Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2021 ?

Chaque début d’année, depuis 6 ans, j’ai pris l’habitude de vous proposer l’interview croisée de deux directeurs de la communication, que j’interroge sur les enjeux auxquels ils sont confrontés, sur leurs pratiques au sein de leurs entreprises respectives ainsi que sur les perspectives de nos métiers…

Après une année 2020 marquée par une crise sanitaire inédite et dans le contexte encore très incertain de ce début 2021, il me semblait intéressant d’interroger deux professionnels aguerris sur le bilan et les leçons qu’ils ont pu tirer de ces derniers mois, tout autant que sur leur manière d’appréhender les bouleversements qui en ont découlé et sur leur anticipation des prochains mois…

Ainsi, après avoir notamment mis à l’honneur en 2019* Anaïs Lançon, directrice de la communication et de la marque du Groupe RATP et Frank Dormont, directeur de la communication d’Audencia, puis en 2020** Cécile Ribour, directrice de la communication de la Maif, et Vincent Bocart, directeur de la communication de Sanofi France, c’est à nouveau à deux éminents professionnels de la communication que j’ai souhaité donner la parole cette année : Laurence Pernot¹, directrice de la communication du Groupe Saint-Gobain et Xavier Rivoire², Leader de la communication institutionnelle et externe de Decathlon International.

A la lueur de ces derniers mois, de leur expérience et de leur pratique de la communication au sein de leur entreprise, ces deux experts nous livrent une analyse pointue des nouveaux enjeux de la communication, des impacts et opportunités de la transformation et de la digitalisation de nos métiers bien sûr… mais également de leurs limites et de l’importance de conserver l’humain, sa créativité et son expérience au « cœur du réacteur », pour une communication efficace et incarnée, au service de l’organisation, de sa mission et de ses publics.

Une conception à la fois humble et moderne du rôle des communicant.e.s, où la créativité, le système « D », la frugalité et un principe permanent de subsidiarité, se substituent avec efficacité aux « vieilles recettes » de la communication, pour servir à la fois le business, la stratégie et parler des réussites et des engagements sociétaux les plus concrets de l’entreprise…

Mais je ne vous en dis pas plus et vous laisse découvrir ci-dessous la richesse de nos échanges… en remerciant encore une fois Laurence et Xavier pour leur disponibilité, pour leur simplicité et leur vision enthousiasmante d’une de cette communication 360°, utile et responsable, qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog…

Le BrandNewsBlog :Bonjour Laurence, Xavier. Après plus d’une année de crise sanitaire, quel bilan tirez-vous des mois écoulés et comment vos entreprises respectives ont-elles été impactées ? Que ce soit chez Saint-Gobain ou chez Decathlon, avez-vous réussi à résister à cette crise ?

Laurence Pernot : Bonjour Hervé. Comme pour chacun d’entre nous, on peut dire que 2020 aura été particulièrement intense… et parfois dense.

Après un début d’année prometteur, le second trimestre de l’année a été particulièrement difficile avec un niveau d’activité dans nos usines et points de vente divisé par deux ; la seconde en revanche a été exceptionnelle, avec un rebond extraordinaire, quasi unique dans notre histoire, fortement tiré par la rénovation et la transition énergétique qui se trouve au cœur de notre positionnement. Mais ce que je retiens plus encore, c’est le formidable engagement solidaire des équipes pour assurer la continuité des opérations, et plus encore pour apporter leur soutien aux soignants et aux malades. 

Xavier Rivoire : Il est vrai que l’année 2020 aura apporté son lot de malheurs et de douleurs, et nos pensées vont d’abord à celles et ceux qui ont donné leur vie pour que nous vivions, nous ; à celles et ceux aussi qui ont aidé, accompagné, soutenu, secouru… C’est dans cet esprit de solidarité et de responsabilité que nous avons vécu ces douze mois inédits, chez Decathlon.

C’est aussi dans la subsidiarité : nos décideurs sont sur le terrain, au plus proche des utilisateurs, capables de prendre les mesures en fonction de leur connaissance de leur « terrain de jeu ». Exemple : c’est bien Decathlon Italie, et plus précisément nos équipes présentes en Lombardie, qui ont pris la décision de donner les masques Subsea de Decathlon pour aider les hôpitaux du nord de l’Italie, il y a tout juste un an… Ce sont eux, encore, qui ont pris la décision de donner les plans de fabrication de ce masque afin de l’adapter plus vite pour qu’il devienne aide à la protection et à la respiration.

Ce geste local, solidaire, responsable, a engendré un mouvement international inattendu, une intelligence collective à l’œuvre mondialement. Au total, nous avons donné des centaines de milliers de ces produits. Au-delà de cette illustration, Decathlon, partout où c’était possible, a voulu proposer des solutions, ancrées localement, digitales, physiques ou phygitales, pour rendre le sport accessible au plus grand nombre. Il était en effet de notre devoir, à la fois de participer à l’effort universel et au bien commun, et de réaffirmer que le sport était essentiel. A nos yeux, les indicateurs économiques et financiers ne sont que la conséquence de l’engagement des équipes… Notre premier capital restera toujours humain.

Le BrandNewsBlog : Et en termes de communication, quelles ont été vos priorités au fil des différentes étapes de la crise sanitaire et des séquences successives de confinement/déconfinement/reconfinement ? Et quelles premières leçons tirez-vous de cette période inédite ? La communication et les communicants ont-ils gagné en reconnaissance, notamment au plan stratégique ?

Xavier Rivoire : La communication n’est rien d’autre que la mise en musique, en orchestration, des actes et des actions de ces « faiseurs » locaux et décideurs responsables et solidaires dont je viens de vous parler à l’instant…

C’est ainsi qu’au niveau de la communication externe de Decathlon United (Decathlon international), à travers notre plateforme One Blue Team, nous avons voulu mettre en lumière les initiatives de nos équipes qui, sur les cinq continents, faisaient sens, soit pour aider, protéger, accompagner celles et ceux dans le besoin, soit pourmaintenir, soutenir et amplifier le sport (voir également nos initiatives ici).

A nos yeux d’ailleurs, la reconnaissance doit d’abord aller aux artisans qui œuvrent à rendre le sport accessible, abordable, praticable… et non aux « communicants ». Je demande d’ailleurs à mes équipes d’avoir un ancrage sur le terrain, pour être au plus près de nos actrices et acteurs du quotidien, pour ne pas perdre le sens des réalités.

Une leçon à retenir est donc que la relation et la proximité sont « clés » pour transmettre des informations justes et authentiques à nos cibles, qu’elles soient journalistiques ou institutionnelles… Ainsi, nous aimons présenter nos collaboratrices et collaborateurs à travers des portraits qui mettent en lumière leur personnalité comme leurs métiers, compétences et missions. Car la communication, c’est aussi cela pour nous : mettre en lumière les dons et talents de ces passionnés de sport qui constituent Decathlon.

Laurence Pernot : Oui, vous nous là posez plusieurs questions en même temps, Hervé :) D’abord, pour vous répondre sur nos priorités des mois écoulés, il faut comprendre qu’en cas de crise, dans un groupe comme Saint-Gobain, riche de 170 000 collaborateurs situés dans 70 pays, l’un des risques majeurs, c’est la cacophonie.

Pour éviter cela, notre stratégie de communication devait être très structurée, tant en termes de porte-parole que de temporalité.

Notre dispositif s’est donc déployé en trois phases ou étapes, qui n’étaient pas nécessairement liées aux phases de confinement / déconfinement / reconfinement, mais plutôt à la reprise – ou non – de nos activités.

La première phase de communication a démarré très vite, avec une prise de parole très forte du Président au premier jour du confinement français en mars 2020, qui a été plus ou moins concomitant avec des décisions de confinement similaires prises dans d’autres grandes régions du monde. Elle a marqué le top départ d’une stratégie volontariste de « sur-communication » en direction de nos publics internes, portée par le plus haut niveau de l’organisation. Objectifs : informer d’abord et avant tout sur les mesures sanitaires à suivre pour protéger les collaborateurs ; occuper fortement le terrain médiatique interne pour rassurer et éviter les rumeurs ; et valoriser nos initiatives solidaires pour engager les équipes alors que l’essentiel de nos activités était à l’arrêt.

Si la parole du Président s’est concentrée sur les changements de phase – pour ouvrir la voie, donner sa vision -, celle de son Directeur général délégué nous éclairait sur la gestion plus opérationnelle de la crise.

Montrer un management mobilisé, à la barre, partageant les décisions prises chaque jour était essentiel pour répondre à ces objectifs de réassurance et de maintien de la dynamique.

Le plus compliqué dans ce type de crise, quand vous êtes en charge de la communication corporate d’un groupe international aussi vaste, c’est essentiellement deux choses :

  • 1) Ne pas se laisser influencer par la situation particulière de votre pays d’implantation. Alors que la France était touchée de plein fouet par des mesures sanitaires très strictes mettant à genou l’ensemble de l’économie, d’autres pays, notamment dans le Nord de l’Europe, continuaient peu ou prou à fonctionner ; certains même comme la Chine commençaient à redémarrer… En termes de communication, notre défi c’était donc d’en faire écho, sans en faire trop. Partager des faits dramatiques, sans dramatiser. Toucher ceux qui souffraient – et ils étaient nombreux – sans « plomber » le moral des autres.
  • 2) Second défi, comme je le disais à l’instant : éviter la cacophonie, avec une sur-communication du Groupe que venait compléter la communication des régions, pays, parfois des Business Units. Pour y répondre, nous avons instauré, pour ne pas dire imposé, une communication très structurée dans le temps, avec une communication corporate concentrée en fin et début de semaine, et une communication locale sur le reste de la semaine… Cela peut sembler anecdotique mais ce fut très efficace.

La phase 2 de cette crise a démarré avec la reprise de l’activité en mai. Ce n’était pas encore « le monde d’après », mais « le monde d’avec le virus ». Dans cette seconde phase, la communication est dmeurée soutenue, mais de manière différente, presque inversée, avec une communication top-managériale en mineur et non plus en majeur, pour donner très fortement la parole au terrain et valoriser  les redémarrages d’usine, les mesures d’accompagnement de nos clients, et autres initiatives clés pour assurer la relance de nos activités.

Et puis la troisième phase s’est amorcée avec le rebond extraordinaire que nous connaissons depuis la rentrée, sur le plan du business. Là, nous avons basculé sur une communication plus opérationnelle, en laissant beaucoup d’espace aux pays. Nous continuons toujours à partager régulièrement des points de situation de la crise, mais à une fréquence plus espacée. L’objectif est de montrer que nous restons attentifs, toujours mobilisés et mobilisables si la crise revenait.

Et maintenant me direz-vous ? La prochaine phase démarre en ce début d’année, avec un objectif prioritaire : l’engagement. Le secteur de la construction, qui représente plus de 80% de notre chiffre d’affaires, se porte bien, très bien même. Mais les équipes, chez nous comme ailleurs, sont lasses et fatiguées. La difficulté à se projeter à titre personnel altère le moral. Avec le télétravail, le lien se délite. Dans ce contexte, comment relancer la dynamique, maintenir l’engagement, donner l’envie ? Je crois que c’est là qu’est le prochain défi de nombreux dircoms.

Pour ce qui est des leçons que j’en tire, il me semble que les tendances pré-crises se sont accélérées : nous allons vers un monde plus digital, plus local et surtout plus durable. Cela va nécessairement changer la donne à bien des égards : organisation des entreprises, relocalisation possible de certaines activités, changements profonds dans les modes de travail, attentes nouvelles des consommateurs… Tout cela aura une incidence très forte sur la communication. On y reviendra.

Ce que je retiens par ailleurs c’est la pertinence des modèles multi-locaux. Chez Saint-Gobain, nous sommes depuis deux ans organisés par pays, au plus près de nos marchés et de nos clients. Cela a été un élément clé dans la bonne gestion de la crise, et sans aucun doute la recette de notre capacité à la traverser sans dommage. Cela nous a permis d’avancer suivant un principe simple et efficace : « action locale / coordination mondiale » à tous les niveaux, même en communication, pour une plus grande réactivité des équipes, un meilleur échange de bonnes pratiques, et l’intégration permanente de retours d’expérience.

