Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2018 ?

Chaque début d’année, depuis trois ans, je vous propose l’interview croisée de deux dircom, que j’interroge notamment sur l’évolution de leurs missions, sur leur pratique de la communication au sein de leur entreprise et sur les perspectives de nos métiers.

Après avoir mis à l’honneur en 2016* Anne-Gabrielle Dauba, directrice de la communication de Google France et Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues ; puis en 2017** Béatrice Mandine, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu, directeur de la communication de PMU, c’est au tour de deux nouveaux dircom de nous livrer cette année leur vision.

Et c’est à nouveau à deux professionnels particulièrement appréciés et reconnus que j’ai souhaité donner la parole  : Julien Villeret¹, directeur de la communication Groupe d’EDF, et Anne-Sophie Sibout², directrice de la communication du Groupe Edenred, que je tiens à remercier chaleureusement pour la richesse de nos échanges, pour leur disponibilité et leur réactivité sans faille.

Souvent cités parmi les talents de cette nouvelle génération de dircom qui arrive depuis plusieurs années à la tête des plus grands groupes, ces deux experts nous livrent leur vision avancée des nouveaux enjeux de la communication, la transformation de nos métiers par la révolution numérique étant d’emblée pour eux considérée comme un fait acquis et le « digital » comme une nouvelle compétence à maîtriser par tout communicant plutôt qu’une fonction à part ou une « enclave » au sein des services communication.

Premiers témoins (et parmi les premiers acteurs) de la transformation de leur entreprise, les dircom sont en effet passés ces dernières années d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Tout à la fois « vigies ès réputation », managers et pilotes des équipes et des projets de communication, accompagnateurs-enablers et « transformistes », capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre, elles.ils n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein de leur organisation, tout en s’adaptant aux changements permanents qui n’en finissent plus désormais de faire évoluer leur fonction.

Pour leur regard sur ces différentes mutations, et cette vision de la communication qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog ce matin, merci encore à ces deux dircom exemplaires.

Le BrandNewsBlog : Anne-Sophie, Julien, pourriez-vous tout d’abord me dire quels sont les bouleversements qui ont le plus impacté votre métier ces dernières années ? Et quels sont ceux que vous anticipez dans les mois et années à venir ? En quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements des différentes parties prenantes de vos entreprises (consommateurs, citoyens, collaborateurs…) ?

Anne-Sophie Sibout : Je ne suis pas sûre qu’il faille parler en années, tant j’ai le sentiment que notre métier se réinvente chaque jour, que ce soit en termes d’organisation, de positionnement ou d’outils. La digitalisation, dont nous entendons tellement parler, ne veut d’ailleurs rien dire en soi, car elle est éminemment protéiforme. Je crois que c’est avant tout notre posture qui a évolué : le « contrôle de l’information » ne veut plus rien dire, si tant est qu’il ait réellement existé un jour ! Quant à la notion même de médias, elle a été complètement bouleversée avec l’avènement des réseaux sociaux : aujourd’hui, n’importe qui peut en effet créer un contenu et le diffuser… ce qui rend notre métier encore plus passionnant.

Julien Villeret :  Oui, pour ce qui est des changements qui impactent nos métiers, je rejoins évidemment ce que vient de dire Anne-Sophie et je ne prétendrai pas être exhaustif… Que les bouleversements concernent les canaux, les contenus, l’exercice et l’instabilité des métiers de la communication : nous en faisons toutes et tous l’expérience. Sans oublier la contraction de l’espace-temps… Quand un communicant me demande « comment ça va ? », j’aime bien lui répondre : « ça va vite » ! Mais la plus grande évolution à mon sens touche la hiérarchie de l’information : de plus en plus souvent, on a tendance à considérer que les opinions et les informations se valent, voire se confondent. Tout et n’importe quoi, n’importe quelle allégation peut se transformer en « fait » par la seule grâce d’un canal de communication. On pense évidemment au phénomène des fausses infos à visée politique, mais cela va bien au-delà… Les gardiens historiques de l’information, en tout cas de sa véracité – y compris des journalistes – se laissent aller bien plus souvent qu’auparavant à une certaine légèreté au nom de l’audience et permettent du coup aux opinions les plus farfelues de se répandre.

On peut s’en réjouir pour certaines marques et entreprises qui trouvent là une occasion de faire entendre leur voix, mais on ne peut que regretter le risque social que cette évolution représente, avec des fake news qui se multiplient et des publics sans doute davantage désinformés qu’auparavant. Mais il faut malheureusement s’y faire : toutes ces opinions et informations mises au même plan, quelles que soient leurs sources, c’est un mouvement tectonique pour nos métiers… et une inquiétude profonde à titre personnel.

Le BrandNewsBlog : Défiance des citoyens vis-à-vis de la parole publique et du discours des entreprises, accélération du temps et entrée dans l’ère de l’immédiateté, infobésité et difficulté à capter et retenir l’attention des publics… La communication est heurtée de plein fouet par cette fameuse « révolution numérique » que vous évoquez. Comment cela se traduit-il au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle dans vos missions et sur la manière d’envisager et pratiquer la communication d’entreprise, chez EDF et chez Edenred ?

Julien Villeret : Voyons d’abord le verre à moitié plein : avec cette désintermédiation généralisée qu’a apporté la révolution numérique, nous, entreprises, avons aussi un accès plus direct à une partie de nos publics. Il a fallu apprendre à parler plus souvent directement aux publics finaux et moins à des relais de ces publics. C’est aussi une chance.

Pour ce qui est du verre à moitié vide : nous galopons sans cesse après l’attention de nos audiences. Nous n’avons plus aujourd’hui que quelques instants pour la capter, pour leur donner envie de rester avec nous et pour marquer leur esprit. C’est difficile et cela pose clairement la question des moyens : jusqu’où peut-on aller dans cette course à l’attention sans basculer dans une « course à la tension » ? Bref : comment rester dans cette quête de l’attention en respectant nos publics, en ne se reniant pas et en n’abîmant pas notre image de marque ? Ce serait tellement simple de répondre à un détracteur ou à un concurrent par une invective sur Twitter ou en saturant l’espace publicitaire… Effet de buzz garanti ! Mais ce n’est ni utile, ni souhaitable, car destructeur de valeur à moyen et long termes.

Anne-Sophie Sibout : Comme je le disais à l’instant, il faut aussi souligner que les impacts de cette révolution numérique sont protéiformes… et cela peut faire peur. J’ai encore en tête les propos d’un dirigeant qui me disait : « D’accord pour aller sur les réseaux sociaux, mais à condition qu’il ne puisse pas y avoir de réactions à nos publications » ! Un dircom doit souvent rassurer… mais tout en prenant des risques pour faire émerger son message. Concrètement, chez Edenred, l’une de mes premières décisions a d’ailleurs été de ne plus intituler l’un des pôles de ma direction « communication digitale », car à mon sens, le numérique ne doit surtout pas être considéré comme une enclave.

Le BrandNewsBlog : Face à cet impératif de transformation qui s’impose aujourd’hui à la plupart des entreprises, il n’y a pas que les pratiques de communication qui soient impactées. C’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services communication qui est aussi à repenser. Pour répondre à ce nouveau paradigme et aux nouveaux besoins, à quels changements avez-vous procédé au sein de vos équipes ? Quelle organisation avez-vous adopté ? 

Anne-Sophie Sibout : Il n’y a évidemment pas d’organisation parfaite, les mutations de nos métiers rendant l’exercice particulièrement exigeant et évolutif. Au-delà de la position de chacun au sein d’un organigramme, c’est en effet la posture de chaque membre de l’équipe qui me semble importante. Chez Edenred, la Direction de la communication est resserrée et j’insiste d’autant plus sur la polyvalence de chacun – y compris la mienne ! Je ne nie pas qu’il existe de vraies expertises, dont il faut nécessairement tenir compte, mais je crois que le succès individuel et collectif réside avant tout dans la capacité de chacun à avoir une vision globale des messages que nous souhaitons porter. Par exemple, une personne qui gère des problématiques d’identité, et notamment des éléments iconographiques, doit être capable de bien comprendre l’intention rédactionnelle et conceptuelle derrière ces éléments pour apporter le meilleur conseil. L’application stricte d’une charte graphique n’est pas suffisante.

Julien Villeret : Ma conviction, c’est que l’organisation la plus fluide et la plus transverse, si elle est composée de personnes réfractaires à la collaboration, ne pourra en tout cas pas rivaliser avec une organisation un peu silotée ou bancale mais composée de talents heureux de travailler ensemble. C’est pourquoi il me semble toujours risqué de dissocier la question des organisations de celle des individus qui les composent.

Un fois ce préalable posé, je crois que l’organisation doit avant tout répondre à nos enjeux, à notre environnement, à nos publics. Dans le cas d’EDF par exemple, nos stakeholders n’ont pas d’horaires ! Nous sommes questionnés, apostrophés, « consommés » à toute heure du jour et de la nuit. Les process et organisations doivent donc nous permettre d’être sur la brèche en permanence, vers l’interne comme vers l’externe. Cela passe par des équipes pluridisciplinaires organisées autour d’astreintes 24h/24, 7j/7, 365 jours par an. La communication d’EDF est à l’image du Groupe d’EDF : par définition présente en continu, en permanence.

Le BrandNewsBlog : Dans un article récent à ce sujet (« Comment structurer les directions de la communication à l’ère numérique »), Christophe Lachnitt³ suggérait de regrouper ou coordonner l’activité des équipes gérant la « création et la projection des contenus froids dans les médias payants et détenus » (= compétences publicitaires, évènementielles + équipes produisant tous les contenus hors réseaux sociaux) et par ailleurs les équipes « manageant la création et la projection des contenus chauds dans les médias conquis » (direction des relations presse ou média + équipes gérant les réseaux sociaux voire les équipes de communication interne). Cette piste de réflexion organisationnelle vous paraît-elle pertinente ? Et pour ce qui concerne spécifiquement la communication interne, un tel rapprochement aurait-il du sens à votre avis ou bien considérez-vous qu’il faut lui conserver une autonomie et une organisation qui lui soient propres ?

Anne-Sophie Sibout : Pour ce qui est d’Edenred, nous avons adopté cette année une organisation assez proche de celle qu’évoque Christophe Lachnitt, en ne consacrant plus de département dédie à la communication interne. L’idée n’étant pas de réduire l’importance de cette fonction, bien au contraire. Un pôle va désormais gérer toute la production et la diffusion de contenus, online ou offline, que ce soit auprès de nos collaborateurs ou de nos publics dits « externes » – sachant que cette dichotomie a de moins en moins de sens, dans la mesure où chaque salarié est un ambassadeur potentiel d’Edenred à l’extérieur. Cela n’exclut pas d’adopter un angle spécifique pour l’interne ou de développer des opérations spéciales évidemment, mais cela permet d’être plus cohérent et percutant dans nos prises de paroles. Les relations presse sont gérées par une autre équipe, avec les médias sociaux, car l’approche et le rythme de ces contenus « chauds » restent spécifiques, mais cela se fait en totale coordination avec le reste de l’équipe bien sûr.

Julien Villeret : L’analyse de Christophe Lachnitt fait écho à ce que je soulignais précédemment. Le constat est en effet important : en terme de contenu, il faut assurément distinguer le « chaud » et le « froid » et en terme de média, le paid, le owned et le earned… Christophe propose d’aller au bout de cette logique en coordonnant deux types d’équipe. L’enjeu sera par conséquent de trouver les bonnes articulations entre les deux… Avec encore une fois les bonnes personnes aux bons endroits. Je crois néanmoins et je le répète qu’il n’y pas de recette miracle, pas de « one size fits all ». Chaque entreprise a besoin d’une organisation sur-mesure de par son histoire, son agilité, ses talents, ses moyens… Je suis le premier à considérer la porosité entre les publics, mais n’oublions pas dans le même temps que chaque stakeholder aura toujours des attentes spécifiques.

