociaux, et sur tous les bouleversements que cela implique. En quoi l’émergence des social employees et des social executives, ces dirigeants et salariés particulièrement engagés sur les réseaux et soucieux de promouvoir aussi bien leur « personal branding » que leur entreprise, remet-elle en cause les hiérarchies et les organisations existantes ? Et comment les équipes communication peuvent-elles s’adapter à cette nouvelle donne ?

Benoît Cornu : A mon sens, l’employee advocacy ne remet pas en cause les organisations et les hiérarchies : je crois même qu’elle peut contribuer à les clarifier, car elle représente surtout l’opportunité d’accélérer la circulation de l’information, de mieux faire connaître les rôles et les succès des uns et des autres dans des organisations complexes.

En terme de personal branding, il ne s’agit pas de tomber dans l’outrance et il y a sans doute des limites à observer. A chacun de trouver la sienne. Dans ce domaines comme pour tout ce qui touche l’employee advocacy, les équipes de communication ont un rôle d’accompagnement, de conseil et de pédagogie. Elles doivent aussi être équipées en conséquence et doivent capitaliser sur celles et ceux qui réussissent pour créer des effets d’entrainement.

Kate Philipps : Je ne pense pas que non plus que l’employee advocacy remette en cause les organisations. Au contraire, elle les stimule à mon avis ! Les salariés sont déjà acteurs de leur image personnelle sur leurs réseaux sociaux et le fait qu’ils ajoutent des communications liées à leur entreprise est quelque part une évolution naturelle.

Nous devons en effet avoir des équipes de communicants qui ont anticipé ce phénomène, le comprennent et le déploient avec pédagogie. L’employee advocacy chez Faurecia par exemple est conçue comme un programme gagnant-gagnant où le salarié est acteur d’une communication ouverte et sûre nous permettant surtout de révéler et d’amplifier le sentiment et la fierté d’appartenance à notre Groupe.

Le BrandNewsBlog : Vous pointez une différence non négligeable entre les approches anglo-saxonnes et françaises de l’advocacy. Tandis qu’aux Etats-Unis, c’est le business et le renforcement du social selling qui sont privilégiés à travers la plupart des démarches, les entreprises françaises encouragent plutôt l’employee advocacy à des fins réputationnelles et pour accompagner la transformation digitale. En termes de transformation digitale justement, pourquoi l’advocacy est-elle importante et en quoi complète-t’elle les démarches de formation ? Le social selling n’est-il pas en définitive une prochaine étape, quand la maturité des entreprises françaises et de leurs équipes commerciales leur permettra de mieux maîtriser ces techniques de vente ?

Kate Philipps : En tant que Groupe industriel BtoB, nous n’avons pas pour ambition d’utiliser les réseaux sociaux pour vendre. Nous les percevons comme une brique complémentaire et additionnelle à nos autres outils de communication, dans un triple objectif : 1) améliorer notre marque employeur, 2) fédérer les salariés et enfin 3) promouvoir la transformation de Faurecia en « Tech Company ».

Le contenu proposé peut également servir à des fins pédagogiques quand par exemple notre CEO prend position sur le véhicule à hydrogène ou bien que nos experts s’expriment sur les grandes tendances technologiques et industrielles. Il rendent ainsi la vision du Groupe accessible à tous.

Le BrandNewsBlog : Entre volonté de contrôle toujours présente de la parole des salariés, velléités d’instrumentalisation de leur engagement pour pousser les messages de l’entreprise et crainte du bad buzz, quel peut être l’espace d’autonomie pour les salariés-ambassadeurs ? Parmi les 4 enseignements et enjeux des démarches d’employee advocacy que vous avez identifiés, vous mettez à juste titre le doigt sur le risque de transformer les social employees en « perroquets », si ceux-ci se contentent d’en repartager les messages institutionnels sur leur compte de réseaux sociaux… Comment éviter ce piège ? Et comment passer de « l’effet perroquet » à un « effet mégaphone », comme vous le préconisez ? Qu’est-ce que cela implique de la part des entreprises et des services com’ ?

Benoît Cornu : Je pense que c’est surtout une question de curseur et de maturité des organisations. Il faut trouver en effet arriver à trouver un juste équilibre entre la maîtrise des contenus voulue par l’entreprise – quitte à créer effectivement un « effet perroquet » – et la confiance dans les collaborateurs, au risque de laisser passer quelques erreurs.

La mission des équipes de communication est de former et d’accompagner celles et ceux qui entrent dans cette démarche, et d’apporter des contenus de qualité. Pour ce faire, nous préconisons de mettre en place des logiques de co-construction entre les communicants et des communautés pilotes, sous forme de test & learn.

Le BrandNewsBlog : Pour toute démarche d’employee advocacy, vous insistez à plusieurs reprises sur la notion de volontariat et sur l’importance de laisser chaque collaborateur libre d’y participer ou non. Mais avant d’en faire des ambassadeurs, avec quels arguments convaincre des salariés absents des réseaux sociaux voire rétifs au numérique de s’intéresser à de telles démarches et d’ouvrir leur propre compte sur LinkedIn ou Twitter ? Et a contrario, comment convaincre les salariés les plus actifs sur ces réseaux, parfois dubitatifs sur l’intérêt des publications de l’entreprise, de devenir des ambassadeurs ?

