Entre profil bas, empathie, solidarité et activisme : quelle attitude adopter et quels enjeux pour les marques aujourd’hui ?

Il y a quelques semaines, alors que nos concitoyens et les entreprises commençaient à peine à découvrir les contraintes du confinement, je m’étais permis d’interroger quelques experts de la communication de crise et des directeurs de la communication sur les mesures à mettre en place pour conserver le lien avec leurs collaborateurs et leurs clients¹.

De fait, l’accompagnement des mesures de chômage partiel ou de télétravail mises en place, le souci premier de la sécurité et la santé des équipes et l’application des modalités du travail à distance, de même que l’animation de la relation avec les collaborateurs distants étaient au premier rang des préoccupations, avec une attention toute particulière accordée à la communication interne, qui demeure plus que jamais une priorité dans la période actuelle.

Depuis lors, les entreprises et les marques se sont naturellement remises en ordre de marche, avec une réactivité et une capacité d’adaptation souvent remarquables. Mais passé le temps de la sidération et de la réorganisation opérationnelle, passé le temps des annulations et des reports d’évènements, la question de la communication externe et de la posture à adopter par les marques est revenue se poser avec acuité…

Fallait-il / faut-il comme Coca-Cola, annuler l’intégralité de ses campagnes publicitaires, pour en flécher les budgets vers la lutte contre le Coronavirus Covid-19… au risque de mettre en péril l’écosystème fragile des médias et de la communication ? Fallait-il / faut-il renoncer – par attentisme, décence ou prudence – à toute campagne et démarche de communication externe, comme l’ont fait depuis lors un nombre croissant d’entreprises ? Et sur quel ton communiquer, dans quel but et avec quel message, pour les marques qui s’y sont risquées ?

De fait, dans cette période de crise sanitaire mondiale, les marques ont su dans leur grande majorité faire preuve de responsabilité et ont démontré une solidarité remarquable et assez inédite, par son ampleur et sa réactivité.  Dons ou fabrication de masques et de gel hydro-alcoolique, donations aux hôpitaux et aux personnels soignants, hébergement et nouveaux services gratuits pour les travailleurs en première ligne de la lutte contre le Covid-19, soutien aux consommateurs et aux populations les plus fragiles…

Ce faisant, les marques ont répondu à cette aspiration croissante de nos concitoyens qu’elles s’impliquent davantage dans leur vie quotidienne et dans la résolution des grands problèmes sociétaux, environnementaux et de santé.

Pour autant, ce bel élan de solidarité perdurera-t’il ? Comment concilier solidarité, nécessité de la reprise d’activité et redéploiement de la communication externe ? Et au-delà des mesures et stratégies ponctuelles dans le cadre de cette grande cause commune de la lutte contre le Coronavirus, quelle nouvelle posture et quelle attitude adopter pour les marques, dans les prochaines semaines et les prochains mois ?

Voici quelques-unes des questions que j’ai souhaité poser cette semaine à ces éminents experts de la communication et des marques que sont Marion Darrieutort, Présidente de l’agence Elan Edelman ;  Elise Ginioux, Membre du Comité exécutif en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France ; Thomas Kolster, expert internationalement reconnu de la communication responsable et fondateur de l’agence Goodvertising ; et enfin Georges Lewi, mytholoque et grand expert des marques et du branding.

Qu’ils soient tous remerciés, très chaleureusement et sincèrement pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et la grande qualité de leurs réponses et de leurs éclairages ! Et très bonne lecture à toutes et tous de ce dossier, que publierai comme souvent en deux temps : ce dimanche pour la première partie, jeudi prochain pour la suite et fin…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Marion. En complément de votre grande étude annuelle « Trust barometer », dont vous avez révélé les résultats en janvier, Edelman vient de publier il y a quelques jours un rapport spécial « Brand Trust and the Coronavirus » ²dont les résultats démontrent que les marques sont très attendues au tournant de la crise Covid-19. Auprès de qui cette étude a-t-elle été réalisée et quels en sont les principaux enseignements ?

Marion Darrieutort : Cette étude s’appuie sur la méthodologie du Trust Barometer que le Groupe Edelman conduit depuis 20 ans. C’est une édition « spéciale Covid » conduite du 23 au 26 mars auprès de 12 000 personnes, dans 12 pays dont la France.

Le principal enseignement de l’étude est une forme de call to action des consommateurs, qui plébiscitent l’émergence de ce que j’appelle des « marques soignantes », qui prennent soin de leurs parties prenantes et dont le leitmotiv serait « Solve don’t Sell », c’est à dire participer à résoudre les problèmes avant de chercher à vendre. Durant cette période de crise, les marques sont et seront en effet jugées sur leur aptitude à être pleinement à l’écoute. Au-delà d’une simple posture d’écoute clients traditionnelle, elles se doivent d’être en empathie et d’entrer en résonance avec les consommateurs et plus largement avec la Société.

Le BrandNewsBlog : Vous indiquez dans votre rapport que 20% des Français déclarent avoir d’ores et déjà orienté leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques durant cette crise… le comportement des marques dans cette période pouvant même déterminer à terme 50% de leurs décisions d’achat. Une fois la crise sanitaire terminée, nos concitoyens n’auront-ils pas tendance à revenir néanmoins vers leurs habitudes d’achat passées et vers les marques auxquelles ils accordaient déjà leur confiance avant la crise, si tant est qu’ils en aient délaissées certaines ?

Marion Darrieutort : L’issue de cette crise est encore difficile à prévoir. Il est en effet plausible que les consommateurs privés de leurs marques fétiches retournent vers elles rapidement et très spontanément. Un peu à l’image de ces consommateurs chinois qui ont fait la queue devant les boutiques Hermès une fois les mesures de confinement levées.

Mais 1 consommateur sur 2 déclare aujourd’hui réfléchir à ses prochaines décisions d’achat, ce qui est beaucoup. Et 20% des consommateurs interrogés nous disent avoir récemment commencé à acheter une marque, motivés par la manière dont elle s’est comporté durant l’épidémie. Nous risquons par conséquent de rentrer dans une ère d’infidélité un peu plus forte qu’auparavant pour les marques. L‘enjeu pour elles est vraiment, durant la période actuelle, de préserver leur capital confiance en démontrant ce qu’elles font très concrètement pour participer à la résolution de la crise.

Le BrandNewsBlog : En cette période, votre étude souligne en effet que les marques doivent faire preuve d’une empathie sincère dans leurs messages et leur communication, mais avant tout s’inscrire résolument dans l’action et la résolution des problèmes que rencontrent les soignants et les Français. C’est l’émergence d’un nouveau modèle, celui de la « marque soignante » dont vous venez de parler et que vous appelez de vos voeux. Mais qu’entendez-vous par là ? Toutes les marques ont-elles vocation à devenir des « marques soignantes » ? Démontrer leur utilité (brand utility) n’est-il pas un engagement au demeurant suffisant, plutôt que de tomber dans une forme de « sur-promesse » ? 

Marion Darrieutort : Nous avons utilisé volontairement le concept de « marque soignante » pour provoquer la réflexion et exprimer cette conviction, étayée par notre étude, que le marketing traditionnel qui consiste à vendre des produits et des services sans prendre en compte les insights sociétaux sera fortement bouleversé par cette crise.

Nous entrons aujourd’hui dans une ère où le marketing doit être plus responsable que jamais, être porteur de sens et viser un impact sociétal. C’est une révolution pour les marques qui n’en ont pour la plupart pas suffisamment pris la mesure. Cette crise nous montre que la posture « business as usual » n’est plus acceptable, car les Français en demandent davantage aux entreprises et aux marques.

Et je pense que cette attente forte perdurera après la crise, car elle correspond à une mutation assez profonde. Démontrer leur utilité est une étape majeure pour les marques, qui se rapproche de la notion de « care » dont nous venons de parler au sens de « prendre soin ».

Et pour répondre à votre question, il s’agit de ne pas verser dans la sur-promesse en effet. Les consommateurs et les parties prenantes des marques exigent d’abord des faits, des actions et du reporting en toute transparence sur les progrès réalisés.

Le BrandNewsBlog : De manière très claire et intéressante, vous identifiez 4 attitudes plébiscitées de la part des marques en cette période : 1) le fait de se positionner en « solution solver » et de proposer des solutions concrètes plutôt que de chercher à vendre leurs produits/services ; 2) le fait d’adapter leur communication ; 3) le devoir le contribuer concrètement à lutte contre le Covid-19, le passage à l’action n’étant pas une option ; 4) Le fait de ne pas agir seules, mais de rechercher des synergies d’actions… Pouvez-vous expliciter chacun de ces points : les principales attentes des consommateurs et la bonne « réponse » attendue des marques ?

Marion Darrieutort : En ce qui concerne l’attitude n°1 (proposer des solutions), cela peut se traduire concrètement par le fait de fabriquer des produits qui vont permettre aux gens de résoudre leurs difficultés, mais également par le fait d’offrir ou de baisser le prix de produits destinés aux soignants, aux professionnels en première ligne de la crise sanitaire ou à ceux dont les emplois ont été affectés.

Pour l’attitude n°2 (savoir adapter sa communication), il s’agit en premier lieu de trouver le bon ton et les messages adaptés, c’est à dire « sociétalement corrects ». Le ton humoristique ou trop léger, par exemple, doit être manié avec grande précaution. Les marques sont aussi amenées à éviter les publicités invitant à l’évasion ou montrant des personnes en groupe utilisant leurs produits et passant un bon moment. En cette période de confinement – c’est du bon sens – ce type d’images pourrait en effet se retourner contre elles.

Pour l’attitude n°3 (contribuer concrètement à la lutte contre le Covid-19), une des plus fortes attentes exprimées est de rompre l’isolement par la création de communautés. 77 % des Français attendent des entreprises qu’elles leur permettent de rester proches les uns des autres, au moins d’un point de vue émotionnel. 70 % attendent qu’elles favorisent un esprit de communauté en utilisant les réseaux sociaux, pour faciliter et renforcer ce sentiment d’appartenance et qu’elles offrent une véritable « entraide sociale » aux personnes.

Enfin, attitude n°4 (ne pas agir seules), 79 % de nos concitoyens attendent des entreprises qu’elles représentent un « filet de sécurité », capable de prendre le relais du gouvernement ou de pallier ses insuffisances. En coordination avec les autorités nationales ou locales, leur contribution peut porter sur la fabrication de produits d’urgence, la diffusion de messages sur les soins de santé ou la prestation de services de soutien, comme la nourriture ou le transport, notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre le passage obligatoire à l’action, la communication des marques doit aussi se montrer responsables, en somme. Les marques sont invitées à se départir de leur posture et registres commerciaux, à capitaliser sur les preuves d’action plutôt que les grands discours… mais également à trouver le ton « sociétalement correct » nous dites-vous : « chaque fausse note ou mésaccord étant susceptible d’induire un rejet durable ». N’est-ce pas là un chemin très étroit ? Que la plupart des marques, à l’exception de notables faux pas (cf ci-dessous la pub Polette) ont globalement suivi au demeurant, jusqu’à verser dans la surenchère d’empathie parfois, en dupliquant les mêmes messages et courriers types ?

Marion Darrieutort : Oui, c’est  vrai, le chemin à suivre idéalement est relativement étroit. Nous traversons aujourd’hui une crise majeure qui entraîne une forte déstabilisation, une grande perte de repères et un besoin de réinvention.

Alors bien entendu, trouver la bonne réponse dès les premiers jours est difficile. Cela nécessite pour les marques de faire évoluer leur lecture des insights consommateurs en s’ouvrant à des insights plus sociétaux. De se procurer et se savoir interpréter les bonnes données, de tester des messages et des campagnes auprès des bonnes personnes, les consommateurs certes mais également des experts capables de décrypter les mutations sociétales que nous vivons et leur impact sur les déclinaisons de communication.

Le BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre rapport Marion, 58% des Français estiment que la France sortira de la crise si les marques jouent un rôle majeur dans la résolution des problèmes actuels, et ils sont 49% à penser que les marques réagissent plus efficacement et réactivement que les gouvernements… Cette image un brin héroïque reflète-t-elle la réalité ? A l’image de la filière alimentaire et des acteurs de la grande distribution, soudain revalorisés, quels sont les secteurs et marques qui tirent le mieux leur épingle du jeu et se sont montrées à votre sens les plus exemplaires ?

Marion Darrieutort : Depuis quelques années maintenant, notre Trust Barometer décrypte la baisse de la confiance dans les gouvernements et la montée de la confiance dans les entreprises et les marques. Et cette crise ne fait que renforcer cette tendance car dans un moment de déstabilisation, les gens se tournent vers les « visages de la confiance ».

Personnellement, je trouve que dans cette période, les marques et les entreprises se montrent plutôt héroïques, en effet ! Certaines se sont mobilisées pour produire des gels, des masques, soutenir les soignants, mobiliser leurs équipes pour aller aider ou tout simplement remercier les soignants… Une majorité d’entreprises a fait la démonstration de sa contribution sociétale, et le mouvement est assez massif.

Je suis engagée depuis plus de 10 ans pour encourager les marques à développer leur empreinte sociétale. Durant cette dernière décennie, les choses avaient déjà bougé mais cette fois ci, l’accélération est majeure, profonde et concrète. Les entreprises font la démonstration de leur impact positif à la société. Espérons que cela dure quand nous serons de retour dans le « New Normal ».

Le BrandNewsBlog : Fabrication et dons de masques ou de solution hydro alcoolique, fourniture de respirateurs, aides et avantages pour les personnels soignants, rétrocession de primes d’assurance aux conducteurs, baisse de la rémunération des dirigeants… De nombreuses marques ont en effet montré l’exemple ces dernière semaines, faisant preuve de solidarité et d’une grande responsabilité. Mais cette posture de « marque soignante » et la démonstration de leur « brand purpose » face à ce test grandeur nature que représente la crise… a-t’elle des chances de résister aux conséquences de « l’après » et aux réalités économiques ? Quand les difficultés financières auront rattrapé jusqu’aux plus grands groupes, dans les secteurs sinistrés (tourisme, hôtellerie  restauration, industrie…), ne risque-t-on pas d’assister à de douloureux atterrissages au « business as usual » dont vous parliez, plutôt qu’à l’envol des marques « héroïques » ? Et quid des PME et marques déjà en difficulté en ce moment ?

Marion Darrieutort : On le sait, nous vivons une crise sanitaire mondiale et la crise économique qui s’annonce sera sans doute majeure. Il serait donc normal que l’urgence du business, l’impératif de vendre et de faire repartir rapidement la machine dominent les premières décisions et comportements des marques une fois cette crise terminée.

Sauf si celles-ci réalisent pleinement que pour vendre, il faudra désormais engager les consommateurs dans d’autres dimensions que les seuls attributs produits. Je pense que cette prise de conscience est déjà en train de se faire et que les marques ont compris, ces dernières années et encore davantage au travers de la crise actuelle, qu’elles peuvent être dans le « ET » et non le « OU ». Ce serait là une des premières leçons positives de la crise et une bonne nouvelle pour la suite.

Le BrandNewsBlog : Elise, vous êtes membre du Comité exécutif, en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France, une des plus grandes marques du secteur de l’assurance. A l’heure où les marques se posent tant de questions sur leur communication, quelle est à votre avis la bonne attitude à adopter ? Doivent-elles faire « profil bas » (certaines ont arrêté toute communication externe), continuer comme avant en se contentant de reporter des campagnes… ou tout revoir ? Et qu’en est-il dans les secteurs de la banque et l’assurance décriés : y-a-t’il un sens à communiquer dans une telle période ?

Elise Ginioux : Les temps de crise sont des moments très révélateurs du positionnement des secteurs et des marques et de la manière dont ils sont perçus.

Banques et assurances sont fortement attaquées dans cette crise sanitaire qui se transforme, pour ces secteurs, en véritable crise de communication. Il est plus que jamais important de communiquer pour répondre à ce sentiment légitime de détresse ressenti par certains, ou pour répondre à une certaine mauvaise foi – pour ne pas dire un certain poujadisme – mis en œuvre par d’autres pour servir leurs propres intérêts.

De nombreuses incompréhensions du modèle assurantiel existent. Et il est vrai que les mécanismes de l’assurance ne sont pas toujours simples à comprendre et que le secteur de l’assurance a parfois pêché par défaut de pédagogie.

D’abord, et c’est un réflexe classique, on oppose en ce moment les plus de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaire des assureurs aux 50 ou 80 milliards d’euros de pertes d’exploitation estimées des commerçants ou entreprises. Une situation qui se résumerait au traditionnel « pot de fer contre pot de terre ».

Sauf que ce chiffre d’affaire correspond avant tout à la consolidation de l’épargne des français et de leurs livrets d’assurance-vie qui contribueront à payer leur retraite ou d’autres projets de vie à long terme. Il est donc impossible de mobiliser cette somme pour dédommager des pertes d’exploitation. D’autant plus que l’assurance est un secteur extrêmement supervisé et que nos autorités de contrôle veillent au grain, notamment en matière de liquidité et de solvabilité – expliquant d’ailleurs la forte résilience des assureurs lors des grandes crises financières ou économiques des dernières décennies, au plus grand bénéfice des assurés et de la vie économique française.

Enfin, il est important d’expliquer que si les pandémies et les interdictions d’exploitation ne sont pas couvertes par les assurances c’est parce qu’une telle garantie n’a pas fait l’objet de cotisations préalables, n’est pas provisionnée et rend la mutualisation propre à l’assurance non fonctionnelle.

