Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

Entre digitalisation, banalisation et nouveaux usages : l’industrie du luxe à la croisée des chemins…

D’ici quelques jours, avec la publication de l’édition de printemps de son étude mondiale sur le secteur du luxe, le cabinet Bain & Company devrait confirmer les tendances très positives qu’il avait commencé à relever au mois de septembre dernier¹…

Oui : après une année 2017 qui aura vu le marché mondial du luxe renouer avec la croissance et progresser de 5% en valeur (pour atteindre 1 160 milliards d’euros au total²), la reprise tant attendue du marché, si longue à se dessiner suite à des années de marasme, devrait en effet se confirmer, redonnant le sourire à tous les acteurs de l’industrie.

Dès la fin 2017, il faut dire que ce baromètre de la santé du secteur que représente le Luxury Trend Report³, publié par l’Ifop et le magazine Stratégies, pronostiquait déjà une nette amélioration de la situation économique des marchés du luxe, 75% des 277 experts interrogés se disant « optimistes » ou « très optimistes » sur les perspectives du secteur en 2018 (soit une progression de 23% par rapport à leurs projections pour 2017).

Eut égard à la contribution non négligeable du secteur du luxe à la croissance mondiale et aux positions extrêmement avantageuse qu’y occupent les plus grands groupes français, avec leur portefeuille de marques prestigieuses, on ne peut évidemment que saluer un tel redressement, bien boosté par le regain de vigueur des consommateurs chinois et asiatiques il faut le dire, mais également par les très bonnes dispositions de la plupart des grands pays traditionnels du luxe (Japon, Etats-Unis, France, Emirats-Arables Unis, Singapour, Royaume Uni, Honk-Kong…), de nouveau très dynamiques dans leurs achats de produits et services.

Mais faut-il pour autant pavoiser de cette santé retrouvée, et que cache cette reprise en relatif trompe-l’œil ? Derrière les statistiques flatteuses, continuent de subsister des disparités réelles entre les métiers et les diverses activités du luxe. Et le secteur – que l’on aurait grand tort de considérer comme homogène – a beaucoup changé ces dernières années, d’importantes évolutions des usages se faisant jour, tandis que la concurrence du premium est devenue beaucoup plus tangible et qu’une relative « banalisation » guette aujourd’hui les grandes marques, de plus en plus challengées par de nouvelles concurrentes malgré leurs importants efforts de digitalisation et de transformation…

Ainsi, entre digitalisation à marche forcée, personnalisation accrue de l’offre et accélération du rythme des lancements et autres sorties de collections, l’industrie du luxe ne serait-elle pas en train de perdre de son âme et cette part de mystère qui en a fait la rareté ? Et comment concilier disruption, innovation et préservation de la désirabilité des marques de luxe aux yeux des consommateurs, de moins en moins attachés aux valeurs de distinction sociale et à la possession des produits, à l’heure où la valeur d’usage et l’expérience offerte aux consommateurs tendent de plus en plus à s’imposer comme critères de choix et modalités principales de relation avec les marques ?

Tandis que les jeunes générations se détournent de plus en plus du « luxe de papa » et plébiscitent ces nouveaux acteurs qui savent au quotidien leur apporter cette valeur ajoutée expérientielle et relationnelle, on évoquera dans la suite et fin de cet article tout l’intérêt de réinventer les marques de luxe pour les adapter aux besoins évolutifs des nouvelles générations de consommateurs, sans renier pour autant leur identité ni les sacro-saintes notions de rareté et d’exclusivité, constitutives du luxe.

En attendant la suite de cet article à paraître samedi matin, bonne revue de ces nouveaux enjeux marketing et communication. Ceux-ci sont d’autant plus passionnants que par bien des aspects, l’univers du luxe cristallise à lui seul tous les nouveaux enjeux du branding, et la plupart des contraintes et opportunités offertes par des marchés à la fois matures, internationalisés et hautement sensibles aux évolutions macro-économiques et aux nouvelles tendances de consommation.

Une reprise boostée par les marchés asiatiques et un optimisme retrouvé chez les professionnels du luxe

Il suffit de se référer aux infographies ci-dessous issues de l’étude Luxury Trend Report 2017 pour le constater : sur les différents marchés du luxe, il semble bien que la reprise pointe enfin le bout de son nez !

Et le regain de dynamisme des consommateurs asiatiques, en particulier des consommateurs chinois sur leur marché domestique (deuxième marché mondial du luxe voire le premier en valeur), n’y est évidemment pas pour rien.

Après des années de récession, dans la foulée notamment des lois anticorruption de 2012 (qui avaient été adoptées par l’Empire du milieu pour juguler les pratiques les plus douteuses comme les échanges de petits cadeaux entre officiels) et une sévère correction sur les marchés de l’horlogerie et des spiritueux en particulier, ces marchés et tout le secteur sont repartis à la hausse en 2017, comme en témoignent les bons résultats affichés en Chine par les plus grands groupes internationaux du luxe. Et fin 2017, les professionnels étaient 42% à imaginer que le marché chinois repartirait encore à la hausse en 2018, une anticipation bien plus positive que les années précédentes.

Outre la Chine, le Japon et les autres grands pays asiatiques ont également été mieux orientés en 2017, et cette tendance devrait se poursuivre en 2018, comme ne manquera sans doute pas de le confirmer la prochaine édition de l’étude Bain & Company, à paraître début juin.

« Certains marchés comme la Chine se portent beaucoup mieux. Le retour à une Asie dynamique est crucial pour le luxe », commente Stéphane Truchi, président de l’Ifop, co-auteur avec le magazine Stratégies de l’étude Luxury Trend report 2017.

« Mais le bloc des pays traditionnels du luxe est lui aussi en très bonne santé », ajoute-t’il, avant de noter, parmi les marchés du luxe considérés comme « stratégiques », que le continent africain apparaît pour la première fois dans les propos des professionnels interrogés, certes loin derrière la Chine, les Etats-Unis ou le Japon, mais avec 16% de citations tout de même, illustrant bien les nouvelles opportunités dont ce rebond du marché du luxe est également porteur.

Un ciel certes plus dégagé, mais de nouveaux défis et de nouvelles menaces…

C’est sans doute un des principaux mérites de cette étude Luxury Trend Report publiée en décembre dernier : à côté des bonnes nouvelles et de l’embellie annoncée, elle n’esquive pas les « sujets qui fâchent ».

Après avoir mis plusieurs années à sortir de cette phase de récession dont nous venons de parler et dont nous commençons à peine à nous remettre, l’industrie du luxe s’est efforcée de rattraper son retard dans un certains nombre de domaines cruciaux, à commencer par la digitalisation et l’expérience client.

Mais si la plupart des grandes marques on enfin fait le nécessaire dans ces domaines, de nouveaux défis, pas moins importants d’après les professionnels interrogés, se font jour. Et le premier est incontestablement le relatif manque d’appétence des jeunes générations pour le luxe, en tout cas pour le luxe tel qu’on le connaît aujourd’hui, qui menace de peser sur les perspectives de de croissance du secteur si celui-ci n’y remédie pas.

Autre menaces potentielles identifiées par les professionnels : la trop grande exigence de rentabilité à court terme, qui semble être hélas un dénominateur commun à de nombreux acteurs (41% de citation), la trop forte accélération des lancements et des collections (38% de mentions), mais également aujourd’hui la concurrence de plus en plus féroce des marques premium (comme Sandro ou Tara Jarmon, entre autres) qui taillent désormais des croupières aux maisons de luxe les plus prestigieuses et les plus anciennes.

De nouveaux usages et de nouvelles attentes portés par les millenials…  

Beaucoup a déjà été dit au sujet des millenials. Et dans un précédent billet (à découvrir ou redécouvrir ici), j’avais notamment décrit leurs attitudes et attentes accrues vis-à-vis des marques.

Pour l’industrie du luxe, les millenials font en quelque sorte figure « d’épouvantails ». Unanimement dépeints comme des générations clés, détenant entre leurs mains l’avenir du secteur (de par leur pouvoir d’achat et leur poids démographique), ils sont à la fois perçus comme source d’opportunités et de menaces par des marques traditionnelles souvent déroutées par leurs pratiques.

Plus forcément prêtes à débourser les sommes folles que leur réclament les plus grandes marques, de plus en plus « déconnectées » dans leurs politiques tarifaires, et plus que jamais porteuses de ce grand changement de paradigme que représente la primauté de l’usage sur la possession, les générations Y et Z démontrent une réelle appétence pour le luxe, mais ne sont plus disposées à en acquérir les produits et services aux prix les plus forts.

A ce titre, les nouvelles générations sont au coeur du succès fulgurant des marchés de la location et de la vente d’articles de luxe d’occasion, sur lesquels prospèrent des sites spécialisés tels que Rent the runway, Girl Meets Dress, Chic by choice, Armarium, Panoply City ou Instant Luxe.

Dixit Rebecca Robins, global director chez Interbrand et co-auteure de l’ouvrage Meta-luxury, « Désormais, on est davantage attirés par l’accès à un bien que par son acquisition. Il suffit de constater ce qui se passe dans le secteur de la musique ou de la vidéo. Les biens culturels que nous avions l’habitude d’acheter et d’accumuler sont désormais disponibles à la demande sur Spotify et Netflix. D’est dans cette nouvelle économie que les marques doivent désormais évoluer […] Dans cette époque du Moi, on veut s’approprier les produits à la mode immédiatement et non dans un an. Le statut découle de la façon dont nous sommes perçus et la question de savoir si nos possessions ont fait l’objet d’un leasing ou d’un achat est quasiment insignifiante. »

Ainsi, « les vêtements loués apportent de la valeur lorsqu’ils sont postés en ligne ou partagés dans les stories sur Instagram ou Snapchat », confirme Rebecca Robins… La primauté de l’usage et de l’expérience vécue avec le produit ou le service plutôt que la satisfaction de la possession et de l’identification sociale et statutaire que représente l’acte d’achat : en résumé, une véritable disruption !