Kate Philipps : Pour moi, tout est affaire de pédagogie, de rencontres et d’explications. Et dans ce domaine, la communication orale est importante pour expliquer, convaincre et in fine créer du bouche à oreille.

Evidemment, chacun doit y trouver son intérêt, que cela soit dans le contenu proposé, dans l’élargissement d’un domaine d’expertise ou bien de son audience. Nous ne cherchons pas à convaincre l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, cela serait utopique. Nous préférons nous appuyer sur des gens motivés et volontaires, qui ont compris que l’intérêt allait dans les deux sens. Dès lors, ils seront nos meilleurs ambassadeurs en interne comme en externe !

Benoît Cornu : Toutes les démarches d’employee advocacy reposent sur la sincérité et la motivation des ambassadeurs. Il est donc impensable en effet d’obliger qui que ce soit à porter en étendard les messages de son entreprise s’il ne le veut pas, ou à apparaître sur les réseaux sociaux si cela n’est pas son souhait ou si il/elle ne les comprend pas.

Et pour être honnête, nous avons souvent beaucoup de volontaires prêts à s’engager : à nous de les accompagner et de nous appuyer sur eux pour créer cet effet d’entraînement que j’évoquais il y a un instant.

Le BrandNewsBlog : Dans le cadre du déploiement d’une démarche d’employee advocacy, plusieurs stratégies sont évidemment possibles et réclament des choix préliminaires stratégiques. Parmi ces choix, vous évoquez le fait d’opter pour une logique d’experts ou pour une logique « globale ». Pouvez-vous nous expliciter ces deux options et l’avantage de chacune ? Les deux approches ne peuvent-elles se recouper : solliciter d’une part les experts de l’entreprise pour fournir et publier des contenus, et d’autre part les collaborateurs pour les partager et les commenter ?

Benoît Cornu : Tout dépend de la stratégie et du positionnement des entreprises. On retrouvera sans doute davantage de démarches s’appuyant sur les experts ou sur un « thought leadership » structuré dans les entreprises BtoB, et des approches plus globales dès lors qu’on s’adresse directement aux consommateurs.

Mais quel que soit le choix, la qualité des contenus est le premier levier pour susciter l’adhésion des équipes et des relais. Il faut donc mettre à disposition une information claire, précise, qui peut même être exigeante, mais elle doit être construite pour favoriser son appropriation. L’efficacité des messages est directement corrélée à leur personnalisation.

Kate Philipps : Au sein de Faurecia, nous avons conçu notre programme de façon globale afin de toucher l’ensemble des salariés du Groupe et l’ensemble des acteurs de notre écosystème. Nous pensons en effet qu’un programme d’Employee Advocacy doit être bénéfique à tous les salariés (à tous les niveaux) et que chacun doit y trouver son intérêt.

Nous l’avons ainsi conçu autour de 3 sous-programmes : 1) une base de contenus riches, variés et validés, disponible sur Sociabble et partageable par tous ; 2) Instagram avec notre concept « A week in a life of » pour une approche plus originale et authentique ; 3) La publication par nos experts de tribunes sur LinkedIn pour partager notre vision stratégique ainsi que l’évolution de notre environnement et enfin notre CEO qui, faisant partie du programme LinkedIn Influencer, montre aussi l’exemple à travers des prises de paroles personnifiées et engagées.

Le BrandNewsBlog : Soucieuses de respecter les organigrammes et de « limiter les risques », un certain nombre d’entreprises choisissent parfois de limiter leur démarche d’employee advocacy aux membres des comités exécutifs ou à leurs principaux dirigeants… avec une efficacité toute relative souvent, faute d’appétence pour le digital chez certains et de réelle disponibilité pour les autres. S’il est indispensable d’impliquer les dirigeants dans les démarches d’advocacy, ainsi que vous le préconisez vous-mêmes, s’en tenir à la chaîne hiérarchique peut-il suffire ?

Benoît Cornu : L’incarnation est évidemment essentielle pour que le message soit entendu, et les dirigeants doivent adapter leur communication à l’évolution des vecteurs. Ils sont depuis toujours les premiers porte-parole de l’entreprise. Mais si on s’en tient là, on ne parle plus d’employee advocacy en effet : on fait « comme avant », avec simplement de nouveaux outils !

Kate Philipps : Nous vivons dans un monde digitalisé où les frontières entre informations internes et externes sont désormais poreuses. Plutôt que de lutter contre évidence, nous avons choisi chez Faurecia de jouer avec. Nous avons choisi de faire confiance à nos collaborateurs et nous ne le regrettons pas !

Nous avons par ailleurs souhaité commencer notre démarche par nos salariés et non le COMEX pour embarquer le plus de monde dès le départ. Mais il était important que notre CEO s’engage également dans cette démarche, pour bien démontrer que cela se joue à tous les niveaux de l’entreprise.