Pour vous répondre enfin sur la reconnaissance des communicants, les crises font toujours bouger les lignes pour le pire ou pour le meilleur. Là, en l’occurrence, elle a permis, j’en suis convaincue, de remettre la communication au cœur des organisations. C’est en effet la communication qui, pendant ces longs mois de crise sanitaire (loin d’être terminée), a valorisé les équipes, les a rassurées, les a embarquées pour qu’elles restent engagées – même à distance ou en chômage partiel – et qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes au moment du rebond.

C’est également la communication qui, par la voix des collaborateurs ou des dirigeants, s’est montrée proche, touchante, juste pour maintenir le lien. En d’autres termes, elle a montré, s’il en était besoin, qu’une bonne gestion de crise passe par une bonne communication, et que sans communication… il n’y a pas de bonne gestion de la crise ! 

Le BrandNewsBlog : Parmi les dircom et communicant.e.s que j’ai interrogés tout au long de l’année 2020, beaucoup ont évoqué un contexte nouveau, marqué par l’omniprésence de la communication de crise, mais aussi par une innovation permanente et une créativité accrue, ainsi qu’une quête de simplicité, d’authenticité et de proximité, alors que le maintien du lien avec les parties prenantes et la démonstration de l’utilité de la marque devenaient des leitmotivs. Partagez-vous ces constats ? Et comment avez-vous vous répondu à ces nouveaux enjeux dans vos communications respectives ?

Laurence Pernot : Oui, je partage également ces constats pour ma part. En fait, durant cette crise, nous n’avons pas été particulièrement innovants dans nos formats de communication, car nous avions déjà de nombreux outils existants.

Mais arriver à les mettre tous en œuvre, alors que tout était à l’arrêt, que la majorité des collaborateurs se trouvaient en chômage partiel et étaient parfois difficiles à joindre, que les agences ne fonctionnaient plus, qu’on ne pouvait plus voyager, se déplacer dans les usines ni les points de vente pour rencontrer les salariés… Cela relevait d’un véritable tour de force.

Il a fallu trouver des solutions alternatives, être inventifs, créatifs, avancer ensemble dans un esprit « système D ».On a peut-être un peu « baissé en gamme » en termes de professionnalisme, dans la qualité des images et du produit fini en général, mais on a tellement gagné en proximité, en authenticité ! D’ailleurs nos contenus ont engagé plus que jamais…

Xavier Rivoire : Autour de nous, Decathlon, tout était/est source d’inspiration… J’ai vu beaucoup de belles opérations de communication au cours des derniers mois, du Community Manager d’Adidas relayant le Tweet de Nike sur « Black Lives Matter » aux publicités télé d’Intermarché… Ces deux illustrations montrent que la marque pertinente a tendance à s’effacer pour parler du sujet plus généralement, voire pour souligner les belles actions venant d’autres marques.

Il est toujours délicat, je trouve, de parler en son nom propre de grandes tendances, de grands desseins. L’adage de nos amis anglo-saxons me plaît beaucoup : « Actions speak louder than words ». Alors qu’il était partout question du « monde de demain », du « sport du futur », nous avons voulu montrer que demain se façonnait dès aujourd’hui et que le futur existait déjà à travers de belles actions et opérations, de grandes volontés et réalisations.

Quant aux termes de « communication de crise », j’évite pour ma part l’utiliser à tout bout de champ, car les mots prononcés font advenir ce que vous redoutez… Or parler de crise, dire et redire ce mot, vous met dans une position défensive, je trouve. La communication de sujets sensibles est certainement le lot de nous tous qui œuvrons en communication. Oui, le contexte est tendu, socialement, sociétalement, économiquement, financièrement, sanitairement… mais l’optimisme doit toujours primer.

Cet esprit positif et réaliste est d’ailleurs le maître mot de notre plateforme « One Blue Team », qui s’appuie sur des faits vérifiables, vérifiés mais porteurs de joie et d’énergie.

Le BrandNewsBlog : Très tôt durant la crise sanitaire, Decathlon a eu l’occasion de démontrer sa solidarité – et sa « brand utility » – en réservant l’intégralité de son stock de masques faciaux Easybreath aux personnels soignants et aux hôpitaux. Et les chercheurs de votre campus de Villeneuve-d’Ascq planchent actuellement sur un masque de protection qui pourrait permettre la reprise du sport en salle… Est-ce devenu un de vos objectifs en cette période de mettre votre innovation au service de la lutte contre la pandémie ?

Xavier Rivoire : De la même façon que toute information n’est viable que si elle est réelle, toute communication n’a de sens que si elle est liée à une réalité.

En ce sens, j’estime que notre rôle de responsables de communication est de parler à bon escient et uniquement pour révéler ce qui est fait, ou bien pour infirmer ou affiner telle ou telle information erronée ou incomplète.

La notion d’utilité est souvent vue ou lue, de même que les concepts « d’entreprises à mission », ou encore la fameuse « raison d’être ». L’histoire racontée par Decathlon depuis juillet 1976, et sa fondation à Englos, à côté de Lille, par Michel Leclercq et six autres pionniers, est celle du sport technique et innovant rendu accessible au plus grand nombre possible car malin et abordable.

En ce sens, Decathlon n’est évidemment pas un acteur médical au sens strict, mais il a participé/paricipe de ce mouvement de recherche pour mettre le corps – et la tête – en mouvement. Or, dans cette pandémie, Decathlon a souhaité/entend continuer de jouer son rôle et tenir sa part pour que la Forme créée par le Sport soit sans cesse abordable et accessible. Nous redisons ici et là, partout et dès que c’est possible, que le Sport est Santé car il mène au Bien-Etre, qu’il accroît les défenses immunitaires et augmente le sentiment de mieux-être, à la fois physique et psychologique

Nous continuerons donc, à notre niveau, et en fonction des décisions prises par nos acteurs locaux, de participer à cet effort commun, à cette intelligence collective universelle, à ce bien commun à protéger et à propager.

Des initiatives, dont le masque sportif, sont effectivement en cours. Nous travaillons aussi, par exemple, avec l’association Résilience qui, à Tourcoing, réinsère des femmes et des hommes dans le tissu économique par le travail du textile. Mais ce ne sont là que quelques-uns des exemples de nos actions.

Le BrandNewsBlog : En 2020, comme en témoigne une étude Elan-Edelman, les consommateurs ont plébiscité les marques citoyennes et solidaires qui ont su prendre soin d’eux, privilégier le « care » au business et se comporter, au moins pour un temps, en « marques soignantes »… Je crois de Saint-Gobain n’est pas demeuré en reste à ce niveau durant la pandémie, vos dirigeants ayant dès le mois de mars 2020 choisi de verser une part de leur rémunération à l’AP-HP par exemple. Quel a été le sens des différentes initiatives solidaires qui ont mises en œuvre au sein de votre Groupe ?

Laurence Pernot : En effet, nos top dirigeants – Président-Directeur général et directeur général délégué en tête – ont été les premiers à initier ce mouvement solidaire en versant une partie significative de leurs rémunération à l’AP-HP.

Ils ont souhaité le faire spontanément pour montrer leur solidarité avec les collaborateurs touchés par le chômage partiel. L’impact a été très fort en interne. Et en externe au demeurant ! De nombreux patrons leur ont emboité le pas, tandis que l’AFEP faisait cette recommandation à tous ses adhérents.

Au-delà de ce geste, de très nombreux collaborateurs se sont eux aussi engagés, et ont mis en œuvre des actions solidaires, spontanément, partout dans le monde. Notre communication les a suivis, soutenus, valorisés, encouragés. Nous avons mis en lumière leurs initiatives pour aider les soignants et les malades, ou apporter leur aide aux plus démunis directement touchés par la crise économique et sociale.

Leur créativité et leur engagement ont été sans limite, adaptant les chaînes et outils de production, réinventant nos lignes de produits pour servir les besoins du monde médical. Ce fut une période incroyable et un facteur de fierté formidable pour tous.

Le BrandNewsBlog : Nous venons de le dire, plus que jamais en 2020, les dircom et leurs équipes ont su s’adapter et réinventer leur métier pour répondre aux enjeux de la crise. Et en 2021, alors que l’incertitude demeure aux plans sanitaire et économique, quels devraient être les enjeux pour les communicant.e.s, en termes de communication interne et de communication externe ? S’agira-t-il toujours d’informer, de maintenir le lien avec vos publics et de prouver l’utilité de votre/vos marques ?

Xavier Rivoire :Pour notre part et comme tant d’autres, nous partons du principe que les frontières entre communications interne et externe sont poreuses. S’il est par conséquent logique d’informer, d’abord, ses propres collaborateurs, il est illusoire de croire que les données transmises resteront en vase clos… Je dirais même que, dans un souci d’authenticité nécessaire, voire salutaire, ces faits et informations doivent être transmis à l’extérieur de Decathlon.

Cela est particulièrement vrai dans notre entreprise, au point que des films au départ réalisés pour l’interne, ont très vite été mis à disposition de l’externe, car ils racontaient notre histoire et nos volontés et qu’il n’y avait pas de raison de les cacher ou de les camoufler. Par exemple, cette vidéo ou celle-ci, mais aussi la video réalisée dans le cadre de notre exercice de Vision ont rapidement été diffusées en externe.

Nous sommes encore très loin du compte car notre communication « externe » n’est pas assez inclusive, décalée, et ne révèle pas encore assez tous nos axes de progression, mais je crois que nous nous rapprochons de plus en plus de ce que j’appelerai « l’infocation », un terme qui résonne comme « une vocation » d’ailleurs.

A mes yeux, l’infocation est une communication qui repose avant tout sur l’information. Ce n’est pas celle qui clame « Achetez mon poisson, il est bon ! » mais celle qui explique en quoi ce poisson mérite qu’on s’intéresse à lui car la pêche est raisonnée, raisonnable, durable.

Ainsi, pour répondre à votre question et maintenir et développer le lien avec nos publics, nous croyons beaucoup dans des formats courts et informatifs, comme ceux réalisés ici, ici, ou encore . En « infocation », la marque a vocation à s’effacer derrière l’information. Elle devient subliminale, mais elle est présente par son engagement.

Laurence Pernot : Effectivement, cette crise a mis/met une forte pression sur les marques. Elles sont plus que jamais invitées à prouver leur utilité.

On attendait d’elles une participation active à la gestion et à la sortie de crise. On attend maintenant qu’elles guident le changement et se montrent pragmatiques. Celles dont les valeurs seront en lien avec la réassurance, l’utilité et le « vivre mieux » sortiront incontestablement grandies de cette crise.

Et ce qui est vrai pour les marques dites « grand public » l’est tout autant pour les marques « B2B » comme Saint-Gobain.

Le BrandNewsBlog : Face aux enjeux que vous venez d’évoquer, notamment maintenir/renforcer le lien et la proximité malgré la distance, mais également prouver l’utilité de vos marques, comment comptez-vous vous y prendre ? Entendez-vous privilégier certaines opérations, et certains canaux au détriment des autres (notamment le digital versus l’évènementiel) ? Et comptez-vous maintenir vos investissements (notamment en pub dans les médias traditionnels) ou bien vos budgets com’ seront-ils revus à la baisse ?

Laurence Pernot :Les salariés sont aujourd’hui en attente de plus de protection, de considération, de projection, et d’engagement. Il faut donc imaginer une communication qui adressent ces différents impératifs.

Le consommateur, lui, attend des marques un comportement exemplaire, engagé. Cela se traduit à mon sens par une communication sans doute moins flamboyante, plus frugale, plus humble.

Est-ce que le digital prendra le pas ? Oui, certainement. L’utilisation du digital dans notre communication a fait un bond si important qu’il est difficile d’imaginer un retour en arrière. Mais le tout digital ? Non. Je n’y crois pas et je ne veux pas y croire. Je pense que nous allons plutôt tendre vers des formats hybrides, qui préservent la relation, ce lien physique dont nous avons tant besoin.

