Non, les directeurs du digital n’ont pas (tous) le moral…

3ca8198d93ce7030392eb5245acfbaf2

11,4 sur 20 : c’est, selon la toute première édition du baromètre semestriel Boléro/Stratégies*, la note moyenne du moral des responsables digitaux français.

Pas vraiment folichon, me direz-vous ? Je suis d’accord : j’avoue que je m’attendais à mieux à la lecture des résultats de cette étude, s’agissant d’une fonction aussi stratégique et valorisée au sein des entreprises dans lesquelles elle existe. Dotés d’une visibilité accrue, de budgets en hausse et d’équipes de plus en plus étoffées, les CDO (chief digital officers) ne semblent en effet pas les plus à plaindre ces temps-ci. Un avis partagé par plusieurs d’entre eux, d’ailleurs : « Je suis surprise de ce niveau de motivation » confirme ainsi Marie Lalon, directrice du digital de Citroën, « car notre métier est très galvanisant, plein de nouveautés, et nous l’exerçons dans un secteur qui bouge en permanence ».

Les CDO, enfants gâtés de l’entreprise ?

… Mais c’est un biais assez fréquent dans ce genre d’étude et le propre de toute moyenne : il arrive qu’une note globale cache des disparités importantes, d’un individu et d’une entreprise à une autre. Patrick Hoffstetter, CDO et directeur de la digital factory de Renault, pointe ainsi d’emblée la différence de statut et de moyens entre petites et grandes organisations : « Pour les digital managers exerçant dans de petites structures, qui disposent d’équipes réduites et qui doivent gérer tous les aspects du digital, c’est plus compliqué ».

Sollicités sur tous les front du digital : la publicité en ligne, l’e-commerce, le développement des réseaux sociaux (internes et externes), la transformation de l’entreprise… la charge est en effet très importante pour la plupart des CDO. Et il arrive qu’une partie d’entre eux, souvent les moins rompus aux lourdeurs de certains fonctionnements internes d’ailleurs, se décourage et baisse un peu les bras…

Un optimisme qui varie en fonction de la maturité digitale de l’entreprise et de l’expérience du CDO…

De fait, François Pinochet, Chief Executive Officer de Bolero, distingue trois groupes parmi les responsables digitaux que son agence a pu interviewer : 1) d’une part, les « découragés » (39% des CDO, avec un moral moyen de 7 sur 20). Souvent les plus jeunes de l’échantillon interrogés, ces managers au profil très opérationnel sont souvent de bons experts du point de vue technique, mais ils peuvent être rapidement déçus et parfois très critiques vis-à-vis du manque de culture et d’enthousiasme digital de leurs aînés et de leurs dirigeants… « Un jeune CDO maîtrise en général très bien le process digital, mais pas toujours le fonctionnement d’une grande entreprise et de ses circuits de décision. Cela peut générer des frustrations. » confirme ainsi Vincent Montet, Chief Digital Officer des écoles Efap, ESJ et Icart.

Plus sereins, 2) les responsables digitaux « épanouis » (42% des CDO, avec un moral moyen de 12,8 sur 20) manifestent davantage de confiance dans l’avenir de leur fonction. Bénéficiant souvent d’un environnement de travail plus favorable et d’une culture d’entreprise ouverte à la transformation digitale, ils ont en général le soutien de leur direction et apprécient la confiance qu’on leur témoigne.

4801101-7178026

Enfin, 3) les « enthousiastes » (19% des CDO, avec une note de 17,5 sur 20) ont en général la chance de participer directement à la stratégie de leur entreprise et d’y être valorisés et reconnus. Disposant d’équipes et de moyens plus importants (souvent dans les plus grandes entreprises), ce sont aussi ceux qui expriment le plus de confiance dans l’avenir de leur fonction, convaincus que celle-ci peut le cas échéant être un tremplin vers des jobs encore plus intéressants : soit en élargissant leur périmètre pour englober à la fois digital, CRM et relation client, soit en faisant un bond vers le marketing, par exemple.

Rattaché(e) au comité de direction… ou pas ?

Au final, en dehors de la taille des structures et de leur maturité digitale, au-delà de la charge de travail et de la reconnaissance par les pairs au sein de l’entreprise, c’est bien l’appartenance au comité de direction de l’entreprise qui semble influencer le plus directement le moral des CDO et la perception de leur fonction. Comme le résume Marie Laloy : « Notre satisfaction dépend beaucoup de notre présence au comité exécutif : plus on est visible au comme’, plus on a le sentiment que nos missions sont stratégiques et que l’on est respecté ».