Le BrandNewsBlog : Est-il imaginable, comme certains le redoutent, que l’employee advocacy et l’influence sociale deviennent demain de nouveaux critères d’évaluation – voire de recrutement – de certaines catégories de collaborateurs (les cadres notamment, ou les communicants) ou bien cela relève-t’il selon vous de la « RH-fiction » ? Les managers se sentiraient alors obligés de partager les informations de l’entreprise pour être bien vus, celles et ceux qui s’y refusent ou qui seraient moins influents étant alors considérés comme des « cadres de seconde zone » ?

Kate Philipps : Certes, l’empreinte digitale d’un candidat peut entrer dans l’analyse de son profil si celle-ci est directement liée à son métier. Mais pour le reste, et pour toutes celles et tous ceux pour qui ce n’est pas le cas, ce sont avant tout les compétences, le parcours professionnel et le relationnel qui sont examinés dans le cadre d’un recrutement. L’activité digitale d’un salarié-ambassadeur et l’exposition qui en découle doivent être basées sur le volontariat et ne doivent évidemment supplanter ni son travail ni la réalité interne d’une entreprise.

Le BrandNewsBlog : Quels sont les enjeux les plus critiques de l’employee advocacy pour les dircom et leurs équipes ? Quoiqu’on en dise, le contrôle de la cohérence des messages sortants semble demeurer pour la plupart des entreprises un enjeu très important (voire une obsession ?) et des chartes digitales sont mises en place dans la plupart des organisations pour veiller à ce que les prises de parole des collaborateurs respectent les règles juridiques et de compliance… Cela est-il à votre avis toujours indispensable, quand dans la pratique on constate que les collaborateurs pratiquent largement l’auto-censure et redoutent eux-mêmes de commettre des impairs ? 

Benoît Cornu : L’employee advocacy ne déroge pas aux règles, chartes et principes de la communication d’une entreprise en effet. Il faut donc être clair sur ce qui est « autorisé » et ce qui ne l’est pas…

Un groupe coté en bourse doit par exemple se conformer à des règles strictes quant aux contenus et au calendrier de ses communications, et il existe bien sûr partout des règles de confidentialité qui s’appliquent à certains sujets et qui doivent continuer à être respectées… Mais il reste encore un espace très large de sujets et de contenus à partager.

C’est donc notre rôle de communicants de construire et de diffuser des « guidelines » et de suivre en temps réel ce qui est publié, de favoriser tel ou tel type d’expression, en impliquant dès l’origine celles et ceux qui dans l’entreprise sont en charge de la gestion des risques ou de la compliance notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre l’excellent document de synthèse que vous avez produit avec votre groupe de travail, vous avez également conçu à l’intention de tous les communicants un outil interactif précieux pour évaluer leur « readiness », c’est à dire à la fois leur degré d’appétence et de maturité pour se lancer dans des démarches d’employee advocacy. Sur la base de quels critères est calculé ce DEARIndex, qui apparaît une fois votre questionnaire en ligne complété ? 

Benoît Cornu : Ce « Digital Employee Advocacy Readyness Index » est un outil qui permet à chacun de mesurer le degré de maturité de son organisation et d’identifier les axes de travail prioritaires à partir de question simples :

  • Est-ce que la culture interne de l’entre­prise favorise l’employee advocacy ?
  • Le socle de réputation est-il suffisamment solide pour construire une démarche sans risque ?
  • Les pratiques digitales des collaborateurs facilitent-elles leur prise de parole sur les réseaux sociaux ?
  • Le top management donne-t-il l’impulsion de la démarche ?
  • Comment respecter la compliance ?
  • Comment contribuer à développer l’expertise de l’entreprise ?

Autant de questions auxquelles il est prudent de savoir répondre avant de s’engager dans une démarche d’employee advocacy.

Le BrandNewsBlog : Vous avez eu la bonne idée de recenser en fin de document quelques bonnes pratiques de l’advocacy, dans des secteurs et des entreprises aussi différents qu’IBM, Avril, HSBC France, Bristol-Myers Squibb, Cap gemini, BNP Paribas ou Faurecia… D’où il ressort, en dépit des degrés de maturité digitale plus ou moins avancés de chacune de ces organisations, que l’employee advocacy peut être mise à profit partout et contribuer positivement à la transformation et l’acculturation digitale. Quels sont à titre personnel les enseignements et meilleures pratiques que vous avez retenu parmi les 7 entreprises citées ? 

Benoît Cornu : Je ne voudrais pas faire de favoritisme entre ces démarches ni exprimer de préférence, car elle sont toutes pertinentes et intéressantes, mais j’ai été sensible en ce qui me concerne à la stratégie d’Avril, qui utilise sa démarche d’employee advocacy pour créer du lien avec des collaborateurs de terrain déconnectés des organisations centrales, et à celle de Kate chez Faurecia avec Instagram. Un exemple dont je vais d’ailleurs m’inspirer ! :-)

Kate Philipps : Pour le cas de Faurecia, la contribution à cet ouvrage représente une pierre de plus à l’édifice ! Elle démontre avec pertinence que la transformation digitale porte une influence directe et fait évoluer en conséquence les cultures des entreprises.

