Du statut d’éclaireur à celui de suiveur : les dircom sont-ils aujourd’hui à la traîne de la transformation numérique ?

Vous le savez : cela fait des années que je m’intéresse aux évolutions des métiers de la communication et du marketing et que je rends compte, sur ce blog, des impacts de la révolution numérique sur nos pratiques quotidiennes.

Ayant eu la chance de vivre et d’impulser la transformation numérique à la tête d’équipes particulièrement agiles et d’interviewer régulièrement des dircom tous aussi passionnés que moi par ce sujet, j’ai toujours été assez admiratif de la capacité d’adaptation des communicants face à l’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages. Et je n’ai jamais hésiter à affirmer leur/notre exemplarité dans ce domaine et la légitimité des dircom à accompagner cette mutation, aux avants-postes de la transformation globale de leurs organisations.

Pour autant, les dircom et leurs équipes sont-ils toujours en avance de phase en matière de #TransfoNum ? A l’heure de l’IA, de la blockchain, des big data et du web sémantique, font-ils à tout le moins figure d’éclaireurs au sein des entreprises, comme cela a été le cas aux premières heures du web puis lors de l’émergence du web 2.0 ?

Sans revenir sur le chemin accompli ces dernières années, plusieurs études et rapports récents vont sans doute refroidir l’enthousiasme des plus auto-satisfaits, car non seulement reste-t-il beaucoup à faire pour exploiter toutes les opportunités du web social, mais il semble bien que les communicants soient en train de passer à côté des prochaines révolutions technos : notamment celle du web², centré sur l’exploitation des données et celle du web 3.0, centré sur la connaissance…

Un avertissement déjà formulé en filigrane il y a quelques mois par l’éditeur Cision, à l’issue d’une enquête menée auprès de 380 directeurs de la communication¹, et relayé tout dernièrement par l’expert en transformation Alan Calloc’h².

Auteur d’un excellent mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle », dont j’ai eu l’honneur d’être le rapporteur lors de sa soutenance au Celsa, ce passionné de communication et de numérique revient dans ses travaux sur 25 années d’évolution des métiers de la communication et dresse un constat sans appel : après s’être plutôt bien illustrés dans les premiers temps de la révolution numérique, les dircom et communicants seraient « à la traîne » face aux défis à venir. Et auraient perdu en influence et en crédibilité dans l’accompagnement des changements occasionnés au sein de leur entreprise par la transformation numérique, étant de plus en plus concurrencés sur ces sujets par d’autres directions et des expertises digitales plus poussées.

Comment en est-on arrivé là ? Et quelles sont précisément les nouvelles technologies et problématiques sur lesquelles les communicants n’ont pas suffisamment su se positionner ? Comment continuer de répondre aux enjeux de la révolution numérique tout en capitalisant sur les fondamentaux de nos métiers ? Et comment demeurer crédibles et en avance de phase, pour des dircom de plus en plus challengés par les directeurs digitaux ou des experts du marketing digital notamment ?

C’est ce que je vous propose d’aborder dans mon article du jour. En remerciant encore Alan Calloc’h pour la confiance qu’il a bien voulu m’accorder, pour son point de vue et ses éclairages passionnants sur les conséquences et défis de cette révolution numérique, qui représente bien une transformation permanente au sein des entreprises et non un simple « tournant », même si des progrès importants ont déjà été accomplis, y compris ces derniers mois avec une forte accélération de la digitalisation durant la crise sanitaire.

Des dircom plutôt satisfaits de leur maturité numérique et des compétences digitales de leurs équipes…

Les directeurs et directrices de la communication auraient-ils tendance à se voir un peu trop « beaux-digitaux » ? S’il est toujours risqué de tirer des conclusions générales, tant le degré d’appétence et de maturité numériques varie d’une entreprise à l’autre et surtout d’un dircom à un autre, l’étude de l’éditeur Cision « Comment les dircom perçoivent-ils la transformation digitale ? », réalisée à l’automne 2019, a le grand mérite de fournir de premières réponses et nous présente un panorama finalement assez nuancé de la digitalisation des services com’.