Cette intégration au comité de direction constitue un pré-requis souligné par la plupart des responsables digitaux interrogés, même si une minorité d’entre eux l’est effectivement. « Si le CDO n’est pas rattaché au comité de direction, c’est tout simplement du digital washing » résume ainsi Vincent Montet.

Avis à tous les dirigeants d’entreprise soucieux de réussir leur transformation digitale, on ne saurait être plus clair : si vous voulez vraiment réussir cette transformation et vous attacher durablement les services d’un expert motivé et d’un véritable évangéliste numérique auprès de ses collègues : donnez-lui de la visibilité et des responsabilités ! Et intégrez-le à votre comité de direction. Cela fera du bien à tout le monde, vous verrez… :-)

scan045

 

Sources et légendes :

Baronet * Bolero/Stratégies, réalisé au mois de novembre 2015 auprès de 112 responsables et directeurs du digital  ou d’une autre fonction en charge du digital (marketing, communication…).

Crédits photos / illustrations : Greg Guillemin, 123 RF, Stratégies

 

5 bonnes raisons de vous intéresser à la « polarisation » de votre marque

polarisation4

La semaine dernière, avec la leçon de branding de Mercedes Erra, j’évoquais l’opportunité pour les marques d’exprimer une « vision » sur le monde qui les entoure.

Que cette vision soit assez consensuelle (comme l’engagement de Danone pour la santé) ou plus militante (comme celle de Benetton notamment), l’adhésion des publics n’est pour autant jamais acquise. Et d’une marque à l’autre, quelle que soit la nature de ces engagements, force est de constater que la « cote d’amour » exprimée par les consommateurs peut varier de manière significative…

Adorées d’une partie du public et abhorrées par d’autres, certaines marques éminemment « clivantes », comme McDonald’s par exemple, suscitent des sentiments étonnamment forts et ambivalents. A contrario, les études démontrent que la perception de marques comme Intel semble beaucoup plus lisse et uniforme parmi les consommateurs.

C’est à la compréhension de ce phénomène et surtout aux façons de tirer le meilleur parti d’une marque clivante que les chercheurs Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel¹ consacraient récemment un passionnant article², qui m’a inspiré ce billet.

… Où l’on découvre, contrairement aux idées reçues, pourquoi mesurer précisément la « polarisation » de sa marque et en cultiver les attributs clivants peut s’avérer une stratégie gagnante. Et comment, à défaut de disposer d’une marque « naturellement » clivante, de plus en plus de marketeurs cherchent à accentuer cette polarisation, pour susciter le buzz notamment, au prix de stratégies parfois risquées.

En quoi mesurer la « dispersion » ou la « polarisation » de votre marque est intéressant…

C’est en étudiant les cas de marques aux perceptions contrastées et de personnalités politiques controversées que des équipes marketing sont arrivées à ce constat : pour évaluer l’attitude de consommateurs ou d’électeurs dans de tels cas, des moyennes ou scores « nets » s’avèrent beaucoup moins riches et pertinents qu’une mesure de la « dispersion » des opinions exprimées.

En d’autres termes, comme on le comprend bien sur le tableau ci-dessous, il s’agit simplement, pour mesurer la « polarisation » éventuelle de la marque, de mettre en regard de manière directe les attitudes les plus extrêmes : la proportion « d’amoureux » de cette marque, versus la proportion de ses « détracteurs ». Plus les pourcentages de fans et d’adversaires de la marque sont élevés, plus la polarisation est forte.

Assez souvent, la dispersion des opinions exprimées s’avère peu significative ou nettement positive pour la marque (Intel, Fedex, et à moindre échelle Apple ou Microsoft³). Dans les cas de McDonald’s, Starbucks ou BP en revanche, on voit que les opinions sont très polarisées, avec beaucoup d’opinions négatives. Un constat à mettre en perspective et à creuser, évidemment, en analysant en premier lieu quelles sont les populations aux attitudes les plus négatives et leurs motivations.