Avant, nous étions une entreprise discrète avec une culture de communication plutôt fermée vers l’extérieur. Les benchmarks que nous avons réalisés nous ont aidé à convaincre les dirigeants de notre Groupe de la nécessite d’ouvrir la communication et de choisir les salariés et les réseaux sociaux comme relais importants pour notre image et notre Marque Employeur.

Le BrandNewsBlog : Et dans vos organisations respectives, Benoît et Kate, où en sont vos programmes d’employee advocacy et quels sont les premiers résultats des démarches mises en place ? Au sein de Faurecia, vous avez donc choisi en particulier de miser sur Instagram. Pourquoi ce choix original et quel type d’initiatives avez-vous favorisé / mis en oeuvre, avec quelle adhésion de la part des collaborateurs ?

Kate Philipps : Comme je l’expliquais précédemment, notre démarche est globale chez Faurecia et concerne tous les réseaux sociaux, mais il est vrai que notre programme dédié à Instagram est très original et attire donc davantage l’attention !

Instagram est une plateforme qui permet de capitaliser sur des formats (photos et vidéos) beaucoup plus porteurs qu’un simple texte. Les collaborateurs n’étant pas des communicants professionnels, il y a ainsi une dimension beaucoup plus spontanée dans leur approche. La prise de parole est personnalisée, authentique et chacun est libre d’y exprimer sa patte en jouant avec les filtres ou d’autres applications proposées par Instagram.

Cette communication plus authentique nous permet également de refléter davantage notre diversité, notre internationalisation et surtout l’esprit Faurecia qui est une entreprise ouverte et digitalisée. Un an après le démarrage du programme « A week in a life of », nous avons d’ailleurs multiplié par 10 notre base d’abonnés sur Instagram et avons couvert 40 profils métiers dans 15 pays dans le monde. Et tout cela sans avoir eu recours à du sponsoring de post, ce qui nous permet d’avoir une base qualifiée et surtout engagée !

Benoît Cornu : Une entreprise multinationale doit composer avec les usages locaux, et chaque pays a tendance à favoriser plutôt tel réseau social que tel autre…

Nous concentrons chez Elior nos efforts sur LinkedIn, en particulier autour du social selling, et sur Twitter avec notre programme de sensibilisation « We are socializers » à ce stade. Mais nous réfléchissons au coup d’après, en particulier en direction du recrutement et de la marque employeur.

Le BrandNewsBlog : Le développement des démarches d’employee advocacy a donné lieu au développement d’une véritable « advocacy tech », sensée aider les entreprises et faciliter les prises de parole ou le partage de contenus par leurs collaborateurs. Solutions « Elevate » de LinkedIn, « Amplify » de Hootsuite, Smarp ou Sociabble : aussi bien les grandes plateformes que de plus petits éditeurs se partagent un marché prometteur et juteux, avec chacune leurs avantages et leurs inconvénients… Qu’est-ce qui ressort du comparatif de ces plateformes que vous avez réalisé et que livrez aux communicants (voir ici) ? Y-a-t’il des solutions qui ressortent et quelles sont les plus utilisées ? Et lesquelles / laquelle utilisez-vous au sein de vos entreprises respectives ?

Benoît Cornu : Encore une fois, il faut trouver le dispositif le plus adapté à la stratégie qu’on souhaite mettre en place au sein de chaque entreprise, et à sa culture interne.

Selon que celle-ci est centralisatrice ou non, que les contenus sont déjà nombreux et disponibles ou pas, que l’entreprise dispose d’un RSE ou non… certains outils seront plus appropriés que d’autres. L’important est d’aborder ce sujet en examinant le besoin, les usages et les attitudes… Pour le reste, il s’agit d’intendance en quelque sorte et « l’intendance suivra » comme le disait le général De Gaulle :)

 

 

Notes et légendes :

(1) L’employee advocacy « est le mécanisme par lequel une marque ou une entreprise mobilise ses salariés pour en devenir ses ambassadeurs non seulement dans leur vie professionnelle, mais également dans leur vie personnelle.

Par extension, ce mécanisme d’advocacy peut également s’appliquer à des personnes qui ne sont pas des salariés de l’entreprise, mais se situent dans son premier cercle (ex. prestataires externes dans le cas des entreprises de technologie, agents ou distributeurs dans le cas d’entreprises BtoB). »

>> Définition donnée en introduction de l’ouvrage de synthèse d’Entreprises & Médias : « Employee Advocacy, faire des collaborateurs des acteurs de ses communications » septembre 2018

(2) « Employee Advocacy : faire des collaborateurs des acteurs de ses communications », publication de synthèse du groupe de travail d’Entreprises & Médias consacré à l’Employee Advocacy – septembre 2018

(3) Le DEARIndex ou « Digital Employee Advocacy Readyness Index », outil en ligne permettant à toute organisation d’évaluer son degré de maturité ou de « readiness » en amont du lancement d’une démarche d’employee advocacy, a été conçu par l’association Entreprises & Médias et l’agence de communication Little Wing..

