Gouvernance d’entreprise : comment faire face au décès ou au discrédit d’un patron charismatique ?

9 décembre 2018 par Laissez un commentaire

L’arrestation spectaculaire de Carlos Ghosn il y a quelques semaines et le séisme qui s’en est suivi sont venus nous le rappeler : trop souvent, les dirigeants d’entreprise représentent en quelque sorte un « angle mort » de la gestion des risques. Et les conséquences du discrédit ou de la disparition prématurée d’un.e patron.ne chevronné.e demeurent en général sous-estimées et insuffisamment anticipées, même (je dirais a fortiori) quand celui-ci/celle-ci est largement identifié.e par le grand public et incarne « l’ADN » de son entreprise.

Quand le leader charismatique disparaît, est discrédité ou lorsqu’il.elle devient plus ou moins « incontrôlable », ce ne sont pas seulement la gouvernance de l’organisation, sa réputation et son chiffre d’affaire qui se mettent à vaciller. Comme le souligne Delphine Dion¹, c’est également l’essence de la légitimité de la marque qui peut être remise en cause, voire sa pérénnité.

Et les exemples d’entreprises – de la PME à la plus grande multinationale – prises soudain d’un état de sidération puis d’une dangereuse période de « flottement » suite au décès ou au départ de leur « gourou » sont hélas légion, quel que soit le secteur d’activité considéré…

On pense évidemment aux défunts et iconique Steve Jobs chez Apple, à Alexander McQueen (créateur de la marque éponyme), mais aussi à ces patrons emblématiques et trop tôt disparus que furent Georges Besse chez Renault (assassiné en 1986), Edouard Michelin chez Michelin (en 2006) ou encore Christophe de Margerie chez Total en 2014, pour ne citer qu’eux. Mais la liste de dirigeants ou de créateurs charismatiques disgraciés et poussés vers la sortie, de Carlos Ghosn à Jean-Marie Messier, en passant par John Mc Afee ou John Galliano est encore plus longue que celle des P-DG prématurément décédés.

Après le décès ou le départ de tels gourous, pourquoi les entreprises tanguent-elles aussi dangereusement ? Par quels mécanisme ces personnalités emblématiques se rendent-elles incontournables au sein des organisations et comment se prémunir contre les conséquences négatives d’une incarnation aussi forte, voire exclusive, de la marque ? 

C’est ce que je vous propose de découvrir dans mon article du jour. Et ainsi que vous le constaterez, tout ou presque concourt malheureusement à la concentration des pouvoirs entre les mains de ces dirigeants à la fois brillants et narcissiques, une fois ceux-ci arrivés à la tête de l’entreprise. Et ce malgré toutes les précautions et règles de gouvernance pourtant mises en œuvre par les entreprises pour éviter de tels abus… Quant aux réponses à apporter en cas de crise, elles s’avèrent presque aussi diverses que les situations rencontrées, les suites d’un décès brutal du dirigeant étant à distinguer des cas de discrédit ou de remise en cause du leader.

Ces marques dont la légitimité repose toute entière ou presque sur le charisme de leur dirigeant ou de leur créateur…

Comme le rappelait il y a quelques temps Davina Dauzet, dans un article de la Revue des marques², les avantages pour une entreprise ou pour une marque de « s’incarner » au travers de son fondateur ou d’un.e dirigeant.e charismatique sont évidemment nombreux.

Cette stratégie – qu’elle soit délibérée ou relève d’un état de fait – leur confère en définitive « humanité, proximité et attachement » et permet aux organisations concernées de bénéficier indirectement de tous les attributs d’image de la personnalité considérée. Ainsi, l’autorité charismatique du leader donne-t’elle le plus souvent l’impression de s’imposer « comme par magie » dans les entreprises, accréditant la croyance largement répandue en la supériorité intellectuelle et opérationnelle du/des leaders considérés.

Dans la pratique, il semblerait néanmoins que les choses soient un tout petit peu plus complexes… Et loin de procéder de la magie, l’avènement de personnalités charismatiques à la tête des entreprises serait d’abord lié, d’après les travaux passionnants de Margarita Mayo et Alex Frino³, au fait que ce sont spontanément des profils relativement narcissiques qui sont le plus souvent attirés par les fonctions de pouvoir, les conseils d’administration chargés de les nommer ayant également tendance à survaloriser ce type de personnalités.

Une fois en poste, « ce type de patron se distingue par le nombre de mesures radicales qu’il n’hésite pas à prendre pour développer rapidement son groupe, souligne aussi Susanne Braun, professeur de leadership à l’université de Durham au Royaume-Uni. Opérations de fusions-acquisitions, investissements à l’international, dans les technologies, s’enchaînent en général à vive allure. »

Et comme la chance sourit aux audacieux, les bons résultats financiers sont souvent au rendez-vous pour ces patrons hyperactifs, au moins dans un premier temps, observe Kari Joseph Olsen, professeur à l’université de l’Utah (Etats-Unis), qui a pris le soin de comparer les performances respectives des différents profils de personnalité à la tête des entreprises, en les rapprochant des résultats par action des 500 plus grandes entreprises américaine entre 1992 et 2009. Ainsi, selon lui, « plus un dirigeant est narcissique, plus le résultat par action du groupe qu’il dirige a tendance à augmenter les premières années » fait-il observer dès 2011.

Mais a contrario, « plus un dirigeant est narcissique, plus il est susceptible de fraude, comme d’enjoliver ses résultats financiers pour redorer le blason de son entreprise, et par ricochet le sien », ajoute Kari Joseph Olsen. « Car un signe typique d’une personnalité narcissique est le constant besoin d’être l’objet d’attention et d’admiration ».