Tandis que 86% des 380 dircom interrogés par Cision perçoivent la transformation digitale comme une évolution nécessaire ou une évidence (cf infographie ci-dessous), ils sont tout de même 63% à estimer que leur service est « plutôt en avance », voire « très en avance » sur le sujet par rapport aux autres directions de l’entreprise… et 19% seulement à estimer être « en retard » ou « très en retard ».

Une perception somme toute assez flatteuse, étant entendu que la « transformation digitale » reste pour beaucoup un terme assez fourre-tout, de même que « l’intelligence artificielle » par exemple, perçue par les dircom de manière très positive… alors que bien peu y ont aujourd’hui recours, ainsi que nous le verrons plus loin, et qu’un nombre encore limité de communicants est aujourd’hui en mesure de définir précisément ce que recouvre cette notion d’IA et quels usages pourraient vraiment en être faits au sein de leur structure.

Plus lucides sans doute quand il s’agit de parler de données, les dircom sont 87% à estimer que la data n’est pas utilisée de manière suffisamment approfondie au sein de leur service (cf infographie ci-dessous), la mesure de la performance de leurs actions de communication et la personnalisation des contenus en fonction des cibles étant les deux usages prioritaires identifiés  par ces professionnels.

De même, dans l’étude Cision, les directrices et directeurs de la communication sont pas moins de 72% à affirmer que leur département n’est pas suffisamment équipé pour conduire sa transformation digitale, une lacune dont 43% des communicants interrogés imputent la responsabilité à leur direction générale, pas assez volontariste dans ce domaine à leur goût, 64% des dircom pointant également un budget insuffisant et 66% un déficit de formation… L’appétence des équipes communication pour la transformation digitale n’étant pas en cause selon eux, puisque seul un petit nombre de managers et de collaborateurs seraient réticents aux mutations en cours.

Conscients de leur manque d’outils pour mener à bien tous les chantiers de la transformation digitale, les communicants sont moins de 30% à avoir accès aux solutions de CRM, quand il en existe au sein de leur entreprise (un point bloquant pour relier l’efficacité de leurs actions aux variations du chiffre d’affaires). Et seuls 8% des départements communication seraient équipés de logiciels d’influence, 15% de chatbots, tandis que les outils de social media management du type Hootsuite et les outils de veille et de social media listening seraient heureusement plus répandus…

Si les solutions d’accompagnement de l’employee advocacy (comme Sociabble) ne sont pas abordées dans l’étude Cision, on peut constater en revanche une nette progression de leur usage depuis 2 ans, parmi les entreprises ayant mis en œuvre des démarches dédiées au développement et à la gestion de leurs communautés d’ambassadeurs.

Un point positif qui ne contrebalance que faiblement le constat de sous-équipement numérique de la plupart des directions de la communication.

En ce qui concerne enfin les canaux et typologies de supports utilisés par les communicants pour diffuser leurs contenus, ceux-ci seraient aujourd’hui « digitalisés » à 65%, tandis que les outils et actions de communication non dématérialisées/non dématérialisables tendraient à représenter une portion de plus en plus congrue du brand content, ainsi que le démontrent les infographies ci-dessous. A noter que parmi les canaux digitaux, seul le blog d’entreprise tomberait progressivement en désuétude, les podcasts et autres outils du « live » étant au contraire promis à un bel avenir, de même que les contenus vidéos de manière générale (longs ou courts) hébergés sur les chaînes des entreprises.

Dircom et transformation numérique : un « décrochage » progressif, malgré la digitalisation de la fonction ces dernières années ?

Evidemment plus exhaustif et critique dans le cadre de son mémoire que ne peuvent l’être les différentes études menées sur la transformation numérique des services communication, Alan Calloc’h fait quant à lui le constat d’un retard progressif dans l’appropriation des technologies par les dircom et leurs équipes.