 

Pour aller plus loin : je vous invite aussi à lire cet excellent article de synthèse de l’incontournable Olivier Cimelière, sur son blog « Le blog du communicant », dans lequel il résume très clairement les principaux enjeux d’une démarche d’Employee Advocacy, suite à la publication du document d’Entreprises & Médias. Un #MustRead, comme on dit :-) !

 

Crédits photos et illustrations : Faurecia, Elior Group, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

Faire évoluer la culture d’entreprise : levier de transformation puissant et facteur de pérennité !

Ces dernières semaines, j’ai abordé à plusieurs reprises les notions de sens, de mission et de valeurs, en soulignant combien elles étaient importantes aujourd’hui pour motiver les collaborateurs des entreprises et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ce faisant, et en m’appuyant notamment sur les enseignements du premier « Observatoire du sens » dévoilé récemment¹, je n’ai pas manqué de présenter le sens comme une notion dynamique. Celui-ci pouvant/devant être « construit » de manière réfléchie et participative par les dirigeants et les salariés pour servir les objectifs de l’entreprise.

De la même manière aujourd’hui, au moment d’aborder ce concept si central qu’est la culture d’entreprise, il me semble tout d’abord primordial de battre en brèche certaines idées reçues… Alors que la culture des organisations est si souvent envisagée de manière figée et considérée par beaucoup comme un capital « intangible » de l’entreprise, qu’il reviendrait aux seuls anthropologues de décrire et de documenter, il s’agit en réalité d’une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’il y paraît…

Et c’est tout le mérite des excellents chercheurs Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, mais également de Jesse Price et Jeremiah Lee², d’avoir su démontrer au travers d’une étude ambitieuse comment il était possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise pour améliorer ses performances, servir sa stratégie, et contribuer à la transformation de son modèle économique, en nous proposant des outils conceptuels inédits.

En m’appuyant sur les résultats de leur étude, publiés récemment dans la Harvard Business Review³, et après vous avoir présenté pour commencer les 8 grands « styles de culture d’entreprise » que ces chercheurs ont modélisé, j’aborderai dans une deuxième partie d’article les 4 grands leviers de changement et les conditions pour une évolution organisationnelle et culturelle réussie.

Bien sûr, la culture d’une entreprise étant indissociablement liée aux hommes et femmes qui la composent (ses dirigeant.e.s, ses cadres et collaborateurs.trices) mais également aux styles de leadership et aux pratiques de management mis en œuvre, la méthodologie et les conseils formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee relèvent davantage des sciences humaines que d’une science exacte…

Mais l’apport indéniable de ces travaux et outils conceptuels, et le fait d’affirmer comme le font ces chercheurs que « la culture d’entreprise peut tout à fait être gérée » me semblaient une approche suffisamment intéressante et audacieuse pour mériter mon article du jour.

Bonne lecture à toutes et tous, donc, et bonne immersion dans cette discipline que je qualifierai « d’ingénierie culturelle » : un levier ô combien puissant et incontournable dans toute dynamique de transformation !

La culture : une notion souvent déconcertante pour les dirigeants d’entreprise et généralement « déléguée » aux communicants ou à la DRH

Définie comme « l’ordre social tacite d’une organisation » et associée à des « normes culturelles qui définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe³« , la culture est un levier extrêmement puissant et dynamique pour tous les dirigeants qui en sont conscients et savent la façonner et la mettre au service des objectifs de l’entreprise.

Las, comme le rappellent d’emblée Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, tous deux chercheurs et enseignants à la Harvard Business School, la plupart des leaders et dirigeants sont le plus souvent désorientés et déconcertés par les dynamiques culturelles, qu’ils ont bien du mal à appréhender au sein de leur propre organisation…

« Phénomène de groupe », à la fois normatif et implicite « puisqu’il agit au sein des organisations comme une sorte de langage non verbal reconnu de tous » (S. Schwartz et E.O. Million) et s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés par chacun de ses membres, la culture est en général « omniprésente et profondément imprégnée dans tous les niveaux de l’organisation ». Au point de se confondre parfois avec l’organisation elle-même, comme l’ont bien relevé les chercheurs David Rooke et William Torbert. Elle se manifeste « dans des environnements physiques, dans des rituels ou des symboles », mais aussi par le biais d’un ensemble de normes et de règles plus ou moins tacites qui peuvent influencer durablement la vie de chaque membre du groupe.

Quand elle s’accorde parfaitement avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels des individus composant le groupe, « la culture d’entreprise peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer » ajoutent encore Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, après des années passées à étudier plus de 230 types d’organisations à travers le monde.