Sans compter que ces dirigeants s’avèrent en général beaucoup plus enclins que leurs concitoyens à pratiquer des démarches d’optimisation fiscale « agressive », considérant que les lois et réglementations qui s’appliquent au commun des mortels ne les concernent pas forcément : « Les narcissiques ont souvent le sentiment d’être au-dessus des lois (…) L’obtention de récompenses et autres conséquences enviables les motivent grandement ; alors que l’éventualité de réactions négatives ou de sanctions ne les effraie guère. »

Surtout, dans un article récent publié par Les Echos, Thomas Durand, professeur au Conservatoire national des arts et métiers et titulaire de la chaire management stratégique, pointe d’autres travers des leaders charismatiques, qui permettent certes d’expliquer leur réussite et leur longévité en poste… mais parfois aussi leurs faiblesses.

Une fois en fonction, beaucoup de ces patrons ont en effet tendance à vouloir s’affranchir de la tutelle de leur conseil d’administration en s’efforçant d’y faire nommer des administrateurs « amis ». En interne, ils pratiquent souvent la stratégie du « bâton et de la carotte » afin de s’assurer de la loyauté aveugle de leurs collaborateurs, quand ils ne musèlent par les éventuels lanceurs d’alerte en pratiquant une politique généreuse de stock-options, qui a en général le don de dissuader les plus intransigeants de leur faire du tort.

Autres méthodes plus ou moins avouables pour durer : l’enjolivement des résultats de l’entreprise, mais aussi la stratégie consistant à se rendre incontournable dans les prises de décision à tous les niveaux, en se construisant une position « clé de voute », pas toujours justifiée ni compatible avec l’intérêt ou la performance durable de l’entreprise. Tout autant que le fait de reporter sine die tous les plans de succession, quand il ne s’agit pas de torpiller discrètement mais sûrement les dauphins pressentis…

On le voit : les leaders charismatiques, si fréquents dans les entreprises éponymes – et pour cause, leur nom de famille est aussi celui de leur marque, qu’ils ont souvent créée ou reprise (cf Afflelou, Ricard, Saint Laurent ou E. Leclerc…), ne font pas toujours les leaders les plus éclairés ni les plus collaboratifs. Et si la visibilité et l’attrait qu’ils offrent à leur entreprise et leur marque sont évidents, certains de leurs comportements et excès peuvent aussi représenter de véritables facteurs de risques, à ne pas négliger ni sous-évaluer.

Pourquoi des entreprises si puissantes peuvent-elles être autant fragilisées par le décès ou le défaut d’un seul homme ? De la difficulté de trouver des remplaçants talentueux et expérimentés…

A ce constat étonnant de la fragilité des entreprises (de la PME à la plus grande multinationale) face au sort de leur dirigeant, le professeur de management Thomas Durant voit 3 raisons principales :

  1. D’abord, le fait que les entreprises (et notamment les plus grandes d’entre elles) soient la plupart du temps organisées de manière aussi pyramidale, constitue un premier frein en cas de problème ou de catastrophe. Dixit le professeur au Conservatoire national des arts et métiers : « Premièrement, les entreprises sont souvent des hiérarchies avec une structure de pouvoir pyramidale. Si l’on n’y prend garde, ces hiérarchies peuvent même devenir des monarchies éclairées […] Dans de tels contextes, il est difficile d’aborder en amont le sujet sensible de la succession, du plan B face à un scénario catastrophe, proche du tabou : celui de la chute de l’Inca. »
  2. Par ailleurs, les remplaçants talentueux et expérimentés ne courent pas les rues, en règle générale. Ainsi que le résume très bien Thomas Durand : « Les dirigeants à même de faire réussir la très grande entreprise ne sont pas légion. Il y a foule de candidats, mais peu de vrais talents. Les écoles forment en effet nombre de diplômés, mais il y a un abîme entre le cadre manager et le leader-dirigeant confirmé. » Et pour tenir le choc au sommet de cette pyramide qu’est l’entreprise, il faut en général « une combinaison assez rare de vista stratégique, de capacité d’animation, de connaissance fine des métiers de l’entreprise, de légitimité auprès des équipes et de sens politique. Plus l’entreprise est grande, plus les décisions sont lourdes d’implications. Outre la capacité et le talent, il y faut l’expérience et des réussites attestées, pour lesquelles le hasard et la chance peuvent d’ailleurs avoir joué leur rôle. C’est pourquoi la rareté des dirigeants expérimentés est bien réelle et explique les flottements quand il s’agit de trouver un remplaçant à celui ou celle qui n’est soudain plus là. »
  3. Enfin, le fait que les P-DG se construisent souvent des positions clé de voûte (évoqué ci-dessus) peut donner l’impression qu’ils sont incontournables et irremplaçables et fragiliser l’entreprise. « Il y a le jeu subtil des présidents qui font tout pour se rendre irremplaçables en se construisant une position de clé de voûte… pour l’occuper durablement. De la même façon qu’une entreprise conçoit un modèle d’affaires sur un marché pour y tenir une position durable et défendable, ils imaginent des schémas organisationnels et de gouvernance qui les rendent incontournables dans la durée. […] En cas de sortie soudaine du ‘patron’, l’entreprise est alors vulnérable, sa résilience est affaiblie et la quête pour un successeur devient angoissante. »

Au final, on comprend mieux pourquoi les passages de relais au sein des entreprises – particulièrement dans les plus grandes d’entre elles – peuvent être des moments délicats. Et même si le recensement et l’évaluation des risques  devraient faire/font partie de l’outillage classique des entreprises, le changement de dirigeant représente bien cet « angle mort » que ni les conseils d’administration ni les auditeurs ne semblent traiter suffisamment par anticipation…

D’Apple à McAfee, des solutions différentes trouvées par les entreprises, mais la volonté de rester « dans un même sillon »

On vient de le voir : si l’incarnation de l’entreprise et de la marque est évidemment une bonne chose dans l’absolu, celle-ci est susceptible de poser problème quand elle est exclusive et que les questions de succession n’ont pas été préalablement (ou insufisamment) abordées.

