Le langage : clé de voute de la culture d’entreprise et puissant accélérateur relationnel…

Celles et ceux d’entre vous qui suivent ce blog depuis plusieurs années le savent : je ne manquerais pour rien au monde la sortie d’un nouvel ouvrage de Jeanne Bordeau¹.

Linguiste, auteure, conférencière et artiste, l’ex fondatrice de l’Institut de la qualité d’expression, plus connue aujourd’hui sous son nouveau nom de bataille, « Madame Langage », prend régulièrement la parole dans les médias et arpente les scènes de France pour narrer les évolutions du langage et rappeler son rôle dans la formation de la pensée et dans la communication des individus et des organisations.

Infatigable ambassadrice de la qualité d’expression, de la richesse et du pouvoir d’une langue juste mise au service des idées, elle a aussi été la première à mettre son expertise au service des entreprises et des marques, les incitant à s’intéresser de près à leurs propre langage, enfant trop souvent oublié de la communication…

Dans son nouvel opus « Le nouveau pouvoir du langage²« , Jeanne nous rappelle ainsi qu’au travers de ses constantes métamorphoses, c’est toujours « le langage qui exprime la culture de l’entreprise et la façonne, et que c’est encore le langage qui construit la relation de l’entreprise avec ses collaborateurs, ses clients et ses publics. »

Pour répondre aux transformations sociétales et aux nouvelles attentes des parties prenantes, elle en appelle aujourd’hui au développement d’une langue à la fois utile et pédagogique, plus attentionnée et personnalisée que jamais – car « augmentée » – grâce à aux vertus de l’intelligence artificielle et de la conversation 2.0 notamment. Une langue également plus responsable, car constamment nourrie de preuves, de sens et d’authenticité, et aussi souvent que possible incarnée dans la parole des dirigeants et des collaborateurs eux-mêmes.

Joli programme me direz-vous, mais qui pourrait assurément en rester au stade de la déclaration d’intention, si un certain nombre d’entreprises précurseuses n’avait pas déjà choisi de s’y attaquer résolument, remettant à plat leur stratégie éditoriale pour développer de nouvelles formes d’écriture, plus qualitatives et efficaces.

De fait, dans la passionnante interview qu’elle a bien voulu m’accorder, à découvrir en deux parties aujourd’hui et jeudi prochain, c’est de ces entreprises inspirantes et de leurs bonnes pratiques que Jeanne Bordeau a voulu le plus souvent nous parler, illustrant son propos de moult exemples… plutôt que de d’attarder sur le constat sans nuance d’un appauvrissement généralisé du langage des organisations.

Qu’il me soit donc permis de la remercier à nouveau, à la fois pour son enthousiasme contagieux, ses réponses ciselées et souvent lumineuses, et la matière à réflexion qu’elle offre ici à tous les communicant.e.s.

Le BrandNewsBlog : Bonjour Jeanne. Tout d’abord, félicitations pour ce nouvel ouvrage à la fois riche et synthétique, dans lequel il me semble que vous avez mis beaucoup de vous-même et condensé la plupart de vos convictions sur le langage… S’agit-il en quelque sorte d’un manifeste ? Et si oui, bien qu’il soit encore un peu tôt pour le dire, ce manifeste a-t-il rencontré son public ?

Jeanne Bordeau : Si un manifeste est une déclaration écrite publique qui expose une position, alors chacun de mes livres est un manifeste sur le langage. Depuis toujours, je promeus un point de vue : le langage donne forme à la pensée. Les dirigeants et collaborateurs devraient se souvenir que l’on pense comme on parle. Et non l’inverse. Alors, peut-être les entreprises vendent-elles aussi comme elles parlent.

La langue de l’entreprise et de la marque doit donc être cohérente et diffuser une ligne éditoriale dans le discours complet de l’entreprise.

Dans une langue harmonisée et stratégiquement réfléchie, la force des propos n’empêche pas la nuance, la qualité d’expression choisie ne fera qu’élargir l’efficacité et la transmission des objectifs qu’une entreprise se fixe. Et enfin, la langue de l’entreprise peut et se doit d’être non seulement efficace, mais aussi belle et touchante !

La fluidité, la puissance, la mesure d’une langue que l’on garderait en mémoire ne devraient pas être réservées à la littérature. On parle sans arrêt d’émotion, mais il ne s’agit pas de dire le mot émotion à tout bout de ligne. Il faut irriguer cette émotion, la faire ressentir grâce à une expression écrite et orale de qualité qui aurait la puissance d’incarner toutes les valeurs de l’entreprise. Ainsi la marque se distinguera-t-elle auprès de tous ses publics.

Une langue pertinente emplie de preuves qui serait également subtile atteint le cerveau, le cœur et les viscères du collaborateur au client !
Oui, je me bats donc pour que les entreprises vivent et échangent avec une langue au plus haut de son potentiel ! Et je l’ai écrit et réécrit, il faut déployer des écoles internes de langage au sein des entreprises.

Le BrandNewsBlog : Vous commencez votre premier chapitre par une confession douce-amère, qui me semble résumer à la fois le projet de l’ouvrage et votre combat depuis 25 ans : « Je débute mon douxième livre et reste insatisfaite car je n’ai pas su encore faire partager l’histoire d’amour que je vis avec le langage depuis l’enfance. Je n’ai pas su conter toute l’importance que le langage oral et écrit prend à tout moment dans nos vies ». Pourquoi une telle frustration, et quels sont justement ces pouvoirs « magiques » du langage auxquels vous faites référence ?

Jeanne Bordeau : Je n’ai pas de frustration, j’ai seulement une question : les entreprises écrivent-elles et parlent-elles à la hauteur de l’intelligence et de la force d’innovation qu’elles possèdent ?

Lors de mes conférences ou master classes sur le langage des entreprises et des marques, je me demande comment faire prendre conscience de l’importance du juste maniement du langage par toutes les équipes de l’entreprise.

Les marques veulent se distinguer, garder l’attention du client, mettre en avant leurs spécificités. C’est possible, et cela se joue bien sûr, grâce à la qualité des prestations que les entreprises offrent. Mais cela se joue aussi à part égale par l’utilisation d’une langue forte et juste qui sait décrire ces innovations et ces prestations.

A quand, chaque année, l’examen de la stratégie éditoriale au Comex ? Les premiers storytellers sont les dirigeants !

De plus, la façon de dire et de décrire ces offres doit désormais pour une entreprise incarner ses valeurs. Plus encore à l’heure de la raison d’être. Cela requiert de laisser au langage sa vraie place et de ne pas en faire un outil de transmission anodin que l’on morcelle au gré des directions des différents services.
Heureusement, les internautes ont pris le pouvoir et viennent – sans tenir compte des silos de l’entreprise – demander aux marques des faits, des preuves et des réponses fiables dans la durée.

Cependant, le langage des entreprises est en progrès, les réseaux sociaux maltraitent la langue autant qu’ils la bousculent et finalement la renforcent, la désankylosent et lui redonnent de la vigueur…

Le son, le texte et l’image confèrent à l’entreprise une nouvelle force d’éloquence. C’est tant mieux. Les entreprises développent de l’hybridation technologique, il faut lire à ce sujet ce qu’en dit Jon Lipfeld dans le livre d’Eric Briones Luxe & Résilience chez Dunod.

Ce dont je rêverais, c’est que ces deux modes d’expression, l’un classique et l’autre plus récent, presque « cinématographique », cohabitent ou se renforcent l’un l’autre, parce que parfois au sein de l’entreprise, ils peuvent prendre en charge la transmission de sujets différents.
Ainsi, Patou utilise à bon escient avec « télé Patou » la vidéo. Le chat Patou nous fait visiter les ateliers de la marque. L’ours bleu de Butagaz explique grâce à des vidéos la transition énergétique… C’est moins fastidieux, plus ludique et plus agréable que de lire de longues explications.

Songeons aux conseils du linguiste Roman Jakobson qui égrène toutes les capacités de transmission d’une langue : la langue doit être expressive, référentielle, poétique, métalinguistique, phatique, conative.

Si la langue cinématographique « son-texte-image » progresse, la langue que j’appelle « classique » est parfois elle aussi portée avec force par certains chefs d’entreprise. Ces dirigeants, ces chercheurs, ces développeurs, ne les décrit-on pas d’ailleurs comme des aventuriers, des capitaines d’industrie ? Des combattants fascinants de l’époque ?

On le constate, Elon Musk sait twitter des analogies frappantes et des exemples ; Emery Jacquillat a su donner un second souffle à une entreprise comme La Camif en écoutant la voix des collaborateurs. Ces dirigeants savent jouer de toutes les palettes du discours classique. De même Alexandre Mars « philanthropreneur » applique les recettes du business à la philanthropie, et dit mettre sa révolte en acte, il possède une langue naturelle qui va à l’essentiel et droit au cœur.

La langue n’est pas pour eux un simple outil de transfert aseptisé de l’information que l’on morcelle en fonction des directions comme des parts de gâteaux devenant disparates dans chaque service ou département de l’entreprise. La langue est le sang de l’entreprise. Ils l’ont compris.

Le BrandNewsBlog : Inlassablement depuis plusieurs décennies, vous avez observé les évolutions du langage, en linguiste et experte de la langue des entreprises, mais également en artiste, au travers du Panorama des 1 000 mots de l’année écoulée³, que vous présentez depuis 10 ans maintenant. Justement, quelles ont été les principales évolutions du langage dans la dernière décennie ? Vous évoquez une langue sans cesse plus « courte », « hachée » et « syncopée », mais également une langue qui perd de sa chair en se conjuguant au « présent perpétuel », en se débarrassant progressivement des conjonctions, adverbes et toute forme de nuance… La richesse de la langue française serait-elle menacée, dans les écrits d’entreprise du moins ?

Jeanne Bordeau : Depuis treize ans, je crible les journaux et magazines les plus lus et y récolte les mots qui dessinent l’actualité. Cela a créé un observatoire des mots et en parallèle une fresque artistique de tableaux. Avec l’analyse de ces mots des médias, je compose sur dix mêmes thèmes chaque année (voir http://www.jeanne-bordeau.com).

Treize ans plus tard, cette œuvre de 13 000 mots me fait confirmer que jamais on a autant créé de mots. Ainsi naissent avec des préfixes et suffixes, des mots comme « hyper violence », « éco anxiété », « télé travail », « mega feux », « brand tech », « cyber guerre ».

Je suis attachée aux mots. Toutefois, jamais l’encombrement des mots, n’a fait la qualité de la langue. Je l’ai rappelé dans la conférence que j’ai tenue au TEDxNantes en septembre 2020. C’est par la place qu’il occupe dans la phrase que le mot prend son sens.

Une phrase va bien au-delà des mots et se crée par une solidarité morphosyntaxique. D’abord, on conçoit, puis on apprécie, et on doit dans une seule phrase également raisonner pour rapprocher deux jugements afin d’aboutir à une 3ème déduction. Il y a immédiat raisonnement et hiérarchie des liens.

Tisser un récit nécessite ensuite de créer des connexions, une chronologie des phrases, une hiérarchie des paragraphes qui mettent alors le texte en perspective.
Les textes courts sont indispensables pour attirer l’attention, pour frapper, pour aider le client à synthétiser une démonstration, pour parfois créer du rythme. Mais les textes courts n’autorisent pas à déployer l’ampleur d’une pensée. Ainsi, les subordonnées sont gommées, elles créent pourtant de la progression et de l’envol. Tout comme l’abus d’écriture courte a fait disparaitre de nos phrases les connecteurs ou mots de liaison. « Du coup » semble être le seul mot de liaison survivant !

Où sont les concessifs tels « cependant », « néanmoins »…? Où sont les connecteurs qui introduisent la cause et la conséquence comme « dans ce cas », « en effet », « puisque », « dès lors que » ? Ceux qui totalisent comme « ensuite », « en somme », « en définitive » ?

Les adverbes ont eux aussi rendu l’âme. Ils étaient des modérateurs et venaient atténuer le propos. « Philosophie magazine » a eu raison de faire sa une en décembre sur la nuance. La disparition des adverbes est un exemple qui met en lumière les changements de pratique dans nos façons d’écrire et de parler.

C’est la syntaxe et le style qui donnent chair à l’expression et génèrent alors de l’émotion dans la langue.
Modiano, Bobin, Racine sont des auteurs appréciés. Pourtant leur champ lexical n’est pas vaste. Ils écrivent avec 3 500 mots maximum, quand Victor Hugo lyrique en utilisait plus de 20 000 ! Mais Bobin, Racine et Modiano sont des stylistes hors du commun. Leur sobriété lexicale n’empêche pas l’éloquence. Point n’est besoin d’encombrement de trop de mots pour toucher.
Ainsi, Bobin nous écrit “ qu’il tutoie les étoiles”. Il possède le sens des images, l’art de disposer et de ne point trop en dire.

Qui s’appuie encore pour écrire avec densité et rythme sur des figures de style ? L’oxymore et le chiasme créent un effet de surprise, l’antithèse peut secouer les idées reçues. De même, les figures de construction captent l’attention : de l’anastrophe qui inverse l’ordre habituel d’une phrase, aux figures de sonorité qui rappellent que la langue est musique. Le maniement stylistique subtil de la langue est en train de s’éroder.

Quant au son, il participe à la compréhension du sens. De l’allitération à l’assonance ou la paronomase qui rapproche deux mots qui possèdent une ressemblance phonétique (comme « éminent » et « imminent »). Qui pense encore au chant de la langue et à la façon qu’elle a d’accrocher notre oreille et d’ajouter de la compréhension ? Alfred Tomatis, phonologue de renom, l’écrivait « l’oreille est la première porte d’entrée vers le cerveau ». James Salter le confirme encore quand il écrit que « bien écrire, c’est entendre la voix des mots ».

Si Bobin sait offrir des phrases qui nous ouvrent l’esprit, certaines marques y réussissent aussi. La marque IWC n’a-t-elle pas écrit à propos de ses montres qu’elles sont « l’éternité au poignet » ? Simple et juste, n’est-ce pas ? Quant à Courbet, le joaillier écologique, il a une belle phrase pour devise : « sans le bien, le beau n’est rien ».

Pourquoi tant d’idées reçues circulent-elles à propos de l’écriture ? Je ne suis pas triste, mais c’est pour moi un combat que de lutter contre ces clichés. Ainsi, pourquoi, n’évoque-t-on que les mots quand on parle de qualité de la langue ? Ne parle-t-on que de notes quand on veut parler de musique ?

Le BrandNewsBlog : Dans votre premier chapitre, dans lequel vous analysez les évolutions du langage, vous parlez également d’une langue corporate et commerciale qui cherche à tout prix l’efficacité, mais devient paradoxalement bavarde, monotone et monocorde car privée de cohérence, de vision et de sens… Pour autant, vous avez voulu parler dans votre livre de ces marques qui, a contrario, progressent et s’attachent de plus en plus à développer et employer une langue intelligente, argumentée et sincère. Dans quels secteurs œuvrent ces bonnes élèves : les entreprises et marques qui parlent et écrivent bien ont-elles un profil type ?

Jeanne Bordeau : Oui, de plus en plus de marques progressent et veillent à acquérir une écriture efficace.
C’est souvent une écriture qui cherche la clarté, qui donc réussit à introduire de la pédagogie. Car les marques se doivent de répondre aux questions des consommateurs en utilisant une langue utile qui recrée de la pertinence. La langue ne peut plus être que déclarative. On ne peut plus s’annoncer « leader » (« notre marque est leader sur le marché …» ), on doit le démontrer.
Les marques ont développé un dialogue de plus en plus construit et étoffé avec leurs clients et leurs parties prenantes.

On peut donner l’exemple du néo-assureur Luko qui vise à être compris et à servir son client de façon percutante. Luko pose ainsi la question : « Pourquoi Luko vous rembourse mieux ? » Cette nouvelle marque tient des propos sincères, en voici un exemple : elle expose le fonctionnement de son engagement : « Le giveback de Luko : voici votre cotisation, vous la payez mensuellement. 30% de votre cotisation sont dédiés aux frais de gestion de Luko. 70% de votre cotisation sont placés dans le pot commun pour tous les assurés. Si vous avez un sinistre, cet argent sert à vous rembourser. S’il reste de l’argent en fin d’année, il est reversé à l’association de votre choix. »

La néo-banque Revolut a décidé, elle, d’écrire d’un ton franc et direct, ainsi cette nouvelle banque veut parler d’argent de manière crue et elle affirme : « Nous mettons fin au monopole des grandes banques pour redonner le pouvoir aux citoyens » ou encore « Nous vous montrerons exactement où part votre argent chaque mois ».

A la demande du consommateur, toute une nouvelle écriture est en train de naître, incarnée par le déploiement d’une langue argumentée qui cherche à être concrète.

De jeunes sociétés de services comme Lulu dans ma rue réussissent à manier une langue efficace, utile, sur un ton connivent : « faites appel à un lulu », « un service de proximité en toute simplicité : nous trouvons le Lulu de vos rêves », « mission accomplie. »

Le BrandNewsBlog : Nous parlions à l’instant du risque d’appauvrissement du langage employé par un certain nombre d’entreprises. Cet appauvrissement n’est-il pas – au moins en partie – une conséquence des efforts de simplification déployées par les marques pour rendre leur communication plus accessible et compréhensible (emploi du langage « B+ »…) ? Ou bien estimez-vous au contraire que simplicité et clarté du langage peuvent se conjuguer avec une véritable richesse et précision dans l’expression des marques ?

Jeanne Bordeau : Attention au mot « simplicité ». En effet « simple » ne signifie pas « simplificateur ». Faire simple est complexe car la simplicité d’une langue peut être incarnée par une concision qui transporte de la densité et beaucoup de sens.
Dans mes conférences, je cite souvent cette phrase qui fait sourire : « si j’avais eu le temps je vous aurais écrit un texte bref. »
Bien des marques commencent à penser de cette façon. Ainsi Lydia, appli bancaire récente confie à ses publics : nous sommes « conscients que la simplicité s’acquiert par la maîtrise de la complexité et non par moins de complexité. »

Par ailleurs, quand les marques possèdent un contenu ample, elles travaillent l’ordonnancement de leurs discours pour gagner en clarté et bien répartir leurs registres de contenus.
Dans mon livre Storytelling et contenu de marques, publié en 2012, je racontais les quatre contenus de marque majeurs : serviciel, pédagogique, créatif et ludique.

Certaines marques conjuguent leurs contenus avec justesse, richesse et simplicité. La banque CIC les répartit et les équilibre :

  • un contenu serviciel avec par exemple l’application CIC Mobile, « une application gratuite qui vous permet de suivre votre consommation de téléphonie »
  • un contenu pédagogique avec par exemple une explication sur la bonne utilisation du chèque : « comment bien utiliser le chèque. »
  • CIC n’oublie pas d’avoir un contenu créatif. La banque va offrir un bonus aux lycéens qui ont réussi leur bac et s’adresser à eux avec un visuel représentant un escargot et une légende : « Mentions Bac CIC. Vous en avez assez bien, bien, très bien bavé, soyez récompensé. »
  • enfin, la banque sait utiliser le ludique. Elle crée les jeux-concours pour prolonger la relation. Je me souviens qu’en 2019 au temps où on pouvait encore voyager…on trouvait sur le site du CIC un jeu concours : « vous partez à l’étranger cet été, avec votre carte CB Mastercard ? Signalez votre séjour et tentez de gagner un séjour Priceless. »

IBM, groupe au savoir vaste et riche sait aussi offrir des contenus équilibrés et cohérents. Ainsi, chaque offre de la marque est reliée à des études de cas, vidéos, preuves et schémas. A une époque récente, pour présenter Watson, IBM donnait un exemple d’application original et sensible : trouver le maître approprié à un petit chien abandonné. C’était clair, et on était ému par ce petit chien.
IBM, malgré sa taille et la complexité de son offre, filait de plus une métaphore tout au long de son écosystème digital, la métaphore de la clé. C’était astucieux, ils nous signifiaient par là qu’ils ne faisaient pas que chercher. Ils trouvaient et ouvraient des portes. Ils avaient la clé !

Le BrandNewsBlog : Ces derniers mois, vous avez observé une évolution très positive qui ne se limite pas seulement aux marques et entreprises « bonnes élèves » que nous venons d’évoquer : l’émergence d’une nouvelle langue d’entreprise « porteuse de preuves et soutenue par une vision, exprimée avec sincérité » […] « une langue harmonisée et responsable qui aide d’une parole commune entre l’interne et l’externe ». Cette nouvelle langue, plus directe et débarrassée des artifices d’une communication cosmétique n’est-elle pas une heureuse conséquence de la crise sanitaire ? Avec cette crise, les dircom eux-mêmes disent avoir recentré leurs messages autour d’une communication utile, plus informative et efficace : une tendance lourde pour l’avenir ?

Jeanne Bordeau : Dès 2015, un phénomène est apparu et n’a fait que s’étendre : consommateurs et clients ont commencé d’interpeller les marques de façon toujours plus importante. Marques et entreprises ont donc dû argumenter et démontrer. Ce fut la fin d’une parole déclarative et autoritaire.

Un langage plus étayé et plus riche se répand. Les exemples seraient nombreux à donner mais citons Icicle dans le luxe et le groupe Arkéa dans le secteur bancaire.

Icicle, acteur mondial du luxe éco-responsable, fondé en Chine en 1997, a ouvert une première boutique en Europe, à Paris en 2019. Icicle fait rêver ses consommateurs grâce à une langue choisie mais aussi informe et explique : « Imaginer et créer des vêtements éthiques et durables faits pour que nous les habitions, comme nous habitons la terre. »
La marque présente son « official natural way » et nous parle du lin : « le lin – Il lui faut 100 jours pour atteindre un mètre et fleurir bleu. Récolté en juillet, il est écologiquement vertueux : véritable puits de carbone, il est un grand protecteur de la richesse des sols et de la biodiversité. » C’est une langue tout du long tissée de faits concrets.

Dans un tout autre univers, le groupe bancaire Arkéa écrit de façon chaleureuse et avec soin pour irriguer l’humanisme dont cherche toujours à faire preuve les banques coopératives et mutualistes. C’est un langage de proximité qui sait incarner les valeurs de cette banque.
De plus, Arkéa réussit à expliquer avec clarté le fonctionnement du mutualisme et de la coopérative. La différence d’Arkéa par rapport aux banques classiques est clairement portée par son langage.

Un groupe comme AXA n’a pas hésité à quitter un langage macro-économique et corporate, pour aller à la rencontre de ses publics de différents âges avec une langue ciblée et désamidonnée. On peut lire à la rubrique assurance auto : « dernier modèle ou vieille guimbarde, votre voiture est souvent comme votre seconde maison. Elle vous accompagne sur tous les trajets du quotidien : vos enfants à l’école, votre travail, vos sorties, vos évasions du weekend… ».
Cela n’empêche pas la marque de rester cohérente, experte et sérieuse. Sans doute pourrait-elle davantage mettre en avant son expérience et son patrimoine de savoir. Les néo-assureurs, eux, ne possèdent qu’une toute petite part du portefeuille de connaissances d’une grande marque comme AXA, mais ils savent, avec leur toute jeune expertise, sur certaines offres, challenger les plus grands.

Quant à la crise sanitaire, oui, elle accélère la naissance d’une écriture concrète et attentionnée et cela sera de plus en plus vrai car le consommateur, sans le dire, apprécie d’être rassuré, coaché, accompagné discrètement et avec délicatesse. C’est un phénomène paradoxal parce que de son côté le client peut continuer à parler de façon abrupte aux marques avec lesquelles il échange.
A ce sujet, MAAF et AVIVA ont franchi de grands pas.

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage, vous appelez de vos vœux le développement d’une écriture « utile et pédagogique », « attentionnée et personnalisée », « responsable » et « à cerveau ouvert »… En quoi et pourquoi ces dimensions vous paraissent-elles si importantes ? Pouvez-vous nous en donner quelques exemples concrets ?

Jeanne Bordeau : Oui j’appelle de mes vœux le développement d’une écriture « utile et pédagogique », « attentionnée et personnalisée », « responsable » et « à cerveau ouvert ». Parce que depuis 30 ans, le besoin de sens et de clarté n’a fait que grandir de la part du public.
Quelles furent les étapes qui nous ont menés vers cette quête ?

Dès les années 1970, de grands précurseurs ont flairé les nouveaux souhaits des consommateurs. On peut penser à Agnès B (fondée en 1973), Nature & Découvertes (fondée en 1990), Patagonia (créée en 1972), The Body Shop (lancée en 1976) ou la banque éthique la Nef (née en 1978). Ces marques débutaient à leur façon déjà l’histoire d’une langue utile.

En 1987, dans le rapport Brundtland, document historique rédigé par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des Nations unies, apparaît pour la première fois l’expression « sustainable development » traduit en français par « développement durable ». Est-ce un hasard ? Non ! Un changement profond était en marche.

S’est ajoutée la loi NRE en 2001 qui oblige les entreprises cotées en bourse à intégrer dans leur rapport annuel, une section entière détaillant la façon dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité.

Mais ce ne sont pas que les hommes d’état, les lois et les décrets qui ont changé l’époque. Ce sont les citoyens qui ont réclamé ces évolutions. Et c’est aussi la succession de crises restées dans la mémoire collective des citoyens qui vont bousculer les mentalités. La liste est longue. On peut citer entre autres la crise de Bhopal en 1984, l’affaire du sang contaminé (années 1980-90), Tchernobyl en1986, la secousse financière de Goldman Sachs en 2008, Fukushima en 2011, l’effondrement du Rana Plaza à Dacca, Bengladesh, en avril 2013, le « horsegate » la même année, le « dieselgate » en septembre 2015, le scandale Cambridge Analytica en 2018…. toutes ces crises et bien d’autres ont mené le public à réclamer progressivement explications, franchise et authenticité.

En parallèle, de 2008 à 2015, l’importance grandissante des réseaux sociaux a contribué à l’arrivée nécessaire de preuves dans l’écriture avec la montée du phénomène du « fact checking ».

Une part du public a commencé à revendiquer une déconsommation. D’autres se sont battus pour l’arrivée de plus de diversité, d’une égalité des chances, d’une plus grande inclusion. C’est aussi un temps où l’on a vu monter en puissance la parole des collaborateurs qui deviennent des porte-paroles et des ambassadeurs de leurs marques.
Du cri de Greta Thunberg « How dare you ? » au scandale du « black lives matter », tous ces courants multiples ont contribué à la demande d’une langue moins aseptisée, d’une langue désankylosée, d’une langue naturelle et sincère qui conte aussi bien les faits qu’elle laisse enfin vivre les émotions. Finie la langue corsetée, terminée la langue contrôlée et amidonnée.

Parfois hélas, ces phénomènes ont fait jaillir une langue outrancière, lapidaire et violente, mais à part égale, ils ont libéré une parole économique plus dense, plus nourrie et « désaseptisée ». Cette parole économique n’avait été précédemment que trop longtemps contrainte au sein de certains grands groupes ou de certaines institutions. Les expériences vécues, les savoir-faire, les métiers et leurs coulisses, les hommes et les femmes et leurs ressentis vont enfin être dévoilés. Les socionautes, les clients, les citoyens ont demandé à voir et à savoir.

Le BrandNewsBlog : Dans la continuité de vos ouvrages précédents, on conçoit bien les vertus d’une écriture utile et pédagogique (celle-ci fait d’ailleurs écho au goût croissant des publics pour une info brute et « fact-checkée », en réaction au développement des fake news). On mesure aussi aisément l’intérêt d’une écriture attentionnée et personnalisée, soutenue par le recours aux data et l’usage des bots, au besoin. Mais quid d’une écriture « responsable » ? Si l’engagement sociétal et environnemental des marques devient une attente forte, est-ce au langage de porter ce fardeau ? Et comment, à quelles conditions estimez-vous que l’écriture peut devenir « responsable » ?

Jeanne Bordeau : Si j’ai écrit ce douzième livre, c’est pour raconter la naissance de cette nouvelle écriture. Qu’est-ce qui la caractérise ?

C’est une écriture qui met en avant la raison d’être, qui puise son ton et une cohérence éditoriale dans les valeurs dont l’entreprise décide.
C’est une langue franche, nourrie de faits éprouvés et d’exemples.
C’est une langue utile, parce qu’elle sait être didactique et démontre avec équilibre et nuance.
C’est une langue où l’authenticité précède l’émotion.