LA POLARISATION DE QUELQUES MARQUES :

tableau

Mesurer régulièrement cette dispersion/polarisation des opinions exprimées par rapport à la marque revêt en résumé 5 avantages :

1 – Mieux connaître les attitudes et les comportements des consommateurs

=> « passer à côté » du caractère « clivant » d’une marque clivante peut exposer l’entreprise à de sérieuses désillusions, du point de vue de l’efficacité de ses actions marketing notamment, voire à un aveuglement stratégique préjudiciable ;

2 – Pouvoir suivre l’évolution des attitudes et des comportements de manière plus fine grâce à la mesure régulière de ce nouvel indicateur (la dispersion de la marque), et mieux juger des actions correctives ou des stratégies mises en place ;

3 – Mettre en œuvre une véritable stratégie de polarisation, soit en essayant de réduire la dispersion des opinions entre fans et adversaires, soit au contraire en jouant de la dispersion des opinions, voir en renforçant les attributs clivants (voir la suite de cet article) ;

=> compter dans son public des détracteurs peut être une bonne chose, car les différentes études de  X. Luo, M. Wiles et S. Raithel le prouvent : « certaines entreprises ont même dopé leurs ventes en augmentant le nombre de leurs détracteurs » ;

4 – Mieux adapter la communication vis-à-vis des « indécis » (cette fraction de la population étant parfois majoritaire, comme dans les cas des marques faiblement polarisées Acer, Air France ou Easy Jet) ;

5 – Mieux identifier les ambassadeurs et les opposants à la marque, pour pouvoir réagir plus rapidement et efficacement en cas de crise 2.0, via les réseaux sociaux en particulier.

Clivantes et fières de l’être…

Comme le prouvent le succès de McDonald’s et les exemples de nombreuses autres entreprises fortement « polarisées », être une marque modérément voire fortement clivante n’est pas nécessairement une mauvaise chose.

Si les études menées par Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel sur la relation entre polarisation et performances boursières semblent indiquer que les marques les plus clivantes tendent à avoir de moins bons résultats que les autresles universitaires ont également pu démontrer que leur cours de Bourse enregistrait en général moins de variations.

De même, les success stories de marques fortement clivantes comme Miracle Whip (sauce à sandwich américaine, au goût sucré) qui ont su exploiter leur polarisation en termes de communiction le prouvent : il est tout à fait possible de doper ses ventes tout en augmentant, paradoxalement, le nombre de ses détracteurs…

pol

Les 5 stratégies pour tirer le meilleur parti de la polarisation de sa marque

> Plusieurs stratégies sont possibles en fonction du degré de cette polarisation… Ainsi, s’il apparaît que la dispersion de la marque est forte et que la marque est ASSEZ OU TRES CLIVANTE…

… la première stratégie possible consiste à apaiser les détracteurs : pour une marque connue et à forts enjeux réputationnels, en particulier, cette  option paraît souvent la plus simple et la moins risquée. Il s’agit de tout mettre en oeuvre pour essayer de faire changer d’avis une partie de ses détracteurs… En organisant par exemple, comme le firent à plusieurs reprises des entreprises comme EDF ou AREVA, des visites de sites sensibles réservées aux associations telles que Greenpeace, dans une volonté de dialogue et de transparence. Idem pour Coca Cola, marque relativement polarisante, dont la directrice marketing France nous expliquait il y a 15 jours les efforts entrepris depuis un an pour informer les jeunes sur la teneur en sucre de ses sodas, dans le cadre de campagnes de santé publique conçues et financées par la marque. Dans le cas de General Mills et de sa marque de préparations pour dessert Betty Crocker, accusée de favoriser l’obésité, il apparaît que le dispositif d’information et de dialogue mis en place à destination des détracteurs de la marque a permis d’en faire chuter la proportion de 4,5 à 2,8 % en 3 ans. Une baisse significative et un résultat bienvenu quand on sait qu’une poignée d’entre eux peut suffire à déclencher une crise 2.0 et à faire des ravages.

… la seconde stratégie, plus risquée, consiste à alimenter intentionnellement le désamour de ses détracteurs. Plus fréquemment utilisée qu’on ne le pense, notamment par les représentants de marques low-cost, c’est la ligne de conduite très clairement choisie par la compagnie aérienne Ryanair et son P-DG… mais également celle retenue par Xavier Niel et le trublion Free, au moment de l’introduction de son offre mobile notamment. Spécialiste de ces figures acrobatiques et hasardeuses en termes de réputation, mais payantes en termes de notoriété et de part de marché, Ryanair alimente régulièrement les critiques à l’encontre de ses services minimalistes à coups d’annonces tonitruantes de nouvelles suppressions d’équipements ou de services… dont la plupart s’avèrent être des canulars. On se souvient qu’en 2010, la compagnie low-cost avait annoncé qu’elle allait faire payer l’accès aux toilettes sur ses appareils, créer une section où les passagers seraient obligés de voyager debour et imposer aux passagers en surpoids une « taxe sur les gros ». De la pure provocation qui créa certes une forte émotion et un bad buzz (de plus), mais sans entamer les parts de marché de Ryanair, au contraire !