Mais ce levier puissant, dont la maîtrise est l’apanage des dirigeants les plus subtils, qui sont en général parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent et savent les influencer de manière consciente ou inconsciente, reste sous-estimée par un grand nombre de leaders, qui préfèrent en déléguer la gestion…

Dixit Cheng et Groysberg : « Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders qui cherchent à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en occuper ou de la déléguer à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. […] Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais comme ils ne comprennent pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent hélas jamais comme prévu. »

8 styles de culture bien distincts et universels modélisés par les chercheurs…

A l’issue d’une vaste étude de plusieurs années, portant sur pas moins de 230 organisations différentes (entreprises publiques et privées, associations à but non lucratif…) et sur les styles de leadership de plus de 1 300 de leurs cadres, tous secteurs et toutes régions du monde confondues (biens de consommation, énergie et services collectifs, services financiers et spécialisés, soins de santé, produits et services industriels, informatique et télécom… sur tous les continents), les chercheurs Groysberg et Cheng, associés aux experts Price et Lee, ont pu identifier 8 styles de culture ou 8 archétypes culturels récurrents parmi les organisations :

  1. Organisations privilégiant l’apprentissage, caractérisées par l’ouverture, l’inventivité et le goût de l’exploration
  2. Organisations privilégiant le plaisir, mettant en avant l’instinct, le goût du jeu, l’humour
  3. Organisations privilégiant les résultats, mettant l’accent sur les résultats individuels, l’atteinte de l’objectif et l’exploit
  4. Organisations privilégiant l’autorité, très individualistes et valorisant l’intrépidité, la domination, la résolution des problèmes
  5. Organisations privilégiant la sécurité, obsédées par la formalisation et l’organisation, la préparation et la minutie
  6. Organisations privilégiant l’ordre, l’obéissance aux règles, le respect et la coopération pour viser l’excellence opérationnelle
  7. Organisations privilégiant la bienveillance, axées sur la chaleur humaine, la sincérité et l’importance du relationnel
  8. Organisations privilégiant la finalité, motivé par l’objectif mais avec un idéal de tolérance et d’altruisme

Chacun de ces 8 archétypes, que l’on peut classer sur une double échelle d’interaction d’une part et d’appétence au changement d’autre part (comme dans le tableau ci-dessous), est naturellement plus compatible avec les archétypes immédiatement voisins qu’avec les archétypes opposés…

Ainsi, que ce soit au niveau des collaborateurs ou des dirigeants, il est évident pour les auteurs de l’étude que les cultures privilégiant par exemple la sécurité d’une part, et l’ordre d’autre part, s’entendront mieux que des modèles culturels opposés comme l’entreprise « sécuritaire » (ex : les Lloyds dans le schéma ci-dessous) et l’entreprise « apprenante » (ex : Tesla).

Ce constat et cette remarque sont naturellement très importants à prendre en compte, d’après Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans le cas de rapprochements ou de fusions d’entreprises aux cultures différentes voire opposées, ou dans le cas d’entités de pays différents sensées collaborer au sein d’un seul et même groupe, notamment.

Ainsi, en fonction de leur degré d’indépendance ou d’interdépendance ; de leur degré de flexibilité ou de stabilité, les modèles culturels adjacents collaborent plus harmonieusement que les styles culturels opposés. Et de la même manière, au sein d’une seule et même organisation, des modèles culturels mixtes privilégiant des valeurs relativement opposées, comme la bienveillance et la primauté des résultats, sont en définitive susceptibles de dérouter davantage leurs employés que des organisations privilégiant à la fois ordre et résultats, ou ordre et sécurité…

Tout l’intérêt et toute la subtilité du ce modèle conceptuel élaboré par les auteurs de cette étude, est avant tout de permettre une analyse culturelle pertinente de toute organisation. Ce faisant, il permet de poser un diagnostic de départ ouvert et impartial, à partir de l’infinité des combinaisons culturelles possibles.

Ce modèle a également de mérite de permettre très facilement d’identifier les priorités et appétences naturelles des dirigeants des entreprises concernées, dont les prises de parole reflètent souvent, consciemment ou inconsciemment le modèle culturel dominant au sein de leur structure (cf verbatims des P-DG d’entreprises cités dans le tableau ci-dessus).

Un modèle conceptuel doublement intéressant pour comprendre la culture de toute organisation (et de ses employés et dirigeants), et pour identifier les pistes de convergence possibles entre des organisations aux styles culturels différents…

Ainsi que le soulignent Groysberg, Cheng, Price et Lee, la matrice des 8 styles de culture qu’ils ont modélisée est un outil d’analyse et de compréhension puissant des cultures et sous-cultures existantes au sein d’une entreprise ou d’un groupe.

S’il est évident que la plupart des organisations ont en réalité des cultures « mixtes » associant plusieurs styles culturels complémentaires (par exemple ordre et sécurité) et que très peu de structures voire aucune n’est en définitive « mono-style », la matrice ci-dessus a le grand mérite de mettre le doigt sur des différences culturelles entre entités lors de fusions-acquisitions notamment et de mesurer également le degré de convergence et de cohérence entre la vision des dirigeants et des managers de ces entités, par exemple.

Elle constitue enfin, comme on le verra ci-après, un important levier de changement pour faire évoluer la ou les cultures d’un groupe dans le sens stratégique souhaité, à condition bien sûr de « laisser le temps au temps » et de respecter certaines étapes et précautions indispensables, bien entendu.