Parfois, pour certaines marques militantes, c’est une écriture au ton plus tranché puisqu’engagée. Ces marques vivent par un dialogue vigoureux et constant entretenu avec leurs publics, qui leur demandent des gages, des témoignages. On peut penser aux langages de marques comme Maison Standards qui affirme : « nous avons le plaisir et l’honneur de faire partie des marques Fashion Revolution pour la France. (…) Si chacun remet en question sa façon de consommer, le modèle tout entier n’aura de choix que de changer. » La marque écrit encore : « Ouvrir les portes de nos usines, de notre studio et vous inviter à partager chaque étape de notre engagement. Origine des matières, choix des usines. Vous avez le droit de savoir. »

C’est une langue co-construite avec le client qui sollicite les idées de son public. C’est qui le patron donne le pouvoir aux consommateurs de créer leur produit : « les consommateurs, pour pouvoir enfin reprendre le contrôle de leur alimentation redeviennent acteurs dans la conception d’un produit, de sa production à sa commercialisation. »

Chez les « RSE natives », s’ancrer dans les aspects sérieux n’empêche pas la langue de rester enjouée. Ainsi Back Market, qui vend des produits reconditionnés, sait se décrire : « il était une deuxième fois » ou « c’est pas neuf, c’est nouveau ».

Le BrandNewsBlog : En matière d’écriture attentionnée et personnalisée, comme en matière d’écriture responsable, les e-brands et les marques nativement engagées et positionnées sur des combats sociétaux et environnementaux, ne disposent-elles pas d’une longueur d’avance ? Parmi les champions de l’écriture attentionnée et responsable, vous citez bien sûr Patagonia, Innocent, Nature et Découvertes… mais également Veja, Kaporal, Jeans 1083, Fenty Beauty, ainsi que les pure players de l’assurance, de la banque ou de l’énergie Wilov, Revolut ou Total direct energie… Qu’en est-il des marques plus installées : le « ticket d’entrée » vers cette écriture à la fois attentionnée et responsable n’est-il pas pour elles plus élevé ?

Jeanne Bordeau : Revolut, Zèta, Faguo… Toutes ces entreprises récentes ont un temps d’avance. Oui, les entreprises du CAC 40 et les groupes patrimoniaux ont dû vivre des évolutions notoires pour distiller des preuves dans leurs propos, pour faire partager de façon agile et imagée la sincérité de leur raison d’être. Le ticket d’entrée pour eux est cher car bouger la culture d’un paquebot aux ancrages forts est moins aisé que de mettre Revolut et Faguo au goût de l’époque.

Toutefois certains ont su s’adapter avec brio. Suez ainsi diffuse beaucoup de pédagogie en s’appuyant sur des analogies éloquentes. Pour montrer comment l’eau est consommée, Suez écrit : « Déguster une tasse de café correspond en réalité à consommer les 140 litres d’eau qui ont été nécessaires pour : faire pousser le plant de café, fabriquer la tasse … » ; ou encore : « un steak de bœuf de 220 g c’est 3 100 litres d’eau ou l’équivalent de deux baignoires ».

Saint Gobain sait nous faire rêver sur ses réalisations et nous donne à voir le plancher de verre réalisé pour le « Tower Bridge » à Londres et quitte par là une langue macro-économique, conceptuelle, distante.

Et enfin, La Camif a vécu une révolution en sachant faire naître d’une expérience vieillie une nouvelle aventure, sur son site on peut lire : « La Camif a plus de 70 ans, et alors ? La Camif est une belle marque à qui nous avons offert une deuxième vie, avec un esprit start-up. En nous nourrissant de l’histoire de la marque, nous avons réinventé un nouveau modèle d’entreprise plus contributrice, au service d’une économie circulaire, plus locale, plus inclusive. »

J’ai souvent l’impression quand je travaille dans les grands groupes qu’ils sont des « belles au bois dormant » et qu’il faudrait réveiller leur mémoire. Ces groupes possèdent un savoir engrangé et des richesses endormies qui pourraient nourrir et muscler leur propos et leur faire posséder une langue qui les distingue à l’heure où on parle tant d’expériences et de ressentis à partager. Ces marques ont beaucoup d’exemples inexploités à donner.

Décathlon a ainsi su puiser des parts de son patrimoine pour renouveler son attitude et son langage en laissant également une large place à la parole interne. En octobre 2019, la marque a mis en place la « plateforme CO-INSPIRE, plateforme d’intelligence collective autour de la vision de Decathlon pour 2030. 92 000 decathloniens répartis dans 57 pays » ont réfléchi autour de trois thématiques clés : “Future of Living”,“Future of People”, “Future of Sportspeople” ». Sont nées « 10 000 idées, prémices de l’écriture de la vision de Decathlon pour 2030 ». Cette marque a toujours su s’inspirer de sa culture interne et la transmettre.

Le BrandNewsBlog : Vous parlez également, dans votre chapitre dédiée à l’écriture responsable, de l’émergence d’une langue « verte » et de ces marques qui n’hésitent pas « verdir » ou « reverdir » leur langage, conscientes des enjeux et de la préoccupation environnementale croissante des consommateurs. Mais dans cette surenchère des préfixes « éco », « bio », « slow » et « zéro-» n’est-on pas à la limite de l’effet de mode et d’opportunité ? Après le #greenwashing, comment éviter le #languagewashing ? Et comment démontrer sa sincérité ?

Jeanne Bordeau : Certaines marques usent et abusent des termes « slow », « éco », « zéro » ou « sans », mais le consommateur ne se laisse plus tromper. Très vite, les collaborateurs ou les consommateurs les dénoncent. Songeons à la marque Lou Yetu qui s’est récemment fait prendre en abusant du label « made in Paris » et de la « fabrication artisanale ».

A l’inverse, et elles sont bien plus nombreuses, des marques ont le « bio » et la « RSE » dans leurs gènes.

J’aimerais ici donner exemple d’Enercoop qui donne des chiffres et des labels comme actes de preuves : « Notre électricité est vraiment verte et on le prouve. », « Chez Enercoop, l’électricité est garantie 100% renouvelable et 0% d’origine nucléaire grâce à un approvisionnement en direct auprès de plus de 300 producteurs partout en France. Nos producteurs utilisent exclusivement des sources renouvelables : l’eau, le vent, le soleil, la biomasse. Enercoop est reconnue comme fournisseur “vraiment vert” par Greenpeace et Premium par l’Agence de la transition écologique (ADEME). »

Les magasins Biocoop optent eux aussi pour la preuve par les chiffres, pour la vente en vrac qui évite les emballages plastiques : « Un pour tous et tous en vrac, une offre de plus de 370 produits en vrac, alimentaires, entretien, hygiène, 34% de l’offre Biocoop est en vrac. »

Et, Absolut Vodka met en avant la défense LGBTQ mais affirme aussi son éco-responsabilité : un nouveau packaging, baptisé sobrement « Absolut Recycled » : toutes les bouteilles de la marque suédoise sont réalisées à partir de verre recyclé (41% minimum pour chaque bouteille). Un moyen simple et efficace pour Absolut de s’affirmer en tant que marque éco-responsable et inclusive. Son usine, située en Suède, affiche aujourd’hui un impact carbone neutre et vise, d’ici 2020, une production « zéro déchet ».

Le secteur de la mode a, lui, changé tous ses comportements depuis plusieurs années. Luxe responsable, beauté écologique, beauté résiliente sont ses nouveaux mantras. Les défilés ont été ralentis. Et bien des créateurs de renom possèdent une conscience verte. « Verdir » fut d’ailleurs dans notre observatoire des mots, un des verbes de l’année tout comme « réparer ».

Stella McCartney, qui declare: « We believe in respecting the environment and working with nature instead of against it » fut anticipatrice. Elle a été suivie entre autres par Icicle, Ismane Ayissi ou encore Marine Serre qui affirme vouloir « a new mode, a new way to be. »

Des marques plus populaires mais très appréciées comme Kaporal jeans savent aussi décrire avec justesse la fabrication responsable de leurs vêtements : « 100% made in Marseille », « depuis plus de 3 ans Kaporal encourage la jeune création dans le cadre des opérations « Kaporal Rachète et Recycle ton Jean » (KRTJ) en soutenant la réalisation d’une collection upcyclée depuis la matière denim collectée en magasin. »

Le BrandNewsBlog : Après une période plus légère (jusqu’au début 2020), durant laquelle la communication demeurait encore dans les registres de la séduction, de l’humour et d’une certaine insouciance/futilité, Jean-Luc Chetrit faisait observer récemment que les marques ont naturellement réorienté en 2020 leur communication et leur discours autour de l’utilité et la pédagogie (avec le développement de tutoriels), en renforçant à la fois la proximité et la personnalisation tout en faisant preuve d’un surcroît de transparence et en misant sur l’authenticité. Cette communication plus grave et sérieuse, en parfait écho avec votre analyse, correspond-elle alors à une adaptation purement conjoncturelle ou bien davantage à une lame de fond, sensée durer ?

Jeanne Bordeau : Lame de fond. Oui il s’agit d’une lame de fond. Mon observation constante des mots depuis treize ans semble confirmer ce constat.

Ainsi « déclassement social » apparaît dès 2009, « pauvreté » réapparaît en 2011. Ce mot cohabitera avec « riches », « hyper riches », « super riches » et ce n’est pas une surprise, circulent avec ces mots, le mot « inégalités » !

En 2014, arrive le mot « chaos ». On constate que le lexique politique transporte également des mots révolutionnaires, des « bonnets rouges » aux « frondes », aux « jacqueries ». On verra apparaître ensuite les « black blocks » les « casseurs », « l’ensauvagement ».

Socialement, les « gilets jaunes » manifestent. On est peu surpris de voir que le mot « colère » apparaît dans mon observatoire et dans chaque tableau, de thème en thème, depuis treize ans. « Colère » se retrouve dans le champ sémantique de la politique, puis du social, puis dans le territoire sémantique de société et économie.

Une rupture est là. Une fracture. Dans tous les secteurs, un mal-être profond. On sait que l’on doit faire face au changement. On n’imaginait pas que ce serait par une crise sanitaire que tout basculerait.

Dans l’univers lexical du développement durable, on lit, « la Cop est pleine ». C’est une angoisse montante, en 2017 on lira même « trop tard », constat implacable de Harvey Mead. Shanghai et New Delhi suffoquent, « bataille de l’air », « pics de pollution », « canicules », « réfugiés climatiques », « abeilles malades », « lèpres des oliviers », « horsegate », « dieselgate », « perturbateurs endocriniens », « glyphosate »… ces mots sombres précipitent la perte de confiance du public vis-à-vis des autorités et des entreprises. Et cela nous mènera au cri de Greta Thurnberg : « How dare you ? ».

Face à ces phénomènes, monte l’ardente nécessité d’entreprises utiles, d’entreprises engagées, d’entreprises vertes, d’entreprises à mission. Le besoin de sincérité et d’authenticité des consommateurs citoyens est viscéral. Les consommateurs citoyens ne supportent plus d’attendre. Sur leur RSE et sur leur raison d’être, les entreprises doivent s’expliquer. « Sobriété », « frugalité », « solidarité », mots de l’année 2020 racontent le nouvel état d’esprit qui s’installe et continuera de se développer.

La preuve par l’exemple devient la nouvelle façon de communiquer et d’écrire ! Et ceux qui, comme L’Oréal, donnent des preuves dans tous leurs temps de discours dont l’interne, montrent qu’ils ont compris qu’au-delà d’une création ou d’un produit, le consommateur achète désormais un comportement. Par exemple, dans un twitt récent, Alexandra Legueil de la direction des ressources humaines écrit : « Le bâtiment de l’Oréal France est alimenté en électricité verte et en cela son impact carbone est proche de zéro. » ; ou aussi : « à la fin 2020, près de 350 millions de produits DGP (Division Produits Grands Publics ) seront porteurs de consignes de tri. »

Les consommateurs deviennent électeurs. La marque de vêtements durables Hopaal écrit sur son site : « chaque achat est un vote ». L’écriture est responsable et engage la parole des marques.

Le BrandNewsBlog : En grande avocate de la consistance et de la cohérence des communications, vous appelez à une homogénéisation des discours et du langage de l’entreprise, entre les écrits « corporate » et financier, la communication interne et externe, la communication commerciale… et n’hésitez pas à citer parmi les «best-in-class » ces entreprises et marques qui ont compris toute l’importance de travailler sur les contenus et écrits de la relation client. Pouvez-vous nous en citer quelques-unes ? En quoi est-ce important ?

Jeanne Bordeau : Oui l’harmonie, la cohérence de fond et de forme doivent régner. En effet, les valeurs de la marque comme ses traits de personnalité irriguent aussi les écrits, tous les écrits, dont ceux de la relation client.

En 2004, lorsque je dépose le concept de « charte sémantique »®, c’était cela mon idée : raconter que tous les temps de langage de la marque font partie d’une même partition musicale. Pour être connu, distingué et vendre, il faut savoir orchestrer ces divers contenus dans un ton commun. La charte sémantique® est une partition musicale qui orchestre harmonieusement l’ampleur des discours.

Le langage est fluide, il ne connaît pas de frontière. Il est ce sang qui irrigue tous les organes de l’entreprise.
Un président, un jour, a semblé surpris qu’en le quittant, j’aille travailler avec son directeur de la relation client. Une heure plus tard, bousculée par sa réaction, et songeuse, j’ai failli reprendre le chemin de son bureau pour lui dire que j’étais, avec cet autre dirigeant, dans un autre des hauts lieux de l’entreprise.

De l’extérieur, le consommateur attend unicité, il vit, perçoit et ressent le langage de l’entreprise dans sa créativité globale, sa force, sa différence, par la somme des messages que toute l’entreprise lui adresse.

Pour le client, la qualité de tous les écrits de la marque joue. Assistance en ligne, expression orale et écrite, plateaux téléphoniques, newsletters, magazines en ligne, ventes événementielles, réseaux sociaux où les clients sont sollicités pour participer à l’innovation.

Deliveroo vit de sa relation client mais n’est-ce pas aussi vrai de SNCF ?
Devialet qui est dans les “best in class”, ne va-t-il pas jusqu’à écrire qu’en recrutement, ils veillent à choisir des conseillers qui font preuve d’empathie ? Même si les data aident à cibler les messages et l’IA à les modéliser, la finesse de la perception humaine reste une valeur ajoutée inégalable.

Sentir ce que chaque client peut préférer comme choix de tournures, de mots est majeur. En cela, Devialet a raison. Il faut aussi se souvenir que souvent, les clients mécontents rappellent que ce n’est pas seulement la réponse sur le fond qui leur a déplu, mais que c’est tout autant, la manière dont on leur a répondu ou écrit.

Désormais tout va plus loin. Des marques naissent même du dialogue avec le client, ainsi la marque Aime Skincare a misé sur sa communauté Instagram pour prendre son envol. Alors où commencent et où s’arrêtent les écrits et les échanges avec le client ?

Nespresso, Krug possèdent de vraies forces dans leurs écrits de la relation client. Identité de marque distinctive, ciblage des publics, temps de la relation organisée, langue soignée et personnalisée.

Leroy Merlin va jusqu’à interroger ses clients pour leur demander la façon dont ils nomment certains produits et teste de cette façon, pour une meilleure qualité de dialogue, ce que les clients comprennent !

En revanche, de nombreuses marques de luxe oublient cet aspect et une prise de conscience est en cours. La réputation de la marque ne s’incarne plus uniquement sur sa créativité et ses défilés, mais aussi sur son service après-vente. Jusqu’au bout désormais le client exige. Libre de tout dire et de tout commenter à propos de son expérience de la marque, il souhaite un service d’excellence. Ce sont les marques avec lesquelles nous collaborons le plus !

Avec la crise sanitaire un bond en avant a eu lieu chez les assureurs et les banques. Une attention forte au client est montée en puissance. Les marques ont pu percevoir l’angoisse de leurs publics. Elles répondent avec soin et pédagogie. Allianz, qui veillait déjà à la pertinence entre parole externe, parole interne et parole digitale a qualifié tous ses moments écrits de la relation client et a veillé à la qualité de son expression vers le consommateur.

Plus les marques apprennent au consommateur à prendre la main sur sa consommation, plus l’habitude sera prise, et plus le client participera et réclamera ! Par ailleurs, vouloir installer l’hyperpersonnalisation c’est savoir accepter de répondre avec précision et doigté à l’exigence des dialogues oraux et écrits que les clients provoqueront avec leurs marques, et qu’ils voudront de plus en plus personnalisés et précis.

Enfin, les écrits de la relation client doivent être pensés de façon entière – avant, pendant, après – car ils deviennent récits et doivent être constamment pertinents. Quand ING écrit « We value your feed back », il est en cela en train de nourrir une relation durable qui le lie au client.

Mais une fois encore, où commencent et où se terminent les écrits et échanges de la relation client sur l’écosystème digital d’une marque ?

Un président, tel Emmanuel Trivin de Butagaz comprend bien que le client est à écouter à tout moment, puisqu’il demande à chaque collaborateur de Butagaz, pour pouvoir toujours mieux répondre aux besoins de chaque client, de se poser la question « qu’est-ce que moi, en tant que client, j’attends d’une marque ? ».

Le BrandNewsBlog : Et pour conclure Jeanne, quels autres conseils donneriez-vous à une marque qui souhaite améliorer sa qualité d’expression et d’écriture ? Par où doit-elle commencer ? J’ai noté que vous soulignez à plusieurs reprises la nécessité de se doter de chartes sémantiques et éditoriales, et de développer un ton « ton of voice » spécifique et bien reconnaissance. Quels sont les dimensions et chantiers à traiter en priorité ?

Jeanne Bordeau : Les messages, les discours, les échanges de la marque doivent être harmonisés et polyphoniques, non cacophoniques. Et ce, grâce au choix d’une ligne éditoriale exprimant les valeurs de la marque. Il faut posséder un ton. Les entreprises installent la transversalité, la fluidité des échanges. Elles parlent de ligne éditoriale et de chartes sémantiques. A l’ère du langage digital, ces chartes sémantiques à l’instar des chartes graphiques deviennent indispensables pour mettre en cohérence les langages internes, externes, RSE, commerciaux.

D’ailleurs, le déploiement de la raison d’être a continué de confirmer cette nécessité de pertinence que précisément la charte sémantique® aide à installer et répartir. Avant l’écriture de toute charte sémantique, nos audits sémantiques analysent les textes écrits par l’entreprise et radiographient l’état des lieux des contenus émis. Ils analysent aussi le perçu des consommateurs. Ils établissent l’état de cohérence ou non que transportent les textes écrits par l’entreprise.

J’ai déposé la méthode de la charte sémantique® en 2004, elle crée pertinence de fond et cohérence de ton. Elle est aussi primordiale pour garder le cap et la tonalité entre la RSE, le langage internet, le langage client et le langage des dirigeants. Transversalement, les points de repères sur le fond et la forme que crée la charte sémantique®, irriguent et font circuler dans les écrits la ligne éditoriale. Cette charte et les conseils de langage qu’elle offre, sont un repère auquel tout texte écrit par la marque ou l’entreprise doit rester amarré.

Krug possède un discours harmonieux et un ton, Médecins du monde également. Agnes B depuis cinquante ans est restée fidèle à elle-même et est indémodable. Sur le fond et dans le style, un des meilleurs modèles de pertinence du propos et de ton dilué dans toutes les veines de la marque reste Hermès.

Enfin terminons, par cette phrase de Jules Renard : « Un mauvais style, c’est une pensée imparfaite ».

 

 

Notes et légendes :

(1) Successivement critique littéraire, lobbyiste, directrice d’une maison d’édition, capteuse de tendances, puis fondatrice et dirigeante durant plus de 20 ans de l’Institut de la qualité d’expression, Jeanne Bordeau est aujourd’hui auteure et conférencière, sous son nouveau label : #MadameLangage. A la fois linguiste et artiste, sous le pseudonyme de Jane B, elle réalise au travers de ses tableaux, depuis plus de 13 ans, une immense fresque lexico-picturale de notre siècle.

(2) Le nouveau pouvoir du langage – Une écriture utile, attentionnée, responsable et personnalisée – par Jeanne Bordeau alias #MadameLangage – Autoédition, Septembre 2020.

(3) Panorama des 1 000 mots de l’année 2020, par Jeanne Bordeau alias Madame Langage – 24 février 2021.

 

Crédits photos et illustrations : Jeanne Bordeau, The BrandNewsBlog 2021, X, DR.

 

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2021 ?

Chaque début d’année, depuis 6 ans, j’ai pris l’habitude de vous proposer l’interview croisée de deux directeurs de la communication, que j’interroge sur les enjeux auxquels ils sont confrontés, sur leurs pratiques au sein de leurs entreprises respectives ainsi que sur les perspectives de nos métiers…

Après une année 2020 marquée par une crise sanitaire inédite et dans le contexte encore très incertain de ce début 2021, il me semblait intéressant d’interroger deux professionnels aguerris sur le bilan et les leçons qu’ils ont pu tirer de ces derniers mois, tout autant que sur leur manière d’appréhender les bouleversements qui en ont découlé et sur leur anticipation des prochains mois…

Ainsi, après avoir notamment mis à l’honneur en 2019* Anaïs Lançon, directrice de la communication et de la marque du Groupe RATP et Frank Dormont, directeur de la communication d’Audencia, puis en 2020** Cécile Ribour, directrice de la communication de la Maif, et Vincent Bocart, directeur de la communication de Sanofi France, c’est à nouveau à deux éminents professionnels de la communication que j’ai souhaité donner la parole cette année : Laurence Pernot¹, directrice de la communication du Groupe Saint-Gobain et Xavier Rivoire², Leader de la communication institutionnelle et externe de Decathlon International.

A la lueur de ces derniers mois, de leur expérience et de leur pratique de la communication au sein de leur entreprise, ces deux experts nous livrent une analyse pointue des nouveaux enjeux de la communication, des impacts et opportunités de la transformation et de la digitalisation de nos métiers bien sûr… mais également de leurs limites et de l’importance de conserver l’humain, sa créativité et son expérience au « cœur du réacteur », pour une communication efficace et incarnée, au service de l’organisation, de sa mission et de ses publics.

Une conception à la fois humble et moderne du rôle des communicant.e.s, où la créativité, le système « D », la frugalité et un principe permanent de subsidiarité, se substituent avec efficacité aux « vieilles recettes » de la communication, pour servir à la fois le business, la stratégie et parler des réussites et des engagements sociétaux les plus concrets de l’entreprise…

Mais je ne vous en dis pas plus et vous laisse découvrir ci-dessous la richesse de nos échanges… en remerciant encore une fois Laurence et Xavier pour leur disponibilité, pour leur simplicité et leur vision enthousiasmante d’une de cette communication 360°, utile et responsable, qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog…

Le BrandNewsBlog :Bonjour Laurence, Xavier. Après plus d’une année de crise sanitaire, quel bilan tirez-vous des mois écoulés et comment vos entreprises respectives ont-elles été impactées ? Que ce soit chez Saint-Gobain ou chez Decathlon, avez-vous réussi à résister à cette crise ?

Laurence Pernot : Bonjour Hervé. Comme pour chacun d’entre nous, on peut dire que 2020 aura été particulièrement intense… et parfois dense.

Après un début d’année prometteur, le second trimestre de l’année a été particulièrement difficile avec un niveau d’activité dans nos usines et points de vente divisé par deux ; la seconde en revanche a été exceptionnelle, avec un rebond extraordinaire, quasi unique dans notre histoire, fortement tiré par la rénovation et la transition énergétique qui se trouve au cœur de notre positionnement. Mais ce que je retiens plus encore, c’est le formidable engagement solidaire des équipes pour assurer la continuité des opérations, et plus encore pour apporter leur soutien aux soignants et aux malades. 

Xavier Rivoire : Il est vrai que l’année 2020 aura apporté son lot de malheurs et de douleurs, et nos pensées vont d’abord à celles et ceux qui ont donné leur vie pour que nous vivions, nous ; à celles et ceux aussi qui ont aidé, accompagné, soutenu, secouru… C’est dans cet esprit de solidarité et de responsabilité que nous avons vécu ces douze mois inédits, chez Decathlon.

C’est aussi dans la subsidiarité : nos décideurs sont sur le terrain, au plus proche des utilisateurs, capables de prendre les mesures en fonction de leur connaissance de leur « terrain de jeu ». Exemple : c’est bien Decathlon Italie, et plus précisément nos équipes présentes en Lombardie, qui ont pris la décision de donner les masques Subsea de Decathlon pour aider les hôpitaux du nord de l’Italie, il y a tout juste un an… Ce sont eux, encore, qui ont pris la décision de donner les plans de fabrication de ce masque afin de l’adapter plus vite pour qu’il devienne aide à la protection et à la respiration.

Ce geste local, solidaire, responsable, a engendré un mouvement international inattendu, une intelligence collective à l’œuvre mondialement. Au total, nous avons donné des centaines de milliers de ces produits. Au-delà de cette illustration, Decathlon, partout où c’était possible, a voulu proposer des solutions, ancrées localement, digitales, physiques ou phygitales, pour rendre le sport accessible au plus grand nombre. Il était en effet de notre devoir, à la fois de participer à l’effort universel et au bien commun, et de réaffirmer que le sport était essentiel. A nos yeux, les indicateurs économiques et financiers ne sont que la conséquence de l’engagement des équipes… Notre premier capital restera toujours humain.

Le BrandNewsBlog : Et en termes de communication, quelles ont été vos priorités au fil des différentes étapes de la crise sanitaire et des séquences successives de confinement/déconfinement/reconfinement ? Et quelles premières leçons tirez-vous de cette période inédite ? La communication et les communicants ont-ils gagné en reconnaissance, notamment au plan stratégique ?

Xavier Rivoire : La communication n’est rien d’autre que la mise en musique, en orchestration, des actes et des actions de ces « faiseurs » locaux et décideurs responsables et solidaires dont je viens de vous parler à l’instant…

C’est ainsi qu’au niveau de la communication externe de Decathlon United (Decathlon international), à travers notre plateforme One Blue Team, nous avons voulu mettre en lumière les initiatives de nos équipes qui, sur les cinq continents, faisaient sens, soit pour aider, protéger, accompagner celles et ceux dans le besoin, soit pourmaintenir, soutenir et amplifier le sport (voir également nos initiatives ici).

A nos yeux d’ailleurs, la reconnaissance doit d’abord aller aux artisans qui œuvrent à rendre le sport accessible, abordable, praticable… et non aux « communicants ». Je demande d’ailleurs à mes équipes d’avoir un ancrage sur le terrain, pour être au plus près de nos actrices et acteurs du quotidien, pour ne pas perdre le sens des réalités.

Une leçon à retenir est donc que la relation et la proximité sont « clés » pour transmettre des informations justes et authentiques à nos cibles, qu’elles soient journalistiques ou institutionnelles… Ainsi, nous aimons présenter nos collaboratrices et collaborateurs à travers des portraits qui mettent en lumière leur personnalité comme leurs métiers, compétences et missions. Car la communication, c’est aussi cela pour nous : mettre en lumière les dons et talents de ces passionnés de sport qui constituent Decathlon.

Laurence Pernot : Oui, vous nous là posez plusieurs questions en même temps, Hervé :) D’abord, pour vous répondre sur nos priorités des mois écoulés, il faut comprendre qu’en cas de crise, dans un groupe comme Saint-Gobain, riche de 170 000 collaborateurs situés dans 70 pays, l’un des risques majeurs, c’est la cacophonie.

Pour éviter cela, notre stratégie de communication devait être très structurée, tant en termes de porte-parole que de temporalité.

Notre dispositif s’est donc déployé en trois phases ou étapes, qui n’étaient pas nécessairement liées aux phases de confinement / déconfinement / reconfinement, mais plutôt à la reprise – ou non – de nos activités.