Nonobstant, quelles sont au final les parades qui ont été mises en place par de grandes entreprises pour résoudre de tels problèmes de gouvernance. C’est ce que je vous propose de voir ci-dessous avec les exemples d’Apple, Alexander McQueen, Dior ou McAfee… Et il s’avère que c’est dans la plupart des cas l’option de la continuité – au moins dans l’esprit – qui est privilégiée par les marques en question…

> Cet esprit de filiation et de continuité entre dirigeants est celui qui a été voulu par Apple et Steve Jobs lui-même, lors de son passage de témoin à Tim Cook en janvier 2009, comme nous le rappelle cet extrait d’Inside Apple, d’Adam Lachinsky (éditions Dunod, avril 2012).

Certes, il a beaucoup été dit et écrit au sujet de la différence de charisme entre les deux hommes. Mais souvenons-nous que lors de son intronisation, Tim Cook était présenté comme le plus digne (et le plus fidèle) successeur de Jobs au poste de n°1 d’Apple. En s’emparant finalement du pouvoir « sans faire de vagues », Cook avait repris à son bénéfice tout le discours de son mentor sur les valeurs d’Apple, sa mission à caractère messianique et les fondamentaux de la marque (simplicité, concentration et constance). Un soucis de la filiation poussé jusque dans l’imitation du style vestimentaire et de la sobriété du maître à l’occasion de ses première keynotes comme nouveau DG d’Apple.

> Après le suicide d’Alexander McQueen (le brillant créateur de la marque éponymique), Sarah Burton, la nouvelle directrice artistique de la marque, fut présentée comme la fille spirituelle du créateur. Elle a su depuis réinterpréter le style de McQueen selon sa propre inspiration, et faire ainsi perdurer la marque au-delà de son créateur, ce qui apparaissait a priori comme une gageure. On peut dire que le lignage artistique entre ces deux stylistes a permis à la « légitimité charismatique » de la marque de se maintenir.

> Pour Dior, la mésaventure fut plus rude. Alors que son directeur artistique, John Galliano, était totalement identifié à la marque après avoir été adulé pendant des années par les journalistes, blogueurs et autres fashionistas (voir ici le très bon article consacré à ce cas d’école), sa déchéance personnelle et médiatique avait largement entaché l’image de Dior en février 2011.

L-enfer-de-John-Galliano

Heureusement, la marque avait réagi très réactivement dès le mois de mars de la même année, en condamnant les propos de John Galliano puis en annonçant son licenciement, non sans reconnaître son inconstestable apport à la marque. Cette réaction rapide, efficace et pondérée avait permis d’éteindre les premières critiques. Par la suite, Dior a su regagner en deux temps la légitimité qui lui avait été en quelque sorte confisquée par John Galliano, dont l’image avait fini par « vampiriser » celle de la marque…

Dans un premier temps, Dior a en effet remis en avant le savoir faire unique de ses artisans en s’appuyant sur une légitimitation « traditionnelle ». Symbole de ce changement : Sidney Toledano a eu l’idée de faire saluer les « petites mains » de la maison à la fin du défilé de haute-couture qui suivait le scandale. Parallèllement, la marque a réalisé une série de reportages au sein de ses ateliers et Christian Dior a été remis largement à l’honneur. Dans un second temps, après l’arrivée du directeur artistique Raph Simons, la marque a joué sur deux modes de légitimation : traditionnelle d’une part et charismatique de nouveau.

> Dans le cas de l’encombrant John McAfee, inventeur de l’anti-virus informatique du même nom, dévoré depuis par la paranoïa et suspecté un moment de meurtre (lire ici son histoire rocambolesque), Intel n’a eu d’autre choix que de « tuer la marque » qu’il avait racheté en 2010, pour la renommer Intel security. Bien qu’Intel s’en défende, cette décision a clairement été dictée (ou au moins hâtée) par l’attitude du créateur du logiciel, qui n’a cessé de critiquer son anti-virus ces dernières années. Au point de déclarer qu’il s’agissait du « pire logiciel du monde »… et de réaliser une vidéo expliquant comment désinstaller le logiciel de son ordinateur. Un comble ! Dans un tel cas, il est clair qu’on ne peut blâmer Intel de sa décision, le « gourou » John McAfee étant devenu totalement incontrôlable (voir ici une de ses délirantes vidéos).

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Notes et légendes :

(1)« Management transversal de la marque » – Edition Dunod (septembre 2013) 

(2) La revue des marques – Prodimarques (n°85, janvier 2014)  

(3) Margarita Mayo est professeure en comportement des organisations et l’auteure de plusieurs études sur le comportement des managers et leaders à la personnalité narcissique. Alex Frino est quant à lui doyen de la Macquarie Graduate School of Management, une école de commerce australienne et a lui aussi étudié les travers des managers charismatiques et narcissiques.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR.

 

 

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Tout sauf tiède : l’incontournable leçon de branding de Mercedes Erra…

30 novembre 2014 par 4 commentaires

merra6Voici venir le mois de décembre. Et avec la fin d’année, l’heure des bilans, des rétrospectives et des traditionnelles et stimulantes sessions de trendsetting, chères aux marketeurs et aux communicants.

A quoi ressemblera l’année 2015 ? Quelles innovations créeront le buzz ? Quelles seront les tendances de nos métiers ?… Autant d’interrogations sur lesquelles je reviendrai dans un prochain billet et qui ont trouvé de premières réponses lors de la conférence Tendances de la communication 2015¹, à laquelle j’ai eu la chance d’assister cette semaine.

Invitée à venir partager sa perception des évolutions de la communication dans le cadre d’une keynote introductive, Mercedes Erra², présidente exécutive du groupe Havas advertising et fondatrice de BETC (entre autres responsabilités et prestigieux faits d’armes), prit d’abord un peu à contrepied la problématique du jour, avant de livrer à son auditoire une captivante leçon de branding.

… De précieux conseils pour échapper aux effets de mode et à la dictature de la tendance, justement, sur la base desquels je me suis permis d’élaborer le texte ci-dessous. Avis aux marketeurs et communicants : comme toujours, il est certes question de développer une écoute active des clients, mais pas seulement. Il s’agit surtout d’identifier les leviers d’adhésion chez les consommateurs et de proposer une vision et une mission, susceptibles d’inscrire la marque dans la durée.