6a00d83451e3e669e20133f4e5a451970b-800wi

…. la troisième stratégie vise à amplifier un ou les attributs clivants de la marque. Sur des marchés très concurrentiels, en particulier, il peut faire sens d’accentuer les points de différenciation de son offre, dans l’espoir de doper la loyauté de sa « tribu » d’inconditionnels (et donc son chiffre d’affaires). C’est ce que fit, en termes de communication, la marque Fisherman’s friend, avec la pub de sa petite pastille et son accroche mémorable « It’s a bit strong! ». Amusant, à ce titre, de lire sur ce forum les commentaires des premiers consommateurs français, tantôt séduits, tantôt dubitatifs, voire carrément hostiles : « Il y a plusieurs variétés, dont certaines qui arrachent vraiment » ; « En fait, moi je trouve que c’est très particulier! On aime ou on n aime pas! » ; « Merci du conseil mais moi rien que le nom me donne envie d’éviter ce produit »… Cette accentuation peut se traduire par la sortie de produits encore plus clivants ou au goût plus prononcé, comme la nouvelle gamme XO de la marque Marmite, déjà réputée pour le caractère « corsé » de ses condiments. Celle-ci a fait un carton plein avec ce lancement et un slogan qui résume bien l’approche : « On adore ou on déteste ».

> S’il s’avère que le / les produits ou la marque sont peu ou pas du tout clivants… il peut être également intéressant de rechercher la polarisation (pour se différencier de la concurrence) :

…. la quatrième stratégie vise donc à semer la zizanie sur un marché. Surtout pratiquée par des low costers et nombre de nouveaux entrants sur des marchés mâtures, elle vise à investir rapidement un segment de marché ou une niche, par le biais d’une polarisation sensée accélérer le développement et les ventes. Sur le marché très traditionnel du cidre, c’est le positionnement retenu par la marque irlandaise Magners, qui se démarqua de ses concurrentes en communicant sur le caractère « branché » et désaltérant de sa boisson, à boire l’été et glacée de préférence. Cette stratégie obligea les autres marques de cidre britannique à se repositionner, comme Strongbow, qui choisit dès 2009 de se repositionner sur un coeur de marché plus populaire, se détachant progressivement de la clientèle plus jeune sur laquelle elle était également positionnée. Moralité : la polarisation d’une marque entraîne souvent une segmentation accrue et, par rebond, la polarisation des concurrents (ou une stratégie de me-too product).

… cinquième et dernière stratégie : la polarisation par une pub provocatriceTout le monde n’est pas Ryanair, et à défaut d’être naturellement ou historiquement clivantes, des marques comme Darty ou Perrier (parmi d’autres) se sont lancées récemment sur ces sentiers peu balisés, voire sulfureux. En optant pour le machisme ou la gentille (voire moins gentille) provoc’ un peu lourdingue, la deuxième s’est fait récemment dézinguer pour une campagne pub d’un goût plus que douteux. Un vrai rappel à l’ordre pour tous les communicants et marketeurs tentés par la stratégie du « buzz à tout prix » et tentés d’oublier un peu vite « l’ADN » de leur propre marque. Pour se permettre de de telles transgressions, mieux vaut en effet avoir ses lettres de noblesse de trublion du marketing (cf Ryanair) ou plus simplement que la création reste de bon goût ou soit réalisée avec un minimum de talent. Un exercice que certaines marques feraient tout de même mieux d’éviter. N’EST PAS UN BAD BOY QUI VEUT ;-)

clivante

 

Notes et légendes :

(1)  Xueming Luo est professeur de marketing à Temple University et professeur honoraire à Fudan University ; Michael Wiles est maître-assistant de marketing à Arizona State University ; et Sascha Raithel est maître-assistant à l’Université Ludwig Maximilian de Munich.

(2) « Marketing : tirer le meilleur parti d’une marque clivante », par Xueming Luo, Michael Wiles et Sascha Raithel – Harvard Business Review, décembre 2014 – janvier 2015.