Xavier Rivoire : Oui, pour compléter je dirais qu’être utile, c’est aussi et avant tout donner la bonne information, à l’instant juste, mettre en lien les médias avec l’interlocuteur idoine chez nous, dans le bon timing, transmettre des données vérifiées et vérifiables à celles et ceux qui en ont besoin…

Quant aux investissements, c’est clair, nous allons continuer à demeurer fidèles à nos partenaires et à nos media.

Ce n’est pas parce que la mer est haute et chahutée, voire qu’il y a avis de gros temps, qu’il faut baisser pavillon… En revanche, nous ferons attention à nos propres frais, car chaque euro gagné permettra à nos clients de continuer de payer le juste prix et le prix juste pour nos produits et nos services. Frugalité va en effet de pair avec inventivité !

Le BrandNewsBlog : Tout le monde l’a souligné, la crise sanitaire n’a fait qu’accélérer la transformation numérique des entreprises, dont beaucoup ont su sous la contrainte basculer partiellement ou complètement en télétravail et adopter de nouveaux outils collaboratifs. La communication s’est, elle aussi, encore davantage digitalisée, réussissant à créer ou recréer de la proximité avec ses publics, via une personnalisation accrue notamment. Est-ce aussi la direction que vous avez prises dans vos entreprises ? Et quels sont vos prochains défis digitaux ?

Xavier Rivoire : Chez Decathlon, nous voyons d’abord le digital comme un trait d’union, un lien et un liant entre les pratiquants de sport et nous-mêmes. Le digital ne vaut que s’il accroît cette proximité et cette relation, que s’il entraîne la rencontre et l’échange, le partage et l’échange. Et le sport digital, qui ne cesse de prendre de l’essor, doit aussi rester le sport plaisir entre collègues, le sport fun entre amis, le sport santé entre juniors comme seniors…

Ainsi, nos applications comme Decathlon Coach seront développées car pratiquer seul-e à la maison, c’est bien, mais se retrouver en salle de sport, sur la piste d’athlétisme ou sur le parquet de basket ou le court de tennis ou de squash ou de badminton, c’est mieux encore.

Nous sommes conscients que l’écart entre ceux qui possèdent les outils digitaux et ceux qui ne le peuvent pas, joue au détriment des seconds. Le digital est donc un outil remarquable, à condition de lui donner toujours le prisme de l’humain. Et ceci demeure assurément notre grand défi… 

Laurence Pernot : Comme je viens de le dire, je suis convaincue en effet que le digital tiendra à l’avenir une place de plus en plus importante dans nos stratégies de communication. Mais pas que !

Je veux aussi croire que nous allons revenir à quelque chose de médian, d’équilibré en termes de médias, d’outils et de canaux. En tout cas, je l’appelle de mes vœux, car rien ne remplace la relation. Et cet équilibre à trouver fera aussi partie de nos prochains défis.

Le BrandNewsBlog : Pour répondre aux différents enjeux que nous venons d’évoquer, et à la transformation de nos métiers, comptez-vous ou avez-vous déjà procédé à des changements au sein de vos équipes communication Laurence et Xavier ? A-t-il fallu revoir votre organisation, de manière ponctuelle ou plus durable ? Et plus généralement, comment pilote-t’on efficacement une équipe communication en période de pandémie ?

Laurence Pernot : Pour vous répondre sur le plan de l’organisation : non, la crise n’a pas occasionné de changement dans l’équipe communication. Au contraire, ça l’a soudée plus que jamais ! La gouvernance mondiale de la fonction s’est resserrée et nous avons su créer une véritable communauté des communicants qui dorénavant échangent régulièrement, partagent leurs initiatives et bonnes pratiques et s’inspirent mutuellement.

En ce qui concerne le pilotage, piloter une équipe de communication en temps de crise n’est pas nécessairement plus complexe qu’en temps normal, tant que vous avez un cap, une vision claire. Ce qui était notre cas pendant cette crise.

Nous avions une stratégie précise, nous savions quels types d’actions entreprendre, et à quel moment les lancer. Chacun avait sa place et savait ce qu’il avait à faire. Les avis étaient entendus. Et comme toute cette stratégie était très compliquée à mettre en œuvre pour les raisons que j’évoquais précédemment, on dépensait beaucoup d’énergie pour délivrer. C’était donc une période très engageante.

Le défi maintenant, alors que la crise se poursuit pour une deuxième année consécutive, c’est indéniablement de maintenir cette dynamique, alors que les équipes sont fatiguées et que l’on travaille de plus en plus à distance.

Xavier Rivoire : En ce qui nous concerne, Decathlon s’organise dans l’horizontalité, avec des responsabilités données à nos équipes sur le terrain.

J’ai pour ma part la chance d’accompagner un réseau de 70 services de communication, répartis à travers le monde, sur les cinq continents. Tout au long de 2020, et de nouveau en 2021, nous n’avons pas réduit le nombre de coéquipiers, comme nous nommons nos collaborateurs, présents en communication. En revanche, nous leur demandons aujourd’hui, plus encore qu’hier, de mener des missions qui les intéressent, qui les passionnent, et qui les mettent en lien direct avec nos autres coéquipiers, avec nos partenaires locaux, avec nos clients.

Je crois par ailleurs beaucoup en l’adage « less is more ». Savoir se taire, ou reconnaître ses erreurs, admettre ses imperfections, ne pas prendre la parole à tort et à travers, est à mon sens une communication juste, en tout cas pleine de bon sens. Et rester factuels et optimistes, positifs et réalistes, fait partie de notre ligne de conduite (> voici d’ailleurs à ce sujet quelques conseils transmis à nos pays).

Le BrandNewsBlog : Avant la crise sanitaire, un certain nombre d’entreprises s’étaient déjà lancées dans la définition de leur « raison d’être » et dans la clarification de leurs engagements sociétaux et environnementaux. « Making the world a better home » chez Saint-Gobain, « Rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » pour Decathlon… Qu’en est-il de ces brand purposes en temps de crise : demeurent-ils des boussoles pour l’action de vos entreprises ? Alimentent-ils également vos communications internes et externes ? Et qu’en est-il de vos engagements RSE : comptez-vous encore les renforcer ?

Xavier Rivoire : Le slogan « Rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » fait en effet partie de notre ADN et de l’histoire que nous racontons depuis l’été 1976, quand fut créé Decathlon.

La pandémie traversée n’a fait que renforcer notre volonté de rendre le sport praticable partout, par tous, tout le temps, car il est non seulement un remède exceptionnel contre les virus, nous prémunissant contre les maladies, mais il est également porteur de joie et de cohésion, à tous niveaux.

Le slogan « A Fond la Forme » n’a donc jamais semblé aussi moderne, finalement. Par ailleurs, nous croyons que communiquer sur ce qui est fait, à partir de ce qui a été réalisé, est toujours mieux qu’annoncer de grandes manœuvres. Là encore, les actes parlent plus fort que les mots et les réalisations priment sur l’incantation. C’est le cas en développement durable et en RSE, domaines dans lesquels nous avançons, mais où il nous reste encore beaucoup à faire.

Nous disons ce qui a été réalisé (en voici une illustration récente), mais nous devons encore mieux dire ce qui reste à faire. C’est l’étape suivante de « l’infocation », comme une évocation du réel à façonner.

Laurence Pernot : Oui, la raison d’être est plus que jamais une boussole pour l’action des entreprises. C’est un projet commun, que la crise n’a fait que conforter.

En communication, elle a une influence sur le choix de nos contenus, les histoires qu’on raconte ; sur les outils, les canaux qu’on utilise. Elle a une incidence sur la marque et ses piliers stratégiques, ainsi que sur l’expérience de marque. Elle change le territoire d’expression publicitaire.

« Making the world a better home », la raison d’être de Saint-Gobain, nous fait en effet avancer et nous « oblige » à tous les niveaux.

Le BrandNewsBlog : Pour une entreprise centenaire comme Saint-Gobain, qui n’a certes pas attendu la promulgation de la loi Pacte pour connaître sa véritable raison d’être, comme pour une enseigne telle que Decathlon, depuis l’origine si aspirationnelle et proche de ses publics, quels sont vos secrets de longévité / de réussite respectifs, au cœur de l’ADN de vos marques ? Et en quoi, comment cela se reflète-t-il dans vos communications ?

Laurence Pernot : Les secrets de notre longévité ? Pour ma part, j’en vois trois… 1) Notre esprit d’innovation. Une entreprise comme Saint-Gobain ne vit pas 350 ans sans une capacité intrinsèque à se renouveler et à s’adapter.

2) Ensuite, je mentionnerai notre positionnement écologiquement responsable, qui fait notre marque de fabrique et qui est placé au cœur de tout ce que nous faisons : conduite de nos usines et de nos opérations, conception de nos produits et de nos solutions, innovation, logistique…

3) Et enfin, bien sûr, nos valeurs. Des valeurs humanistes très fortes et des valeurs entrepreneuriales qui ont démontré toute leur pertinence pendant cette crise.

Ces grands atouts, l’innovation, l’engagement durable associé à la performance de nos solutions, représentent le socle de notre offre. Ils constituent également les piliers de notre ligne éditoriale et de nos contenus, avec la thématique de la « sustainability » au sens large. Ils influencent le ton, le style, les sujets que nous abordons et surtout l’angle que nous retenons pour les traiter. J’ajouterai que ces piliers nourrissent une façon toute particulière de raconter nos histoires et nos métiers.

Xavier Rivoire : Pour ma part, je suis arrivé il y a presque dix ans chez Decathlon. Je venais du monde des médias, où l’éloquence et la grandiloquence sont souvent la norme. C’était alors à qui utiliserait l’adjectif le plus ostentatoire, à qui présenterait la pose la plus voyante… Une fois arrivé chez Decathlon, mes managers m’ont très vite remis les pieds sur terre : humilité et modestie, labeur et sens du collectif devaient et doivent toujours primer dans notre entreprise.

Je vous donne ici trois exemples des phrases qui me marquent encore aujourd’hui et qui m’animent quotidiennement : « Nous disons ce que nous faisons, nous faisons ce que nous disons » ; « Nous sommes peut-être des architectes, mais nous sommes aussi des maçons » ; « Restons cette start-up, avec cet esprit entrepreneurial, en tenant ce rôle d’outsider et de challenger« .

Lorsque vous rencontrez les pionniers de Decathlon, ceux-là mêmes qui ont construit cette maison bleue de sept passionnés de sport accueillant désormais près de 100 000 collaborateurs, ils vous disent des trucs comme : « Nous n’avons construit que les fondations » ; « C’est à vous, aujourd’hui, de faire grandir l’entreprise » ; « L’avenir est là, devant vous, il vous appartient, et nous n’avons fait que jeter les bases. Tout commence aujourd’hui grâce à vous ! ».

…Ce genre de propos et ce type de discours donne évidemment des ailes. Et je préciserai ceci, encore, phrase entendue souvent dans la bouche de notre DG Michel Aballéa, lui qui croit plus fort que tout en la responsabilité et en la liberté de chacune et chacun chez nous : « Jouons, encore et toujours, non pas pour ne pas perdre, mais pour gagner. Osons, osons, puis dosons. » Voilà assurément une part de notre culture et de notre ADN, au cœur du succès de notre marque !

Le BrandNewsBlog : On l’a vu tout au long de l’année écoulée et encore en ce début d’année : les prises de parole des dirigeants ont été particulièrement nombreuses et importantes, de même que la communication des collaborateurs et des ambassadeurs sur les réseaux sociaux, le plus souvent dans le cadre de stratégies d’employee advocacy et d’influence. Où en êtes-vous dans ces domaines : ces formes de communication, incarnées et directes, sont-elles privilégiées dans le cadre de vos stratégies et envisagez-vous de les développer encore ? Si oui, comment ?

Xavier Rivoire : Oui, absolument. Nos 100 000 coéquipiers sont tous habilités à parler de leurs missions, de leurs périmètres d’intervention, « de leur terrain de jeu et de je », et de s’exprimer en interne, évidemment, mais aussi en externe.

Ils sont, chacune, chacun, porte-voix et porte-parole. Les media réclament des « présidents », des « dirigeants » ? Ce sont ces femmes et ces hommes, au plus proche de nos utilisateurs, qui sont les artisans à grand dessein.