Susciter l’adhésion à la marque en proposant une réelle VISION

Cette conférence¹ l’a encore prouvé : nous vivons une période passionnante, caractérisée par l’émergence d’innovations de rupture et de technologies qui ne cessent de bouleverser nos pratiques et notre façon d’envisager le commerce et la communication.

La sophistication des médias et des outils est telle que les comportements des consommateurs n’auront bientôt plus le moindre secret pour les marques, l’exploitaton de la data ouvrant (potentiellement) des perspectives fabuleuses en matière de ciblage et d’activation… Mais cette hyper-segmentation et le flux ininterrompu de messages et de sollicitations ultra-personnalisés qui en découlera, est-ce bien là ce qu’attendent les gens et l’unique voie de salut pour le marketing de demain ?

Evidemment, Mercedes Erra n’en croit rien… et les termes guerriers ou militaires chers à la plupart des marketeurs (« cible », « ciblage », « engagement », etc) ne sont pas trop sa tasse de thé. Non qu’elle soit réfractaire au progrès et aux big data, en particulier (elle a été une des premières à créer une entité spécialisée au sein de BETC), mais cette « course à l’armement » techno, pour traquer le consommateur jusque dans le moindre recoin de ses habitudes, lui paraît en définitive un peu vaine.

Car la priorité pour les marques aujourd’hui, à l’heure où les consommateurs estiment que 73% d’entre elles pourraient disparaître du jour au lendemain sans qu’ils en soient incommodés³, n’est plus de s’adapter aux attentes, mais de prouver leur utilité et de SUSCITER L’ADHESION de leurs différents publics. Un levier beaucoup plus puissant que tous les « gadgets marketing », propre à attirer les prospects, à fidéliser les clients et à pérenniser l’influence de la marque.

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Une vision ? Quelle vision ??

Mais de quelle « vision » parle-t-on au juste ? Et quelles sont, parmi les 20% de marques reconnues comme « vraiment utiles » par les consommateurs³, celles qui peuvent se targuer d’avoir développé un avantage compétitif aussi puissant ?

Mercedes Erra cite immédiatement les exemples de Danone, de Coca-Cola ou de Nike, parmi les marques emblématiques qui ont su aller au-delà du « contrat de base », en exprimant une véritable vision du monde et en se dotant d’une MISSION, qui leur est légitime. Celle-ci irrigue naturellement toute leur communication mais oriente également leur développement.

C’est en effet le sens du combat de Danone dans le domaine de la nutrition (mission = « apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre »), qui se décline autour de 5 engagements concrets (voir ici la présentation et le bon storytelling de Danone à ce sujet). C’est également le ressort ambitieux choisi par Nike, avec cette mission affichée : « bring inspiration and innovation to every athlete* in the world / *if you have a body, you are an athlete », que la marque au swosh utilise aussi bien en communication qu’au niveau stratégique, pour se positionner notamment sur les nouvelles aspirations des consommateurs et de nouveaux marchés (« Quantified self » ou santé connectée, avec son bracelet Nike Fuelband…).

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Les trois points communs de ces différentes « visions » et missions qu’entendent proposer certaines marques (qu’elles soient des mega-brands comme Danone et Nike ou des championnes sur leur marché comme Michel et Augustin, Ben&Jerry’s ou Repetto…) ?

  1. L’audace de porter un regard sur la société et le monde qui les entoure ;
  2. La légitimité pour le faire et que cette vision « fasse autorité » auprès des publics ;
  3. Le cohérence, pour exprimer cette vision et la mission de la marque de la manière la plus universelle et la plus claire possible, en la déclinant dans des engagements concrets.

Dépasser l’analyse comportementale pour identifier les leviers d’adhésion et sujets sur lesquels la marque est susceptible de faire autorité

A rebours de la tendance du moment, qui consiste à tout « monitorer » et mesurer, à collecter et à analyser les data pour disséquer les comportements, Mercedes Erra recommande plutôt aux marketeurs la prise de distance. Un art du « lâcher-prise », pour oublier au moins un moment sa propre marque (autour de laquelle les professionnels ont trop tendance à graviter selon elle), et prendre le temps de s’intéresser VRAIMENT à ce que disent et pensent les gens.

Une démarche éminemment qualitative, d’écoute active voire d’observation, dont les deux objectifs sont de déterminer quel rôle la marque pourra jouer dans l’histoire de chacun et d’identifier les principaux leviers d’adhésion des consommateurs… Avec cette remarque, qui n’est en rien subsidiaire : à savoir que les consommateurs sont naturellement plus enclins à adhérer à des discours ou des systèmes dans lesquelles s’exprime l’autorité, quelles qu’en soient les formes.

Avant de se poser la question de ce que la marque doit dire, il est donc important d’avoir analysé au préalable les discours utilisés par tous les acteurs de son marché. D’avoir déterminé quels étaient leviers d’adhésion des différents publics et les domaines ou sujets sur lesquels l’entreprise est susceptible de faire autorité, de manière légitime.

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Tenir compte des évolutions profondes des modes de consommation

Mercedes Erra n’a pas manqué de l’évoquer, lundi dernier¹ : l’écoute active des consommateurs est d’autant plus importante que tout a changé ces dernières années. Alors que la consommation a longtemps été directement associée au progrès (et accéder à la consommation revenait à accéder directement à cette forme de progrès), la crise financière a profondément bouleversé la donne.

Même si les perceptions n’en sont évidemment pas uniformes et linéaires dans le monde, car cette mutation s’exprime différemment selon le continent et le pays dans lesquels on vit, les consommateurs occidentaux en particulier ont compris que le progrès n’avancerait plus désormais au même rythme. En Europe, plus qu’ailleurs, on a intégré le fait que nos enfants n’auraient pas nécessairement davantage de moyens et de ressources que nous, du fait d’une croissance structurellement en berne. Et au-delà de la crise économique et financière que tout le monde perçoit et dont on ne sait vraiment quand on va sortir, toutes les enquêtes démontrent que les consommateurs ont également le sentiment de traverser une véritable crise de société.