Le BrandNewsBlog : Dans une interview que vous aviez accordée en début d’année dernière Julien*, vous souligniez l’importance pour EDF de nourrir son imaginaire de marque auprès des jeunes et de cibler tout particulièrement dans ses actions les millenials. Marque patrimoniale très forte auprès des plus de 35 ans et disposant d’une notoriété de 100% en France, EDF ne dispose pas de la même notoriété à l’étranger ni de la même image auprès des publics les plus jeunes. Pourquoi ce défi est-il si important pour votre entreprise et comment vous-y prenez vous pour intéresser/séduire les millenials ? Est-ce pour cette raison qu’EDF est aussi présente sur les réseaux sociaux et médias de nouvelle génération (Instagram, YouTube, Dailymotion, Konbini ou encore Melty…) ? Et en fonction de quels critères choisissez-vous d’investir ou non une nouvelle plateforme ? 

Julien Villeret : Oui, il s’agit d’un défi important pour EDF et à la liste que vous venez d’évoquer, il faut d’ailleurs ajouter désormais Snapchat, que l’on a particulièrement instruit en 2017 ainsi que le eSport, que nous investissons massivement. Il s’agit en effet de toucher, de sensibiliser les millenials, souvent au moment de leur premier choix d’un fournisseur d’énergie. Et il faut pour cela commencer par les entendre et les comprendre, sous peine de ne pas pouvoir les atteindre ni les convaincre, en pratiquant par exemple une communication « à l’ancienne ». Bref : il nous incombe de parler à tous nos clients, où qu’ils se trouvent, avec des contenus adaptés et de qualité.

Regardez l’âge moyen des téléspectateurs des grandes chaines de télévision : vous comprendrez vite que la majorité de nos concitoyens ne sont pas nécessairement devant le journal télévisé de 20h, en train de regarder un match le samedi après-midi ni le film du dimanche soir… Il nous faut être là où est l’audience.

Pour ce qui est du choix des contenus ou des canaux, il répond tout simplement à une logique de KPI. Comme pour toute initiative de communication, impossible de s’exonérer d’une réelle évaluation de celle-ci. Nos critères recoupent donc logiquement des questions d’audience (puissance et ciblage) et des questions d’affinité de nos publics avec nos contenus. Ainsi, sans un formidable fond documentaire (archives extraordinaires de grands ouvrages industriels, portraits…), nous ne serions jamais allés sur Instagram. Idem, pour prendre la parole sur Maddyness, il était indispensable que nous ayons des preuves tangibles de notre culture technologique et d’innovation ! Pour ce qui est de notre investissement dans le eSport, il répond à la fois à notre métier d’électricien et s’inscrit également dans notre soutien de longue date des sportifs français… Et je pourrais vous donner bien d’autres d’exemples de cette logique et cette exigence qui sont les nôtres.

Le BrandNewsBlog : En tant que directrice de la communication d’un Groupe et d’une marque en plein développement, présents dans 42 pays auprès de 43 millions de salariés et pas moins de 750 000 entreprises et collectivités, vous avez quant à vous Anne-Sophie vécu un moment important l’an dernier avec le lancement le 14 juin 2017 d’une toute nouvelle identité mondiale et le regroupement de toutes vos solutions transactionnelles sous la marque unique Edenred… Comment gère-t-on un chantier aussi considérable ?

Anne-Sophie Sibout : Ce fut en effet un moment important, à la fois pour l’équipe de communication et pour Edenred ! Difficile de résumer en quelques lignes la gestion de ce chantier, tant il a touché tous les niveaux de l’entreprise. Mais il a fallu travailler avec finesse sur ces trois dimensions de tout grand projet : l’organisation, l’implication des collaborateurs et enfin l’état d’esprit. L’organisation tout d’abord, parce qu’un projet aussi vaste nécessite de la méthode. On considère parfois les dircoms comme de purs créatifs ou des artistes, mais il faut avant tout savoir piloter des projets complexes en respectant des échéances et en associant les différentes parties prenantes au bon moment. L’implication, parce que nous avons su faire de cette refonte de marque une vraie aventure collective et collaborative. Les membres de notre comité exécutif et nos 50 directeurs de filiales ont été personnellement impliqués dans le choix de notre logo et de notre charte graphique : une véritable gageure, mais qui s’est avérée particulièrement payante.

Nous avons également travaillé durant plus d’un an avec des ambassadeurs de la démarche dans chaque pays afin de prendre en compte les réalités opérationnelles et de garantir l’effet « big bang » que nous souhaitions pour le jour J. Enfin, l’état d’esprit me semble une dimension essentielle : si de tels projets sont assez lourds à mener, il est courant que le voyage soit assez chaotique, même si la destination est belle :) Il me tenait donc à cœur de mener une conduite du changement exemplaire, dans le respect de chacun et avec une énergie positive tout au long du projet.

Le BrandNewsBlog : Avec son plan stratégique Fast Forward, Edenred s’est engagé dans un grand chantier de transformation, visant notamment à faire du digital une source de croissance majeure. Cela a-t-il impacté la façon dont vous avez géré le lancement de votre nouvelle identité mondiale ? Quel écho avez-vous donné à cet évènement en terme de communication interne et par ailleurs sur les réseaux et médias sociaux ?

Anne-Sophie Sibout : La refonte de notre marque, ou devrais-je dire de tout notre portefeuille de marques, car nous avons modifié plus de 300 logos le jour J, a été menée en lien constant avec la stratégie globale du Groupe, pour en faire un vrai sujet « business ». Le regroupement de tous nos programmes sous la marque unique Edenred, y compris des produits iconiques comme Ticket restaurant, traduit d’ailleurs l’accélération de notre transformation, et notre signature « We connect, you win » évoque à la fois la digitalisation, nos réseaux et les bénéfices que nous apportons (pouvoir d’achat aux utilisateurs et volume d’affaires aux commerçants notamment).

En ce qui concerne le lancement proprement dit, je ne disposais pas d’agence ni de budget spécifique… Nous avons dû être créatifs, déterminés et enthousiastes ! Après avoir travaillé dans le plus grand secret durant plusieurs semaines avec notre réseau de communicants, nous avons « levé la bâche » simultanément dans le monde entier le 14 juin. Sans achat d’espace, nous avons tout misé sur nos collaborateurs pour porter notre nouvelle identité, et le résultat a dépassé nos espérances : les 8 000 salariés d’Edenred ont porté un tee-shirt aux couleurs de notre nouveau logo dans 42 pays le jour J. Nous avons touché 23 millions de personnes sur les médias sociaux grâce à leur implication via le hashtag #edenredconnects. 

Le BrandNewsBlog : Directeur de la communication d’une des plus belles entreprises publiques françaises, mais aussi l’une des plus exposées dans les médias dès lors que survient une crise, comme le rappelait dans cette interview Vincent de la Vaissière, vous vous devez Julien d’être prêt à tout moment à « monter au créneau » pour défendre votre entreprise et sa vision. Quelle incidence cela a-t-il sur votre l’organisation de votre activité et comment anticiper ces crises de plus en plus fréquentes, du fait notamment du rôle d’accélérateur joué par les réseaux sociaux ? J’imagine que la veille et notamment la veille social media est primordiale, mais qu’il est également intéressant, en amont, de pouvoir cultiver des communautés d’influenceurs et de suiveurs susceptibles de relayer les messages de l’entreprise et d’en soutenir l’argumentation en cas de crise ? Quel conseil donneriez à vos confrères et consoeurs les moins aguerris pour gérer au mieux une crise ?

Julien Villeret : J’ai plus un avis que des conseils à donner. Je crois que le plus important, c’est de savoir articuler pertinemment la réactivité et la matière. Dit autrement, il s’agit de savoir marcher sur deux jambes : ne pas sacrifier le fond sur l’autel de l’immédiateté ; et en même temps répondre à cette exigence de « live » qu’impose l’époque en restant extrêmement agile. Tout l’enjeu pour une direction de la communication en situation de crise consiste d’ailleurs à trouver le juste équilibre, à réussir à articuler en permanence « chaud » et « froid », à « nourrir l’animal » sans confondre pour autant vitesse et précipitation… Les dircom doivent avant tout être des manageurs, y compris de crise.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est de plus en complexe. Comme je l’indiquais en introduction, d’un rôle basique d’émetteur et de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent , « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… Et il leur faut aujourd’hui pouvoir alterner ces casquettes de plus en plus rapidement. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont les qualités / compétences que doivent absolument posséder ou développer les communicants et les dircom ?

Anne-Sophie Sibout : Nos casquettes sont en effet de plus en plus variées. Un bon directeur de la communication doit d’abord selon moi être humble : il est et doit demeurer avant tout au service des autres. Mais il doit aussi savoir dire non – un non constructif – et prioriser, car il est sollicité en permanence et toutes les informations ne vont pas intéresser. Il faut aussi avoir une bonne dose de psychologie et enfin du bon sens : le mieux est en effet l’ennemi du bien si l’on veut avancer.

Julien Villeret : De mon point de vue, le dircom doit jouer à plein son rôle de manageur. Manager, cela renvoie aussi bien à la structuration qu’au leadership : d’un côté, il doit définir la stratégie, organiser le travail, développer la performance, rationnaliser les choix en les évaluant ; de l’autre, son leadership doit permettre d’embarquer les parties prenantes – y compris internes – et d’entraîner les talents en créant de l’adhésion. Je crois qu’il s’agit en définitive des deux compétences majeures pour tout dircom. Pour le reste, il faut évidemment savoir laisser les équipes exprimer leurs talents !

Le BrandNewsBlog : L’accompagnement des dirigeants, des managers et des collaborateurs dans la transformation numérique de l’entreprise est une des dernières casquettes dont les dircom ont hérité. En quoi les communicants vous paraissent-ils légitimes à accompagner voire impulser la transformation digitale de l’organisation et comment montrent-ils l’exemple ? Pouvez-vous citer quelques initiatives et innovations lancées par vos équipes ? J’ai notamment pu voir que vous n’hésitiez pas Julien à solliciter les services d’influenceurs connus comme Emmanuelle Leneuf alias FlashTweet pour animer en live sur Periscope une présentation de votre grand prix EDF Pulse. Et je crois que vous intégrez de plus en plus la communication en temps réel dans la batterie de vos outils ?

Julien Villeret : Les communicants sont évidemment parfaitement légitimes sur le sujet de la transformation numérique. D’ailleurs – et c’est lié à la curiosité intrinsèque qu’exige notre métier – ils ont souvent l’antériorité de la digitalisation. Je me remémore mes premiers clients quand j’étais en agence : ils étaient au sein de leur entreprise les précurseurs qui s’intéressaient aux blogs, à la publicité online... Tout cela venait en effet par les équipes communication. Et puis, cela fait écho au leadership que j’évoquais à l’instant : un dircom doit aussi savoir entraîner les sphères dirigeantes. Cela relève de l’indispensable relation de confiance à développer entre le top management d’une entreprise et sa direction de la communication.

Pour ce qui est des initiatives, elles sont de tous ordres : cela passe aussi bien par un partage quotidien avec les équipes sur place et sur sites (Morning briefing), que l’instauration d’une Social Media Room qui rassemble les métiers et compétences de tout le Groupe, ou encore la participation massive de centaines de salariés chez EDF au programme Elevate de LinkedIn. Et nous ne cessons de nous outiller pour aller au rythme de nos publics, pour leur proposer du « live » par exemple. Car en effet, toutes nos prises de paroles publiques et nos évènements sont désormais visibles via Periscope.