Mais il serait réducteur d’imputer la responsabilité de ce changement de paradigme à la seule fantaisie des millenials. Car l’attitude des marques de luxe, souvent isolées dans leur tour d’ivoire, n’est pas pour rien dans ces évolutions, ainsi que le confirme Emmanuelle Brizay, co-fondatrice du site Panoply. Outre le fait que les sites de location et d’achat de vêtements et accessoires répondent à un réel besoin, car les études confirment par exemple qu’on porte un vêtement 7 fois seulement en moyenne, « l’inflation des prix, considérables ces 20 dernières années, se double d’un autre phénomène : on parle de fast fashion pour Zara et H&M, mais la mode elle aussi multiplie les collections, entre pré-automne-hiver et pré-printemps-été, collection Croisière, etc. Le luxe a ainsi perdu de sa durabilité et tout le monde n’a pas envie de dépenser 2 500 euros pour un bomber brodé Saint-Laurent […] On n’investit plus des milliers d’euros pour une pièce fashion qui n’est pas intemporelle… »

… Et auxquels les nouveaux acteurs du luxe répondent souvent mieux que les marques traditionnelles

Dans ces espaces de l’usage et de la primeur de l’expérience client, laissés en partie vacants par les plus grandes marques, de nouveaux acteurs ont eu l’intelligence de s’insinuer… ou de faire une entrée fracassante.

C’est le cas pour toutes ces Indie brands de l’univers de la cosmétique dont j’avais déjà parlé dans cet article. De Glossier, créée par la blogueuse beauté Emily Weiss à Fenty Beauty, lancée avec succès par la chanteuse Rihanna, en passant par Kat von D ou Huda Beauty, ces nouvelles marques des stars de l’influence, à mi-chemin entre marché du luxe et premium sont pour ainsi dire « nativement digitales », mettant en avant une communication léchée conçue pour les réseaux sociaux et en particulier Instagram, où leurs fondatrices comptaient déjà des centaines de milliers ou des millions d’abonnés avant de créer leur marque.

Ainsi, que ces nouvelles marques soient pour ainsi dire des pure players du digital, bâties en quelques mois sur l’influence de leurs fondatrices, ou bien au contraire des marques de niche plus « multicanales », privilégiant le retail et une approche plus personnalisée et artisanale (comme les marques Codage, Sézanne, Everlane ou Maison Martin Morel), ces nouveaux acteurs ont tous en commun une approche disruptive et plus personnalisée du luxe.

Outre la transparence, la traçabilité et l’authenticité de leurs produits, qui en constituent le dénominateur commun, « ce qui réunit également ces nouvelles marques, c’est la collaboration, voire la co-création avec le client » observe Emmanuelle Rigaud-Lacresse, directrice du master Luxury in management de Neoma Business School. « Ces nouvelles marques challengers travaillent en général en réseau et mettent le client au centre de leur développement produit. Les groupes de luxe, au fonctionnement plus classique, sont obligées de se poser des questions. »

Entre digitalisation tous azimuts et primauté de l’expérience client : un nouveau terrain de jeu pour les marques de luxe

Après avoir accusé des années de retard et s’y être mis, pour certaines, avec beaucoup de réticences, les grandes marques de luxe ont mené leur révolution digitale tous azimuts et se sont engagées dans une nouvelle relation avec leurs clients, ainsi que le confirme Déborah Marino, directrice du planning stratégique chez Publicis 133 : « L’industrie a eu un peu de retard au démarrage sur le digital, elle l’a utilisé comme un outil de spectacle mais étonnamment très peu pour connaître ses clients. Après avoir essayé d’être sur tous les points d’interaction – Instagram, Facebook, Twitter, influenceurs – les marques sont à nouveau en quête de cohérence et de storytelling. Depuis deux ans, on constate beaucoup de compétitions sur des plateformes de marque, moins sur des communications pour épater la galerie ».

Outre les Indie brands, dont on vient de parler, de nombreuses nouvelles marques se sont lancées en exploitant ce créneau de l’expérience haut de gamme ou d’exception, partagée ou « augmentée » grâce au digital, auprès de communautés de happy few en quête d’une nouvelle relation au luxe.

Ainsi The collectionist, le « Airbnb des riches », organise pour ses clients des vacances sur mesure dans des propriétés d’exception. Premium conciergerie offre quant à lui des services de conciergerie haut de gamme à une clientèle exigeante, tandis que Culture secrets permet de participer à des rencontres privilégiées avec des artistes, toujours dans cette optique d’expérience exclusive et unique offerte à un nouveau profil de clientèle.

« L’idée de l’entre soi, du secret, de l’expérience en silence devient ainsi une vraie tendance du luxe » souligne Delphine D., directrice de l’agence Brand image.

4 pistes pour rendre de nouveau le luxe désirable…

Mais après s’être immergées parfois complètement dans la technologie et dans une expérience client augmentée par le tout digital, sur les traces de marques précurseures dans ce domaine, comme Burberry, le risque demeure de galvauder l’idée même de luxe et la part de rêve qui lui est attachée.

En sombrant dans une certaine forme de standardisation, par des contenus stéréotypés ou l’alignement des boutiques en rang d’oignons dans des espaces dépersonnalisés (voir cet article intéressant de Christophe Rolland à ce sujet), et en se laissant gagner de surcroît par les vertiges de la fast fashion… un certain nombre de grandes marques tendent à se banaliser, décevant à la fois leur clientèle traditionnelle et rebutant les consommateurs les plus jeunes.

Cherchant à déterminer comment le secteur du luxe pourrait renouveler son discours à l’heure de la standardisation et des technologies omniprésentes, l’agence de design Brand union s’est employée à imaginer comment redonner cette part d’intrigue et de mystère qui en fait l’essence même, convaincue « que le désir naît nécessairement d’une distance à l’objet ».

Et voici ci-dessous les 4 pistes abordées dans son étude « Le luxe a besoin d’imagination »:

1 – Jouer sur la notion de futur et son mystère

Après avoir largement communiqué sur les notions de temps, d’héritage et de transmission, quelle meilleure idée que de jouer la carte des futurs possibles et de redonner place à l’imaginaire ?

Du cognac Rémy Martin, réalisant un film que les spectateurs ne pourront pas voir avant 2115, à la maison Veuve Cliquot, immergeant 350 de ses bouteilles à 43 mètres de profondeur, dans le but scientifique de les déguster dans 40 ans, la notion de futur est propice à un storytelling riche redonnant leur caractère exclusif aux marques de luxe.

2 – Capitaliser sur la surprise de la synesthésie ou l’association de plusieurs sens

Imaginer une odeur à partir d’une couleur, modifier le goût d’un breuvage au fil d’un spectacle son et lumière… L’association des sens est porteuse de surprises et d’imaginaire, comme l’a bien compris Caran d’Ache, associant le parfum subtil du bois du Tibet à la douceur de ses crayons ou bien encore Martin Margiela, créant des fragrances associées à des lieux bien spécifiques.

3 – Surfer sur les charmes de l’insaisissable instant

Les marques de luxe ont compris depuis un moment l’intérêt de travailler sur les notions d’éphémères et d’instants exceptionnels : la création de séries limitées et de pop up stores jouent évidemment sur ce ressort déjà connu.

Enrichissant encore ce thème, l’agence de voyage Black Tomato joue la surprise de l’inattendu et des moments sur mesure en proposant à ses clients de planter une tente 5 étoiles à l’endroit où ils le souhaitent partout dans le monde (désert, jungle…) pour une expérience à la fois unique et marquante.

4 – Se laisser emporter par la poésie des souvenirs inutiles

Les souvenirs nous offrent matière inépuisable à rêverie, avec des voyages aux pays de notre enfance ou des premières amours, comme le souligne l’agence Brand union. S’attacher à convoquer la poésie surannée de la madeleine de Proust, comme les œuvres d’art ont le pouvoir de le faire, permet de créer une expérience inoubliable et personnalisée.

C’est la démarche de l’artiste Quentin Carnaille, imaginant The last watch, une montre qui ne donne pas l’heure – comme pour arrêter e temps – ou bien la marque Hermès en créant un porte galet à l’utilité toute relative…

 

…A côté des promesses technologiques et des expériences digitales certes étonnantes mais virtuelles, quoi de plus intelligent en effet que de redonner sa part de rêve et de mystère à l’univers du luxe, tout simplement ?

 

 

 

Notes et légendes :

(1) 16ème édition de l’étude sur le marché mondial des biens personnels de luxe, publiée par le cabinet Bain & Company le 25 octobre 2017.

(2) 1 160 milliards d’euros = valeur totale du marché mondial du luxe en 2017, incluant les produits et les expériences de luxe ; 262 milliards d’euros = valeur (record) du marché mondial des biens personnels de luxe estimée en 2017 également. 

(3) Luxury Trend Report 2017 : étude publiée par l’Ifop et le magazine Stratégies en novembre 2017, sur la base d’interviews de 277 professionnels du secteur du luxe.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

Au coeur du branding : 6 clés de succès pour construire et pérenniser des marques fortes…

Chose promise, chose due… Dans mes « 8 bonnes résolutions pour bien commencer 2018 », certain.e.s d’entre vous se souviendront peut-être que je m’étais engagé à vous reparler du dernier ouvrage de Géraldine Michel, que je vous avais chaudement recommandé¹, en le présentant brièvement comme un « vade-mecum fort utile, à la fois théorique et pratique, qui regorge de conseils et d’outils précieux pour constituer, développer et faire vivre au quotidien des marques fortes. »

Soucieux de tenir parole et toujours animé par cette volonté de partager avec vous le meilleur de l’actualité de la communication et du branding, il me fallait évidemment y revenir. Et après une nouvelle lecture de cet opus passionnant, je vous le confirme : cette troisième édition, largement remaniée, d’« Au coeur de la marque » est tout simplement incontournable pour toutes celles et ceux qui s’intéressent de près ou de loin aux marques et à leur gestion.

Comme nous le révèle d’emblée la directrice de la chaire de recherche Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, dans son interview à découvrir aujourd’hui sur le BrandNewsBlog, les principes et pratiques du management de marque ont largement évolué depuis la parution de la seconde édition de l’ouvrage, en 2009. Non seulement les travaux théoriques et la connaissance de ces objets commerciaux et sociaux si singuliers que sont les marques ont progressé, avec l’introduction de nouveaux concepts dont nous reparlerons ci-dessous, mais l’environnement des marques lui-même a été profondément bouleversé par l’essor sans précédent du numérique et ce « transfert » qui a eu lieu entre les entreprises et leurs parties prenantes (collaborateurs, consommateurs, fournisseurs partenaires…) qui ont désormais pris le pouvoir.

Comment construire et développer des marques fortes dans ce nouveau contexte ? C’est à cette ambitieuse question qu’Au coeur de la marque entend répondre, en détaillant les outils essentiel du management de marque et en s’appuyant aussi bien sur des exemples concrets que sur les recommandations d’experts tels qu’Hélène Bouvier (Carrefour), Xavier Cazard (Entrecom), Philippe Claverol et Sylvain Delmas (Groupe PSA), Hugues Fabre (DS Automobiles), Chloé Hautin (Fauchon), Gilles Pacault (Prodimarques) notamment².