(3) Dans le cas précis d’Amazon, marque considérée la moins clivante d’après l’étude Yougov Brandindex, il est à noter que les données de l’étude datent a priori d’une période antérieure aux problèmes de réputation que connaît Amazon depuis le printemps 2014 (conflit avec Hachette et les éditeurs, en particulier). A ce titre, il serait intéressant de pouvoir disposer des résultats de la prochaine enquête… Où l’on constaterait sans doute à quel point les données concernant la dispersion et la polarisation d’une marque peuvent évoluer rapidement, rendant nécessaire la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie.

 

Crédits photos et illustrations : Yougov, BrandNewsBlog, X, DR

Sois médiocre et tais-toi… ou le lourd Prix de l’excellence journalistique

journaliste-philippe-pujol-bordeaux-12-mai-2014-1584733-616x380

Crise de la presse oblige ? Lus dans le journal La Montagne et dans le dernier numéro du magazine Stratégies, ces propos du lauréat 2014 du prestigieux Prix journalistique Albert-Londres, Philippe Pujol*, qui a été licencié pour raison économique par le quotidien La Marseillaise en juillet dernier :

« Aujourd’hui, je suis au chômage. Il y a 10 ans, quand on recevait le prix Albert-Londres, on avait un bon poste dans un bon canard instantanément. Et aujourd’hui, plus rien, on vous félicite seulement. Cela donne accès à l’édition, à des bonnes pistes, à des reportages uniques… En raison de la crise de la presse, je pense que les patrons préfèrent éviter les gens difficiles à maîtriser. En étant Albert-Londres, je suis quelqu’un de moins malléable »

… Malgré la qualité et la reconnaissance de son travail donc, Philippe Pujol n’aura pas trouvé les arguments ni les moyens de rester à La Marseillaise, comme le regrettaient déjà un certain nombre de ses confrères à l’époque (voir notamment ici l’article de marsactu.fr à ce sujet). Et malgré la belle visibilité que lui a conférée son Prix, il « rame » désormais comme d’autres confrères en recherche d’emploi.

C’est que, quoiqu’en dise le magazine Stratégies, qui évoque pour 2013 un nombre de cartes de presse quasiment stable (en baisse de 0,6% seulement en France contre moins 30% en Espagne et aux Etats-Unis ces 5 dernières années), le plus gros des impacts de la crise de la presse devraient commencer à se faire sentir à partir de maintenant dans l’hexagone.

Les plans de départs volontaires et autres ouvertures de clause de cession se sont multipliés ces derniers mois, notamment en presse quotidienne régionale, et cela devrait tôt ou tard se traduire sur le nombre de cartes délivrées par la CCIJP (Commission de la Carte d’Identité des Journalistes professionnels). Et ce, même si les journalistes sont autorisés à conserver leur carte pendant 2 ans après la perte d’un emploi.

Hélas, le fait d’être issu(e) d’une formation prestigieuse ou de voir son travail primé ne suffit plus à garantir un job, loin s’en faut. Au contraire même, comme tend à le démontrer la mésaventure de Philippe Pujol. Dans une conjoncture assez déprimée, où le poids des actionnaires se fait de plus en plus sentir sur les rédactions tandis que la place des régies pub’ devient souvent proéminente (voir ici mon précédent article sur la presse féminine), l’indépendance de certains journalistes aguerris n’est pas forcément du goût de leurs patrons, plus en phase avec des collaborateurs jeunes et « dociles ».

La réduction du nombre de permanents, au profit de journalistes pigistes ou free lance devrait inévitablement accentuer cette tendance. Offrant certes plus de souplesse aux groupes de presse et un bol d’air à leurs dirigeants, elle fragilise de facto l’indépendance et la qualité du travail fourni.

Rien de très réjouissant en perspective pour les médias et pour la presse, en somme…

PP1

 

Notes et légendes :

* prix Albert-Londres 2014, Philippe Pujol a été récompensé pour une série de 10 articles intitulée « Quartiers shit » et sous-titrée « La violence sociale aux rayons X ». Publiée à l’été 2013, cette série traitait du trafic de drogue dans les quartiers nord de Marseille, sous les regards croisés de différents personnages, depuis une « nourrice » jusqu’à un astrophysicien.

A noter que Philippe Pujol est un talent récidiviste puisqu’il avait déjà obtenu le Grand Prix Varenne de la Presse Quotidienne Régionale en 2012 pour son reportage « French Deconnection, au cœur des trafics ». Le 6 novembre 2014 d’ailleurs, sort son ouvrage « French Deconnection », qui reprend ces deux séries d’articles primés (éditions Robert Laffont – Wildproject).