Le BrandNewsBlog : Vous êtes tous les deux, ainsi que je l’indiquais en introduction, des communicants très en phase avec la nouvelle donne numérique et plutôt « hyperconnectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence active sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtes présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ? Et avez-vous réussi à transmettre ce dynamisme et votre enthousiasme pour les réseaux sociaux aux dirigeants de vos entreprises respectives ? Je crois notamment que votre P-DG Jean-Bernard Lévy est un Twittos aguerri, Julien ?

Julien Villeret : Oui, Jean-Bernard Lévy partage beaucoup d’informations sur son compte @J_B_Levy. De même, il va à la rencontre de ses publics, que ce soit à l’extérieur d’EDF mais aussi auprès des salariés du Groupe. On oublie en effet trop souvent que Twitter reste aussi un canal pour l’interne… Plusieurs dirigeants de l’entreprise ont d’ailleurs suivi Jean-Bernard Lévy et n’hésitent plus à informer, à communiquer et à partager des points de vue sur les réseaux sociaux. Quand on est entouré d’experts, fréquemment exposés à des crises, la caisse de résonnance permise par les réseaux sociaux s’avère un bon outil pour ne pas se couper des réalités. Si les études d’opinion restent de formidables baromètres, les réseaux sociaux permettent de se constituer de formidables « capteurs » complémentaires. En ça, j’aime bien observer les gazouillis et autres publications des personnes que je suis sur les réseaux. Et participer à mon tour, bien évidemment !

Anne-Sophie Sibout : En ce qui me me concerne, je préfère être « connectée » plutôt « qu’hyperconnectée » et garder un usage raisonné des médias sociaux ;-) J’ai commencé à observer le fonctionnement de Twitter en « auditrice libre » il y a quelques années pour en comprendre les rouages. Puis je me suis lancée car l’expérience personnelle vaut toutes les formations ; j’avais besoin de me sentir légitime pour évangéliser les personnes qui me sollicitent parfois. Pour moi, les réseaux sociaux revêtent trois intérêts majeurs : ils permettent de réaliser une veille synthétique sur les sujets qui m’intéressent, d’avoir accès à un réseau élargi et qualitatif dans le monde de la communication, et représentent enfin une vitrine pour mettre en avant les initiatives d’Edenred.

Le BrandNewsBlog : Une autre tendance marquante de nos métiers est que ce que dit l’entreprise a tendance à devenir chaque jour jour moins important que ce qui se dit sur elle, dans les médias, dans la vraie vie ou sur les réseaux… A partir de ce constat, de nombreuses entreprises se sont lancées dans des démarches de brand advocacy et d’employee advocacy en particulier. Quel est votre degré de maturité sur ces sujets dans vos entreprise respectives ? Et quelles initiatives avez-vous pu lancer ou souhaitez-vous lancer à ce sujet ? Pourriez-vous également nous parler d’une initiative ou un projet en cours qui vous tient particulièrement à coeur, et sur lequel vous travaillez aujourd’hui dans votre entreprise ?

Anne-Sophie Sibout : Le lancement de notre nouvelle marque a été pour moi l’illustration parfaite de ce pouvoir de résonance formidable quand on entreprend une réelle démarche participative, plutôt que de faire du « collaboratif » un simple sujet de communication ! Il n’y avait jamais eu de programme « d’employee advocacy » chez Edenred. Nous avons touché 23 millions de personnes principalement grâce à l’engagement de nos salariés, qui se sont mis en scène aux quatre coins du monde sur tous les réseaux sociaux : Twitter, Linkedin, Facebook, Instagram… Nous sommes 8 000 collaborateurs : c’est à la fois beaucoup et en même temps, cela limite mécaniquement notre impact en terme d’amplification. Nous sommes pour le coup d’autant plus fiers du résultat que nous avons su obtenir ! Mon projet, en 2018, est de développer plus largement ce type de démarches participatives. A suivre, donc !

Julien Villeret : J’ai déjà évoqué quelques programmes d’ambassadorat interne. Nos Dirigeants sont encouragés à prendre la parole. Nos salariés sont alimentés en continu sur la stratégie du Groupe, sur les informations internes et externes importantes et reçoivent des argumentaires le cas échéant. Il est essentiel de bien les outiller et de les « armer » pour défendre leur entreprise au besoin et ne pas laisser dire n’importe quoi ; de leur donner par exemple « les billes » pour débattre autour du poulet du dimanche, pour vanter notre marque employeur ou bien pour partager nos valeurs.

Et puisqu’il ne faut retenir qu’une initiative ou un sujet me tenant à cœur, j’évoquerai volontiers l’exigence accrue de responsabilité qui doit animer tout communicant : cette responsabilité, véritable « licence to operate », s’avère fondatrice.

Le risque d’irresponsabilité et l’emballement parfois injuste – le fameux bad buzz – peuvent en effet s’avérer mortiphères pour toute organisation et désastreux pour tout business. Nous vivons nos quotidiens de communicants avec toujours plus d’épées de Damoclès au dessus de nos têtes. Il faut donc nous en prémunir en s’affirmant responsables dans tous nos actes. En ce sens, la récente initiative de l’Union des annonceurs avec la relance d’une charte responsable (le programme FAIRe) guidera nos prochaines actions avec toujours plus de force. EDF est un signataire fondateur de cette initiative de l’UDA. Cela nous oblige. Nous sommes tenus d’élaborer, de déployer et de respecter un code de communication responsable. Le nôtre compte cinquante engagements et propose une trajectoire vertueuse et ultra ambitieuse pour tous les communicants, et au-delà pour les pratiques au sein du Groupe EDF. Cette indispensable boussole devrait à mon avis nous permettre d’aborder plus sereinement tous les bouleversements que nous venons d’évoquer ensemble.

 

 

Notes et légendes :

* « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 » ? Interview croisée d’Anne-Gabrielle Dauba et Pierre Auberger.

** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 » ? Interview croisée de Béatrice Mandine et de Benoît Cornu.

(1) Diplômé du CELSA (il est titulaire d’un DESS « Marketing & Communication Strategies »), Julien Villeret commence sa carrière en 1986 comme journaliste au sein du Groupe Pressimage / Medialoisirs, avant de rejoindre en 1989 l’agence Information & Entreprise, en tant que Consultant puis Associé. Il est nommé Directeur de l’information et des relations presse de SFR en 2007 avant d’en devenir le Directeur de la communication entre 2009 et 2014. Il est ensuite nommé Directeur de la communication Groupe d’EDF en décembre 2014, fonction qu’il exerce depuis lors aux côtés de Jean-Bernard Lévy, P-DG d’Electricité de France.

(2) Titulaire d’un Master 2 en communication du CELSA, Anne-Sophie Sibout débute sa carrière en 2004 au sein du Groupe Accor, comme Chargée de mission mécénat. Après une évolution au poste d’Attachée de presse ce ce Groupe, elle en devient la Responsable des relations presse et de la communication externe de 2008 à 2010. C’est en 2010 qu’elle rejoint Edenred, comme Directrice des relations presse et de la communication interne avant d’en d’être nommée Directrice de la communication en juin 2014, fonction qu’elle occupe depuis lors.

(3) Auteur de Superception, un blog de référence en communication que je cite régulièrement, Christophe Lachnitt est un expert en communication reconnu et expérimenté, qui conseille aujourd’hui de grands groupes sur leur stratégie de communication et leur transformation numérique, après avoir été dircom de plusieurs groupes internationaux (Alcatel Radio & Defense, Alcatel Optics, Alcatel Fixed Communications, Microsoft France et DCNS)

 

Crédits photos et illustrations : EDF, Edenred, The BrandNewsBlog 2018.

Et si on passait de la com’ interne de papa à la communication collaborative ?

Vous le savez sans doute, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication et des pratiques des communicants est un de mes sujets de prédilection.

Après avoir abordé cette thématique sous différents angles et avoir régulièrement décrit les impacts de la transformation digitale de l’entreprise, j’avais notamment résumé quelques-unes de mes convictions en la matière dans cet article de synthèse¹.

Reprenant à cette occasion les conclusions d’un groupe de travail de l’association Communication et entreprise et une liste détaillée de « 10 changements à gérer pour une intégration réussie du digital par les services com' », j’avais commenté les défis à relever sans trop m’étendre sur le rôle crucial de la communication interne…

Or, s’il est une fonction de la communication particulièrement concernée par la révolution numérique et ses conséquences, c’est bien celle-ci.

Trop souvent encore considérée comme un « parent pauvre » de la communication d’entreprise, la communication interne en est pourtant une des composantes essentielles. Aujourd’hui « challengée » par l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, par la porosité croissante entre audiences internes et externes et par la nécessaire redéfinition de ses missions, elle représente en effet un levier puissant et un accélérateur indispensable de la transformation des organisations.

Mais faute de moyens parfois, faute surtout d’une véritable feuille de route édictée par les dirigeants, beaucoup de communicants internes en sont souvent réduits à « naviguer à vue » entre des objectifs foisonnants et des sollicitations « terrain » de plus en plus nombreuses et chronophages, au détriment des missions les plus stratégiques…

Dans ce contexte, confrontée à des publics et des communautés (internes et externes) qui interagissent de plus en plus sans intermédiaire, quel nouveau rôle la communication interne doit-elle jouer ? Face aux nouveaux outils, à la démultiplication des flux et à l’infobésité, comment assurer par ailleurs un minimum de cohérence, tout en s’efforçant de toucher et engager davantage encore les salariés ? Et comment, à l’heure où certains évoquent déjà une disparition pure et simple de la fonction, réinventer la com’ interne à l’ère du collaboratif et de l’entreprise libérée ? 

C’est à ces ambitieuses questions que je vous propose de répondre ci-dessous, en m’appuyant sur les propos et publications inspirantes de quelques « éclaireurs », convertis depuis un moment aux vertus de cette communication interne « 2.0 » : la communication collaborative.

Quatre décennies de communication interne… et d’autant d’étapes dans l’évolution de la fonction

Pour les plus jeunes de mes lecteurs, il faut se souvenir que la communication d’entreprise telle qu’on la connaît est d’invention relativement récente. Balbutiante dans les années 60 et au début des années 70, la fonction apparaît officiellement dans les organigrammes à la fin des années 70 et dans les années 80, avec cette dichotomie on ne peut plus simple en terme de mission : tandis que la communication externe a pour objectif de façonner et développer l’image de l’entreprise et de ses marques, la communication interne a quant à elle pour principale visée d’expliquer aux collaborateurs le fonctionnement et l’organisation de la société qui les emploie.

Non que la com’ interne ait été inexistante auparavant, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin dans le remarquable mémoire qu’il a consacré aux évolutions de la fonction : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »². En effet, des journaux d’entreprise (en général totalement à la gloire de la marque) ont existé dès le début du 20ème siècle, accompagnant alors le paternalisme rayonnant d’un certain nombre d’industriels (comme Peugeot avec son Bulletin des Usine Peugeot, dès 1918). Mais ce type de publications est alors géré comme un organe de presse par des journalistes la plupart du temps, tandis que la mission communication interne – comme la communication de manière générale – n’existe pas encore en tant que telle.