Au passage, Géraldine Michel nous livre ses 6 facteurs clés de succès pour construire et pérenniser des marques fortes. Au-delà de la nécessité primordiale de donner du sens à toutes les parties prenantes, il s’agit en effet 1) de penser la marque comme un outil stratégique en dépassant sa dimension purement commerciale ; 2) de ne pas se satisfaire d’une approche statique, mais de développer l’identité des marques de manière dynamique ; 3) de dépasser la promotion de la simple personnalité de la marque pour communiquer sur ses valeurs, mises en action ; 4) de savoir construire des relations riches et multicanales avec les différents publics de la marque ; 5) de savoir étendre la marque de manière mesurée en s’appuyant sur l’identification du « noyau central » et du « système périphérique » de la marque ; 6) de faire vivre la marque selon une démarche de co-création, en abandonnant le management « contrôlé » de la marque au profit d’un pilotage plus ouvert et collaboratif, autorisant le « lâcher-prise ». 

Sans plus attendre, plongeons donc au coeur de la marque avec Géraldine Michel, et qu’il me soit permis de la remercier encore une fois pour sa disponibilité, sa vision et son intelligence des marques et du branding !

Le BrandNewsBlog : Géraldine, toutes mes félicitations pour la troisième édition de cet ouvrage de référence sur les marques et le branding. « Au coeur de la marque » est à la fois très clair, pédagogique et illustré de nombreux exemples. Vous y présentez aussi les outils essentiels à tout professionnel intéressé de près ou de loin par la gestion des marques. Le brand management étant en perpétuelle évolution, quels sont les principaux compléments et modifications que vous avez apportés à ce livre par rapport à sa deuxième édition ?

Géraldine Michel : La seconde édition de l’ouvrage « Au cœur de la marque » datait de 2009. Depuis 8 ans, le management de marque a beaucoup évolué et montre certaines pratiques bien établies. La première partie de l’ouvrage a été revue en introduisant notamment la dynamique de l’identité de marque et la notion de légitimité de marques. En effet, une des plus importantes prises de conscience est que l’identité de marque est bien un outil dynamique et non statistique. Cet aspect est discuté dès le premier chapitre qui explique comment définir et faire évoluer l’identité de marque, comme le montre le travail collaboratif entrepris par la marque Lego avec ses clients.

J’ai également rajouté, dans cette première partie, un nouveau chapitre concernant la légitimité des marques. Il s’agit d’un nouveau concept essentiel pour construire des marques à la fois porteuses de sens et utiles. Enfin, cette première partie met davantage en avant la question cruciale de la relation consommateur-marque qui représente aujourd’hui la clé des marques fortes. Dans la seconde partie de l’ouvrage, dédiée aux stratégies de marques, j’ai davantage développé les stratégies de montée en gamme et le co-branding qui constituent aujourd’hui des problématiques courantes du management de marque. Enfin, le dernier chapitre dédié au management digital de la marque a énormément évolué pour intégrer les nouvelles pratiques des marques « plus en lâcher-prise » dans le monde virtuel.

Le BrandNewsBlog : Très concret et didactique, votre livre se fixe pour ambition de donner aux lecteurs tous les outils pour construire et développer des marques fortes. Mais qu’est-ce en définitive qu’une marque « forte » ? A partir de quel moment et selon quels critères peut-on considérer qu’une marque devient un atout pour l’entreprise sur son/ses marché(s) ? Et toutes les marques ont-elles vraiment vocation à devenir des marques fortes : n’est-ce pas plus difficile dans certains secteurs que dans d’autres, quand les produits sont considérés comme des commodities notamment, d’usage courant et banal ?

Géraldine Michel : Une marque forte est une marque qui donne du sens à différentes parties prenantes, telles que les consommateurs et les collaborateurs. La notoriété ou les parts de marchés ne sont pas les critères pour déterminer la force d’une marque. Une marque avec de faibles parts de marché nationales ou une faible notoriété internationale peut être une marque forte. Pour être une marque forte, ce qui compte, c’est tout d’abord d’exister dans l’esprit de la cible visée et ensuite d’apporter une signification et des émotions.

Il existe des marques régionales comme Breizh Cola en Bretagne ou la marque 64 des Pyrénées-Atlantiques qui sont très fortes car elles font référence à des valeurs du terroir et un style de vie régional qui créent de la valeur pour les consommateurs de la région, voire d’autres régions. Toutes les marques ont vocation à devenir des marques fortes et dans tous les secteurs. Aussi bien dans les secteurs de produits d’usage courant que dans les secteurs technologiques. On peut citer les marques de pâtes (Panzani, Barilla) ou de stylos (Bic, Waterman) qui apportent des valeurs bien distinctives et créent de l’engagement auprès des clients et des collaborateurs.

Les secteurs où les marques fortes sont moins fréquentes concernent l’industrie B2B, et on peut se poser la question : pour quelle raisons ? Parce que la culture dans l’industrie B2B est plus tournée vers le produit et les acteurs pensent que la seule valeur provient de la technologie et l’innovation, or il est évident que même dans ce secteur on peut créer des marques fortes qui apportent une symbolique au produit et c’est par exemple le cas de la marque Intel.

Le BrandNewsBlog : Au travers de 8 chapitres passionnants, vous abordez d’abord les « fondamentaux » de la marque (capital-marque, notions d’identité et de légitimité, questions de perception et d’image…) puis toutes les stratégies à mettre en oeuvre pour construire et développer des marques fortes, justement. En quoi la maîtrise des fondamentaux, et notamment des notions que vous introduisez en début d’ouvrage, vous paraît-elle importante voire indispensable pour réussir ? Et quels sont en définitive les concepts clés à retenir, dans l’approche des fondements théoriques de la marque ?

Géraldine Michel : Construire une marque forte c’est comme construire une belle œuvre architecturale, c’est un travail d’architecte. Il faut des fondations solides sinon tout s’écroule ou bien cela vieillit mal. Les fondamentaux sont : une identité dynamique, une légitimité basée sur l’équilibre être/faire et sur une connaissance pointue de l’image et les relations que la marque engendre sur le marché. Ensuite ce qui compte également c’est la capacité des managers à penser la marque comme une personne. Je ne dis pas que la marque est une personne, mais la penser et la faire vivre comme une personne est un atout indéniable de sa pérennité.

La marque a une identité, une personnalité, des valeurs et des combats qu’elle défend sur les marchés. Mieux les managers s’appuieront sur l’identité de la marque, plus ils seront aptes à la faire vivre, à lui donner corps sur le marché. C’est quand il y a un équilibre entre l’être et le faire de la marque qu’elle devient ancrée dans la société, dans la culture et qu’elle provoque de l’engagement de la part des consommateurs et des collaborateurs de l’entreprise. Cette première partie est essentielle pour construire les fondations de la marque qui pourra ensuite se développer.

Le BrandNewsBlog : Parmi les notions importantes que vous introduisez dans « Au coeur de la marque », pouvez-vous en particulier nous expliciter les concepts de « noyau central de la marque » et de « système périphérique » ? Dans l’étude de l’image d’une marque, en quoi la détermination de ce noyau central, du système périphérique et des associations qui leur sont liées est-elle si déterminante ? En quoi cela permet-il de définir le territoire de légitimité de la marque et quel impact, par exemple, cela peut-il avoir sur le choix des « extensions de marques » ?

Géraldine Michel : Le concept de noyau central est un outil que j’ai développé sur la base des théories des représentations sociales. Ce fondement théorique est important car il implique de considérer la marque comme un objet social dont l’image est différente selon les groupes sociaux. Par exemple, l’image de McDonald s’avère différente selon l’âge ou selon les nationalités. A partir de ce constat, il devient pertinent d’identifier le noyau central de la marque qui intègre les associations considérées comme indissociables de la marque par une majorité d’individus.

Par exemple, le noyau de la marque Dyson est fondé sur l’innovation technologique et l’innovation d’usage pour des produits robustes. Grâce au noyau central de la marque, on peut identifier les produits potentiels qui respecteraient les associations centrales de la marque Dyson tels que les aspirateurs sans sacs, les sèches mains ou encore les sèches cheveux. De plus, l’identification du noyau central est précieuse pour mieux comprendre pourquoi certains échecs de produits n’ont pas d’effets négatifs sur l’image de marque, ou pourquoi la réussite d’extensions de marque n’enrichit pas l’image de marque.

En fait, l’échec d’un produit n’induit pas forcément d’impacts négatifs sur l’image de marque s’il reste cohérent avec le noyau central. Inversement, le succès d’un produit n’enrichit pas forcément la marque s’il n’est pas ancré dans les valeurs centrales de la marque. C’est par exemple le cas des bijoux Swatch vendus dans les boutiques de la marque depuis presque vingt ans, mais qui ne sont pas la preuve des associations centrales de Swatch, tournées vers l’innovation et l’originalité.

Le BrandNewsBlog : Un des points que j’ai particulièrement apprécié dans la première partie de l’ouvrage – et qui le distingue à mon avis de tant de manuels figés et académiques – est cette vision dynamique de la marque que vous proposez et cette dialectique que vous mettez en avant entre « l’être » et le « faire » : entre l’identité de la marque et ses actes. Pourquoi est-il aussi capital, au-delà du discours sur ses valeurs et son idéologie, que la marque sache mettre en actions ses convictions ? En quoi l’action fonde-t-elle également la légitimité de la marque et quels sont les écueils qui guettent les marques qui  n’arrivent pas à équilibrer « être » et « actions » ?

Géraldine Michel : L’équilibre entre l’être et le faire est essentiel pour rendre la marque vivante et pour créer des relations consommateurs-marques. En effet, l’équilibre entre l’être et le faire permet de parler à la fois au consommateur-individu et au consommateur-acheteur.

« L’être » correspond aux valeurs et convictions portées par la marque qui sont adressées au consommateur-individu en quête de sens. Le « faire » correspond aux actes qui reflètent « l’être » et s’adressent au consommateur-acheteur qui lui est en quête d’utilité. Il n’est pas facile de trouver cet équilibre, une marque comme Benetton a développé un « être » en communiquant sur l’apologie du multiculturel et contre toute forme de discrimination, mais Benetton n’a pas su donner la preuve de ses valeurs dans ses produits qui ont été petit à petit délaissés par les consommateurs.