La première phase de communication a démarré très vite, avec une prise de parole très forte du Président au premier jour du confinement français en mars 2020, qui a été plus ou moins concomitant avec des décisions de confinement similaires prises dans d’autres grandes régions du monde. Elle a marqué le top départ d’une stratégie volontariste de « sur-communication » en direction de nos publics internes, portée par le plus haut niveau de l’organisation. Objectifs : informer d’abord et avant tout sur les mesures sanitaires à suivre pour protéger les collaborateurs ; occuper fortement le terrain médiatique interne pour rassurer et éviter les rumeurs ; et valoriser nos initiatives solidaires pour engager les équipes alors que l’essentiel de nos activités était à l’arrêt.

Si la parole du Président s’est concentrée sur les changements de phase – pour ouvrir la voie, donner sa vision -, celle de son Directeur général délégué nous éclairait sur la gestion plus opérationnelle de la crise.

Montrer un management mobilisé, à la barre, partageant les décisions prises chaque jour était essentiel pour répondre à ces objectifs de réassurance et de maintien de la dynamique.

Le plus compliqué dans ce type de crise, quand vous êtes en charge de la communication corporate d’un groupe international aussi vaste, c’est essentiellement deux choses :

  • 1) Ne pas se laisser influencer par la situation particulière de votre pays d’implantation. Alors que la France était touchée de plein fouet par des mesures sanitaires très strictes mettant à genou l’ensemble de l’économie, d’autres pays, notamment dans le Nord de l’Europe, continuaient peu ou prou à fonctionner ; certains même comme la Chine commençaient à redémarrer… En termes de communication, notre défi c’était donc d’en faire écho, sans en faire trop. Partager des faits dramatiques, sans dramatiser. Toucher ceux qui souffraient – et ils étaient nombreux – sans « plomber » le moral des autres.
  • 2) Second défi, comme je le disais à l’instant : éviter la cacophonie, avec une sur-communication du Groupe que venait compléter la communication des régions, pays, parfois des Business Units. Pour y répondre, nous avons instauré, pour ne pas dire imposé, une communication très structurée dans le temps, avec une communication corporate concentrée en fin et début de semaine, et une communication locale sur le reste de la semaine… Cela peut sembler anecdotique mais ce fut très efficace.

La phase 2 de cette crise a démarré avec la reprise de l’activité en mai. Ce n’était pas encore « le monde d’après », mais « le monde d’avec le virus ». Dans cette seconde phase, la communication est dmeurée soutenue, mais de manière différente, presque inversée, avec une communication top-managériale en mineur et non plus en majeur, pour donner très fortement la parole au terrain et valoriser  les redémarrages d’usine, les mesures d’accompagnement de nos clients, et autres initiatives clés pour assurer la relance de nos activités.

Et puis la troisième phase s’est amorcée avec le rebond extraordinaire que nous connaissons depuis la rentrée, sur le plan du business. Là, nous avons basculé sur une communication plus opérationnelle, en laissant beaucoup d’espace aux pays. Nous continuons toujours à partager régulièrement des points de situation de la crise, mais à une fréquence plus espacée. L’objectif est de montrer que nous restons attentifs, toujours mobilisés et mobilisables si la crise revenait.

Et maintenant me direz-vous ? La prochaine phase démarre en ce début d’année, avec un objectif prioritaire : l’engagement. Le secteur de la construction, qui représente plus de 80% de notre chiffre d’affaires, se porte bien, très bien même. Mais les équipes, chez nous comme ailleurs, sont lasses et fatiguées. La difficulté à se projeter à titre personnel altère le moral. Avec le télétravail, le lien se délite. Dans ce contexte, comment relancer la dynamique, maintenir l’engagement, donner l’envie ? Je crois que c’est là qu’est le prochain défi de nombreux dircoms.

Pour ce qui est des leçons que j’en tire, il me semble que les tendances pré-crises se sont accélérées : nous allons vers un monde plus digital, plus local et surtout plus durable. Cela va nécessairement changer la donne à bien des égards : organisation des entreprises, relocalisation possible de certaines activités, changements profonds dans les modes de travail, attentes nouvelles des consommateurs… Tout cela aura une incidence très forte sur la communication. On y reviendra.

Ce que je retiens par ailleurs c’est la pertinence des modèles multi-locaux. Chez Saint-Gobain, nous sommes depuis deux ans organisés par pays, au plus près de nos marchés et de nos clients. Cela a été un élément clé dans la bonne gestion de la crise, et sans aucun doute la recette de notre capacité à la traverser sans dommage. Cela nous a permis d’avancer suivant un principe simple et efficace : « action locale / coordination mondiale » à tous les niveaux, même en communication, pour une plus grande réactivité des équipes, un meilleur échange de bonnes pratiques, et l’intégration permanente de retours d’expérience.

Pour vous répondre enfin sur la reconnaissance des communicants, les crises font toujours bouger les lignes pour le pire ou pour le meilleur. Là, en l’occurrence, elle a permis, j’en suis convaincue, de remettre la communication au cœur des organisations. C’est en effet la communication qui, pendant ces longs mois de crise sanitaire (loin d’être terminée), a valorisé les équipes, les a rassurées, les a embarquées pour qu’elles restent engagées – même à distance ou en chômage partiel – et qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes au moment du rebond.

C’est également la communication qui, par la voix des collaborateurs ou des dirigeants, s’est montrée proche, touchante, juste pour maintenir le lien. En d’autres termes, elle a montré, s’il en était besoin, qu’une bonne gestion de crise passe par une bonne communication, et que sans communication… il n’y a pas de bonne gestion de la crise ! 

Le BrandNewsBlog : Parmi les dircom et communicant.e.s que j’ai interrogés tout au long de l’année 2020, beaucoup ont évoqué un contexte nouveau, marqué par l’omniprésence de la communication de crise, mais aussi par une innovation permanente et une créativité accrue, ainsi qu’une quête de simplicité, d’authenticité et de proximité, alors que le maintien du lien avec les parties prenantes et la démonstration de l’utilité de la marque devenaient des leitmotivs. Partagez-vous ces constats ? Et comment avez-vous vous répondu à ces nouveaux enjeux dans vos communications respectives ?

Laurence Pernot : Oui, je partage également ces constats pour ma part. En fait, durant cette crise, nous n’avons pas été particulièrement innovants dans nos formats de communication, car nous avions déjà de nombreux outils existants.

Mais arriver à les mettre tous en œuvre, alors que tout était à l’arrêt, que la majorité des collaborateurs se trouvaient en chômage partiel et étaient parfois difficiles à joindre, que les agences ne fonctionnaient plus, qu’on ne pouvait plus voyager, se déplacer dans les usines ni les points de vente pour rencontrer les salariés… Cela relevait d’un véritable tour de force.

Il a fallu trouver des solutions alternatives, être inventifs, créatifs, avancer ensemble dans un esprit « système D ».On a peut-être un peu « baissé en gamme » en termes de professionnalisme, dans la qualité des images et du produit fini en général, mais on a tellement gagné en proximité, en authenticité ! D’ailleurs nos contenus ont engagé plus que jamais…

Xavier Rivoire : Autour de nous, Decathlon, tout était/est source d’inspiration… J’ai vu beaucoup de belles opérations de communication au cours des derniers mois, du Community Manager d’Adidas relayant le Tweet de Nike sur « Black Lives Matter » aux publicités télé d’Intermarché… Ces deux illustrations montrent que la marque pertinente a tendance à s’effacer pour parler du sujet plus généralement, voire pour souligner les belles actions venant d’autres marques.

Il est toujours délicat, je trouve, de parler en son nom propre de grandes tendances, de grands desseins. L’adage de nos amis anglo-saxons me plaît beaucoup : « Actions speak louder than words ». Alors qu’il était partout question du « monde de demain », du « sport du futur », nous avons voulu montrer que demain se façonnait dès aujourd’hui et que le futur existait déjà à travers de belles actions et opérations, de grandes volontés et réalisations.

Quant aux termes de « communication de crise », j’évite pour ma part l’utiliser à tout bout de champ, car les mots prononcés font advenir ce que vous redoutez… Or parler de crise, dire et redire ce mot, vous met dans une position défensive, je trouve. La communication de sujets sensibles est certainement le lot de nous tous qui œuvrons en communication. Oui, le contexte est tendu, socialement, sociétalement, économiquement, financièrement, sanitairement… mais l’optimisme doit toujours primer.

Cet esprit positif et réaliste est d’ailleurs le maître mot de notre plateforme « One Blue Team », qui s’appuie sur des faits vérifiables, vérifiés mais porteurs de joie et d’énergie.

Le BrandNewsBlog : Très tôt durant la crise sanitaire, Decathlon a eu l’occasion de démontrer sa solidarité – et sa « brand utility » – en réservant l’intégralité de son stock de masques faciaux Easybreath aux personnels soignants et aux hôpitaux. Et les chercheurs de votre campus de Villeneuve-d’Ascq planchent actuellement sur un masque de protection qui pourrait permettre la reprise du sport en salle… Est-ce devenu un de vos objectifs en cette période de mettre votre innovation au service de la lutte contre la pandémie ?

Xavier Rivoire : De la même façon que toute information n’est viable que si elle est réelle, toute communication n’a de sens que si elle est liée à une réalité.

En ce sens, j’estime que notre rôle de responsables de communication est de parler à bon escient et uniquement pour révéler ce qui est fait, ou bien pour infirmer ou affiner telle ou telle information erronée ou incomplète.

La notion d’utilité est souvent vue ou lue, de même que les concepts « d’entreprises à mission », ou encore la fameuse « raison d’être ». L’histoire racontée par Decathlon depuis juillet 1976, et sa fondation à Englos, à côté de Lille, par Michel Leclercq et six autres pionniers, est celle du sport technique et innovant rendu accessible au plus grand nombre possible car malin et abordable.

En ce sens, Decathlon n’est évidemment pas un acteur médical au sens strict, mais il a participé/paricipe de ce mouvement de recherche pour mettre le corps – et la tête – en mouvement. Or, dans cette pandémie, Decathlon a souhaité/entend continuer de jouer son rôle et tenir sa part pour que la Forme créée par le Sport soit sans cesse abordable et accessible. Nous redisons ici et là, partout et dès que c’est possible, que le Sport est Santé car il mène au Bien-Etre, qu’il accroît les défenses immunitaires et augmente le sentiment de mieux-être, à la fois physique et psychologique

Nous continuerons donc, à notre niveau, et en fonction des décisions prises par nos acteurs locaux, de participer à cet effort commun, à cette intelligence collective universelle, à ce bien commun à protéger et à propager.

Des initiatives, dont le masque sportif, sont effectivement en cours. Nous travaillons aussi, par exemple, avec l’association Résilience qui, à Tourcoing, réinsère des femmes et des hommes dans le tissu économique par le travail du textile. Mais ce ne sont là que quelques-uns des exemples de nos actions.

Le BrandNewsBlog : En 2020, comme en témoigne une étude Elan-Edelman, les consommateurs ont plébiscité les marques citoyennes et solidaires qui ont su prendre soin d’eux, privilégier le « care » au business et se comporter, au moins pour un temps, en « marques soignantes »… Je crois de Saint-Gobain n’est pas demeuré en reste à ce niveau durant la pandémie, vos dirigeants ayant dès le mois de mars 2020 choisi de verser une part de leur rémunération à l’AP-HP par exemple. Quel a été le sens des différentes initiatives solidaires qui ont mises en œuvre au sein de votre Groupe ?

Laurence Pernot : En effet, nos top dirigeants – Président-Directeur général et directeur général délégué en tête – ont été les premiers à initier ce mouvement solidaire en versant une partie significative de leurs rémunération à l’AP-HP.

Ils ont souhaité le faire spontanément pour montrer leur solidarité avec les collaborateurs touchés par le chômage partiel. L’impact a été très fort en interne. Et en externe au demeurant ! De nombreux patrons leur ont emboité le pas, tandis que l’AFEP faisait cette recommandation à tous ses adhérents.

Au-delà de ce geste, de très nombreux collaborateurs se sont eux aussi engagés, et ont mis en œuvre des actions solidaires, spontanément, partout dans le monde. Notre communication les a suivis, soutenus, valorisés, encouragés. Nous avons mis en lumière leurs initiatives pour aider les soignants et les malades, ou apporter leur aide aux plus démunis directement touchés par la crise économique et sociale.

Leur créativité et leur engagement ont été sans limite, adaptant les chaînes et outils de production, réinventant nos lignes de produits pour servir les besoins du monde médical. Ce fut une période incroyable et un facteur de fierté formidable pour tous.

Le BrandNewsBlog : Nous venons de le dire, plus que jamais en 2020, les dircom et leurs équipes ont su s’adapter et réinventer leur métier pour répondre aux enjeux de la crise. Et en 2021, alors que l’incertitude demeure aux plans sanitaire et économique, quels devraient être les enjeux pour les communicant.e.s, en termes de communication interne et de communication externe ? S’agira-t-il toujours d’informer, de maintenir le lien avec vos publics et de prouver l’utilité de votre/vos marques ?

Xavier Rivoire :Pour notre part et comme tant d’autres, nous partons du principe que les frontières entre communications interne et externe sont poreuses. S’il est par conséquent logique d’informer, d’abord, ses propres collaborateurs, il est illusoire de croire que les données transmises resteront en vase clos… Je dirais même que, dans un souci d’authenticité nécessaire, voire salutaire, ces faits et informations doivent être transmis à l’extérieur de Decathlon.

Cela est particulièrement vrai dans notre entreprise, au point que des films au départ réalisés pour l’interne, ont très vite été mis à disposition de l’externe, car ils racontaient notre histoire et nos volontés et qu’il n’y avait pas de raison de les cacher ou de les camoufler. Par exemple, cette vidéo ou celle-ci, mais aussi la video réalisée dans le cadre de notre exercice de Vision ont rapidement été diffusées en externe.

Nous sommes encore très loin du compte car notre communication « externe » n’est pas assez inclusive, décalée, et ne révèle pas encore assez tous nos axes de progression, mais je crois que nous nous rapprochons de plus en plus de ce que j’appelerai « l’infocation », un terme qui résonne comme « une vocation » d’ailleurs.

A mes yeux, l’infocation est une communication qui repose avant tout sur l’information. Ce n’est pas celle qui clame « Achetez mon poisson, il est bon ! » mais celle qui explique en quoi ce poisson mérite qu’on s’intéresse à lui car la pêche est raisonnée, raisonnable, durable.

Ainsi, pour répondre à votre question et maintenir et développer le lien avec nos publics, nous croyons beaucoup dans des formats courts et informatifs, comme ceux réalisés ici, ici, ou encore . En « infocation », la marque a vocation à s’effacer derrière l’information. Elle devient subliminale, mais elle est présente par son engagement.

Laurence Pernot : Effectivement, cette crise a mis/met une forte pression sur les marques. Elles sont plus que jamais invitées à prouver leur utilité.

On attendait d’elles une participation active à la gestion et à la sortie de crise. On attend maintenant qu’elles guident le changement et se montrent pragmatiques. Celles dont les valeurs seront en lien avec la réassurance, l’utilité et le « vivre mieux » sortiront incontestablement grandies de cette crise.

Et ce qui est vrai pour les marques dites « grand public » l’est tout autant pour les marques « B2B » comme Saint-Gobain.

Le BrandNewsBlog : Face aux enjeux que vous venez d’évoquer, notamment maintenir/renforcer le lien et la proximité malgré la distance, mais également prouver l’utilité de vos marques, comment comptez-vous vous y prendre ? Entendez-vous privilégier certaines opérations, et certains canaux au détriment des autres (notamment le digital versus l’évènementiel) ? Et comptez-vous maintenir vos investissements (notamment en pub dans les médias traditionnels) ou bien vos budgets com’ seront-ils revus à la baisse ?

Laurence Pernot :Les salariés sont aujourd’hui en attente de plus de protection, de considération, de projection, et d’engagement. Il faut donc imaginer une communication qui adressent ces différents impératifs.

Le consommateur, lui, attend des marques un comportement exemplaire, engagé. Cela se traduit à mon sens par une communication sans doute moins flamboyante, plus frugale, plus humble.

Est-ce que le digital prendra le pas ? Oui, certainement. L’utilisation du digital dans notre communication a fait un bond si important qu’il est difficile d’imaginer un retour en arrière. Mais le tout digital ? Non. Je n’y crois pas et je ne veux pas y croire. Je pense que nous allons plutôt tendre vers des formats hybrides, qui préservent la relation, ce lien physique dont nous avons tant besoin.

Xavier Rivoire : Oui, pour compléter je dirais qu’être utile, c’est aussi et avant tout donner la bonne information, à l’instant juste, mettre en lien les médias avec l’interlocuteur idoine chez nous, dans le bon timing, transmettre des données vérifiées et vérifiables à celles et ceux qui en ont besoin…

Quant aux investissements, c’est clair, nous allons continuer à demeurer fidèles à nos partenaires et à nos media.

Ce n’est pas parce que la mer est haute et chahutée, voire qu’il y a avis de gros temps, qu’il faut baisser pavillon… En revanche, nous ferons attention à nos propres frais, car chaque euro gagné permettra à nos clients de continuer de payer le juste prix et le prix juste pour nos produits et nos services. Frugalité va en effet de pair avec inventivité !

Le BrandNewsBlog : Tout le monde l’a souligné, la crise sanitaire n’a fait qu’accélérer la transformation numérique des entreprises, dont beaucoup ont su sous la contrainte basculer partiellement ou complètement en télétravail et adopter de nouveaux outils collaboratifs. La communication s’est, elle aussi, encore davantage digitalisée, réussissant à créer ou recréer de la proximité avec ses publics, via une personnalisation accrue notamment. Est-ce aussi la direction que vous avez prises dans vos entreprises ? Et quels sont vos prochains défis digitaux ?

Xavier Rivoire : Chez Decathlon, nous voyons d’abord le digital comme un trait d’union, un lien et un liant entre les pratiquants de sport et nous-mêmes. Le digital ne vaut que s’il accroît cette proximité et cette relation, que s’il entraîne la rencontre et l’échange, le partage et l’échange. Et le sport digital, qui ne cesse de prendre de l’essor, doit aussi rester le sport plaisir entre collègues, le sport fun entre amis, le sport santé entre juniors comme seniors…

Ainsi, nos applications comme Decathlon Coach seront développées car pratiquer seul-e à la maison, c’est bien, mais se retrouver en salle de sport, sur la piste d’athlétisme ou sur le parquet de basket ou le court de tennis ou de squash ou de badminton, c’est mieux encore.

Nous sommes conscients que l’écart entre ceux qui possèdent les outils digitaux et ceux qui ne le peuvent pas, joue au détriment des seconds. Le digital est donc un outil remarquable, à condition de lui donner toujours le prisme de l’humain. Et ceci demeure assurément notre grand défi… 

Laurence Pernot : Comme je viens de le dire, je suis convaincue en effet que le digital tiendra à l’avenir une place de plus en plus importante dans nos stratégies de communication. Mais pas que !

Je veux aussi croire que nous allons revenir à quelque chose de médian, d’équilibré en termes de médias, d’outils et de canaux. En tout cas, je l’appelle de mes vœux, car rien ne remplace la relation. Et cet équilibre à trouver fera aussi partie de nos prochains défis.

Le BrandNewsBlog : Pour répondre aux différents enjeux que nous venons d’évoquer, et à la transformation de nos métiers, comptez-vous ou avez-vous déjà procédé à des changements au sein de vos équipes communication Laurence et Xavier ? A-t-il fallu revoir votre organisation, de manière ponctuelle ou plus durable ? Et plus généralement, comment pilote-t’on efficacement une équipe communication en période de pandémie ?

Laurence Pernot : Pour vous répondre sur le plan de l’organisation : non, la crise n’a pas occasionné de changement dans l’équipe communication. Au contraire, ça l’a soudée plus que jamais ! La gouvernance mondiale de la fonction s’est resserrée et nous avons su créer une véritable communauté des communicants qui dorénavant échangent régulièrement, partagent leurs initiatives et bonnes pratiques et s’inspirent mutuellement.

En ce qui concerne le pilotage, piloter une équipe de communication en temps de crise n’est pas nécessairement plus complexe qu’en temps normal, tant que vous avez un cap, une vision claire. Ce qui était notre cas pendant cette crise.

Nous avions une stratégie précise, nous savions quels types d’actions entreprendre, et à quel moment les lancer. Chacun avait sa place et savait ce qu’il avait à faire. Les avis étaient entendus. Et comme toute cette stratégie était très compliquée à mettre en œuvre pour les raisons que j’évoquais précédemment, on dépensait beaucoup d’énergie pour délivrer. C’était donc une période très engageante.

Le défi maintenant, alors que la crise se poursuit pour une deuxième année consécutive, c’est indéniablement de maintenir cette dynamique, alors que les équipes sont fatiguées et que l’on travaille de plus en plus à distance.

Xavier Rivoire : En ce qui nous concerne, Decathlon s’organise dans l’horizontalité, avec des responsabilités données à nos équipes sur le terrain.

J’ai pour ma part la chance d’accompagner un réseau de 70 services de communication, répartis à travers le monde, sur les cinq continents. Tout au long de 2020, et de nouveau en 2021, nous n’avons pas réduit le nombre de coéquipiers, comme nous nommons nos collaborateurs, présents en communication. En revanche, nous leur demandons aujourd’hui, plus encore qu’hier, de mener des missions qui les intéressent, qui les passionnent, et qui les mettent en lien direct avec nos autres coéquipiers, avec nos partenaires locaux, avec nos clients.

Je crois par ailleurs beaucoup en l’adage « less is more ». Savoir se taire, ou reconnaître ses erreurs, admettre ses imperfections, ne pas prendre la parole à tort et à travers, est à mon sens une communication juste, en tout cas pleine de bon sens. Et rester factuels et optimistes, positifs et réalistes, fait partie de notre ligne de conduite (> voici d’ailleurs à ce sujet quelques conseils transmis à nos pays).

Le BrandNewsBlog : Avant la crise sanitaire, un certain nombre d’entreprises s’étaient déjà lancées dans la définition de leur « raison d’être » et dans la clarification de leurs engagements sociétaux et environnementaux. « Making the world a better home » chez Saint-Gobain, « Rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » pour Decathlon… Qu’en est-il de ces brand purposes en temps de crise : demeurent-ils des boussoles pour l’action de vos entreprises ? Alimentent-ils également vos communications internes et externes ? Et qu’en est-il de vos engagements RSE : comptez-vous encore les renforcer ?

Xavier Rivoire : Le slogan « Rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » fait en effet partie de notre ADN et de l’histoire que nous racontons depuis l’été 1976, quand fut créé Decathlon.

La pandémie traversée n’a fait que renforcer notre volonté de rendre le sport praticable partout, par tous, tout le temps, car il est non seulement un remède exceptionnel contre les virus, nous prémunissant contre les maladies, mais il est également porteur de joie et de cohésion, à tous niveaux.

Le slogan « A Fond la Forme » n’a donc jamais semblé aussi moderne, finalement. Par ailleurs, nous croyons que communiquer sur ce qui est fait, à partir de ce qui a été réalisé, est toujours mieux qu’annoncer de grandes manœuvres. Là encore, les actes parlent plus fort que les mots et les réalisations priment sur l’incantation. C’est le cas en développement durable et en RSE, domaines dans lesquels nous avançons, mais où il nous reste encore beaucoup à faire.

Nous disons ce qui a été réalisé (en voici une illustration récente), mais nous devons encore mieux dire ce qui reste à faire. C’est l’étape suivante de « l’infocation », comme une évocation du réel à façonner.

Laurence Pernot : Oui, la raison d’être est plus que jamais une boussole pour l’action des entreprises. C’est un projet commun, que la crise n’a fait que conforter.

En communication, elle a une influence sur le choix de nos contenus, les histoires qu’on raconte ; sur les outils, les canaux qu’on utilise. Elle a une incidence sur la marque et ses piliers stratégiques, ainsi que sur l’expérience de marque. Elle change le territoire d’expression publicitaire.

« Making the world a better home », la raison d’être de Saint-Gobain, nous fait en effet avancer et nous « oblige » à tous les niveaux.

Le BrandNewsBlog : Pour une entreprise centenaire comme Saint-Gobain, qui n’a certes pas attendu la promulgation de la loi Pacte pour connaître sa véritable raison d’être, comme pour une enseigne telle que Decathlon, depuis l’origine si aspirationnelle et proche de ses publics, quels sont vos secrets de longévité / de réussite respectifs, au cœur de l’ADN de vos marques ? Et en quoi, comment cela se reflète-t-il dans vos communications ?

Laurence Pernot : Les secrets de notre longévité ? Pour ma part, j’en vois trois… 1) Notre esprit d’innovation. Une entreprise comme Saint-Gobain ne vit pas 350 ans sans une capacité intrinsèque à se renouveler et à s’adapter.

2) Ensuite, je mentionnerai notre positionnement écologiquement responsable, qui fait notre marque de fabrique et qui est placé au cœur de tout ce que nous faisons : conduite de nos usines et de nos opérations, conception de nos produits et de nos solutions, innovation, logistique…

3) Et enfin, bien sûr, nos valeurs. Des valeurs humanistes très fortes et des valeurs entrepreneuriales qui ont démontré toute leur pertinence pendant cette crise.

Ces grands atouts, l’innovation, l’engagement durable associé à la performance de nos solutions, représentent le socle de notre offre. Ils constituent également les piliers de notre ligne éditoriale et de nos contenus, avec la thématique de la « sustainability » au sens large. Ils influencent le ton, le style, les sujets que nous abordons et surtout l’angle que nous retenons pour les traiter. J’ajouterai que ces piliers nourrissent une façon toute particulière de raconter nos histoires et nos métiers.

Xavier Rivoire : Pour ma part, je suis arrivé il y a presque dix ans chez Decathlon. Je venais du monde des médias, où l’éloquence et la grandiloquence sont souvent la norme. C’était alors à qui utiliserait l’adjectif le plus ostentatoire, à qui présenterait la pose la plus voyante… Une fois arrivé chez Decathlon, mes managers m’ont très vite remis les pieds sur terre : humilité et modestie, labeur et sens du collectif devaient et doivent toujours primer dans notre entreprise.

Je vous donne ici trois exemples des phrases qui me marquent encore aujourd’hui et qui m’animent quotidiennement : « Nous disons ce que nous faisons, nous faisons ce que nous disons » ; « Nous sommes peut-être des architectes, mais nous sommes aussi des maçons » ; « Restons cette start-up, avec cet esprit entrepreneurial, en tenant ce rôle d’outsider et de challenger« .

Lorsque vous rencontrez les pionniers de Decathlon, ceux-là mêmes qui ont construit cette maison bleue de sept passionnés de sport accueillant désormais près de 100 000 collaborateurs, ils vous disent des trucs comme : « Nous n’avons construit que les fondations » ; « C’est à vous, aujourd’hui, de faire grandir l’entreprise » ; « L’avenir est là, devant vous, il vous appartient, et nous n’avons fait que jeter les bases. Tout commence aujourd’hui grâce à vous ! ».

…Ce genre de propos et ce type de discours donne évidemment des ailes. Et je préciserai ceci, encore, phrase entendue souvent dans la bouche de notre DG Michel Aballéa, lui qui croit plus fort que tout en la responsabilité et en la liberté de chacune et chacun chez nous : « Jouons, encore et toujours, non pas pour ne pas perdre, mais pour gagner. Osons, osons, puis dosons. » Voilà assurément une part de notre culture et de notre ADN, au cœur du succès de notre marque !

Le BrandNewsBlog : On l’a vu tout au long de l’année écoulée et encore en ce début d’année : les prises de parole des dirigeants ont été particulièrement nombreuses et importantes, de même que la communication des collaborateurs et des ambassadeurs sur les réseaux sociaux, le plus souvent dans le cadre de stratégies d’employee advocacy et d’influence. Où en êtes-vous dans ces domaines : ces formes de communication, incarnées et directes, sont-elles privilégiées dans le cadre de vos stratégies et envisagez-vous de les développer encore ? Si oui, comment ?

Xavier Rivoire : Oui, absolument. Nos 100 000 coéquipiers sont tous habilités à parler de leurs missions, de leurs périmètres d’intervention, « de leur terrain de jeu et de je », et de s’exprimer en interne, évidemment, mais aussi en externe.