Si une telle garantie était généralisée dans les conditions actuelles, cet événement représenterait à lui seul un coût supérieur à l’ensemble des cotisations annuelles perçues par toutes les compagnies d’assurance françaises sur une année, pour tous types de clients et pour tous types de risques (accidents, événements naturels, vols, dégâts des eaux, etc.) Ces 50 ou 80 milliards d’euros dépasseraient largement la totalité des fonds propres de l’ensemble des entreprises d’assurance. On ajouterait donc un nouveau problème – la banqueroute des assureurs dommages – à un autre problème.

C’est la raison pour laquelle le secteur entier de l’assurance se mobilise pour travailler avec les pouvoirs publics à la création d’un régime d’assurance des catastrophes sanitaires : seule une réponse public-privé est envisageable dans de telles circonstances, à la manière d’un régime de solidarité national de catastrophes naturelles. Les premières recommandations devraient arriver à l’été.

Nos directions de la communication ont donc un rôle clé à jouer, qui est celui de la pédagogie pour accompagner clients, médias, pouvoirs publics, élus, collaborateurs, réseaux commerciaux et autres leaders d’opinion dans leurs différents rôles.

Le BrandNewsBlog : Dans une tribune accordée récemment au site l’ADN³, Laurent Habib, Président de l’AACC et Laurence Bordry, Présidente du Club des Annonceurs, ont tous deux déploré la décision d’un grand annonceur* d’annuler purement et simplement toutes ses campagnes pour faire don du budget correspondant à la lutte contre le Covid-19. Même si les marques sont « souveraines » dans leurs décisions, ils redoutent que cet exemple fasse tache d’huile et mette en péril l’économie déjà fragile du secteur des médias et de la pub. Qu’en pensez-vous ? La mobilisation des marques face au Coronavirus est-elle incompatible avec le maintien des budgets com’ et des investissements prévus ?

Elise Ginioux : Les conséquences macro et micro-économiques de cette crise sanitaire seront considérables et restent encore difficile à chiffrer précisément. Les conditions de la reprise économique, les comportements des consommateurs, les équilibres offres-demandes, le niveau de chômage, d’inflation ou de récession sont encore incertains.

Il est donc à mon sens inévitable, pour ne pas dire responsable, que les entreprises étudient avec le plus grand soin leurs dépenses, notamment en matière de frais généraux.

Certaines de nos dépenses ont été orientées, très rapidement, vers l’urgence : cela relève de la responsabilité citoyenne que chaque entreprise doit avoir, à proportion de ses moyens.

La ligne de crête en matière de budget de communication est toujours ténue dans ce genre de circonstance : il s’agit de garder une certaine responsabilité vis-à-vis de nos partenaires, de ne pas annihiler les investissements du passé, et de préserver une cohérence entre notre identité de marque, nos déclarations et nos actions. En ce qui nous concerne, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants et petites entreprises (notre cœur de cible), le personnel médical, et notre travail de communication et de pédagogie.

Nous n’avons pas eu à faire d’arbitrage en matière d’investissements publicitaires, puisque nous sommes très discrets depuis une dizaine d’année en la matière. Mais nous y travaillons et cela devrait se concrétiser dans les mois à venir.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, chez Generali, comme d’autres grandes marques mondiales, vous n’avez pas tardé à réagir à la crise et à faire preuve d’une grande solidarité, en multipliant et en alternant les initiatives locales de dons de masques et d’équipements de protection et des donations de beaucoup plus grande ampleur. Pouvez-vous nous en parler ? Je crois que cette mobilisation s’exprime en dizaines de millions d’euros, avec notamment la création d’un fond international pour la gestion de l’urgence de la crise Covid et des dons de plusieurs millions aux hôpitaux et systèmes de santé en France et en Italie ? Une telle mobilisation était-elle évidente pour votre marque ?

Elise Ginioux : Dès les premiers jours de la crise, et a fortiori dès le début du confinement, nous avons lancé en effet des initiatives fortes. Comme je l’évoquais à l’instant, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants, les petites entreprises, et le personnel médical et hospitalier engagés en première ligne.

Aujourd’hui, l’ensemble des impacts et des engagements portés par Generali dans la lutte contre le Covid-19 en métropole et en outre-mer s’élève à 300 millions d’euros – ce qui correspond pour tous les acteurs de l’assurance à 3,2 milliards d’euros de mesures exceptionnelles. Un effort salué par Matignon en début de semaine.

Nos engagements portent pour moitié dans notre contribution au fonds gouvernemental de solidarité pour soutenir les indépendants et entrepreneurs impactés par la crise, ainsi que dans la mobilisation de nos capacités d’investissement au service de la relance de l’économie française via le programme d’investissement de 1,5 milliard d’euros lancé par la profession assurantielle. Il est tout même important de préciser que les assureurs, bien qu’eux-mêmes impactés par la crise, sont les seuls représentants du secteur privé à contribuer à ce fonds gouvernemental, et cela à hauteur de 400 millions d’euros !

Les 150 millions d’euros restants consistent en des engagements spécifiques à Generali. Ainsi, nous mettons en œuvre des mesures extra-contractuelles de maintien et d’extension de garanties au bénéfice de nos assurés, dont 80 millions d’euros de gestes commerciaux à l’attention de nos clients professionnels, entreprises et indépendants. Enfin, nous avons lancé plusieurs initiatives de solidarité adressées notamment au personnel soignant et au secteur de la santé.

Par exemple,  nous avons supprimé les franchises en cas d’arrêt maladie des professionnels de santé libéraux travaillant en première ligne dans la lutte face à l’épidémie. Nous avons également effectué une donation de 3 millions d’euros à destination de la Fédération Hospitalière de France pour contribuer aux besoins d’urgence des 38 hôpitaux publics de métropole et d’outre-mer ; et nous avons lancé avec la FHF une plateforme spéciale pour collecter les contributions additionnelles de nos collaborateurs. Nous mettons aussi à disposition des pouvoirs publics 15 appartements vacants à Paris (pour un total d’environ 50 chambres) afin de loger les personnels soignants appelés à travailler en Île-de-France tout au long de la crise sanitaire.

Par ailleurs, comme vous le précisez, notre Groupe a lancé un fonds de solidarité de 100 millions d’euros pour soutenir les mesures sanitaires d’urgence et les entreprises en difficulté. De nombreux dons en nature, tels que des respirateurs médicaux, ont également été effectués dans des hôpitaux du monde entier, notamment par notre filiale Europ Assistance.

L’ensemble de ces engagements fait sens au regard de notre positionnement stratégique de « Lifetime partner » : être partenaire de nos clients tout au long de leur vie. Et cela doit être d’autant plus vrai dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : Pour autant Elise, en complément de ces démonstrations de solidarité et de votre mobilisation, je crois que votre entreprise a mis un point d’honneur à ne pas avoir recours au chômage partiel dans cette période, à garantir la rémunération de ses salariés, dont la quasi-totalité travaille aujourd’hui à distance, et à payer rubis sur l’ongle ses partenaires et fournisseurs. Comment cela se traduit-il au niveau de vos plans et de vos investissements en communication, notamment en matière de pub et d’évènementiel ? Quels ont été / quels vont être vos arbitrages ?

Elise Ginioux : Oui, en effet. Bien que certaines de nos équipes soient en sous-charge, nous avons décidé en Comité exécutif de ne pas mettre en place de chômage partiel pour nos collaborateurs. Cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros de coûts évités aux pouvoirs publics.

De la même manière, conscient que les priorités de l’Etat sont de gérer la crise sanitaire et d’aider les entreprises en difficulté, nous n’avons pas demandé de report d’impôt sur les sociétés ni de report de cotisations sociales.

Nous avons également répondu à l’appel de l’Etat visant à soutenir les fournisseurs et sous-traitants, et nous accélérons le paiement sans délai de l’ensemble des prestations en cours, même celles non réalisées actuellement pour des raisons évidentes. La direction financière y veille particulièrement, et nous recevons chaque semaine un état d’avancement très précis sur ce sujet.

En matière d’évènementiel, nous ne pouvons pas nous soustraire aux règles obligatoires de distanciation sociale. Nous devons mettre en place de nouveaux moyens, dans des délais courts, tels qu’audiocasts et transmissions vidéos, le tout avec le souci d’économie de notre bande passante. Nous ne pouvons en effet dégrader les conditions de télétravail de nos collaborateurs et commerciaux. Et nous reportons ce que nous pouvons : lors de la reprise, il y aura des rites internes ou des moments-clés commerciaux inévitables qui aideront à la bonne relance de notre activité.

Le BrandNewsBlog : Dans l’étude réalisée par Edelman sur les marques face au Covid-19, dont vient de nous parler Marion Darrieutort, on évoque l’émergence de « marques soignantes », dont la vocation ne serait pas seulement de prendre soin de leurs clients, mais aussi de leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes. Ce concept vous paraît-il intéressant / pertinent ? Il me semble qu’avec les initiatives de votre Fondation The Human Safety Net et vos engagements en matière de RSE, votre marque n’a pas attendu la crise du Covid-19 pour prendre conscience de son rôle sociétal et environnemental… Quel intérêt pour votre marque d’investir ces champs et « d’agir pour le bien commun », pour reprendre la formule de Thomas Kolster ?

Elise Ginioux : Cela semble en effet une véritable tendance de fond. Nous vivons dans un pays empli de paradoxes à l’égard notamment de l’Etat et des entreprises. Force est de constater que l’image de l’Etat-Providence reprend des couleurs dans une telle crise, sans oublier que la séquence précédente « gilets jaunes » n’était pas complètement fermée…

Chacun doit jouer sa partition. C’est une question de citoyenneté, de responsabilité, d’attractivité et de fierté interne. Et la capacité des entreprises à accompagner leurs clients et leurs parties prenantes est d’autant plus attendue en de telles circonstances.

J’évoquais notre positionnement stratégique de « Lifetime partner ». Il s’inscrit parfaitement dans cette tendance du soin et de l’attention. Pour Generali, il s’agit de ne pas vendre des « commodités », ces produits qui relèvent de l’indispensable, voire de l’obligatoire, mais qui ne sont jamais appréciés et toujours vécus comme subis par le client. Nous devons passer d’une relation purement transactionnelle à une relation de « care » et d’accompagnement des moments-clés de vie de nos clients.

A titre d’exemple, nous avons lancé au début du mois « Covid Protection Salariés » auprès des entreprises. Il s’agit d’un ensemble de garanties d’assurance et d’assistance pour accompagner les salariés d’entreprises et leur famille à traverser l’épreuve de la maladie (soutien psychologique, assistance sociale, indemnisations journalières en cas d’hospitalisation et de convalescence, livraison à domicile des médicaments et de repas…) Ces garanties sont à but non lucratif : à l’issue de la période de garantie, nous restituerons toutes les cotisations d’assurance potentiellement non consommées à nos associations partenaires impactées par la crise sanitaire. A l’inverse, s’il y a un excédent de dépenses, nous l’assumerons.

Autre exemple : nous avons en effet créé fin 2017 une fondation à destination des familles vulnérables et entrepreneurs réfugiés : « The Human Safety Net ». Manque de produits de première nécessité, problèmes d’accès aux soins, isolement, exclusion numérique, risques de faillites… On le sait, les périodes de crise rendent toujours plus aigües les fragilités et les inégalités. En complément de nos engagements tout au long de l’année dans le cadre de cette fondation, nous avons donc débloqué récemment la somme de 230 000 euros, que nous redistribuons actuellement auprès de nos différentes structures, sous la forme de dons en nature ou d’aides financières ciblées.

C’est par ce type de garanties, de mesures et de d’actions que nous souhaitons être cohérents avec notre positionnement de Lifetime partner.

Le BrandNewsBlog : En dépit du degré d’incertitude et du grand manque de visibilité quant à l’issue et aux conséquences – notamment économiques – de cette crise, votre entreprise a-t-elle vocation à maintenir ses engagements sociétaux, dans les prochaines années ? Considérez que cela fait maintenant partie de « l’ADN » de votre marque et que la crise est finalement un grand moment de vérité, pour toutes les entreprises qui proclament une raison d’être et une ambition sociétales, comme Generali France ? Si tant est qu’il en existe, quelles leçons positives retirer d’ores et déjà de cette crise, pour les marques ?

Elise Ginioux : Nous avons évoqué les réflexions inévitables en matière budgétaire. Mais il est clair que nos engagements RSE sont sanctuarisés. Qu’il s’agisse de notre Fondation The Human Safety Net dont j’ai parlé, de notre partenariat avec le « Ballon Generali » à Paris, véritable outil de santé publique et de surveillance de l’air, ou de notre mécénat culturel : nous ne remettrons en cause aucun de ces engagements.

Ainsi, nous sommes très fiers d’être partenaire de la grande exposition « Sculpture italienne : de Donatello à Michel-Ange » qui devait s’ouvrir en mai au musée du Louvre. De grandes incertitudes demeurent quant au planning et à la possibilité même d’organiser cette exposition. Quelles que soient la décision du musée et ses contraintes, nous maintiendrons notre engagement de mécénat et travaillerons ensemble à la meilleure solution possible. Nous saurons être créatifs !

The BrandNewsBlog : Thomas, merci beaucoup d’avoir accepté de répondre à mes questions. Depuis plus de dix ans maintenant, vous êtes l’un des experts internationaux les plus renommés dans les domaines de la communication et de la publicité responsables, et vous avez lancé il y a 8 ans le concept de « goodvertising », dont nous allons bien sûr reparler. Que vous inspire cette crise mondiale du Covid-19 ? Est-ce, comme vient de le suggérer Marion Darrieutort, une période cruciale pour les marques, durant laquelle le moindre de leur comportement sera observé et jugé… mais en même temps une période riche d’opportunités et d’enseignements nouveaux ? 

Thomas Kolster : C’est incontestablement une période intéressante pour les marques, et il faut la considérer comme telle, en termes d’opportunité, car les crises ont d’abord cette vertu de nous pousser à réfléchir davantage et à nous remettre en question. Mon ouvrage de 2012 sur la publicité responsable est d’ailleurs né dans une large mesure de mes réflexions suite à la crise la crise financière de 2008…

Avec la crise actuelle, ce qui me semble vraiment frappant, c’est que nous sommes en train de vivre la plus grande expérience de déconsommation dont j’ai été témoin. Le contrainte du confinement, la fermeture de la plupart des magasins et le recentrage sur l’achat de produits de première nécessité représentent une opportunité inédite pour les entreprises de se projeter dans le « monde d’après », et de réfléchir aux nouvelles offres de valeur qu’elles pourraient proposer, de repenser aussi la façon dont elles pourraient construire et promouvoir différemment leur(s) marque(s). Voilà à mon avis la première et la plus grande des opportunités de la période actuelle.

A contrario, mais nous allons en reparler je crois, car c’est quelque chose que nous avons hélas déjà vécu après la crise de 2008 : le risque existe que les entreprises retombent dans une forme de court-termisme et un certain manque de vision, en pratiquant une course aux promotions pour redresser leurs ventes et leur chiffre d’affaire : le fameux « business as usual ». Ce serait humain, mais cela pourrait évidemment compromettre les enseignements positifs que nous venons d’évoquer…

The BrandNewsBlog : Beaucoup d’entreprises et de marques ont spontanément apporté leur soutien financier et technique aux systèmes et aux professionnels de santé, en fabriquant notamment des masques, du gel hydroalcoolique ou des éléments de respirateurs… Ce faisant, elles ont répondu à cette attente des consommateurs de voir les marques plus actives et plus impliquées socialement, beaucoup de nos concitoyens considérant d’ailleurs qu’elles ont été plus efficaces dans leur gestion de la crise que les gouvernements. Êtes-vous surpris de ces manifestations de solidarité, et considérez-vous comme Marion que la période actuelle représente en quelque sorte un « torture test » pour les marques dotées d’une raison d’être, dont elles sortent pour l’instant grandies ?

Thomas Kolster : Je ne serais sans doute pas aussi catégorique et définitif sur ce dernier point, car il me semble surtout que la période que nous vivons est tout à fait inédite et ne se rapproche de rien de ce que notre génération a connu. Toute proportion gardée, nous vivons un choc similaire à celui d’une guerre, durant laquelle l’union sacrée est de vigueur, si ce n’est parmi les citoyens, du moins parmi les entreprises. 

A cet égard, toutes les entreprises se doivent de dire ou de faire quelque chose, et de prouver leur solidarité : c’est une espèce de « minimum syndical » ou de minimum civique pour toute marque qui se dit citoyenne, qu’elle soit dotée ou non d’une raison d’être.

J’ai été davantage surpris, je vous l’avoue, par l’impressionnant élan de solidarité, d’attention, de créativité et d’ingéniosité dont ont fait preuve les citoyens face au Coronavirus et à la gestion du confinement. Dès les premiers jours de ce confinement, dans chaque pays, sont nées des milliers d’idées et d’initiatives individuelles ou collectives des uns et des autres pour créer du lien, échanger, divertir leurs communautés et surtout soutenir les soignants et les professionnels en première ligne de la lutte contre le Covid. Cela témoigne à mon sens d’une vraie « prise de pouvoir » des gens, qui veulent plus que jamais avoir leur mot à dire. Et les marques les plus intelligentes sont sans doute celles qui réussiront à capter ce mouvement et à accompagner ou faciliter cette expression collective et individuelle, en proposant les bons outils ou les bonnes idées au bon moment.

The BrandNewsBlog : Dans votre livre, Creative advertising that cares, traduit en français en 2015, avec l’aide de l’ADEME et de l’agence Sidièse, vous avez donné vie à ce nouveau concept de « goodverstising », avec l’ambition de servir les projets de marques plus responsables et impliquées sociétalement. Alors que la publicité et la communication devraient avoir une influence positive sur l’opinion et sur la prise de décision des consommateurs, vous aviez alors déclaré que 99% des pubs étaient vraiment mauvaises et ne faisaient la promotion d’aucune amélioration sociale ni environnementale… Est-ce encore le cas aujourd’hui ? Les agences ont-elles progressé aussi rapidement que certains de leurs clients ? Et comment pourraient-elles encore s’améliorer ?