Pour ma part, je suis un « scribe » et je vois mon rôle comme celui d’un accompagnateur leur balisant le chemin. En capitalisant sur son image, une entreprise qui communique de façon réaliste, en mettant en lumière ses propres collaborateurs, peut toucher la réputation, peut atteindre la réputation. L’étape suivante est l’aura. Mais rares sont les entreprises qui sont passés de cette société de l’avoir à l’ère de l’être. Decathlon chemine, avec ses limites et limitations, ses failles et imperfections, mais nous demeurons une grande entreprise car notre capital primaire, primal, celui que nous protégeons par-dessus tout est l’humain.

Laurence Pernot : Cette communication très humaine qui met en valeur les collaborateurs, oui, chez Saint-Gobain, cela va également durer. Pourquoi ? Parce qu’avec la lassitude, la fatigue et le manque de perspective que chacun ressent, il est aussi essentiel de retravailler sur l’engagement. Et l’engagement passe évidemment par la reconnaissance.

C’est pourquoi l’employee advocacy devient un sujet clé sur lesquels nous allons travailler en 2021, et probablement au-delà. C’est aussi une réponse aux attentes de nos parties prenantes pour une communication plus frugale, qu’on évoquait tout à l’heure. Ce sera une communication plus ciblée, plus influente, moins voyante sans doute, mais très efficace si elle est bien conduite.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est de plus en complexe et stratégique. D’une mission basique de producteurs et de « superviseur » des messages sortants de l’entreprise, les dircom en particulier ont vu leur champ d’expertise et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent, des « animateurs et émulateurs » des contenus et prises de parole de l’entreprise, des « chefs d’orchestre » coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication… Comment voyez-vous évoluer la fonction à l’avenir ? Et quelles compétences faudra-t’il pour l’exercer ?

Laurence Pernot : Ah, j’avoue que cette question sur ce que sera demain le métier de Dircom m’agace toujours un peu… Sans doute parce que j’en ignore la réponse ! ;-)

Ce qui est sûr, c’est que la crise et les incertitudes deviennent la norme. Etre rompu à la communication de crise, avoir une équipe gréée pour cela, sera assurément un atout.

Xavier Rivoire : Pour ma part, je vois en effet évoluer cette fonction dans le sens que tu évoques Hervé. J’ajouterai ceci : je ne donne rien à faire à mes équipiers que je ne sache faire moi-même, partant du principe que, sur chacune de ces tâches, les jeunes et moins jeunes qui m’entourent sont plus agiles que moi (« Recrute plus fort que toi-même » est l’une des règles de Decathlon :).

Faire, avec sa tête et ses mains, donner le cap et partager la vision, tout en restant opérationnel : c’est le rôle d’architecte-maçon que nous aimons chez Decathlon…

Et ceci, encore : les inspirations sont permanentes pour moi. De la campagne de Burger King sur le sac d’un kilo de pommes de terre donné dans les Hauts-de-France, au nouveau projet d’Elon Musk, j’ouvre au maximum les yeux et les oreilles, les bras et les chakras.

Dans le sport, la bonne expiration vient de la véritable inspiration. Dans notre métier, la communication vraie vient de l’inspiration permanente. C’est exactement pour cela que nous avons créé la plateforme InspirActions  montrant de belles actions venant d’autres que nous, à découvrir également ici.

Le BrandNewsBlog : Pour finir, incertitude et crise sanitaire mise à part (si cela est possible), quels seront les chantiers de communication prioritaires de l’année, dans vos entreprises respectives ?

Xavier Rivoire :Nos quatre piliers demeurent les suivants : 1) « United Kids of Decathlon », car nous croyons que le sport proposé aux jeunes, enfants ou adolescents, doit être aussi soigné et technique que celui offert aux plus grands : voir ici notre partenariat avec Danone pour la coupe du monde de football des enfants ; 2) « United Ladies of Decathlon » car l’avenir du sport est féminin, et est au Féminin : voir ici notre partenariat avec le magazine Women Sports Africa ; 3) « United Digital of Decathlon » car la technologie, appréhendée correctement, nous rassemble ; 4) « United Planet of Decathlon », car nous n’avons qu’un terrain de jeu, notre Planète, et il est de notre devoir de protéger cet environnement.

Tout au long de 2021, nous entendons nous rapprocher plus encore de nos communautés et rester dans l’authenticité, donc dans l’écoute et le partage.

Mais nous avons encore tant à apprendre de vous toutes et tous. Vous serez toujours les bienvenus chez nous, à Lille, car c’est aussi chez vous !

Laurence Pernot : En 2021, il s’agira pour nous de donner du sens, toujours et encore, et d’engager les équipes ! Mais nous veillerons aussi à prendre le temps de nous poser, de réfléchir, de remettre à plat ce qui a été fait ou pas fait…

Cette crise a beaucoup ébranlé les gouvernements, les entreprises, et les attentes des salariés, des consommateurs, des jeunes talents. Elle aura des incidences sur nos stratégies de développement et exigera une refonte profonde de nos approches communication, tant sur la forme que sur le fond.

Ce sera, me concernant, mon chantier prioritaire, en prenant soin de ne jamais oublier notre raison d’être bien sûr : « Making the world a better home ». !

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Laurence Pernot a débuté sa carrière dans le groupe publicitaire Saatchi & Saatchi. Nommée Directrice de la Communication du Conseil Général de Loire Atlantique en 1993, avant de rejoindre l’industrie et d’intégrer le groupe AREVA en 2001, elle a ensuite été Directrice de la Communication du Groupe Vallourec de 2013 à 2017, avant de rejoindre Saint-Gobain en tant que Directrice de la Communication du Groupe. Pour en découvrir plus, retrouvez Laurence sur son compte Linkedin et sur son fil Twitter.

(2) Xavier Rivoire a oeuvré dans les media pendant plus de vingt ans. Il est désormais le Leader de la communication institutionnelle et externe de Decathlon International (soit Decathlon United). A ce titre, il a créé et développé une plateforme de communication ouverte à tous qui met en lumière les actions de Decathlon à travers le monde via ses femmes et ses hommes : One Blue Team. Pour en découvrir plus, retrouvez Xavier sur son compte Linkedin et sur son fil Twitter, et n’hésitez pas à aller voir le compte @OneBlueTeam.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Laurence Pernot, Xavier Rivoire, Saint-Gobain, Decathlon, The BrandNewsBlog 2021, X, DR.

De la raison d’être au « woke washing » : gare au retour de bâton réputationnel !

C’est un de ces paradoxes avec lesquels les entreprises et leurs dirigeants vont devoir apprendre à vivre… Et comble d’injustice, le risque concerne davantage celles qui s’engagent et « font des choses pour la société » plutôt que celles qui ne font rien !

Alors que 64% des consommateurs disent aujourd’hui « choisir les marques qu’ils achètent en fonction de leur point de vue sur les questions sociales » ¹, ils sont seulement 36% à faire confiance aux entreprises lorsque celles-ci mettent en avant leurs engagements sociétaux² !

Et fait nouveau cette année, lié sans doute à la surenchère des effets d’annonce et à la prolifération des campagnes de pub prônant une cause sociétale (égalité des sexes, des genres, inclusion…) : 60% des Français estiment désormais que « trop de marques utilisent désormais des enjeux de société comme leviers marketing pour vendre leurs produits », alerte Amélie Aubry, managing director chez Elan Edelman, s’appuyant sur les résultats du tout dernier « Trust Barometer », cette grande étude annuelle menée par son agence sur la confiance des citoyens envers les marques.

…Un vrai avertissement pour les entreprises, à ne surtout pas prendre à la légère, car après l’avènement du « woke » ces deux dernières années, c’est à dire le grand « éveil » de la plupart des marques à toutes les causes sociétales, les maladresses des uns et les excès des autres ont déjà assombri le paysage, invitant la controverse dans le champ du « goodvertising » et de la promotion du bien commun.

Au point qu’après les accusations de « greenwashing » (engagement environnemental « bidon ») adressées à certaines entreprises, pleuvent maintenant autour de ce type d’engagements sociétaux d’autres noms d’oiseaux : « woke-washing » (éveil sociétal « bidon »), « good-washing » (promotion du bien « bidon ») ou encore « purpose-washing » (raison d’être « bidon »), menaçant de remettre en cause les efforts déployés ces derniers temps – et parfois depuis bien plus longtemps – par les entreprises les plus engagées dans des démarches responsables ou d’amélioration.

Dixit Alan Jope, le P-DG d’Unilever cité récemment par le magazine Stratégies³ : « Le woke-washing nous infecte. Il est polluant. Il met en péril ce qui permet de résoudre nombre de problèmes dans le monde. De plus, il menace de détruire encore plus la confiance en notre industrie, qui n’en a déjà pas beaucoup ».

Alors comment échapper à la suspicion généralisée et aux retours de bâton réputationnels dans de telles démarches ? Comment crédibiliser les engagements sociétaux des marques, au-delà de l’effet de levier marketing et des effets d’annonce ? Et comment éviter l’effet « boomerang » et les pièges d’un brand purpose opportuniste ou mal défini, en étayant progressivement la raison d’être de votre entreprise ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui, en tirant d’abord les leçons de quelques bad buzz et échecs retentissants de campagnes de communication, et en nous penchant ensuite sur les facteurs et conditions de réussite de la raison d’être, à la lumière de l’expérience et des bonnes pratiques engrangées par un certain nombre d’entreprises et d’acteurs.

Pour faire bonne mesure, je ne manquerai pas de conclure par une douzaine de conseils sur le sujet, synthèse des dernières recommandations lues ici et là pour ancrer définitivement la raison d’être dans la stratégie et le quotidien de votre entreprise : un engagement vertueux, car efficace et durable !

Du « woke-washing » au « purpose washing » : les mille et une manières de gâter l’alignement des planètes en galvaudant son engagement sociétal…

En matière d’engagement sociétal, il y a évidemment des entreprises exemplaires et plus mâtures que leurs consœurs… d’autres qu’on qualifiera de « débutantes » ou « d’opportunistes », qui n’hésitent pas à se saisir des sujets sociétaux émergents au gré de leurs intérêts du moment… d’autres enfin qui versent parfois dans une forme de cynisme, à leur corps défendant ou résolument, pour ne pas demeurer en reste par rapport à leurs concurrents ou faute de pouvoir montrer patte blanche…

Autant de bonnes et de mauvaises inspirations, à l’heure où toutes les planètes de la responsabilité sociétale et environnementales semblaient pourtant alignées, puisque des agences de com’ aux directions générales en passant par les services marketing, chacun ne cesse de répéter cet avertissement : d’après le rapport « Meaningful Brands » publié chaque année par l’agence Havas¹, plus de trois quarts des marques pourraient disparaître du jour au lendemain sans que les consommateurs trouvent quoi que ce soit à y redire, faute d’une utilité reconnue ou d’un véritable « sens ». Et suivant les pays, entre 59 % et 70% des consommateurs attendraient désormais davantage des entreprises en matière de changements sociétaux que des gouvernements ! C’est dire l’importance des attentes exprimées en la matière et le véritable « boulevard » que l’avenir réserve aux marques qui sauront répondre, de manière pérenne et crédible, à ce nouvel enjeu.

Las, c’est faire peu de cas de l’appétit vorace de quelques marketeurs et publicitaires moins scrupuleux que la moyenne, qui ont vite flairé ce que ce nouveau filon du « sens », du « goodvertising » et de la « raison d’être » pouvait offrir comme occasions de prises de parole et rapporter à leur entreprise en termes de « points d’image » ou de « préférence de marque »…

Parmi les premiers à s’emmêler les baguettes dans le bouillon du « woke », Pepsi et Cadbury ont ainsi fait chacun à leur tour figures de champions du « good washing », ainsi que le rappelle le magazine Stratégies³. En récupérant en 2017 le mouvement « Black Lives Matter » et en y associant sans la moindre légitimité le top model Kendall Jenner apportant un Pepsi à un policier, pour la première ; en donnant une dimension anti-raciste à une tablette de chocolat multicolore pour la seconde, ces deux marques ont fait grincer des dents sur les réseaux sociaux et ont étrenné une longue série de publicités aussi gratuites que déplacées.