Ils sont, chacune, chacun, porte-voix et porte-parole. Les media réclament des « présidents », des « dirigeants » ? Ce sont ces femmes et ces hommes, au plus proche de nos utilisateurs, qui sont les artisans à grand dessein.

Pour ma part, je suis un « scribe » et je vois mon rôle comme celui d’un accompagnateur leur balisant le chemin. En capitalisant sur son image, une entreprise qui communique de façon réaliste, en mettant en lumière ses propres collaborateurs, peut toucher la réputation, peut atteindre la réputation. L’étape suivante est l’aura. Mais rares sont les entreprises qui sont passés de cette société de l’avoir à l’ère de l’être. Decathlon chemine, avec ses limites et limitations, ses failles et imperfections, mais nous demeurons une grande entreprise car notre capital primaire, primal, celui que nous protégeons par-dessus tout est l’humain.

Laurence Pernot : Cette communication très humaine qui met en valeur les collaborateurs, oui, chez Saint-Gobain, cela va également durer. Pourquoi ? Parce qu’avec la lassitude, la fatigue et le manque de perspective que chacun ressent, il est aussi essentiel de retravailler sur l’engagement. Et l’engagement passe évidemment par la reconnaissance.

C’est pourquoi l’employee advocacy devient un sujet clé sur lesquels nous allons travailler en 2021, et probablement au-delà. C’est aussi une réponse aux attentes de nos parties prenantes pour une communication plus frugale, qu’on évoquait tout à l’heure. Ce sera une communication plus ciblée, plus influente, moins voyante sans doute, mais très efficace si elle est bien conduite.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est de plus en complexe et stratégique. D’une mission basique de producteurs et de « superviseur » des messages sortants de l’entreprise, les dircom en particulier ont vu leur champ d’expertise et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent, des « animateurs et émulateurs » des contenus et prises de parole de l’entreprise, des « chefs d’orchestre » coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication… Comment voyez-vous évoluer la fonction à l’avenir ? Et quelles compétences faudra-t’il pour l’exercer ?

Laurence Pernot : Ah, j’avoue que cette question sur ce que sera demain le métier de Dircom m’agace toujours un peu… Sans doute parce que j’en ignore la réponse ! ;-)

Ce qui est sûr, c’est que la crise et les incertitudes deviennent la norme. Etre rompu à la communication de crise, avoir une équipe gréée pour cela, sera assurément un atout.

Xavier Rivoire : Pour ma part, je vois en effet évoluer cette fonction dans le sens que tu évoques Hervé. J’ajouterai ceci : je ne donne rien à faire à mes équipiers que je ne sache faire moi-même, partant du principe que, sur chacune de ces tâches, les jeunes et moins jeunes qui m’entourent sont plus agiles que moi (« Recrute plus fort que toi-même » est l’une des règles de Decathlon :).

Faire, avec sa tête et ses mains, donner le cap et partager la vision, tout en restant opérationnel : c’est le rôle d’architecte-maçon que nous aimons chez Decathlon…

Et ceci, encore : les inspirations sont permanentes pour moi. De la campagne de Burger King sur le sac d’un kilo de pommes de terre donné dans les Hauts-de-France, au nouveau projet d’Elon Musk, j’ouvre au maximum les yeux et les oreilles, les bras et les chakras.

Dans le sport, la bonne expiration vient de la véritable inspiration. Dans notre métier, la communication vraie vient de l’inspiration permanente. C’est exactement pour cela que nous avons créé la plateforme InspirActions  montrant de belles actions venant d’autres que nous, à découvrir également ici.

Le BrandNewsBlog : Pour finir, incertitude et crise sanitaire mise à part (si cela est possible), quels seront les chantiers de communication prioritaires de l’année, dans vos entreprises respectives ?

Xavier Rivoire :Nos quatre piliers demeurent les suivants : 1) « United Kids of Decathlon », car nous croyons que le sport proposé aux jeunes, enfants ou adolescents, doit être aussi soigné et technique que celui offert aux plus grands : voir ici notre partenariat avec Danone pour la coupe du monde de football des enfants ; 2) « United Ladies of Decathlon » car l’avenir du sport est féminin, et est au Féminin : voir ici notre partenariat avec le magazine Women Sports Africa ; 3) « United Digital of Decathlon » car la technologie, appréhendée correctement, nous rassemble ; 4) « United Planet of Decathlon », car nous n’avons qu’un terrain de jeu, notre Planète, et il est de notre devoir de protéger cet environnement.

Tout au long de 2021, nous entendons nous rapprocher plus encore de nos communautés et rester dans l’authenticité, donc dans l’écoute et le partage.

Mais nous avons encore tant à apprendre de vous toutes et tous. Vous serez toujours les bienvenus chez nous, à Lille, car c’est aussi chez vous !

Laurence Pernot : En 2021, il s’agira pour nous de donner du sens, toujours et encore, et d’engager les équipes ! Mais nous veillerons aussi à prendre le temps de nous poser, de réfléchir, de remettre à plat ce qui a été fait ou pas fait…

Cette crise a beaucoup ébranlé les gouvernements, les entreprises, et les attentes des salariés, des consommateurs, des jeunes talents. Elle aura des incidences sur nos stratégies de développement et exigera une refonte profonde de nos approches communication, tant sur la forme que sur le fond.

Ce sera, me concernant, mon chantier prioritaire, en prenant soin de ne jamais oublier notre raison d’être bien sûr : « Making the world a better home ». !

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Laurence Pernot a débuté sa carrière dans le groupe publicitaire Saatchi & Saatchi. Nommée Directrice de la Communication du Conseil Général de Loire Atlantique en 1993, avant de rejoindre l’industrie et d’intégrer le groupe AREVA en 2001, elle a ensuite été Directrice de la Communication du Groupe Vallourec de 2013 à 2017, avant de rejoindre Saint-Gobain en tant que Directrice de la Communication du Groupe. Pour en découvrir plus, retrouvez Laurence sur son compte Linkedin et sur son fil Twitter.

(2) Xavier Rivoire a oeuvré dans les media pendant plus de vingt ans. Il est désormais le Leader de la communication institutionnelle et externe de Decathlon International (soit Decathlon United). A ce titre, il a créé et développé une plateforme de communication ouverte à tous qui met en lumière les actions de Decathlon à travers le monde via ses femmes et ses hommes : One Blue Team. Pour en découvrir plus, retrouvez Xavier sur son compte Linkedin et sur son fil Twitter, et n’hésitez pas à aller voir le compte @OneBlueTeam.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Laurence Pernot, Xavier Rivoire, Saint-Gobain, Decathlon, The BrandNewsBlog 2021, X, DR.

Du statut d’éclaireur à celui de suiveur : les dircom sont-ils aujourd’hui à la traîne de la transformation numérique ?

Vous le savez : cela fait des années que je m’intéresse aux évolutions des métiers de la communication et du marketing et que je rends compte, sur ce blog, des impacts de la révolution numérique sur nos pratiques quotidiennes.

Ayant eu la chance de vivre et d’impulser la transformation numérique à la tête d’équipes particulièrement agiles et d’interviewer régulièrement des dircom tous aussi passionnés que moi par ce sujet, j’ai toujours été assez admiratif de la capacité d’adaptation des communicants face à l’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages. Et je n’ai jamais hésiter à affirmer leur/notre exemplarité dans ce domaine et la légitimité des dircom à accompagner cette mutation, aux avants-postes de la transformation globale de leurs organisations.

Pour autant, les dircom et leurs équipes sont-ils toujours en avance de phase en matière de #TransfoNum ? A l’heure de l’IA, de la blockchain, des big data et du web sémantique, font-ils à tout le moins figure d’éclaireurs au sein des entreprises, comme cela a été le cas aux premières heures du web puis lors de l’émergence du web 2.0 ?

Sans revenir sur le chemin accompli ces dernières années, plusieurs études et rapports récents vont sans doute refroidir l’enthousiasme des plus auto-satisfaits, car non seulement reste-t-il beaucoup à faire pour exploiter toutes les opportunités du web social, mais il semble bien que les communicants soient en train de passer à côté des prochaines révolutions technos : notamment celle du web², centré sur l’exploitation des données et celle du web 3.0, centré sur la connaissance…

Un avertissement déjà formulé en filigrane il y a quelques mois par l’éditeur Cision, à l’issue d’une enquête menée auprès de 380 directeurs de la communication¹, et relayé tout dernièrement par l’expert en transformation Alan Calloc’h².

Auteur d’un excellent mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle », dont j’ai eu l’honneur d’être le rapporteur lors de sa soutenance au Celsa, ce passionné de communication et de numérique revient dans ses travaux sur 25 années d’évolution des métiers de la communication et dresse un constat sans appel : après s’être plutôt bien illustrés dans les premiers temps de la révolution numérique, les dircom et communicants seraient « à la traîne » face aux défis à venir. Et auraient perdu en influence et en crédibilité dans l’accompagnement des changements occasionnés au sein de leur entreprise par la transformation numérique, étant de plus en plus concurrencés sur ces sujets par d’autres directions et des expertises digitales plus poussées.

Comment en est-on arrivé là ? Et quelles sont précisément les nouvelles technologies et problématiques sur lesquelles les communicants n’ont pas suffisamment su se positionner ? Comment continuer de répondre aux enjeux de la révolution numérique tout en capitalisant sur les fondamentaux de nos métiers ? Et comment demeurer crédibles et en avance de phase, pour des dircom de plus en plus challengés par les directeurs digitaux ou des experts du marketing digital notamment ?

C’est ce que je vous propose d’aborder dans mon article du jour. En remerciant encore Alan Calloc’h pour la confiance qu’il a bien voulu m’accorder, pour son point de vue et ses éclairages passionnants sur les conséquences et défis de cette révolution numérique, qui représente bien une transformation permanente au sein des entreprises et non un simple « tournant », même si des progrès importants ont déjà été accomplis, y compris ces derniers mois avec une forte accélération de la digitalisation durant la crise sanitaire.

Des dircom plutôt satisfaits de leur maturité numérique et des compétences digitales de leurs équipes…

Les directeurs et directrices de la communication auraient-ils tendance à se voir un peu trop « beaux-digitaux » ? S’il est toujours risqué de tirer des conclusions générales, tant le degré d’appétence et de maturité numériques varie d’une entreprise à l’autre et surtout d’un dircom à un autre, l’étude de l’éditeur Cision « Comment les dircom perçoivent-ils la transformation digitale ? », réalisée à l’automne 2019, a le grand mérite de fournir de premières réponses et nous présente un panorama finalement assez nuancé de la digitalisation des services com’.

Tandis que 86% des 380 dircom interrogés par Cision perçoivent la transformation digitale comme une évolution nécessaire ou une évidence (cf infographie ci-dessous), ils sont tout de même 63% à estimer que leur service est « plutôt en avance », voire « très en avance » sur le sujet par rapport aux autres directions de l’entreprise… et 19% seulement à estimer être « en retard » ou « très en retard ».

Une perception somme toute assez flatteuse, étant entendu que la « transformation digitale » reste pour beaucoup un terme assez fourre-tout, de même que « l’intelligence artificielle » par exemple, perçue par les dircom de manière très positive… alors que bien peu y ont aujourd’hui recours, ainsi que nous le verrons plus loin, et qu’un nombre encore limité de communicants est aujourd’hui en mesure de définir précisément ce que recouvre cette notion d’IA et quels usages pourraient vraiment en être faits au sein de leur structure.

Plus lucides sans doute quand il s’agit de parler de données, les dircom sont 87% à estimer que la data n’est pas utilisée de manière suffisamment approfondie au sein de leur service (cf infographie ci-dessous), la mesure de la performance de leurs actions de communication et la personnalisation des contenus en fonction des cibles étant les deux usages prioritaires identifiés  par ces professionnels.

De même, dans l’étude Cision, les directrices et directeurs de la communication sont pas moins de 72% à affirmer que leur département n’est pas suffisamment équipé pour conduire sa transformation digitale, une lacune dont 43% des communicants interrogés imputent la responsabilité à leur direction générale, pas assez volontariste dans ce domaine à leur goût, 64% des dircom pointant également un budget insuffisant et 66% un déficit de formation… L’appétence des équipes communication pour la transformation digitale n’étant pas en cause selon eux, puisque seul un petit nombre de managers et de collaborateurs seraient réticents aux mutations en cours.

Conscients de leur manque d’outils pour mener à bien tous les chantiers de la transformation digitale, les communicants sont moins de 30% à avoir accès aux solutions de CRM, quand il en existe au sein de leur entreprise (un point bloquant pour relier l’efficacité de leurs actions aux variations du chiffre d’affaires). Et seuls 8% des départements communication seraient équipés de logiciels d’influence, 15% de chatbots, tandis que les outils de social media management du type Hootsuite et les outils de veille et de social media listening seraient heureusement plus répandus…

Si les solutions d’accompagnement de l’employee advocacy (comme Sociabble) ne sont pas abordées dans l’étude Cision, on peut constater en revanche une nette progression de leur usage depuis 2 ans, parmi les entreprises ayant mis en œuvre des démarches dédiées au développement et à la gestion de leurs communautés d’ambassadeurs.

Un point positif qui ne contrebalance que faiblement le constat de sous-équipement numérique de la plupart des directions de la communication.

En ce qui concerne enfin les canaux et typologies de supports utilisés par les communicants pour diffuser leurs contenus, ceux-ci seraient aujourd’hui « digitalisés » à 65%, tandis que les outils et actions de communication non dématérialisées/non dématérialisables tendraient à représenter une portion de plus en plus congrue du brand content, ainsi que le démontrent les infographies ci-dessous. A noter que parmi les canaux digitaux, seul le blog d’entreprise tomberait progressivement en désuétude, les podcasts et autres outils du « live » étant au contraire promis à un bel avenir, de même que les contenus vidéos de manière générale (longs ou courts) hébergés sur les chaînes des entreprises.

Dircom et transformation numérique : un « décrochage » progressif, malgré la digitalisation de la fonction ces dernières années ?

Evidemment plus exhaustif et critique dans le cadre de son mémoire que ne peuvent l’être les différentes études menées sur la transformation numérique des services communication, Alan Calloc’h fait quant à lui le constat d’un retard progressif dans l’appropriation des technologies par les dircom et leurs équipes.

Et le décrochage, si tant est que l’on puisse utiliser ce terme, lui le situe historiquement dans le passage du web 2.0 au web² et au web 3.0, tels que décrits ci-dessous dans le schéma de Dion Hinchcliffe, avec de premiers retards constatés ici et là dès l’émergence du web 2.0, dans la prise en compte de certains des impacts du web social, avec une appropriation plus ou moins avancée parmi les entreprises de la révolution du brand content, des nouveaux formats d’écritures et codes du storytelling digital, ou bien en matière de gestion des User Generated Contents, faute de stratégies de co-création bien définies et réellement formalisées au sein de la plupart des entreprises…

Ainsi, dans son analyse très intéressante des évolutions de la communication et du métier de dircom, Alan Calloc’h rappelle à juste titre que notre secteur a été le premier impacté par la numérisation des organisations. Durant les années 90, avec l’émergence du web 1.0 ou web de publication centré sur les documents et alors que le site web et l’email sont les nouveaux services plébiscités par le grand public, les dircom et leurs équipes sont en effet en première ligne de la transformation numérique des entreprises. Ils élaborent les premiers sites internet et intranet et gardent le contrôle sur l’information, en considérant simplement le web comme un nouvel outil, qui ne remet nullement en cause la stratégie de prise de parole de leur organisation.

A partir de 2004, avec l’apparition des premières plateformes sociales et interfaces de programmation, puis l’essor des réseaux sociaux, naît le web 2.0 ou web social centré sur les utilisateurs et leur offrant la possibilité d’interagir (développement d’interfaces riches et de nouveaux usages de partage et de conversation). Durant cette phase, qui voit les organisations accélérer l’intégration stratégique du web, les dircom et communicants restent mobilisés, intègrent les nouvelles technologies et nouveaux codes, tout en comprenant que leur métier va en être profondément bouleversé. Ils constatent en effet qu’ils perdent de plus en plus le contrôle sur l’information, à mesure que les internautes s’expriment davantage, échangent entre eux et se mettent à interpeller les marques.

Mais avec le web², tandis que les communicants en sont encore à gérer tant bien que mal les impacts du tsunami 2.0, la donnée prend le pouvoir et vient de nouveau bousculer le périmètre métier des communicants. « En manque d’expérience, de culture technologique et marketing face à cette nouvelle vague, le dircom se voit dépossédé de certains projet, au bénéfice des directeurs marketing et des nouveaux directeurs digitaux, disposant d’un niveau d’expertise bien plus poussé et d’une vision transversale de la transformation numérique’.

Alors que nous entrons désormais progressivement dans l’ère du web 3.0 dit « sémantique », où les machines comprennent et sont en capacité d’utiliser de manière autonome les données qu’elles hébergent, la perte de repère est encore plus complète pour les communicants, qui tardent à mettre à jour leur logiciel et à adapter leurs pratiques, faute de formation et d’une compréhension fine des nouveaux enjeux. En témoigne le corpus d’annonce de recrutement ainsi que les nombreuses fiches de poste récentes étudiées par Alan Calloc’h : dans la plupart des cas, les enjeux liés au digital y sont traités traités à la marge (ou pas du tout), comme si la révolution numérique était achevée et déjà totalement intégrée par l’écosystème de la communication.

Dixit le consultant en transformation numérique : « Nous avons été surpris de constater que 60% des annonces étudiées (tous secteurs et tout type de structure confondus) n’intègrent peu ou pas d’enjeux liés au digital, ni au titre de la transformation de l’organisation, ni au titre de la dimension ‘outil’. Par ailleurs, concernant les fiches descriptives du métier de directeur de la communication, 86% des structures du panel étudié n’intègrent pas de sémantique spécifique sur le thème de la transformation digitale. » 

Sans même entrer dans le détail des technologies et les notions d’intelligence artificielle, de blockchain ou de data, dont la mention est là aussi absente de la quasi-totalité des annonces et descriptifs, cette conception pour le moins « figée » de nos métiers interpelle et vient donner de l’eau au moulin d’Olivier Lefèvre, consultant du groupe Onepoint cité par Alan Calloc’h, qui ne peut lui aussi que relever le décalage :

« Le secteur de la communication est le premier à avoir été impacté par la numérisation au sein de l’organisation. Un temps en première ligne de la transformation digitale, le directeur de la communication est aujourd’hui moins impliqué. Il est pourtant celui qui a installé les outils web, créé les premiers sites (internet et intranet), mis en place des cellules dédiées au web… Et pourtant, il ne semble plus être un moteur de la transformation […] L’écosystème a évolué plus vite que lui »

Nouveaux formats et nouvelles écritures du storytelling digital, modélisation de la chaîne éditoriale, stratégies de co-création… : tous les impacts et enjeux du web 2.0 sont encore très inégalement pris en compte

Dans la première partie de son mémoire, « Disruptions à l’ère des réseaux sociaux et du mobile », Alan Calloc’h recense de manière précise et exhaustive les différents défis auxquels les dircom dont confrontés à l’ère du web 2.0, en précisant que la plupart ont été intégrés, au moins dans les discours, comme en témoignent les interviews de dircom qu’ils ne manquent pas de citer.

Immédiateté des réseaux sociaux, fake news, défiance croissance des citoyens face aux institutions et aux discours corporate, inflation de contenus, « infobésité » et diminution de l’attention des publics… réclament une transparence accrue, de la sincérité et la démonstration de véritables valeurs de l’entreprises, incarnées de préférence par ses salariés, ses dirigeants ou des ambassadeurs crédibles.

De fait, à l’heure du web social, « ce sont les valeurs de respect, d’honnêteté, d’écoute et de générosité qui forment le socle durable de relations numériques de confiance… » rappelle Alan Calloc’h et les communicants sont appelés à communiquer différemment, en investissant certes les différentes plateformes sociales et en s’appropriant les nouveaux outils, mais en intégrant également à leur narration le destinataire de leurs messages.

Dans cette nouvelle ère où les marques sont invitées à exprimer leur identité et une vision forte, articulée aux nouveaux besoins de leurs parties prenantes et de la société, il appartient aux entreprises et aux communicants de démontrer sans langue de bois la réalité de leurs engagements, de respecter le « contrat de confiance » avec leurs clients et parties prenantes en nourrissant un vrai dialogue, une vraie conversation avec eux sur les réseaux sociaux notamment. Les contenus produits doivent être efficaces et engageants, et respecter les nouveaux codes et formats de l’écriture digitale (contenus riches, « langage augmenté » utilisant toute la palette des nouvelles ressources numériques : émojis, mêmes, sons et images), alterner formats longs et courts dans le cadre d’un storytelling digital pensé et efficace, soutenu par de véritables schémas narratifs (les lecteurs assidus de ce blog retrouveront là des conseils maintes fois évoqués sur ce blog, ainsi que l’écho des recommandations de l’experte du langage Jeanne Bordeau).

Mais de facto, comme le souligne Alan Calloc’h et malgré de réels progrès accomplis par beaucoup d’organisations, c’est souvent dans l’appropriation de ces nouveaux codes d’écriture et dans le déploiement ce se storytelling digital, voire dans l’organisation et la modélisation même de la chaîne éditoriale sensée suivre cette stratégie éditoriale et en produire les contenus que le bât blesse.

Encore très « silotée » (entre directions de la communication, du marketing, voire les départements commerciaux), la production de contenus, trop souvent disparates, échoue à atteindre son objectif de cohérence et à adresser la multiplicité des points de contact avec les bons messages, dans le bon timing. Et si des « newsrooms » ont été bien mises en place ici et là, dont le dircom est rarement le rédacteur en chef en définitive, il est bien rare que tous les producteurs de contenus et tous les experts des canaux digitaux et offline y aient été intégrés, pour gérer cette chaîne éditoriale complète allant de la production à leur diffusion, en passant par l’indispensable monitoring de leur performance. Et tous les experts du web social sont loin d’y être systématiquement associés.

Outre le faible degré de modélisation de la chaîne éditoriale au sein de la plupart des entreprises, le manque de ressources et d’expertises dédiées ainsi que d’outils pour saisir complètement toutes les opportunités du web 2.0, les communicants seraient encore assez en retard en matière de co-création de contenus et de gestion des user generated content, ainsi que le rappelle également Alan Calloc’h.

De fait, si la capacité à faire participer les consommateurs, les clients fidèles et les consommateurs à leur storytelling de marque est une des forces d’entreprises exemplaires comme Innocent, Red Bull ou Go Pro pour ne citer que les plus connues, bien des entreprises considèrent encore la co-création et le « storymaking » comme des gros mots… quand la signification même de ce dernier terme ne leur échappe pas complètement.

Il y aurait donc encore beaucoup à faire pour que toutes les entreprises et tous les communicants puissent se targuer d’exploiter complètement toutes les opportunités du web social, nous glisse en filigrane Alan Calloc’h.

Blockchain, big data, VR et IA : des nouvelles technologies encore mal maîtrisées et très peu appliquées par les communicants et les dircom

Si le web 2.0, les réseaux sociaux et le mobile ont bouleversé le quotidien du dircom, sans que celui-ci sache encore en exploiter toutes les opportunités, une autre révolution peut-être plus impactante encore pour les organisations se prépare depuis des années : celle de la captation, de l’enrichissement et du traitement de la donnée sous toutes ses formes.

Capable de capter, traiter et exploiter une masse sans cesse plus importante de données, la technologie associant big data et tracking comportemental à la puissance de calcul accrue de l’informatique offre des possibilités quasi illimitées et permet aux entreprises de comprendre, mieux cibler et anticiper. « Couplées avec les techniques d’intelligence artificielle, de l’automatisation et de la vérification des informations via la blockchain, les données autorisent les direction marketing et communication à atteindre le graal : adresser le bon contenu, à la bonne personne et au bon moment. » 

Et Alan Calloc’h de présenter dans le détail, dans son mémoire, les opportunités offertes par le tracking comportemental et la masse exponentielle de data consolidées par les GAFAM, Google et Facebook en tête, ainsi que l’importance de la 5 G, du cloud et des objets connectés dans la convergence des systèmes informatiques et le croisement de ces milliards de données qui ne demandent qu’à être analysées et utilisées.

Las, les entreprises et les services marketing et com’ disposent encore très rarement des outils et des compétences leur permettant une telle exploitation, quand ce n’est pas la gouvernance elle même du sujet au sein de l’entreprise qui pose problème. Dixit Béatrice Mathurin, directrice communication du groupe Chantelle : « La mutation du métier est lié à la data et aux multiples sources de collecte de données. Face à cette problématique, on a l’impression que personne ne dirige. On accumule les chiffres avec une volonté de les faire parler, afin d’aller chercher toujours plus de ROI », mais sans mettre en oeuvre au bon endroit les expertises adéquates pour une exploitation efficace, faute de concertation et d’une véritable prise de conscience des enjeux.

De même, la blockchain, technologie de stockage et de transmission d’information sécurisée fonctionnant sans organe central de contrôle, offre des perspectives plus qu’intéressantes pour les dircom et leurs équipes : 1) possibilité de lutter contre la désinformation et les fake news, en certifiant et garantissant la fiabilité d’informations et de publications (communiqués de presse, communications financières…) ; 2) authentification et gestion de la relation avec les influenceurs sur la base d’indicateurs partagés de ROI ; 3) assainissement du marché de la publicité en ligne grâce aux capacités de structuration et de sécurisation de la blockchain ; 4) meilleure gestion de la relation client et de l’employee advocacy, grâce au partage directement consenti par les contacts et les ambassadeurs de leurs données personnelles… Mais là encore, hormis le 1er item concernant la certification des informations, déjà utilisé par quelques grands groupes, les expérimentation des dircom et de l’écosystème de la communication demeurent pour l’instant embryonnaires.

Et que dire de l’intelligence artificielle, si souvent et confusément évoquée qu’on ne sait plus exactement ce qu’elle recouvre ? Dans son mémoire, Alan Calloc’h y consacre un longue partie et remet les « vaches au milieu du pré », en citant 5 champs à explorer méticuleusement par les dircom et leurs équipes : 1) l’amélioration des dispositifs de veille, d’écoute et de collecte des données, grâce aux technologies d’exploration intelligente ou de « smart crawling », à la vérification et l’analyse des informations ; 2) la production de contenus courts et structurés, comme des dépêches ou brèves, ou l’identification de contenus existants grâce à la reconnaissance de textes ou d’images ; 3) La personnalisation et la diffusion de contenus, avec une analyse en temps réel des retours et interaction des publics ou des communautés destinataires des messages ; 4) les agents conversationnels ou chatbots, dont Alan Calloc’h signale qu’ils pourraient être aussi intéressants en communication interne qu’en communication externe ; enfin 5) La reconnaissance et la recherches vocales avec les opportunités infinies offerts par les assistants virtuels, dont je vous avais déjà parlé dans cet article.

On le voit : ce ne sont pas les sujets et les chantiers d’innovation qui manquent, d’autant que je n’ai parlé ni de réalité virtuelle ou augmentée, ni des ressources de la communication live, ni des apports tangibles des sciences cognitives dans le développement d’expériences utilisateurs plus satisfaisantes et gratifiantes, pour ne citer que ces autres champs d’amélioration et d’investigation…

Comment les dircoms et leurs équipes peuvent-ils combler leur retard et quelle posture adopter face aux flux continu d’innovations et à la #TranfoNum permanente ?

Sur ces points, les recommandations d’Alan Calloc’h et des experts de Cision se rejoignent.

S’il n’est pas attendu des dircom et des communicants qu’ils abandonnent leurs missions « régaliennes », l’information des publics, la promotion de l’image et des valeurs de la marque au travers d’une narration et de contenus incarnés, reflétant l’identité et la vision de l’entreprise, la gestion de la réputation et la mise en cohérence des discours sortants, l’animation de leurs communautés d’ambassadeurs et de porte-parole… on attend néanmoins d’eux qu’il investissent complètement les opportunités du web conversationnel et de la co-création, qui sont à leur portée, et s’emparent des nouveaux codes et bonnes pratiques du storytelling digital, en revoyant au besoin l’organisation et à modélisation de leur chaîne éditoriale, pour faire tomber les silos au sein de leurs propres équipes.