Thomas Kolster : Oui, c’est évident. Beaucoup de choses se sont passées depuis 10 ans et le développement durable est progressivement devenue une thématique incontournable pour les entreprises et pour les agences, un peu comme la saveur Coca-Cola dans les chewing-gum des années 90. Parler du « care », proclamer son souci de l’environnement et sa responsabilité sociétale sont en quelque sorte devenus la norme.

Mais paradoxalement, plus les entreprises crient sur les toits leur souci de l’environnement et revendiquent leur engagement sociétal, dans une forme de surenchère, plus les consommateurs développent leur scepticisme, voire un certain cynisme, en voyant partout du « green-washing » ou du « woke-washing », ce qui est plutôt dangereux… et les faits leur donnent souvent raison.

La question de la confiance, et par ricochet celles de la sincérité, de l’humilité et de l’incarnation des marques dans leur approche des problématiques de la RSE sont donc essentielles. Voilà pourquoi il est nécessaire de changer complètement la façon de communiquer sur ces sujets, car si on continue à le faire de manière « top-down », comme on l’a fait ces dernières années, par de grandes déclarations voire déclamations, on risque de compromettre durablement la crédibilité des marques dans ce domaine. C’est d’ailleurs le sujet de mon deuxième ouvrage, « The Hero Trap », dans le quel j’explique qu’il est plus que temps de redonner le pouvoir aux consommateurs, y compris dans les domaines du marketing et de la communication.

The BrandNewsBlog : Une fois la crise Covid-19 terminée, ne pensez-vous pas que beaucoup d’entreprises et de marques seront tentées de revenir au « business as usual », notamment si elles sont contraintes de se battre pour leur survie ? Qu’en sera-t’il alors des préoccupations environnementales ? N’y a-t-il pas un risque (bien légitime) que les entreprises se concentrent davantage sur la santé, la sécurité et les préoccupations sociales (sauver les emplois, pour commencer), sacrifiant toute autre préoccupation ? Les marques ont-elles vocation (et les moyens) de relever tous les défis auxquels l’humanité est confrontée ?

Thomas Kolster : Oui, ainsi que je le disais, le risque existe toujours d’un retour à des approches purement promotionnelles et court-termistes, en cas de crise économique majeure et au nom de la survie des entreprises. Des initiatives ou des budgets pourraient être sacrifiés, et les belles initiatives autour de la « raison d’être » sociétale des marques être provisoirement voire définitivement laissées de côté.

C’est un peu le problème des approches RSE et des « corporate purposes » abstraits et complètement déconnectés des réalités du business : quand la raison d’être arrive comme une « couche supplémentaire » au-dessus de la dimension business, ou comme une « cerise sur le gâteau », cette cerise peut être sacrifiée en période de crise. Alors que lorsque la RSE et la dimension sociétale sont embarquées dès l’amont dans les projets business et résultent d’une observation et d’une compréhension fines des attentes et des besoins des publics, et de l’attention que la marque porte à longueur d’année à ses clients, en les impliquant idéalement, alors il y a beaucoup plus de chances que l’approche RSE soit pérenne et efficace à long terme.

Mais sur ce long chemin, la marque doit également rester humble, faire le plus souvent profil bas et savoir reconnaître qu’elle est loin d’être parfaite : à partir de l’identification initiale de ses impacts, elle doit reconnaître qu’elle essaie chaque jour de s’améliorer et communiquer sans effet de manche sur ce qu’elle a mis en place pour y arriver. Il n’est pas question d’essayer de résoudre toutes les problématiques de l’humanité, loin de là.

The BrandNewsBlog : Nous parlions de la responsabilité des marques, qui doivent changer leurs habitudes et réflexes pour oeuvrer davantage pour le bien commun. Mais qu’en est-il des citoyens et consommateurs que nous sommes ? Si les études montrent que nous attendons davantage des marques aux plans sociétal et environnemental, nous ne sommes pas exempts de contradictions et continuons souvent d’acheter des produits et services à des plateformes ou des entreprises qui ne respectent pas toujours le droit du travail ni l’environnement. Comment la communication et la publicité peuvent-elles modifier cela ? Et contribuer à un changement de mentalité commun ? Est-ce possible ou pure utopie ?

Thomas Kolster : C’est une conclusion à laquelle je suis en effet arrivé avant d’écrire mon dernier ouvrage, The Hero Trap. Les êtres humains sont souvent contradictoires, et le plus grand adversaire du changement, c’est toujours nous mêmes, c’est l’individu. C’est pourquoi il est si important de s’intéresser dès le départ et de très près aux sciences humaines et à tout ce qui nous permet de mieux comprendre la psychologie et les comportements humains, pour être en mesure de commencer à les étudier, avant de songer à les changer en commençant par travailler sur nos représentations et nos attitudes.

A cet égard, changer les habitudes de consommation et les comportements des individus, pour qu’ils deviennent plus citoyens et eco-responsables, est un travail de très longue haleine. C’est comme courir un marathon : il y a bien plus d’étapes et de passages obligés qu’on ne l’imagine au départ.

Et il ne s’agit pas simplement d’être « customer centric » en sachant capter l’expression des besoins actuels des clients, car on ne produirait sans doute aucun changement à partir de cela. Il faut aussi et surtout s’intéresser aux perceptions des gens, à leurs envies et et à leurs rêves, pour identifier dans ces projections les catalyseurs du changement et commencer à susciter le changement de mentalité dont vous parlez.

Cela n’a donc rien d’utopique, mais c’est un travail de fond. Et les entreprises doivent s’y intéresser car elles ont un grand rôle à jouer dans ce changement. Si nous revenons dans un premier temps dans les prochains mois à des incitations massives à consommer davantage, ce qui ne serait pas étonnant, il faudra à plus long terme se servir de ce que nous aurons appris durant cette crise pour activer et mobiliser le désir le changement des individus, qui s’est exprimé si fortement dans les premières semaines du confinement. Ce sera le plus puissant moteur pour produire un changement.

The BrandNewsBlog : Georges, en ce qui vous concerne, que vous inspire la période que nous vivons ? Pensez-vous qu’elle va susciter un changement de paradigme pour les marques (et si oui dans quelle mesure ?), ou bien qu’il s’agisse plutôt d’un épiphénomène et que les entreprises reviendront bien vite à leurs comportements et réflexes habituels une fois la crise sanitaire terminée ?

Georges Lewi : La période que nous vivons est celle de la perte des repères. Visiblement, tout le monde va à tâtons, des politiques aux scientifiques, eux qui étaient censés représenter le « savoir », les chiffres, les données… On comptait sur eux.

Cela partait plutôt bien avec le directeur de la santé que tout le monde louait… au début. Et puis patatras, Médecins et politiques se contredisent, annoncent une vérité démentie le lendemain. On s’était fait dociles comme des enfants, et on s’aperçoit que la nécessité d’un confinement sans faille, qui commence à échauffer les esprits, n’est peut-être qu’un mensonge de plus. Ce traitement hautement moyenâgeux, quand on ne connaissait ni médecine, ni médicaments, ne serait finalement que la potion prescrite suite à l’impréparation des hôpitaux et au retard dans la commande des masques, des tests et du matériel respiratoire.

On l’avait accepté sans broncher dans l’ignorance avant de se comparer aux autres, les Norvégiens, les Suédois, les Allemands, Les Vietnamiens… C’est ainsi que l’on perd repères et confiance.

Et que se passe-t-il quand on perd ses repères ? On revient à ses croyances. Avec deux grandes tendances dans ce type de circonstances : Athéna ou Arès. La sagesse de l’être humain civilisé, le Sapiens, qui fait confiance, ou la divinité de la brutalité qui ne croit qu’en lui. On commence à entendre le son de la violence monter. D’autant qu’en France, il n’était pas loin. Le clivage se fait dans la société, la délation revient, le pouvoir communique sur le nombre absurde de PV pour infraction au confinement. Presque un million ! Les autochtones veulent renvoyer les propriétaires de résidence secondaires. Un syndicat et un tribunal veulent interdire Amazon.

Pour les marques, on voit bien le clivage. « Tout ce qui n’est pas nécessaire à la survie doit disparaître ! ». Du coiffeur à la librairie en passant par le fleuriste ! Et chez Amazon, tu n’achèteras plus de coloration pour tes cheveux, de jouets, de vibro-masseurs… Les vieux, tu confineras jusqu’à la fin des temps ! Il y aurait donc deux types de marques : les vitales et les inutiles, voire nuisibles. Les temps passent mais les idées, les représentations restent. La bataille ne fait que commencer. Arès est de retour. Même son père et sa mère, Zeus et Héra, ne pouvait plus à le supporter. Seule, Aphrodite, sa sœur, belle comme un jour et chipie comme pas deux était restée proche de lui ! Le clivage des gens et des marques est bien parti pour se cristalliser.

The BrandNewsBlog : Les grandes entreprises et la plupart des grandes marques se sont montrées très solidaires et généreuses depuis le début de cette crise Covid-19. Pensez-vous que les consommateurs sauront s’en souvenir dans les prochains mois, voire les prochaines années ? L’institut Edelman, souligne que 20% des consommateurs auraient déjà infléchi leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques… L’effet pourrait-il être plus durable ?

Georges Lewi : Il faut, à mon sens, distinguer deux phénomènes. Son entreprise et les entreprises. Pour l’entreprise dans laquelle on travaille, la plupart ont montré beaucoup d’intelligence et de compréhension vis-à-vis de leurs salariés. Ceux-ci vont s’en souvenir.

Le management s’est montré très souvent à la fois attentif et présent. Il a su, souvent, entraîner les gens à se dépasser comme dans la distribution. Cela confirme les études menées depuis très longtemps. Les gens peuvent se défier des patrons, c’est à dire de la notion de l’autorité et de l’argent, mais ont une bonne opinion de leur propre « boss ».

La valeur forte est la proximité. Pour la générosité qu’ont mise les entreprises dans cette période exceptionnelle, je pense qu’elle sera vite oubliée. D’abord, parce qu’il est « normal » humainement d’aider quelqu’un à côté de soi qui est dans la détresse, ensuite parce que beaucoup ont mené des actions similaires comme faire un don aux Hôpitaux de France, structure dont on n’avait pas entendu parler avant.

Que signifie pour un citoyen qui n’a aucune notion d’économie de « donner » 5% de son chiffre d’affaires ? Rien. 5%, c’est peu même si les économistes savent que sur une marge de 20 ou 25%, c’est beaucoup. Est-ce l’APHP qui a plutôt « mauvaise presse » depuis les conflits dans les hôpitaux ? Ce que le public de proximité encore une fois retiendra, ce sont ces actes de proximité, le pâtissier ou le restaurant d’à côté » qui prépare pour les soignants. En « charité » comme ailleurs, la vérité est le symbole et la différenciation. Je me méfie du déclaratif sur les intentions d’achat. Les consommateurs ne sont pas des sauvages mais ils ont de bonnes intentions qu’ils oublient souvent quand ils se trouvent dans les rayons du magasin. Restera l’item proximité, le « made in France », qui avait bien progressé et que cette crise rend plus indispensable.

The BrandNewsBlog : A travers cette générosité et leurs démonstrations de solidarité, les marques – certaines d’entre elles en tout cas – se sont-elles glissées dans le costume du « héros », en lieu et place des institutions et gouvernements souvent moins réactifs et très critiqués ? Et les grandes marques ont-elles été dans cette période à la hauteur de leur mythe ?

Georges Lewi : L’être humain voit et pense le monde en binômes. C’est ainsi que notre esprit « fonctionne ». Ce qui est proche/ce qui est lointain. Ce qui est naturel/ce qui est sophistiqué. Ce qui marche/ce qui ne marche pas, Ce qui est utile/ce qui est inutile…

Dans la panique des premiers jours, qu’ont vu les consommateurs et les citoyens ? Des services publics souvent débordés ou comme La Poste, absents. Des entreprises certes débordées mais qui « tiennent », comme le firent les grands distributeurs, même s’il manque de la farine ou du papier hygiénique. Des grandes entreprises qui se débrouillent pour trouver du gel, des masques pour leurs collaborateurs (ceux qui sont là). Comme les soignants, les caissières, les éboueurs, les livreurs sont là !

Même les banques ! Les « boîtes » et les marques ont fait le « job ». Depuis au moins trois ans, le public maintenait sa confiance (entre 55 et 65%) dans les marques par rapport aux « institutions », aux médias, aux journalistes… En fait, depuis trente ans, ce chiffre de confiance (selon la nature de la question posée et son contexte) ne se dément pas. Je passe mon temps à le répéter. Il n’y a jamais vraiment eu de défiance envers les marques.

Seulement, des catégories « plébiscitées » il y a 30 ans, comme le jean, les baskets, le tee-shirt, l’équipement de la personne, sont surpassées désormais dans l’échelle de la préférence par de nouvelles catégories comme celle du smartphone ou des plateformes de films ou de jeux.

Les marques, celles dont la catégorie intéresse le consommateur interviewé sont, en effet, les héros dont on a besoin pour notre quotidien, pour nous sentir reconnu et valorisé, pour être avec les autres, pour s’identifier ou au contraire s’en éloigner et s’affirmer en contrepoint . Si en plus, « ma » marque se montre généreuse, intelligente, alors, là, c’est le bonheur ! J’aime mon héros, je m’identifie à lui et en plus, il est au top de la générosité et désormais tout le monde l’aime comme moi… C’est l’harmonie du monde reconstruite autour de mes valeurs ! 

Les GAFAM ont tenu sans être très généreux. Mais quand on a eu besoin d’eux, ils étaient là. Les opérateurs comme Orange ont tenu et en plus nous ont offerts un « petit bonus » de temps, de chaînes gratuites… Une marque, proche et héroïque, ça ne s’oublie pas ! le consommateur est content de retrouver ces plaisirs simples qu’il craignait de perdre. Les marques qui ont su les sauvegarder vont marquer des points pour longtemps. C’est ce que je conseille à mes clients dans mon travail de consulting.

Reste la question douloureuse des compagnies et marques d’assurances qui en effet se sont d’abord « fait pincer les doigts dans la posture d’Oncle Picsou » [voir à ce sujet la réponse d’Elise Ginioux ci-dessus]. La catégorie va avoir besoin de quelques temps pour s’en remettre. Les agents généraux vont le sentir très vite dans les contacts avec leurs clients. Il va leur falloir faire preuve de beaucoup de proximité transactionnelle et émotionnelle pour regagner client par client. Il va leur falloir retrousser les manches de leur plateforme de marque ! 

The BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage, Devenir une marque mythique, ainsi que dans plusieurs ouvrages précédents, vous avez démontré comment les plus grandes marques ont su, savent alimenter et renouveler en permanence leur storytelling en s’inspirant des plus grands mythes de notre histoire, si présents dans l’inconscient collectif. Pour autant, dans le cas présent, les marques peuvent-elles utiliser l’épisode dramatique que nous vivons pour venir nourrir leur récit, même ultérieurement ? Serait-ce légitime ou plutôt indécent à votre sens ?

Georges Lewi : Une marque est récit. C’est ce qui la distingue du marketing qui est commerce. Une grande marque sait allier les deux : faire du business sur une narration solide. Ce récit, ce « storytelling », est fondé sur une petite cinquantaine de « points de vue », de mythèmes : le grand/le petit, le proche/le lointain, la civilisé/le brut, le technicien/Le commerçant, l’expert/le débrouillard, le terrien/Le maritime, le sage/le fou…

Ces récits reprennent dans les grandes lignes les postures des divinités de l’Olympe dont parle Homère (il écrit il y a 3 000 ans environ) , ce qu’on nomme pour faire simple les « mythes ». Qu’est-ce qu’un mythe ? une représentation illustrée du monde à laquelle on adhère plus ou moins ou pas du tout. Les « mythes » nous permettent, à nous Sapiens, de nous situer, de nous reconnaître pour nous permettre de nous raconter, donc, d’exister.

Les dernières études montrent que « Sapiens » est parvenu à survivre, puis à s’imposer car il savait construire des récits capables d’«embarquer » cent, mille… un million de personnes pour une cause là où les autres espèces ne savaient mobiliser que leur proximité immédiate.

La survie de de l’humanité est due à son besoin fondamental de « storytelling ». La crise que nous vivons est « clivante ». Chacun va donc trouver dans « ses » marques de quoi se conforter.

Celui qui croit en la rationalité des grandes marques agro-alimentaires va conforter son « profil » Déméter, la déesse de la terre cultivée, de la fécondité et va remplir son placard de biscuits, de yaourts, de plats cuisinés. Il se dira qu’heureusement que ces marques existent pour lui permettre de bien se nourrir.

Celui qui croit en la seule vérité des produits non industriels va cultiver son « profil » Artémis, la déesse de la nature sauvage et se jeter sur la farine pour faire son pain et ses gâteaux. Il se dira qu’heureusement que l’on n’a pas tout transformé pour lui permettre de « manger sain » et de rester en bonne santé !

Vouloir se faire une grosse pub sur une bonne action en ces temps difficiles ne sera que mal vu. Mais faire du surf sur son positionnement pour souligner discrètement que vos consommateurs ont bien raison de vous suivre, en ces temps difficiles sera un « plus ». Et n’oublions pas que le consommateur est multiple, qu’il n’est ni un robot ni un monstre de cohérence ! De quoi tout compliquer encore…

The BrandNewsBlog : Pour finir Georges, quelles marques vous ont semblé communiquer de manière particulièrement avisée ces dernières semaines, et pourquoi ?