C’est en effet dans les années 90 que la com’ interne (et la communication tout court d’ailleurs) décollent véritablement, en se professionnalisant et en s’outillant. Qu’elle soit rattachée au service communication ou bien à la direction des ressources humaines (parfois les deux), la fonction s’étoffe en se dotant de collaborateurs voire de directions ou sous-directions dédiées. Tandis que les années 2000 peuvent être qualifiées « d’années de la maturité », avec l’émergence de problématiques nouvelles et une remise en cause croissante des messages lénifiants et discours d’entreprise descendants par les collaborateurs, la dernière décennie prolonge cette remise en cause. Un double bouleversement se produit en effet, avec d’une part la transition numérique et l’évolution des usages qu’elle implique, mais également une réflexion en profondeur sur le rôle et les nouvelles missions de la communication interne, pour répondre aux évolutions des technologies, de la société et de l’organisation du travail.

Sur le fond, au fil de ces 30 dernières années, on constate le passage d’une communication mariant « paillettes et belles promesses » (l’époque des magazines internes somptueux et des galas et conventions grandiloquentes) à des approches plus ciblées et segmentées (dans les années 90) mais chariant toujours les mêmes messages aseptisés et formatés. Puis l’entreprise et la com’ interne s’emparent dans les années 2000 de ces nouveaux sujets que sont notamment la RSE et le développement durable (entre autres), en adoptant les nouveaux canaux digitaux de l’époque (Intranets, blogs internes…) laissant timidement entrevoir les débuts d’une interaction avec les publics internes…

De ce point de vue, la dernière décennie marque évidemment une rupture notable, avec l’adoption des NTIC et la prise en compte partielle des attentes des audiences en terme d’interaction (Intranet collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise). Mais les possibilités d’interactions (notamment avec les réseaux sociaux et plateformes externes) demeurent souvent limitées techniquement ou par le biais de chartes tatillonnes, tandis que nombre d’entreprises diversifient leurs actions évènementielles en multipliant les initiatives d’engagements solidaires associant leurs salariés et « donnant une dimension plus humaine à leurs activités »².

Mais ainsi que le fait observer à juste titre Bernard Gaudin, le compte n’y est pas vraiment pour autant, « les nouvelles approches traduisant simplement l’utilisation de nouveaux canaux de diffusion, le traitement de nouvelles thématiques qui s’ajoutent à celles existantes » plutôt qu’une véritable rénovation des objectifs et principes de la communication interne à la hauteur des nouveaux défis qui se posent à elle.

Et Bernard Gaudin de conclure son rappel historique des évolutions de la fonction sur ce constat mitigé, partagé par les nombreux experts qu’il a interrogés : dans la plupart des cas et la plupart des entreprises, « il manque encore une réflexion en profondeur sur les changements à apporter pour s’adapter aux transformations gigantesques que vit la société depuis la dernière décennie »…

Nouvelles générations dans l’entreprise, nouvelles attentes des salariés, porosité croissante de l’interne et de l’externe : une donne inédite pour les communicants internes…

Je ne reviendrai pas trop longuement sur les conséquences de l’arrivée de nouvelles générations dans les entreprises. Des livres entiers ont été consacrés à cette thématique, traitant des attitudes et comportements supposément spécifiques des générations « Y » et « Z » et du défi que représenterait leur intégration en terme de management, en particulier.

De fait, il me semble tout aussi intéressant d’aborder le sujet en relevant que, pour la première fois depuis longtemps du fait de l’allongement de la durée de vie professionnelle, trois à quatre générations seront désormais amenées à se côtoyer et à travailler ensemble au sein des entreprises (« Vétérans », « Baby-Boomers », « Y » et « X »), ce qui en enrichit encore davantage – et en complexifie – le « corps social ».

Dans son mémoire, Bernard Gaudin parle d’un « mix générationnel inédit » et relativise d’ailleurs en partie (à mon avis à juste titre) les fameuses spécificités comportementales des « Y », qui ne seraient en définitives flagrantes que dans quelques domaines (Voir le tableau ci-dessous, issus de l’étude « Pour en finir avec la génération Y… enquête sur une représentation managériale »). Ainsi, si les collaborateurs de la génération Y se montrent particulièrement préoccupés par le fait de trouver un emploi répondant à leurs attentes et par le développement continu de leurs compétences, s’ils sont davantage susceptibles de changer régulièrement d’environnement professionnel, la véritable rupture générationnelle serait surtout portée par la génération suivante : les « Z », dont toutes les études tendent à prouver qu’ils sont circonspects voire méfiants vis-à-vis de l’entreprise, lui préférant -et de loin- la perspective de créer leur propre structure et de travailler « en réseau ».

La conséquence de ce grand « mix générationnel » que je viens d’évoquer ? Au-delà des attentes spécifiques à chaque génération, une révolution culturelle inéluctable serait en marche au sein des entreprises, révolution que résume parfaitement Aurélie Truchet, chargée de la transformation digitale du groupe Danone : « Davantage qu’en une génération « Y », je crois en une culture Y qui traverse les générations ». Et c’est bien de ce changement culturel global et de ses conséquences que les communicants internes doivent en premier lieu se préoccuper.

Plus informés et exigeants que par le passé, souvent plus ouverts à l’apprentissage et aux nouveaux outils numériques que ne l’imaginent leur hiérarchie et les services RH (du fait de leur pratique du digital et des réseaux sociaux dans leur vie privée), les collaborateurs de l’entreprise échappent en effet de plus en plus aux stéréotypes et sont en attente de proximité et d’authenticité, de transparence et de sincérité dans la communication et dans les échanges avec leur management.

De plus en plus familiers des mécaniques collaboratives et des possibilités d’interaction presque illimitées offertes par les réseaux sociaux, ils attendent aussi davantage d’ouverture de la part de leur entreprise et éprouvent de plus en plus de mal à respecter une stricte séparation entre vie professionnelle et vie privée. Les évènements (heureux ou malheureux) de l’une et l’autre de ces vies ayant de plus en plus tendance à déborder/ »fuiter » de l’une à l’autre, du fait de cette porosité interne / externe qu’on observe partout…

Aspirations collaboratives, #TransfoNum et besoin de transparence / d’authenticité : clap de fin pour la com’ interne de papa ?

Avec l’éclosion puis l’explosion d’Internet et des réseaux sociaux surtout, de nouvelles pratiques de communication, d’échange et de partage se sont largement répandues ces dernières années, venant bouleverser les comportements et les modes de consommation. Une triple mutation, aussi puissante que contagieuse s’est produite avec l’émergence de l’économie dite du partage (ou « économie collaborative ») : tandis que le financement participatif (crowdfunding) se développait, la consommation collaborative, fondée sur le partage de biens et services, est devenue une tendance « mainstream » dans tous les secteurs d’activité, avec l’envol de ces grandes plateformes que sont par exemple Airbnb, Blablacar ou Taskrabbit… Et le co-working, boosté par la création de tiers-lieux d’échanges et de collaboration, s’est imposé quant à lui comme une nouvelle modalité de partage d’expérience, de compétences et d’innovation entre des individus ou des entreprises prêtes à mettre en commun leur savoir.

Cette grande révolution de l’intelligence collective, parfaitement décrite par Bernard Gaudin, est venue rencontrer dès le milieu des années 2000 l’aspiration de plus en plus forte des salariés à échanger de manière transversale et plus directe entre eux au sein de leur organisation et à contribuer plus activement aux projets de leur entreprise. C’est ainsi que, d’abord appliqués au champ de la communication à partir des années 2000, les « wikis », blogs de dirigeants ou d’experts et autres Intranets mis à la disposition des collaborateurs ont évolué avec les années 2010 et l’essor du web 2.0 vers des outils collaboratifs offrant de plus larges possibilités d’interaction… Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise et autres réseaux professionnels plus ou moins ouverts se sont ainsi progressivement imposés, sans que ces outils soient toujours accompagnés d’une réflexion de fond sur l’organisation du travail ou le nouveau rôle à jouer par le management pour capitaliser sur ces outils collaboratifs et stimuler les dynamiques collectives, hélas.

Malgré ce manque d’accompagnement et des freins culturels initiaux non négligeables (pour la plupart liés à la tradition de l’entreprise française) : organisations pyramidales et hiérarchiques, résistance du management au changement, manque d’implication de certaines directions générales dans l’impulsion des nouveaux comportements… les démarches collaboratives ont néanmoins progressé dans la plupart des grandes entreprises, comme en témoigne Lucie Gaudens, dans cet excellent article de synthèse.

Autant dire qu’à l’heure du co-working, du collaboratif et de la co-constrution, de la généralisation de nouvelles modalités de travail et de l’adoption massive des nouveaux outils et plateformes de communication, les collaborateurs se montrent de moins réceptifs à ces messages corporate descendants, aseptisés et exagérément positifs qui ont constitué et constituent encore la marque de fabrique d’une communication interne « 1.0 » aujourd’hui inefficace et contre-productive…

Et pour se convaincre, s’il le fallait, que la com’ interne de papa est bien morte ou en tout cas moribonde, il suffit de lire ce qu’en disent aujourd’hui les collaborateurs interrogés dans le cadre de nombreuses études, comme celle menée par Bernard Gaudin lui-même auprès de centaines de salariés dans le cadre de son mémoire.

Devenus eux-mêmes des émetteurs d’information et des experts en décodage de toutes les formes de communication, les collaborateurs sont en majorité très critiques sur la qualité de la communication interne diffusée au sein de leur entreprise, dont ils déplorent : 1) le manque de transparence voire d’honnêteté (décalage entre les informations transmises et la réalité vécue sur le terrain) ; 2) le côté trop « léché », professionnel et aseptisé (langage trop ‘corporate’ et langue de bois) ; 3) le manque d’intérêt et le côté beaucoup trop « descendant » (décalage entre les sujets abordés et les vrais centres d’intérêt des collaborateurs) ; 4) l’abondance et le manque de lisibilité contribuant à l’infobésité (« communications trop nombreuses » ; « trop de communication tue la communication ») ; 5) La dispersion, car il y a trop d’outils (besoin de centraliser les outils de communication interne pour faciliter leur utilisation et l’accès aux informations).

Chefs d’orchestres, accompagnateurs et facilitateurs, sociologues et ministres de la culture et des relations au sein de l’organisation : les multiples casquettes du communicant d’entreprise « multifonction »…

Face à l’évolution des comportements et attentes de collaborateurs de plus en plus informés et exigeants, eux-mêmes organisés en communautés qui ont tendance à communiquer entre elles sans intermédiaire ; face aux risques d’éclatement de la communication liés aux nouveaux usages des technologies, au développement de l’User Generated Content et à la production de contenus par des collaborateurs devenus eux-mêmes de véritables médias… les défis sont nombreux pour les communicants internes « 2.0 ».

Le premier de ces défis est celui de la cohérence, dont les communicants doivent plus que jamais être les garants, car les risques d’image sont nécessairement démultipliés du fait le l’augmentation exponentielle du nombre d’émetteurs d’information. « Elaborer et faire circuler l’information interne » demeure en effet une des missions régaliennes de la com’ interne, quand il ne s’agit pas d’animer des réseaux de correspondants éditoriaux qui rédigent ou contribuent aux supports de communication.

Facilitateurs et accompagnateurs en phase de production d’information, garants de la qualité et l’intérêt des contenus et de leur diffusion, les communicants internes nouvelle génération doivent désormais être davantage des chefs d’orchestre d’une communication libérée plutôt que les colporteurs d’une communication descendante et désincarnée.