Et le décrochage, si tant est que l’on puisse utiliser ce terme, lui le situe historiquement dans le passage du web 2.0 au web² et au web 3.0, tels que décrits ci-dessous dans le schéma de Dion Hinchcliffe, avec de premiers retards constatés ici et là dès l’émergence du web 2.0, dans la prise en compte de certains des impacts du web social, avec une appropriation plus ou moins avancée parmi les entreprises de la révolution du brand content, des nouveaux formats d’écritures et codes du storytelling digital, ou bien en matière de gestion des User Generated Contents, faute de stratégies de co-création bien définies et réellement formalisées au sein de la plupart des entreprises…

Ainsi, dans son analyse très intéressante des évolutions de la communication et du métier de dircom, Alan Calloc’h rappelle à juste titre que notre secteur a été le premier impacté par la numérisation des organisations. Durant les années 90, avec l’émergence du web 1.0 ou web de publication centré sur les documents et alors que le site web et l’email sont les nouveaux services plébiscités par le grand public, les dircom et leurs équipes sont en effet en première ligne de la transformation numérique des entreprises. Ils élaborent les premiers sites internet et intranet et gardent le contrôle sur l’information, en considérant simplement le web comme un nouvel outil, qui ne remet nullement en cause la stratégie de prise de parole de leur organisation.

A partir de 2004, avec l’apparition des premières plateformes sociales et interfaces de programmation, puis l’essor des réseaux sociaux, naît le web 2.0 ou web social centré sur les utilisateurs et leur offrant la possibilité d’interagir (développement d’interfaces riches et de nouveaux usages de partage et de conversation). Durant cette phase, qui voit les organisations accélérer l’intégration stratégique du web, les dircom et communicants restent mobilisés, intègrent les nouvelles technologies et nouveaux codes, tout en comprenant que leur métier va en être profondément bouleversé. Ils constatent en effet qu’ils perdent de plus en plus le contrôle sur l’information, à mesure que les internautes s’expriment davantage, échangent entre eux et se mettent à interpeller les marques.

Mais avec le web², tandis que les communicants en sont encore à gérer tant bien que mal les impacts du tsunami 2.0, la donnée prend le pouvoir et vient de nouveau bousculer le périmètre métier des communicants. « En manque d’expérience, de culture technologique et marketing face à cette nouvelle vague, le dircom se voit dépossédé de certains projet, au bénéfice des directeurs marketing et des nouveaux directeurs digitaux, disposant d’un niveau d’expertise bien plus poussé et d’une vision transversale de la transformation numérique’.

Alors que nous entrons désormais progressivement dans l’ère du web 3.0 dit « sémantique », où les machines comprennent et sont en capacité d’utiliser de manière autonome les données qu’elles hébergent, la perte de repère est encore plus complète pour les communicants, qui tardent à mettre à jour leur logiciel et à adapter leurs pratiques, faute de formation et d’une compréhension fine des nouveaux enjeux. En témoigne le corpus d’annonce de recrutement ainsi que les nombreuses fiches de poste récentes étudiées par Alan Calloc’h : dans la plupart des cas, les enjeux liés au digital y sont traités traités à la marge (ou pas du tout), comme si la révolution numérique était achevée et déjà totalement intégrée par l’écosystème de la communication.