Georges Lewi : La « marque » professeur Raoult ! Il apporte une solution (bonne ou mauvaise) là où les autres tergiversent. Ensuite, les « proxis », ces supermarchés de proximité qui fonctionnent dans un monde à l’arrêt et pour certains livrent à domicile (ce que fait aussi l’épicier ou le pharmacien du coin).

Les marques qui réussissent à maintenir la barre dans un univers où tout semble flancher. Les marques de frais qui ont tenu comme La Ruche qui dit Oui, Grand Frais qui ont joué la proximité et l’efficacité. Doctolib, qui met très vite en place pour vous et votre médecin des consultations à distance.

Et bien-sûr, les marques qui nous ont donné le sentiment que tout pouvait continuer : nous voir, apprendre, éviter de perdre du temps… comme WhatsApp, Youtube, Netflix ! Les marques d’urgence comme le 15. Un petit dernier a gagné sa notoriété à la vitesse de l’éclair numérique, c’est Zoom ! D’autres marques sont aussi nées de la nécessité comme SOS Confinement du docteur Xavier Emmanuelli pour « avoir gratuitement une voix humaine au bout du fil » Mais aucun média ! Les uns étaient absents quand on avait besoin d’eux, les autres bégayaient.

Et bien-sûr, on attend la marque qui inventera le vaccin ! Je prends le pari qu’elle n’aura pas besoin d’un gros budget de publicité pour s’imposer !

 

Notes et légendes :

(1) Article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » , The BrandNewsBlog, 22 mars 2020 – Avec les interviews exclusives de Julien Villeret, Valérie Lauthier, Jean-Marie Charpentier et Florian Silnicki.

(2) « Trust and the Coronavirus », étude Edelman menée dans 12 pays au mois de mars 2020.

(3) Article « La communication des marques a-t-elle du sens en période de crise ?», L’ADN, 3 avril 2020.

* Coca-Cola

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

Etude Afci : la communication interne au coeur des enjeux de transformation (et de communication) de demain

J’en faisais la remarque il y a quelques mois à Sophie Palès (Déléguée générale de l’Association française de communication interne) ou bien encore à Guillaume Aper (Directeur adjoint de la communication du Groupe JCDecaux et Administrateur de l’Afci) : contrairement à de nombreux dircom et à beaucoup de communicant.e.s « externes », la plupart des communicant.e.s internes demeure à mon sens assez peu visible sur les réseaux sociaux et faiblement identifiée en dehors des entreprises qui les emploient…

A tel point que durant plusieurs années, il m’a été difficile d’alimenter la catégorie dédiée de ma liste des « Twittos du marketing et de la communication à suivre »¹. Et que j’ai parfois du mal, encore aujourd’hui, à identifier la ou les personnes en charge de la com’ interne dans telle ou telle organisation.

Question de culture sans doute, mais aussi de philosophie et de réserve liées aux spécificités du métier : cette discrétion est tout sauf anodine… Et si elle est tout à l’honneur de la profession (j’en reparlerai plus loin), elle peut expliquer aussi le manque d’exposition dont elle a pu souffrir et dont il lui arrive parfois encore de pâtir.

Ayant toujours eu pour ma part la plus grande admiration pour les communicant.e.s internes, et considérant depuis des lustres la discipline comme stratégique, je n’étais pas peu fier – et réjoui – d’en voir les représentants s’afficher aussi nombreux mardi dernier, à l’anniversaire des 30 ans de l’Afci².

Pour l’occasion, il faut dire que l’Association de référence de la com’ interne avait mis les petits plats dans les grands, avec un programme festif à la hauteur de l’évènement, et des animations très réussies. Mais c’est également du côté des contenus présentés, préparés avec minutie, qu’il y avait matière à se réjouir, avec le partage de vidéos de nombreux experts, une fresque retraçant les temps forts des 30 années écoulées, et la publication de livrables passionnants… A commencer par une étude en 3 volets extrêmement complète sur le métier de communicant interne, ses enjeux et ses perspectives, complétée par un numéro spécial des excellents Cahiers de la communication interne³.

De quoi donner du grain à moudre et une très riche matière à réflexion à votre serviteur… Car si l’avenir de la communication interne semble assuré et ses perspectives de développement plutôt prometteuses, le métier n’en est pas moins « en tension et en mouvement », structurellement sous-investi par les directions générales au regard des enjeux de transformation actuels et à venir, et « à la croisée des chemins » quant à son évolution…

Parvenu à un tel carrefour, c’est une véritable aubaine que de disposer d’une étude aussi bien ficelée et exhaustive que celle livrée la semaine dernière par l’Afci, combinant à la fois une photo du métier tel qu’il est pratiqué aujourd’hui et une projection éclairée sur les défis à venir… Un vade-mecum indispensable à tout communicant en somme, que je vous propose de synthétiser aujourd’hui sur le BrandNewsBlog.

Une étude de référence pour toutes celles et ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à la communication interne

S’il m’est arrivé, à plusieurs reprises dans les colonnes de ce blog, d’écrire au sujet de la communication interne et de vous faire part de mes constats et recommandations (voir notamment ici ou ), qui de mieux placé que l’Afci pour mener cette grande étude de synthèse sur la communication interne et les communicant.e.s d’entreprise, qui a le grand mérite « d’objectiver » les perceptions et tendances relevées par les uns et les autres ?

Association de référence pour tous les professionnels de la communication interne depuis maintenant 30 ans, et qui en a accompagné le développement et les évolutions avec tant de pertinence (en publiant notamment dès 1994 le premier référentiel de la fonction, régulièrement actualisé et complété depuis), l’Association française de communication interne n’a pas lésiné pour cette grande étude en 3 volets, en confiant la réalisation d’une première étape – qualitative – aux psychosociologues Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault. Le second volet (étude quantitative auprès de 367 communicant.e.s internes) avait quant à lui été confié au cabinet d’étude Occurrence et le troisième volet (plus prospectif sous la forme de deux ateliers de co-design) à Harris Interactive, qui a pu compter sur les contributions précieuses d’une vingtaine de communicants, de managers et de salariés.

Et les résultats de ces 3 démarches, accessibles et consultables directement sur le site de l’Afci, sont particulièrement édifiants…

Pour dresser en premier lieu le portrait-robot du/de la communicant.e interne, sur la base des enseignements de l’étude Occurrence, il s’avère tout d’abord que celui-ci est le plus souvent une femme (dans 83% des cas), de plus de 40 ans (dans 63% des cas), employé dans le secteur privé davantage que le public (pour 65% d’entre eux/d’entre elles : voir l’infographie ci-dessous). Il.elle travaille souvent au sein d’un service communication (dans 39% des cas, les autres rattachements pouvant être la DRH ou directement la direction générale), pour une structure de plus de 2 000 salariés dans 54% des cas, les structures de moins de 2000 salariés concentrant les 46 autres % des communicant.e.s internes.

Complétant cet aperçu purement statistique, les résultats passionnants de l’étude psychosociale de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault nous enseignent aussi que la majorité des communicant.e.s internes le deviennent rarement dès la sortie de leur formation initiale… Ils.elles rejoignent la fonction après des trajectoires généralement atypiques au sein des entreprises, montrant des « hésitations, des bifurcations au gré de rencontres et d’opportunités. »

Ainsi, si l’ouverture d’esprit, l’intérêt pour les matières littéraires ou le goût pour les voyages et les cultures différentes, de même que la capacité à s’impliquer dans leur mission, semblent constituer des dénominateurs communs pour la plupart de ces professionnel.le.s, leurs parcours n’ont en général rien de linéaire.

Et ils n’en sont pas moins investis dans leur travail, au contraire ! Les 2 volets de l’enquête – quali et quanti – démontrant justement qu’une fois dans ces fonctions, une majorité de communicant.e.s internes y trouve du sens (80% d’entre eux.elles étant satisfaits sur ce point), mais également de véritables marges de manoeuvre et une réelle autonomie (pour 88% d’entre eux.elles) malgré la charge de travail, la lourdeur des circuits de validation ou la faiblesse des moyens budgétaires consacrés à la com’ interne (voir schéma ci-dessous).

Ainsi – et c’est sans doute ce qui me les rend si attachants je vous l’avoue – quels que soient les aléas de leurs parcours et les difficultés de leur quotidien, l’étude Afci dresse le portait de passionnés, dont les niveaux d’engagement dans leur mission et dans leur entreprise pourraient être pris en exemple par bien des DRH, comme le confiait avec humour dans son speech introductif la Présidente de l’Afci, Ingrid Maillard.

De quoi tirer une légitime fierté du métier, confirmée par les propos de Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault : « Le sentiment domine d’être différent, pas tout à fait dans la norme d’une trajectoire bien huilée. Mais lorsque le professionnel réalise, parfois après plusieurs changements de postes, que c’est là son métier, il témoigne bien souvent du sentiment d’avoir trouvé sa place. Certains évoquent ce métier comme une révélation. Le communicant interne est un professionnel qui travaille à donner du sens, par exemple quand il s’attache à donner sens aux fréquents remaniements que connaissent la plupart des organisations ».

Une fonction source de fierté, car porteuse de sens, interconnectée à tous les publics de l’entreprise et au coeur des enjeux de transformation… mais encore sous-investie et faiblement reconnue au regard des enjeux, quand elle n’est pas en souffrance

Plutôt fiers de leurs missions et de leur fonction donc, et bien conscients d’apporter du sens et d’interconnecter entre eux les différents publics de l’entreprise, les communicant.e.s internes n’en sont pas moins lucides (et pour certains résignés) quant aux écueils et embûches qui viennent entraver leur action et leur efficacité au quotidien…

Entre la faiblesse des moyens humains et financiers (pour mémoire, j’évoquais dans cet article la baisse des budgets de communication interne relevée en 2019 par l’association Place de la communication), la faible reconnaissance de leurs missions et de leurs spécificités par rapport aux autres disciplines de la communication (perception qu’on sent poindre dans le volet qualitatif de l’étude notamment) ; la difficulté du travail quotidien avec des circuits de validation complexes et un sous-investissement de certaines directions générales dans la communication interne ; et le sentiment d’accélération du temps qui contraint parfois les communicants d’entreprise à un vraie stakhanovisme éditorial ou à communiquer le changements de manière beaucoup trop précipitée… les axes de progrès demeurent nombreux.  

Dixit Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, pour illustrer certains de ces écueils : « C’est un métier de conviction. Les professionnels rencontrés expriment un fort attachement à la fonction de médiateur dans les organisations […] Mais pour certains, la fonction semble menacée dans des organisations très verticales ou procédurales. D’autres expriment de la lassitude en raison du développement d’une culture dans laquelle tout est communication et où les demandes sont énoncées sur le mode de l’urgence […] Les communicants internes sont attachés au respect de la temporalité propre à l’appropriation des changements. C’est une composante majeure de leur métier. Or, les organisations sont si mouvantes et les changements quasi permanents qu’il est plus souvent question d’obtenir une adhésion immédiate qu’une appropriation progressive des enjeux. »

Comme le démontre l’infographie ci-dessus, parmi les freins et zones de progrès clairement identifiés, les communicant.e.s internes ont aussi bien conscience de ne pas avoir suffisamment de temps pour accompagner la communication managériale, notamment vis-à-vis des managers de proximité, les plus éloignés des directions d’entreprise et soumis à la pression quand ils ne vivent pas des injonctions paradoxale.

Ainsi, si 63% des communicants reconnaissent le rôle clé des managers dans a communication interne, ils ne sont que 43% à reconnaître les accompagner concrètement dans leur communication de proximité : un regret et un vrai axe d’amélioration pour le futur…

Une transformation digitale plutôt bien appréhendée et intégrée… et une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, chez la plupart des communicant.e.s internes

Autre constat confirmé par les deux premiers volets de la grande étude Afci (volets quantitatif et qualitatif), les communicant.e.s internes ou communicant.e.s d’entreprise n’ont pas loupé le train de la transformation digitale.

Ô certes, il reste encore beaucoup à redire et à faire, sur la performance des Intranets-RSE notamment, qui ne s’avère pas toujours au rendez-vous. Ainsi si 92% des communicant.e.s interrogé.e.s reconnaissent que la transformation digitale a été globalement favorable à la communication interne (voir infographie ci-dessous), la performance du réseau social d’entreprise notamment obtient une note globale de 4,9 sur 10 seulement. Evidemment, cette note cache de grandes disparités, entre les entreprises qui ont su faire de leur RSE une plateforme d’échange incontournable et dynamique, comme le groupe JCDecaux, et celles qui n’y sont pas parvenues et connaissent une faible appropriation et de faibles taux d’utilisation de l’outil, voire de consultation de leur Intranet.

Dixit Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux : « Notre groupe, qui compte 13 000 salarié.es répartis dans 85 pays, a fait figure de pionnier avec un réseau social d’entreprise (RSE) lancé dès 2011. Fait plutôt rare, ce réseau a été rapidement utilisé et continue à bien fonctionner. Il a fusionné avec l’Intranet et permis ainsi d’internationaliser l’audience de ce dernier. Le secret de ce succès ? Tout d’abord, notre RSE a répondu dès le début à un véritable besoin. Nos équipes réclamaient une plateforme d’échanges pour bénéficier de la richesse de toutes nos expériences clients à travers le monde. Nous avions préparé une dizaine de communautés témoins qui ont permis de montrer les usages potentiels de ce RSE, et mis l’accent sur l’accompagnement en organisant des formations, des rendez-vous de questions-réponses, etc. Aujourd’hui, nous continuons à accompagner tel ou tel métier pour qu’il devienne producteur de ses propres informations. Le contenu ainsi auto-produit permet à la communication interne de se consacrer à d’autres missions »

Et de fait, comme le pointent Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault, la plupart des communicant.e.s internes a su s’adapter aux innovations techniques et aux nouveaux outils apportés par la révolution digitale sans trop de difficulté apparente, graduellement et progressivement. Ainsi, si plusieurs des professionnel.le.s interrogés par les deux psychosociologues admettent que leur métier reste « assez artisanal », avec une large latitude laissée à l’initiative et à la créativité, ils.elles disent aussi avoir assimilé les innovations et nouveaux outils « sans disqualification et sans difficulté, au gré d’expérimentations souvent décidées par eux-mêmes et non imposés ». Une adaptation facilitée par leur implication active, dès le départ des projets, dans tous les chantiers de refonte des plateformes Intranet et RSE, dont ils.elles sont en général les chevilles ouvrières.

Parallèllement – et sans qu’il y ait de lien particulier avec le constat précédent – Florence Giust-Desprairies et Corine Cauvin Renault ont aussi relevé cette tendance des communicant.e.s internes à demeurer relativement discrets au sein de leur entreprise. J’évoquais ce dénominateur commun en introduction de mon article : d’après les deux psychosociologues, les communicant.e.s internes se placent en effet le plus souvent « dans une posture de retrait, voire d’effacement volontaire, destinée à mettre davantage en lumière les autres acteurs de l’organisation. Ecouter et donner la parole à ceux qui d’ordinaire ne s’expriment pas. Pour certains, cette attention aux autres pourrait fragiliser leur position dans des organisations qui valorisent l’image de la puissance et de la visibilité. D’autres au contraire considèrent que c’est là un élément nodal du métier, centré sur l’écoute et la médiation, qu’il convient de soutenir et d’affirmer ».

Ainsi, si l’accompagnement des salariés dans des démarches d’employee advocacy incite de plus en plus les communicant.e.s internes à « montrer l’exemple » et à sortir de leur réserve et de leur discrétion habituelle, en étant plus actifs qu’auparavant sur les réseaux sociaux à titre professionnel et personnel, ils.elles ne sont pas encore si nombreux à revendiquer leur expertise de communicant.e.s internes dans leurs profils. Pour ne pas se fermer des portes en terme d’employabilité sans doute, beaucoup continuent en effet à se présenter de manière générique sur les réseaux sociaux comme « communicants » ou « responsables communication », sans faire aucunement mention de leur titre ou de leur fonction exacte.

Des perspectives d’avenir assez réjouissantes… pour un métier à la croisée des chemins, qui doit continuer d’évoluer 

Le dernier volet de la grande étude menée par Afci n’est pas le moins intéressant. Confié aux bons soins de la société Harris Interactive, qui a piloté deux ateliers de co-design réunissant une vingtaine de communicants, de managers et de salariés, ainsi que je le notais ci-dessus, il a permis de faire émerger les grandes pistes et futurs possibles pour le métier de communicant interne, autour de 6 challenges parfaitement résumés dans l’infographie ci-dessous.

Ainsi, si les dimensions d’écoute et de partage du sens devraient continuer de contribuer à cette grande mission qui reste de faciliter la compréhension des enjeux et de la complexité, les communicant.e.s internes sont assez nombreux.euses à déplorer qu’on ne leur laisse plus le temps de le faire et qu’on leur demande de plus en plus de présenter une « version simplifiée et édulcorée du monde »… rejetée massivement par les salariés.

Bien conscients de cette difficulté et des dangers du « stakhanovisme éditorial » dans lequel ils se voient parfois enfermés, les professionnels identifient clairement la réhabilitation du temps long comme une autre de leurs priorités, pour mener à bien leur mission d’accompagnement de la transformation de l’entreprise.