Et Thomas Pontiroli de citer les exemples du « sandwich LGBT » lancé par M&S en Angleterre, de ce « McHappy Day » inauguré par McDonald’s au profit de victimes du cancer en Argentine… ou bien encore la campagne très opportuniste « Save our species » de Lacoste en 2018 (voir ci-dessous), dans le cadre de laquelle les crocodiles sur les célèbres polos ont été remplacés par d’autres espèces en voie d’extinction, pour une opération marketing ponctuelle certes largement médiatisée mais sans lendemain, alors que la marque utilise par ailleurs toutes sortes de cuir sans trop se poser de questions…

Et que dire, depuis deux ans, de cette véritable fièvre suscitée par le sujet du brand purpose ?

Alors que je n’ai cessé moi-même, dans les colonnes de ce blog, de militer pour une telle évolution des marques, et pour davantage d’engagement sociétal de la part des entreprises, que penser des formules souvent convenues et creuses proclamées récemment en guise de « raison d’être » par un certain nombre d’entre elles ? Aussi déconnectées du business et de la réalité de l’entreprise que peu contraignantes du point de vue des moyens mis en œuvre pour justifier de leurs engagements, ces « raisons d’être » risquent de tourner au pur exercice de style, et prêtent déjà le flanc à la polémique.

Ainsi, quand 130 banques venues du monde entier viennent main sur le coeur à l’ONU dire leur engagement pour des investissements plus responsables, faisant écho à leurs « raisons d’être », ou que sous la houlette de François-Henri Pinault, 32 grands groupes de la mode représentant près de 147 marques s’engagent pour la première fois, cet été, à limiter leurs impacts sur l’environnement et à lutter véritablement contre le réchauffement climatique en dévoilant en amont du G7 de Biarritz un « Fashion pact » sans aucun engagement véritablement contraignant pour les uns ni pour les autres… le spectre du « purpose washing » n’est pas très loin.

Et les associations, toujours vigilantes, de faire observer à l’image d’Oxfam que les banques françaises ont plutôt augmenté que réduit leur financement des énergies fossiles ces dernières années, au détriment des énergies renouvelables… Et que par ailleurs, faute de loi pour en réguler les « externalités négatives », l’industrie de la mode risque de ne pas changer grand chose à ses pratiques si elle demeure la seule arbitre des progrès et résultats obtenus sur le chemin de son « Fashion pact », qui laisse pour l’instant les ONG sceptiques…

Quête de transparence, recherche de sens et démonstration de la raison d’être : comment (bien) communiquer sur les engagements RSE de son entreprise ?

J’ai déjà évoqué à plusieurs reprises sur ce blog le sujet de la communication autour des engagements RSE des entreprises. Et une bonne partie des conseils que je donnais alors s’appliquent valablement à l’expression et la démonstration des engagements sociétaux des marques et à la déclinaison de leur « raison d’être ».

A ce propos, dans le cadre de ce rendez-vous incontournable qu’est devenue pour les communicant.e.s la conférence annuelle « Tendances communication » organisée par Comundi, dont l’édition 2019 avait lieu la semaine dernière, une table ronde passionnante était proposée sur ce sujet*. Et on peut féliciter les organisateurs d’y avoir convié les représentants de groupes réputés pour leur engagement environnemental et sociétal de longue date, d’autant plus crédibles sur le sujet qu’ils ont déjà déployé de nombreuses initiatives, souvent reconnues par les médias et plébiscitées par leurs parties prenantes.

Et que nous ont révélé en substance ces experts (en l’occurrence Erwan Socquet de Leroy Merlin, Guillaume Marolleau de Fleury Michon, Catherine Ladousse de Lenovo et Laurent Turpault de Coca Cola France) ? Et bien des recommandations de bon sens, qu’il est d’autant plus important d’entendre et de s’efforcer de mettre en pratique. L’importance de la sincérité dans les démarches et de l’authenticité dans les discours, tout d’abord… Cela peut paraître en effet une évidence, mais quelles que soient les formes d’engagement retenues, celles-ci doivent s’inscrire dans une logique d’amélioration volontariste et pérenne réellement valorisée au sein de l’entreprise et endossée et portée par la direction, avec l’objectif de satisfaire un réel besoin sociétal et de servir le bien commun.

La communication autour de ces engagements gagnera aussi à être savamment « dosée », humble et transparente car le « faire doit toujours précéder le faire savoir quelles que soient les circonstances » rappelle Catherine Ladousse, et les consommateurs sont surtout en attente d’actes et de preuves concrètes. « Il faut en effet être solide et crédible avant de communiquer, confirme Laurent Turpault de Coca Cola, car tout vos dires vont être fact-checkés. Et s’adresser aux parties prenantes et constituantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, partenaires…) avant toute communication au grand public me paraît aussi très important, car ce sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise, et les plus crédibles ».

1) Engagement des dirigeants et implication de tous les collaborateurs ; 2) Mise en oeuvre, réalisations concrètes et preuves tangibles des résultats des actions lancées ; 3) Prise de parole de l’entreprise / de la marque… S’il est bon de respecter cet ordre, Catherine Ladousse rappelle aussi l’importance de ne pas être non plus excessivement frileux en terme de communication, car loin des dérapages du goodvertising et du woke-washing, de nombreuses marques communiquent peu et sans doute pas assez sur leurs réalisations, dont beaucoup demeurent totalement méconnues du grand public… voire des salariés le cas échéant.

« Dans le cas de Fleury-Michon, avec notre opération ‘Venez et vérifiez’, nous avons voulu rassurer et nous adresser directement aux consommateurs. En leur proposant d’aller voir ce qui se passe dans toute notre chaîne d’approvisionnement, jusque sur les bateaux de pèche en Alaska, nous avons voulu jouer la carte de l’authenticité et de la transparence totale. D’autant que cette opération se poursuit aujourd’hui sur le terrain, dans toutes nos usines, puisqu’il est possible d’aller les visiter sur demande, d’avril à septembre », illustre Guillaume Marolleau.

« De telles démarches supposent beaucoup de rigueur, d’organisation et une approche très participative avec nos stakeholders ajoute Laurent Turpault, car dans le cas de marques emblématiques comme Coca Cola, nous sommes constamment sous les projecteurs et interpellés, comme si nous étions les porte parole de tout notre industrie ». Ainsi, quand l’émission Cash investigation choisit d’enquêter sur les pratiques environnementales des marques, c’est Greenpeace qu’elle va voir et Coca Cola qu’elle prend pour exemple, et pour son directeur de la communication et de la RSE, il est relativement normal d’assumer ce rôle car il faut s’efforcer d’être exemplaire.

Une des difficultés, voire une marge de progression identifiée chez Leroy Merlin, qui encourage toutes les initiatives de ses salariés sur le terrain autour de l’amélioration de l’habitat et de l’économie circulaire, consiste sans doute à choisir les quelques grandes causes sur lesquelles communiquer, pour ne pas trop se disperser. « Car les initiatives des 140 sociétés qui composent notre groupe sont très variées, commente Erwan Socquet. Cela va des chantiers entrepris pour l’amélioration de logis de personnes handicapées mentales, dans le cadre de notre Fondation, à la mise en oeuvre d’un jardin potager à Dinard… » Il faut arriver à choisir les axes de communication, sans freiner la richesse ni la diversité des initiatives locales.

C’est sans doute pour éviter cette éventuelle dispersion et « un effet de halo » dans les communications, susceptible de générer une « purpose fatigue » auprès du grand public que Fleury Michon et Coca Cola ont volontairement restreint le nombre de leurs objectifs RSE et de leurs axes d’engagement et de communication : 1) devenir une total beverage company (ne faisant pas seulement des sodas mais toutes les boissons) + 2) promouvoir un monde sans déchet (bouteilles 100% recyclables, 50% de matériaux recyclés dans les emballages, 100% des emballages récupérés) chez Coca Cola / 1) Enlever à terme tous les conservateurs de leurs plats cuisinés , 2) proposer des jambons sans nitrite, 3) travailler sur de nouveaux emballages en bois pour supprimer le plastique chez Fleury Michon (entre autres).

12 conseils pour éviter le « purpose washing » et ancrer la raison d’être dans le quotidien de votre entreprise

A l’image du nombre exponentiel d’agences, de cabinets et de consultants qui se sont positionnés ces derniers mois sur cette thématique de la raison d’être, nouvel eldorado du monde du conseil et des organisateurs de conférences, les recommandations formulées pour la mise en oeuvre et la déclinaison efficace de la raison d’être sont légion.

En m’inspirant de l’intervention de Philippe Thobie** lors de la conférence Tendances communication de la semaine passée, des « 10 clés de succès d’une vraie raison d’être » formulées par l’excellent Martin Richer, mais également des « 3 conditions pour une raison d’être qui convainc et fédère ses publics » présentées le 1er octobre dernier par le cabinet Elabe, lors d’un atelier dédié à la raison d’être, voici ci dessous une synthèse « maison » offerte par votre blog marketing et communication favori :-) :

1) La raison d’être ne doit en aucun cas se résumer à une promesse de marque ou à un axe de communication

Elle exprime de fait la contribution sociétale visée par l’entreprise dans le cadre de son projet économique et stratégique et ne peut être confondue avec une accroche publicitaire ou avec l’expression d’une intention stratégique ou d’une vague mission d’entreprise.

2) Elle est le résultat d’une concertation entre les parties prenantes

… et à ce titre, l’expression d’un consensus qui représente un acte managérial et de gouvernance fort. Comme l’indique Martin Richer, sa triple spécificité est ainsi d’être « à la fois stratégique, holistique, et inclusive des parties différentes parties prenantes de l’entreprise »

3) Elle s’inscrit dans une démarche de long terme

Réconciliant la stratégie et les objectifs de développement durable de l’entreprise, elle fait le lien entre dimension business et contribution de l’entreprise au bien commun, dans le cadre d’une démarche volontariste et de long terme.

4) Elle doit impérativement s’accompagner d’engagements précis, concrets, mesurables et mesurés…

Qu’elle soit intégrée dans les statuts de l’entreprise, comme le permet désormais la loi PACTE, ou pas, la raison d’être doit se traduire et être accompagnée d’un certain nombre d’axes et d’engagements précis de la part de l’entreprise, assortis des indicateurs pour en mesurer l’atteinte.

5) …sur lesquels l’entreprise doit régulièrement rendre des comptes : les actes et les preuves doivent passer avant le « faire savoir »

Eût égard à l’importance de la raison d’être, le Lab RE préconise de rendre compte de l’avancée des démarches entreprises dans le cadre de l’Assemblée générale annuelle d’entreprise et de son rapport intégré. Le discours de preuve et la démonstration de l’atteinte des objectifs poursuivis sont prioritaires.

6) L’entreprise doit veiller à ce qu’elle soit légitime, cohérente et crédible

Aussi bien dans sa formulation que dans les engagements qui l’accompagnent, la raison d’être doit entrer en résonance avec la culture, la mission et l’histoire de l’entreprise, et paraître à ce titre légitime à toutes les parties prenantes internes et externes. On ne compte plus les formulations creuses et « déconnectées » de la réalité, qui à ce titre « ne fonctionnent pas » et sont à terme rejetées ou détournées par les clients de l’entreprise ou le grand public.

7) Elle doit guider et orienter les décisions stratégiques de l’entreprise

Que ce soit dans sa gouvernance, la déclinaison de sa stratégie jusque dans les décisions plus anodines, la raison d’être doit guider les choix de l’entreprise et constitue à ce titre une invitation à la concertation permanente avec les parties prenantes.

8) C’est une démarche inclusive, ouverte, qui s’enrichit dans la coopération

Comme on est plus fort à plusieurs que seul, et que la contribution au bien commun de plusieurs acteurs sera toujours plus importante qu’une démarche isolée, c’est aussi une démarche qui gagne le plus souvent aux collaborations et coopérations sectorielles ou de métier, comme le prouvent les engagements collectifs annoncés par les représentants de certaines industries ou de métiers.