Dixit le consultant en transformation numérique : « Nous avons été surpris de constater que 60% des annonces étudiées (tous secteurs et tout type de structure confondus) n’intègrent peu ou pas d’enjeux liés au digital, ni au titre de la transformation de l’organisation, ni au titre de la dimension ‘outil’. Par ailleurs, concernant les fiches descriptives du métier de directeur de la communication, 86% des structures du panel étudié n’intègrent pas de sémantique spécifique sur le thème de la transformation digitale. » 

Sans même entrer dans le détail des technologies et les notions d’intelligence artificielle, de blockchain ou de data, dont la mention est là aussi absente de la quasi-totalité des annonces et descriptifs, cette conception pour le moins « figée » de nos métiers interpelle et vient donner de l’eau au moulin d’Olivier Lefèvre, consultant du groupe Onepoint cité par Alan Calloc’h, qui ne peut lui aussi que relever le décalage :

« Le secteur de la communication est le premier à avoir été impacté par la numérisation au sein de l’organisation. Un temps en première ligne de la transformation digitale, le directeur de la communication est aujourd’hui moins impliqué. Il est pourtant celui qui a installé les outils web, créé les premiers sites (internet et intranet), mis en place des cellules dédiées au web… Et pourtant, il ne semble plus être un moteur de la transformation […] L’écosystème a évolué plus vite que lui »

Nouveaux formats et nouvelles écritures du storytelling digital, modélisation de la chaîne éditoriale, stratégies de co-création… : tous les impacts et enjeux du web 2.0 sont encore très inégalement pris en compte

Dans la première partie de son mémoire, « Disruptions à l’ère des réseaux sociaux et du mobile », Alan Calloc’h recense de manière précise et exhaustive les différents défis auxquels les dircom dont confrontés à l’ère du web 2.0, en précisant que la plupart ont été intégrés, au moins dans les discours, comme en témoignent les interviews de dircom qu’ils ne manquent pas de citer.

Immédiateté des réseaux sociaux, fake news, défiance croissance des citoyens face aux institutions et aux discours corporate, inflation de contenus, « infobésité » et diminution de l’attention des publics… réclament une transparence accrue, de la sincérité et la démonstration de véritables valeurs de l’entreprises, incarnées de préférence par ses salariés, ses dirigeants ou des ambassadeurs crédibles.

De fait, à l’heure du web social, « ce sont les valeurs de respect, d’honnêteté, d’écoute et de générosité qui forment le socle durable de relations numériques de confiance… » rappelle Alan Calloc’h et les communicants sont appelés à communiquer différemment, en investissant certes les différentes plateformes sociales et en s’appropriant les nouveaux outils, mais en intégrant également à leur narration le destinataire de leurs messages.

Dans cette nouvelle ère où les marques sont invitées à exprimer leur identité et une vision forte, articulée aux nouveaux besoins de leurs parties prenantes et de la société, il appartient aux entreprises et aux communicants de démontrer sans langue de bois la réalité de leurs engagements, de respecter le « contrat de confiance » avec leurs clients et parties prenantes en nourrissant un vrai dialogue, une vraie conversation avec eux sur les réseaux sociaux notamment. Les contenus produits doivent être efficaces et engageants, et respecter les nouveaux codes et formats de l’écriture digitale (contenus riches, « langage augmenté » utilisant toute la palette des nouvelles ressources numériques : émojis, mêmes, sons et images), alterner formats longs et courts dans le cadre d’un storytelling digital pensé et efficace, soutenu par de véritables schémas narratifs (les lecteurs assidus de ce blog retrouveront là des conseils maintes fois évoqués sur ce blog, ainsi que l’écho des recommandations de l’experte du langage Jeanne Bordeau).

Mais de facto, comme le souligne Alan Calloc’h et malgré de réels progrès accomplis par beaucoup d’organisations, c’est souvent dans l’appropriation de ces nouveaux codes d’écriture et dans le déploiement ce se storytelling digital, voire dans l’organisation et la modélisation même de la chaîne éditoriale sensée suivre cette stratégie éditoriale et en produire les contenus que le bât blesse.