A la fois sociologues d’entreprise (car ils doivent en connaître parfaitement le corps social et les communautés), ministres de la culture et des relations internes et véritables « coaches du changement », les communicants collaboratifs sont aussi et surtout devenus des apôtres de l’intelligence collective et des approches collaboratives vis-à-vis de leur hiérarchie et de l’ensemble des salariés…

Le communicant collaboratif : un coach du changement au service de la transformation de l’entreprise…

A lire la longue litanie (ci-dessus et ci-dessous) des compétences et nouvelles missions attendues de la part de ces « communicants multifonction » que sont devenus les communicants internes, certains se diront peut-être que le costume est devenu un peu trop large, ou bien que j’exagère… Mais de fait, cette combinaison inédite et cet « habit d’arlequin » que constitue désormais le profil idéal du communicant interne « 2.0 » découle directement des évolutions sans précédent qui se sont accomplies ces dernières années et que je viens de décrire. Et ils répondent aux multiples défis que j’identifiais dans l’introduction de cet article : démultiplication des flux et risques d’infobésité interne ; changement de casquette et de posture communicante pour intéresser, engager, accompagner et animer des individus et des communautés de plus en plus émettrices d’information et autonomes ; rôle de « pilote » de la culture, des valeurs et de la dynamique collective au sein de l’entreprise…

Par dessus tout, ces deux missions que sont l’accompagnement du changement et l’impulsion de la transformation interne me semblent être les deux objectifs phares de cette « communication collaborative » que doivent incarner les nouveaux communicants internes.

De par l’importance des enjeux dont il est ici question (évolution vers un modèle d’organisation plus transversal que pyramidal, mise en oeuvre d’espaces d’échanges et de dialogues propices à l’innovation, accompagnement des collaborateurs et managers dans leur acculturation au digital et à la transformation numérique, promotion de nouvelles manières de penser, travailler et collaborer au sein de l’entreprise…), les objectifs du communicant collaboratif ne sauraient néanmoins être atteints sans une implication sans faille et une véritable vision des dirigeants, partagée avec l’ensemble des collaborateurs.

Sans imposer quoi que ce soit, car « le collaboratif ne se force pas, chacun doit y trouver son utilité », ainsi que dit très bien Bertrand Duperrin, responsable de la transformation digitale chez Emakina France, il s’agit aussi de revenir à cette ambition fondamentale de la communication interne édictée dès 1989 par Christian Michon, premier président de l’Association Française de Communication Interne (AFCI) : « L’entreprise a besoin de communication externe pour s’affiner et acquérir une image forte et durable, elle a besoin de communication interne pour piloter le changement, tous ensemble et tous en même temps. La communication interne n’est pas un simple credo incantatoire ou un outil à la mode, elle n’est pas un instrument de plaisir mais bien un levier de stratégie du changement, et c’est pour cela qu’aujourd’hui, elle trouve ses titres de noblesse et légitime sa fonctionnalité dans l’entreprise, à la croisée des chemins entre les métiers de la communication et les métiers de la gestion des ressources humaines. »

Pour réussir, il appartient tout d’abord au communicant collaboratif de créer un terrain favorable à l’expression de l’intelligence collective :

  1. Lever en premier lieu toutes les craintes liées à une prise de parole plus ouverte au sein de l’entreprise. Il s’agit en l’occurrence de rassurer les collaborateurs sur leur liberté de ton et d’expression au sein de l’entreprise, susciter les occasions et espaces de conversations et d’échanges, mais aussi de montrer l’exemple en remisant définitivement au placard la langue de bois au profit d’une langage plus direct et d’un parler-vrai.
  2. « Amener la direction à donner la direction » et embarquer toutes les fonctions transverses dans la démarche collaborative. S’agissant d’un projet d’entreprise, ainsi que je l’ai indiqué ci-dessus, le communicant collaboratif, pilote de la démarche collaborative, ne saurait se passer de l’élan et de la vision de ce « sponsor » qu’est nécessairement la direction générale, ni sans la contribution active et convaincue de tout le management de l’entreprise. Cela peut passer par la mise en avant régulière des dirigeants sur ces thématiques via des blogs vidéo, webcasts, roadshows et autres rencontres « physiques » avec les équipes, car la dimension collaborative se nourrit autant d’échanges « IRL » que de virtuels.
  3. Mettre en place des mécaniques de reconnaissance et de valorisation systématiques autour des initiatives collectives de co-working ou de réflexion, pour rendre visible les résultats de ces travaux au niveau de l’entreprise et montrer en quoi ce type de démarche est réellement suivi d’effets et de décisions concrètes.
  4. Apprendre le numérique et faciliter l’acculturation digitale de tous les collaborateurs. Cela est certes régulièrement souligné mais cette acculturation, que ce soit par le biais de conférences, ateliers, formations individuelles ou collectives, académies, diffusion régulière d’une veille techno… est évidemment capitale pour une appropriation effective des nouvelles technologies et des outils collaboratifs mis en oeuvre (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, matériels de visio et vidéo-conférence, etc…)
  5. Appuyer le dispositif de communication lui même sur un modèle collaboratif en plaçant les collaborateurs au centre du dispositif. Cela implique la co-construction de l’approche collaborative et des instances de communication, la co-formation d’ambassadeurs/early adopters de ces instances et des outils mis en oeuvre, et la co-animation de ces canaux de communication par des community managers, qu’il s’agit à la fois d’impliquer et rendre autonomes dans leur mission.
  6. Faciliter la compréhension et l’accès aux outils, ainsi que leur interface avec l’extérieur. Pour aller jusqu’au bout de la démarche, il faut veiller à simplifier au maximum l’usage des outils, en en limitant le nombre et en ouvrant au maximum les possibilités d’interaction, en interne comme en externe.
  7. Veiller à la cohérence de l’ensemble par le biais de chartes, guides de bonnes pratique et tout autre support documentaire rappelant les quelques règles à respecter dans la production et le partage des contenus de l’entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) « Pratiques, compétences, organisation : comment le digital « disrupte » et réinvente la communication… », article  du BrandNewsBlog – 21 mai 2017.

(2) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, X, DR

 

La marque France à l’épreuve de l’Euro 2016… et du French bashing mondial

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C’est un privilège dont nous autres, Français, ne sommes pas toujours conscients : notre pays dispose d’une marque forte… sans qu’on n’ait jamais eu besoin, jusqu’ici, de dépenser le moindre euro dans une politique de nation branding¹ ! Savourons un instant notre chance… Car combien de pays, au demeurant autant voire plus dynamiques que nous, mais historiquement, économiquement et culturellement moins bien lotis seraient heureux de pouvoir capitaliser sur de tels atouts dans leurs démarches d’auto-promotion ?

Au-delà des trésors séculaires de notre patrimoine national et de ce mythe inépuisable que représente Paris, nos régions regorgent elles aussi de destinations prisées et de sites internationalement réputés, le tout justifiant sans aucun doute notre classement flatteur de première destination touristique mondiale.

Pour compléter cette « corbeille de la mariée » déjà bien garnie, notre récit national, empreint de valeurs universelles et humanistes, conjugué au talent de nos créateurs et de nos entreprises, dans le secteur du luxe notamment, nous sont toujours enviés. De même que notre système de santé et l’excellence de notre enseignement dans des disciplines clés : mathématiques, ingénierie…

Bref : il y aurait plutôt de quoi pavoiser si nous n’étions également dotés, nous autres Français, de ce génie particulier pour nous tirer des balles dans le pied (toujours au plus mauvais moment, cela va sans dire). Toute allusion aux mouvements sociaux qui paralysent notre pays, à la pénurie de carburant, à l’affaiblissement perceptible de l’autorité de l’Etat et aux polémiques assez nauséabondes autour des joueurs de notre équipe nationale de footeux étant purement fortuite, cela va sans dire…

Car c’est en effet dans ce contexte morose à souhait, plombé de surcroît par les menaces terroristes et la facture des intempéries, que nous nous apprêtons à accueillir ce vendredi (oui, déjà vendredi !) cet Euro 2016 de football dont nous nous réjouissions tant de l’organiser il y a encore quelques mois. Il faut dire qu’avec un poids économique total de 2,8 milliards d’euros dont 1,26 milliard générés par quelque 900 000 spectateurs étrangers², le coup de booster escompté en termes touristique et d’emploi est loin d’être négligeable.

Mais la France est-elle prête ? Serons-nous à la hauteur de l’évènement ? Sur fond d’insécurité, de fracture sociale et de regain du French bashing, les enjeux sont énormes et la marque France joue bien davantage dans cette compétition que son statut de prétendant potentiel au titre de champion d’Europe de foot… 

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Des enjeux considérables en termes d’économie, d’emploi… mais aussi d’image 

C’est au Centre de Droit et d’Economie du Sport de Limoges (CDES), qui a été missionné à ce sujet par le Ministère des sports, qu’on doit les évaluations les plus précises de l’impact potentiel de l’Euro 2016 sur notre économie. Si le 3ème évènement sportif planétaire (après la Coupe du monde de football et les Jeux Olympiques) devrait rapporter 1,9 milliards d’euros à l’UEFA (recettes en hausse de 41% par rapport à la précédente édition de 2012), les 1,26 milliards d’euros d’apports directs à notre économie devraient se décomposer en 593 millions d’euros de dépenses des spectateurs étrangers dans les stades, 195 millions de dépenses dans les « fan zones » et 478 millions réinvestis dans l’organisation par l’UEFA. Ceci sans compter les recettes touristiques induites, en termes de restauration, d’hôtellerie, de transport et les autres dépenses annexes qui devraient porter l’impact économique de cette compétition sur notre pays aux alentours de 2,8 milliards d’euros au total. Une enveloppe non négligeable, même une fois soustrait le coût total des nouveaux stades, qui se monte à 1,7 milliard d’euros tout compris.

Côté droits TV, perçus par l’UEFA et redistribués ensuite aux fédérations, aux clubs et aux équipes participantes, le montant global devrait atteindre le milliard d’euros, là aussi en nette augmentation par rapport à l’édition précédente de 2012. Et le CDES estime à 26 000 le nombre total d’emplois temps plein créés sur la dernière année, dans les secteurs du tourisme et du BTP. Sans compter les  investissements et l’argent injecté dans l’économie par les nombreux sponsors de l’évènement, des équipes nationales ou des joueurs…

Autant dire qu’au-delà de l’enjeu sportif de la compétition, certes bien réel puisque notre sélection nationale figure parmi les prétendants au titre, avec l’Espagne et l’Allemagne, l’enjeu et la dimension business sont vitaux. Sauf catastrophe toujours possible et désistements de masse, ces objectifs économiques devraient être atteints haut la main, même si, à une semaine du coup d’envoi, le taux de réservation dans les hôtels des 10 villes hôtes de la compétition n’était que de 60%³, un score au demeurant très moyen à une date aussi proche du démarrage de la compétition.

Mais il ne serait pas honnête, ni complet, de boucler cette liste des enjeux de l’Euro 2016, sans évoquer  la dimension image et les défis réputationnels que représente l’organisation d’un tel évènement pour notre pays. Si la France est si fière d’organiser ce championnat d’Europe pour la troisième fois de son histoire (1960, 1984, 2016), c’est aussi parce c’est le premier grand évènement que nous ayons eu à organiser durant cette décennie, après plusieurs échecs dans nos candidatures aux Jeux Olympiques. Surtout, d’après le secrétaire d’Etat aux sports Thierry Braillard, « l’Euro est un test grandeur nature » pour démontrer notre capacité à accueillir d’autres évènements de taille mondiale, à commencer par les JO d’été de 2024, pour lesquels Paris est candidate.