Et au-delà de la question des budgets et des moyens, qui est certes cruciale pour envisager la suite et faire face aux enjeux du web² et du web 3.0 dont nous venons de parler, au-delà même de la question des outils qui ne sont pas du tout à la hauteur des ambitions, il est aussi urgent que les dircom s’approprient tous les enjeux des révolutions à venir, en se formant en permanence et en formant leurs équipes aux technologies émergentes. C’est loin d’être suffisamment et si souvent le cas dans toutes les entreprises, certains pensant – à tort – être suffisamment en avance ou voir fait le tour des principaux enjeux.

A cet égard, si les dircom n’ont pas nécessairement vocation à devenir eux-mêmes des experts opérationnels du digital, beaucoup gagneraient assurément à s’inspirer de l’exemple de Béatrice Mathurin, dircom du groupe Chantelle, qui a poussé jusqu’au bout la réflexion sur l’évolution de ses propres compétences en choisissant, après 15 ans d’expérience, de réaliser un 3ème cycle spécialisé en marketing digital. A défaut d’avoir elle-même exercé chacun des nouveaux métiers du numérique, si utiles aux services communication, elle dispose sans doute aujourd’hui d’une bien meilleure connaissance et compréhension des enjeux… et des axes de progression de ses équipes pour passer du web social à celui de la connaissance : un défi majeur pour tout communicant.

 

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Comment les dircom perçoivent la transformation digitale ? » réalisée entre juillet et septembre 2019 auprès de 380 directrices et directeurs de la communication en France, par Cyndie Bettant, Directrice Communication & Influence de Cision.

(2) Passionné par le numérique et la communication, Alan Calloch est aujourd’hui coach, consultant et formateur, spécialisé dans l’accompagnement des entreprises à la transformation digitale.

Il a réalisé son mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle » dans le cadre de son master de Communication des entreprises et des institutions réalisé en formation continue au Celsa, sous la responsabilité de la Professeure Nicole d’Almeida.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Cision, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

Communication environnementale : quels freins et quels leviers pour sensibiliser efficacement… et mobiliser (enfin) pour la planète ?

C’est un « pavé dans la mare communicante », mais aussi dans le jardin de l’écologie, que vient d’envoyer en cette rentrée Thierry Libaert…

Dans un ouvrage passionnant et brillant, nourri de plus de 20 ans d’engagement personnel, ce grand expert de la communication sensible et de la communication environnementale nous offre un constat sans concession : celui de l’échec de plus de 40 ans de discours écologiques et des tentatives de sensibilisation aux grands enjeux climatiques et environnementaux.

Alors que la « maison brûle » et que tous les indicateurs du dérèglement climatique et écologique ont viré au rouge écarlate, nous n’avons en effet jamais été autant « informés » des catastrophes à venir. Pourtant, rien ne bouge… ou si peu. Tout se passe comme si les alertes répétées de la communauté scientifique ne produisaient plus qu’un lointain brouhaha à nos oreilles. Et même la pratique des « écogestes », loin d’être anodine, a régressé parmi nos concitoyens. Nous demeurons plus que jamais spectateurs de l’emballement d’un train fou, dont nous nous résignons à n’être que les passagers.

Pourquoi une telle inaction, quand tous les sondages nous disent que nous n’avons jamais été aussi préoccupés par la cause environnementale, et déterminés à modifier nos comportements ?

Avec finesse, Thierry Libaert décrypte sans concession le décalage entre nos belles déclarations de citoyens responsables et nos comportements de consommateurs, souligne nos paradoxes et ceux des acteurs politiques et des entreprises, et nous dévoile les 4 freins à une véritable prise de conscience individuelle, préalable à tout changement.

De fait, nous dit le membre du conseil scientifique de la Fondation Nicolas Hulot et du Earth & Life institute, les scientifiques, les écolos et les communicants se sont trompés de combat, car ce n’est ni en abreuvant le grand public de chiffres et d’images d’ours sur la banquise, ni en effrayant et culpabilisant la population que nous pourrons sortir de notre mortiphère inertie… Il s’agit de repenser l’ensemble des discours de sensibilisation, de relier les enjeux climatiques et écologiques à nos vies quotidiennes, mais aussi de modifier nos représentations en produisant un nouveau récit beaucoup plus motivant et mobilisateur… Tout un programme, certes, mais qui requiert en particulier le talent et une vraie implication des communicants que nous sommes !

Biais des sondages, contradictions et paradoxes comportementaux, freins et leviers psychologiques à une véritable prise de conscience et à l’action, responsabilité et appétence au changement des différentes générations, rôle de la publicité et de la communication pour réenchanter nos imaginaires… Thierry Libaert* a accepté pour le BrandNewsBlog d’évoquer ces différentes dimensions d’une communication environnementale plus efficace et de répondre à mes questions.  

Qu’il en soit remercié, en le félicitant encore pour la qualité de son ouvrage… et en espérant que non seulement « Des vents porteurs » trouvera son public, mais qu’il contribuera aussi à mobiliser la communauté des marketeurs et des communicants, en premier lieu…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. Félicitations à vous pour cet ouvrage particulièrement bien documenté, clair et pédagogique. Il conjugue deux sujets qui vous sont chers : la communication et la cause sociétale et environnementale, dans laquelle vous êtes investi depuis de nombreuses années. A ce titre, est-ce le plus important que vous ayez écrit : on sent qu’il vous tenait particulièrement à cœur ? 

Thierry Libaert : C’est le livre dans lequel je me suis le plus investi. J’ai écrit une bonne trentaine d’ouvrages, mais c’est la première fois que je m’exprime à la première personne, que je relate des expériences vécues. J’ai eu la chance de participer à des événements comme le Grenelle de l’environnement, la mise en place de la communication climatique par le GIEC et je voulais en tirer des leçons pour la pratique de la communication. 

J’ai déjà écrit sur le sujet Communication et transition écologique. Mon tout premier ouvrage, La communication verte¹ (1992), avait d’ailleurs ouvert le champ de la communication environnementale. En 2010, peu après que je sois nommé professeur à l’Université de Louvain, j’avais cherché à synthétiser l’ensemble des recherches sur le sujet dans un livre assez académique². 

Après une vingtaine d’années passées dans une ONG environnementale, j’ai voulu concilier mon engagement environnemental et mes connaissances en communication. Une de mes idées centrales était d’interpeller clairement la fonction communication dans sa responsabilité face aux grands enjeux de l’érosion de la biodiversité ou de l’accélération du dérèglement climatique. Notre métier ne peut rester à l’écart de ces interrogations et je crois nécessaire qu’il s’engage plus profondément. 

Le BrandNewsBlog : Vous avez choisi d’intituler cet essai « Des vents porteurs – Comment mobiliser (enfin) pour la planète ». N’est-ce pas plutôt « Des vents contraires » voire « Un ouragan contraire » que vous décrivez dans les 9 premiers chapitres de l’ouvrage ? Au regard de l’ampleur des enjeux environnementaux, de l’accélération des dérèglements climatiques et de l’inefficacité des politiques publiques et des démarches de sensibilisation (sans parler de l’inertie des comportements des citoyens), on a l’impression que la cause est très mal engagée… voire déjà perdue ? 

Thierry Libaert : Je commence le livre par une anecdote au moment de la clôture du Grenelle de l’Environnement en 2007. Nous étions alors réunis dans le grand salon de l’Elysée, le moment était un peu solennel autour de Nicolas Sarkozy, d’Al Gore, de José Manuel Barroso et de bien d’autres. J’étais très fier d’être là avec le sentiment d’avoir pu, un peu, contribuer aux décisions finales. Et Jean-Pierre Raffin, un militant environnemental de la première heure en France, Président d’honneur de France Nature Environnement, m’avait alors fait remarquer que la plupart des engagements que nous venions d’acter se retrouvaient presque intégralement dans un rapport commandité par Jacques Chaban-Delmas en 1970. Autant dire que le choc fut rude !

Plus tard, en travaillant sur la communication climatique, j’ai pu faire la même constatation. La quasi-totalité de ce que nous savons aujourd’hui sur le dérèglement climatique, nous le savions déjà il y a 30 ans. Et si vous relisez les ouvrages fondateurs de l’écologie rédigés dans les années 60, vous serez surpris de l’extraordinaire similitude avec les discussions actuelles sur la qualité de l’air, les pesticides, la déforestation, la biodiversité. 

En communication de crise, il est souvent répété qu’il faut prêter une extrême attention aux signaux faibles. En matière environnementale, les signaux sont pour la plupart tous allumés, et pourtant les actes sont loin d’être à la hauteur des enjeux. 

C’est un magnifique défi pour les communicants car on s’aperçoit vite que la communication est au cœur des enjeux. Mon point de départ réside dans cette interrogation : pourquoi, alors même que toutes les informations existent sur l’état de la planète, sommes-nous si peu à  agir ? On le voit, ce n’est pas un problème d’information puisque les données sont sur la table et elles ne sont plus contestées. Il y a peut-être un problème dans la manière avec laquelle ces grands enjeux nous ont été communiqués. Il fallait donc analyser plus précisément l’ensemble de la communication autour de la transition écologique, c’est ce que j’ai essayé de faire.

Le BrandNewsBlog : En expert des combats écologiques et en historien de la cause environnementale, vous dressez dès le premier chapitre un constat très sombre : tandis que la détérioration de la quasi-totalité des indicateurs s’accélère (réchauffement climatique, déforestation, appauvrissement des sols, dégradation de la qualité de l’air, érosion de la biodiversité…), la liste des publications et rapports dénonçant depuis des décennies ces phénomènesa liste des publications et rapports dénonçant depuis des décennies ces phénomènes s’allonge… sans aucune amélioration tangible. Pourquoi un tel aveuglement et aussi peu de mobilisation de la part des différents acteurs (pouvoirs publics, entreprises, citoyens) et de qui viendra notre salut ? 

Thierry Libaert : Je cite par exemple l’ouvrage de Roger Heim, Destruction et protection de la nature, que je considère comme le premier livre d’alerte environnementale. Il date de 1952 et l’auteur n’est pas un militant, c’est un spécialiste de botanique qui fut président de l’Académie des Sciences. Il met en garde contre la dégradation de notre planète qui est selon lui « aussi grave pour l’avenir de l’humanité que d’éventuelles nouvelles guerres ou l’extension de quelques épidémies foudroyantes³ »

Je suis persuadé que nous avons trop eu tendance à considérer que la dégradation de la planète était un sujet environnemental et cela a conduit à cataloguer la défense de l’environnement dans une sphère de militance écologiste. Selon moi, un sujet comme le dérèglement climatique est d’abord un problème de santé publique avec les vagues de chaleur ou l’extension des maladies tropicales, c’est un problème géopolitique avec l’accélération des migrations en raison de l’augmentation des événements climatiques extrêmes, un problème militaire avec les conflits qui risquent d’apparaître pour l’accès à de nouveaux territoires, et bien sûr un problème économique.

Tant que la communication sur la défense de la planète sera perçue comme un sujet strictement du domaine de l’écologie, nous pouvons nous attendre à des progrès limités. 

Ce qui vient de se passer le week-end dernier dans la vallée de la Vésubie apporte une nouvelle illustration de notre difficulté à affronter les risques. Je raconte qu’en 2011, j’avais été auditionné par une mission d’enquête parlementaire sur des inondations qui s’étaient produites dans le Var. On sent que les politiques eux-mêmes sont désabusés, sans illusion sur leur capacité à éviter que de nouvelles catastrophes ne se produisent en matière d’inondations, ils écrivent même dans leur rapport final que toutes les recommandations ne serviront à rien et que « d’autres urgences aidant, le temps les recouvre jusqu’à la prochaine émotion collective* ». 

Evidemment, tout cela est loin des effets d’annonce et des grandes exhortations politiques au moment des catastrophes. J’ai d’ailleurs retrouvé cette déclaration de Napoléon III au moment des grandes inondations dans la région d’Arles en 1857 : « Je tiens à l’honneur de la France que les fleuves rentrent dans leur lit et qu’ils n’en puissent plus sortir ». On voit qu’il y a une certaine constance en matière de déclaration chez les politiques ! 

Le BrandNewsBlog : Vous évoquez en premier lieu 4 freins à la prise de conscience et à une véritable mobilisation de nos concitoyens en matière environnementale : 1) la dimension spatiale (éloignement des conséquences du dérèglement climatique) ; 2) la dimension temporelle ; 3) la croyance/le mythe d’un progrès technique salvateur ; 4) le biais psychologique qui pousse chacun de nous à nous dégager spontanément de tout sentiment de responsabilité… Pouvez-vous nous en dire plus sur chacun de ces freins et lequel/lesquels sera/seront les plus difficiles à surmonter  ?

Thierry Libaert : Faites le test. Tapez « réchauffement climatique » sur un moteur de recherche et je vous parie que les premières images qui vont apparaître seront celles d’un ours polaire sur un morceau de banquise. En dehors de l’événement que nous venons de vivre dans le Sud-Est, la majeure partie du traitement médiatique sur le dérèglement climatique nous montre des territoires très éloignés, la fonte des glaces au pôle nord, des tempêtes de neige ou des cyclones en Amérique, des pluies diluviennes et des inondations dans le Sud-Est asiatique, des îles commençant à être submergées dans l’Océan indien. Tout concourt à renforcer notre perception que la menace climatique s’appliquera essentiellement dans des zones très éloignées. 

La dimension temporelle accentue ce phénomène. Tout le discours climatique est construit  sur un éloignement temporel. L’objectif est de ne pas dépasser une élévation de température de 2 degrés d’ici à 2100 et d’atteindre une neutralité carbone en 2050. Tout cela est louable, mais la difficulté est qu’avec l’accélération du temps que chacun ressent dans sa vie quotidienne, personne n’est capable de se projeter à des horizons lointains… Nous avons le sentiment que bien des choses peuvent arriver d’ici là et que le progrès technique pourra apporter les solutions nous permettant d’éviter toute remise en cause de nos modes de vie. Cela est particulièrement vrai dans la culture américaine, mais la croyance en un progrès technique salvateur existe également en France et en Europe. 

Le dernier paramètre porte sur la question des responsabilités. Je suis toujours frappé par les questionnaires relatifs aux responsabilités en matière de dégradation de l’environnement. A chaque fois, ce sont les mêmes responsables qui sont pointés, les entreprises et les gouvernements… Et pour avoir participé à quelques focus group, lorsque les répondants désignent « les citoyens » ou « les consommateurs », ils font toujours référence aux « autres » citoyens ou consommateurs.

Lorsque je travaillais au cabinet du ministre de l’environnement en 2004, j’avais rencontré la personne en charge de la communication sur la sécurité routière, il testait l’efficacité comparée des campagnes pédagogiques par rapport aux campagnes chocs montrant des accidents graves. L’essentiel, me disait-il, résidait dans la personnalisation des messages puisque le constat était que chacun se reconnaissant comme un bon conducteur, personne ne se considérait comme récepteur du message. Il en est de même au niveau environnemental : puisque chacun se perçoit comme un bon éco-citoyen, nous ne recevons que faiblement les messages de sensibilisation. Il est donc grand temps d’en finir avec les messages trop globaux en matière environnementale. 

Le BrandNewsBlog : Pourtant Thierry, si l’on en croit les nombreuses enquêtes et sondages menés ces dernières années, une écrasante majorité de nos concitoyens se déclare à la fois informée, vigilante en matière environnementale et prête à changer ses comportements… quand ce n’est pas déjà fait. Serions-nous tous devenus vertueux et écolos ? Ou bien les sondages sont-ils à prendre avec de grosses pincettes ? Et si c’est le cas, quels en sont les biais ? 

Thierry Libaert : Je me souviens d’un sondage sur l’hygiène buccale qui avait amené un fabricant de dentifrice à déclarer que si les français avaient répondu honnêtement, il serait obligé de multiplier par 10 la production de tubes de dentifrice ! Personne ne va jamais déclarer qu’il ne se lave jamais les dents et que cela ne le dérange pas d’avoir une haleine fétide. 

Les spécialistes des sondages savent très bien qu’entre le déclaratif et le comportemental il peut y avoir un gouffre. Dans un sondage environnemental, nous avons tendance à projeter une image de ce que nous souhaiterions être, c’est la raison pour laquelle j’ai toujours essayé de construire mes travaux sur l’observation des pratiques plutôt que sur les déclarations d’intention. Ainsi, en matière de consommation responsable, si vous prenez l’exemple du commerce équitable, vous avez une excellente perception du commerce équitable dans les sondages, des déclarations de consommation équitable très élevée et si vous observez les courbes de consommation équitable en France, cela s’avère plutôt négligeable…

Je cite une contradiction assez frappante à propos d’un sondage réalisé en Grande-Bretagne par le journal The Guardian, qui montrait que 83 % des britanniques déclaraient prendre en compte la politique sociale et environnementale des entreprises au moment d’acquérir de nouveaux produits. Et lorsqu’ensuite on interrogeait ces mêmes personnes à la sortie d’un supermarché, elles avaient quelques difficultés à expliquer pourquoi leur caddy était désespérément vide de tout produit « responsable ». 

Pour résumer, l’idée de se fonder sur des résultats de sondages pour bâtir une politique de transition écologique me semble très dangereuse pour trois raisons. 1) D’abord en raison de ce décalage entre ce que nous disons et ce que nous faisons, 2) ensuite parce que derrière les déclarations sur notre niveau élevé de préoccupation environnementale, nous avons des obstacles psychologiques que nous venons d’évoquer ci-dessus : « les problèmes d’environnement, ce n’est pas ici, ce n’est pas maintenant, et surtout ce n’est pas à cause de nous ». 3) Enfin, parce que nous avons toujours tendance, et c’est bien compréhensible, à sélectionner les bonnes nouvelles, les résultats porteurs d’espoir. C’est ainsi que nous sommes tous persuadés que la sensibilisation ne peut que progresser.

Malheureusement, c’est plutôt l’inverse qui s’opère et le dernier rapport de l’ADEME le confirme : « Depuis 2006, la tendance est plutôt à la baisse ou à la stagnation sur un ensemble de gestes vertueux en matière de climat**». Si l’on veut vraiment lutter contre la dégradation de notre planète, nous devons d’abord commencer par ne pas nous bercer d’illusions ! 

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 3, vous évoquez en chacun de nous des attitudes et comportements « schizophrènes », entre nos convictions de citoyens (plutôt responsables) et nos comportements de consommateurs, qui demeurent généralement beaucoup plus irrationnels et opportunistes. Pouvez-vous nous en donner des illustrations ? Contrairement aux belles intentions relevées dans les sondages, vous indiquez notamment que le « respect de l’environnement » arrive seulement en 9ème position parmi les critères de choix des Français au moment de faire leurs achats, loin derrière le prix, la SAV, la durée de garantie… Ce n’est pas très glorieux ?

Thierry Libaert : Nous avons au moins deux personnalités en chacun de nous, notre rôle de citoyen permet de nous situer dans nos relations sociales et dans un monde de valeurs, et notre rôle de consommateur qui lui nous situe dans un monde plus pratique.

En tant que citoyens, nous sommes tous contre le gaspillage, mais comme consommateurs, il est difficile de résister au moment des soldes à cette enceinte bluetooth vendue initialement à 200 € et qui nous tend les bras à 49,90 €. Nous sommes évidemment tous séduits par cette belle idée de « consommer moins, consommer mieux », mais le docteur Jeckyll de notre attente citoyenne entre souvent en contradiction avec le mister Hyde de nos désirs d’acquisition.

Pour prendre l’exemple des produits électriques, l’ADEME a montré il y a deux ans que nous avons en moyenne près d’une centaine de produits électriques ou électroniques à notre domicile alors que nous déclarons en avoir beaucoup moins(4).

Rien que cet ensemble de produits que nous avons à notre domicile occasionne un équivalent d’émissions de gaz à effet de serre de 6 allers-retours entre Paris et New York, soit 6 tonnes de CO2…

Dans ce domaine, il ne faut jamais se poser en donneur de leçons. D’abord parce qu’il ne faut pas oublier que si la crise des gilets jaunes a éclaté, ce n’est pas par opposition à la transition écologique, mais d’abord en raison de difficultés financières de beaucoup d’entre eux. 14 % des français font leurs courses à l’euro près et 58 % à 10 euros près. On peut comprendre que le prix soit un déterminant majeur avant même les incidences environnementales.

Ensuite, il faut reconnaître que les balises de l’éco-responsabilité ne sont pas évidentes. Regardez le nombre de personnes qui ont dans leur signature électronique le message « N’imprimez ce mail que si nécessaire ». En fait, on s’aperçoit que si le document fait plus de 4 pages, vous avez intérêt à imprimer.

On vous répète partout qu’il faut consommer local, mais en termes d’émission de gaz à effet de serre, il est préférable de considérer le type de produit que vous mangez plutôt que sa provenance. Etre un consommateur responsable nécessite quand même une bonne motivation et des connaissances pointues, il serait grand temps de simplifier les informations en la matière pour permettre au consommateur de mieux se repérer.

Le BrandNewsBlog : Autre paradoxe étonnant sur lequel vous revenez dans le livre, vous indiquez que les individus les plus sensibilisés à la protection de l’environnement sont aussi in fine les plus gros pollueurs, à l’image des classes sociales favorisées qui adoptent volontiers des écogestes quotidiens… mais sont les plus consommatrices de voitures 4×4 et de vols longs courriers. Comment expliquer de telles contradictions, récurrentes dans notre rapport à la consommation ?

Thierry Libaert : C’est le monde à l’envers, les personnes les plus sensibilisées à la cause environnementale sont en effet celles qui génèrent l’impact environnemental le plus élevé.

Cela semble paradoxal, mais c’est assez facile à expliquer et une enquête récente du CREDOC(5) en démontre bien le mécanisme. Notre impact environnemental est très lié à notre capital économique et culturel. Sociologiquement, la sensibilité environnementale élevée se retrouve majoritairement chez les plus diplômés.

Ceux-ci sont clairement en avance au niveau de la pratique d’un mode de vie éco-responsable, ils préfèrent prendre une douche plutôt qu’un bain, réduisent la consommation de viande, recyclent leurs emballages, achètent bio, font réparer leurs appareils en panne, mais l’aller-retour annuel au temple d’Angkor, au Machu Picchu ou aux Seychelles a tôt fait de réduire à néant en termes d’impact global l’ensemble des petits efforts quotidiens, surtout si l’on y ajoute l’achat des derniers modèles de tablette, de smartphone ou d’enceinte connectée.

Quant aux éco-gestes, je reconnais que je suis devenu beaucoup plus prudent sur leur efficacité. J’ai longtemps préconisé leur développement en me basant sur les théories de l’engrenage. Selon celles-ci, vous seriez beaucoup plus enclins à accomplir des actes importants dans votre vie quotidienne si vous avez déjà pris l’habitude de réaliser des actions d’un niveau inférieur. L’objectif est d’amener chacun sur une trajectoire vertueuse par l’accomplissement de petits pas progressifs.

Force est de reconnaître que cette stratégie n’a pas fonctionné, du moins pas au niveau que nous pouvions espérer. L’éco-geste est devenu une incantation parfaitement bien illustrée par Régis Debray : « Au « Ah, ça ira ! ça ira ! » succède le « Ah, ça triera, ça triera »(6).

L’éco-geste m’apparaît souvent plus un alibi de bonne conscience qu’il ne traduit un engagement pouvant s’amplifier. Le paradoxe est que les actions que nous déclarons faire en matière d’éco-gestes se révèlent aussi celles qui ont la plus faible efficacité dans la lutte contre le dérèglement climatique. Comme je l’écris dans le livre, la belle et généreuse idée des petits ruisseaux d’éco-gestes s’agrégeant dans le grand fleuve de la transition écologique se révèle un échec. Cela ne signifie évidemment pas qu’il faille arrêter tout effort en ce sens, mais seulement s’interroger sérieusement sur les pratiques de communication en la matière.

Le BrandNewsBlog : A celles et ceux qui seraient tentés de croire que le salut environnemental viendra de la jeunesse, vous rappelez que l’arbre Greta Thunberg ne saurait cacher la forêt… et que la conscience environnementale des plus jeunes est souvent à géométrie variable, leur choix professionnels, politiques, leurs modes de vie et de consommation étant hétérogènes et souvent assez éloignés de la représentation idéalisée que les médias en ont donnée. Ce faisant, vous renvoyez finalement « boomers » et « millenials » dos à dos sur les questions environnementales ?

Thierry Libaert : Oui, et pour faire le lien avec votre question précédente, comme nous n’en sommes pas à un paradoxe près, les jeunes qui se déclarent les plus préoccupés par l’impact du tourisme sur l’environnement sont aussi ceux qui prennent le plus l’avion pour partir en vacances.

Je ne remets bien sûr pas en cause la mobilisation des jeunes pour le climat et les très nombreuses initiatives en ce sens. Je mets seulement en garde contre l’effet de loupe qui inciterait à croire que les jeunes – disons la tranche 18-24 ans – seraient plus sensibilisés, plus engagés et plus actifs dans la protection de l’environnement.

C’est non seulement inexact, mais on observe même l’inverse. Pour ne prendre qu’un exemple, à la question « Selon vous, le dérèglement climatique est-il une réalité ? », les 18-24 ans répondent oui à 85 %, 5 points derrière les 65 ans et plus.

Ce n’est d’ailleurs pas propre à la France puisque nous avons le même type de résultats au niveau européen. Une étude sur les comportements environnementaux vient d’ailleurs de sortir il y a quelques jours (7), elle indique que sur de nombreux critères comme la gestion des déchets, les produits d’occasion, les achats en circuit court, les jeunes sont nettement moins bons que leurs aînés. La majorité de notre jeunesse a également un mode de vie particulièrement carboné à base de streaming ou de fast fashion, et je note qu’ils sont de loin la catégorie d’âge la plus abstentionniste politiquement.

Je pense qu’il y a un réel et profond engagement d’une partie de la jeunesse pour combattre la dérégulation de notre planète, je suis toutefois très sceptique sur l’idée que la jeunesse sauvera le monde.

Le BrandNewsBlog : Dans votre analyse des causes et conséquences de la grave crise environnementale que nous traversons, vous soulignez le rôle délétère de cet « imaginaire de croissance » qui alimente depuis des décennies le modèle économique dominant. Cet imaginaire est largement alimenté par la publicité… que vous refusez néanmoins de condamner, malgré les nombreux travers que vous lui reconnaissez. En ce sens, comment rendre la publicité plus vertueuse, si cela est possible ? Et pourquoi parlez-vous de « bouc émissaire publicitaire » ?

Thierry Libaert : La publicité pose deux types de questions à la lutte contre le dérèglement climatique. D’abord par ses messages nous incitant à la consommation, cela, nous ne pouvons pas le lui reprocher, puisque la promotion des ventes est sa fonction même, mais plus insidieusement par cet imaginaire qu’elle véhicule.

Derrière l’incitation permanente à l’acquisition de nouveaux produits, c’est l’idée d’un bonheur qui s’exercerait principalement par la consommation. Dans un travail effectué en 2016 pour la Fondation Nicolas Hulot (8), nous avions observé que les mots qui revenaient le plus dans les messages publicitaires étaient ceux de bonheur et de plaisir. C’est évidemment très bien et nous procure un peu d’optimisme, mais au final cela peut contribuer à l’idée du bonheur par la consommation et l’on a vu quelques campagnes où la limite avec l’incitation à la surconsommation n’était pas très éloignée.

Mais il y a un second problème : nous évoquions à l’instant les messages de sensibilisation. Or, faites le calcul, combien recevez-vous de messages de sensibilisation aux grands enjeux planétaires ? En étant optimiste, vous pourriez dire 4 ou 5 par jour. En revanche, des messages publicitaires qui vous incitent à consommer, vous en recevez entre 400 et 3 000 quotidiennement, selon les différentes études. Avouez que le combat peut paraître un peu inégal..

Je refuse de faire de la publicité un bouc émissaire parce que je sais que c’est de cela que vivent les médias, qu’elle est un levier de croissance, qu’elle procure de nombreux emplois. Je sais aussi que l’essentiel des actions publicitaires se réalise sur la sphère numérique et que toute atteinte à la publicité traditionnelle ne pourrait qu’entraîner des flux exclusifs vers les GAFA.