A l’opposé, la marque Dell s’est plutôt focalisée sur le « faire » en développant des produits de qualité et des services sur mesure à moindre coûts. Mais Dell n’a pas revendiqué d’idéologie, la marque n’a pas répondu à la quête de sens du consommateur-individu qui s’est tourné vers de nouveaux concurrents dès que leurs bénéfices produits étaient supérieurs. A l’inverse la marque Apple a depuis le début su équilibrer l’être et le faire… La marque Apple a toujours revendiqué son idéologie tournée vers l’idée que « l’homme ne doit pas être esclave de la machine » et a su transformer cette idéologie dans ses produits conviviaux et intuitifs.

Le BrandNewsBlog : N’est-ce pas là une des faiblesses d’un certain nombre de grandes marques françaises, d’être globalement plus tournées vers le passé et la défense de leur identité et de leurs valeurs ancestrales, plutôt que vers l’innovation et le renouvellement ? Dans un classement dont je reparlerai prochainement (BrandZ Top 50 France) WPP et Katar Millward Brown relevaient ainsi fin 2017 que les 50 premières marques du classement français étaient en grande majorité des marques patrimoniales ayant plus de 110 ans de moyenne d’âge, et souffrant d’une image sensiblement moins dynamique et moderne que leurs concurrentes étrangères des grands classements internationaux ? Peut-on parler d’un déséquilibre entre « l’être » le « faire » chez les marques françaises ?

Géraldine Michel : On ne peut pas tout à fait conclure de cette façon. Si une marque prend la parole sur ses valeurs, cela ne signifie pas qu’elle est tournée vers le passé…

Il existe un grand paradoxe dans le management de la marque, plus les marques revendiquent leurs valeurs, plus leur dimension historique est intégrée dans la stratégie et plus les marques ont une capacité à se projeter dans l’avenir et plus elles montrent une approche visionnaire.

Les marques de Luxe par définition sont tournées vers le passées, enracinées dans des savoir-faire, des traditions qui leur donnent une force symbolique et en même temps elles font, elles agissent en accord avec leur « être ». Les marques de luxe comme Chanel, Hermès, Louis Vuitton ont un équilibre entre « l’être » et le « faire ». Le faire ne signifie pas forcément innovation, dynamisme et modernité. Être dans l’action c’est avoir la capacité à donner corps à ses valeurs et son idéologie. Par exemple, L’esprit du voyage est continuellement traduit dans les produits Louis Vuitton qui rappelle les détails de la malle emblématique de la marque.

Le BrandNewsBlog : Comme dans cet ouvrage collectif que vous aviez coordonné Géraldine, et que je recommande également fortement aux lecteurs du BrandNewBlog : « Management transversal de la marque³« , vous mettez beaucoup l’accent sur la dimension interne et sur la dissémination, au sein de l’entreprise, des valeurs de la marque ainsi que sur l’acculturation de toutes les catégorie de collaborateurs aux discours et à la culture de marque. Pourquoi est-il déterminant que l’identité de marque soit mise « au coeur de l’entreprise » et en quoi la marque peut-elle devenir un levier de motivation, d’engagement et de confiance pour les collaborateurs ?

Géraldine Michel : Depuis plusieurs années au sein de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris et dans l’ouvrage collectif « Management Transversal de la Marque », nous défendons l’idée que la marque n’est pas uniquement un outil commercial destiné aux consommateurs : c’est un objet social qui donne du sens à différentes parties prenantes dont notamment les salariés.

La marque représente l’incarnation des valeurs de l’entreprise et constitue en quelque sorte l’âme de l’entreprise, c’est pour cette raison qu’elle est utile dans le management des hommes. Aujourd’hui, les entreprises sont à la recherche de salariés engagés dans l’entreprise. On peut favoriser cet engagement à partir de trois principaux leviers : l’intérêt au travail, la reconnaissance de la part de la hiérarchie et le partage des valeurs de la marque. Ces trois leviers ont une forte influence sur l’implication des salariés, mais seul le partage de valeurs avec la marque engendre une identification à l’entreprise. Pourquoi ? Parce que seule la marque, par les valeurs qu’elle porte, peut apporter une signification, une vision et des émotions auprès des salariés. L’incarnation des valeurs de la marque dans l’entreprise est donc une clé pour penser l’engagement des salariés et il apparaît primordial que les valeurs proclamées sur le marché soit aussi incarnées par les salariés. C’est ainsi que, dans les magasins Apple, le personnel est la meilleure expression de l’identité de marque, tournée vers le conseil, la convivialité et le professionnalisme.

Le BrandNewsBlog : Au-delà de l’atout concurrentiel évident que représente le fait de proposer de bons produits, utiles aux consommateurs (brand utility), vous insistez tout au long du livre sur l’intérêt pour la marque de « donner du sens » et de créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes : collaborateurs (on vient d’en parler), consommateurs, partenaires, fournisseurs, influenceurs… Suffit-il, pour se faire, de doter la marque d’une mission (ou d’une « reason why » qu’il suffirait de marteler dans toutes ses publicités) pour créer du sens  ? Ou bien, comme je l’évoquais dans cet article, faut-il inscrire cette mission dans la quête d’un « bien commun » ? Vous ajoutez également que la marque doit proposer une véritable vision et des perspectives à chacun de ses publics ?  

Géraldine Michel : L’équilibre « être » et « faire » est essentiel et l’incarnation de l’être de la marque dans le développement des produits et les stratégies marketing est un premier pas. Mais aujourd’hui les consommateurs attendent plus, ils attendent que les marques agissent au-delà de leurs produits, ils plébiscitent les marques qui défendent des causes, qui ont des combats sociétaux.

C’est le cas des marques récentes construites autour d’une cause sociale et qui, au-delà de la vente de produits, cherchent à modifier des modèles économiques existants. C’est le cas des marques Patagonia ou Veja qui sont positionnées sur la transparence et sont mobilisées pour créer de la valeur auprès des fournisseurs de leurs matières premières. Donc oui : les marques qui veulent compter dans l’esprit du consommateur doivent s’inscrire dans une quête du bien commun… C’est aussi, le cas de la marque Dove, qui au-delà de ses produits incarnant une beauté naturelle, met en place des programmes et actions pour favoriser la confiance en soi auprès des femmes et jeunes femmes dans différents pays. Ce type d’action donne du sens à la fois aux collaborateurs et aux consommateurs.

Le BrandNewsBlog : Certaines marques iconiques tombées en désuétude comme K-way ou Mako moulages ont été relancées avec succès par des entrepreneurs audacieux, qui ont su les repositionner et/ou les redynamiser. Ces jours-ci, c’était au tour de la marque culte Atari d’annoncer son retour sur le marché des consoles de jeu vidéo… Quels conseils donneriez vous au repreneur d’Atari pour réussir son come-back ? Et comment, de manière plus générale, une marque qui a été forte puis moins forte ou plus du tout, peut-elle espérer redevenir une love-brand ?

Géraldine Michel : Quand on ressuscite une marque en difficulté ou oubliée, une des clés de réussite est d’identifier les principaux leviers de son succès passé. Quand Repetto a été racheté par Jean-Marc Gaucher, celui-ci a rapidement identifié l’univers de la danse classique et la prouesse technologique comme levier du développement de la marque.

Un autre élément significatif pour le lancement d’une marque ressuscitée est la nostalgie engendrée par la marque. Le sentiment de nostalgie fait que les consommateurs sont ravis de retrouver une marque de leur enfance, mais ce levier est moins pérenne. Le succès de Mako-moulage repose sur les enfants qui ont connu les fameuses figurines de la marque et qui sont aujourd’hui parents mais qu’en est-il des nouvelles générations ? Il faudrait maintenant s’assurer que la marque s’inscrit dans un concept de loisirs apprécié par les nouvelles générations. Quant à la marque Atari, elle a connu des succès planétaires dans le secteur des jeux vidéo dans les années 70 et 80, l’avantage de ce retour est que la marque n’a pas une image très claire dans l’esprit des individus et détient donc une marge de liberté significative pour se détacher d’une partie du passé et risque moins de faire des déçus. En revanche, il est important que la marque puisse faire le lien entre ces années fastes et aujourd’hui, l’axe identitaire retenu pour le re-lancement doit être racontée, le storytelling est ici essentiel.

Le BrandNewsBlog : Vous consacrez le dernier chapitre de votre livre au management des marques à l’ère du digital, en distinguant deux cas de figure : la digitalisation des marques traditionnelles d’une part, et d’autre part le branding des e-brands ou e-marques, ces marques qui ont été créées et sont présentes essentiellement sur le web. Concernant ces dernières, considérez-vous comme Georges Lewi dans son ouvrage « e-branding, stratégies de marque sur Internet«  que les règles qui gouvernent leur branding sont pour la plupart spécifiques et différentes du brand management classique, ou bien les facteurs clés de succès sont-ils globalement les mêmes ? 

Géraldine Michel : Les e-brands du type Amazon, Facebook, ou encore Ebay évoluent certes dans un monde digital, toutefois leur management est similaire aux marques traditionnellement lancées dans le monde off-line. Les marques ont toutes le même enjeu, acquérir une place privilégiée dans l’esprit des consommateurs et construire des relations fortes entre consommateurs-marque et entre consommateurs.

Qu’il s’agisse d’une marque de yaourt, de voiture ou une marque exclusivement présente sur internet, l’enjeu du management de marque reste toujours le même, seul le business model est différent. La preuve est que des e-marques finissent par intégrer le monde off-line car elles prennent conscience de l’importance de la relation dans les espaces physiques qui leur sont dédiés, c’est le cas de PriceMinister et d’Ebay.

Pour toutes les marques, l’identité reste le socle de la construction de marque, l’équilibre entre « l’être » et le « faire » de la marque est la clé pour engager une relation avec les différentes cibles et l’identification du noyau central demeure l’outil pour identifier le territoire de légitimité de la marque. L’évolution significative dans le management de marque, qui touche toutes les marques, est l’importance du storytelling voire du storydoing. Les consommateurs adhèrent au message qui provoque une tension et raconte une histoire en accord avec les valeurs de la marque.

Le BrandNewsBlog : Ainsi que vous le résumez dans ce dernier chapitre, le digital a surtout redonné le pouvoir aux consommateurs en leur conférant une plus grande capacité d’agir et de s’exprimer, via les réseaux sociaux, tandis que les marques y ont trouvé de leur côté l’opportunité de démultiplier leurs prises de paroles et d’engager la conversation avec leurs cibles sur une infinité de nouveaux supports et de plateformes. Dans ce nouveau contexte, les entreprises sont invitées à passer d’un management de la marque hyper « contrôlant » à un management beaucoup plus ouvert et collaboratif, un management du « lâcher-prise » dites-vous. Quelles sont les règles de ce nouveau paradigme, les pièges à éviter et a contrario les meilleures pratiques de ce branding « augmenté » ?