Mais tout aussi à l’aise (ou presque) dans cette 3ème mission qu’est l’animation des différents réseaux de communication au sein de l’entreprise, à l’heure où les communicant.e.s ont perdu le monopole de la production et la diffusion des messages sortants, les communicant.e.s internes se voient aussi à l’avenir être des facilitateurs de la créativité et de l’intelligence collaborative au sein de leur organisation, en développant notamment une alliance et un accompagnement beaucoup plus poussés des managers, notamment les managers de proximité, dont ils se veulent plus proches. Cela tombe bien : ces orientations recoupent complètement les évolutions que je suggérais dans mon article sur le passage de la communication interne à la la communication collaborative ! :-)

Enfin, pour soutenir toutes ces missions et actions, il est important pour les communicant.e.s internes de continuer à exploiter au mieux les opportunités du digital, sans oublier de laisser une vraie place aux instances de partage sur le travail et aux évènements permettant une rencontre IRL des collaborateurs.trices, car le numérique ne solutionne pas tout, évidemment. Cette sixième perspective incite aussi les communicant.e.s internes à se remettre en question, en acceptant la porosité croissante de leurs missions avec celles de la communication externe, qui réclame a minima une meilleure coordination – à défaut d’une fusion pure et simple – des équipes. Un chantier de coordination qu’il faut piloter avec doigté, en identifiant les missions spécifiques à la communication interne et à la communication externe et celles qui auraient naturellement vocation à être partagées.

Pour davantage de précisions et un regard très complémentaire sur ce sujet de l’évolution de la communication interne, je vous incite aussi à lire ou relire cet autre article que j’avais écrit sur le sujet : « 5 défis à relever d’urgence pour améliorer votre communication interne ».

 

 

Notes et légendes :

(1) « 450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019 », par Hervé Monier – The BrandNewsBlog – 13 janvier 2019 + Suite et fin :450 Twittos du marketing et de la communication à suivre en 2019, The BrandNewsBlog – 17 janvier 2019

(2) L’Association française de communication interne (Afci) fêtait mardi dernier 25 juin ses 30 ans, en présence de nombreux membres et de personnalités de la communication, à la Porte de Versailles à Paris. L’occasion d’une soirée à la fois festive et riche en animations, très appréciée par les participant.e.s.

Les principaux résultats de la grande étude évoquée dans cet article ont été présentés à cette occasion par Ingrid Maillard, Présidente de l’association et Directrice de la communication du groupe DPD.

(3) Les résultats de la grande étude 2019 de l’Afci, ainsi que tous les livrables produits à cette occasion (rapport de l’étude psycho sociale, rapport de l’étude quantitative, rapport sur les ateliers de co-design + Synthèse de la grande étude) sont consultables directement sur le site de l’Afci.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Afci, The BrandNewsBlog 2019

 

 

 

 

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2018 ?

Chaque début d’année, depuis trois ans, je vous propose l’interview croisée de deux dircom, que j’interroge notamment sur l’évolution de leurs missions, sur leur pratique de la communication au sein de leur entreprise et sur les perspectives de nos métiers.

Après avoir mis à l’honneur en 2016* Anne-Gabrielle Dauba, directrice de la communication de Google France et Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues ; puis en 2017** Béatrice Mandine, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu, directeur de la communication de PMU, c’est au tour de deux nouveaux dircom de nous livrer cette année leur vision.

Et c’est à nouveau à deux professionnels particulièrement appréciés et reconnus que j’ai souhaité donner la parole  : Julien Villeret¹, directeur de la communication Groupe d’EDF, et Anne-Sophie Sibout², directrice de la communication du Groupe Edenred, que je tiens à remercier chaleureusement pour la richesse de nos échanges, pour leur disponibilité et leur réactivité sans faille.

Souvent cités parmi les talents de cette nouvelle génération de dircom qui arrive depuis plusieurs années à la tête des plus grands groupes, ces deux experts nous livrent leur vision avancée des nouveaux enjeux de la communication, la transformation de nos métiers par la révolution numérique étant d’emblée pour eux considérée comme un fait acquis et le « digital » comme une nouvelle compétence à maîtriser par tout communicant plutôt qu’une fonction à part ou une « enclave » au sein des services communication.

Premiers témoins (et parmi les premiers acteurs) de la transformation de leur entreprise, les dircom sont en effet passés ces dernières années d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Tout à la fois « vigies ès réputation », managers et pilotes des équipes et des projets de communication, accompagnateurs-enablers et « transformistes », capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre, elles.ils n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein de leur organisation, tout en s’adaptant aux changements permanents qui n’en finissent plus désormais de faire évoluer leur fonction.

Pour leur regard sur ces différentes mutations, et cette vision de la communication qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog ce matin, merci encore à ces deux dircom exemplaires.

Le BrandNewsBlog : Anne-Sophie, Julien, pourriez-vous tout d’abord me dire quels sont les bouleversements qui ont le plus impacté votre métier ces dernières années ? Et quels sont ceux que vous anticipez dans les mois et années à venir ? En quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements des différentes parties prenantes de vos entreprises (consommateurs, citoyens, collaborateurs…) ?

Anne-Sophie Sibout : Je ne suis pas sûre qu’il faille parler en années, tant j’ai le sentiment que notre métier se réinvente chaque jour, que ce soit en termes d’organisation, de positionnement ou d’outils. La digitalisation, dont nous entendons tellement parler, ne veut d’ailleurs rien dire en soi, car elle est éminemment protéiforme. Je crois que c’est avant tout notre posture qui a évolué : le « contrôle de l’information » ne veut plus rien dire, si tant est qu’il ait réellement existé un jour ! Quant à la notion même de médias, elle a été complètement bouleversée avec l’avènement des réseaux sociaux : aujourd’hui, n’importe qui peut en effet créer un contenu et le diffuser… ce qui rend notre métier encore plus passionnant.

Julien Villeret :  Oui, pour ce qui est des changements qui impactent nos métiers, je rejoins évidemment ce que vient de dire Anne-Sophie et je ne prétendrai pas être exhaustif… Que les bouleversements concernent les canaux, les contenus, l’exercice et l’instabilité des métiers de la communication : nous en faisons toutes et tous l’expérience. Sans oublier la contraction de l’espace-temps… Quand un communicant me demande « comment ça va ? », j’aime bien lui répondre : « ça va vite » ! Mais la plus grande évolution à mon sens touche la hiérarchie de l’information : de plus en plus souvent, on a tendance à considérer que les opinions et les informations se valent, voire se confondent. Tout et n’importe quoi, n’importe quelle allégation peut se transformer en « fait » par la seule grâce d’un canal de communication. On pense évidemment au phénomène des fausses infos à visée politique, mais cela va bien au-delà… Les gardiens historiques de l’information, en tout cas de sa véracité – y compris des journalistes – se laissent aller bien plus souvent qu’auparavant à une certaine légèreté au nom de l’audience et permettent du coup aux opinions les plus farfelues de se répandre.

On peut s’en réjouir pour certaines marques et entreprises qui trouvent là une occasion de faire entendre leur voix, mais on ne peut que regretter le risque social que cette évolution représente, avec des fake news qui se multiplient et des publics sans doute davantage désinformés qu’auparavant. Mais il faut malheureusement s’y faire : toutes ces opinions et informations mises au même plan, quelles que soient leurs sources, c’est un mouvement tectonique pour nos métiers… et une inquiétude profonde à titre personnel.

Le BrandNewsBlog : Défiance des citoyens vis-à-vis de la parole publique et du discours des entreprises, accélération du temps et entrée dans l’ère de l’immédiateté, infobésité et difficulté à capter et retenir l’attention des publics… La communication est heurtée de plein fouet par cette fameuse « révolution numérique » que vous évoquez. Comment cela se traduit-il au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle dans vos missions et sur la manière d’envisager et pratiquer la communication d’entreprise, chez EDF et chez Edenred ?

Julien Villeret : Voyons d’abord le verre à moitié plein : avec cette désintermédiation généralisée qu’a apporté la révolution numérique, nous, entreprises, avons aussi un accès plus direct à une partie de nos publics. Il a fallu apprendre à parler plus souvent directement aux publics finaux et moins à des relais de ces publics. C’est aussi une chance.

Pour ce qui est du verre à moitié vide : nous galopons sans cesse après l’attention de nos audiences. Nous n’avons plus aujourd’hui que quelques instants pour la capter, pour leur donner envie de rester avec nous et pour marquer leur esprit. C’est difficile et cela pose clairement la question des moyens : jusqu’où peut-on aller dans cette course à l’attention sans basculer dans une « course à la tension » ? Bref : comment rester dans cette quête de l’attention en respectant nos publics, en ne se reniant pas et en n’abîmant pas notre image de marque ? Ce serait tellement simple de répondre à un détracteur ou à un concurrent par une invective sur Twitter ou en saturant l’espace publicitaire… Effet de buzz garanti ! Mais ce n’est ni utile, ni souhaitable, car destructeur de valeur à moyen et long termes.

Anne-Sophie Sibout : Comme je le disais à l’instant, il faut aussi souligner que les impacts de cette révolution numérique sont protéiformes… et cela peut faire peur. J’ai encore en tête les propos d’un dirigeant qui me disait : « D’accord pour aller sur les réseaux sociaux, mais à condition qu’il ne puisse pas y avoir de réactions à nos publications » ! Un dircom doit souvent rassurer… mais tout en prenant des risques pour faire émerger son message. Concrètement, chez Edenred, l’une de mes premières décisions a d’ailleurs été de ne plus intituler l’un des pôles de ma direction « communication digitale », car à mon sens, le numérique ne doit surtout pas être considéré comme une enclave.

Le BrandNewsBlog : Face à cet impératif de transformation qui s’impose aujourd’hui à la plupart des entreprises, il n’y a pas que les pratiques de communication qui soient impactées. C’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services communication qui est aussi à repenser. Pour répondre à ce nouveau paradigme et aux nouveaux besoins, à quels changements avez-vous procédé au sein de vos équipes ? Quelle organisation avez-vous adopté ? 

Anne-Sophie Sibout : Il n’y a évidemment pas d’organisation parfaite, les mutations de nos métiers rendant l’exercice particulièrement exigeant et évolutif. Au-delà de la position de chacun au sein d’un organigramme, c’est en effet la posture de chaque membre de l’équipe qui me semble importante. Chez Edenred, la Direction de la communication est resserrée et j’insiste d’autant plus sur la polyvalence de chacun – y compris la mienne ! Je ne nie pas qu’il existe de vraies expertises, dont il faut nécessairement tenir compte, mais je crois que le succès individuel et collectif réside avant tout dans la capacité de chacun à avoir une vision globale des messages que nous souhaitons porter. Par exemple, une personne qui gère des problématiques d’identité, et notamment des éléments iconographiques, doit être capable de bien comprendre l’intention rédactionnelle et conceptuelle derrière ces éléments pour apporter le meilleur conseil. L’application stricte d’une charte graphique n’est pas suffisante.

Julien Villeret : Ma conviction, c’est que l’organisation la plus fluide et la plus transverse, si elle est composée de personnes réfractaires à la collaboration, ne pourra en tout cas pas rivaliser avec une organisation un peu silotée ou bancale mais composée de talents heureux de travailler ensemble. C’est pourquoi il me semble toujours risqué de dissocier la question des organisations de celle des individus qui les composent.

Un fois ce préalable posé, je crois que l’organisation doit avant tout répondre à nos enjeux, à notre environnement, à nos publics. Dans le cas d’EDF par exemple, nos stakeholders n’ont pas d’horaires ! Nous sommes questionnés, apostrophés, « consommés » à toute heure du jour et de la nuit. Les process et organisations doivent donc nous permettre d’être sur la brèche en permanence, vers l’interne comme vers l’externe. Cela passe par des équipes pluridisciplinaires organisées autour d’astreintes 24h/24, 7j/7, 365 jours par an. La communication d’EDF est à l’image du Groupe d’EDF : par définition présente en continu, en permanence.

Le BrandNewsBlog : Dans un article récent à ce sujet (« Comment structurer les directions de la communication à l’ère numérique »), Christophe Lachnitt³ suggérait de regrouper ou coordonner l’activité des équipes gérant la « création et la projection des contenus froids dans les médias payants et détenus » (= compétences publicitaires, évènementielles + équipes produisant tous les contenus hors réseaux sociaux) et par ailleurs les équipes « manageant la création et la projection des contenus chauds dans les médias conquis » (direction des relations presse ou média + équipes gérant les réseaux sociaux voire les équipes de communication interne). Cette piste de réflexion organisationnelle vous paraît-elle pertinente ? Et pour ce qui concerne spécifiquement la communication interne, un tel rapprochement aurait-il du sens à votre avis ou bien considérez-vous qu’il faut lui conserver une autonomie et une organisation qui lui soient propres ?

Anne-Sophie Sibout : Pour ce qui est d’Edenred, nous avons adopté cette année une organisation assez proche de celle qu’évoque Christophe Lachnitt, en ne consacrant plus de département dédie à la communication interne. L’idée n’étant pas de réduire l’importance de cette fonction, bien au contraire. Un pôle va désormais gérer toute la production et la diffusion de contenus, online ou offline, que ce soit auprès de nos collaborateurs ou de nos publics dits « externes » – sachant que cette dichotomie a de moins en moins de sens, dans la mesure où chaque salarié est un ambassadeur potentiel d’Edenred à l’extérieur. Cela n’exclut pas d’adopter un angle spécifique pour l’interne ou de développer des opérations spéciales évidemment, mais cela permet d’être plus cohérent et percutant dans nos prises de paroles. Les relations presse sont gérées par une autre équipe, avec les médias sociaux, car l’approche et le rythme de ces contenus « chauds » restent spécifiques, mais cela se fait en totale coordination avec le reste de l’équipe bien sûr.

Julien Villeret : L’analyse de Christophe Lachnitt fait écho à ce que je soulignais précédemment. Le constat est en effet important : en terme de contenu, il faut assurément distinguer le « chaud » et le « froid » et en terme de média, le paid, le owned et le earned… Christophe propose d’aller au bout de cette logique en coordonnant deux types d’équipe. L’enjeu sera par conséquent de trouver les bonnes articulations entre les deux… Avec encore une fois les bonnes personnes aux bons endroits. Je crois néanmoins et je le répète qu’il n’y pas de recette miracle, pas de « one size fits all ». Chaque entreprise a besoin d’une organisation sur-mesure de par son histoire, son agilité, ses talents, ses moyens… Je suis le premier à considérer la porosité entre les publics, mais n’oublions pas dans le même temps que chaque stakeholder aura toujours des attentes spécifiques.

Le BrandNewsBlog : Dans une interview que vous aviez accordée en début d’année dernière Julien*, vous souligniez l’importance pour EDF de nourrir son imaginaire de marque auprès des jeunes et de cibler tout particulièrement dans ses actions les millenials. Marque patrimoniale très forte auprès des plus de 35 ans et disposant d’une notoriété de 100% en France, EDF ne dispose pas de la même notoriété à l’étranger ni de la même image auprès des publics les plus jeunes. Pourquoi ce défi est-il si important pour votre entreprise et comment vous-y prenez vous pour intéresser/séduire les millenials ? Est-ce pour cette raison qu’EDF est aussi présente sur les réseaux sociaux et médias de nouvelle génération (Instagram, YouTube, Dailymotion, Konbini ou encore Melty…) ? Et en fonction de quels critères choisissez-vous d’investir ou non une nouvelle plateforme ? 

Julien Villeret : Oui, il s’agit d’un défi important pour EDF et à la liste que vous venez d’évoquer, il faut d’ailleurs ajouter désormais Snapchat, que l’on a particulièrement instruit en 2017 ainsi que le eSport, que nous investissons massivement. Il s’agit en effet de toucher, de sensibiliser les millenials, souvent au moment de leur premier choix d’un fournisseur d’énergie. Et il faut pour cela commencer par les entendre et les comprendre, sous peine de ne pas pouvoir les atteindre ni les convaincre, en pratiquant par exemple une communication « à l’ancienne ». Bref : il nous incombe de parler à tous nos clients, où qu’ils se trouvent, avec des contenus adaptés et de qualité.

Regardez l’âge moyen des téléspectateurs des grandes chaines de télévision : vous comprendrez vite que la majorité de nos concitoyens ne sont pas nécessairement devant le journal télévisé de 20h, en train de regarder un match le samedi après-midi ni le film du dimanche soir… Il nous faut être là où est l’audience.

Pour ce qui est du choix des contenus ou des canaux, il répond tout simplement à une logique de KPI. Comme pour toute initiative de communication, impossible de s’exonérer d’une réelle évaluation de celle-ci. Nos critères recoupent donc logiquement des questions d’audience (puissance et ciblage) et des questions d’affinité de nos publics avec nos contenus. Ainsi, sans un formidable fond documentaire (archives extraordinaires de grands ouvrages industriels, portraits…), nous ne serions jamais allés sur Instagram. Idem, pour prendre la parole sur Maddyness, il était indispensable que nous ayons des preuves tangibles de notre culture technologique et d’innovation ! Pour ce qui est de notre investissement dans le eSport, il répond à la fois à notre métier d’électricien et s’inscrit également dans notre soutien de longue date des sportifs français… Et je pourrais vous donner bien d’autres d’exemples de cette logique et cette exigence qui sont les nôtres.

Le BrandNewsBlog : En tant que directrice de la communication d’un Groupe et d’une marque en plein développement, présents dans 42 pays auprès de 43 millions de salariés et pas moins de 750 000 entreprises et collectivités, vous avez quant à vous Anne-Sophie vécu un moment important l’an dernier avec le lancement le 14 juin 2017 d’une toute nouvelle identité mondiale et le regroupement de toutes vos solutions transactionnelles sous la marque unique Edenred… Comment gère-t-on un chantier aussi considérable ?