La conséquence ? Depuis 2008, on a pu assister à un phénomène assez généralisé de « mise à distance » de la consommation. Moins idéalisée, celle-ci répond désormais à des critères beaucoup plus contraignants et pragmatiques d’utilité, de qualité des produits/services et de simplicité notamment.

Corollaire de ces nouvelles attentes des consommateurs, la justification du prix devient un passage quasi-obligé pour toutes les marques, y compris les marques de luxe, comme l’ont très bien décrit Grégory Casper et Eric Briones (alias « Darplanneur »), dans leur ouvrage « La génération y et le luxe » (éditions Dunod, 2014)

De fait, les marques qui n’ont jamais cessé de faire la démonstration de leur valeur ajoutée (comme Hermès par exemple, ou LVMH plus récemment, avec le concept de ses journées portes ouvertes à l’occasion des journées du patrimoine) sont naturellement perçues comme plus légititimes que certaines de leurs consoeurs…

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La « vision » doit être en phase avec les nouveaux défis sociétaux et environnementaux

De même, toutes les études menées auprès des consommateurs aujourd’hui prouvent que les sujets environnementaux et sociétaux sont devenus incontournables. Même si cela ne se traduit pas toujours par un bouleversement des comportements au quotidien, Mercedes Erra en est sûre : demain, la RSE fera parte intégrante du « contrat de marque » et les consommateurs achèteront en priorité à des marques respectables (à ce sujet, voir d’ailleurs ce récent article du BrandNewsBlog, qui va tout à fait en ce sens).

Pour les marketeurs et communicants, il faudra veiller à ce que la vision et la mission proposées reflètent cette nouvelle attente. Et démontrer en quoi la marque répond à ce besoin de consommer de manière responsable. La qualité perçue des produits et services intègrera nécessairement ces deux dimensions : d’une part 1) une qualité intrisèque et « objective », fondée sur les éléments qui entrent dans la composition de ces produits/services, indissociablement reliée à l’expérience qu’en a le consommateur ; 2) d’autre part, une qualité sociétale liée à la maîtrise par la marque de ses impacts environnementaux et au traitement qu’elle réserve à ses collaborateurs.

Car la première question que les gens se posent, après celle du prix et de la qualité intrinsèque du produit est bien celle-ci désormais : est-ce que les gens qui y travaillent sont heureux ? De ce point de vue, la consommation de demain sera encore plus discriminante qu’aujourd’hui pour les marques : on peut le résumer en disant qu’il s’agira « d’acheter des produits de qualité à des gens de qualité ». Et toutes les marques qui n’en tiendront pas compte risquent bientôt de se retrouver hors du jeu.

Pour ceux qui en douteraient (car j’ai eu quelques remarques à ce sujet à la parution de la première partie de ce billet ;-) voici une preuve supplémentaire que Mercedes Erra n’est pas aussi « old school » qu’ils aiment à le penser, car je connais assez peu de marques aujourd’hui et de marketeurs qui aient encore intégré à ce point la portée de ces changements dans les modes de consommation… Bref : le nouveau contrat de marque et la « vision » défendus par M. Erra ont encore de beaux jours devant eux, selon moi. Car il y a encore un vrai effort de pédagogie à mener sur ces sujets auprès des sceptiques et de ceux qui sont convaincus que grâce aux technos et aux data, en particulier, le marketing sera bientôt mort et on rasera gratis. Il est doux de se bercer d’illusions…

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Notes et légendes :

(1) Conférence sur les « Tendances de la communication 2015 : pérenniser l’influence de votre marque et créer l’engagement » du 24 novembre 2015, organisée par Comundi et Stratégies Formation.

(2) Personnage haut en couleur et talent éminemment reconnu et respecté du monde de la communication, Mercedes Erra est Présidente exécutive d’Havas Worldwide et fondatrice de BETC. Au sein de cette agence, devenue en 15 ans la première agence française, elle a accompagné de grandes marques dans leurs tournants stratégiques (l’orientation vers la santé pour Danone, la jeunesse pour Evian, la vision d’Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de la terre », etc)…

Engagée dans le Women’s Forum for the Economy and Society, dont elle est l’un des membres fondateurs, dans l’UNICEF et dans la Fondation ELLE, elle est également membre actif du Comité français de Human Rights Watch, et membre permanent de la Commission sur l’image des femmes dans les médias (source : Wikipédia).

(3) Source : étude « Meaningful Brands » d’Havas Media (2013). Pour cette étude à grande échelle sur la perception des marques, Havas a interrogé 134 000 personnes dans 23 pays, au sujet de quelques 700 marques.

 

Crédits photos : BETC, Mercedes Erra, X, DR

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L’anti-leçon de branding de Steve Jobs

18 Mai 2014 par Laissez un commentaire

jobs

A la recherche d’une citation inspirante sur le marketing, je me suis replongé cette semaine dans la lecture du livre de George Beahm « Steve Jobs in his own words« *. Publié peu de temps après la mort du co-fondateur d’Apple, l’ouvrage compile plus de 200 citations tirées de 30 années de prises de parole et d’interviews accordées par Steve Jobs aux grands médias américains. Un condensé de la pensée et de la vision du genious, en quelque sorte.

L’importance très relative accordée au branding

D’emblée, une chose m’a frappé en parcourant le livre : la quasi-absence des propos relatifs au branding et à la marque. Le constat paraît quelque peu paradoxal, quand on considère l’importance accordée par Steve Jobs à d’autres thématiques et d’autre part la valeur financière et commerciale attribuée aujourd’hui à la marque Apple, fruit du travail de réhabilitation entrepris par son « gourou » à partir de la fin des années 90.

C’est que, tout en étant pénétré de l’importance de la communication et de la publicité en particulier (tout le monde se souvient des grandes campagnes Apple de la fin des années 90 et des années 2000), toute l’attention de Jobs semble focalisée en priorité sur les produits, l’optimisation de l’expérience utilisateurs et les grands piliers du mix-marketing. Le management des équipes, la louange de « l’esprit Apple » et la gestion de l’innovation et des process créatifs sont les autres sujets favoris du maître, abondamment illustrés dans le livre de George Beahm.