A partir de leur observation du terrain et des nombreuses organisations avec lesquelles ils ont travaillé, les chercheurs de la Harvard Business School ne manquent pas de dresser 4 autres constats :

  1. Il y a tout d’abord un lien évident et fort entre la culture et les résultats de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’une culture solide est alignée avec la stratégie et le leadership de l’organisation, cet alignement favorise la production de résultats opérationnels généralement très positifs, et cela est gage de pérennité pour la structure.
  2. A contrario, une forte culture d’entreprise, non alignée avec la stratégie ou le positionnement souhaité, peut constituer un handicap important voire un obstacle à la réussite et à la pérennité même de l’organisation, tant il est vrai que les recettes et les styles culturels qui ont pu fonctionner par le passé – dans un contexte et une configuration donnés – peuvent ne plus fonctionner à l’avenir ou ne pas fonctionner dans le cadre d’un groupe résultant par exemple de la fusion de plusieurs entités aux cultures distinctes… Et les chercheurs de citer les multiples cas rencontrés où la réorientation stratégique décidée par une entreprise s’est trouvée compromise par la résistance aux changements de leaders et de collaborateurs désireux de défendre bec et ongles les spécificités de leur culture d’origine (sécurité et ordre par exemple ou résultat et bienveillance), alors qu’un ou plusieurs nouveaux ajustements culturels auraient été souhaitables (comme le renforcement de la dimension « apprentissage », pour permettre à l’entreprise et à ses cadres d’être plus souples et agiles face aux changements, par exemple).
  3. Pour sélectionner des leaders pour le futur, une stratégie et une culture tournées vers l’avenir sont à privilégier. Cette recommandation paraît « couler de source », mais elle découle là encore des nombreux enseignements tirée de leur étude par Groysberg, Cheng, Price et Lee… Et les auteurs de citer le cas typique d’une entreprise où le dirigeant en place avait formé durant des années un successeur à son image, parfaitement respectueux de la culture d’entreprise mais encore plus prudent et moins enclin que lui à prendre des risques (profil ordre et sécurité), alors que le contexte marché réclamait un patron beaucoup plus innovant et audacieux… Fort heureusement, dans le cas de cette structure, l’avis des cadres de l’entreprise fut écouté et le recrutement du nouveau dirigeant élargi sur la base de nouveaux critères, aboutissant en l’occurrence à l’embauche d’un candidat beaucoup plus audacieux et innovant (culture autorité, apprentissage et finalité), qui réussit à merveille à adapter l’entreprise à ses nouveaux enjeux, tout se coulant parfaitement dans la culture existante.
  4. Dans les environnements dynamiques et incertains, qui requièrent davantage de souplesse et de réactivité, certains style culturels doivent être développés et privilégiés, comme l’apprentissage. Et que ce soit dans les petites ou dans les grandes organisations, cette dimension, souvent associée aux autres styles culturels de l’entreprise, est fort heureusement encouragée en règle générale, en complément par exemple de cultures caractérisées par la bienveillance et les résultats ou d’autres combinaisons de styles culturels.

Ainsi, si le changement et l’évolution culturelle s’avèrent dans la pratique souvent ardus, ils sont loin d’être impossibles. Et de nombreux exemples de transition réussie, rencontrés par Groysberg, Cheng, Price et Lee, témoignent de la pertinence et l’importance de savoir identifier et « gérer » ses propres dynamiques culturelles, en les adaptant aux besoins, avec subtilité et prudence. Tout le contraire des conceptions figées et intangibles qui ont si longtemps prévalu au sujet de la culture d’entreprise !

4 leviers complémentaires pour faire évoluer la culture d’entreprise

Les conseils et recommandations formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee pour aider les entreprises et les groupes à faire évoluer leur culture interne peuvent sembler relever de l’évidence et du bon sens. Il est bien certain également qu’aucune « recette » universelle ne saurait être préconisée en la matière, tant il est important d’envisager avec discernement les caractéristiques spécifiques à chaque entreprise : modèle économique, culture et sous-cultures propres à chaque entité voire à chaque catégorie de personnel le cas échéant, évolutions du marché et contraintes économiques, etc.

Les 4 experts insistent néanmoins sur un point essentiel : le fait que le changement culturel au sein d’une société « ne peut être dissocié de la dynamique émotionnelle et sociale des individus qui composent l’organisation ». A ce titre, si évolutions et changements il y a, ils doivent toujours être soigneusement planifiés, concertés à chaque étape et expliqués aux différentes catégories de personnel, en commençant pas les directions des entreprises, qui doivent être parfaitement en phase et se montrer exemplaires.

A partir de là, les 4 conseils formulés par les auteurs sont les suivants :

1 >> Comme pour toute stratégie, il est d’abord nécessaire de bien définir l’objectif. A cet égard, « la création d’une nouvelle culture devrait systématiquement commencer par une analyse de la culture actuelle, en utilisant un cadre pouvant faire l’objet de discussions ouvertes au sein de toute l’organisation« .

Dans cette étape préparatoire, les dirigeants et leurs conseils doivent étudier en profondeur les caractéristiques de la culture existante, ce qu’elle génère (positivement et moins positivement) au sein de l’entreprise, et les conditions de son adaptation à une nouvelle situation économique ou de marché.