Encore très « silotée » (entre directions de la communication, du marketing, voire les départements commerciaux), la production de contenus, trop souvent disparates, échoue à atteindre son objectif de cohérence et à adresser la multiplicité des points de contact avec les bons messages, dans le bon timing. Et si des « newsrooms » ont été bien mises en place ici et là, dont le dircom est rarement le rédacteur en chef en définitive, il est bien rare que tous les producteurs de contenus et tous les experts des canaux digitaux et offline y aient été intégrés, pour gérer cette chaîne éditoriale complète allant de la production à leur diffusion, en passant par l’indispensable monitoring de leur performance. Et tous les experts du web social sont loin d’y être systématiquement associés.

Outre le faible degré de modélisation de la chaîne éditoriale au sein de la plupart des entreprises, le manque de ressources et d’expertises dédiées ainsi que d’outils pour saisir complètement toutes les opportunités du web 2.0, les communicants seraient encore assez en retard en matière de co-création de contenus et de gestion des user generated content, ainsi que le rappelle également Alan Calloc’h.

De fait, si la capacité à faire participer les consommateurs, les clients fidèles et les consommateurs à leur storytelling de marque est une des forces d’entreprises exemplaires comme Innocent, Red Bull ou Go Pro pour ne citer que les plus connues, bien des entreprises considèrent encore la co-création et le « storymaking » comme des gros mots… quand la signification même de ce dernier terme ne leur échappe pas complètement.

Il y aurait donc encore beaucoup à faire pour que toutes les entreprises et tous les communicants puissent se targuer d’exploiter complètement toutes les opportunités du web social, nous glisse en filigrane Alan Calloc’h.

Blockchain, big data, VR et IA : des nouvelles technologies encore mal maîtrisées et très peu appliquées par les communicants et les dircom

Si le web 2.0, les réseaux sociaux et le mobile ont bouleversé le quotidien du dircom, sans que celui-ci sache encore en exploiter toutes les opportunités, une autre révolution peut-être plus impactante encore pour les organisations se prépare depuis des années : celle de la captation, de l’enrichissement et du traitement de la donnée sous toutes ses formes.

Capable de capter, traiter et exploiter une masse sans cesse plus importante de données, la technologie associant big data et tracking comportemental à la puissance de calcul accrue de l’informatique offre des possibilités quasi illimitées et permet aux entreprises de comprendre, mieux cibler et anticiper. « Couplées avec les techniques d’intelligence artificielle, de l’automatisation et de la vérification des informations via la blockchain, les données autorisent les direction marketing et communication à atteindre le graal : adresser le bon contenu, à la bonne personne et au bon moment. » 

Et Alan Calloc’h de présenter dans le détail, dans son mémoire, les opportunités offertes par le tracking comportemental et la masse exponentielle de data consolidées par les GAFAM, Google et Facebook en tête, ainsi que l’importance de la 5 G, du cloud et des objets connectés dans la convergence des systèmes informatiques et le croisement de ces milliards de données qui ne demandent qu’à être analysées et utilisées.

Las, les entreprises et les services marketing et com’ disposent encore très rarement des outils et des compétences leur permettant une telle exploitation, quand ce n’est pas la gouvernance elle même du sujet au sein de l’entreprise qui pose problème. Dixit Béatrice Mathurin, directrice communication du groupe Chantelle : « La mutation du métier est lié à la data et aux multiples sources de collecte de données. Face à cette problématique, on a l’impression que personne ne dirige. On accumule les chiffres avec une volonté de les faire parler, afin d’aller chercher toujours plus de ROI », mais sans mettre en oeuvre au bon endroit les expertises adéquates pour une exploitation efficace, faute de concertation et d’une véritable prise de conscience des enjeux.

De même, la blockchain, technologie de stockage et de transmission d’information sécurisée fonctionnant sans organe central de contrôle, offre des perspectives plus qu’intéressantes pour les dircom et leurs équipes : 1) possibilité de lutter contre la désinformation et les fake news, en certifiant et garantissant la fiabilité d’informations et de publications (communiqués de presse, communications financières…) ; 2) authentification et gestion de la relation avec les influenceurs sur la base d’indicateurs partagés de ROI ; 3) assainissement du marché de la publicité en ligne grâce aux capacités de structuration et de sécurisation de la blockchain ; 4) meilleure gestion de la relation client et de l’employee advocacy, grâce au partage directement consenti par les contacts et les ambassadeurs de leurs données personnelles… Mais là encore, hormis le 1er item concernant la certification des informations, déjà utilisé par quelques grands groupes, les expérimentation des dircom et de l’écosystème de la communication demeurent pour l’instant embryonnaires.