Une des seules citations que j’ai trouvé concernant le branding est d’ailleurs celle-ci : « Quelles sont les plus grandes marques ? Levis, Coca-Cola, Disney et Nike. Beaucoup de personnes citeront sans doute Apple dans le lot. Il faudrait d’ailleurs dépenser des milliards de dollars pour espérer construire une marque aussi forte que la nôtre… Et pourtant, à ce jour, Apple n’a quasiment rien fait de cet atout incroyable.«  Ces propos datent certes de la fin des années 90, avant les lancements successifs des iPod, iPhone et autres iPad… mais on ne peut pas dire que Steve Jobs ait été beaucoup plus bavard au sujet de la marque dans les années 2000.

Une marque intrinsèquement forte, la prééminence de l’innovation et du produit

Certains objecteront que Steve Jobs pratiquait le brand management de manière naturelle et intuitive, un peu comme Monsieur Jourdain fait de la prose… Ce n’est pas tout à fait faux. Mais il faut rappeler que le patron emblématique de la firme de Cupertino a toujours veillé à ne pas diluer ses talents et compétences, le branding ne figurant clairement pas en tête de ses préoccupations quotidiennes. Comme en témoigne cet excellent article de Challenges : « Comment réussir en allant à l’essentiel« , Jobs s’est toujours illustré par sa vision et son sens de la décision en matière d’organisation et de développement produit. La capacité à concentrer ses efforts (autour de quatre gamme bien identifiées en l’occurrence) et à savoir faire le tri parmi une profusion d’idées et de projets, reste un des principaux atouts d’Apple, directement hérité des obsessions simplificatrices de son mentor.

Pourtant, qu’on ne se méprenne sur mon propos du jour : je ne conteste évidemment pas la place unique qu’Apple occupe aujourd’hui dans notre quotidien et au sommet des classements internationaux des marques**… pas plus que le travail remarquable effectué par ses équipes marketing. Au contraire.

Le peu de cas que Steve Jobs semble faire de la marque et du branding nous rappelle simplement cet enseignement essentiel : avant d’être la résultante d’actions marketing spécifiques, la marque est d’abord affaire de perceptions et pré-existe dans l’imaginaire de ses différents publics. Cet ensemble de représentations, plus ou moins influencé par les efforts de promotion mis en oeuvre par la marque elle-même, reflète à la fois la qualité de ses produits et services, son dynamisme, sa réputation… En ce sens, nul doute que l‘excellence des produits Apple, leur design et leur ergonomie reconnues, leur fiabilité, la simplicité d’utilisation et d’appropriation prônées en permanence par Steve Jobs… ont tout autant voire davantage contribué au succès de la marque Apple que toutes les campagnes publicitaires et autres stratégies de branding qu’on pourrait imaginer.

Une belle leçon d’authenticité pour les marques et de modestie pour les marketeurs : on peut toujours s’efforcer de « transformer la citrouille en carrosse », mais la marque forte, celle qui, d’après Jean-Noël Kapferer « offre une proposition de valeur remarquable, appuyée sur un business modèle qui permet sa mise en oeuvre de façon rentable« *** est le plus souvent celle qui appuie sa création de valeur sur une vision d’ensemble : qualité du produit + pertinence des autres éléments du mix + valorisation et travail sur la marque idéalement…

 

… MON TOP 5 DES CITATIONS MARKETING LES PLUS « INSPIRANTES » DE STEVE JOBS : 

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Sources :

* I, Steve – Steve Jobs in his own words, George Beahm – Hardie Grant books, 2011

** Apple est notamment classée 1ère au classement Best global brands 2013 de la société Interbrand 

*** Réinventer les marques – La fin des marques telles que nous les connaissons, Jean-Noël Kapferer – éditions Eyrolles, décembre 2012

(Crédit photos : X, DR)

 

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La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering

6 Mai 2014 par Laissez un commentaire

Dans le dernier numéro de son édition française*, la Harvard Business Review consacre une belle tribune à François-Henri Pinault. Le P-DG de Kering (ex PPR) y explique avec pédagogie « comment (il) a fait pour faire prospérer les marques acquises par son groupe » et quels sont les facteurs clés de succès du développement des marques de luxe.

Une belle leçon de brand management, puisque l’article démontre à quel point la stratégie de marques a été et demeure fondamentale dans la mutation et la réussite de son groupe. Cette tribune nous rappelle aussi, de manière indirecte, à quel point la distance peut être faible entre le succès et l’échec en matière de branding…

François-Henri Pinault, premier brand manager du groupe Kering

Il est toujours édifiant de voir à quel point, dans les entreprises ou les groupes qu’on qualifie de « fleurons » de notre économie, la réflexion sur la / les marque(s) est considérée comme stratégique et incarnée par leurs dirigeants. On le comprend d’ailleurs à la lecture de cet article: le premier patron des marques chez Kering est bien François-Henri Pinault lui-même. Et la manière dont il a fait évoluer son groupe et le développe aujourd’hui repose sur une analyse régulière et en profondeur de son « portefeuille » de marques.

D’ailleurs, comme il le raconte sans détour, la première mission que s’est assignée l’héritier de François depuis 2003, a été de modifier radicalement l’orientation et le business model du groupe que venait de lui léguer son père. Depuis leur origine en 1963, les Etablissements Pinault, devenus par la suite Pinault Printemps Redoute puis PPR s’étaient en effet développés par une mécanique d’acquisition « au gré des opportunités », agrégeant au fil des décennies des activités à la logique et aux cycles économiques bien différents (matériaux pour la construction, grande distribution, VPC… essentiellement en France et en Amérique du Nord).