Anne-Sophie Sibout : Ce fut en effet un moment important, à la fois pour l’équipe de communication et pour Edenred ! Difficile de résumer en quelques lignes la gestion de ce chantier, tant il a touché tous les niveaux de l’entreprise. Mais il a fallu travailler avec finesse sur ces trois dimensions de tout grand projet : l’organisation, l’implication des collaborateurs et enfin l’état d’esprit. L’organisation tout d’abord, parce qu’un projet aussi vaste nécessite de la méthode. On considère parfois les dircoms comme de purs créatifs ou des artistes, mais il faut avant tout savoir piloter des projets complexes en respectant des échéances et en associant les différentes parties prenantes au bon moment. L’implication, parce que nous avons su faire de cette refonte de marque une vraie aventure collective et collaborative. Les membres de notre comité exécutif et nos 50 directeurs de filiales ont été personnellement impliqués dans le choix de notre logo et de notre charte graphique : une véritable gageure, mais qui s’est avérée particulièrement payante.

Nous avons également travaillé durant plus d’un an avec des ambassadeurs de la démarche dans chaque pays afin de prendre en compte les réalités opérationnelles et de garantir l’effet « big bang » que nous souhaitions pour le jour J. Enfin, l’état d’esprit me semble une dimension essentielle : si de tels projets sont assez lourds à mener, il est courant que le voyage soit assez chaotique, même si la destination est belle :) Il me tenait donc à cœur de mener une conduite du changement exemplaire, dans le respect de chacun et avec une énergie positive tout au long du projet.

Le BrandNewsBlog : Avec son plan stratégique Fast Forward, Edenred s’est engagé dans un grand chantier de transformation, visant notamment à faire du digital une source de croissance majeure. Cela a-t-il impacté la façon dont vous avez géré le lancement de votre nouvelle identité mondiale ? Quel écho avez-vous donné à cet évènement en terme de communication interne et par ailleurs sur les réseaux et médias sociaux ?

Anne-Sophie Sibout : La refonte de notre marque, ou devrais-je dire de tout notre portefeuille de marques, car nous avons modifié plus de 300 logos le jour J, a été menée en lien constant avec la stratégie globale du Groupe, pour en faire un vrai sujet « business ». Le regroupement de tous nos programmes sous la marque unique Edenred, y compris des produits iconiques comme Ticket restaurant, traduit d’ailleurs l’accélération de notre transformation, et notre signature « We connect, you win » évoque à la fois la digitalisation, nos réseaux et les bénéfices que nous apportons (pouvoir d’achat aux utilisateurs et volume d’affaires aux commerçants notamment).

En ce qui concerne le lancement proprement dit, je ne disposais pas d’agence ni de budget spécifique… Nous avons dû être créatifs, déterminés et enthousiastes ! Après avoir travaillé dans le plus grand secret durant plusieurs semaines avec notre réseau de communicants, nous avons « levé la bâche » simultanément dans le monde entier le 14 juin. Sans achat d’espace, nous avons tout misé sur nos collaborateurs pour porter notre nouvelle identité, et le résultat a dépassé nos espérances : les 8 000 salariés d’Edenred ont porté un tee-shirt aux couleurs de notre nouveau logo dans 42 pays le jour J. Nous avons touché 23 millions de personnes sur les médias sociaux grâce à leur implication via le hashtag #edenredconnects. 

Le BrandNewsBlog : Directeur de la communication d’une des plus belles entreprises publiques françaises, mais aussi l’une des plus exposées dans les médias dès lors que survient une crise, comme le rappelait dans cette interview Vincent de la Vaissière, vous vous devez Julien d’être prêt à tout moment à « monter au créneau » pour défendre votre entreprise et sa vision. Quelle incidence cela a-t-il sur votre l’organisation de votre activité et comment anticiper ces crises de plus en plus fréquentes, du fait notamment du rôle d’accélérateur joué par les réseaux sociaux ? J’imagine que la veille et notamment la veille social media est primordiale, mais qu’il est également intéressant, en amont, de pouvoir cultiver des communautés d’influenceurs et de suiveurs susceptibles de relayer les messages de l’entreprise et d’en soutenir l’argumentation en cas de crise ? Quel conseil donneriez à vos confrères et consoeurs les moins aguerris pour gérer au mieux une crise ?

Julien Villeret : J’ai plus un avis que des conseils à donner. Je crois que le plus important, c’est de savoir articuler pertinemment la réactivité et la matière. Dit autrement, il s’agit de savoir marcher sur deux jambes : ne pas sacrifier le fond sur l’autel de l’immédiateté ; et en même temps répondre à cette exigence de « live » qu’impose l’époque en restant extrêmement agile. Tout l’enjeu pour une direction de la communication en situation de crise consiste d’ailleurs à trouver le juste équilibre, à réussir à articuler en permanence « chaud » et « froid », à « nourrir l’animal » sans confondre pour autant vitesse et précipitation… Les dircom doivent avant tout être des manageurs, y compris de crise.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est de plus en complexe. Comme je l’indiquais en introduction, d’un rôle basique d’émetteur et de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent , « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… Et il leur faut aujourd’hui pouvoir alterner ces casquettes de plus en plus rapidement. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont les qualités / compétences que doivent absolument posséder ou développer les communicants et les dircom ?

Anne-Sophie Sibout : Nos casquettes sont en effet de plus en plus variées. Un bon directeur de la communication doit d’abord selon moi être humble : il est et doit demeurer avant tout au service des autres. Mais il doit aussi savoir dire non – un non constructif – et prioriser, car il est sollicité en permanence et toutes les informations ne vont pas intéresser. Il faut aussi avoir une bonne dose de psychologie et enfin du bon sens : le mieux est en effet l’ennemi du bien si l’on veut avancer.

Julien Villeret : De mon point de vue, le dircom doit jouer à plein son rôle de manageur. Manager, cela renvoie aussi bien à la structuration qu’au leadership : d’un côté, il doit définir la stratégie, organiser le travail, développer la performance, rationnaliser les choix en les évaluant ; de l’autre, son leadership doit permettre d’embarquer les parties prenantes – y compris internes – et d’entraîner les talents en créant de l’adhésion. Je crois qu’il s’agit en définitive des deux compétences majeures pour tout dircom. Pour le reste, il faut évidemment savoir laisser les équipes exprimer leurs talents !

Le BrandNewsBlog : L’accompagnement des dirigeants, des managers et des collaborateurs dans la transformation numérique de l’entreprise est une des dernières casquettes dont les dircom ont hérité. En quoi les communicants vous paraissent-ils légitimes à accompagner voire impulser la transformation digitale de l’organisation et comment montrent-ils l’exemple ? Pouvez-vous citer quelques initiatives et innovations lancées par vos équipes ? J’ai notamment pu voir que vous n’hésitiez pas Julien à solliciter les services d’influenceurs connus comme Emmanuelle Leneuf alias FlashTweet pour animer en live sur Periscope une présentation de votre grand prix EDF Pulse. Et je crois que vous intégrez de plus en plus la communication en temps réel dans la batterie de vos outils ?

Julien Villeret : Les communicants sont évidemment parfaitement légitimes sur le sujet de la transformation numérique. D’ailleurs – et c’est lié à la curiosité intrinsèque qu’exige notre métier – ils ont souvent l’antériorité de la digitalisation. Je me remémore mes premiers clients quand j’étais en agence : ils étaient au sein de leur entreprise les précurseurs qui s’intéressaient aux blogs, à la publicité online... Tout cela venait en effet par les équipes communication. Et puis, cela fait écho au leadership que j’évoquais à l’instant : un dircom doit aussi savoir entraîner les sphères dirigeantes. Cela relève de l’indispensable relation de confiance à développer entre le top management d’une entreprise et sa direction de la communication.

Pour ce qui est des initiatives, elles sont de tous ordres : cela passe aussi bien par un partage quotidien avec les équipes sur place et sur sites (Morning briefing), que l’instauration d’une Social Media Room qui rassemble les métiers et compétences de tout le Groupe, ou encore la participation massive de centaines de salariés chez EDF au programme Elevate de LinkedIn. Et nous ne cessons de nous outiller pour aller au rythme de nos publics, pour leur proposer du « live » par exemple. Car en effet, toutes nos prises de paroles publiques et nos évènements sont désormais visibles via Periscope.

Le BrandNewsBlog : Vous êtes tous les deux, ainsi que je l’indiquais en introduction, des communicants très en phase avec la nouvelle donne numérique et plutôt « hyperconnectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence active sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtes présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ? Et avez-vous réussi à transmettre ce dynamisme et votre enthousiasme pour les réseaux sociaux aux dirigeants de vos entreprises respectives ? Je crois notamment que votre P-DG Jean-Bernard Lévy est un Twittos aguerri, Julien ?

Julien Villeret : Oui, Jean-Bernard Lévy partage beaucoup d’informations sur son compte @J_B_Levy. De même, il va à la rencontre de ses publics, que ce soit à l’extérieur d’EDF mais aussi auprès des salariés du Groupe. On oublie en effet trop souvent que Twitter reste aussi un canal pour l’interne… Plusieurs dirigeants de l’entreprise ont d’ailleurs suivi Jean-Bernard Lévy et n’hésitent plus à informer, à communiquer et à partager des points de vue sur les réseaux sociaux. Quand on est entouré d’experts, fréquemment exposés à des crises, la caisse de résonnance permise par les réseaux sociaux s’avère un bon outil pour ne pas se couper des réalités. Si les études d’opinion restent de formidables baromètres, les réseaux sociaux permettent de se constituer de formidables « capteurs » complémentaires. En ça, j’aime bien observer les gazouillis et autres publications des personnes que je suis sur les réseaux. Et participer à mon tour, bien évidemment !

Anne-Sophie Sibout : En ce qui me me concerne, je préfère être « connectée » plutôt « qu’hyperconnectée » et garder un usage raisonné des médias sociaux ;-) J’ai commencé à observer le fonctionnement de Twitter en « auditrice libre » il y a quelques années pour en comprendre les rouages. Puis je me suis lancée car l’expérience personnelle vaut toutes les formations ; j’avais besoin de me sentir légitime pour évangéliser les personnes qui me sollicitent parfois. Pour moi, les réseaux sociaux revêtent trois intérêts majeurs : ils permettent de réaliser une veille synthétique sur les sujets qui m’intéressent, d’avoir accès à un réseau élargi et qualitatif dans le monde de la communication, et représentent enfin une vitrine pour mettre en avant les initiatives d’Edenred.

Le BrandNewsBlog : Une autre tendance marquante de nos métiers est que ce que dit l’entreprise a tendance à devenir chaque jour jour moins important que ce qui se dit sur elle, dans les médias, dans la vraie vie ou sur les réseaux… A partir de ce constat, de nombreuses entreprises se sont lancées dans des démarches de brand advocacy et d’employee advocacy en particulier. Quel est votre degré de maturité sur ces sujets dans vos entreprise respectives ? Et quelles initiatives avez-vous pu lancer ou souhaitez-vous lancer à ce sujet ? Pourriez-vous également nous parler d’une initiative ou un projet en cours qui vous tient particulièrement à coeur, et sur lequel vous travaillez aujourd’hui dans votre entreprise ?

Anne-Sophie Sibout : Le lancement de notre nouvelle marque a été pour moi l’illustration parfaite de ce pouvoir de résonance formidable quand on entreprend une réelle démarche participative, plutôt que de faire du « collaboratif » un simple sujet de communication ! Il n’y avait jamais eu de programme « d’employee advocacy » chez Edenred. Nous avons touché 23 millions de personnes principalement grâce à l’engagement de nos salariés, qui se sont mis en scène aux quatre coins du monde sur tous les réseaux sociaux : Twitter, Linkedin, Facebook, Instagram… Nous sommes 8 000 collaborateurs : c’est à la fois beaucoup et en même temps, cela limite mécaniquement notre impact en terme d’amplification. Nous sommes pour le coup d’autant plus fiers du résultat que nous avons su obtenir ! Mon projet, en 2018, est de développer plus largement ce type de démarches participatives. A suivre, donc !

Julien Villeret : J’ai déjà évoqué quelques programmes d’ambassadorat interne. Nos Dirigeants sont encouragés à prendre la parole. Nos salariés sont alimentés en continu sur la stratégie du Groupe, sur les informations internes et externes importantes et reçoivent des argumentaires le cas échéant. Il est essentiel de bien les outiller et de les « armer » pour défendre leur entreprise au besoin et ne pas laisser dire n’importe quoi ; de leur donner par exemple « les billes » pour débattre autour du poulet du dimanche, pour vanter notre marque employeur ou bien pour partager nos valeurs.

Et puisqu’il ne faut retenir qu’une initiative ou un sujet me tenant à cœur, j’évoquerai volontiers l’exigence accrue de responsabilité qui doit animer tout communicant : cette responsabilité, véritable « licence to operate », s’avère fondatrice.

Le risque d’irresponsabilité et l’emballement parfois injuste – le fameux bad buzz – peuvent en effet s’avérer mortiphères pour toute organisation et désastreux pour tout business. Nous vivons nos quotidiens de communicants avec toujours plus d’épées de Damoclès au dessus de nos têtes. Il faut donc nous en prémunir en s’affirmant responsables dans tous nos actes. En ce sens, la récente initiative de l’Union des annonceurs avec la relance d’une charte responsable (le programme FAIRe) guidera nos prochaines actions avec toujours plus de force. EDF est un signataire fondateur de cette initiative de l’UDA. Cela nous oblige. Nous sommes tenus d’élaborer, de déployer et de respecter un code de communication responsable. Le nôtre compte cinquante engagements et propose une trajectoire vertueuse et ultra ambitieuse pour tous les communicants, et au-delà pour les pratiques au sein du Groupe EDF. Cette indispensable boussole devrait à mon avis nous permettre d’aborder plus sereinement tous les bouleversements que nous venons d’évoquer ensemble.

 

 

Notes et légendes :

* « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 » ? Interview croisée d’Anne-Gabrielle Dauba et Pierre Auberger.

** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 » ? Interview croisée de Béatrice Mandine et de Benoît Cornu.

(1) Diplômé du CELSA (il est titulaire d’un DESS « Marketing & Communication Strategies »), Julien Villeret commence sa carrière en 1986 comme journaliste au sein du Groupe Pressimage / Medialoisirs, avant de rejoindre en 1989 l’agence Information & Entreprise, en tant que Consultant puis Associé. Il est nommé Directeur de l’information et des relations presse de SFR en 2007 avant d’en devenir le Directeur de la communication entre 2009 et 2014. Il est ensuite nommé Directeur de la communication Groupe d’EDF en décembre 2014, fonction qu’il exerce depuis lors aux côtés de Jean-Bernard Lévy, P-DG d’Electricité de France.

(2) Titulaire d’un Master 2 en communication du CELSA, Anne-Sophie Sibout débute sa carrière en 2004 au sein du Groupe Accor, comme Chargée de mission mécénat. Après une évolution au poste d’Attachée de presse ce ce Groupe, elle en devient la Responsable des relations presse et de la communication externe de 2008 à 2010. C’est en 2010 qu’elle rejoint Edenred, comme Directrice des relations presse et de la communication interne avant d’en d’être nommée Directrice de la communication en juin 2014, fonction qu’elle occupe depuis lors.

(3) Auteur de Superception, un blog de référence en communication que je cite régulièrement, Christophe Lachnitt est un expert en communication reconnu et expérimenté, qui conseille aujourd’hui de grands groupes sur leur stratégie de communication et leur transformation numérique, après avoir été dircom de plusieurs groupes internationaux (Alcatel Radio & Defense, Alcatel Optics, Alcatel Fixed Communications, Microsoft France et DCNS)

 

Crédits photos et illustrations : EDF, Edenred, The BrandNewsBlog 2018.

Et si on passait de la com’ interne de papa à la communication collaborative ?

Vous le savez sans doute, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication et des pratiques des communicants est un de mes sujets de prédilection.

Après avoir abordé cette thématique sous différents angles et avoir régulièrement décrit les impacts de la transformation digitale de l’entreprise, j’avais notamment résumé quelques-unes de mes convictions en la matière dans cet article de synthèse¹.

Reprenant à cette occasion les conclusions d’un groupe de travail de l’association Communication et entreprise et une liste détaillée de « 10 changements à gérer pour une intégration réussie du digital par les services com' », j’avais commenté les défis à relever sans trop m’étendre sur le rôle crucial de la communication interne…

Or, s’il est une fonction de la communication particulièrement concernée par la révolution numérique et ses conséquences, c’est bien celle-ci.

Trop souvent encore considérée comme un « parent pauvre » de la communication d’entreprise, la communication interne en est pourtant une des composantes essentielles. Aujourd’hui « challengée » par l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, par la porosité croissante entre audiences internes et externes et par la nécessaire redéfinition de ses missions, elle représente en effet un levier puissant et un accélérateur indispensable de la transformation des organisations.

Mais faute de moyens parfois, faute surtout d’une véritable feuille de route édictée par les dirigeants, beaucoup de communicants internes en sont souvent réduits à « naviguer à vue » entre des objectifs foisonnants et des sollicitations « terrain » de plus en plus nombreuses et chronophages, au détriment des missions les plus stratégiques…

Dans ce contexte, confrontée à des publics et des communautés (internes et externes) qui interagissent de plus en plus sans intermédiaire, quel nouveau rôle la communication interne doit-elle jouer ? Face aux nouveaux outils, à la démultiplication des flux et à l’infobésité, comment assurer par ailleurs un minimum de cohérence, tout en s’efforçant de toucher et engager davantage encore les salariés ? Et comment, à l’heure où certains évoquent déjà une disparition pure et simple de la fonction, réinventer la com’ interne à l’ère du collaboratif et de l’entreprise libérée ? 

C’est à ces ambitieuses questions que je vous propose de répondre ci-dessous, en m’appuyant sur les propos et publications inspirantes de quelques « éclaireurs », convertis depuis un moment aux vertus de cette communication interne « 2.0 » : la communication collaborative.