9) La raison d’être doit être « embarquée » dans la plateforme de marque

Si elle ne soit pas être confondue avec un axe de communication, il faut en revanche impérativement que l’expression de cette raison d’être et les engagements qui l’accompagnent soit intégrés dans la plateforme de marque, pour garantir la cohérence des communications sur le sujet.

10) Elle doit être « incarnée » par les dirigeants et appropriée/déclinée par les collaborateurs

Cela est souvent souligné, mais les dirigeants d’entreprises doivent impérativement incarner et porter la raison d’être d’entreprise, pour que celle-ci soit appropriée à terme par les collaborateurs et reconnue à l’externe : c’est une question d’exemplarité et d’engagement de la chaîne managériale, qui « doit y croire » et la défendre. De même, plus la raison d’être est comprise et partagée par les collaborateurs, quelle que soit leur direction, c’est à dire traduite en sous-objectifs éventuels de direction ou de service, plus l’effet de démultiplication de la raison d’être fonctionne.

11) Elle doit faire l’objet d’une communication transparente, humble, rigoureuse et impliquante

Si la communication ne doit en aucun cas précéder l’action, elle doit l’accompagner de façon rigoureuse, transparente mais créative. A cet égard, les communications de Fleury Michon ou celles de Monoprix, pour ne citer que celles-ci, constituent de bons exemples de maîtrise du fond et de la forme. On est loin du green washing…

12) Elle doit privilégier le owned media et les stratégies d’employee advocacy dans sa diffusion

Si certaines publicités apparaissent excellentes, attention à une trop grande « maîtrise » ou instrumentalisation marketing, comme dans le cas évoqué ci-dessus de la campagne Lacoste. L’objectif final recherché et l’humilité incitent à l’utilisation et la valorisation en premier lieu via les médias de l’entreprise et ses communautés d’ambassadeurs, qui sont les premiers porte parole de la raison d’être auprès de leurs proches et du grand public.

 

 

Notes et légendes :

(1) Rapport « Meaningful brands 2019 » publié par l’agence Havas – Février 2019

(2) « Trust Barometer 2019 » publié par le groupe Edelman – Janvier 2019

(3) « Alerte au woke-washing », article par Thomas Pontiroli – Magazine Stratégies n°2009, du 03/10/2019

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Engagement sociétal : comment les marques peuvent innover en créant de la valeur partagée…

A l’heure où l’on parle tant de « raison d’être » et d’engagement sociétal des entreprises, les initiatives les plus remarquables ne sont hélas pas toujours connues du grand public…

Et pourtant, des actions concrètes et parfois spectaculaires, contribuant directement à la santé ou au bien-être de dizaines de milliers voire de millions d’individus, sont menées depuis des années par les plus grandes marques ainsi que par des PME dynamiques, qui n’ont pas attendu les derniers mois pour s’intéresser au « bien commun ».

En déployant des approches innovantes et des trésors de persévérance au service d’une cause bien identifiée et longuement étudiée, ces entreprises ont réussi à relever ce grand défi : répondre à un besoin sociétal… tout en dégageant du profit. Une démarche à la fois raisonnée et efficace, parfois contre-intuitive dans les cultures latines plus attachées à la pure philanthropie que le monde anglo-saxon… mais davantage garante de la pérennité des actions solidaires ou humanitaires menées sur le terrain.

Pour s’en convaincre, c’est à ce sujet passionnant et à quelques-unes des meilleures pratiques en matière d’innovation responsable que j’ai décidé de consacrer mon billet du jour, à la lumière d’un long et dense article publié il y a déjà quelques temps par la Harvard Business Review¹.

Je vous propose d’en découvrir ci-dessous les principaux enseignements, en vous souhaitant bonne lecture ainsi qu’un excellent week-end prolongé !

Produire de vraies avancées sociales tout en générant des profits, c’est possible ! 

Souvent brocardées pour leurs écarts voire prises en flagrant délit de « greenwashing »², les marques sont aussi capables du meilleur, comme le prouvent les nombreux exemples cités par la Harvard Business Review (>> voir le tableau de synthèse ci-dessous).

Encore faut-il que l’engagement sociétal des entreprises et de leurs dirigeants soit sincère, soutenu par une mobilisation sans faille des différents intervenants (collaborateurs, partenaires, associations…) et servi par une approche méthodique des besoins sociétaux à adresser.

Telles sont en tout cas les conclusions des consultants du FSG, un cabinet de conseil international à but non lucratif dans le domaine du développement social, au terme d’une étude menée auprès d’une trentaine d’entreprises particulièrement innovantes dans le domaine social.

D’après cette étude, 5 conditions ou facteurs clés de succès apparaissent nécessaires pour que les marques puissent créer à la fois de la valeur sociale et de une valeur économique :

  1. Ces marques doivent intégrer dans leur mission voire leur statut un réel objectif social ;
  2. Elles doivent répondre à un / des besoins sociaux précisément défini(s) et bien analysé(s) ;
  3. Elles doivent mettre en place des mesures de suivi régulières de leurs actions, pour pouvoir modifier les paramètres de leur engagement au besoin ;
  4. La conduite du projet doit associer un maximum de collaborateurs mais le pilotage de l’action doit être concentré et irréprochable ;
  5. La cocréation en partenariat avec des intervenants externes est 9 fois sur 10 indispensable et une des meilleures garantie de succès et de pérennité des actions.

De Coca-Cola à Novartis en passant par Nestlé, Mars ou Becton Dickinson : 8 exemples de création de valeur partagée…

Exemplaire de cette approche fut par exemple l’initiative Coletivo imaginée par Coca-Cola Brésil il y a de cela quelques années. Après une étude de 6 mois et l’établissement d’un business plan rigoureux prévoyant une collaboration avec les ONG locales, le projet visait à créer pour des jeunes en difficulté des programmes de formation axés sur la vente au détail et l’entrepreneuriat. Ces programmes prévoyaient de les faire ensuite travailler au sein d’un distributeur de Coca-Cola sur des améliorations spécifiques touchant la gestion des stocks, les promotions, le merchandising, dans l’objectif d’accroître au final les ventes de Coca-Cola auprès des classes moyennes brésiliennes…

En mettant en avant de manière rigoureuse et chiffrée l’augmentation du volume des ventes attendue au travers de cette démarche, Coca-Cola Brésil a réussi à convaincre dès 2009 sa maison-mère de lancer de premières expériences pilotes. Rigoureusement suivies et mesurées sur la base de 4 indicateurs clés : nombre de jeunes ayant par la suite obtenu un emploi / progrès réalisés par les stagiaires dans l’estime de soi (sur la base d’interviews par des consultants) / accroissement des ventes réalisées / amélioration de la notoriété de la marque dans les communautés ciblées… l’action a été conduite et suivie avec le même professionnalisme que n’importe quel autre projet d’investissement important de Coca-Cola.

Résultat : ces formations ont depuis été généralisées à plus de 150 communautés aux revenus modestes à travers tout le Brésil ; l’initiative a offert une formation à plus de 50 000 jeunes depuis son lancement, dont 30 % ont ensuite décroché leur premier job chez Coca-Cola. Et cerise sur le gâteau si j’ose dire : les résultats en termes de ventes ont été si bons qu’ils ont permis de rentabiliser cette initiative de Coca-Cola en à peine 2 ans…

Autre action, mise en oeuvre par Novartis cette fois, l’opération Arogya Parivar (« famille en bonne santé » en hindi) visait à approvisionner en médicaments de première nécessité les millions d’indiens les plus pauvres de l’Inde rurale n’ayant habituellement pas accès aux soins. Après avoir bâti une véritable « étude de marché » visant à adresser la plus large cible possible, Novartis réduisit à quelques roupies le prix des médicaments dans 11 domaines pathologiques de son portefeuille. Clés du succès de cette initiative : le prix, donc, mais également la capacité à assumer un retour sur investissement beaucoup plus long que sur ses autres marchés, ainsi que la capacité à distribuer efficacement les médicaments auprès des populations ciblées. Sur ces deux derniers points, Novartis plaça d’abord Arogya Parivar sous l’égide de son groupe d’affaires sociales pour en assurer le financement initial. Des partenariats furent par ailleurs conclus avec des distributeurs locaux pour toucher efficacement les populations.

Résultat : là encore, une rentabilisation de la démarche plus rapide que prévue (au bout de 31 mois seulement) et plus de 42 millions de personnes desservies à ce jour dans 33 000 villages indiens… soit un considérable progrès sanitaire, auquel n’aurait pu parvenir l’Etat indien.

Egalement exemplaires de ces démarches innovantes et réalistes sont les actions menées par Nestlé, qui a su résoudre de gros problèmes de malnutrition en Inde en concevant des épices enrichies en micronutriments essentiels (fer, iode, vitamine A). En l’espace de 3 ans seulement, Nestlé a vendu 138 millions de ces portions d’épices, en s’appuyant là aussi sur un réseau de distribution existant… Tandis qu’en Côte d’Ivoire, Mars s’est engagé pendant 10 ans auprès des ONG locales et du gouvernement sur des programmes visant à enrayant la chute des rendements et la menace de pénurie en cacao, pilier de l’économie locale…

Dans chacun de ces cas, une étude approfondie du besoin social à servir, accompagnée d’un plan de financement rigoureux et de partenariats avec des institutions locales et ONG existantes, ont permis de garantir le succès des démarches…

valeur partagée

La création de valeur partagée : une innovation qui bénéficie à toutes les parties prenantes !

On le voit : l’innovation au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société dans son ensemble n’est pas qu’une utopie… C’est aussi un principe « gagnant-gagnant » pour les marques et leurs différents publics. Et c’est ce vers quoi devrait tendre toute entreprise fraîchement engagée dans une démarche sociétale, traduite dans une nouvelle « raison d’être »…

Au sein de l’entreprise, ce type de démarche est en effet particulièrement porteur pour 4 raisons principales :

  1. Cette innovation est pourvoyeuse de nouveaux débouchés rentables ;
  2. Elle permet justement à l’entreprise de venir étayer la mission sociétale affirmée au travers de la « raison d’être » de l’entreprise  ;
  3. Elle est un facteur de cohésion d’autant plus fort que les valeurs et actions sont réellement incarnées par les dirigeants et appropriées par les collaborateurs ;
  4. La création de valeur partagée contribue aussi in fine à renforcer les marques corporate, commerciale et employeur auprès de leurs publics.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Innover pour le progrès social » de Marc Pfitzer, Valérie Bockstette, Mike Stamp – Harvard Business Review

(2) Greenwashing :  autrement appelé (en Français) « écoblanchiment » ou « verdissage », il s’agit d’un procédé de marketing ou de relations publiques qui consiste pour une organisation (entreprise, administration publique, etc) à se donner une image écologique responsable. La plupart du temps, l’argent est davantage investi en publicité que pour de réelles actions en faveur de l’environnement… (source : Wikipédia)

 

Crédit photo / illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019

 

Affirmer une « raison d’être » : un bon point pour les marques, mais qui ne suffit pas à leur donner du sens…

Je l’avais souligné l’an dernier déjà¹: s’attaquer au concept de « sens », ce mot-valise de plus en plus galvaudé à force d’être mis à toutes les sauces, requiert une indéniable audace… et beaucoup de rigueur méthodologique.

Cela tombe bien car ni l’agence Wellcom, ni l’Institut Viavoice ne sont dépourvus de ces qualités. Et en lançant à l’automne 2018 le premier « Observatoire Wellcom du sens », Thierry Wellhoff² et François Miquet-Marty³ avaient eu le mérite d’entrer dans toute la complexité du sujet, en dépliant une à une les différentes dimensions du « sens » et en les rapportant à la perception et aux attentes de plus de 1 000 Français, qu’ils étaient allés interroger pour recueillir leurs aspirations et leurs attentes dans ce domaine.

De cette première édition de l’Observatoire du sens, j’avais tiré cet article dans lequel je m’efforçais notamment de démystifier et décrypter les notions de « quête de sens », de missions « porteuses de sens » et autres injonctions à « donner du sens » aux collaborateurs pour les mobiliser et les engager davantage dans les projets de l’entreprise.