The campaign's official logo of the Paris bid to host the 2024 Olympic Games is seen on the Arc de Triomphe in Paris on February 9, 2016. AFP PHOTO / LIONEL BONAVENTURE / AFP / LIONEL BONAVENTURE

A ce sujet, comme bien d’autres observateurs, on peut redouter que le marasme social dans lequel est plongé notre pays et la menace d’une grève des transports durant l’Euro (ou d’autres mouvements sociaux), ne scelle définitivement le sort d’une telle candidature. Car Paris ne sera assurément pas crédible, si le moindre grain de sable vient enrayer la réussite de ce Championnat d’Europe, dont chaque match devrait être suivi par au moins 150 millions de personnes en moyenne.

Un Euro sous la menace des tensions sociales, des attentats terroristes et du French bashing

Le dispositif de sécurité qui a été mis sur pied est tout à fait exceptionnel. Avec 42 000 policiers mobilisés, 30 000 gendarmes, 5 200 personnels de la sécurité civile, 10 000 militaires et pas moins de 13 000 agents de sécurité privés, c’est la plus grande mobilisation policière de notre histoire pour un évènement de ce type. Et si le dispositif et les budgets de sécurité de l’Euro ont été doublés au lendemain des attentats de novembre 2015, cet arsenal dissuasif a encore été renforcé tout récemment pour renforcer la protection des « fan zones », ces fameux espaces dédiés aux supporters qui souhaitent suivre les matchs sur écrans géants, suite aux inquiétudes exprimées à ce sujet par le Préfet de police Michel Cadot, qui aurait souhaité que les « fan zones » parisiennes (Champs de mars, Saint-Denis…) ne soient pas ouvertes les soirs de match au Parc des Princes et au Stade de France.

Malgré ce déploiement sans précédent, notre Ministre de l’intérieur et le chef de l’Etat ont été les premiers à reconnaître que la menace terroriste demeure très forte et le risque d’attentats, toujours présent.

Côté protestation sociale, malgré des tractations de dernière minute entre les syndicats de cheminots et l’Etat, il est désormais plus que possible que les mouvements de grève se prolongent au-delà du démarrage de l’Euro. Un scénario catastrophe pour les organisateurs, dont la probabilité n’a jamais aussi forte qu’aujourd’hui et dont la concrétisation entacherait durablement l’image de notre pays, quelles que soit les motivations et les revendications des grévistes.

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Une telle déconvenue et des perturbations dans l’acheminement des millions de supporters attendus par notre pays seraient certainement perçus à l’étranger comme une énième et pathétique pantalonnade franchouillarde. Un peu à l’image de la tragi-comédie de Knysna en Afrique du Sud, quand les joueurs de l’équipe de France de football avaient tout simplement refusé de descendre du bus pour aller s’entraîner… Car cette image de la France bloquée et « qui ne veut pas descendre du bus », c’est à n’en pas douter ce que retiendraient tous les médias et les observateurs étrangers, comme le symbole ultime de notre incapacité nationale à nous accorder et à faire une trève, au moins durant toute la durée de l’Euro et au vu de l’importance des enjeux pour notre pays. Assurément, le symbole serait destructeur pour la marque France.

Ces derniers jours, le French bashing allait déjà bon train dans les médias étrangers, surtout anglo-saxons d’ailleurs… On n’ose imaginer les conséquences de mouvements sociaux qui viendraient perturber l’accueil des délégations étrangères et de leurs flots de supporters !

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Le projet Marque France dans une impasse et une attractivité française en berne…

Souvenez-vous, c’était il y a un peu de plus de 3 ans… Comme de nombreux observateurs, je m’étais passionné pour cette bonne initiative du gouvernement : le lancement d’une mission Marque France, chargée de « mettre en lumière les enjeux et les moyens de mise en œuvre d’une stratégie de marque nationale fondée sur un marketing pays ».

A l’origine de cette démarche, le 30 janvier 2013 pour être précis, pas moins de 4 ministres (Arnaud Montebourg, Nicole Bricq, Sylvia Pinel et Fleur Pellerin) s’étaient associés pour une annonce en grande pompe. Et c’est au publicitaire Philippe Lentschener (alors Président de l’agence McCann Ericsson France) entouré de 4 autres personnalités (Michel Gardel, Clara Gaymard, Robert Zarader et Agnès B.) qu’avait été confiés la consultation initiale devant déboucher sur des recommandations concrètes et le soin de concrétiser notre marque pays. Un site web sur ce projet (manifestement désactivé depuis !) et un calendrier ambitieux prévoyant une présentation de la Marque France dans l’année qui suivait avaient alors été mis en ligne…

Las, malgré la publication dès le mois de juin 2013 d’un rapport bien fichu (à lire ici) faisant état de 22 propositions concrètes, il semble que les querelles d’ego entre Bercy et Matignon, l’absence d’une réelle volonté gouvernementale et le manque de moyens aient depuis fait capoter ce bel élan… Et la démarche de nation branding qui devait en découler, avec la création d’une marque France, est depuis restée « en cale sèche ». Au point que plus personne, au gouvernement comme dans les médias, n’a plus reparlé de cette initiative depuis 2014 ! (Pour ceux que cela intéresse, je m’étais permis de tirer ici un bilan de ce grand rendez-vous manqué).

Pourtant, il ne fait aucun doute qu’une meilleure coordination de tous les acteurs travaillant à la promotion de notre marque pays, et leur ralliement sous une bannière et une instance de pilotage communes, auraient été plus que souhaitables… Dans le rapport dont je viens de parler, l’Euro 2016 de football était d’ailleurs identifié dans comme un des grands rendez-vous à venir, auxquels la marque France aurait pu/due être associée. Certes, c’était avant les attentats et dans un contexte alors plus propice aux grands élans nationaux dans l’opinion publique, mais quel dommage que cette démarche n’ait pas aboutie ! Il serait à mon humble avis capital de la relancer, si nous voulons être en mesure de concurrencer les politiques de nation branding si efficaces de plusieurs de nos partenaires européens, Suède et Allemagne en tête… Des politiques qui profitent non seulement au tourisme et à l’attractivité économique de leur pays, mais dont l’impact rejaillit aussi sur les entreprises (comme Ikea ou Volvo en Suède) qui en relayent les messages et en ont fait un précieux levier marketing !

A l’heure où l’attractivité économique de notre pays semble marquer un véritable décrochage par rapport au dynamisme de nos voisins allemands et britanniques, sans doute est-il temps de réagir. Dans son baromètre annuel « European Investment Monitor », publié au mois de mai, Ernst & Young (EY) constate d’ailleurs que le nombre de projets d’investissement étrangers a régressé de 2% l’an dernier pour la France… tandis qu’il progressait dans le même temps de 14% en Europe, témoignant d’une belle embellie de l’image et la réputation du Vieux continent auprès des investisseurs (voir le graphe ci-dessous). Or, on sait bien qu’attractivité économique et investissements sont directement synonymes d’emplois, une denrée dont notre pays n’est hélas pas si riche !

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Réussir un bel Euro 2016 et rebooster l’attractivité et les points d’image perdus : des priorités nationales !

Dans sa candidature à l’Euro 2016 de football, la France n’avait pas hésité à mettre l’accent sur la dimension festive de l’évènement. Celle-ci devait être la garante d’un rassemblement réussi, qui fasse rêver les Français ainsi que tous les spectateurs et télespectateurs dans le monde. De cette volonté de « faire la fête » découlait notamment l’idée des « fan zones », ces espaces conçus pour accueillir un maximum de public (supporters avec ou sans billet) avant, pendant et après les matches.

Evidemment, la vague d’attentats subie par la France en janvier puis novembre 2015 a considérablement bouleversé la donne… Et réussir à concilier la fête promise avec les impératifs de sécurité risque de relever de la gageure pour les organisateurs. C’est néanmoins ce qui a été fait, et de manière assez magistrale, avec ce grand show d’ouverture de l’Euro au Champ de mars, bien propulsé par l’énergie et le talent de David Guetta.

Ainsi, c’est à l’aune de cette dimension festive, et pas seulement de la qualité de l’organisation, que la France sera nécessairement jugée, au-delà de sa capacité à assurer la sécurité du public de l’épreuve.

Quant à la concrétisation d’une véritable politique de nation branding et aux efforts pour restaurer l’attractivité de notre marque pays, ce sont assurément les premiers chantiers à mener après l’Euro, si nous voulons inverser la courbe du déclin et conquérir avec de réelles chances aux JO 2024 et à l’exposition universelle de 2025.

A cet égard, au-delà des préconisations du rapport de la Mission marque France, que je viens de citer, le rapport 2016 d’EY sur le Baromètre de l’attractivité de la France (« La France distancée ») est à lire de toute urgence et regorge d’analyses et de préconisations pertinentes pour nos dirigeants. Il présente une vision tout à la fois équilibrée et chiffrée de la situation du « site France » vis-à-vis des investisseurs étrangers, mais également des axes d’amélioration concrets qui permettraient de rebooster sérieusement cette attractivité perdue et notre marque pays.

Dans un contexte porteur tout à fait exceptionnel, qui a vu l’Europe s’inscrire à nouveau dans une trajectoire de croissance, marquée par un nombre record de 5083 implantations internationales en 2015, le déclin (faible mais réel) de la position française n’est pas une fatalité.

On retiendra néanmoins cette bonne synthèse, en introduction du rapport EY et qui vaut avertissement : « Ce repli [de l’attractivité française] confirme l’incapacité du pays à embrasser la marche du monde et sa propension aux débats manichéens… et donc insolubles : Etat-Providence contre libéralisme, entrepreneuriat contre pression fiscale, prudence contre croissance, service public contre secteur privé mais aussi multiculturalisme laïque contre communautarisme, conservatisme des idées contre solutions disruptives, peur du déclassement contre audace dans un monde qui change… Autant de dilemmes qui ont enfermé la France dans le choix de n’en faire aucun, pensant qu’elle peut échapper aux règles du monde multipolaire qui se redessine actuellement, et rester attractive sans être obligée de devenir compétitive. Et cela malgré un « mal » français parfaitement documenté et un diagnostic économique limpide, connu et partagé de tous. »

Bref : toujours cette histoire de « balle dans le pied » en définitive, un travers dont la France serait bien inspirée de se départir, pour espérer revenir dans la course mondiale et réintégrer cette « première division européenne » (Angleterre, Allemagne) dont notre pays s’éloigne chaque année un peu plus, tout de même…

 

 

Notes et légendes :

(1) Le nation branding ou développement d’une marque pays est une initiative visant à promouvoir une identité nationale en utilisant les outils, les techniques et l’expertise issus du marketing et du management des entreprises privées. Son but est de renforcer l’attractivité d’un pays vis-à-vis des touristes, des investisseurs et de la main-d’œuvre qualifiée ainsi que son influence culturelle et politique…

(2) Estimations calculées par le CDES (Centre de droit et d’économie du sport de Limoges)

(3) Source : Les Echos – mardi 7 juin 2016

 

Crédit photos : France TV, Le Figaro, X, DR

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 ?

C’est un changement qui n’a échappé à personne au sein des entreprises : la fonction communication est, depuis plusieurs années maintenant, en pleine mutation.

Depuis l’émergence et l’avènement du digital, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, le rôle des communicants a profondément évolué. Et les dircom sont passés, globalement, d’un statut d’émetteur garant de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateur connecteur » et de chef d’orchestre, au service de leurs interlocuteurs et de toutes les personnes susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Pour évoquer cette mutation, qui va de pair avec la transformation digitale des organisations, et pour analyser les nouveaux enjeux auxquels sont / seront confrontés les dircom et leurs équipes, j’ai choisi d’interroger deux des professionnels les plus reconnus et les plus connectés de la place : Pierre Auberger¹, directeur de la communication du Groupe Bouygues et Anne-Gabrielle Dauba- Pantanacce², directrice de la communication et des relations presse de Google France, récemment élue « personnalité communicante de l’année 2015* ».