Géraldine Michel : Le digital transforme le management de la marque. Pour s’adapter au pouvoir grandissant des consommateurs, les marques doivent mettre en place des outils plus flexibles et plus inspirants pour les consommateurs qui participent aujourd’hui à la construction des marques dont ils prennent possession. Manager une marque aujourd’hui, c’est intégrer l’appropriation que s’en font les consommateurs. Manager une marque à l’ère du digital, c’est converser et co-créer à la fois avec l’acheteur potentiel mais surtout l’individu. Avec le digital, les marques doivent repenser leurs plateformes afin de créer un contenu pertinent avec les sujets de conversation des consommateurs. Il est également important d’articuler les valeurs de la marque pour qu’elles soient en lien avec les discussions des internautes. L’enjeu pour les marques est de trouver un équilibre entre la fidélité à leurs valeurs et la prise en compte des tendances imposées par le digital. Il faut trouver le juste milieu entre la réactivité à toutes les tendances et la cohérence avec l’identité de la marque.

Le BrandNewsBlog : A l’heure du e-branding et du brand management multicanal, vous dites que les entreprises ont tout intérêt à adopter des outils de gestion de marque plus flexibles et plus inspirants. Est-ce à dire, notamment, que la bonne vieille « plateforme de marque » telle que nous l’avons connue a désormais du plomb dans l’aile, ou bien conserve-t-elle encore son utilité et sa pertinence ? Il me semble que que vous aviez débattu avec Jeanne Bordeau l’an dernier sur ce sujet passionnant… Quels sont les changements et pouvez-vous nous donner quelques exemples de nouveaux outils de brand management pour les professionnels qui nous lisent ?

Géraldine Michel : La digitalisation réinvente nos modes de pensées et nous pousse à repenser les outils traditionnels tels que les briefs, les chartes, les plateformes ou encore les brand books qui sont assez linéaires. Ces outils ne sont pas adaptés aux changements rapides et fréquents imposés par le numérique.

La digitalisation rend nécessaire le développement de nouvelles méthodes de travail moins rigides et plus flexibles. La culture digitale nécessite plus d’agilité avec des briefs plus ouverts, plus inspirants. Par exemple, pour actionner la marque Tipp-ex sur le digital, les communicants se sont appuyés sur un concept central de la marque « tout le monde a droit à l’erreur ». Ce type de revendication porteur de valeurs donne une plus grande liberté, le spectre d’expression de la marque est plus grand et plus inspirant.

Le digital impose une façon de communiquer qui est différente. L’internaute attend des interactions utiles mais aussi des conversations légères. Créer de la complicité et jouer sur les codes de simplicité et d’authenticité deviennent des leviers essentiels. Dans cet esprit, Jeanne Bordeau, qui a écrit un encart dans mon ouvrage, propose un outil très pertinent qui est la charte sémantique. Cet outil permet une plongée en profondeur dans tous les temps d’expression de l’entreprise et de la marque. Parce qu’elle s’inspire de la parole des collaborateurs et qu’elle prend en compte les perceptions des consommateurs, la charte sémantique crée une cohésion et une unicité extrêmement utile dans le monde digital.

 

 

Notes et légendes :

(1) « 8 bonnes résolutions pour bien commencer 2018 » par Hervé Monier, sur le BrandNewsBlog –  7 janvier 2018

(2) Outre Hélène Bouvier (Carrefour), Xavier Cazard (Entrecom), Philippe Claverol et Sylvain Delmas (Groupe PSA), Hugues Fabre (DS Automobiles), Chloé Hautin (Fauchon), Gilles Pacault (Prodimarques), ont également été sollicités pour ces avis d’experts : Jeanne Bordeau (Institut de la qualité de l’expression), Pascale Cayla (l’Art en direct), Gwendoline Gluezelles (Groupe PSA), Benoît Hubert (GfK), Nathalie Lemonnier (Lemon Think), Michaela Merk (Merk Vision), Sophie Palauqui (Prodimarques), Richard Panquiault (Ilec), Billy Salha (Bic), Patrick Veyssière (Dragon Rouge), Reine Willing (19-03), Helen Zeitoun (GfK).

 

Crédits photos et illustrations : Géraldine Michel, éditions Dunod, The BrandNewsBlog, X, DR.

 

Le « big marketing », ou comment réconcilier promotions, big data et création de valeur…

Longtemps, je ne me suis pas couché de très bonne heure. Mon visage boutonneux d’étudiant collé contre les pages du Mercator¹, la tête remplie de fausses idoles et de précepts marketing parfois douteux érigés en loi d’airain, que je n’ai cessé d’interroger depuis…

Parmi ces précepts, une idée reçue encore particulièrement vivace aujourd’hui : les promotions seraient toujours synonymes de destruction de valeur.

A la décharge des étudiants en marketing et de tous les professionnels qui défendent cette idée, cette destruction de valeur est assez régulièrement confirmée par les études de terrain. Dernière illustration en date : dans leur grande recherche internationale sur les ressorts de la confiance que nous avons dans les marques, une des premières conclusions tirées par les membres de l’AIM² est justement que l’excès d’activité promotionnelle contribuerait à détruire la confiance des consommateurs car il affecterait directement la valeur perçue des marques.

Dur dur de remonter la pente après ce genre de constat, me direz-vous, et de vous démontrer tous les bénéfices d’une activité promotionnelle raisonnée, voire « avancée ». Mais vous connaissez mon opiniâtreté et mon côté iconoclaste : c’est donc bien de promotions, mais également de big data et de construction de marque que je vous parlerai aujourd’hui.

Comment éviter les effets les plus délétères des promotions et contribuer a contrario au renforcement de la marque ? Par quels moyens et quelles bonnes pratiques y arriver ? Et comment réconcilier branding et big data en dépassant les usages promotionnels les plus réducteurs des données pour viser une création de valeur démultipliée ?

Voici les questions auxquelles je vous propose de répondre ci-dessous. Et vous le verrez : je suis loin d’être le seul iconoclaste à défendre un bon usage des promotions, n’en déplaise aux colporteurs d’idées reçues !

Pourquoi les promotions ont mauvaise réputation : des marques shootées au discount ?

Voici une bonne quarantaine d’année – particulièrement depuis les crises pétrolières et l’essor de la grande distribution – que les promotions et la pratique des prix bas (notamment par les marques low-cost) sont de plus en plus assimilées à de la destruction de valeur.

Au-delà du bénéfice immédiat apporté au consommateur en terme de pouvoir d’achat, les promotions sont en effet accusées d’avoir des effets délétères non négligeables. Et, pour ainsi dire co-responsables de tous les maux avec les grandes enseignes de distribution qui ne cessent de les pousser à des politiques commerciales de plus en plus agressives, les marques ne consentiraient des promotions que contraintes et forcées ou pour de mauvaises raisons, au détriment d’investissements marketing plus stratégiques et de leur capital de marque.

Cette vision un tantinet simpliste est certes loin d’être dénuée de fondements, bien évidemment. Outre les recherches de l’AIM que j’ai déjà mentionnées ci-dessus, de nombreuses études et panels distributeurs, comme ceux des instituts IRI et Nielsen, pointent année après année la dépendance croissante des produits de grande consommation à ces cycles de promotion incessants auxquels nous assistons dans les rayons des hypermarchés et sur le web. Au global, pas moins de 20% des ventes de l’univers PGC se feraient aujourd’hui sous promotion, cette proportion grimpant à 25% en moyenne pour les grandes marques, et davantage encore dans certaines catégories de produits comme l’entretien ou l’hygiène-beauté par exemple.

Littéralement « shootées au discount », certaines marques se retrouveraient de facto en situation de promotion permanente, dévalorisant par là-même le caractère exceptionnel et temporaire de leurs opérations promotionnelles pour n’en faire qu’une simple modalité de réduction des prix, et réduisant au passage leurs marges et leur capacité d’investissement et d’innovation au détriment de leur pérennité potentielle.

Confusion des prix, gaspillage et destruction du capital de marque : les promotions responsables de tous les maux ?

Au-delà du manque à gagner pour toute la chaîne de production, voire du risque d’addiction des marques aux rabais permanents, la mécanique de la succession des promotions serait aussi responsable, côté consommateurs, d’un brouillage complet en matière de perception de la valeur…

C’est en tout cas ce qu’affirme Guillaume Le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra), dans une thèse très fouillée dont je vous avais parlé il y a quelques temps.

Dans le domaine alimentaire en particulier, les promotions incessantes accélèreraient en effet la marchandisation de la nourriture, première cause de dévalorisation des aliments et donc de gaspillage.

De fait, quand le prix d’un aliment est réduit fortement voire divisé par deux, au gré des offres promotionnelles, « l’effet dégressif éloigne le consommateur de l’idée que l’aliment a une valeur intrinsèque », constate Guillaume Le Borgne. Et il en est assurément de même « quand un produit est vendu à peine plus cher, mais dans une bien plus grande quantité que la quantité habituelle ».

Peu à peu, les études prouvent que les consommateurs ont ainsi tendance à perdre la notion du « juste prix » des aliments, de même que celle des saisons auxquelles il est avantageux de les acheter. Il en résulte que l’alimentation perd progressivement de son attrait et de la notion de plaisir qui lui était attachée, devenant « un produit comme les autres »…

Confirmation de cette banalisation et de l’impact non négligeable des ristournes et autres « promotions girafe » (« 1 + 1 gratuit »  ou « moins 80% sur le deuxième produit »), la part des dépenses consacrées par les Français à l’alimentation, qui représentait 38% de leur budget global en 1960, serait tombée à 25 % ces dernières années.

On pourrait ainsi multiplier pendant des heures les exemples des effets délétères des promotions, dont les manuels et les magazines de marketing regorgent. Pour illustration des impacts les plus négatifs d’une campagne promotionnelle ratée sur l’image d’une marque, il me suffira d’évoquer la mésaventure survenue au newsmagazine américain « Time ». En 1988, au temps de sa splendeur, cette référence de la presse outre-atlantique était imprimée à 4,6 millions d’exemplaires… avant de chuter sous la barre des 3 millions de lecteurs aujourd’hui.