Je mesure également que cet imaginaire de bonheur par la consommation n’est pas spécifique à la publicité puisque nous le retrouvons dans les séries télévisées, le cinéma hollywoodien et bien d’autres. Mais cela ne doit pas empêcher un vrai débat de s’instaurer sur cette question…

Ma conviction est que la publicité, loin d’être un obstacle, peut devenir un réel levier au service de la transition écologique. Elle le fera notamment en travaillant sur les représentations qu’elle véhicule, en réfléchissant aux méthodes pour permettre un meilleur accès aux produits et services éco-responsables. Elle a commencé à le faire, elle doit accélérer beaucoup plus rapidement.

Le BrandNewsBlog : Dans le début de polémique que nous avons vu naître cette semaine au sujet de nouveaux textes de loi susceptibles d’encadrer la publicité (voir notamment cette publication LinkedIn et les commentaires joints), les patrons d’agence et les annonceurs ont-ils eu raison de se mobiliser de manière aussi spectaculaire (via une tribune solennelle : cf ci-dessous), au risque de passer pour une profession refusant tout examen de conscience ? Et les publicitaires sont-ils vraiment crédibles quand ils mettent en avant leurs efforts pour la transition écologique : il semble que très peu ait été accompli en ce sens à ce jour ?

Thierry Libaert : Je suis très sceptique sur l’argumentation de nombreux publicitaires dans le débat actuel pour deux raisons. D’abord parce qu’il utilise beaucoup trop la stratégie de la contre-attaque en caricaturant les critiques du modèle publicitaire.

C’est ainsi que nous avons pu lire que la Convention Citoyenne sur le climat, celle qui a proposé des interdictions de publicités sur les produits les plus polluants, n’avait aucune légitimation, ou que les anti-publicitaires sont des écologistes fanatiques voulant nous imposer leur modèle de ce que peut être une « bonne » consommation. C’est réducteur, caricatural et cela ne favorise pas la discussion. Ensuite, parce que leur posture est essentiellement défensive et se borne à dénoncer les menaces d’interdiction.

J’attends des publicitaires une posture plus ouverte et des engagements forts. Je ne comprends pas pourquoi le secteur de la publicité est un des rares secteurs économiques à ne s’être jamais engagé sur le respect des accords de Paris, sur des engagements de neutralité carbone. Je suis d’autant plus étonné que je connais bien ce domaine depuis de longues années, je sais que des associations comme l’Union des Marques, l’Association des Agences Conseils en Communication, Entreprises pour l’Environnement et bien d’autres, font un travail remarquable, il est temps pour elles de s’engager positivement, de prendre date, et de présenter leur nouvelle trajectoire. J’ai bon espoir que cela puisse se faire rapidement…

Le BrandNewsBlog : Vous analysez dans la deuxième partie de l’ouvrage les nombreuses erreurs commises dans la communication sur les risques environnementaux, qui se focalise souvent sur des explications et arguments purement rationnels et sur les dimensions cognitive et acceptative, au détriment des dimensions affectives et conative… Or informer ne suffit plus aujourd’hui, il faut aussi se montrer exemplaires en tant qu’émetteurs, être sincères et actionner des leviers et arguments plus sensibles et concrets, n’est-ce pas ?

Thierry Libaert : C’est bien là toute la difficulté. Alors même que la probabilité d’emballement est au plus haut et que l’intensité est maximale sur les échelles de gravité, le risque climatique semble n’effrayer réellement qu’un faible nombre d’individus.

Parce que les causes sont multiples et que les conséquences ne sont perçues qu’à long terme, le risque n’apparaît pas réellement. C’est toute la difficulté d’établir des causalités. Pour revenir aux inondations de la Vésubie, nous savons que ce type d’événements va se multiplier, mais il est impossible de conclure en la responsabilité du dérèglement climatique dans un événement particulier comme celui-là.

En matière de transition écologique, on a trop longtemps cru qu’il suffisait d’informer pour transformer les comportements. Dominique Wolton rappelle en permanence qu’informer n’est pas communiquer et qu’il ne suffit pas de transmettre une information pour modifier des habitudes. Informer est une étape nécessaire mais insuffisante, d’autres modalités de communication sont nécessaires pour le passage à l’action.

Je cite dans le livre cet exemple totalement ahurissant du matelas de Cap Cod. Un matelas s’était détaché du toit d’une voiture sur une route du Massachussets et le conducteur avait continué son chemin. Ce matelas tombé au milieu de la route a entraîné un gigantesque embouteillage car les conducteurs suivants devaient ralentir pour contourner l’obstacle. Il aurait suffi qu’une seule personne déplace le matelas sur le bas-côté après l’avoir dépassé pour que le problème soit résolu.

Mais personne ne s’est arrêté. Chaque conducteur savait que ce matelas gênerait des centaines de personnes derrière lui, mais chacun trouvait une bonne raison pour accélérer aussitôt après avoir contourné l’obstacle. Pour moi, cette histoire est un peu emblématique de notre attitude face au dérèglement climatique. Comme on le voit, avoir l’information, même évidente, n’est pas un déterminant de l’action.

Le BrandNewsBlog : La communication sur les dérèglements climatiques et les enjeux environnementaux tombe également dans l’ornière lorsqu’elle devient anxiogène ou culpabilisante, dites-vous. Et elle peut même s’avérer totalement contre-productive quand elle prétend faire peur à ses publics. Pouvez-vous nous dire pourquoi ?

Thierry Libaert : Prenez l’exemple des documentaires cinématographiques. Lorsque Nicolas Hulot, qui nous avait habitués à l’émerveillement de la nature dans son émission Ushuaia, réalise en 2009 le film Le syndrome du Titanic, basé sur un scénario très sombre, il ne réalisa que 250 000 entrées malgré une forte promotion.

A l’inverse, Cyril Dion, pourtant inconnu du grand public en 2015, dépasse le million d’entrées avec son film Demain, film qui met en avant de formidables réussites environnementales.

La réalité psychologique est que la peur paralyse, alors que l’espoir mobilise. Toutes les études disponibles mettent en évidence cet effet inhibiteur de la peur qui peut même entraîner un effet boomerang : si la situation laisse aussi peu d’espoir, à quoi bon s’engager dans des efforts d’éco-responsabilité ? C’est d’ailleurs un grand danger du discours de la collapsologie.

Pour être précis, la seule nuance permettant à un message alarmiste d’être performant est de l’accompagner d’indications relatives à l’efficacité de l’action individuelle. Si l’on contrebalance le message d’alerte par un message basé sur la responsabilité et la capacité d’action de chacun, le message peut produire des effets, à défaut la peur peut attirer l’attention sur une question mais n’entraîne aucune modification du comportement.

Le BrandNewsBlog : A contrario, vous citez des exemples de stratégies de communication environnementale réussies, comme celle que vous avez su mettre en place auprès de la Commission européenne concernant l’obsolescence programmée, ou bien la communication d’influence pour empêcher la construction de l’aéroport à Notre-Dame des Landes. Quels ont été selon vous les principaux ingrédients du succès, dans de tels cas ?

Thierry Libaert : Il y a des événements qui nous marquent fortement. Dans mes activités au Comité Economique et Social Européen, j’avais proposé en 2012 d’engager une action européenne résolue pour mettre fin aux pratiques d’obsolescence programmée.

J’ai alors reçu un refus assez brutal me signifiant que notre Comité, l’organe consultatif des institutions européennes, ne travaillerait pas sur ce sujet. Des collègues un peu plus aguerris que moi m’ont alors expliqué que si je voulais faire passer des textes importants, je devais commencer par éliminer tout ce qui pouvait apparaître conflictuel. Six mois plus tard, j’ai représenté mon projet d’initiative en le rebaptisant « Pour une consommation plus durable. La durée de vie des produits industriels et la restauration de la confiance grâce à une meilleure information des consommateurs ». C’est évidemment un peu plus long, mais cela procure une optique positive et constructive et au final, mon avis, le premier texte européen relatif au sujet de l’obsolescence programmée, fut voté en session plénière à l’unanimité des membres.

J’ai d’ailleurs apprécié quatre ans plus tard, que lorsque le député européen Pascal Durand proposa une résolution du Parlement européen basé sur mon avis, il nomma celle-ci : « Sur une durée de vie plus longue des produits, avantages pour le consommateur et les entreprises ». La question de la dénomination est déjà un excellent point de départ pour faire aboutir des projets.

Pour Notre-Dame-des-Landes, j’ai eu la chance d’avoir été choisi par la mission de médiation mise en place par le gouvernement pour un accompagnement en communication. J’ai donc pu observer le positionnement des acteurs. J’ai trouvé très intelligents les arguments des opposants qui avaient parfaitement compris qu’ils n’aboutiraient à rien s’ils restaient dans la posture de quelques paysans refusant le développement économique de leur région. C’est la raison pour laquelle ils ont déplacé la question du gaspillage des terres agricoles vers la problématique climatique et le type de société désirable.

La défense purement locale a glissé vers la promotion d’un intérêt général, ce qui a permis d’élargir les angles d’accroche du sujet et au final de faire de cet aéroport un combat emblématique, apte à mobiliser d’importants soutiens.

Dans les deux cas, on peut observer qu’il ne s’agirait pas d’un combat « contre » (l’obsolescence, l’aéroport) mais pour un projet positif (des produits plus durables, une société moins énergivore).

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 9, « Et maintenant, on fait quoi ? », vous évoquez les pistes d’amélioration pour une communication environnementale plus efficace : accompagner les alertes d’une perspective d’espoir ; expliquer clairement comment agir ; éviter les messages globalisants et « cibler » davantage ; diversifier les canaux pour diffuser la connaissance d’une part et impliquer localement d’autre part ; conjuguer systématiquement les objectifs de prise de conscience et d’attribution à soi-même de la responsabilité… Mais vous évoquez également un problème de langage, à travers l’emploi de nombreux termes et expressions malheureuses, comme « réchauffement climatique », « climato-sceptiques » ou « effet de serre » : quel est le problème à ce sujet ?

Thierry Libaert : J’aime bien la citation d’Albert Camus « Mal nommer un objet, c’est ajouter au malheur du monde ». Je suis persuadé que nous ne pourrons résoudre le problème du dérèglement climatique si nous ne sommes pas capables de le nommer correctement.

Nous utilisons trop souvent le terme de « réchauffement » qui est selon moi à proscrire parce qu’il passe à côté de la réalité du problème. La gravité de celui-ci réside d’abord dans des événements météorologiques extrêmes. Dans l’absolu, le fait d’accroître d’ici à la fin du siècle la température de 2 à 3 degrés ne peut faire réagir personne. De la même manière, je demande de renoncer au « changement » climatique parce que le changement nous apparaît en lui-même comme un phénomène constitutif de nos sociétés.

En Angleterre, le journal The Guardian a procédé à un changement de dénomination en la matière, il évoque plutôt « la crise climatique », « l’urgence », voire la « surchauffe climatique ». En anglais, on peut également remplacer « Global warning » par « Global heating » qui évoque davantage un phénomène provoqué techniquement.

Mais le travail sur les termes n’est pas propre au dérèglement climatique, l’ancien Vice-Président du GIEC, Jean-Pascal van Ypersele, celui qui a vraiment permis au GIEC de se doter d’une stratégie de communication, ne parle plus de « climato-sceptiques », puisque selon lui, le scepticisme est consubstantiel à la démarche scientifique. Il évoque de préférence « les négateurs de la science du climat ».

« L’effet de serre » nous renvoie à la perception d’une serre, c’est-à-dire d’un lieu parfaitement sous contrôle, harmonieux, propice à la production de végétaux et où règne une température constante. La réalité des conséquences du dérèglement est très éloignée de cette image.

De même, en matière « d’érosion de la biodiversité », expression que je préfère remplacer par sa réalité immédiate, la disparition des espèces animales et végétales, je pense qu’il faut arrêter de parler de « stocks de poissons », mais évoquer plutôt les populations de poissons. La notion de « stock » ne me semble pas propice à une conscientisation émotionnelle forte.

Le BrandNewsBlog : Utiliser les techniques du « nudge » (en recourant à ces leviers que sont la paresse, la cohésion sociale, la saillance de l’information ou la gamification) ; valoriser les comportements vertueux ; réhabiliter la science et réduire la distance psychologique avec les victimes du dérèglement climatique sont quelques-unes des autres pistes que vous évoquez, avec l’importance de bâtir un nouveau storytelling environnemental. Pouvez-vous nous en parler ?

Thierry Libaert : La question du récit est pour moi la plus fondamentale. J’essaie d’expliquer pourquoi le combat contre le dérèglement climatique n’est pas le bon.

Quand j’observe la communication climatique, je vois une communication linéaire, descendante, informationnelle, incantatoire, lointaine, technique et alarmiste. Comment voulez-vous qu’elle atteigne ses objectifs ? Surtout si elle nous annonce comme objectif de société la neutralité carbone en 2050 et une hausse contenue à 2 degrés en 2100. On a connu des discours de mobilisation plus efficaces.

Je pense qu’il faut réorienter notre objectif ; l’objectif n’est pas la lutte contre le CO², il est d’envisager un futur où l’énergie sera plus propre, l’air plus pur, le mode de vie moins stressant, les produits plus sains. La lutte contre le dérèglement climatique nous apparaîtra alors pour ce qu’elle n’aurait jamais cessé d’être, non pas l’objectif d’une civilisation mais un simple moyen.

Et qu’on arrête de mettre en avant la neutralité carbone comme l’avenir radieux de notre humanité.

C’est pour cela que j’ai appelé mon livre « Des vents porteurs », en référence à la célèbre citation de Sénèque. Si nous parvenons à délimiter un cap, une vision positive qui rassemble le maximum d’entre nous, nous devrions ensuite pouvoir trouver plus facilement les vents porteurs.

 

 

 

Notes et légendes :

* Professeur des universités, président de l’Académie des controverses et de la communication sensible, vice-président du groupe de réflexion La fabrique écologique, membre du conseil scientifique de la Fondation Nicolas Hulot et du Earth & Life Institute, administrateur de l’Institut des futurs souhaitables, Thierry Libaert est conseiller au Comité économique et social européen.

(1) La communication verte. L’écologie au service de l’entreprise  Thierry Libaert, Editions Liaisons, 1992. Médaille de l’Académie des Sciences Commerciales.

(2) Communication et Environnement, le pacte impossible – Thierry Libaert, Presses Universitaires de France, 2010.

(3) Destruction et protection de la nature – Roger Heim, Armand Colin, 1952.

(4) ADEME, La face cachée des objets – Septembre 2018.

(5) Credoc, « Consommation durable : l’engagement de façade des classes supérieures », Consommation et modes de vie – Mars 2019.

(6) Régis Debray, Le siècle vert – Gallimard Tracts, 2020.

(7) La Réclame, « Enfin une étude qui déjoue les clichés sur les 18-34 ans », 5/10/2020.

(8) Thierry Libaert. La Publicité est-elle compatible avec la transition écologique ? FNH – 2017.

** « Les leçons des inondations dans le Var et le Sud-Est de la France » – Pierre-Yves Collombat, Rapport du Sénat, n° 775, 2012.

*** « L’opinion sur le climat en France » – Solange Martin, Futuribles, n° 435, mars-avril 2020, p. 38. 

 

Crédit photos et illustrations : Thierry Libaert, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

 

Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises ?

Ces dernières semaines, les études sur les stratégies de communication déployées durant le confinement par les entreprises et leurs dirigeants se sont multipliées. Et il n’est guère d’agence ou de société d’étude qui ne se soit livrée à sa propre analyse des conséquences à court et moyen termes de la période que nous venons de vivre.

De fait, après un temps de sidération durant lequel les organisations ont peu communiqué, nombreux ont été les dirigeants à reprendre la parole et à s’exprimer dans les médias traditionnels et sur les réseaux sociaux au fil des dernières semaines. Il y avait donc amplement matière à analyse, en effet, ne serait-ce que pour décrypter la pertinence, les objectifs et les contenus de ces prises de parole en période de crise.

Parmi ces contributions d’agences et d’instituts – plus ou moins fouillées et intéressantes il faut bien le dire – deux études ont particulièrement retenu mon attention : la nouvelle édition de l’enquête de la société Angie+1¹ sur le « leadership digital des dirigeants », bien enrichie cette année par l’éclairage des prises de parole liée à la crise sanitaire, ainsi qu’une remarquable étude réalisée tout récemment par la société EKNO² auprès d’une centaine de dirigeants d’organisations et d’entreprises de taille différente, embrassant quant à elle l’ensemble des impacts organisationnels, managériaux et stratégiques des semaines et mois de pandémie que nous venons de vivre.

Si tout le monde s’accorde à dire que la sortie de crise et un « retour à la normale » ne sont pas encore pour demain et qu’il est encore trop tôt pour dresser un bilan final, il faut rendre hommage à Jean-Marc Atlan et à ses équipes d’avoir eu l’idée, à ce moment charnière entre confinement et déconfinement, d’aller recueillir le témoignage et le ressenti des dirigeants, ainsi que leurs anticipations et projections pour les mois à venir… Les verbatims recueillis et l’excellente synthèse que nous en livre EKNO³ viennent en quelque sorte compléter et enrichir le « livre de bord de crise » que tout bon communicant devrait prendre soin de documenter et alimenter pour en capitaliser les nombreux enseignements.

Et que nous apprend cette étude d’EKNO, me direz-vous ? Tout d’abord, que les dirigeants ont été eux-mêmes surpris par la capacité d’adaptation, l’agilité et la résilience dont ont fait preuve leurs équipes ces dernières semaines. Que cette formidable capacité de mobilisation et d’innovation est venue à bout, dans l’urgence et sous la contrainte, de freins et de blocages organisationnels et culturels qu’on aurait pu croire impossibles à lever, dans un laps de temps aussi court en tout cas. Ensuite, que la crise a agi comme un puissant accélérateur et un révélateur, en boostant la transformation numérique au sein des entreprises tout en offrant l’expérience à grande échelle du télétravail de masse et de nouvelles pratiques et modalités relationnelles. En remettant aussi le management, l’animation et l’accompagnement de proximité des équipes au centre de la mission des cadres et des dirigeants, pour la plus grande satisfaction des salariés et une performance accrue… Et que tout retour aux pratiques managériales et aux comportements d’avant, dans les prochaines semaines, risqueraient bien de ruiner les efforts et les avancées si chèrement obtenues…

On le mesure à la lecture de ces premiers enseignements (car il y en a bien d’autres, à découvrir ci-dessous) : toute crise est intrinsèquement porteuse de risques et d’opportunités et il appartient en premier lieu aux dirigeants de prendre le temps de tirer toutes les leçons des semaines et mois écoulés pour se projeter le plus intelligemment vers la suite. Celle-ci ne sera assurément pas un retour en arrière mais plutôt un bond en avant, avec une accélération des transformations déjà en cours et des conséquences déjà prévisibles en termes organisationnel et managérial, la volonté d’impulser de nouvelles pratiques et habitudes de travail au sein de l’entreprise et de nouveaux objectifs et modalités de communication.

Jean-Marc Atlan² (fondateur d’EKNO) et François Guillot¹ (Angie +1) ayant accepté de répondre à mes questions, je vous livre ci-dessous la première partie de leur interview, et reviendrai dès jeudi sur les enseignements de l’enquête d’Angie+1 sur le leadership digital des dirigeants…

Bonne lecture à toutes et à tous et merci encore à ces deux brillants communicants pour leur éclairages précieux.

The BrandNewsBlog : Tout d’abord Jean-Marc, félicitations pour votre enquête, particulièrement riche et complète, sur la perception par les dirigeants de la période inédite que nous vivons, et félicitations pour la qualité de la restitution que vous nous en livrez. Au-delà de la fonction de « miroir » de cette restitution pour les dirigeants que vous avez interrogés, il me semble que la grande vertu de cette synthèse est aussi d’objectiver et documenter les évènements que nous vivons, en bonne pratique de gestion de crise. Etait-ce là une de vos ambitions initiales ? Et pouvez-vous nous parler de l’échantillon et la méthodologie retenue pour recueillir ces retours passionnants ?  

Jean-Marc Atlan : Bonjour Hervé et tout d’abord merci à toi de nous donner cette opportunité de partager et mettre en débat les principaux constats de notre recherche. Parmi nos différentes expertises, la communication de crise constitue un pôle important de nos activités et des expériences de nos consultants. Nous savons bien à ce titre que les situations de crise constituent toujours des moments propices pour ausculter les moteurs et les freins des organisations et de leurs équipes.

Or, de ce point de vue, nous sommes entrés mi-mars dans une période complètement inédite de crise et de confinement, que les entreprises, les organisations et leurs dirigeants ont commencé à traverser en apprenant « en marchant », une fois la sidération encaissée. Inédite bien sûr par son ampleur et sa violence, mais inédite également par son universalité, puisqu’elle a affecté toutes les entreprises, collectivités et organisations au même plan et au même moment. C’est naturellement du jamais vu, et cela nous donnait donc une opportunité unique de confronter les expériences et leur vécu, avec l’inertie et la capacité de résilience de chaque organisation, mais aussi les apprentissages individuels et collectifs qui pouvaient se faire jour.

Nous avions donc une triple ambition en nous lançant dans cette introspection collective avec les dirigeants. 1) Capturer sur le vif, d’une part, toutes les caractéristiques de cette expérience et de son vécu par chacun dans un moment unique où tout le monde était, si je puis dire, logé à la même enseigne, même si tous les métiers ne sont naturellement pas impactés au même degré. 2) Organiser d’autre part un partage et un débat autour des enseignements de cette expérience pour des dirigeants manifestement en forte attente de points de repères dans cette période extraordinaire à très faible visibilité. 3) Tracer enfin, même si nous sommes loin d’être sortis de ce séisme et de ses répliques, quelques premières lignes d’horizon pour éclairer non seulement les enjeux de la phase de déconfinement mais aussi les impacts à plus long terme sur le management et la communication des organisations.

L’engouement que nous avons rencontré pour contribuer à notre démarche a fini de nous convaincre de son intérêt, puisque dans un délai pourtant très contraint de 10 jours, du 6 au 17 avril 2020, une centaine de dirigeants et décideurs, issus de 71 entreprises et organisations différentes, a répondu à notre étude en ligne : 33 dirigeants de grands groupes et ETI, 22 dirigeants de PME, ainsi que 41 directeurs ou acteurs des fonctions Communication, Marketing et Ressources Humaines. Cela nous a donné une matière particulièrement riche pour mettre en regard les points de vue de ces dirigeants de tous horizons sectoriels, sachant que nous souhaitions en faire une restitution rapide pour être utiles et, si possibles, inspirants dès le début du déconfinement, qui n’est pas une étape anodine non plus, loin de là.

The BrandNewsBlog : Réalisée il y a quelques semaines, votre étude a le double mérite d’embrasser les grands enseignements des semaines écoulées (de confinement) et de nous projeter sur la suite : le « déconfinement » que nous sommes en train de vivre et la période tant espérée du retour à la normale. A ce sujet, quel est votre sentiment : on a l’impression que si retour à la normale il y a, il sera très progressif et que plus rien ne sera vraiment comme avant, les dirigeants interrogés ayant été très marqués par les semaines et mois écoulés et ayant pour la plupart l’intention d’en capitaliser les enseignements ? 

Jean-Marc Atlan : Pour être tout à fait honnête, à titre personnel, je ne crois absolument pas à un monde d’après, tout au moins pas à celui que beaucoup essaient de nous vendre aujourd’hui, et qui n’est bien souvent qu’un miroir opportuniste de canevas idéologiques issus, justement, du monde d’avant. Cette crise attise, éclaire, accélère voire concrétise en effet de nombreuses évolutions ou ruptures qui étaient déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne dessine un futur éden qui verrait par magie fonctionner toutes les recette radicales ou pire, furieusement datées, ayant échoué jusqu’à maintenant.

La période en revanche, et c’est son côté réjouissant, a l’immense mérite de permettre toutes les expérimentations, même si c’est sous la contrainte, de faire vivre le droit à l’erreur et de challenger tous les tabous organisationnels et culturels. Et, surtout, de mettre les équipes et leurs dirigeants en mouvement, en appétit même ! C’est ce qui me rend particulièrement optimiste pour les semaines et les mois à venir. Car les apprentissages sont nombreux, et, pour certains, surprenants. Toutes les conditions sont donc a priori retenues pour que les organisations, au premier rang desquelles leurs dirigeants, soient en mesure de bien analyser tout ce qui a bien et mal fonctionné avec l’objectif de progresser et de capitaliser sur ce qui a fait ses preuves.

Comme tu l’évoques, c’est d’abord au niveau des dirigeants que l’impulsion et la conviction devront être fortes et résolues. La franchise, la lucidité et la profondeur avec lesquelles la plupart d’entre eux nous ont répondu – on le ressent dans le choix et l’authenticité de leurs mots – laissent peu de doutes sur ce point. Leur envie est là, et d’autant plus présente que leurs équipes ont montré qu’elles étaient au rendez-vous, y compris dans l’urgence et totalement à distance.

Nous avons donc une occasion unique de continuer à faire bouger les cultures de management et de communication des organisations à partir d’un moteur déterminant : la volonté et la capacité de leurs dirigeants à se remettre en cause eux-mêmes dans leurs modes de fonctionnement, professionnels et personnels. Car ne l’oublions surtout pas, tout dirigeants qu’ils soient, les femmes et les hommes à la tête des entreprises et des organisations ont traversé cette épreuve comme tout un chacun, bousculés voire bouleversés dans leurs propres modes d’existence et d’épanouissement. Ils ont et auront donc les mêmes questions existentielles personnelles en sortie de crise quant à l’intérêt et l’utilité de leurs missions et quant aux meilleures façons de les exercer efficacement. Ce sera un puissant catalyseur de changement collectif, au moins pour les meilleurs d’entre eux !

The BrandNewsBlog : Dans votre guide d’entretien, vous avez abordé et ausculté de nombreuses facettes et dimensions de cette crise pour les entreprises : quelles leçons (positives et négatives) les dirigeants tirent des semaines écoulées ? Quelles ont été les bonnes pratiques ? Quelles responsabilités les entreprises et organisations sont prêtes à endosser et quels grands enjeux elles identifient pour la suite ? Quelles évolutions imaginer et quels impacts à plus long terme sur le management, la communication et la façon même d’envisager leur mission et leur rôle sociétal… A ce titre, quels sont les 2 à 3 enseignements majeurs que vous retirez de la matière recueillie auprès des dirigeants ? Quelle serait pour vous la synthèse ultime de cette étude et la lueur d’espoir à retenir, pour les prochains mois qu’on nous présente si sombres ?

Jean-Marc Atlan : Parmi tous les enseignements de cette double expérience de management de crise et de management à distance, il me semble que deux principaux constats émergent et méritent qu’on s’y arrête un instant. Le premier d’entre eux, c’est la formidable capacité des organisations à se remettre en question et s’adapter dans l’urgence, en convoquant la force du collectif et la solidarité de fonctionnement, comme si, d’une certaine façon, la proximité avait défié la distance. Avec, au passage, une efficacité souvent égale ou supérieure à l’ordinaire.

Pour la plupart de nos témoins, cette crise a permis de rendre visibles, peut-être plus clairement et immédiatement que jamais, des évidences souvent dissimulées par les routines du quotidien : l’urgence à agir sans encombre superflue, l’acceptation de nouveaux modes de faire plus agiles, efficaces et épanouissants, la prise de conscience de la vulnérabilité de nos environnements, le sens retrouvé dans nos missions…

De nombreuses barrières ont été levées, et de nombreux obstacles démystifiés – le télétravail et l’usage des outils digitaux notamment…– au service de l’agilité, de l’adaptabilité et de la réinvention… et in fine au service de la performance de l’organisation. C’est ainsi que des barrières psychologiques ou techniques sont tombées du jour au lendemain, révélant, en creux, toutes ces formes d’auto–censure qui paralysent d’ordinaire les hommes et les organisations. Boostées par l’urgence et parfois l’adrénaline, les équipes ont témoigné au quotidien de leur résilience jusque dans les situations les plus complexes. Tout cela nous permet de relativiser et battre en brèche au passage les théories récurrentes sur le prétendu désengagement des salariés français au travail, mais aussi à vivre ou redécouvrir toutes les vertus de la transversalité et du décloisonnement à grande échelle.