Merci encore à eux de leur disponibilité et d’avoir accepté de se prêter au jeu des questions-réponses, pour les lecteurs du BrandNewsBlog…

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The BrandNewsBlog : Comme beaucoup de professionnels, vous avez assisté, au cours des dernières années, à l’avènement de cette fameuse « révolution numérique » qui a touché en premier lieu ou presque le secteur de la communication. Quelles sont les grandes caractéristiques de cette révolution et quels sont les bouleversements que vous avez pu observer, en termes d’usages et de comportements, de la part des parties prenantes de vos entreprises : consommateurs, citoyens, collaborateurs… ?

Pierre Auberger : C’est une évidence, la « révolution numérique » transforme profondément nos relations avec nos parties prenantes. Grâce aux réseaux sociaux, celles-ci suivent au plus près la vie de l’entreprise, l’analysent, la commentent et peuvent nous interpeller. Ces parties prenantes s’organisent, se regroupent parfois et échangent avec nous publiquement. Il nous faut désormais être en veille permanente sur le web, être très réactifs et encore plus transparents, alors même que les exigences d’information financière pour une société cotée sont déjà très grandes et croissantes. En ce qui concerne notre relation clients, nous avons expérimenté une nouvelle façon de dialoguer avec eux grâce aux réseaux sociaux dans notre filiale Bouygues Telecom, lorsque le quatrième opérateur a surgi bruyamment en 2012. Notre community manager, Tanguy Moillard, s’est illustré par son humour décalé et amical dans ses dialogues avec nos clients. Son action a d’ailleurs été saluée par la communauté digitale puisqu’il a reçu un prix pour cela.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : très concrètement, la révolution numérique se traduit aussi par l’évolution des pratiques et de l’équipement de nos concitoyens. Le nombre d’écrans se multiplie : on compte aujourd’hui 6,5 écrans par foyer, 91% des Français ont un portable et 82% d’entre eux se connectent chaque jour à Internet. En somme, les Français sont maintenant connectés en permanence ! L’époque où l’on attendait le sacro-saint JT de 20 heures pour prendre connaissance de l’information est bien révolue. Désormais, chacun a accès à l’information, où qu’il se trouve. A cela s’ajoute une nouvelle tendance : les réseaux sociaux deviennent les premières sources d’information : 63% des Américains s’informent directement via Facebook et Twitter. Conséquence : l’audience est aujourd’hui de plus en plus fragmentée et versatile. Le lecteur saute d’un média à un autre en fonction du type d’information et du support utilisé : on ne consulte pas le même type de contenus sur tablette, mobile ou à la télévision…

The BrandNewsBlog : Ce raz-de-marée digital que vous évoquez l’un et l’autre a profondément modifié les façons de communiquer et impacte aujourd’hui les missions et jusqu’à l’organisation des services com’, qui doivent s’adapter au quotidien à ce changement de paradigme. Pourriez-vous résumer pour les lecteurs du BrandNewsBlog, les grandes évolutions que vous constatez dans votre / nos métier(s) et dans les pratiques des communicants ?

Pierre Auberger : La digitalisation entraîne en premier lieu une diffusion très rapide de l’information parmi nos parties prenantes, y compris en interne pour nos collaborateurs. Elle exige donc une veille internet très assidue et une grande réactivité mais elle a aussi pour conséquence une très grande porosité entre les informations publiées en interne et en externe. On ne peut plus partir du principe qu’une communication destinée aux collaborateurs de l’entreprise reste cantonnée au seul champ interne. On doit considérer qu’elle « fuitera » tôt ou tard sur les réseaux sociaux. A nous de nous organiser pour que, a minima, cela ne nous mette pas en difficulté. L’idéal étant de transformer cette nouvelle donne en opportunité, afin que les collaborateurs s’approprient l’information et en deviennent des relais. Les communicants ont alors un rôle d’accompagnateurs et non plus de « censeurs ».

Aujourd’hui, chez Bouygues par exemple, les services de communication interne se transforment progressivement en services de « production de contenus », formatés à destination des différentes parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Ainsi, une vidéo autrefois disponible en format de 10 ou 15 minutes pour un public interne, est dorénavant systématiquement reformatée avec une durée de 2’30’’ maximum pour être diffusée sur Twitter ou Facebook. Plutôt que de réserver  à quelques « happy few » cette vidéo dont la production a été assez coûteuse, nous la partageons largement avec le plus grand nombre pour le plus grand bénéfice de notre capital image.  Autre exemple, nos journalistes internes en reportage à l’autre bout du monde pour notre magazine « Le Minorange » sont incités à publier des carnets de voyage et de petites vidéos #BouyguesInside sur les réseaux sociaux. C’est pour eux une nouvelle façon de travailler grâce au digital et de contribuer à la promotion de l’entreprise.


La deuxième conséquence majeure du digital est l’impact sur la réputation de la marque et de l’entreprise, compte tenu de la puissance et de la rapidité de la diffusion d’une information et des commentaires qu’elle suscite mais aussi de la mémoire qu’en gardent les moteurs de recherche. Une crise mal gérée peut en effet rester pendant des années en première page des réponses quand on tape le nom de votre entreprise, avec les conséquences que vous pouvez imaginer sur le capital image de celle-ci. A nous de gérer au mieux notre e-réputation sur le court et le long termes et de demeurer plus que jamais vigilants et professionnels.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : En effet, d’autant plus que face à cette audience éclatée que j’évoquais à l’instant, les message doivent impérativement s’adapter aux différents supports, tout en restant cohérents. Voilà un autre grand défi pour les directions de la communication. Puisqu’il n’est plus possible, compte-tenu de la multiplication des points de contact et de l’exigence accrue des publics, de garder le contrôle de l’information, il nous faut privilégier le dialogue. La communication ne peut plus consister à diffuser des messages de manière « top-down », sans se soucier de la réaction des publics, surtout à l’heure du numérique où chaque internaute dispose du même pouvoir : celui d’interpeller directement les marques. Je cite souvent cet exemple de Gap : il y a quelques années, l’entreprise avait prévu de changer son logo mais, face à la réaction très négative du public et à un “branle bas de combat” sur les réseaux sociaux, Gap a décidé de revenir en arrière.

Face à ces bouleversements, la meilleure réponse du communicant repose à mon sens sur 3 leviers : l’écoute, l’authenticité et l’action. L’écoute d’abord : il s’agit d’être attentif aux signaux faibles, notamment en se montrant ouvert à la discussion et en acceptant le « lâcher-prise ». L’authenticité ensuite : avec l’explosion des réseaux sociaux, l’exposition des marques est si forte qu’il faut essayer de défendre au maximum une communication fondée sur l’authenticité, en ligne avec les valeurs de l’entreprise. Enfin l’action : c’est sans doute le point le plus important, il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une posture uniquement déclarative. Il faut que nos prises de parole soient suivies d’effets, sans quoi elles seront légitimement remises en question. Bien sûr, c’est une ligne de conduite que je m’efforce de suivre au quotidien, même si nous savons tous que face aux évènements, il n’est pas toujours facile de garder ce cap ou de réunir parfaitement et simultanément ces 3 ingrédients.

The BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, les dircom sont évidemment tout particulièrement concernés par les mutations en cours, qu’ils doivent intégrer et dont il leur revient d’être les acteurs, voire le principal pilote au sein des entreprises. Dans une présentation que vous avez faites récemment dans le cadre d’une conférences Stratégies³, vous évoquiez Pierre les défis du digital comme autant d’opportunités, en avertissant les professionnels « qu’un communicant non digitalisé serait bientôt un communicant ubérisé ». Pouvez-vous nous dire pourquoi et donner des exemples de ces opportunités que vous releviez ?

Pierre Auberger : Je dis effectivement souvent à mes collaborateurs qu’un « communicant non digitalisé risque d’être ubérisé ». Je veux signifier par là que le digital est un outil indispensable à la communication et qu’un communicant qui ne l’aurait pas compris risque d’être rapidement dépassé car il ne sera bientôt plus à même de remplir correctement ses missions. Grâce au digital, nous sommes passés d’une communication « one to many » à une communication « many to many ». Qu’on le veuille ou non, un grand nombre de personnes parlent de l’entreprise. A nous de les accompagner et de comprendre leurs motivations… Nos organisations évoluent en conséquence. A titre d’exemple, nous n’avons plus d’attachés de presse chez Bouygues, mais des « chargés de relations médias » qui gèrent simultanément le « on line » et les médias classiques « off line ».

Nous nous adressons non seulement aux journalistes (qui publient d’ailleurs beaucoup sur les réseaux sociaux) mais également à une multitude de « leaders d’opinion » qu’ils nous appartient de connaître. A l’heure actuelle, des twittos ayant plusieurs milliers de « followers » peuvent avoir autant ou plus d’impact sur notre e-réputation que certains médias classiques… A nous de les identifier, d’engager un dialogue avec eux et de leur donner de la substance pour qu’ils s’expriment ou débattent avec pertinence sur un sujet.

The BrandNewsBlog : D’un rôle basique d’émetteur, voire de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle, leur périmètre d’action et leur zone d’influence s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois « vigies » (en matière de réputation), « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… mais également, tout dernièrement, leaders de la transformation digitale au sein de leur structure. En quoi les directeurs de la communication vous paraissent-ils/elles légitimes (et plus légitimes que d’autre) à jouer ce rôle ?

Pierre Auberger : Les directions de la communication sont en première ligne dans l’utilisation du digital dans l’entreprise. Elles ont déjà à leur actif un certain nombre de bonnes pratiques et sont donc légitimes pour les diffuser à l’ensemble de l’entreprise. Par ailleurs, les communicants sont à la fois proches des salariés et au service de leur direction générale avec un rôle d’intermédiaires, de facilitateurs et d’émetteurs de flux d’information. Je trouve intéressant, par exemple, que les dircoms proposent à leurs collaborateurs « digital natives » de pratiquer le « reverse mentoring »,  qui consiste à former des managers plus chevronnés dans l’utilisation du digital. Croyez-moi,  ce genre de pratiques a pour conséquence de transformer positivement le climat de l’entreprise.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : on pourrait résumer toutes ces évolutions en disant que nous sommes passés du directeur de la Communication au directeur Action ! Notre approche est aussi bien stratégique qu’opérationnelle. Etre sur le terrain permet de valider et mesurer nos stratégies de communication, qui sont parfois très théoriques au moment de leur formulation. Il nous faut garder prise avec le terrain pour nous confronter au réel, rester humbles, agiles et être prêts à corriger le tir. Face a cet univers mouvant et complexe que nous venons de décrire, face une audience plus active et engagée, nous devons redoubler de réactivité et nous engager davantage, particulièrement en période de crise.

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Plus globalement, le directeur de la communication est en effet devenu un chef d’orchestre qui travaille main dans la main avec les différentes directions (marketing, juridique, affaires publiques…). Au coeur de toutes ces évolutions que connaît l’entreprise, la bonne articulation des actions menées par les services de communication et par les autres départements est essentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque. En somme, notre quotidien repose sur un travail interdisciplinaire, où nous devons être de solides “business partners” pour chacun de nos interlocuteurs, internes en premier lieu.

The BrandNewsBlog : La question de l’organisation à mettre en place, au sein des services communication, pour répondre aux enjeux de la transformation digitale est évidemment essentielle… et toujours sensible, comme je l’évoquais dans cet article. Au sein du Groupe Bouygues et de cet important réseau qui anime au quotidien la communication de vos 5 grands métiers, quels sont les changements que vous avez pu mettre en place et quelle organisation est mise en oeuvre pour répondre aux nouvelles attentes et comportements des parties prenantes ?