Alors que la population américaine a augmenté de 31% depuis 1988, les ventes de l’hebdomadaire ont certes été touchées par la crise de la presse magazine, mais l’essentiel de la baisse de son lectorat est assurément imputable aux campagnes promotionnelles désastreuses qu’a mené durant plusieurs années le journal… Alors que les équipes de rédaction de Time se sont ingéniées dès la fin des années 90 à améliorer la qualité de leur revue et son attractivité rédactionnelle, multipliant les passerelles avec leur version digitale et lançant à échéance régulière de belles campagnes d’image pour promouvoir leurs « nouvelles formules », ce travail de fond sur l’image de marque a été littéralement réduit à néant par les campagnes promotionnelles hyper-agressives mises au point par les équipes marketing. En multipliant en parallèle de leurs campagnes d’image des spots TV « hard-discount » et des campagnes de phoning promettant des abonnements à moitié prix (avec offre d’un baladeur AM/FM en prime !) les marketeurs de Time ont effet complètement brouillé et dévalorisé l’image du magazine, ainsi que l’ont prouvé les études menées depuis auprès des lecteurs. Un préjudice presque insurmontable aujourd’hui.

Halte au « discount bashing » : les promotions peuvent aussi créer de la valeur !

Fondateur de PromoResearch, cabinet de conseil en promotion des ventes, Philippe Ingold avait évidemment à cœur de tordre le cou à un certain nombre d’idées reçues. Dans un article récent de la Revue des marques³, cet expert réhabilite les promotions en évoquant leur quadruple fonction marchande, stratégique, expérientielle et relationnelle (voir tableau récapitulatif ci-dessous).

Refusant l’opprobre systématique jeté sur les démarches promotionnelles, celui-ci voit surtout dans la destruction de valeur une conséquence directe de la mauvaise utilisation des techniques marketing et/ou de leur inadaptation aux contextes et intérêts stratégiques des marques… De fait, et comme toujours, plutôt que de blâmer les techniques ou les outils, il serait temps de s’interroger sur les compétences et le manque de maîtrise de celles et ceux qui les mettent en œuvre. Car judicieusement menées, en cohérence avec les autres éléments du mix marketing et les valeurs de la marque, les promotions peuvent évidemment s’avérer particulièrement efficaces et profitables aux marques, comme le démontre le tableau ci-dessous…

Concrètement,si destruction de valeur il y a, elle provient en général d’un mauvais usage ou d’une détournement complet d’une des fonctions des promotions, telles que décrites ci-dessus. Ainsi, la succession des cycles de promotion qui transforment la promo ponctuelle en une espèce de promo. permanente, ou la pratique excessive du « bogof » (buy one get one free) sont les deux mauvaises pratiques les plus destructrices en terme d’image et d’impacts sur les comportements des consommateurs.

A contrario, la parfaite maîtrise des techniques promotionnelles et leur usage raisonné, en cohérence avec les plans de communication et les valeurs de la marque, est source de création de valeur, de par les expériences nouvelles et complémentaires qu’elles sont susceptibles de créer et les nouveaux points de contact qu’elles contribuent à créer avec les consommateurs.

Dixit Philippe Ingold : « En fait, on peut avancer que la promotion, sous toutes ses formes, crée de la valeur – avant tout par les expériences positives qu’elle génère – et de l’expérience, à condition de la construire dans la durée. En termes d’usage, ceci implique une gestion stratégique des expériences générées par l’ensemble des actions marketing […] Toutes les formes de promotion peuvent aussi créer de la valeur pour les marques, notamment grâce à leur capacité à faire émerger de très nombreux points de contact. L’action marketing doit s’efforcer d’utiliser ces derniers en veillant à leur pertinence stratégique et à leur optimisation dans le cadre de stratégies cohérentes, porteuse des valeurs des marques. La promotion ne doit pas être pensée comme discipline à part, gérée seulement en fonction d’impératifs commerciaux, mais comme une des bases des stratégies marketing ».

Autres facteurs clés d’une démarche promotionnelle selon le fondateur de PromoResearch : accompagner les dispositifs d’une vraie animation et présence commerciale sur le terrain, quand il y a lieu, et travailler avec les enseignes dans une logique de démarche collaborative, pour les associer dès le départ aux plans d’action et optimiser la qualité des espaces disponibles et la communication autour des promotions. Toutes ces opérations, ainsi que je viens de le souligner à l’instant, sont grandement renforcées quand elles sont cohérentes en terme de branding  et peuvent s’appuyer sur le territoire de communication ou des grands évènements/partenariats/attributs de la marque : événements sportifs ou culturels, initiatives solidaires, licences TV et cinéma…

Des promotions court terme « dopées à mort » par les big data et l’analytique ?

S’il a toujours été délicat, en marketing, de trouver le bon équilibre entre objectifs à court terme (augmentation des ventes par le discount) et objectifs long terme (construction de la marque et développement de son image), il semble que l’utilisation extensive des big data et la maîtrise de l’analytique soient en train de faire dangereusement pencher la balance du marketing vers le court terme…

C’est en tout cas l’avis et l’avertissement formulés par Peter Horst et Robert Duboff, tous deux des marketeurs accomplis et rompus à l’utilisation des big data, dans un nouvel article incontournable publié cet été par la Harvard Business Review.

Avec de nombreux exemples à l’appui, ces deux experts du marketing, qui ont longtemps œuvré de concert pour la société de cartes de crédit Capital One, une « analytics native » investie très tôt dans l’analyse et d’exploitation des données, expliquent ainsi dans l’introduction de leur article comment des marques du monde entier, dans des secteurs aussi divers que la grande distribution, la banque, les transports ou la restauration, se sont littéralement pris de passion pour les big data. En compilant et en analysant les gigantesques quantités d’information dont ces marques disposaient concernant les habitudes d’achat et les transactions de leurs clients, et en les croisant avec toutes les données socio-démographiques et individuelles dont elles disposaient, elles ont réussi à piloter leurs ventes à court terme avec une précision jamais atteinte jusqu’ici, en démultipliant de manière inédite l’impact de leurs campagnes de promotion court terme notamment.

Résultat : dans la plupart de ces secteurs d’activité – et dans bien d’autres – il devient de plus en plus difficile pour les marketeurs de résister aux sirènes du court terme et de justifier auprès de leur hiérarchie des investissements à plus long terme dans la construction et l’image de marque surtout.

Pour autant, ainsi que l’expliquent Horst et Duboff dans leur article, il est primordial de ne pas enfermer les marques dans des spirales promotionnelles destructrices de valeur et de contrebalancer les actions et investissements court terme par des opérations de branding contribuant à la pérennité des marques. Et les big data peuvent / doivent contribuer à ce rééquilibrage, car comme les promotions, elles doivent être considérées comme un outil au service des marketeurs.

Comment réconcilier branding et big data : l’ambition vertueuse du « big marketing »…

Peter Horst et Robert Duboff le montrent avec brio : il n’y évidemment nulle fatalité dans l’asservissement des big data à des logiques promotionnelles court terme. Car au-delà du fait de savoir quel sandwich vendre à quel moment et à quel client, en se basant sur les historiques de vente et en faisant du prédictif, l’analyse des données peut faire beaucoup plus – et mieux – que cela. Et il ne tient qu’aux marketeurs et communicants de transformer des opérations de promotion pilotées par les big data en opérations d’image servant les objectifs de la construction de marque.

Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment la chaîne de restaurant Subway a changé d’optique et transformé plusieurs de ses campagnes promotionnelles en belles opérations marketing et communication contribuant à renforcer leur image de marque… En courant en quelque sorte « deux lièvres à la fois » et en associant leur célèbre promotion à 5 dollars le sandwich à une démarche de celebrity endorsement, Subway a eu l’idée de faire porter ses campagnes de pub promo américaines par des personnages emblématiques et grands fans de la marque tels que Michaël Phelps ou Robert Griffin III… Tout en soignant tout particulièrement la qualité de réalisation et les messages de ces campagnes, Subway en a facilité la mémorisation et l’efficacité. « De fait, nous disent Horst et Duboff, ce qui a commencé en 2008 comme une promotion commerciale s’étendant sur quatre semaines s’est transformé en un actif de marque stratégique de 4 milliards de dollars, complété par un jingle évocateur, un logo et une gestuelle des mains qui signifie ‘5 dollars’ et ‘grand comme ça' »

Au-delà de cette astuce marketing et surtout communicante, Subway était bien résolu à ne pas laisser les promotions fondées sur l’analyse de données prendre le contrôle de son marketing, contrairement à d’autres franchises de restauration rapide. Tout en disposant, comme un certain nombre de ses concurrentes aujourd’hui, d’un atout considérable – à savoir un programme de fidélité très solide et de nombreux titulaires de cartes  qui s’inscrivent pour recevoir des messages promotionnels – les marketeurs de Subway ont en effet remarqué un biais important dans l’exploitation traditionnelle des big data.  A savoir que les promotions fondées sur l’analytique et programmées pour maximiser les ventes à court terme, ont tendance à insister systématiquement et par défaut sur les produits que leurs clients commandent le plus, au lieu de chercher à placer d’autres offres.

Nous commençons hélas déjà ce travers sur Internet, quand, après avoir acheté un produit coûteux ou fait un beau voyage… des bandeaux publicitaires plus ou moins intrusifs nous proposent de racheter le même produit, ou de repartir immédiatement pour la même destination. A moyen terme, cela est évidemment destructeur en terme d’image et plutôt mauvais pour le business, car comme Subway l’a bien compris, l’important est bien d’élargir le « répertoire » de sandwiches de ses clients. Car plus celui-ci est grand (types de sandwiches commandés plus d’une fois), plus le client demeurera fidèle à Subway.

Conséquence : chez Subway comme chez d’autres marques avisées, on ne suit pas aveuglément les conclusions et prédictions extrapolées à partir des big data par l’analytique, mais on les questionne toujours avec esprit critique, en veillant à préserver dans chaque décision les intérêts du capital de marque. Et on privilégie volontairement l’analyse de données qui établit des connexions étonnantes et suggère des démarches marketing non intuitives, comme l’association de tel produit avec tel nouveau service… plutôt que de tourner en rond autour des mêmes offres déjà plébiscitées par les clients.

Avec le marketing équilibré de General Mills, grande marque agro-alimentaire américaine, Peter Horst et Robert Duboff livrent un autre exemple d’exploitation vertueuse des big data, contribuant renforcer l’image et le rayonnement de la marque.