Le second constat clé, de l’aveu même de nos interlocuteurs dirigeants, c’est la reconnaissance d’une forme de retour aux sources du management dans leur quotidien, n’ayant pas eu d’autre choix que de se recentrer sur leur mission essentielle : manager des gens plus que de gérer des processus !

En effet, dans un contexte où les repères quotidiens habituels sont bouleversés, la densification des fonctions de management et de communication interne s’est imposée naturellement pour pallier les risques de rupture des process et du dialogue à distance. Et les dirigeants ont du s’y investir, directement et plus que jamais, je dirais même « s’y coller » tant cet exercice a pu être nouveau ou déstabilisant pour certains. Il fallu dégager le temps nécessaire pour cela, faire preuve de remise en question et de créativité pour inventer et promouvoir de nouveaux rituels, donner le sens à l’action collective et revaloriser le rôle de chacun. Car la particularité de ce management à distance, c’est le besoin exacerbé d’écoute et d’attention actives de chacun, avec des situations et des vécus très différents, et l’exigence de rassembler des collectifs fragmentés par des organisations à plusieurs vitesses. Tout cela n’est évidemment pas neutre et a exigé que les dirigeants, comme leurs managers, mobilisent toute leur épaisseur humaine. En cultivant le registre des valeurs relationnelles et émotionnelles qui ne gouvernent pas d’habitude, et qui ont pourtant été tout simplement déterminantes dans la période comme autant de soupapes pour dépasser la complexité et encaisser l’exigence de la situation.

C’est au carrefour de ces deux constats principaux que réside pour moi la synthèse essentielle et le motif d’espoir à retenir pour les semaines et mois à venir. Cette crise a fait bouger bon nombre de curseurs sur des sujets aussi fondamentaux que l’identité et l’autonomie au travail, la performance collective des organisations et les fondamentaux de leadership, de cultures et de pratiques managériales. Avec une démonstration de la formidable capacité des équipes à changer et à se réinventer, pour peu que l’on sache partager pleinement, authentiquement et régulièrement le sens et les enjeux de la transformation, sans se contenter de faire du changement et du mouvement des valeurs cardinales en soi. Cela crée naturellement de vrais appétits pour l’innovation managériale et organisationnelle.

Certains se plaisent à penser, sur ce sujet comme sur d’autres, que le naturel reviendra au galop. C’est oublier la principale leçon de l’épidémie et du confinement, qui nous ont déjà montré que tout était possible, puisque si le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est toujours de volonté pour paraphraser Alain. C’est peut-être inimaginable pour certains, mais qui aurait bien pu imaginer confiner la moitié de l’humanité pendant près de huit semaines ?

The BrandNewsBlog : Première leçon des semaines écoulées, il semble que les enseignements positifs identifiés par les entreprises et leurs dirigeants soient presque aussi nombreux que les failles détectées… et fonctionnent souvent comme l’endroit et l’envers d’une même médaille. Vous avez eu raison à cet égard de les regrouper par couples opposés (> voir le schéma de synthèse ci-dessous) : 1) Formidable agilité et capacité d’adaptation des entreprises sous la contrainte versus Manque d’anticipation et culture insuffisante de la crise et de la gestion des risques ; 2) Force du collectif, mobilisation des collaborateurs et solidarité accrue (toujours sous la contrainte) versus Inadaptation des modèles organisationnels en place, trop hiérarchiques et cloisonnés ; 3) Relations plus proches, authentiques et bienveillantes (entre collègues et vis-à-vis des managers) et revitalisation du management et de la com’ interne versus Limites du travail à distance et exacerbation de certains rapports de force… Pouvez-vous nous présenter les couples les plus marquants et ce que vous en retenez ?

Jean-Marc Atlan : Comme toujours, même si la complexité n’a pas toujours bonne presse, la vérité est pourtant bien dans la nuance. Les oppositions que tu évoques révèlent toute la richesse de l’expérience traversée, et elles sont finalement de deux ordres. Soit elles confrontent deux faces d’une même médaille, soit elles distinguent les bonnes organisations et les bons managers des moins performants.

Pour donner un exemple sur le premier registre, on peut notamment évoquer la question du travail à distance, concrètement mis en exergue dans cette période inédite, avec ses atouts et ses limites. En faisant une précision préalable qui a toute son importance : nous avons vécu l’expérience du télétravail subi et intégral, qui ne doit donc pas être considéré comme du télétravail choisi en situation normale. Cette distinction est capitale si on ne veut pas prendre le risque de faire de mauvais choix demain en mettant sur le même plan des choses qui ne sont pas comparables.

Ceci étant dit, si l’expérience du travail a distance a montré ses vertus sur la qualité des relations ou l’efficacité de certains processus, elle a aussi témoigné de risques importants qu’il faut apprendre à reconnaître et à domestiquer : l’hyperconnexion, la longueur et la densité des journées ou encore la complexité à partager réellement sans le recours au non verbal par exemple. Je pense également à l’extrême difficulté éprouvée par beaucoup à attribuer et respecter des plages de temps à des taches bien définies et bien distinctes.

Sur ce point une tribune récente de l’économiste Pierre Bentata sur le site Atlantico a parfaitement résumé la dualité de cette situation. Il explique ainsi que si l’on a cru que la période de confinement pouvait être en théorie propice à nous concentrer sur l’essentiel, sous couvert d’un apparent ralentissement du temps, les choses n’étaient pas aussi simples : « Piégés entre les quatre murs qui nous servent de domicile, de bureau, de salle de classe, de gymnase et de centre culturel, nous subissons un quotidien sens dessus-dessous, un mélange des genres et des rôles qui n’a que l’apparence d’un ralentissement de temps. En apparence, nous ne courons plus d’un lieu à l’autre, nous ne perdons plus de temps à nous déplacer. Mais c’est que le temps lui-même qui s’efface au profit d’un amalgame de tâches autrefois bien distinctes qui s’enchevêtrent et se chevauchent continuellement. Loin d’offrir l’opportunité d’un recentrage sur l’essentiel, cette situation interdit toute segmentation du quotidien, au point de confondre l’essentiel et le futile, le contraignant et l’optionnel, le travail et le plaisir, dans un brouillard immobile ». Je trouve son propos particulièrement juste et éclairant.

Cette « désegmentation » du temps a en effet été extrêmement déstabilisante pour beaucoup et donne à réfléchir sur l’accompagnement d’un déploiement plus volontariste du télétravail à l’avenir.

The BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre restitution, si les dirigeants eux-mêmes ont été souvent surpris par l’ampleur de la mobilisation, de la solidarité, la résilience et la capacité d’adaptation dont ont fait preuve leurs équipes sous la contrainte, en faisant preuve d’une efficacité souvent égale voire supérieure dans ce mode dégradé, des limites et « effets de bords » négatifs se sont aussi fait sentir ces dernières semaines, voire les effets de l’usure et d’une érosion de la motivation dans certaines entreprises… Ainsi passées au tamis de l’urgence, cette crise semble agir comme un révélateur et un amplificateur des faiblesses et dysfonctionnements de beaucoup d’organisations : besoin d’accroître la responsabilisation, l’autonomie et l’agilité des collaborateurs dans des structures moins pyramidales et hiérarchiques, risque de voir se développer des organisations à plusieurs vitesses ou de voir se développer certains rapports de force au sein de l’entreprise… Pouvez-vous nous parler de ces grands défis, comme celui de la « concordance des temps » que vous évoquez ? 

Jean-Marc Atlan : Composer avec la pression du court terme et l’horizon du long terme constitue la gymnastique habituelle de tous les dirigeants. Mais à l’évidence, cette crise consacre une tension encore plus marquée pour eux entre ces deux échelles temporelles en posant plus que jamais ce défi de la concordance des temps. Pourquoi ? Parce que dans ce contexte de visibilité réduite et de fragilité augmentée, les dirigeants doivent faire ce grand écart avec une souplesse et une dextérité inhabituelles. Ils ont en effet face à eux des publics internes et externes qui attendent autant des modalités d’organisation ou de reconnaissance précises pour la semaine à venir, que des projections et de la réassurance pour les années futures dans un contexte économique fragilisé.

À court terme, leur enjeu est ainsi de parvenir à maintenir un cadencement d’activité et de projets, à ressourcer la motivation des équipes, alors même que cette période ressemble, à beaucoup d’égards, à une période d’anesthésie ou de coma économiques. À plus long terme, leur défi est de tracer une perspective crédible et engageante, alors même que la visibilité des marchés et des environnements n’a jamais été aussi faible, et l’exercice de prospective aussi épineux. On le voit et on le devine, l’équation a plus d’inconnues que jamais.

Et ce défi inédit, la plupart des dirigeants doivent le relever en se trouvant face à des collectifs fragmentés par la diversité des situations vécues par chacun (équipes toujours sur site, équipes en télétravail, collaborateurs en chômage partiel ou en congés pour garde d’enfants), pendant le confinement, mais aussi, voire peut-être encore plus, pendant le déconfinement progressif qui s’ouvre.

Chefs d’orchestre ou urgentistes du quotidien, visionnaires ou cartomanciens pour le futur, catalyseurs et rassembleurs dans la continuité, les costumes du dirigeant sont aujourd’hui multiples, et serrés ! Plus prosaïquement, et on l’oublie trop souvent, on retiendra que cette pression n’est pas non plus sans danger pour la santé des plus fragiles ou des plus isolés d’entre eux. C’est une question de santé publique qui ne doit surtout pas être éludée.

The BrandNewsBlog : Je le disais à l’instant, agissant à la fois comme un révélateur du chemin restant à parcourir et un accélérateur de la transformation des entreprises, cette crise semble « faire rupture » et marquer un point de non-retour, en terme de digitalisation et de bouleversement du travail notamment, mais d’abord en terme de posture et d’accompagnement managérial. A l’aune des enseignements de la période écoulée, quels sont les nouveaux rôles attendus des managers et des dirigeants ? Vous soulignez dans votre étude de notables évolutions prévisibles à ce niveau…

Jean-Marc Atlan : Il s’agit d’une confirmation pour certains, peut-être d’une prise de conscience pour d’autres. Les nouveaux modes de travail dans les entreprises pousseront inévitablement le rôle du manager à évoluer, car la situation actuelle ne fait finalement qu’accréditer et accélérer l’urgence de cette nécessaire transformation. Parce que la crise et le confinement en ont souligné à la fois tout l’intérêt et toute la puissance.

Parmi ces évolutions nécessaires expérimentées, on retiendra déjà la capacité des dirigeants et des cadres à se recentrer sur l’essentiel – manager – en s’éloignant des tâches trop directement opérationnelles. Les meilleurs d’entre eux l’ont fait à l’envi pendant cette période, et tout retour en arrière sera d’autant plus compliqué. C’est la priorité à donner le cap, le ton, le chemin à suivre pendant cette période, en décidant ou relayant, avec une capacité à guider en maîtrisant des messages simples et clairs à diffuser à des collaborateurs en mal de repères. En se focalisant, plus qu’à l’accoutumée, sur les véritables priorités. C’est ensuite la capacité à animer en proximité, au quotidien, avec présence, écoute, attention et réassurance. C’est également la capacité à faire confiance, notion au cœur des retours que nous avons collectés sur cette question, avec des dirigeants et des managers moins directement dans le contrôle, et davantage dans la responsabilisation et l’autonomie de leurs équipes.

On retiendra également de l’expérience vécue l’importance du lien de proximité, la distance ayant justifié des moments d’échanges à la fois plus fréquents qu’en période classique, sur des sujets professionnels, mais aussi et surtout sur des registres plus personnels pour prendre toute la mesure de la situation, des enjeux ou des difficultés de chacun. Le télétravail rend en effet plus délicate l’appréhension des signaux faibles et le risque de l’essoufflement et de baisse d’énergie dans la durée. Tout cela concourt à faire évoluer les pratiques de management pour donner encore plus d’attention et d’importance aux questions personnelles et individuelles, un besoin renforcé par la disparité, voire l’iniquité, réelle ou perçue, des différentes situations.

Ces nouvelles formes de travail et de coopération, qui induisent au passage un exercice d’équilibriste entre vie personnelle et professionnelle, distinguent finalement l’essentiel de ce qui l’est moins, avec notamment des réunions mieux préparées et des échanges plus concis. Une profonde remise en question pourrait ainsi se dessiner quant à l’utilité de réunions en présentiel trop nombreuses, et de déplacements fréquents voire lointains qui nuisent, de par le temps perdu et la fatigue induite, à l’engagement comme à la créativité globale, sans parler naturellement des impacts environnementaux. À cet égard, cette période pourrait bien également fixer de nouveaux horizons et de nouvelles priorités pour l’organisation et la nature de l’agenda personnel des dirigeants.

The BrandNewsBlog : Essor inéluctable de la digitalisation, avec l’importance de proposer des parcours « phygitaux » cohérents et sans soudure, apportant aux utilisateurs le meilleur du numérique et de la personnalisation ; généralisation du télétravail et de cadres horaires plus souples… Si la numérisation et le travail à distance ont fait leurs preuves sous la contrainte et face à l’urgence, il semble aussi que les dirigeants aient pu en mesurer aussi les limites ces dernières semaines, et souhaitent continuer à valoriser dans les prochains mois l’humain et l’informel. Quelles nouvelles modalités de travail cela dessine-t’il au sein des entreprises ?

Jean-Marc Atlan : On peut anticiper des évolutions de plusieurs ordres. J’en citerais quatre principales.

En premier lieu, parmi les nouvelles pratiques et routines nées de la période de confinement, la pérennité des points informels est clairement plébiscitée par l’ensemble de nos interlocuteurs. Ces espaces où l’on peut parler « perso » en équipe, où chacun peut s’inquiéter de la santé de l’autre, et veiller à prendre soin de son collègue. Ce même lien informel et humain étant d’ailleurs à cultiver, en interne au sein des équipes, mais aussi en externe avec les partenaires et les clients. C’est tout à fait la dimension humaine et informelle que tu viens d’évoquer.

Les dirigeants expriment ensuite leur volonté de profiter du contexte et du vécu de l’expérience collective traversée pour accélérer la digitalisation de l’organisation, mais, et c’est important à noter ici, dans un registre extrêmement opérationnel et concret. Car les technologies collaboratives sont clairement les grandes gagnantes de la période, et permettent, bien au-delà des grandes incantations habituelles sur le sujet, de valoriser un ensemble de « petits » bénéfices concrets : faire gagner du temps, avec des réunions en visio plus courtes et plus de ponctualité – l’expérience montrant que pour les réunions à distance, les gens ont la discipline d’arriver à l’heure – , cultiver l’esprit collaboratif, voire gommer au passage certaines mauvaises pratiques collectives comme l’obsession du mail.

Par ailleurs, et cela ne fait plus de doutes, l’autonomie et la confiance gagnées pendant cette période, associées à toute l’efficacité qu’elles ont démontrée, vont conduire à la généralisation du télétravail et la souplesse accrue horaires que tu évoquais. La preuve est aujourd’hui faite en effet que le télétravail fonctionne, pour peu que la culture de délégation et l’équipement technique minimum soient au rendez-vous. Il devrait donc être largement développé là où il ne l’est pas, et probablement accentué encore là où il existe déjà. Parallèlement, ce déploiement autorisera une plus grande flexibilité des horaires, pour être plus à l’écoute encore du rythme personnel des collaborateurs, avec l’opportunité d’enrichir l’attractivité de la marque employeur.

Enfin, parmi les évolutions notoires de la période, le besoin pressant de coordination à distance a conduit à une multiplication de la fréquence et de la régularité des points de rencontres et d’échanges sur les projets, courts là encore la plupart du temps, dans une logique d’efficacité et de responsabilisation. Ces points rapides et réguliers sont en effet loués, pour leur capacité à fixer le cap, à rassembler autour d’objectifs, avant de laisser les collaborateurs en autonomie et en responsabilité sur la gestion de leur temps et de l’avancée de leurs projets. Et cette discipline militera plus globalement pour une logique de communication interne plus fréquente, sans être forcément plus dense ou sophistiquée, puisque finalement, la période traversée aura été avant tout celle des choses simples mais efficaces. Cela pourra s’illustrer jusque dans certaines réunions plus institutionnelles qui pourront elles aussi gagner en simplicité et en transversalité.

On le voit, quand les dirigeants tracent des perspectives en valorisant ce qu’il faudra savoir conserver de cette période, se distinguent des choses extrêmement opérationnelles et concrètes, comme une somme de petits pas. J’en viens d’ailleurs à me demander si la vertu principale de cette crise n’est pas tout simplement de remettre le bon sens relationnel au milieu du village managérial.

The BrandNewsBlog : Deuxième chapitre passionnant de votre étude Jean-Marc, vous abordez ensuite avec beaucoup de clarté et de pertinence les enjeux de court terme du déconfinement, tels qu’ils vous ont été restitués par les dirigeants interviewés. Nécessité de prendre acte de l’expérience vécue et de reconnaître l’engagement des collaborateurs ; temps impératif de recueil des ressentis individuels et collectifs pour « digérer » les semaines écoulées ; célébration du plaisir de se retrouver progressivement ensemble ; maintien de la dynamique managériale enclenchée et d’une communication interne renforcée ; capitalisation sur les enseignements et pratiques « agiles » et capacité à repenser les modalités de fonctionnement et les organisations au besoin ; nécessité de ressouder les équipes et de redonner du sens… Outre les enjeux sanitaires de protection des salariés, on voit que les défis du déconfinement sont nombreux : pouvez-vous nous en parler ? 

Jean-Marc Atlan : Comme on pouvait s’y attendre, le déconfinement sera en effet beaucoup plus complexe à gérer et accompagner pour les dirigeants que le confinement. Pourquoi ? Parce que dans cette période, il faudra tout à la fois digérer les huit semaines précédentes d’enfermement, manager la complexité organisationnelle et émotionnelle de la reprise, et commencer déjà à donner quelques perspectives. Le défi n’est pas mince, avec un premier rendez-vous à ne pas rater face à des équipes qui auront des attentes fortes, à la hauteur finalement de la force de l’engagement qu’elles ont consenti pour faire face.

Les dirigeants doivent donc d’abord montrer qu’ils ont apprécié à sa juste valeur l’engagement de chacun. Le confinement a démontré que seule une démarche collective permet de casser la dynamique épidémique, et chacun y aura joué son rôle, en continuant à travailler ou non. Un focus particulier pourra être fait sur les fonctions restées les plus exposées, notamment sur les sites industriels ou les activités en contact avec du public, en rappelant la valeur des métiers de terrain. Mais il faudra toujours garder en tête que personne n’a eu vraiment le choix de son niveau d’activité, et veiller à ne pas dessiner de segmentation trop forte entre les équipes, au risque de créer en creux un sentiment de frustration ou d’injustice. Cette période complexe exigera donc de savoir ressouder le collectif en remobilisant des équipes forcément traversées de questions existentielles sur leur rapport au travail et l’utilité de leurs missions. De ce point de vue, il ne faut surtout pas se tromper de combat : appeler immédiatement à redoubler d’efforts sera inopérant si on ne donne pas à chacun le temps de digérer et de tourner la page, et si le retour d’expérience collectif de cette période hors normes est éludé !

Ensuite, les organisations auront fait l’expérience d’un volume de communication interne souvent exceptionnel, et ces réflexes nouveaux exigeront de ne pas créer de rupture soudaine. Il faudra donc continuer à occuper le terrain et maintenir cette discipline accrue de communication interne. En préservant d’ailleurs le lien direct ou plus fréquent qui a pu se nouer avec le top management, avec toutes les vertus d’une incarnation plus forte.

Par ailleurs, la période de confinement a pesé sur les pratiques, routines et postures managériales, en créant, renforçant ou valorisant de nouveaux points de repères ou valeurs. Qu’il s’agisse de liberté, d’autonomie, de nouveaux espaces de délégation et in fine de confiance, ou encore d’attention à l’autre, de solidarité et de bienveillance, des lignes ont bougé et de nouveaux standards relationnels se sont fait jour. Outre leur efficacité, ces nouveaux repères expérimentés pendant plusieurs semaines constituent un actif auquel personne ne voudra renoncer. Les dirigeants devront donc tout faire pour capitaliser sur ces apprentissages au moment où les processus « normaux » reprendront progressivement leur cours. En se montrant ouverts à repenser si nécessaire les organisations et les modes de travail au regard de l’agilité et de la solidarité acquises.

The BrandNewsBlog : De la réussite de cette période de déconfinement et de reprise progressive de l’activité, sur fond de crise sanitaire et économique mondiale, pourrait bien dépendre le sort et l’avenir de nombreuses entreprises… N’est-ce pas finalement la période la plus délicate à négocier, ce passage du « sprint » à la « course de fond », avec la nécessité d’embarquer et continuer de mobiliser encore plus fortement les collaborateurs, en tenant compte des enseignements positifs et sans générer de frustration ni casser les dynamiques enclenchées ? Une telle période demandera beaucoup de doigté et de méthode, de la part des dirigeants et des communicants, car il faut à la fois tenir compte du passé et offrir une perspective positive et crédible pour les mois et années à venir ?

Jean-Marc Atlan : Je partage complètement ton point de vue, la période de quelques semaines qui s’ouvre sera assurément la plus délicate tant les problématiques seront nombreuses, avec une montée en charge à la fois très progressive et très hétérogène, entre les organisations et en leur sein-même.

Un double enjeu de management se dessine ici. Le premier sera de répondre à une complexité accrue, tant les différents paramètres de présence et de reprise d’activité seront nombreux, multipliant les situations possibles entre les salariés. Le second sera d’expliquer et assumer les choix réalisés par chaque organisation, puisque, depuis le 11 mai, beaucoup plus de choses sont maintenant laissées à la décision et à l’interprétation de chaque entreprise ou institution. Cela change la donne parce que, jusqu’ici, le confinement et ses conséquences pour l’organisation du travail relevaient, pour l’essentiel, de décisions gouvernementales. Désormais chaque entreprise doit analyser, composer et proposer ses solutions, se retrouvant alors en pleine responsabilité face à ses collaborateurs. Cela ne sera pas évidemment pas neutre sur le besoin de pédagogie et d’accompagnement des orientations et décisions prises.

Et dans le registre des transferts de responsabilités, n’oublions surtout pas la question centrale de la santé et de la sécurité au travail qui s’inscrit d’ores et déjà, les sondages le montrent, comme la préoccupation numéro un des salariés. Si cette question était déjà bien prise en compte dans certains secteurs d’activités comme l’industrie, désormais toutes les entreprises et institutions se retrouvent de fait en première ligne sur cette question. Et je pense que ce sera durable. Parce que l’épidémie a remis au premier plan le sentiment de vulnérabilité. Parce que la période de confinement aura consumé certains, obligés de travailler à distance dans des conditions parfois difficiles ou de s’exposer directement au risque de transmission. Parce que d’autres auront perdu des proches sans avoir pu les accompagner. Parce qu’enfin, l’incertitude sanitaire ou économique n’est évidemment jamais favorable à la sérénité. Ceci, nous le voyons déjà, rythmera durablement le quotidien des organisations au travail et la qualité de leur dialogue social.

Mais à très court terme pour la reprise, et même si elle est progressive, les dirigeants doivent surtout apprendre à composer avec cette opposition qui prend forme entre priorité à la santé d’une part, et continuité de l’activité d’autre part. Nous en faisons déjà l’expérience dans les menaces de poursuites à peine voilées ou déjà concrètes, quand la confiance sur les conditions sanitaires de reprise du travail n’est pas partagée ou que ce sujet peut faire office de bon cheval de bataille syndicale comme à Sandouville. Une conflictualisation, voire une judiciarisation, qui ne manqueront pas de compliquer encore la sérénité des décisions comme leur mise en œuvre.

The BrandNewsBlog : Dans cette nouvelle phase, vous insistez plus que jamais sur l’importance de continuer à donner du sens aux collaborateurs et aux clients, en interrogeant au besoin l’identité, le business model et la raison d’être de l’entreprise… Pourquoi est-ce si capital ?

Jean-Marc Atlan : C’est capital, parce qu’il ne fait aucun doute que pour les mois et années à venir, la demande de sens sera plus puissante que jamais. Tout y contribue.

Au plan individuel, parmi les lignes qui auront bougé pendant cette période, les questions personnelles de rapport à la vie et de rapport au travail seront au premier plan. Nouvel équilibre de vie ? Nouveau cadre d’initiative professionnelle ? Nouveaux ressorts de fierté d’appartenance ? En d’autres termes, les conditions de l’engagement de chacun dans l’entreprise, et celles du contrat social proposé par les organisations à leurs collaborateurs sont d’ores et déjà bouleversées. Avec en toile de fond les inquiétudes éprouvées par chaque salarié quant à  l’impact de la crise économique qui s’annonce sur la pérennité de son entreprise et de son emploi.

Ensuite, la violence de cette récession va fragiliser toutes les entreprises, à des degrés divers selon les secteurs, la taille ou la solidité de chacune. Mais qu’il s’agisse de survivre, de compenser ou de redémarrer, aucune mobilisation collective ne pourra faire l’économie d’une analyse précise et partagée de la situation rencontrée et des principaux défis à relever à court terme. Ceci afin de bien baliser le chemin à parcourir et d’actualiser, le cas échéant, les feuilles de route de l’entreprise et de ses projets structurants. Or, l’incertitude sur les perspectives socio-économiques imposera de garder du recul sur les objectifs de trop long terme, et de se concentrer sur des étapes successives de court-terme, avec une stratégie de petits pas bien adaptée à ce type de situations. Face à ce manque de visibilité et à la difficulté à donner des jalons précis à moyen-terme, les dirigeants devront s’appuyer sur les ressorts qui ancrent l’organisation dans le temps long : raison d’être, modèle, métiers, valeurs, c’est par construction le registre de l’identité. Dans les périodes de tempêtes, les racines sont plus déterminantes que jamais, et la sortie de crise va confronter directement les entreprises à leur identité, leur mission et leur ambition.

D’où la nécessité, pour celles qui n’auraient pas encore fait ce travail de formalisation de leur raison d’être, d’engager cette réflexion rapidement. Et l’enjeu, pour celles qui s’en sont déjà dotée, d’être concrètement à la hauteur des engagements pris. Parce que la contribution sociétale des entreprises sera en effet encore plus déterminante et regardée à la loupe. Avec une vision renouvelée, et un cadre de responsabilité citoyenne fortement structuré autour des thématiques de santé, d’éducation et d’environnement. Les entreprises directement actrices de ces secteurs d’activité trouveront ici un levier naturel d’engagement pour leurs équipes tant l’utilité sociale de ces activités va se trouver décuplée. Mais les autres seront tout aussi scrutées sur leurs engagements et leurs impacts, toutes les organisations étant par nature impliquées dans les questions de santé au travail, de protection de l’environnement ou encore de montée en compétences de leurs équipes. Cela ne s’arrêtera pas avec la période de déconfinement, mais ces questions devront être adressées très rapidement pour ne surtout pas laisser penser que le sujet n’est pas pris en main.

The BrandNewsBlog : Troisième partie de votre étude, même s’ils s’avèrent beaucoup plus difficiles à identifier du fait des incertitudes persistantes pour les mois à venir, vous avez essayé de poser les enjeux à plus long terme identifiés par les dirigeants. Vous identifiez à ce niveau deux grands défis : 1) au plan managérial, ancrer les transformations structurelles et culturelles déjà en cours, avec une accélération de la transformation digitale et un changement du rôle des dirigeants, associés à la revalorisation du management de proximité et de la communication interne, notamment ; 2) d’autre part, la nécessité de repenser les écosystèmes de proximité et « communautés de destin autour de l’entreprise », pour en consolider le business model  et le repositionnement stratégique des questions de RSE au coeur même des missions et des métiers… Un programme plus qu’alléchant et pertinent à mon sens ! Pouvez-vous là aussi nous en parler ?