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de PPR (#1) - TheBrandNewsBlog

Après une analyse méticuleuse de la valeur ajoutée de ce conglomérat dans le contexte d’une économie mondialisée, et dans le but d’en améliorer nettement les performances et la rentabilité, François-Henri Pinault a rapidement pris la décision d’en rationaliser les activités. Il a ainsi redéfini les priorités de son groupe en se focalisant en l’occurrence sur 2 métiers : le luxe et le prêt-à-porter, se désengageant progressivement des autres activité de PPR. Le résultat de cette stratégie est saisissant : depuis 2002, les ventes sont certes passées de 24,4 à 9,7 milliards d’euros (une baisse de près de 60 %), mais les profits ont bondi dans le même temps de 40 %. Plus impressionnant, la part du chiffre d’affaires réalisée en France (et que le nouveau P-DG souhaitait réduire pour diminuer l’exposition de son groupe en Europe de l’Ouest) est passée en 6 ans seulement de 41 à 4% !

Cette mutation est le fruit d’une redéfinition complète du portefeuille, le groupe ayant acquis 14 marques de luxe dans les 15 dernières années (dont Gucci, Brioni, Yves Saint-Laurent, Stella McCartney, Alexander McQueen…) ainsi que Puma. Et c’est bien ce changement dans les activités et le profil du groupe qui a justifié le changement de nom et d’identité de PPR, devenu Kering en juin 2013.

Désormais solidement ancré dans les segments du luxe (vêtements et accessoires) et « sport & lifestyle » (avec l’acquisition de Puma), Kering se concentre à plein sur la gestion et la croissance interne de ses marques.

Un groupe au service de ses marques

François-Henri Pinault ne manque pas de le souligner : le grand public a toujours tendance à se focaliser uniquement sur les signatures des opérations d’acquisition. Mais le plus important pour la réussite d’un groupe, d’après lui, c’est bien la façon dont la holding peut aider les marques à se développer et à générer de la croissance, en leur faisant bénéficier de ses ressources et de son expérience. « Lorsque nous nous associons avec des marques telles que Stella McCartney ou Christopher Kane, nous leur donnons accès à une logistique, à des technologies de l’information et à un système de facturation partagés. Nous les aidons à repérer les meilleurs emplacements pour ouvrir des boutiques de prestige. Nous les aidons à recruter les talents qu’il leur faut. »

Ces deux derniers points (l’immobilier et le recrutement des talents) sont d’ailleurs particulièrement importants pour les marques de luxe d’après le P-DG de Kering. Car plus les marques « mûrissent », moins elles ont tendance à dépendre des ventes en gros et plus le développement de leur propre réseau de vente devient intéressant et créateur de valeur. C’est à ce moment-là, « dans le choix des meilleurs emplacements, au bon moment et aux meilleures conditions » que la force de frappe d’un groupe est particulièrement intéressante. Chez Kering, une équipe de spécialistes de l’immobilier aide chacune des marques à accéder à des emplacements uniques, qui leur permettront de se différencier et d’avoir le maximum de visibilité. Une condition tout de même est à respecter dans ce domaine : il faut évidemment que la marque soit prête, en termes d’offre et de contenus, pour justifier la création de tels flagships ou d’un réseau de boutiques, ce qui ne coule pas toujours de source… Dans ce domaine, François-Henri Pinault a retenu la leçon du (relatif) échec du développement des boutiques Yves Saint-Laurent au début des années 2000. « Il y a une dizaine d’années, nous avions développé notre réseau de boutiques Yves Saint-Laurent trop rapidement et certaines étaient trop grandes. Il nous a fallu en fermer quelques-unes, réduire la surface d’autres et cesser les nouvelles ouvertures pendant 5 ans.  Nous avons repris l’expansion du groupe quand nous avons estimé que YSL était prêt »

A l’inverse, PPR a considérablement contribué à accélérer, dans les années 2000, le développement du réseau mondial de distribution de sa marque de maroquinerie Bottega Veneta. Grâce à ce nouvel élan, les ventes ont été multipliées par 17 en 12 ans et la griffe a progressivement repris le contrôle à 80 % de sa distribution, grâce à un réseau de 196 boutiques en propre dans le monde entier.

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering - TheBrandNewsBlog

Gestion des talents, approvisionnements et e-commerce : trois autres domaines de synergie

> Coté recrutement et gestion des talents, autres facteurs clés de succès pour les marques de luxe, les dirigeants de Kering appliquent des principes éprouvés : 1/ donner carte blanche au directeur de création de chacune des marques en termes créatif et d’image. « Le directeur de création d’une marque ne se contente pas de concevoir les produits : il ou elle en contrôle l’image et conçoit les boutiques et les publicités, avec une vision à 360° » ; 2/ pour chaque marque, associer au directeur ou à la directrice de création un « P-DG bien trempé », au profil gestionnaire éprouvé. C’est clairement le deal auquel Christopher Kane et sa sœur, jusqu’alors co-dirigeants de la marque éponyme, ont accepté de se soumettre au moment de l’acquisition de leur entreprise par Kering début 2013. Un P-DG a rapidement été recruté pour superviser la gestion, tandis que les fondateurs se concentrent désormais sur les activités artistiques et créatives ; 3/ internationaliser les équipes du groupe. C’est un autre challenge relevé par François-Henri Pinault : alors qu’un seul collaborateur de la holding était étranger en 2008, le siège compte aujourd’hui des collaborateurs de 18 nationalités différentes, une véritable révolution qui reflète bien la mutation du profil de l’entreprise.

> En matière d’approvisionnement et de logistique, c’est le principe de gestion décentralisée des marques qui prévaut au sein de Kering. Si les synergies sont encouragées (le groupe dispose notamment de deux centres de R&D dans les domaines de la maroquinerie et du prêt-à-porter, sur lesquels chaque marque peut s’appuyer), ces domaines demeurent « régaliens » pour chaque marque. « Le processus créatif – y compris la recherche et l’innovation – la stratégie de sourçage des matières et la chaîne d’approvisionnement sont entièrement contrôlés par chaque marque » insiste le P-DG de Kering. Et cela s’explique aisément : « Gucci et Bottega Veneta, par exemple, utilisent par exemple pour leur maroquinerie des types de cuirs complètement différents, adaptés à leur savoir-faire traditionnel et à leurs produits ». Hors de question par conséquent de remettre en cause de telles spécificités qui entrent directement dans la valeur de chacune des marques.