En recherchant systématiquement à approfondir les relations entre la marque et ses clients et à générer des contenus plus pertinents et significatifs, General Mills a en effet souhaité développer une connaissance granulaire fondée sur une analyse croisée extrêmement fine des comportements des consommateurs. Ce faisant, l’objectif était clairement de révéler des problèmes ou besoins partagés par des segments ou sous-segments de clientèle tels que les jeunes enfants qui suivent les conseils de leurs médecins en matière de cholestérol par exemple. Une fois ces données et de tels comportements analysés et compris, l’idée était évidemment – et demeure – de proposer des messages et une offre spécifiques en mesure de les satisfaire et de renforcer leurs lien et leur image de la marque. Car rien n’est aussi fidélisant qu’une réponse spontanée et pertinente apportée par la marque à des besoins ou contraintes que les clients n’ont même pas eu besoin d’exprimer.

De l’absolue nécessité de renforcer les collaborations entre marketeurs, brand managers et data analysts…

Mais avant de réussir à mettre l’analyse granulaire des données comportementales des consommateurs au service de la construction de marque, une longue période d’apprentissage réciproque s’avère souvent nécessaire entre marketeurs, brand managers et experts des données et de la data analyse.

Si les plus jeunes des marketeurs sont parfois (mais pas toujours) des « analytic natives » et se montrent en général enclins à travailler en binôme avec des data analysts, cette collaboration ne coule pas toujours de source avec les marketeurs « à l’ancienne », qui ont parfois beaucoup de mal à supporter les affirmations péremptoires de ces jeunes experts de la donnée sur des marchés et des comportements consommateurs que les « vieux de la vieille » pensent connaître comme le fond de leur poche…

Comme l’explique Mark Addicks, ancien directeur marketing de General Mills, « le big data remet fondamentalement en question ce que l’on fait et ce que l’on pense […] Et un junior peut tirer plus d’informations des données sur une catégorie que ne le ferait un cadre supérieur. Cela peut être assez humiliant quand un collègue junior déclare lors d’une réunion : ‘je suis désolé, mais ce n’est pas comme cela que cette catégorie fonctionne’ ! « 

De fait, il est impératif que chacun s’enrichisse et accepte de travailler ensemble. Car s’il est bien évident qu’un data analyst de talent peut constituer avec un marketeur averti un tandem terriblement efficace, chacun doit d’abord accepter l’expertise de l’autre. Et là où le bon sens du marketeur traditionnel et ses intuitions demeurent indispensables pour interroger en permanence l’apport des big data, le data analyst peut définitivement lui apporter cette connaissance granulaire et fine des besoins spécifiques de chacun des segments et sous-groupes de clientèle qui constituent le marché. Et c’est uniquement le mariage entre égaux (et non entre egos) de ces 2 compétences qui peut accoucher d’un marketing réellement efficace et équilibré, au service de la marque : ce « big marketing » dont je parlais en introduction.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Présenté par son éditeur comme la « bible du marketing », le Mercator est un ouvrage de référence co-écrit par Jacques Lendrevie et Julien Lévy et publié aux Editions Dunod. Preuve de son succès auprès des étudiants et des professionnels, il en est aujourd’hui à sa onzième édition…

(2) L’AIM est l’Association européenne des Industries de Marque

(3) « La promotion comme création de valeur », par Philippe Ingold Revue des marques n°99, juillet 2017 

 

Crédits photos et infographies : 123RF, X, DR, The BrandNewsBlog 2017

Le branding aux temps de la peste (infobésité) et du choléra (défiance des publics)…

Dans mon précédent article (à découvrir ou redécouvrir ici), celles et ceux d’entre vous qui suivent régulièrement le BrandNewsBlog se souviendront que je suis revenu sur les impacts de la révolution numérique sur les différentes facettes du métier de communicant. En m’appuyant sur l’excellente étude menée par le groupe de travail « Gouvernance de la communication » de l’association Communication & Entreprise, je me suis en particulier permis d’insister sur les conséquences de cette révolution sur l’organisation des services Com’.

Pour prendre un peu de recul par rapport à ces problématiques de transformation digitale et de transformation (tout court) de l’entreprise, j’ai choisi cette semaine de me concentrer sur les deux principaux maux auxquels les marketeurs et communicants sont et seront désormais durablement confrontés. D’une part, 1) ce phénomène de perte d’attention que tout le monde constate aujourd’hui sans parvenir néanmoins à le juguler, phénomène qui découle en grande partie de l’infobésité provoquée par cette inflation de messages et de contenus produits notamment par les marques… D’autre part, 2) cette défiance généralisée, qui, après s’être manifestée vis-à-vis du pouvoir politique et des médias, a désormais contaminé toutes les institutions et les entreprises, dont la plupart des marques sont désormais perçues avec beaucoup de circonspection par leurs parties prenantes…

Comment en est-on arrivé là, me direz-vous ? Quelles parades les marques doivent-elles mettre en œuvre en ces temps de « peste » et de « choléra » ? Et comment ne pas tomber de Charybde en Scylla, entre ces deux périls que sont l’infobésité et la défiance, premiers fossoyeurs des stratégies de brand content et de communication patiemment concoctées par les professionnels ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui, sans vous promettre la lune néanmoins, car ainsi que vous allez le voir, les difficultés à surmonter sont nombreuses… Et s’agissant de perte d’attention et de confiance, si plusieurs remèdes existent, force est de constater qu’on est davantage dans le registre de la longue maladie / longue durée que du banal rhume des foins…

Infobésité et perte d’attention : deux fléaux respectivement accrus par la prolifération des informations et par l’usage intensif des nouvelles technologies…

Les chiffres de l’étude « The Attention Span » de Microsoft sont sans appel :  alors que la plupart des gens pouvaient se concentrer sur une micro-tâche ou sur un contenu diffusé dans les médias pendant 12 secondes en 2000, cette durée moyenne serait d’à peine 8 secondes aujourd’hui.

Et la raison de cette diminution sensible de notre capacité de concentration serait double : d’une part, « trop d’information tuant l’information », nous sommes littéralement submergés par les contenus et stimuli auxquels nous sommes exposés. Selon KR Media, ce sont en effet pas moins de 15 000 stimuli commerciaux qui seraient désormais susceptibles de nous atteindre quotidiennement. Et la production de contenus promotionnels ou informatifs par les marques n’a jamais été aussi importante qu’aujourd’hui.

Or, dans cette nouvelle ère où l’attention devient la denrée rare, le postulat formulé dès 1978 par le Prix Nobel d’économie Herbert Simons n’en finit pas de se vérifier : « ce que l’information a tendance à consommer en premier lieu est bien l’attention de ses récepteurs. Et une prolifération d’information entraîne nécessairement une raréfaction de l’attention ».

Un phénomène encore accru chez les utilisateurs les plus intensifs des nouvelles technologies : le premier réflexe des 18-24 ans en cas d’ennui étant par exemple de consulter leur smartphone et les fils d’information via leurs réseaux sociaux (pour 77% d’entre eux) alors que 10% seulement des plus de 65 ans ont cette habitude. De même, 79% des 18-24 ans seraient adeptes du multi-écrans (contre 42% des plus de 65 ans) et 73% des 18-24 ans auraient pour habitude de jeter un oeil à leur mobile avant de s’endormir (contre 18% des plus de 65 ans).

Ces pratiques avancées (multi-écrans, boulimie de média et de médias sociaux…) auraient un impact encore plus délétère sur les personnes exposées (early adopters, socionautes hyperconnectés) que sur la moyenne de la population, dont la capacité de concentration serait moins impactée. Paradoxalement (mais notons que c’est Microsoft qui nous le dit), les sujets ayant le moins recours aux technologies seraient les plus à même de pratiquer le multi-tâches et de faire le tri entre des infos de sources différentes. Ils seraient aussi ceux dont la capacité d’attention demeurerait la plus forte face aux stimuli et autres sollicitations externes…

Un branding revu et corrigé, pour répondre à une pénurie durable d’attention ?

Conséquence de ces évolutions : les marketeurs et communicants doivent et devront encore davantage à l’avenir revoir leurs pratiques pour s’adapter à une pénurie chronique d’attention de la part de leurs publics.

Et si certains en appellent aux vertus de l’auto-discipline et de l’auto-régulation pour limiter à la source les facteurs d’infobésité (les entreprises et les annonceurs restant les mieux placés pour raréfier d’eux-mêmes leurs prises de parole et éviter de produire des contenus « tous azimuts »), les solutions les plus efficaces pour regagner ne serait-ce qu’un peu de l’attention perdue me paraissent être ailleurs…

Pragmatiques, les auteurs américains de l’étude « The attention span » préconisent quant à eux une trithérapie qualitative aux marketeurs et communicants : 1) améliorer la clarté, la concision et le caractère pédagogique des contenus délivrés par les marques ; 2) surprendre et capter l’attention à l’aide de formats innovants, en intégrant beaucoup plus systématiquement la vidéo et des formats « rich media » visuels et percutants, notamment ; 3) ne pas hésiter à booster au maximum l’interactivité et les « call to actions », pour créer une expérience multicanale à l’aide de contenus immersifs et impliquants, de manière à retenir l’attention des consommateurs et à surmonter les effets délétères du « content shock* ».

Encore plus disruptif dans son analyse, Nicolas Zunz, coprésident de Publicis Communications France, envisage rien moins qu’une révolution créative par la data, en s’appuyant notamment sur toutes les ressources de la DCO (Dynamic Creative Optimization) pour concevoir des contenus et des campagnes personnalisés à l’extrême et ajustés tout au long du parcours client, pour regagner l’attention perdue des consommateurs.

Et à l’appui de son raisonnement, l’expert du groupe Publicis de rappeler ce paradoxe : à savoir qu’en dépit de l’infobésité et de cette perte d’attention généralisée décrite précédemment, toutes les catégories et générations de consommateurs (y compris les plus jeunes) sont capables d’une attention soutenue à partir du moment où un sujet les accroche… Mais tout dépend en premier lieu du contexte et du timing. D’où l’importance d’être capables, notamment grâce à l’apport des data, de personnaliser et d’optimiser au maximum chaque support, chaque contenu et chaque offre de la manière la plus fine. « La conception et le déploiement des idées créatives en seront naturellement plus complexes. Il ne sera plus possible de se contenter d’une idée et de sa déclinaison, il faudra imaginer tous les scénarios possibles et les manières d’adapter le message pour chaque cible et chaque comportement. Calibrer chaque idée et son déploiement deviendra clé. Dès lors, les briefs seront accompagnés de ‘personae’ détaillées. L’UX et la communication seront dans une même pièce, les présentations d’idées créatives ne se feront plus sans ‘consumer journeys’, ni scénarios d’usage ».