Réorienter une culture dominée par les résultats et l’autorité vers l’apprentissage et la finalité, par exemple, ne se décrète pas sur un coin de table et prendra du temps. Il est d’autant plus important que les directions peaufinent leur diagnostic de départ et tous leurs arguments pour motiver et expliquer la nécessité du changement culturel souhaité, au regard des nouveaux enjeux de l’environnement et du contexte, en prenant le soin de se référer dans leur discours à des exemples concrets et des défis tangibles, illustrant par exemple les évolutions du/des marché(s) et les nouvelles attentes des consommateurs de manière factuelle.

2 >> Il faut veiller à sélectionner et former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Que ce soit par le biais du recrutement, ou par le biais de programmes de formation des dirigeants et managers faisant clairement le lien entre les dynamiques culturelles et l’orientation stratégique souhaitée, ce point est essentiel.

A ce titre, Groysberg, Cheng, Price et Lee recommandent vraiment que les critères de recrutement soient calqués sur les points fondamentaux de la culture « cible » : tout candidat devrait selon eux être évalué en plus de ses compétences sur son degré d’adéquation à cette culture. Et les moins en phase avec la nouvelle culture ne pas être retenus.

3 >> Encourager et multiplier à toutes les étapes les discussions sur la culture. Que ce soit en phase initiale d’un projet de transformation ou dans les étapes suivantes, les échanges doivent être régulièrement organisés et structurés pour expliciter les normes et règles, exprimer les différentes opinions et faire sortir les interprétations implicites liées au changement culturel.

« Divers types de discussions organisationnelles, comme les tournées promotionnelles, les tournées d’écoute et les consultations en groupes structurés » peuvent ainsi faciliter la conduite du changement et permettre d’exprimer à chaque étapes les réticences et freins éventuels.

Outre ces échanges réguliers et organisés sur les cultures existantes et sur la culture cible ainsi que sur les moyens de passer de l’une à l’autre, Groysberg, Cheng, Price et Lee  conseillent de mettre à disposition de tous les collaborateurs des espaces d’échange et des espaces documentaires à partir desquels ils pourront accéder à tous les éléments du projet de transformation et poser leurs questions, de manière à la fois spontanée et structurée.

4 >> Renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. Pour que la nouvelle culture soit portée et visible, le mieux est enfin de l’inscrire dans les structures, les systèmes et les processus de la société.

La création de nouvelles directions dans le cadre des projets de transformation, la valorisation de l’apprentissage, peuvent être formalisés par la constitution de nouvelles équipes et la promotion d’un nouvel organigramme, mettant en avant les objectifs et caratéristiques de la culture « cible ».

Une fois inscrit « dans le dur », il est alors beaucoup plus facile évidemment de pousser les nouveaux styles culturels et les comportements associés. Cela peut bien sûr passer par les critères d’évaluation de la performance, qui seront évidemment définis à l’aune des valeurs et caractéristiques de la nouvelle culture de l’entreprise.

Ainsi, le degré de centralisation des organes de décision, le nombre et la nature des différents niveaux hiérarchiques, le degré d’autonomie et de liberté accordé aux uns et aux autres… sont autant d’éléments importants pouvant faciliter ou bloquer l’appropriation de la nouvelle culture au sein de l’entreprise.

…On le voit : ces conseils relèvent du bon sens en effet, mais ils doivent également être appliqués avec prudence et bienveillance… Sous prétexte « d’alignement culturel » à l’emporte-pièce, combien de transformations menées à la va-vite dans de nombreuses organisations ? Combien de dirigeants, de cadres et de collaborateurs prétendument « désalignés » soudain remerciés ou poussés vers la sortie par des directions plus soucieuses de « faire le ménage » que d’installer vraiment les conditions d’une évolution culturelle concertée et pérenne ?

Groysberg et Cheng ne manque pas dans leur réflexion de souligner ce travers et les éventuels déviances auxquelles peuvent aboutir des transformations mal pensées et mal gérées. Et pour une transformation culturelle réussie, l’actualité nous apporte hélas régulièrement de nouveaux exemples d’échecs, soulignant bien toute la difficulté de mener et réussir le changement culturel : un chantier nécessairement long et exigeant un investissement financier, émotionnel et humain à la hauteur des enjeux pour l’entreprise.

 

 

Notes et légendes :

(1) L’Observatoire Wellcom du sens est une initiative lancée en septembre 2018 par l’agence Wellcom, en partenariat avec l’institut ViaVoice. Les premiers résultats de cet Observatoire sont commentés dans cet article du BrandNewsBlog. En voici par ailleurs le rapport de synthèse.

(2) Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng sont respectivement Professeur en business administration et Doctorant à l’unité stratégie de la Harvard Business School. Jeremiah Lee et Jesse Price sont respectivement Directeur de l’innovation pour les services de conseil et Leader en services de culture organisationnelle chez Spencer Stuart.

(3) « Changer la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance », par Boris Groysberg, J.Yo-Jud Cheng, Jesse Price et Jeremiah Lee – Harvard Business Review, juin-juillet 2018.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

%d blogueurs aiment cette page :