Pierre Auberger : La maîtrise des outils digitaux est aujourd’hui un prérequis dans le recrutement de tous nos candidats. En ce qui concerne l’impact de la digitalisation sur notre organisation, je citerai deux exemples. En premier lieu, nous avons lancé l’année dernière un réseau collaboratif interne pour l’ensemble du Groupe, baptisé ByLink Network, sous Yammer de Microsoft. Tous les collaborateurs du Groupe peuvent travailler ainsi facilement en réseau en créant des groupes de travail transverses inter-fonctions et inter-filiales. Cela a pour conséquence de décloisonner l’entreprise et d’améliorer son efficacité.

Deuxième exemple, nous avons supprimé chez Bouygues Construction (53 000 collaborateurs dans 100 pays) les 250 magazines et journaux papier qui existaient pour les remplacer par une plateforme de communication interne 100% digitale appelée « Com’unity News », alimentée en informations par les communicants, accessible et personnalisable par chacun sur son smartphone, sa tablette ou son PC. A la clé, un changement des usages, un geste citoyen pour la planète et d’importantes réductions de coûts, bien sûr.

The BrandNewsBlog : Vous êtes tous deux, je le signalais plus haut, des communicants reconnus et particulièrement « connectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence (très active) sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtres présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ?

Pierre Auberger : Ma présence sur les réseaux sociaux est très enrichissante à plusieurs titres. En premier lieu, les éléments de veille me sont particulièrement précieux pour m’alimenter en informations en temps réel. Internet est une mine d’or qu’il faut savoir utiliser à bon escient en recoupant les informations et en les validant bien entendu. J’en apprends tous les jours beaucoup, aussi bien dans le domaine professionnel que pour les sujets qui m’intéressent à titre personnel. En second lieu, les réseaux sociaux sont un outil très efficace pour partager et discuter sur certains sujets. Cela permet à Bouygues d’être plus visible et de s’afficher comme une société communicante et ouverte, alors que la société avait traditionnellement l’image d’une société plutôt discrète. Enfin, last but not least, les réseaux sociaux et Twitter en particulier m’ont permis de rencontrer un grand nombre de personnes avec qui je dialogue et partage des préoccupations ou des passions communes. Certains de ces contacts sont même devenus des amis. C’est donc très appréciable.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : J’ai rejoint le réseau Twitter tardivement je l’avoue (tout en étant présente depuis longtemps sur Facebook, Linkedin et Google +, entre autres) car j’avais la conviction que pour se lancer dans le grand bain de la twittosphère, il fallait le faire bien et non à moitié. J’ai du revoir mon organisation pour pouvoir y consacrer davantage de temps. Etre présent sur Twitter nécessite en effet d’être actif, réactif et de définir sa propre ligne éditoriale… Avec du recul je dirais que je suis aujourd’hui encore plus connectée que je ne l’étais (c’est vous dire !) mais avec un peu d’organisation, cela se révèle particulièrement utile. En France, les “influenceurs” sont en effet sur-représentés sur Twitter : on y croise surtout des journalistes, communicants, politiques et entrepreneurs. Cet outil est donc très intéressant pour prendre le pouls des “décideurs”, pour suivre certains débats et faire sa revue de presse matinale.

Les échanges en 140 caractères stimulent aussi l’esprit de synthèse et déclenchent des échanges informels, permettant d’accéder plus facilement à des personnalités que nous aurions eu du mal à contacter par ailleurs. Twitter est donc pour moi un outil tout à fait précieux et complémentaire dans ma vie de dircom, même si je veille également à ne pas me laisser enfermer dans une bulle, un microcosme et à conserver notamment de la disponibilité pour les autres plateformes. Je suis en effet présente depuis de nombreuses années sur Facebook, que j’utilise surtout à titre personnel, avec une communauté réunissant principalement ma famille et mes amis, tandis que mon usage de Linkedin est vraiment dédié à mon réseau professionnel et au recrutement de collaborateurs. Pour ce qui est d’Instagram et Google +, je les utilise beaucoup pour les fonctionnalités liées à la photo : elles sont très utiles pour créer des albums, partager et retoucher en quelques clics seulement !

The BrandNewsBlog : Sur ces réseaux sociaux, des directeurs de la communications tels que Marie-Christine Lanne, Frédéric Fougerat, Stéphane Fort, Béatrice Judel ou Sophie Déroulède (entre autres) disposent également de comptes personnels et sont devenus des influenceurs à suivre. Quels autres comptes ou ressources recommanderiez-vous à nos lecteurs ?

Pierre Auberger : Outre les personnes que vous avez citées et qui sont des « must », sur les sujets numériques, des personnalités comme Fabienne Billat (@fadouce), Nathalie Ollier ( @NathOllier), Nicolas Bordas (@nicolasbordas), Natacha Quester-Séméon (@NatachaQS) ou Aziliz de Veyrinas (@Aziliz31) sont à mon avis incontournables. En matière d’éducation, sujet qui me passionne, le directeur de l’Essec Jean-Michel Blanquer (@jmblanquer), son dircom Raphaël Müller (@raphaelmuller79) et Benoît Anger (@Benoit_Anger) de Skema Business School, s’avèrent passionnants à suivre, de même qu’Olivier Rollot (@O_Rollot) du Monde ou Emmanuel Davidenkoff (@davidenkoff) pour ce qui est des médias. Il m’est difficile de tous les citer…

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : Il est vrai que les comptes intéressants à suivre, sur Twitter notamment, sont nombreux ! C’est une des raisons pour lesquelles j’apprécie les listes de comptes recommandés par les médias ou par certains blogueurs. Quand on débute sur une plateforme, ce type de liste est toujours utile et on peut facilement les compléter ensuite au fil du temps et de ses propres découvertes. Le site Kriisiis a publié il y a quelques temps une très utile liste des 50 comptes Twitter social media à suivre et vous même, Hervé (je vous fais de la pub’ ;-), avez compilé une liste de 200 marketeurs et communicants, triés par catégorie, qui peut aussi aider les néophytes.

The BrandNewsBlog : Merci pour le clin d’oeil Anne-Gabrielle ;-). Pourriez-vous chacun nous présenter une initiative ou un projet qui vous tient à coeur, que vous en soyez ou non l’initiateur(trice) ? J’avoue avoir été très impressionné par le succès de l’opération ‘Moteur de Réussites’ que vous avez lancée à l’échelle française et qui devrait être démultipliée par Google dans d’autres pays… Pourriez-vous nous en dire deux mots ? Et de votre côté Pierre, j’imagine que vous êtes assez accaparé en ce moment par le dossier Bouygues Télécom / Orange… Mais ce n’est sans doute pas un sujet dont vous pouvez encore nous parler ?

Pierre Auberger : Je ne peux effectivement rien vous dire sur cette négociation qui en cours en ce moment. Je citerai très volontiers en revanche le succès de la COP21 qui est un grand motif de satisfaction. Bouygues a présenté ses solutions pour une ville durable et désirable au cours du salon « World Efficiency » et à la galerie des solutions de la COP 21 au Bourget. Nous avons notamment présenté en avant-première mondiale la route solaire Wattway de notre filiale Colas. En installant des  dalles dotées de capteurs solaires sur un kilomètre de bitume, nous pourrions subvenir aux besoins énergétiques d’une ville de 5 000 habitants. C’est un projet très innovant et enthousiasmant qui pourrait contribuer à résoudre une partie des problèmes énergétiques de la planète… Là aussi, le digital joue un rôle prépondérant.

Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce : Le point de départ de « Moteur de Réussites » est double. Le digital fait en effet partie intégrante de notre vie et la révolution qui s’opère affecte tous les pans de l’économie, mais il y a urgence : il ne faut pas louper ce train du numérique ! Au delà des start-up très dynamiques, c’est toute la France qui doit aller plus vite et plus loin. Voici à ce sujet un chiffre qui me frappe : selon McKinsey, la France pourrait gagner 100 milliards d’euros de PIB par an d’ici 2020 si elle accélérait sa transformation numérique. En tant qu’acteur du web, participant à cette révolution, porter haut et fort ce message est une nécessité pour Google. Et dans le même temps, nous avions également conscience que l’activité et les programmes de Google France demeurent méconnus, alors que nous fêtons 10 années de présence dans le pays, et que nous comptons plus de 650 collaborateurs qui, justement, se consacrent chaque jour à accompagner le pays dans sa transformation numérique ! Notre problématique était donc d’émerger du buzz médiatique permanent et de porter à la connaissance de tous le rôle et la contribution de Google France dans ces domaines, tout en sensibilisant chacun sur les opportunités de la révolution numérique pour notre pays.

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C’est ainsi qu’est née l’idée de cette campagne “ Moteur de Reussites Françaises” qui, au-delà d’une simple campagne de publicité corporate, s’appuie sur un mouvement qui met en lumière les entreprises de toutes tailles, les startups, les institutions culturelles et les associations qui ont su tirer le meilleur de cette révolution numérique et des outils Google. Ce sont ces réussites françaises que nous mettons à l’honneur dans cette campagne. Nous faisons vivre le mouvement par de nombreux évènements en régions, en partenariat avec les Chambres de commerce et d’industrie et nous avons lancé deux appels à projets nationaux pour identifier, avec un jury d’experts, les pépites qui seront les visages de notre prochaine campagne media… Ainsi, lors du dernier appel à projets, j’ai découvert la formidable aventure d’Alsace Tolerie, alias John steel, qui est une entreprise qui vend et découpe du métal. Cet entrepreneur a su tirer partie des codes de communication du Net, des outils du web (vidéo…) pour gagner en visibilité et rendre son business particulièrement fun !

Ce mouvement « Moteur de Réussites » est extrêmement stimulant car il contribue à porter un message positif sur la France, son potentiel, ses réussites et permet de mieux appréhender l’idée qu’on peut se transformer et réussir grâce au numérique et enfin donne une image plus concrète, plus incarnée de Google en France. Aujourd’hui, l’aventure continue puisque nous travaillons à une 3ème vague et allons élargir les modalités du concours. Alors vous aussi : rejoignez sur Twitter et ailleurs le mouvement @MoteurReussites #MoteurdeReussites :-) !

 

Notes et légendes :

(1) Après un début de carrière dans le marketing, au sein du groupe Danone, Pierre Auberger rejoint le groupe Sarah Lee dont il devient directeur marketing en 1998. Il est ensuite directeur marketing et communication chez Compass (de 2000 à 2003) et intègre le groupe Bouygues en 2004, en tant que Senior Vice President Communications, Marketing and Sustainable Development de Bouygues Immobilier. Il est nommé Group Corporate Communications Director de Bouygues SA en juillet 2009.

(2) Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce commence sa carrière au sein d’institutions (ambassade de France à Washington, Commission européenne) avant de devenir attachée de presse du CEA (Commissariat à l’énergie atomique) en 2004. Conseillère en communication auprès de François Loos, au Ministère de l’Industrie (de 2006 à 2007), elle rejoint Google France en tant que Corporate Communications & Public Affair Manager avant d’en devenir la directrice de la communication et des relations presse (Head of PR & Corporate communications) en septembre 2011.

(3) Conférence Stratégies « Tendances Communication 2015 » du 23 novembre 2015 (Paris).

* Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce a été élue « personnalité communicante de l’année 2015 » à l’occasion des Grands Prix de l’association Communication & Entreprise, qui se sont déroulés le 19 novembre dernier au Cirque d’hiver (Paris).

 

Crédits photos : Thomas Raffoux (portrait de Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce), Bouygues SA (portrait de Pierre Auberger), Google France, Bouygues SA.

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