> Kering nourrit de fortes ambitions en matière d’e-commerce. Dans ce domaine, même s’il a avancé à pas comptés ces dernières années, François Henri-Pinault entend mettre rapidement en œuvre une plateforme transversale, au service des différentes marques. Pour ce faire, un partenariat exclusif a été négocié avec Yoox, une entreprise d’e-commerce spécialisée dans le segment du luxe. Afin de maintenir le positionnement haut de gamme de ses marques et de continuer à se différencier des marques grand public, très présentes sur le net, Kering entend proposer une autre offre tout à fait nouvelle de services. Il pourrait par exemple être proposé aux clients des marques de prêt-à-porter un service de retouche exclusif. Car l’objectif dans la vente en ligne est de reproduire, au moins en partie, la qualité exceptionnelle du contact existant en boutique. Rien de moins. Une visée ambitieuse, mais qui reflète le dynamisme et l’appétit de Kering et de son P-DG, manifestement inextinguibles…

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering (#3) - TheBrandNewsBlog

 

* Harvard Business Review / Edition française, avril-mai 2014 : « Comment j’ai fait pour faire prospérer les marques que nous avons acquises » par François-Henri Pinault

(Crédit photo : Ben Baker / Redux, X, DR)

 

 

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L’improbable leçon de branding de Nabilla

18 novembre 2013 par Laissez un commentaire

Impossible de lui échapper. Un an après sa sortie des Anges de la téléréalité, Nabilla était partout ces dernières semaines : sur les plateaux de télé pour assurer la promo de son livre, sur la chaîne NRJ12 où elle démarre sa propre émission, à la Une des magazines… L’occasion pour le BrandNewsBlog de livrer un rapide (et forcément subjectif) « brand décryptage » du phénomène.

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Nabilla, Xième starlette de la télé-réalité ou véritable branding queen ?

Ses proches le répètent à l’envi : non, Nabilla n’est pas la nouvelle Loana. Sa popularité ne retombera pas comme un soufflet trop vite sorti du four car c’est une « bosseuse ». Virtuose du personal branding*, elle disposerait selon eux de toutes les armes pour aller loin… La preuve par trois :

1) Elle est devenue célèbre en une phrase. Son taux de notoriété spontanée approche les 100%. Après avoir « subjugué » les téléspectateurs par sa richesse lexicale et son bagout, sa formule « culte » est tombée dans le langage courant en contaminant les cours de récré et les cafét’ d’entreprise en moins de temps qu’il n’en faut pour dire ALLÔ. La « conquête » a été si rapide que personne ne se souvient comment on est tombé dedans, elle la première. Sur Internet et les réseaux sociaux, c’est à l’avenant : déjà 5 820 000 résultats en googlant « Nabilla », 501 000 abonnés sur Twitter, 485 000 likes sur Facebook, etc. Une omniprésence qui amuse ou agace.

2) « Même quand elle n’est pas là, on ne parle que d’elle ». Hallucinant de voir le temps d’antenne qui lui a été consacré récemment, même dans les émissions de TV et de radio qui n’avaient pas réussi à la booker comme invitée. Il faut croire que Nabilla remplit idéalement « le temps de cerveau disponible » des téléspectateurs, pour reprendre l’expression chère à Patrick le Lay. Les médias qui lui ont fait confiance, comme NRJ 12, ne s’y sont d’ailleurs pas trompé.

3) Elle maîtrise son image et sa marque sur le bout de ses (faux) ongles. « Tout fait marque », écrivait récemment Jean-Noël Kapferer. Le 11 mars dernier, Nabilla a fait sourire en déposant auprès de l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) son expression Allo t’es une fille t’as pas de shampoing c’est comme si t’es une fille t’as pas de cheveux. A posteriori, sa prudence s’avère plutôt clairvoyante, ce simple dépôt empêchant qui que ce soit d’utiliser sa phrase fétiche à des fins commerciales, sous peine de lui reverser de copieuses indemnités. Or on ne compte plus les produits « dérivés » de l’expression, qu’ils aient obtenu ou non l’aval de Nabilla. Et le titre de son émission sur NRJ12 reprend d’ailleurs le concept du « Allô ».

Côté personal branding, ses proches se plaisent à dire que Nabilla aime tout contrôler de son image. D’ailleurs, du haut de ses 20 ans, elle promet déjà qu’elle va mettre bon ordre dans sa conduite, ne serait-ce que pour l’exemple donné à ses fans : Quand elles me disent « Je veux te ressembler plus tard », je ne veux pas qu’elles ressemblent à une traînée !

Valeurs « au top » et marque « en toc »… ou bien le contraire ?

Qu’on ne s’y trompe pas, Nabilla n’est pas devenue une sainte en sortant des Anges de la télé-réalité. Sa dernière interview accordée au magazine Télé star est de ce point de vue édifiante… Lui parle-t’on de son salaire pour son émission Allô Nabilla : « Quand je regarde les salaires des animateurs dans les magazines, je gagne plus… Heureusement, avec tous les efforts que je fais ! » (…) Et au sujet de ses anciennes copines Ayem et Amélie : « Même si je les considère toujours comme des amies, ces filles ne m’apportent rien… Quand tu as envie de te focaliser sur le travail, ces gens-là, tu n’en as plus besoin« . Quant à l’émission qui l’a lancé, pas question de la refaire : « J’ai vécu avec des colocs pendant six mois, ça puait, ils étaient dégoûtants, j’ai assez donné« .

Porteuse de belles valeurs, constante en amitié et subtilement raffinée… Ouf, on a eu un moment de doute ! Un peu plus et on aurait cru, à la lire une certaine presse, que Nabilla était vraiment différente des autres rejetons de la télé-réalité…

* l’art de développer et promouvoir sa marque personnelle

Crédit photo : 123RF – TheBrandNewsBlog

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