Quatre décennies de communication interne… et d’autant d’étapes dans l’évolution de la fonction

Pour les plus jeunes de mes lecteurs, il faut se souvenir que la communication d’entreprise telle qu’on la connaît est d’invention relativement récente. Balbutiante dans les années 60 et au début des années 70, la fonction apparaît officiellement dans les organigrammes à la fin des années 70 et dans les années 80, avec cette dichotomie on ne peut plus simple en terme de mission : tandis que la communication externe a pour objectif de façonner et développer l’image de l’entreprise et de ses marques, la communication interne a quant à elle pour principale visée d’expliquer aux collaborateurs le fonctionnement et l’organisation de la société qui les emploie.

Non que la com’ interne ait été inexistante auparavant, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin dans le remarquable mémoire qu’il a consacré aux évolutions de la fonction : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »². En effet, des journaux d’entreprise (en général totalement à la gloire de la marque) ont existé dès le début du 20ème siècle, accompagnant alors le paternalisme rayonnant d’un certain nombre d’industriels (comme Peugeot avec son Bulletin des Usine Peugeot, dès 1918). Mais ce type de publications est alors géré comme un organe de presse par des journalistes la plupart du temps, tandis que la mission communication interne – comme la communication de manière générale – n’existe pas encore en tant que telle.

C’est en effet dans les années 90 que la com’ interne (et la communication tout court d’ailleurs) décollent véritablement, en se professionnalisant et en s’outillant. Qu’elle soit rattachée au service communication ou bien à la direction des ressources humaines (parfois les deux), la fonction s’étoffe en se dotant de collaborateurs voire de directions ou sous-directions dédiées. Tandis que les années 2000 peuvent être qualifiées « d’années de la maturité », avec l’émergence de problématiques nouvelles et une remise en cause croissante des messages lénifiants et discours d’entreprise descendants par les collaborateurs, la dernière décennie prolonge cette remise en cause. Un double bouleversement se produit en effet, avec d’une part la transition numérique et l’évolution des usages qu’elle implique, mais également une réflexion en profondeur sur le rôle et les nouvelles missions de la communication interne, pour répondre aux évolutions des technologies, de la société et de l’organisation du travail.

Sur le fond, au fil de ces 30 dernières années, on constate le passage d’une communication mariant « paillettes et belles promesses » (l’époque des magazines internes somptueux et des galas et conventions grandiloquentes) à des approches plus ciblées et segmentées (dans les années 90) mais chariant toujours les mêmes messages aseptisés et formatés. Puis l’entreprise et la com’ interne s’emparent dans les années 2000 de ces nouveaux sujets que sont notamment la RSE et le développement durable (entre autres), en adoptant les nouveaux canaux digitaux de l’époque (Intranets, blogs internes…) laissant timidement entrevoir les débuts d’une interaction avec les publics internes…

De ce point de vue, la dernière décennie marque évidemment une rupture notable, avec l’adoption des NTIC et la prise en compte partielle des attentes des audiences en terme d’interaction (Intranet collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise). Mais les possibilités d’interactions (notamment avec les réseaux sociaux et plateformes externes) demeurent souvent limitées techniquement ou par le biais de chartes tatillonnes, tandis que nombre d’entreprises diversifient leurs actions évènementielles en multipliant les initiatives d’engagements solidaires associant leurs salariés et « donnant une dimension plus humaine à leurs activités »².

Mais ainsi que le fait observer à juste titre Bernard Gaudin, le compte n’y est pas vraiment pour autant, « les nouvelles approches traduisant simplement l’utilisation de nouveaux canaux de diffusion, le traitement de nouvelles thématiques qui s’ajoutent à celles existantes » plutôt qu’une véritable rénovation des objectifs et principes de la communication interne à la hauteur des nouveaux défis qui se posent à elle.

Et Bernard Gaudin de conclure son rappel historique des évolutions de la fonction sur ce constat mitigé, partagé par les nombreux experts qu’il a interrogés : dans la plupart des cas et la plupart des entreprises, « il manque encore une réflexion en profondeur sur les changements à apporter pour s’adapter aux transformations gigantesques que vit la société depuis la dernière décennie »…

Nouvelles générations dans l’entreprise, nouvelles attentes des salariés, porosité croissante de l’interne et de l’externe : une donne inédite pour les communicants internes…

Je ne reviendrai pas trop longuement sur les conséquences de l’arrivée de nouvelles générations dans les entreprises. Des livres entiers ont été consacrés à cette thématique, traitant des attitudes et comportements supposément spécifiques des générations « Y » et « Z » et du défi que représenterait leur intégration en terme de management, en particulier.

De fait, il me semble tout aussi intéressant d’aborder le sujet en relevant que, pour la première fois depuis longtemps du fait de l’allongement de la durée de vie professionnelle, trois à quatre générations seront désormais amenées à se côtoyer et à travailler ensemble au sein des entreprises (« Vétérans », « Baby-Boomers », « Y » et « X »), ce qui en enrichit encore davantage – et en complexifie – le « corps social ».

Dans son mémoire, Bernard Gaudin parle d’un « mix générationnel inédit » et relativise d’ailleurs en partie (à mon avis à juste titre) les fameuses spécificités comportementales des « Y », qui ne seraient en définitives flagrantes que dans quelques domaines (Voir le tableau ci-dessous, issus de l’étude « Pour en finir avec la génération Y… enquête sur une représentation managériale »). Ainsi, si les collaborateurs de la génération Y se montrent particulièrement préoccupés par le fait de trouver un emploi répondant à leurs attentes et par le développement continu de leurs compétences, s’ils sont davantage susceptibles de changer régulièrement d’environnement professionnel, la véritable rupture générationnelle serait surtout portée par la génération suivante : les « Z », dont toutes les études tendent à prouver qu’ils sont circonspects voire méfiants vis-à-vis de l’entreprise, lui préférant -et de loin- la perspective de créer leur propre structure et de travailler « en réseau ».

La conséquence de ce grand « mix générationnel » que je viens d’évoquer ? Au-delà des attentes spécifiques à chaque génération, une révolution culturelle inéluctable serait en marche au sein des entreprises, révolution que résume parfaitement Aurélie Truchet, chargée de la transformation digitale du groupe Danone : « Davantage qu’en une génération « Y », je crois en une culture Y qui traverse les générations ». Et c’est bien de ce changement culturel global et de ses conséquences que les communicants internes doivent en premier lieu se préoccuper.

Plus informés et exigeants que par le passé, souvent plus ouverts à l’apprentissage et aux nouveaux outils numériques que ne l’imaginent leur hiérarchie et les services RH (du fait de leur pratique du digital et des réseaux sociaux dans leur vie privée), les collaborateurs de l’entreprise échappent en effet de plus en plus aux stéréotypes et sont en attente de proximité et d’authenticité, de transparence et de sincérité dans la communication et dans les échanges avec leur management.

De plus en plus familiers des mécaniques collaboratives et des possibilités d’interaction presque illimitées offertes par les réseaux sociaux, ils attendent aussi davantage d’ouverture de la part de leur entreprise et éprouvent de plus en plus de mal à respecter une stricte séparation entre vie professionnelle et vie privée. Les évènements (heureux ou malheureux) de l’une et l’autre de ces vies ayant de plus en plus tendance à déborder/ »fuiter » de l’une à l’autre, du fait de cette porosité interne / externe qu’on observe partout…

Aspirations collaboratives, #TransfoNum et besoin de transparence / d’authenticité : clap de fin pour la com’ interne de papa ?

Avec l’éclosion puis l’explosion d’Internet et des réseaux sociaux surtout, de nouvelles pratiques de communication, d’échange et de partage se sont largement répandues ces dernières années, venant bouleverser les comportements et les modes de consommation. Une triple mutation, aussi puissante que contagieuse s’est produite avec l’émergence de l’économie dite du partage (ou « économie collaborative ») : tandis que le financement participatif (crowdfunding) se développait, la consommation collaborative, fondée sur le partage de biens et services, est devenue une tendance « mainstream » dans tous les secteurs d’activité, avec l’envol de ces grandes plateformes que sont par exemple Airbnb, Blablacar ou Taskrabbit… Et le co-working, boosté par la création de tiers-lieux d’échanges et de collaboration, s’est imposé quant à lui comme une nouvelle modalité de partage d’expérience, de compétences et d’innovation entre des individus ou des entreprises prêtes à mettre en commun leur savoir.

Cette grande révolution de l’intelligence collective, parfaitement décrite par Bernard Gaudin, est venue rencontrer dès le milieu des années 2000 l’aspiration de plus en plus forte des salariés à échanger de manière transversale et plus directe entre eux au sein de leur organisation et à contribuer plus activement aux projets de leur entreprise. C’est ainsi que, d’abord appliqués au champ de la communication à partir des années 2000, les « wikis », blogs de dirigeants ou d’experts et autres Intranets mis à la disposition des collaborateurs ont évolué avec les années 2010 et l’essor du web 2.0 vers des outils collaboratifs offrant de plus larges possibilités d’interaction… Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise et autres réseaux professionnels plus ou moins ouverts se sont ainsi progressivement imposés, sans que ces outils soient toujours accompagnés d’une réflexion de fond sur l’organisation du travail ou le nouveau rôle à jouer par le management pour capitaliser sur ces outils collaboratifs et stimuler les dynamiques collectives, hélas.

Malgré ce manque d’accompagnement et des freins culturels initiaux non négligeables (pour la plupart liés à la tradition de l’entreprise française) : organisations pyramidales et hiérarchiques, résistance du management au changement, manque d’implication de certaines directions générales dans l’impulsion des nouveaux comportements… les démarches collaboratives ont néanmoins progressé dans la plupart des grandes entreprises, comme en témoigne Lucie Gaudens, dans cet excellent article de synthèse.

Autant dire qu’à l’heure du co-working, du collaboratif et de la co-constrution, de la généralisation de nouvelles modalités de travail et de l’adoption massive des nouveaux outils et plateformes de communication, les collaborateurs se montrent de moins réceptifs à ces messages corporate descendants, aseptisés et exagérément positifs qui ont constitué et constituent encore la marque de fabrique d’une communication interne « 1.0 » aujourd’hui inefficace et contre-productive…

Et pour se convaincre, s’il le fallait, que la com’ interne de papa est bien morte ou en tout cas moribonde, il suffit de lire ce qu’en disent aujourd’hui les collaborateurs interrogés dans le cadre de nombreuses études, comme celle menée par Bernard Gaudin lui-même auprès de centaines de salariés dans le cadre de son mémoire.

Devenus eux-mêmes des émetteurs d’information et des experts en décodage de toutes les formes de communication, les collaborateurs sont en majorité très critiques sur la qualité de la communication interne diffusée au sein de leur entreprise, dont ils déplorent : 1) le manque de transparence voire d’honnêteté (décalage entre les informations transmises et la réalité vécue sur le terrain) ; 2) le côté trop « léché », professionnel et aseptisé (langage trop ‘corporate’ et langue de bois) ; 3) le manque d’intérêt et le côté beaucoup trop « descendant » (décalage entre les sujets abordés et les vrais centres d’intérêt des collaborateurs) ; 4) l’abondance et le manque de lisibilité contribuant à l’infobésité (« communications trop nombreuses » ; « trop de communication tue la communication ») ; 5) La dispersion, car il y a trop d’outils (besoin de centraliser les outils de communication interne pour faciliter leur utilisation et l’accès aux informations).

Chefs d’orchestres, accompagnateurs et facilitateurs, sociologues et ministres de la culture et des relations au sein de l’organisation : les multiples casquettes du communicant d’entreprise « multifonction »…

Face à l’évolution des comportements et attentes de collaborateurs de plus en plus informés et exigeants, eux-mêmes organisés en communautés qui ont tendance à communiquer entre elles sans intermédiaire ; face aux risques d’éclatement de la communication liés aux nouveaux usages des technologies, au développement de l’User Generated Content et à la production de contenus par des collaborateurs devenus eux-mêmes de véritables médias… les défis sont nombreux pour les communicants internes « 2.0 ».

Le premier de ces défis est celui de la cohérence, dont les communicants doivent plus que jamais être les garants, car les risques d’image sont nécessairement démultipliés du fait le l’augmentation exponentielle du nombre d’émetteurs d’information. « Elaborer et faire circuler l’information interne » demeure en effet une des missions régaliennes de la com’ interne, quand il ne s’agit pas d’animer des réseaux de correspondants éditoriaux qui rédigent ou contribuent aux supports de communication.

Facilitateurs et accompagnateurs en phase de production d’information, garants de la qualité et l’intérêt des contenus et de leur diffusion, les communicants internes nouvelle génération doivent désormais être davantage des chefs d’orchestre d’une communication libérée plutôt que les colporteurs d’une communication descendante et désincarnée.

A la fois sociologues d’entreprise (car ils doivent en connaître parfaitement le corps social et les communautés), ministres de la culture et des relations internes et véritables « coaches du changement », les communicants collaboratifs sont aussi et surtout devenus des apôtres de l’intelligence collective et des approches collaboratives vis-à-vis de leur hiérarchie et de l’ensemble des salariés…

Le communicant collaboratif : un coach du changement au service de la transformation de l’entreprise…

A lire la longue litanie (ci-dessus et ci-dessous) des compétences et nouvelles missions attendues de la part de ces « communicants multifonction » que sont devenus les communicants internes, certains se diront peut-être que le costume est devenu un peu trop large, ou bien que j’exagère… Mais de fait, cette combinaison inédite et cet « habit d’arlequin » que constitue désormais le profil idéal du communicant interne « 2.0 » découle directement des évolutions sans précédent qui se sont accomplies ces dernières années et que je viens de décrire. Et ils répondent aux multiples défis que j’identifiais dans l’introduction de cet article : démultiplication des flux et risques d’infobésité interne ; changement de casquette et de posture communicante pour intéresser, engager, accompagner et animer des individus et des communautés de plus en plus émettrices d’information et autonomes ; rôle de « pilote » de la culture, des valeurs et de la dynamique collective au sein de l’entreprise…

Par dessus tout, ces deux missions que sont l’accompagnement du changement et l’impulsion de la transformation interne me semblent être les deux objectifs phares de cette « communication collaborative » que doivent incarner les nouveaux communicants internes.

De par l’importance des enjeux dont il est ici question (évolution vers un modèle d’organisation plus transversal que pyramidal, mise en oeuvre d’espaces d’échanges et de dialogues propices à l’innovation, accompagnement des collaborateurs et managers dans leur acculturation au digital et à la transformation numérique, promotion de nouvelles manières de penser, travailler et collaborer au sein de l’entreprise…), les objectifs du communicant collaboratif ne sauraient néanmoins être atteints sans une implication sans faille et une véritable vision des dirigeants, partagée avec l’ensemble des collaborateurs.

Sans imposer quoi que ce soit, car « le collaboratif ne se force pas, chacun doit y trouver son utilité », ainsi que dit très bien Bertrand Duperrin, responsable de la transformation digitale chez Emakina France, il s’agit aussi de revenir à cette ambition fondamentale de la communication interne édictée dès 1989 par Christian Michon, premier président de l’Association Française de Communication Interne (AFCI) : « L’entreprise a besoin de communication externe pour s’affiner et acquérir une image forte et durable, elle a besoin de communication interne pour piloter le changement, tous ensemble et tous en même temps. La communication interne n’est pas un simple credo incantatoire ou un outil à la mode, elle n’est pas un instrument de plaisir mais bien un levier de stratégie du changement, et c’est pour cela qu’aujourd’hui, elle trouve ses titres de noblesse et légitime sa fonctionnalité dans l’entreprise, à la croisée des chemins entre les métiers de la communication et les métiers de la gestion des ressources humaines. »

Pour réussir, il appartient tout d’abord au communicant collaboratif de créer un terrain favorable à l’expression de l’intelligence collective :

  1. Lever en premier lieu toutes les craintes liées à une prise de parole plus ouverte au sein de l’entreprise. Il s’agit en l’occurrence de rassurer les collaborateurs sur leur liberté de ton et d’expression au sein de l’entreprise, susciter les occasions et espaces de conversations et d’échanges, mais aussi de montrer l’exemple en remisant définitivement au placard la langue de bois au profit d’une langage plus direct et d’un parler-vrai.
  2. « Amener la direction à donner la direction » et embarquer toutes les fonctions transverses dans la démarche collaborative. S’agissant d’un projet d’entreprise, ainsi que je l’ai indiqué ci-dessus, le communicant collaboratif, pilote de la démarche collaborative, ne saurait se passer de l’élan et de la vision de ce « sponsor » qu’est nécessairement la direction générale, ni sans la contribution active et convaincue de tout le management de l’entreprise. Cela peut passer par la mise en avant régulière des dirigeants sur ces thématiques via des blogs vidéo, webcasts, roadshows et autres rencontres « physiques » avec les équipes, car la dimension collaborative se nourrit autant d’échanges « IRL » que de virtuels.
  3. Mettre en place des mécaniques de reconnaissance et de valorisation systématiques autour des initiatives collectives de co-working ou de réflexion, pour rendre visible les résultats de ces travaux au niveau de l’entreprise et montrer en quoi ce type de démarche est réellement suivi d’effets et de décisions concrètes.
  4. Apprendre le numérique et faciliter l’acculturation digitale de tous les collaborateurs. Cela est certes régulièrement souligné mais cette acculturation, que ce soit par le biais de conférences, ateliers, formations individuelles ou collectives, académies, diffusion régulière d’une veille techno… est évidemment capitale pour une appropriation effective des nouvelles technologies et des outils collaboratifs mis en oeuvre (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, matériels de visio et vidéo-conférence, etc…)
  5. Appuyer le dispositif de communication lui même sur un modèle collaboratif en plaçant les collaborateurs au centre du dispositif. Cela implique la co-construction de l’approche collaborative et des instances de communication, la co-formation d’ambassadeurs/early adopters de ces instances et des outils mis en oeuvre, et la co-animation de ces canaux de communication par des community managers, qu’il s’agit à la fois d’impliquer et rendre autonomes dans leur mission.
  6. Faciliter la compréhension et l’accès aux outils, ainsi que leur interface avec l’extérieur. Pour aller jusqu’au bout de la démarche, il faut veiller à simplifier au maximum l’usage des outils, en en limitant le nombre et en ouvrant au maximum les possibilités d’interaction, en interne comme en externe.
  7. Veiller à la cohérence de l’ensemble par le biais de chartes, guides de bonnes pratique et tout autre support documentaire rappelant les quelques règles à respecter dans la production et le partage des contenus de l’entreprise.