Et la clé de cette alchimie savante sera bien la data, car « seule la data permettra alors d’orchestrer la bonne séquence (moments, « touchpoints », offres, messages, formats) pour toucher chaque individu ». C’est d’ailleurs ce type d’expériences nouvelles que prévoient de créer prochainement les opérateurs télécoms, en proposant des spots TV personnalisés en fonction des centres d’intérêt ou de la géolocalisation de leurs abonnés. Et c’est aussi ce que font déjà plusieurs grandes enseignes de distribution, comme Carrefour, qui s’appuie de plus en plus sur les millions de teraoctets de données dont il dispose pour proposer des parcours « phygitaux » personnalisés à ses clients… Sélection de produits et catalogues sur mesure, information ciblée, contenus directement « shoppables » sont au menu pour gagner autant d’étapes dans le parcours client : la révolution du marketing et de l’attention est donc bien en marche… Mais, toujours prudent, Nicolas Zunz n’en oublie pas pour autant les bases du storytelling. Car si demain, à l’entendre, « une grande partie des messages seront « usinés » par la data […] les marques devront plus que jamais cultiver leur part de magie [et la qualité de leurs contenus] en créant de grands spectacles publicitaires adressés au plus grand nombre » et des créations toujours plus subtiles et efficaces.

Une défiance de plus en plus forte vis-à-vis de toutes les formes d’autorité… 

L’autre grand mal du siècle, si on en croit toutes les études publiées à ce sujet, à commencer par le fameux « Trust Barometer » concocté chaque année par la société Edelman, est bien la perte de confiance, voire la défiance sans cesse accrue qui s’exprime chez les citoyens envers toutes les formes d’autorité : dirigeants politiques, médias, entreprises, organisations non gouvernementales, etc.

A cet égard, l’édition 2017 du « Trust Barometer », mené dans pas moins de 28 pays auprès de dizaines de milliers de consommateurs, ne fait que confirmer les tendances observées depuis plusieurs années… Tandis que le sentiment de confiance dans les différentes formes d’autorité continue de prévaloir parmi les couches les plus éduquées et informées de la population (qui représentent en moyenne 10 à 20 % de la population dans chaque pays interrogé), c’est la défiance qui l’emporte nettement dans le reste de la population (avec un score de confiance global de 45% seulement), illustrant le divorce de plus en plus net entre les « élites » et les classes populaires. Avec un différentiel de 15% (60% des  publics « informés » continuent d’exprimer leur confiance dans les institutions), jamais le fossé entre ces élites et le reste de la population n’a été aussi profond : une divergence d’opinion et de perceptions qu’on a pu observer largement à l’occasion des dernières élections présidentielles françaises notamment, mais également lors du Brexit ou de la dernière élection présidentielle américaine…

Si les conséquences de cette défiance de plus en plus prononcée sont évidemment délétères dans l’exercice de la démocratie et pour le fonctionnement des institutions et de l’économie (la bonne santé du business se nourrit tout autant de confiance que de stabilité institutionnelle), les conséquences négatives en sont également très perceptibles pour les entreprises et leurs dirigeants, qui sont de plus en plus fréquemment mis sur la sellette. Et au-delà de la véracité des discours corporate ou de la communication RSE, souvent assimilée à du « greenwashing » c’est à dire de l’éco-blanchiment de la part des entreprises, l’image des marques n’est pas forcément plus flatteuse, puisque d’après les consommateurs interrogés il y a de cela quelques années, 75% d’entre elles pourraient disparaître sans que cela nuise le moins du monde à leurs clients… Une statistique à vrai dire peu flatteuse et qui ne manque pas de remettre en cause l’utilité sociale et pratique de la plupart des marques

La question plus que délicate des déterminants ou des « moteurs » de la confiance…

Pour bien analyser la situation et comprendre ces problématique de confiance, leur impact sur l’image des marques et la meilleure manière de redorer leur blason et la communication des entreprises, il est important de revenir aux fondamentaux de cette notion de « confiance », qui est aujourd’hui un véritable « fourre-tout »…

A cet égard, les travaux de Virginie Tournay, Directrice de recherche au CNRS et au Cevipof s’avèrent à la fois éclairants et passionnants. Biologiste de formation et politologue, cette maître de conférence à Sciences-Po s’est longuement penchée sur les mécanismes de la défiance qui s’exprime notamment vis-à-vis des institutions publiques. Et dans son approche de la confiance, elle distingue très clairement, à l’anglo-saxonne, 3 notions qui à la fois se complètent et se font en quelque sorte concurrence : 1) d’une part, la « confidence », qui est en quelque sorte la confiance « socle » ou de base dans les grandes conventions qui régissent le fonctionnement de nos sociétés : la démocratie, le marché du travail… Celle-ci représente en quelque sorte une adhésion « minimale » à un/des systèmes de valeurs ; 2) d’autre part, la confiance « trust », qui repose sur un pari sur l’avenir : c’est le niveau de croyance le plus personnel et subjectif, puisqu’il s’agit presque d’un acte de foi en une personne / une politique… qui relève effectivement du pari puisque que l’on accorde sa confiance en se disant que la personne va agir correctement ; 3) enfin l’accountability, qui est en quelque sorte une confiance « procédurale » et se fonde sur cette notion que la personne, l’organisation, doit rendre des comptes et que je peux avoir confiance dans la véracité des chiffres ou informations que l’on va me délivrer.

Armé de cette nouvelle « grille de lecture », on comprend encore mieux pourquoi les mécanismes et déterminants de la confiance des individus sont éminemment complexes et fragiles. Car pour qu’il y ait pleinement confiance et adhésion de part des citoyens et consommateurs envers une personnalité, une institution ou une marque, il faut en quelque sorte qu’il y ait « alignement » de ces trois types de confiance (la confidence, la trust et l’accountability)… qui sont hélas, comme vous l’aurez compris, de nature différente voire antagoniste.

Car là ou la confidence et l’accountability reposent certes sur des croyances, mais nourries de preuves et de faits objectifs (en ce sens, ce sont les deux déterminants de la confiance privilégiés par les catégories socio-professionnelles les plus informées et éduquées que l’on a relevé plus haut), la trust est une adhésion en définitive beaucoup plus subjective, dont les déterminants ou les clés seront la proximité, l’appartenance à une même communauté culturelle, religieuse ou de pensée. En ce sens, la confiance « trust » que les classes populaires placeront le cas échéant dans le « tribun », ou l’homme providentiel, est d’une nature bien différente, voire antagoniste, aux formes de confiance et d’adhésion privilégiées par les élites sociales, davantage rassurées par les arguments rationnels et tangibles de la confidence et l’accountability.

Les 3 registres sur lesquels les marques doivent exceller pour construire et maintenir la confiance…

Une fois ces déterminants de la confiance définis à grands traits, comme je viens de le faire, la conséquence ou les conclusions qu’on peut en tirer pour les marques est qu’elles doivent de manière de plus en plus évidente exceller dans les 3 domaines : la confidence, la trust et l’accountability, et susciter l’adhésion de publics aux motivations et formes d’engagement hétérogènes.

  1. Pour ce qui est de la confiance au sens de confidence et d’adhésion à des règles, il faut tout d’abord que la marque prouve qu’elle agit en conformité avec toutes les règles qui régissent les affaires : codes du travail, régulations du marché et autres normes, avec un maximum d’anticipation. Dans l’industrie du médicament, il s’agira notamment de procéder à tous les tests possibles et imaginables avant la mise sur le marché d’un produit, pour réduire au maximum l’incertitude et la perception de risque, qui est de moins en moins acceptée socialement. En dehors des tests ou de la compliance à un certain nombre de règles, plusieurs registres de preuves peuvent / doivent être mobilisés pour convaincre des publics de plus en plus exigeants : preuve biologique dans le cas du médicament ; preuve de la maîtrise parfaite des chaînes de production ; preuve « populationnelle » au travers d’études et de sondages menées auprès du grand public avant un lancement de produit ; preuve par les experts (recommandation/prescription par le corps médical ou des instances professionnelles connues… ; preuve institutionnelle (dispositifs légaux et de gouvernance : absence de conflits d’intérêts par exemple) ; preuve symbolique touchant les représentations sociales et susceptibles d’être infléchies par une publicité pertinente et raisonnée… etc.
  2. Pour ce qui est de la confiance au sens de trust, l’adhésion à la marque et à ses valeurs se nourrira d’empathie et de proximité. Dans ce deuxième degré de la confiance, il s’agira non seulement de prouver la responsabilité et l’engagement sociétal de la marque, en exprimant clairement sa mission, ses valeurs et son brand purpose, au travers d’un storytelling attractif et nourri de preuves, mais aussi et surtout d’utiliser toutes les ressources de la technologie et des réseaux pour engager une conversation de qualité avec les consommateurs. Dans ce registre, les marques ne doivent pas hésiter à recours à des leviers émotionnels et à se rapprocher des centres d’intérêts de leurs publics, en prenant conscience que ceux-ci sont clairement hétérogènes.
  3. Pour ce qui est enfin de la confiance au sens d’accountablity, j’ai déjà consacré des articles complets à ce sujet :) Sur la transparence ou le degré de transparence attendue dans les informations et chiffres donnés au grand public, les entreprises et les marques doivent en effet être irréprochables et observer un certain nombre de règles data-déontologiques, bien exposées par Assaël Adary dans son ouvrage consacré justement à cette nouvelle discipline qu’est la data-déontologie. Je vous invite évidemment, pour ceux que cela intéresse, à consulter cet article-interview que j’avais consacré il y a quelques semaines à l’excellent ouvrage d’Assaël…

 

 

Notes et légendes : 

* Content Shock : L’expression « content shock » est utilisée pour désigner le fait que la production de contenus disponibles sur Internet augmente beaucoup plus vite que le temps et l’attention disponibles des individus à qui sont destinés ces contenus. Ce phénomène se traduit mécaniquement par une baisse de l’audience potentielle de chaque contenu produit et donc par une baisse de la rentabilité de la production de contenu. La baisse concerne non seulement l’audience mesurée par des indicateurs quantitatifs de types « pages vues » ou « portée sociale », mais elle concerne aussi souvent l’attention portée au message (défilement des fils d’actualités sociaux, etc). [Définition : Bertrand Bathelot]

 

Crédits photo et iconographie : 123RF, Microsoft, X, DR

 

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