Jean-Marc Atlan : Les crises exacerbent toujours les limites et difficultés des organisations, et celle que nous traversons, va contribuer à remodeler les responsabilités et les pratiques de management à moyen et long termes, en renforçant certaines trajectoires. Car, en même temps qu’elles devront, pour une bonne part d’entre elles, lutter pour leur reprise voire leur survie, les entreprises et les organisations vont subir durablement une double pression. En interne, celle de salariés qui ont fait l’expérience d’autres modalités de travail et d’autonomie et ne voudront pas y renoncer, tout en exigeant des garanties sur leur sécurité. En externe, celle de parties prenantes qui attendront les entreprises au rendez-vous de leurs responsabilités sanitaires, économiques et sociales, quand elles ne les attendront pas tout simplement au tournant, en cherchant à caricaturer et opposer l’économie à la vie. Les crises sanitaires graves nous renvoient par essence à notre condition humaine, à nos vulnérabilités, nos fragilités et nos incertitudes, à nos rapports aux autres, à la société et au monde. Les entreprises seront désormais, et durablement, en première ligne sur ces sujets qui touchent au bien commun. Et dans ce retour à l’essentiel, c’est bien tout leur récit qui va devoir évoluer, en interne comme en externe.

Au plan managérial, l’aplatissement des hiérarchies et la fréquence de prises de parole plus directes des dirigeants deviendront de nouveaux points de référence. Sans changer radicalement leur rôle, la crise aura en effet contribué à les refocaliser sur leur fonction essentielle d’éclaireur, de fédérateur, et sur l’exemplarité de leurs valeurs humaines, notamment d’humilité et d’authenticité. Avec une capacité accrue, sur certains sujets, à dire qu’ils ne savent pas – certains ministres ont donné l’exemple – alors même que le besoin de points de repères ne sera jamais aussi fort. Au plan culturel, les managers de proximité, dont le rôle a été déterminant pendant le confinement, s’imposeront comme un levier essentiel de la confiance et donc de la performance des organisations. Il faudra les préparer, les légitimer et les accompagner pour cela, en valorisant leurs compétences relationnelles et émotionnelles, et cesser peut-être de ne les mobiliser que pour « cascader » – que ce terme est au passage lourd de sens – les mauvaises nouvelles. Enfin, la fonction communication interne, en première ligne dans la gestion de la crise et l’accompagnement à distance, s’affirmera durablement comme une fonction stratégique des organisations.

Au plan des relations avec leurs parties prenantes externes, les dirigeants vont devoir accompagner la double évolution encore plus rapide vers l’entreprise-communauté et l’entreprise-institution. La crise et sa gestion ont révélé aux entreprises une dimension collective déterminante dans leurs écosystèmes de référence, avec leurs partenaires et jusque dans leurs relations avec la puissance publique, qui finance ponctuellement 11 millions de salariés. Cette expérience a permis de mettre le doigt sur des situations d’interdépendance parfois favorables, parfois fragilisantes, et sur l’intérêt de savoir faire vivre une véritable communauté de destin.

Plusieurs dirigeants nous ont indiqué vouloir s’attacher demain à cultiver et valoriser ces liens pour consolider leur business model, quitte dans certains cas à assumer un coût supérieur au titre de la fidélité. Cette prise de conscience de la réalité et des vertus de la solidarité collective va trouver son prolongement dans une nouvelle affirmation de la responsabilité sociétale de l’entreprise-institution. Avec un nécessaire repositionnement stratégique des questions de RSE directement au cœur des missions et des métiers. Et la gestion de ces interfaces et responsabilités nouvelles se déploiera dans un contexte de repositionnement des priorités et d’évolution de l’échelle de certaines valeurs dans la société. L’essentiel demain sera peut-être de moins parler de RSE mais d’en faire beaucoup plus.

The BrandNewsBlog : Vous le rappelez dans votre conclusion Jean-Marc, cette crise est systémique et rebat un grand nombre de cartes pour les entreprises : chaîne  de valeur, gouvernance, management, organisation et modalités de travail, hiérarchie symbolique des métiers, rémunération, reconnaissance, responsabilité citoyenne, com’ interne et externe. Justement, en terme de communication et pour les communicants, quels en sont les enseignements ? Faut-il comprendre que la manière de communiquer sera différente désormais… et que la communication de crise deviendra une des modalités permanente de la communication, notamment ? Quels sont les grands enjeux pour les professionnels de la com’ et du marketing ?

Jean-Marc Atlan : Oui, je pense que les évolutions et enjeux que nous venons de balayer ne manqueront pas de bousculer la fonction communication dans ses engagements et ses pratiques, tout en la mettant encore plus au premier plan dans la stratégie des organisations. Et tu fais très justement remarquer que cela concourt à rapprocher toujours plus les professionnels de la communication que nous sommes vers les bons réflexes et les bonnes pratiques de la communication de crise. Comme si d’exceptionnelle, cette dernière devenait finalement la communication de droit commun, avec notamment deux caractéristiques structurantes, parmi d’autres : la priorité à l’interne d’une part, les vertus de l’authenticité et de la sobriété d’autre part.

S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations. Positionnée à l’avenir comme un véritable actif stratégique, cette fonction va s’enrichir des retours d’expérience post-confinement, avec un double mouvement complémentaire vers plus d’incarnation, d’une part, et de simplicité d’autre part. D’un côté, je l’évoquais précédemment, la communication interne devra tirer le fil de l’implication plus directe des dirigeants dans son déploiement, pour incarner toujours mieux ses messages clés, dans une période qui exigera l’engagement visible des leaders. Elle s’attachera, d’un autre coté, à valoriser une approche plus inclusive en suscitant et en associant plus directement les initiatives des collaborateurs qui ont fait la preuve ces dernières semaines de toute leur capacité de création et de mobilisation spontanées. C’est une dynamique qu’il sera particulièrement important de cultiver à l’avenir pour enrichir la communication interne d’une dimension plus bottom-up, pour partie plus informelle et donc plus authentique.

Au plan de l’expression vers l’externe, on le sait d’expérience, la prudence en matière de communication, sur le fond, la forme ou le timing, doit toujours constituer un réflexe en temps de crise. De ce point de vue, la violence du choc liée à l’épidémie et au confinement, comme la durée du déconfinement et de la récession économique appellent à observer durablement cette discipline. Car l’impact prévisible de cette crise sur l’échelle des valeurs et sur l’extrême sensibilité des différents publics externes exigera un strict respect de quelques règles de bon sens. Au premier rang de celles-ci, on évitera, sur le fond, toute référence trop directe à la crise et sa sémantique. Je suggère de s’intéresser sur ce point au contre-exemple fourni par la dernière campagne de la Banque Postale… On pourra, à l’inverse, privilégier les thématiques de solidarité et d’utilité sociale. Sans jamais chercher pour autant à les instrumentaliser au plan commercial. Sur la forme, les mois et années à venir favoriseront les traitements les plus factuels, les plus sobres et les plus authentiques possibles, en préférant donc la simplicité à l’ultra-sophistication. En ayant le réflexe avant de prendre la parole, pourquoi pas, de revenir toujours aux trois tamis de Socrate. Est-ce que c’est vrai ? Est-ce que c’est utile ? Est-ce que c’est bienveillant ?

The BrandNewsBlog : Au final, qu’est-ce qui devrait le plus changer à l’avenir dans la Société et dans les organisations ? En optimiste, vous voulez croire que cette crise poussera les dirigeants et « remettre à plat leurs références communes pour revisiter les conditions de la confiance », les hommes ayant prouvé en deux mois qu’ils étaient capables de faire ce qu’ils étaient incapables d’imaginer, pour paraphraser René Char. Qu’entendez-vous par ces nouvelles conditions de la confiance ?

Jean-Marc Atlan : C’est bien connu, les entrepreneurs sont d’indécrottables optimistes ! Cette étude nous montre à quel point cette crise sanitaire et déjà économique bouleverse les entreprises et les organisations simultanément dans leur rapport au risque, leur rapport aux autres et leur rapport au temps. En cela, elle peut contribuer à saper directement les conditions de la confiance, matière première de l’économie.

En matière de rapport au risque, et surtout de perception du risque, les dirigeants vont devoir composer avec l’incertitude des contextes, sanitaire, économique, social, concurrentiel, politique. Et ce, face à des publics internes ou externes sensibilisés comme jamais à la vulnérabilité des choses, puisque c’est bien avec ce sentiment nouveau que nous allons vivre pour quelques mois ou années, même si le combat contre le virus était gagné. D’autant que dans leur course à l’attention, il se trouvera toujours quelques médias pour se repaître de ce sentiment de fragilité exacerbé et entretenir, sous couvert de transparence totale et immédiate, les peurs qui captivent et capturent les esprits. La multiplication des aléas, des doutes et des inquiétudes rendra donc durablement plus sensibles non seulement la viabilité des anticipations, mais aussi et surtout les conditions de la confiance. Il faudra donc, plus que jamais, nourrir et protéger le capital relationnel construit avec chacun de ses publics clés.

Concernant justement le rapport aux autres, la solidarité et l’interdépendance vécues pendant la crise vont s’imposer comme de nouvelles focales dans la (re)construction des business models et l’exercice de la confiance. Cette pandémie, en convoquant la responsabilité sanitaire individuelle et collectives, nous rappelle que les gestes barrières, le port de masques, ou encore la vaccination, constituent avant tout une discipline de protection de l’autre. Cela fera donc évoluer profondément les relations aux autres, à la société, au monde, vers plus de prise en compte des valeurs de de partage du bien commun. Les entreprises et les institutions devront s’exercer plus et mieux à cette discipline communautaire renforcée, et assumer toutes leurs responsabilités dans les défis à venir. Dans leur raison d’être, leurs projets, leurs pratiques et leurs modes de communication, et jusque dans un dialogue renouvelé entre initiative privée et puissance publique.

S’agissant enfin du rapport au temps, la gymnastique habituelle des dirigeants entre court, moyen et long terme va accentuer encore le grand écart. D’un côté, ils vont se confronter à la pression d’un quotidien complexifié par les exigences de protection sanitaire et les impacts de la dépression économique. C’est le registre du temps court, le terrain du management par excellence. D’un autre côté, la demande de projection dans l’avenir va s’intensifier, nécessaire pour donner un minimum de perspectives et susciter, là encore, la sacro-sainte confiance. Et ce, au moment-même où le temps des certitudes semble appartenir pour longtemps au passé, rendant l’exercice de la prospective épineux comme jamais. Face à l’incertitude, les fondamentaux d’identité de l’organisation devront jouer parfaitement leur fonction de point de repère. Dans cette navigation à vue et ce grand écart entre le court terme et le temps long qui s’imposent aux dirigeants, nous pensons que c’est peut-être le registre du moyen terme, celui de la stratégie à deux ou trois ans, qui sera le plus challengé et le moins rassembleur. Le pourquoi et le comment seront en effet, au moins temporairement, beaucoup plus crédibles et porteurs que le combien.

Au final, cette crise nous semble surtout éclairer, accélérer voire concrétiser des évolutions ou ruptures déjà en cours, beaucoup plus qu’elle ne les fait naître ou ne dessine un « monde d’après ». Pour autant, cette expérience inédite est très riche d’enseignements et nous avons la responsabilité de bien les analyser et les exploiter. Car, comme le disait Malraux, « vivre c’est transformer en conscience une expérience aussi large que possible ». De ce point de vue, la période nous invite assez fermement à cultiver de nouvelles références communes pour revisiter les conditions d’une nécessaire confiance. Des propos partagés par les dirigeants sollicités, quatre valeurs cardinales reviennent en boucle pour cela : l’autonomie, la solidarité, l’utilité et l’humilité. Il me semble que ces valeurs pourront servir de boussole bien utile aux dirigeants et aux communicants pour les temps troublés à venir.

The BrandNewsBlog : François, avec votre agence Angie+1, vous avez quant à vous reconduit cette année votre grande étude sur le leadership digital des dirigeants, en examinant en particulier la présence en ligne et les prises de parole de plus d’une centaines de dirigeants durant les mois écoulés. Pouvez-vous nous rappeler tout d’abord la méthodologie et les objectifs de cette étude ? Et quels en sont cette année les principaux enseignements ?

François Guillot : Bonjour Hervé. Effectivement, c’est la troisième édition de cette étude qui a vocation à donner un panorama complet des dirigeants les plus performants sur les réseaux sociaux. Quand on a commencé il y a trois ans, on voyait bien que, depuis quelques années maintenant, de plus en plus de grands patrons d’entreprises étaient actifs sur Twitter et sur Linkedin, et d’ailleurs nos clients nous demandaient de plus en plus de les aider à accompagner leurs dirigeants dans ce qui reste une forme récente de communication. Cette tendance, tout le monde la ressentait mais nous avons identifié le besoin de mesurer l’ampleur du phénomène. Un des objectifs que se donne cette étude est donc d’identifier tous les dirigeants (CEO ou Président) de grandes entreprises françaises présents sur les réseaux sociaux.

On ne se limite pas au CAC 40 ou au SBF 120, on cherche à avoir la photo la plus exhaustive possible. Ensuite, l’étude se donne comme objectif de mesurer leur performance. Nous le faisons en combinant des critères d’audience (nombre d’abonnés bien sûr, mais aussi profils de ces abonnés), d’activité (on élimine ceux qui ne publient pas ou presque), d’engagement (est-ce que les posts génèrent de l’engagement), sur Twitter et Linkedin ; et un dernier critère observe le trafic de leur page Wikipédia, ce qui donne un indice de leur célébrité, de l’intérêt qu’on leur porte, de leur présence médiatique.

Sur les tendances : cette année, on voit un peu de « plus » et pas mal de « mieux ». Un peu de « plus », car on avait trouvé 120 dirigeants réunissant nos critères de responsabilité et d’activité sur les réseaux sociaux en année 1, 150 en année 2, et cette année on en a 170. Pas mal de « mieux », au sens ou, d’un point de vue qualitatif, on observe des stratégies plus construites, moins d’occasions ratées. Les profils des dirigeants sont de mieux en mieux intégrés dans la stratégie de communication tout court, alors qu’ils pouvaient vivre à côté dans certains cas… Et cela se voit dans les chiffres. La performance de leurs publications n’arrête pas d’augmenter.

The BrandNewsBlog : Comme dans bien d’autres domaines, il semble que la crise que nous traversons ait joué là aussi  un rôle de révélateur et d’accélérateur en matière de leadership digital et de prises de parole des dirigeants, qui n’ont pas hésité à monter régulièrement au créneau ces derniers mois, au point que le « canal de communication dirigeant » est devenu aujourd’hui aussi important selon vous que le « canal corporate » : pouvez-vous étayer et illustrer pour nous ce constat  ? Est-ce là un des effets ponctuels de la crise ou une tendance durable ? 

François Guillot : Dans les jours qui ont suivi le confinement, une cinquantaine de patrons de notre corpus ont pris la parole sur les réseaux sociaux : tweets, posts et articles Linkedin, beaucoup de vidéos… Et ils ont bien fait car cette crise a donné une chance historique à la communication d’entreprise : celle de se faire entendre, d’avoir une écoute bienveillante. C’est assez rare pour être souligné.

La souplesse, la réactivité, le côté direct et sans filtre des réseaux sociaux est particulièrement adapté pour saisir la gestion de ce type de crise, et dans l’élan de solidarité et de citoyenneté du moment, les publications ont, assez logiquement, connu de très jolis succès.

Vous dites « révélateur » et « accélérateur », je crois que c’est exactement ça. Les situations de crise révèlent l’essentiel. Cette forme de communication a été privilégiée, elle est donc essentielle. Accélérateur, car le canal dirigeant a passé le « stress test » de la crise, ce qui va nécessairement augmenter l’appétence des dirigeants pour les réseaux sociaux…

The BrandNewsBlog : Au-delà du « top 100 » du leadership digital des dirigeants, qui fait ressortir cette année, toute plateformes confondues, un tiercé composé des 3 P-DG suivants : Patrick Pouyanné (Total), Emmanuel Faber (Danone) et Stéphane Richard (Orange), quels sont les faits marquants et nouvelles pratiques du leadership digital qui ont émergé depuis la dernière édition ? J’ai lu que la culture et la maturité digitales des dirigeants avait encore progressé globalement, avec un usage plus qualitatif de la bonne plateforme au bon moment plutôt qu’une recherche à tout crin de l’engagement ou la course aux followers ? On apprend aussi dans votre étude que les dirigeants ont largement utilisé les réseaux sociaux comme un nouveau canal de communication interne : pouvez-vous nous parler de cette nouvelle tendance et en quoi cette porosité interne / externe est-elle pertinente et intéressante pour les dirigeants et les entreprises ? 

François Guillot : Cela fait toujours plaisir d’avoir des abonnés, et cela constitue un indicateur immédiatement compréhensible. Mais je crois effectivement que les dirigeants, ou même plus généralement le marché de la communication, est en train de se débarrasser d’une vieille vision qui consiste à vouloir avant tout « recruter des followers ». Et qui, in fine, donnait surtout des complexes à tout le monde…

Une stratégie sur les réseaux sociaux, c’est moins « un tweet par jour » que le bon message au bon moment. Et on n’a pas besoin d’avoir beaucoup d’abonnés pour passer le bon message au bon moment. Cette façon de voir des réseaux sociaux est pour moi fondamentale et on voit effectivement que les patrons ne sont pas, dans leur majorité, dans le « toujours plus » : les patrons du top 10 publient, en moyenne, environ un tweet tous les deux jours et un article Linkedin tous les deux mois.

Les réseaux sociaux comme canal de com interne, c’est un autre sujet mais pas moins intéressant. C’est une question qu’on nous pose de plus en plus, notamment avec l’explosion de Linkedin. On se rend bien compte que pour parler à l’interne, Linkedin est un canal privilégié. Les salariés y sont nombreux, ils y suivent leur entreprise, leurs dirigeants : faut-il en faire un outil de com interne ? Alors oui, on a vu pendant la crise du Covid-19 plusieurs patrons se servir de Linkedin pour publier des messages internes : lettres aux collaborateurs (Alexandre Bompard chez Carrefour, Michel Mathieu chez LCL, Sophie Boissard de Korian, Olivier Klein de la BRED…), messages de remerciements… Bien sûr, ces messages internes deviennent visibles à l’externe. Mais c’est aussi l’intérêt de la démarche. C’est en partie de la com interne, mais c’est aussi une manière d’utiliser l’interne pour se valoriser à l’externe.

The BrandNewsBlog : Dans la crise que nous traversons, les dirigeants n’ont pas hésité à prendre très tôt la parole dans les médias dits traditionnels (presse, TV, radio) mais également sur les réseaux sociaux, comme Twitter et LinkedIn. De quelle manière et pour dire quoi ? Et quels sont les bonnes pratiques et les exemples de communication les plus efficaces que vous ayez relevé ?

François Guillot :  Les deux tiers environ des publications des dirigeants étaient des messages directs de réponse à la crise. Il s’est agi, souvent simultanément, de remercier les salariés mobilisés, rassurer quant aux mesures prises pour la santé et la sécurité des collaborateurs et des clients, informer sur la continuité de service et faire connaître des initiatives solidaires. Le tiers restant est composé de sujets propres à certains entreprises (Stéphane Richard : comment Orange utilise la data ; dans la pharma, le fait de faire le point sur la recherche médicale…) ou plus personnels Carlo Purassanta de Microsoft qui raconte une journée en télétravail…), et des messages adressés à l’interne évoqués plus haut.

Les bonnes pratiques, c’est toujours un peu subjectif. Les publications qui ont le mieux marché avaient un côté « scoop » et « good news » : Maxime Saada qui annonce le passage de Canal+ en clair, Stéphane Richard qui annonce le paiement comptant des factures des fournisseurs d’Orange… Avec une bonne nouvelle, on fait un carton. Avec une vidéo faite maison, on est certainement plus authentique. Ce n’est plus une question de format, d’expression ou même d’angle. C’est une question de contenu, de faire savoir.

The BrandNewsBlog : Outre le choix des sujets et des messages, avec cette nouvelle tendance à diffuser à l’externe de messages conçus pour l’interne et les collaborateurs notamment, vous indiquez l’importance du timing ou du tempo des prises de parole sur les médias sociaux. Pourquoi est-il si important pour les dirigeants de s’exprimer « ni trop tôt, ni trop tard » et quel doit être selon vous le déclencheur de prise de parole efficace et pertinente ?

François Guillot : Si on prend l’exemple des entreprises, institutions ou filières qui ont donné des masques, il y a eu une prime de visibilité très claire aux premiers à l’annoncer. Plus d’entreprises l’annonçaient, et quels que soit le nombre de masques, moins la communication avait de l’impact. Il faut donc être en capacité de communiquer vite, sans chercher à être exhaustif. Certaines entreprises n’ont pas voulu bouger avant d’avoir défini, vérifié, validé, partagé leurs positions… Mais au bout de trois semaines de confinement, elles semblaient davantage autistes que soucieuses de bien faire.

A l’inverse, certains dirigeants ont été peut-être un peu vite sur l’après. Le monde du travail de l’après, l’environnement dans l’après… Il faut que les conditions de l’écoute soient réunies. C’est sans doute un bon coup de communication que d’être le premier à parler de l’après. Mais ça ne marche pas si personne n’a encore commencé à se poser la question de l’après. Cette question du bon tempo est donc très subtile, et il n’y a pas, je crois, d’autre règle que de bien savoir « sentir » les choses.

The BrandNewsBlog : Sur le fond, quels ont été les sujets les plus abordés par les dirigeants durant cette crise et les plus « bankables » ? Il semble que malgré les dons et démonstrations de solidarité dont ont fait preuve beaucoup d’entreprises – que les dirigeants aient décidé de les relayer personnellement ou non – ces contributions aient souvent été rendues inaudibles par les polémiques et débats autour de la distribution des dividendes aux actionnaires ou la question de la baisse ponctuelle de la rémunération des dirigeants. Quelles leçons les P-DG et les entreprises doivent-ils en tirer, selon vous ?

François Guillot : Il y a toujours des polémiques, et il y en a eu deux principales : les dividendes, et c’est Vivendi qui y a été me semble-t-il le plus exposé, et la distribution des fruits de la recherche. Mais dans l’ensemble, je crois à l’inverse que les contributions positives ont été visibles et appréciées comme jamais. Comme je le disais plus haut il me semble que les entreprises ont pu bénéficier d’une attention à un niveau qui a constitué une chance historique pour elles. Certaines auront vraiment « marqué des points ».

De ce que je vois, un quart des grandes entreprises ont été surexposées (dans le CAC : Sanofi, Danone, Vivendi, Air Liquide, LVMH, Accor, Pernod Ricard, Carrefour et Total) ; la moitié ont été exposées au même niveau que d’habitude ; un quart l’ont été plutôt moins.

The BrandNewsBlog : Sur la forme et le ton des prises de parole, l’agence APCO Worldwide Paris relève dans son étude consacrée à la « communication des dirigeants du CAC 40  au temps du coronavirus » l’importance de la sincérité et l’authenticité manifestés par les dirigeants, les actes l’emportant souvent sur la parole et de nombreux patrons ayant par exemple choisi de ne pas commenter les gestes de solidarité et engagements de leur entreprise, malgré une forte implication personnelle (comme Bernard Arnault ou Alexandre Ricard par exemple). A contrario, d’autres P-DG comme Michel-Edouard Leclerc ou Alexandre Bompard se sont beaucoup mis en avant durant cette crise, ainsi que d’autres dirigeants de la grande distribution. Quelle était pour chacun la meilleure stratégie ?

François Guillot : Question de cohérence avant tout. Bernard Arnault est très rare en communication, il n’est pas sur les réseaux sociaux, peu dans la presse… Rien d’étonnant donc à ce qu’il ne vienne pas commenter les actions de solidarité de l’entreprise. Et puis, il attirerait tellement de haters… Le groupe LVMH lui-même a aussi été assez discret sur ses initiatives autour du gel. Dans un veine encore plus radicale, la Banque de France n’a même pas fait savoir qu’elle avait fait un important don de masques à l’AP-HP. A certains moments, il ne s’agit pas de se faire de la pub mais d’agir. On peut faire savoir, on peut aussi juste « faire ». Dans ce cas, certains diront que c’est dommage, d’autres que c’est tout à leur honneur. Question de point de vue.

Michel-Edouard Leclerc est, lui, toujours très présent en communication, et depuis longtemps. Rien d’étonnant là non plus. Alexandre Bompard choisit ses moments. Là, c’était un moment fort, son entreprise était l’une des plus exposées, il a « réactivé » ses réseaux sociaux qui, à certains moments, dorment, et l’a fait à bon escient.

La meilleure stratégie n’est pas l’absence, la rareté, le choix des temps forts ou l’omniprésence. La meilleure stratégie, c’est la cohérence. Après, personnellement, je crois assez aux changements de rythme dans la communication. Il ne faut pas lasser les publics.

The BrandNewsBlog : Dans la crise actuelle, APCO Worldwide Paris conseille aux dirigeants de faire preuve de pédagogie, d’humilité et de leadership dans leurs prises de parole dans les médias, à l’image de ce qu’ont su faire Stéphane Richard, Sébastien Bazin, Emmanuel Faber ou Frédéric Oudéa, mais aussi de savoir assumer une prise de distance avec le ton et la posture de leur entreprise pour gagner en authenticité et en proximité avec leur audience : ce conseil est-il encore plus pertinent sur les réseaux sociaux, selon vous François ?

François Guillot : Je pense que ce conseil de posture et de complémentarité avec la communication de l’entreprise est typiquement un des résultats de l’influence des réseaux sociaux sur la manière de pratiquer la communication corporate. En favorisant une communication plus ouverte, plus incarnée, moins « coincée », en montrant très clairement ce qui marche et ce qui ne marche pas, les réseaux sociaux ont une influence sur le style de la communication dans son ensemble. C’est toute la communication corporate qui se « socialemédifie », ou en tout cas qui emprunte des codes à ce qui fonctionne sur les réseaux sociaux.

Et donc oui, la communication du dirigeant sur les réseaux sociaux, ce n’est pas la communication officielle de l’entreprise. Le dirigeant engage un point de vue, une opinion, une analyse. La marque corporate aura toujours du mal à se le permettre. La complémentarité est évidente et importante.

The BrandNewsBlog : Au final, ne pas communiquer si on n’a rien à annoncer ou à dire, choisir le bon timing et le bon canal pour s’exprimer, être clair et savoir reconnaître qu’on ne sait pas tout… mais aussi et surtout travailler sa présence à moyen et long termes pour se bâtir de véritables communautés d’ambassadeurs et d’alliés semblent être des précautions et principes de communication plus que jamais applicables aux réseaux sociaux ? Quelles autres recommandations donneriez-vous pour un leadership digital efficace et pérenne ?

François Guillot : On peut effectivement se dire que, pour les dirigeants qui se sont engagés dans cette voie depuis un moment, le bénéfice d’une présence active sur les réseaux sociaux a été évident pendant la crise. On en revient à la notion de « révélateur » que vous évoquiez tout à l’heure : ils ont construit des communautés, tiré des enseignements de leurs prises de parole, et donc non seulement ils étaient prêts au moment-clé, mais ils savaient faire.

Pendant ce temps, dans les entreprises où les dirigeants n’étaient pas actifs sur les réseaux sociaux, on s’en voulait de ne pas bénéficier de ces canaux si précieux. Idem pour l’employee advocacy, d’ailleurs… Pour affronter la crise, il faut avoir une machine qui tourne, des structures en place. Malgré la rapidité, l’instantanéité, ça ne peut pas s’improviser.

Pour finir, les conseils que vous citez sont les bons, mais j’insisterais aussi sur le fait d’emmagasiner de l’expérience et de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Le leadership digital, ce n’est pas que celui d’un dirigeant, c’est aussi celui de son comex, des experts, des managers. Qui, tous, peuvent avoir autant d’impact que l’entreprise elle-même… Chacun est un média en puissance et la communication de l’entreprise, c’est aussi celle de ses femmes et de ses hommes.

Notes et légendes :

(1) François Guillot est directeur associé d’Angie+1, agence du groupe Angie.

Vous pouvez vous procurer directement sur le site de l’agence une synthèse de l’étude « Top 100 du Leadership digital 2020 », dont nous parlons dans cet article.

(2) Jean-Marc Atlan, est le fondateur de l’agence EKNO.

(3) Une synthèse de la très riche étude d’EKNO est consultable sur le site de l’agence : je vous invite à la découvrir sans attendre !

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

<span>%d</span> blogueurs aiment cette page :