Heureusement pour nous et pour l’intérêt du sujet, Wellcom et Viavoice ont eu de la suite dans les idées en renouvelant dès cette année l’exercice et en dévoilant il y a 10 jours les résultats de leurs « Observatoire du sens 2019″…

D’où il ressort cette fois que 56% des Français attachent de l’importance à la notion de sens et qu’1 Français sur 3 attend des marques qu’elles « changent le monde », tandis que les préoccupations environnementales sont devenues centrales et viennent bouleverser les perceptions et les attentes de chacun.

Autre enseignement majeur : la prégnance réaffirmée, parmi nos concitoyens, de ces 4 valeurs très pragmatiques qui « donnent du sens aux entreprises » que sont la qualité, la confiance, la proximité et l’utilité à l’économie (création d’emploi). Des aspirations fondamentales qui demeurent prioritaires par rapport à toute autre promesse de la part des entreprises, car avant de s’engager pour jouer un rôle dans l’évolution de la société ou en faveur de l’environnement, il reste d’abord attendu des marques qu’elles expriment clairement leur histoire et leur identité et se concentrent sur leur utilité première et les responsabilités liées à celle-ci (qualité des produits/services, qualité de la relation et de l’expérience offerte aux clients…).

Nonobstant, si les acceptions du « sens » valorisées par les citoyens-consommateurs restent assez prosaïques et majoritairement concentrées autour du « sens inhérent » et de la signification première de la marque, on observe néanmoins une évolution dans la typologie en 4 familles de consommateurs établie par Wellcom et Viavoice l’an dernier, les consommateurs « engagés » et « enracinés » (ceux accordant davantage d’importance aux engagements sociétaux) progressant de 4% au détriment des consommateurs « sceptiques » et « libéraux » (voir à ce sujet l’infographie de synthèse ci-dessous).

Ainsi, bon an mal an, les acceptions symboliques et projectives du « sens » et autres ambitions sociétales désormais traduites par la « raison d’être » des entreprises ont incontestablement progressé, mais comme on le verra ci-après, la « raison d’être » à elle seule ne suffit pas à donner du sens aux marques, les autres dimensions plébiscitées par les citoyens-consommateurs (cohérence, proximité, pragmatisme-utilité et discours de preuve) restant déterminantes.

Pour revenir sur ces enseignements et les autres conclusions de cet Observatoire du sens 2019, mais aussi répondre à ces questions fondamentales : Qu’est-ce que le sens ? Qu’est-ce qu’une entreprise ou une marque qui a du sens ? Et comment donner ou redonner du sens à une marque en le co-construisant avec chacune de ses parties prenantes, Thierry Wellhoff a bien voulu ce matin répondre à mes questions…

Qu’il en soit ici remercié et bonne lecture à toutes et tous de cette interview très riche et pleine de bon sens ! :-)

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. Bravo à vous pour ce deuxième Observatoire Wellcom du sens et pour votre conférence de jeudi, durant laquelle vous en avez dévoilé les résultats. Pourriez-vous nous rappeler dans quels buts vous avez créé cet Observatoire ? Et quel est l’intérêt de le reconduire d’année en année ? Quelles évolutions souhaitiez-vous plus particulièrement mesurer pour cette nouvelle édition ? 

Thierry Wellhoff : La démarche dès l’origine partait du constat d’une utilisation de plus en plus fréquente du mot « sens » dans la vie de tous les jours comme dans l’entreprise et en particulier lorsqu’il s’agit de communication, qu’elle soit interne ou externe, corporate ou marketing.

« Créer du sens », « donner du sens », « produire du sens », quand ce n’est pas « faire sens ». Mais qu’est-ce au juste que le sens ? Et qu’est-ce que le sens pour une entreprise ? Pour une marque ? Il aurait été surprenant que nous mettions tous la même chose sous ce vocable de sens. Nous avons donc souhaité aller plus loin et explorer ce domaine propre à créer de la confusion et qui risquait de générer plus de déceptions qu’autre chose. Les travaux menés sont le fait d’études documentaires, d’entretiens qualitatifs avec des dirigeants d’entreprise et directeurs ou responsables de la communication et d’une étude quantitative que l’on réalise avec l’institut Viavoice et que l’on a positionné comme un observatoire car nous souhaitions dès l’origine évaluer et analyser les évolutions de la perception de cette notion de sens.

Nous avons cette année souhaité aller encore plus loin pour mieux appréhender ce qui fait sens auprès des Français, analyser plus précisément les déterminants du sens et enfin étudier sous cet angle une cinquantaine de grandes marques et de marques dites “engagées”.

Le BrandNewsBlog : Un de mes premiers sujets d’étonnement de l’an dernier, en découvrant les résultats de votre Observatoire, était la proportion tout juste majoritaire de Français pour lesquels « donner du sens à ce que l’on fait et à la vie » est important (56% en 2019, comme en 2018). De même, et c’est d’ailleurs le titre de votre communiqué de presse, vous indiquez qu’1 Français sur 3 (seulement) attend des marques qu’elles changent le monde… Est-ce à dire que les autres se fichent royalement des notions de sens et de l’engagement des marques ? Et si tel est le cas, quelles autres dimensions privilégient-ils dans leur relation au monde et aux entreprises ?

Thierry Wellhoff : On peut comprendre ce pourcentage de différentes manières. Pour ma part je trouve ces 56% plutôt rassurants. Le concept de sens n’est pas forcément compréhensible pour tous et pourtant la majorité des Français considèrent que donner un sens à ce que l’on fait et à la vie en général est de plus en plus important. Cela principalement pour les jeunes et les cadres, et ce besoin de sens est lié à des aspirations tant individuelles que collectives. Il est toutefois intéressant de noter que 17% estiment que le besoin de sens est de moins en moins important. C’est un territoire qui reste de ce point de vue à investiguer.

Mais pour répondre à votre interrogation sur ceux qui ne font pas partie des « engagés », si l’on écarte les 22 % de « sceptiques », ce sont tout de même 78% qui expriment des attentes vis-à-vis des marques qui vont au-delà de leur simple utilité. Et un tiers des français qui attendent des marques un engagement justifie amplement la mobilisation des états-Majors des entreprises sur le sujet.

Le BrandNewsBlog : Ainsi que je l’indiquais en introduction, le « sens » et la « quête de sens » sont aujourd’hui devenus des concepts-valises, à la fois omniprésents dans les médias et la littérature, et de plus en plus galvaudés. A cet égard, un des grands mérites de vos études 2018 et 2019 est de montrer que cette notion de sens est en réalité beaucoup plus complexe et polysémique qu’il y paraît. Car derrière cette fameuse « quête de sens » dont tout le monde parle, les Français que vous avez interrogés évoquent des priorités de natures très différentes. Est-il malgré tout possible de dégager un plus « petit dénominateur commun », ou une définition universelle du sens ?

Thierry Wellhoff : D’un point de vue général, les aspirations auxquelles renvoie le besoin de sens se déploient à deux niveaux :

  1. Collectif d’abord, avec l’idée d’une préservation des “acquis” rendant essentielle la “transmission des valeurs, d’un savoir-faire”, mais aussi celle d’une “protection” de son cercle intime en étant “utile à sa famille, ses amis” par exemple.
  2. Personnel ensuite, via un désir d’émancipation personnelle comme la capacité à “être libre, autonome, vivre comme on le souhaite” ou encore à “améliorer son niveau de vie et ses conditions de vie”, et “se réaliser soi-même”.

Autre enseignement majeur de ce deuxième Observatoire du sens : les enjeux écologiques s’installent très fortement dans l’opinion publique. En cela, la “préservation de l’environnement” apparaît comme un élément fondamental de ce besoin de sens actuel.

Le BrandNewsBlog : Nous évoquions à l’instant la polysémie de la notion de sens et l’hétérogénéité des visions qui s’y rattachent, en fonction des centres d’intérêt, des valeurs et des aspirations de chaque individu. Pouvez-vous en donner des exemples ? Tandis que pour certains Français, le sens relève d’une dimension collective comme le rapport à autrui, la transmission de valeurs ou la préservation de l’environnement, ce qui « fait sens » pour d’autres relève davantage de priorités individuelles, voire privées : la famille, le fait de se sentir libre ou se réaliser… Quelles sont donc les grandes lignes de clivage ou les principaux déterminants du sens ?

Thierry Wellhoff : Les différentes approches du sens s’observent notamment au regard des différentes craintes et des enjeux d’avenir définis par les Français et qui s’expriment également sur les échelles collectives et personnelles.

À l’échelle collective où, comme évoqué précédemment, ce sont les problèmes environnementaux qui représentent la principale menace pour l’avenir, selon 78 % des Français. A l’échelle personnelle par ailleurs, où la capacité de pouvoir vivre comme on le souhaite sans se préoccuper du regard des autres demeure un enjeu fondamental pour 71 % des Français et plus particulièrement pour les 18-24 ans (78 %).

L’approche liée à l’amélioration des conditions de vie semble néanmoins davantage prioritaire pour les catégories populaires. Pour les populations les plus aisées, les aspirations prioritaires seront d’avantage prospectives, abstraites, comme par exemple la capacité à se “réaliser soi-même”.

Le BrandNewsBlog : Pour illustrer cette pluralité du rapport au sens, vous avez eu la bonne idée de travailler sur une typologie qui fait ressortir quatre grandes familles de consommateurs. Pouvez-vous nous les présenter ? Consommateurs « engagés », « enracinés », « sceptiques » ou « libéraux » : quelles sont leurs attentes et aspirations respectives ? Qu’est-ce qui fait sens pour chacune de ces familles ? Et quelles évolutions avez-vous relevées dans cette typologie entre 2018 et 2019 : il semble que les « engagés » et les « enracinés » aient le vent en poupe… Pourquoi ?

Thierry Wellhoff : Oui, on peut en effet distinguer 4 grandes familles…

  1. Regroupant 33 % de l’échantillon global, le groupe des « engagés » est composé d’une population plutôt senior et aisée et une population de jeunes urbains, ce public valorise le collectif et a tendance à conférer aux marques et aux entreprises un rôle dans le changement et l’amélioration de la société.
  2. Le groupe des « enracinés », qui représente un français sur 4 est plutôt composé des catégories moins aisées de la population. Pour autant, ils partagent une même aspiration avec le public des engagés : le respect de l’environnement. Ce qui les distingue est leur vision de la société puisqu’ils perçoivent, plus que les autres, la mondialisation comme une menace pour les cultures et les identités.  Ils accordent par conséquent une grande importance au “terroir”, au “patrimoine et aux traditions”.
  3. Avec un score de 22 %, le groupe des « sceptiques » apparaît moins important que l’an passé (- 4 %). Contrairement aux deux premiers groupes, très peu de valeurs sont mises en avant, pour soi-même ou pour la société. Par conséquent, ils n’attribuent pas aux marques un rôle prépondérant dans le changement de la société, leur conférant surtout un rôle pratique et concret pour leurs clients : leur offrir des biens et des services dont ils retireront une utilité directe.
  4. Pour le groupe des « libéraux », en régression également de 4 points, c’est l’importance de l’accomplissement personnel qui domine, à travers des valeurs fondamentales que sont la liberté, la responsabilité et l’effort. Pour ce public, qui représente 21% de l’échantillon, une marque qui a du sens est une marque qui œuvre à l’utilité économique, notamment en créant des emplois. Finalement, pour les “libéraux”, l’utilité sociétale d’une marque passe par la capacité qu’elle offre à ses clients de réaliser ses objectifs, d’accéder à plus de bien-être ou encore d’améliorer leur niveau de vie.

Au total, par rapport aux familles déjà identifiées en 2018, deux sont donc en nette progression : les « Engagés » et les « Enracinés ». Une évolution qui confirme la progression de l’intérêt du sens sur les notions d’engagement sociétal et environnemental.

Le BrandNewsBlog : Dans une matrice synthétique et didactique illustrant votre « typologie des consommateurs selon leur compréhension du sens », vous avez eu la bonne idée d’ajouter des exemples de marques qui incarnent le mieux les aspirations de chaque famille (voir ci-dessus). Si Twitter, Facebook ou Uber incarnent la priorité donnée à l’expérience clients ; MAIF, Biocoop ou Nature et découverte illustrent plutôt une priorité éthique notamment. Mais quid des marques situées aux intersections de cette matrice (Apple, Blablacar, Samsung, Décathlon ou Leclerc par exemple) : leur « sens » est-il moins évident ou bien est-ce au contraire bon signe, car elles répondent à de multiples aspirations ?