 

Notes et légendes :

(1) « Pratiques, compétences, organisation : comment le digital « disrupte » et réinvente la communication… », article  du BrandNewsBlog – 21 mai 2017.

(2) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, X, DR

 

La marque France à l’épreuve de l’Euro 2016… et du French bashing mondial

euro-2016-trophee_5478638

C’est un privilège dont nous autres, Français, ne sommes pas toujours conscients : notre pays dispose d’une marque forte… sans qu’on n’ait jamais eu besoin, jusqu’ici, de dépenser le moindre euro dans une politique de nation branding¹ ! Savourons un instant notre chance… Car combien de pays, au demeurant autant voire plus dynamiques que nous, mais historiquement, économiquement et culturellement moins bien lotis seraient heureux de pouvoir capitaliser sur de tels atouts dans leurs démarches d’auto-promotion ?

Au-delà des trésors séculaires de notre patrimoine national et de ce mythe inépuisable que représente Paris, nos régions regorgent elles aussi de destinations prisées et de sites internationalement réputés, le tout justifiant sans aucun doute notre classement flatteur de première destination touristique mondiale.

Pour compléter cette « corbeille de la mariée » déjà bien garnie, notre récit national, empreint de valeurs universelles et humanistes, conjugué au talent de nos créateurs et de nos entreprises, dans le secteur du luxe notamment, nous sont toujours enviés. De même que notre système de santé et l’excellence de notre enseignement dans des disciplines clés : mathématiques, ingénierie…

Bref : il y aurait plutôt de quoi pavoiser si nous n’étions également dotés, nous autres Français, de ce génie particulier pour nous tirer des balles dans le pied (toujours au plus mauvais moment, cela va sans dire). Toute allusion aux mouvements sociaux qui paralysent notre pays, à la pénurie de carburant, à l’affaiblissement perceptible de l’autorité de l’Etat et aux polémiques assez nauséabondes autour des joueurs de notre équipe nationale de footeux étant purement fortuite, cela va sans dire…

Car c’est en effet dans ce contexte morose à souhait, plombé de surcroît par les menaces terroristes et la facture des intempéries, que nous nous apprêtons à accueillir ce vendredi (oui, déjà vendredi !) cet Euro 2016 de football dont nous nous réjouissions tant de l’organiser il y a encore quelques mois. Il faut dire qu’avec un poids économique total de 2,8 milliards d’euros dont 1,26 milliard générés par quelque 900 000 spectateurs étrangers², le coup de booster escompté en termes touristique et d’emploi est loin d’être négligeable.

Mais la France est-elle prête ? Serons-nous à la hauteur de l’évènement ? Sur fond d’insécurité, de fracture sociale et de regain du French bashing, les enjeux sont énormes et la marque France joue bien davantage dans cette compétition que son statut de prétendant potentiel au titre de champion d’Europe de foot… 

4940427_6_16f1_2016-06-06-95a9432-18554-1s9fpja_98b726e57b1ee4c0f500128b62473e6f

Des enjeux considérables en termes d’économie, d’emploi… mais aussi d’image 

C’est au Centre de Droit et d’Economie du Sport de Limoges (CDES), qui a été missionné à ce sujet par le Ministère des sports, qu’on doit les évaluations les plus précises de l’impact potentiel de l’Euro 2016 sur notre économie. Si le 3ème évènement sportif planétaire (après la Coupe du monde de football et les Jeux Olympiques) devrait rapporter 1,9 milliards d’euros à l’UEFA (recettes en hausse de 41% par rapport à la précédente édition de 2012), les 1,26 milliards d’euros d’apports directs à notre économie devraient se décomposer en 593 millions d’euros de dépenses des spectateurs étrangers dans les stades, 195 millions de dépenses dans les « fan zones » et 478 millions réinvestis dans l’organisation par l’UEFA. Ceci sans compter les recettes touristiques induites, en termes de restauration, d’hôtellerie, de transport et les autres dépenses annexes qui devraient porter l’impact économique de cette compétition sur notre pays aux alentours de 2,8 milliards d’euros au total. Une enveloppe non négligeable, même une fois soustrait le coût total des nouveaux stades, qui se monte à 1,7 milliard d’euros tout compris.

Côté droits TV, perçus par l’UEFA et redistribués ensuite aux fédérations, aux clubs et aux équipes participantes, le montant global devrait atteindre le milliard d’euros, là aussi en nette augmentation par rapport à l’édition précédente de 2012. Et le CDES estime à 26 000 le nombre total d’emplois temps plein créés sur la dernière année, dans les secteurs du tourisme et du BTP. Sans compter les  investissements et l’argent injecté dans l’économie par les nombreux sponsors de l’évènement, des équipes nationales ou des joueurs…

Autant dire qu’au-delà de l’enjeu sportif de la compétition, certes bien réel puisque notre sélection nationale figure parmi les prétendants au titre, avec l’Espagne et l’Allemagne, l’enjeu et la dimension business sont vitaux. Sauf catastrophe toujours possible et désistements de masse, ces objectifs économiques devraient être atteints haut la main, même si, à une semaine du coup d’envoi, le taux de réservation dans les hôtels des 10 villes hôtes de la compétition n’était que de 60%³, un score au demeurant très moyen à une date aussi proche du démarrage de la compétition.

Mais il ne serait pas honnête, ni complet, de boucler cette liste des enjeux de l’Euro 2016, sans évoquer  la dimension image et les défis réputationnels que représente l’organisation d’un tel évènement pour notre pays. Si la France est si fière d’organiser ce championnat d’Europe pour la troisième fois de son histoire (1960, 1984, 2016), c’est aussi parce c’est le premier grand évènement que nous ayons eu à organiser durant cette décennie, après plusieurs échecs dans nos candidatures aux Jeux Olympiques. Surtout, d’après le secrétaire d’Etat aux sports Thierry Braillard, « l’Euro est un test grandeur nature » pour démontrer notre capacité à accueillir d’autres évènements de taille mondiale, à commencer par les JO d’été de 2024, pour lesquels Paris est candidate.

The campaign's official logo of the Paris bid to host the 2024 Olympic Games is seen on the Arc de Triomphe in Paris on February 9, 2016. AFP PHOTO / LIONEL BONAVENTURE / AFP / LIONEL BONAVENTURE

A ce sujet, comme bien d’autres observateurs, on peut redouter que le marasme social dans lequel est plongé notre pays et la menace d’une grève des transports durant l’Euro (ou d’autres mouvements sociaux), ne scelle définitivement le sort d’une telle candidature. Car Paris ne sera assurément pas crédible, si le moindre grain de sable vient enrayer la réussite de ce Championnat d’Europe, dont chaque match devrait être suivi par au moins 150 millions de personnes en moyenne.

Un Euro sous la menace des tensions sociales, des attentats terroristes et du French bashing

Le dispositif de sécurité qui a été mis sur pied est tout à fait exceptionnel. Avec 42 000 policiers mobilisés, 30 000 gendarmes, 5 200 personnels de la sécurité civile, 10 000 militaires et pas moins de 13 000 agents de sécurité privés, c’est la plus grande mobilisation policière de notre histoire pour un évènement de ce type. Et si le dispositif et les budgets de sécurité de l’Euro ont été doublés au lendemain des attentats de novembre 2015, cet arsenal dissuasif a encore été renforcé tout récemment pour renforcer la protection des « fan zones », ces fameux espaces dédiés aux supporters qui souhaitent suivre les matchs sur écrans géants, suite aux inquiétudes exprimées à ce sujet par le Préfet de police Michel Cadot, qui aurait souhaité que les « fan zones » parisiennes (Champs de mars, Saint-Denis…) ne soient pas ouvertes les soirs de match au Parc des Princes et au Stade de France.

Malgré ce déploiement sans précédent, notre Ministre de l’intérieur et le chef de l’Etat ont été les premiers à reconnaître que la menace terroriste demeure très forte et le risque d’attentats, toujours présent.

Côté protestation sociale, malgré des tractations de dernière minute entre les syndicats de cheminots et l’Etat, il est désormais plus que possible que les mouvements de grève se prolongent au-delà du démarrage de l’Euro. Un scénario catastrophe pour les organisateurs, dont la probabilité n’a jamais aussi forte qu’aujourd’hui et dont la concrétisation entacherait durablement l’image de notre pays, quelles que soit les motivations et les revendications des grévistes.

8708925

Une telle déconvenue et des perturbations dans l’acheminement des millions de supporters attendus par notre pays seraient certainement perçus à l’étranger comme une énième et pathétique pantalonnade franchouillarde. Un peu à l’image de la tragi-comédie de Knysna en Afrique du Sud, quand les joueurs de l’équipe de France de football avaient tout simplement refusé de descendre du bus pour aller s’entraîner… Car cette image de la France bloquée et « qui ne veut pas descendre du bus », c’est à n’en pas douter ce que retiendraient tous les médias et les observateurs étrangers, comme le symbole ultime de notre incapacité nationale à nous accorder et à faire une trève, au moins durant toute la durée de l’Euro et au vu de l’importance des enjeux pour notre pays. Assurément, le symbole serait destructeur pour la marque France.

Ces derniers jours, le French bashing allait déjà bon train dans les médias étrangers, surtout anglo-saxons d’ailleurs… On n’ose imaginer les conséquences de mouvements sociaux qui viendraient perturber l’accueil des délégations étrangères et de leurs flots de supporters !

citations

Le projet Marque France dans une impasse et une attractivité française en berne…

Souvenez-vous, c’était il y a un peu de plus de 3 ans… Comme de nombreux observateurs, je m’étais passionné pour cette bonne initiative du gouvernement : le lancement d’une mission Marque France, chargée de « mettre en lumière les enjeux et les moyens de mise en œuvre d’une stratégie de marque nationale fondée sur un marketing pays ».

A l’origine de cette démarche, le 30 janvier 2013 pour être précis, pas moins de 4 ministres (Arnaud Montebourg, Nicole Bricq, Sylvia Pinel et Fleur Pellerin) s’étaient associés pour une annonce en grande pompe. Et c’est au publicitaire Philippe Lentschener (alors Président de l’agence McCann Ericsson France) entouré de 4 autres personnalités (Michel Gardel, Clara Gaymard, Robert Zarader et Agnès B.) qu’avait été confiés la consultation initiale devant déboucher sur des recommandations concrètes et le soin de concrétiser notre marque pays. Un site web sur ce projet (manifestement désactivé depuis !) et un calendrier ambitieux prévoyant une présentation de la Marque France dans l’année qui suivait avaient alors été mis en ligne…

Las, malgré la publication dès le mois de juin 2013 d’un rapport bien fichu (à lire ici) faisant état de 22 propositions concrètes, il semble que les querelles d’ego entre Bercy et Matignon, l’absence d’une réelle volonté gouvernementale et le manque de moyens aient depuis fait capoter ce bel élan… Et la démarche de nation branding qui devait en découler, avec la création d’une marque France, est depuis restée « en cale sèche ». Au point que plus personne, au gouvernement comme dans les médias, n’a plus reparlé de cette initiative depuis 2014 ! (Pour ceux que cela intéresse, je m’étais permis de tirer ici un bilan de ce grand rendez-vous manqué).

Pourtant, il ne fait aucun doute qu’une meilleure coordination de tous les acteurs travaillant à la promotion de notre marque pays, et leur ralliement sous une bannière et une instance de pilotage communes, auraient été plus que souhaitables… Dans le rapport dont je viens de parler, l’Euro 2016 de football était d’ailleurs identifié dans comme un des grands rendez-vous à venir, auxquels la marque France aurait pu/due être associée. Certes, c’était avant les attentats et dans un contexte alors plus propice aux grands élans nationaux dans l’opinion publique, mais quel dommage que cette démarche n’ait pas aboutie ! Il serait à mon humble avis capital de la relancer, si nous voulons être en mesure de concurrencer les politiques de nation branding si efficaces de plusieurs de nos partenaires européens, Suède et Allemagne en tête… Des politiques qui profitent non seulement au tourisme et à l’attractivité économique de leur pays, mais dont l’impact rejaillit aussi sur les entreprises (comme Ikea ou Volvo en Suède) qui en relayent les messages et en ont fait un précieux levier marketing !

A l’heure où l’attractivité économique de notre pays semble marquer un véritable décrochage par rapport au dynamisme de nos voisins allemands et britanniques, sans doute est-il temps de réagir. Dans son baromètre annuel « European Investment Monitor », publié au mois de mai, Ernst & Young (EY) constate d’ailleurs que le nombre de projets d’investissement étrangers a régressé de 2% l’an dernier pour la France… tandis qu’il progressait dans le même temps de 14% en Europe, témoignant d’une belle embellie de l’image et la réputation du Vieux continent auprès des investisseurs (voir le graphe ci-dessous). Or, on sait bien qu’attractivité économique et investissements sont directement synonymes d’emplois, une denrée dont notre pays n’est hélas pas si riche !

Capture d’écran 2016-06-09 à 07.49.11

Réussir un bel Euro 2016 et rebooster l’attractivité et les points d’image perdus : des priorités nationales !

Dans sa candidature à l’Euro 2016 de football, la France n’avait pas hésité à mettre l’accent sur la dimension festive de l’évènement. Celle-ci devait être la garante d’un rassemblement réussi, qui fasse rêver les Français ainsi que tous les spectateurs et télespectateurs dans le monde. De cette volonté de « faire la fête » découlait notamment l’idée des « fan zones », ces espaces conçus pour accueillir un maximum de public (supporters avec ou sans billet) avant, pendant et après les matches.

Evidemment, la vague d’attentats subie par la France en janvier puis novembre 2015 a considérablement bouleversé la donne… Et réussir à concilier la fête promise avec les impératifs de sécurité risque de relever de la gageure pour les organisateurs. C’est néanmoins ce qui a été fait, et de manière assez magistrale, avec ce grand show d’ouverture de l’Euro au Champ de mars, bien propulsé par l’énergie et le talent de David Guetta.

Ainsi, c’est à l’aune de cette dimension festive, et pas seulement de la qualité de l’organisation, que la France sera nécessairement jugée, au-delà de sa capacité à assurer la sécurité du public de l’épreuve.

Quant à la concrétisation d’une véritable politique de nation branding et aux efforts pour restaurer l’attractivité de notre marque pays, ce sont assurément les premiers chantiers à mener après l’Euro, si nous voulons inverser la courbe du déclin et conquérir avec de réelles chances aux JO 2024 et à l’exposition universelle de 2025.

A cet égard, au-delà des préconisations du rapport de la Mission marque France, que je viens de citer, le rapport 2016 d’EY sur le Baromètre de l’attractivité de la France (« La France distancée ») est à lire de toute urgence et regorge d’analyses et de préconisations pertinentes pour nos dirigeants. Il présente une vision tout à la fois équilibrée et chiffrée de la situation du « site France » vis-à-vis des investisseurs étrangers, mais également des axes d’amélioration concrets qui permettraient de rebooster sérieusement cette attractivité perdue et notre marque pays.

Dans un contexte porteur tout à fait exceptionnel, qui a vu l’Europe s’inscrire à nouveau dans une trajectoire de croissance, marquée par un nombre record de 5083 implantations internationales en 2015, le déclin (faible mais réel) de la position française n’est pas une fatalité.

On retiendra néanmoins cette bonne synthèse, en introduction du rapport EY et qui vaut avertissement : « Ce repli [de l’attractivité française] confirme l’incapacité du pays à embrasser la marche du monde et sa propension aux débats manichéens… et donc insolubles : Etat-Providence contre libéralisme, entrepreneuriat contre pression fiscale, prudence contre croissance, service public contre secteur privé mais aussi multiculturalisme laïque contre communautarisme, conservatisme des idées contre solutions disruptives, peur du déclassement contre audace dans un monde qui change… Autant de dilemmes qui ont enfermé la France dans le choix de n’en faire aucun, pensant qu’elle peut échapper aux règles du monde multipolaire qui se redessine actuellement, et rester attractive sans être obligée de devenir compétitive. Et cela malgré un « mal » français parfaitement documenté et un diagnostic économique limpide, connu et partagé de tous. »

Bref : toujours cette histoire de « balle dans le pied » en définitive, un travers dont la France serait bien inspirée de se départir, pour espérer revenir dans la course mondiale et réintégrer cette « première division européenne » (Angleterre, Allemagne) dont notre pays s’éloigne chaque année un peu plus, tout de même…

 

 

Notes et légendes :

(1) Le nation branding ou développement d’une marque pays est une initiative visant à promouvoir une identité nationale en utilisant les outils, les techniques et l’expertise issus du marketing et du management des entreprises privées. Son but est de renforcer l’attractivité d’un pays vis-à-vis des touristes, des investisseurs et de la main-d’œuvre qualifiée ainsi que son influence culturelle et politique…

(2) Estimations calculées par le CDES (Centre de droit et d’économie du sport de Limoges)

(3) Source : Les Echos – mardi 7 juin 2016

 

Crédit photos : France TV, Le Figaro, X, DR

%d blogueurs aiment cette page :