« En difficultés économiques, La Marseillaise perd son prix Albert-Londres », Julien Vinzent, marsactu.fr, 29 juillet 2014

« Philippe Pujol, lauréat du prix Albert-Londres 2014, et au chômage », Laurent Bernard, La Montagne, 21 octobre 2014

« Quand la presse féminine bascule du côté obscur de la force », The BrandNewsblog – 15 octobre 2014

« Le journaliste touché, mais pas coulé », Gilles Wybo, Stratégies n°1787 du 30 octobre 2014 

La « creative newsroom », doux rêve ou réel défi pour les marques et les dircoms ?

Il y a quelques semaines, le magazine Stratégies offrait une tribune à Dimitri Granger et Rémi Barra, respectivement managing director et consultant senior chez Publicis Consultants Net Intelligenz.

L’occasion pour ces professionnels du digital de revenir sur quelques concepts qui font le buzz, comme le real time content management ou la creative newsroom et les nouveaux défis qui se posent aux marques.

TheBrandNewsBlog ne pouvait passer à côté de tels sujets, qui recouvrent en filigrane toutes les problématiques d’intégration de compétences et de réorganisation des entreprises pour répondre à la nouvelle donne digitale…

content

La creative newsroom, un « doux rêve » de consultant ?

Présentée comme la solution à tous les maux par certains, la creative newsroom correspond à un nouveau mode de production de contenus et de diffusion de l’information. Calquée sur le fonctionnement des médias d’information, cette structure sans silo ni partage de territoire réuni(rai)t en une seule équipe les compétences marketing, retail, corporate, voire le service client des entreprises… Des experts du content marketing «déterminés à engager la conversation avec les audiences de la marque , à adapter les messages selon l’actualité, et à réagir en temps réel »… « n’ayant pour seul but que de créer de la valeur et du business ».

Bref : le « hub ultime du contenu de marque» fédérant une large palette de compétences éditoriales et techniques… Or cet idéal paraît bien éloigné du fonctionnement actuel de la plupart des entreprises, comme le reconnaissent eux-mêmes Dimitri Granger et Rémi Barra.

Derrière les anglicismes et les concepts à la mode, de vrais défis

Pourtant,  le modèle de la newsroom a le mérite de soulever de vraies questions.

Aujourd’hui, la complexité du digital impose en effet la collaboration d’hyper-experts qui travaillent tous sur le contenu de marque. Mais au sein de ces équipes relativement dispersées, qui aujourd’hui est le garant d’une ligne éditoriale cohérente ? Qui défend et représente in fine les valeurs de la marque ?

Si demain le hub devenait réalité, il faudrait déterminer en premier lieu qui est le plus qualifié pour en prendre la tête, et avec quelle organisation. Faudrait-il fusionner des départements existants (et toutes leurs compétences) ou bien rassembler en une structure autonome les profils digitaux de l’entreprise ?…

On le devine : au vu des nombreuses interrogations que soulève la création d’une telle plate-forme, un grand chantier de (ré)organisation et de management paraît prioritaire. Or la plupart des entreprises n’y sont pas encore prêtes.

Le directeur de la communication, nouveau « rédacteur en chef » de la marque ?

Pour Dimitri Granger et Rémi Barra, le « rédacteur en chef  » de la marque ne peut être qu’une personne en prise directe avec les dirigeants et la stratégie de l’entreprise. Une seule tête qui dépasse, donc, chargée d’incarner, organiser et assurer la cohérence de la creative newsroom. De par ses missions et sa vision transversales, le dircom’ semble le mieux équipé pour se charger de ce pilotage… Pas question, pour autant, de se lancer dans une telle réorganisation sans un soutien ferme du top management, car il s’agit tout autant de faire du business que de la communication, en définitive.

Pour les annonceurs qui oseront s’engager dans de telles réflexions, les obstacles seront peut-être légion. Mais des gains substantiels sont sans doute à la clé : une meilleure réponse aux attentes, des contenus plus ciblés, pertinents et cohérents, délivrés en temps quasi-réel par une structure agile et moins consommatrice de ressources… Bref, le rêve de tout dirigeant en somme ? Voilà sans doute pourquoi les partisans de la creative newsroom restent optimistes. Nous verrons quel sort l’avenir réserve à cette belle idée.

Crédit photo : CC. 123 RF

%d blogueurs aiment cette page :