Thierry Wellhoff : On ne peut pas apporter une réponse univoque. Comme souvent en termes de marketing ou de communication, la seule bonne réponse est « cela dépend ». Et cela dépend ici du type de marque et de son positionnement… Bien évidemment plus une marque peut apporter une réponse qui satisfera le plus grand nombre, plus ses chances de séduire ou de fidéliser seront grandes. C’est effectivement le cas des grandes marques que vous avez citées comme Apple ou Blablacar. Néanmoins pour Apple, cette marque est plus proche des deux familles « sceptiques » et « libéraux » et plus éloignée des publics « engagés » qui donnent une priorité à l’éthique et à l’environnement ou même des « enracinés », qui voient la mondialisation avant tout comme une menace.

Mais si une marque souhaite au contraire se faire connaître, choisir et apprécier pour des qualités « clivantes », elle sera ravie de se conforter sur tel ou tel type de famille de public qui pourra se reconnaître dans son combat et faire même œuvre de prosélytisme. Nos travaux nous permettent d’identifier la proximité d’une marque avec ces familles et d’en évaluer selon les cas leur potentiel de développement.

Le BrandNewsBlog : Nouveauté 2019, vous avez proposé au panel de votre étude de noter les marques sur ces trois dimensions du sens que sont la Signification, l’Inspiration et la Relation (voir tableau ci-dessous). La synthèse des résultats, qui fait ressortir les 3 marques les mieux notées par secteur, est à la fois intéressante et un brin déconcertante… car les scores « d’attribution » ne semblent pas extraordinaires. Pour ne citer que l’exemple de la MAIF, une des marques les plus engagées sociétalement, 45% seulement des personnes interrogées reconnaissent qu’elle « œuvre pour le bien de la société »… et 30 % qu’elle est « proche des clients ». De même, les scores des autres marques (à part Décathlon) sont rarement supérieurs à 50% : est-ce à dire qu’elle mènent tous leurs efforts en vain ou que leur « sens » est loin d’être suffisamment perçu ?

Thierry Wellhoff : Il convient d’abord de noter que dans les trois dimensions du sens, 10 déterminants ont été identifiés et que seuls 3 d’entre eux, certes néanmoins assez représentatifs des 3 dimensions mais donc incomplets, sont publiés dans le document de synthèse.

Pour répondre à votre interrogation sur les scores obtenus, les notions de sens sont tout de même assez récentes et ce type d’engagement demande du temps pour que le public le connaisse, le comprenne et l’intègre. Pour ma part, je trouve donc les scores tout à fait satisfaisants, y compris pour la Maif dont l’engagement remonte à une dizaine d’année seulement.

Le BrandNewsBlog : Je le disais, ce qui me paraît très intéressant dans votre approche, c’est que vous avez voulu embrasser la question du sens de manière globale et sans a priori, pour en finir avec les « flous artistiques » qui règnent autour de cette notion. A ce titre, un des enseignements majeurs confirmés par votre étude, me semble être la dimension très concrète des aspirations des Français, qui attendent des marques des engagements tangibles : qualité des produits et services, confiance, proximité, utilité… bien avant les grandes promesses des entreprises sur leurs engagements sociétaux. N’est-ce pas une leçon d’humilité pour les marques, que cette perception très prosaïque du sens, mise en avant une majorité de consommateurs ?

Thierry Wellhoff : Ce n’est certes pas une leçon d’humilité mais plutôt un rappel des fondamentaux. On attend d’une marque, avant tout, qu’elle remplisse ce que j’appellerais la « mission première ». A savoir, ce pourquoi on l’achète.

On peut préférer telle ou telle marque pour une raison ou une autre mais quoiqu’il arrive, il faut qu’elle remplisse sa part du contrat. Cela ne veut donc pas dire que ses efforts, par exemple dans le domaine environnemental, sont inutiles mais qu’ils le seraient si ce pourquoi on l’achète ne remplit pas ses fonctions premières.

Cela dit également autre chose : le fait que le sens ne se limite pas à une vision future ou même à une raison d’être même si ce concept connait une forte popularité. Le sens est une suite d’éléments qui partent de l’ancrage d’une marque (son histoire et son identité), sa mission première, sa vision du futur, son contrat social pour arriver au lien et à la proximité qu’elle entretient avec ses différents publics.

Le BrandNewsBlog : Pour rebondir sur ma question précédente, il a été beaucoup question ces derniers mois « d’entreprises à mission » et de « raison d’être » des entreprises… Dans la foulée de grandes annonces en Europe et aux Etats-Unis, de très nombreux groupes et marques ont réfléchi sur leur raison d’être, voire proclamé un nouveau « purpose » sociétal et ambitieux à leur activité… Si l’on en croit les enseignements de votre étude, on comprend que ce type de démarches ne répond qu’à une des dimensions attendues par les consommateurs : plutôt les publics « engagés » et CSP + d’ailleurs (majoritairement seniors ou jeunes). Ce faisant, les entreprises « à raison d’être » ne courent-elles pas le risque d’en faire trop sur leur engagements sociétaux et d’oublier les dimensions plus tangibles du sens, tout aussi importantes pour les consommateurs (proximité, qualité de la relation…) ?

Thierry Wellhoff : Vous avez tout à fait raison d’évoquer ce point. Comme nous l’avons vu au point précédent, il ne suffit pas de définir une raison d’être pour donner du sens à sa marque. Les deux maîtres-mots sont la cohérence et la proximité.

D’abord, la raison d’être doit être cohérente avec l’identité et l’histoire de la marque. On a ainsi vu des marques telles que Gillette avec le spot « The best man can get », ou Pepsi, dans la campagne Live for Now qui tentait de s’approprier le mouvement de lutte sociale Black Lives Matter, rencontrer des difficultés dans des communications sur des engagements qui n’étaient pas jugés légitimes par leurs publics.

Ensuite, la notion de « proximité » est à comprendre à la fois comme proximité géographique qui donne des gages de sens à la distribution et en terme de proximité psychologique. Ce dernier point nous permet notamment d’étudier la proximité des marques avec les 4 familles que nous avons citées il y a un instant.

Le BrandNewsBlog : Si les Français que vous avez interrogés attendent d’abord d’une marque qui a du sens qu’elle assume ses responsabilités (vis-à-vis de ses clients, de ses salariés et de la société environnante) tout en se montrant proche de ses publics… S’ils valorisent autant les dimensions concrètes et tangibles de la notion de sens, cela veut-il dire pour autant que les marques doivent se concentrer uniquement sur un discours « de preuves » et la démonstration de leur sens au détriment de messages plus aspirationnels et visionnaires ? 

Thierry Wellhoff : Si l’on voulait faire une formule, on pourrait dire qu’il en va du sens comme de l’amour, « il n’y a pas de sens mais seulement des preuves de sens »…

Mais en fait, dans le sens comme dans l’amour, les preuves ne suffisent pas. Il faut aussi trouver une inspiration qui vous fait découvrir la réalité sous un nouveau jour. L’analogie que je fais avec l’amour n’est pas gratuite. Car pour une marque il s’agit tout autant de séduction, d’attraction, que de fidélisation et de satisfaction. Le public d’une marque est aussi exigeant si ce n’est davantage dans la relation qu’il entretient avec une marque que celle qu’il a dans le cadre d’une relation amoureuse.

Le BrandNewsBlog : Vous l’avez évidemment perçu et souligné dans les résultats de cette étude, l’urgence climatique et les grands défis qu’elle représente transcendent aujourd’hui les perceptions de toutes les familles de consommateurs, puisqu’une très large majorité d’entre eux se sent concernée… Est-ce que cette préoccupation va peser encore davantage à l’avenir dans la perception des marques ? Et à rebours de ce que nous disions à l’instant, faire progresser l’attente d’engagement de la part des marques de manière significative ?

Thierry Wellhoff : Les profondes mutations dont nous prenons désormais conscience ont atteint les états-majors des entreprises. Sous la pression des mutations sociales, les équipes de direction opèrent aujourd’hui une prise de conscience majeure sur le sens même de leur modèle d’affaires. On ne parle aujourd’hui plus seulement de performance économique et d’innovation. Ainsi, la responsabilité sociétale s’est invitée au niveau des axes stratégiques majeurs.

Au cœur de l’été, on a pu ainsi voir 32 géants mondiaux de la mode et du luxe (Adidas, Chanel, Versace…) qui lancent une “coalition pour réduire leur impact environnemental”. Entendre 34 grands groupes fédérés autour du PDG de Danone Emmanuel Faber vouloir “faire progresser les droits humains à tous les stades de leurs chaînes de valeur”. Voir aussi Unilever envisager de céder des marques ultra-rentables (les glaces Magnum, les nouilles instantanées Noodle…) qui ne seraient plus en ligne avec ses valeurs en matière de développement durable. Observer enfin 181 dirigeants de grands groupes américains (Apple, Amazon ou encore Goldman Sachs) qui signent une “Déclaration sur la raison d’être de l’entreprise”, assurant que la mission des sociétés ne doit plus se limiter à générer des profits mais prendre en compte toutes les parties prenantes : investisseurs, employés, communautés, fournisseurs et clients, mais aussi l’environnement…

François-Henri Pinault ne s’y est pas trompé. Le patron du groupe Kering estime qu’une nouvelle génération de dirigeants, ayant pris conscience des enjeux environnementaux et sociaux, est en train de faire bouger le monde de l’entreprise.

Le BrandNewsBlog : Pour résumer ce que que devrait être idéalement le sens d’une marque, vous utilisiez l’an dernier cette définition-programme : « le sens pour une marque, c’est au delà se son sens inhérent (signification), une histoire, une narration vers un sens symbolique ou sublimé connecté aux attentes sociétales (inspiration) qui sera activé (activation) dans sa communication et sa relation avec ses différents publics. » Assumez-vous toujours cette formule magique du sens durable et partagé ? Et qu’est-qui pèche le plus souvent à cet égard au sein des entreprises ? Pour les marques sociétalement engagées que vous avez étudiées, vous évoquez un problème de lisibilité de leur mission et de leur raison d’être, et donc un problème de storytelling… Pouvez-nous nous en parler ? Cet enjeu d’explication et de narration sur le sens, est-ce cela que les marques réussissent le moins bien ?

Thierry Wellhoff : S’il s’agit d’une formule, celle-ci n’a rien de magique mais est au contraire emplie simplement de « bon sens »…

Les trois dimensions du sens : signification, inspiration et relation, montrent que la polysémie du mot ne doit pas masquer mais plutôt valoriser sa richesse et son potentiel pour la stratégie de l’entreprise. Le sens précède la stratégie, qui n’en constitue en fait que le moyen.

Cette appréhension du sens conduit à porter un regard à la fois critique et constructif sur les marques. Critique parce qu’il permet de mieux comprendre ce pourquoi elles progressent et ce qui peut les freiner dans leur évolution. Constructif car nous pouvons ainsi établir ce qui peut faire défaut à leur développement. Il faut bien comprendre que le sens se construit… et détermine l’avenir.

Un focus sur les marques qui ont fait de leur engagement le cœur même de leur activité nous livre deux enseignements majeurs : 1) Les marques dites “engagées” pâtissent, pour certaines, surtout d’un manque de notoriété ou, pourrait-on dire, de lisibilité dans leur mission première mais également dans la raison d’être qu’elles portent et qu’elles promeuvent. Une marque engagée qui fait sens doit donc être connue et comprise pour pouvoir être reconnue.

2) Les analyses confortent l’importance du rôle de la “relation” dans le sens accordé aux marques et aux entreprises, relation qui s’installe comme un prérequis à la raison d’être et à la responsabilité sociale.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Et si la quête de sens en entreprise était d’abord affaire de bon sens… et de coconstruction », le BrandNewsBlog – 23 septembre 2018

(2) Thierry Wellhoff est Président de l’agence de communication Wellcom

(3) François Miquet-Marty est Président de l’institut Viavoice

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Agence Wellcom, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

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