Et que dire de l’intelligence artificielle, si souvent et confusément évoquée qu’on ne sait plus exactement ce qu’elle recouvre ? Dans son mémoire, Alan Calloc’h y consacre un longue partie et remet les « vaches au milieu du pré », en citant 5 champs à explorer méticuleusement par les dircom et leurs équipes : 1) l’amélioration des dispositifs de veille, d’écoute et de collecte des données, grâce aux technologies d’exploration intelligente ou de « smart crawling », à la vérification et l’analyse des informations ; 2) la production de contenus courts et structurés, comme des dépêches ou brèves, ou l’identification de contenus existants grâce à la reconnaissance de textes ou d’images ; 3) La personnalisation et la diffusion de contenus, avec une analyse en temps réel des retours et interaction des publics ou des communautés destinataires des messages ; 4) les agents conversationnels ou chatbots, dont Alan Calloc’h signale qu’ils pourraient être aussi intéressants en communication interne qu’en communication externe ; enfin 5) La reconnaissance et la recherches vocales avec les opportunités infinies offerts par les assistants virtuels, dont je vous avais déjà parlé dans cet article.

On le voit : ce ne sont pas les sujets et les chantiers d’innovation qui manquent, d’autant que je n’ai parlé ni de réalité virtuelle ou augmentée, ni des ressources de la communication live, ni des apports tangibles des sciences cognitives dans le développement d’expériences utilisateurs plus satisfaisantes et gratifiantes, pour ne citer que ces autres champs d’amélioration et d’investigation…

Comment les dircoms et leurs équipes peuvent-ils combler leur retard et quelle posture adopter face aux flux continu d’innovations et à la #TranfoNum permanente ?

Sur ces points, les recommandations d’Alan Calloc’h et des experts de Cision se rejoignent.

S’il n’est pas attendu des dircom et des communicants qu’ils abandonnent leurs missions « régaliennes », l’information des publics, la promotion de l’image et des valeurs de la marque au travers d’une narration et de contenus incarnés, reflétant l’identité et la vision de l’entreprise, la gestion de la réputation et la mise en cohérence des discours sortants, l’animation de leurs communautés d’ambassadeurs et de porte-parole… on attend néanmoins d’eux qu’il investissent complètement les opportunités du web conversationnel et de la co-création, qui sont à leur portée, et s’emparent des nouveaux codes et bonnes pratiques du storytelling digital, en revoyant au besoin l’organisation et à modélisation de leur chaîne éditoriale, pour faire tomber les silos au sein de leurs propres équipes.

Et au-delà de la question des budgets et des moyens, qui est certes cruciale pour envisager la suite et faire face aux enjeux du web² et du web 3.0 dont nous venons de parler, au-delà même de la question des outils qui ne sont pas du tout à la hauteur des ambitions, il est aussi urgent que les dircom s’approprient tous les enjeux des révolutions à venir, en se formant en permanence et en formant leurs équipes aux technologies émergentes. C’est loin d’être suffisamment et si souvent le cas dans toutes les entreprises, certains pensant – à tort – être suffisamment en avance ou voir fait le tour des principaux enjeux.

A cet égard, si les dircom n’ont pas nécessairement vocation à devenir eux-mêmes des experts opérationnels du digital, beaucoup gagneraient assurément à s’inspirer de l’exemple de Béatrice Mathurin, dircom du groupe Chantelle, qui a poussé jusqu’au bout la réflexion sur l’évolution de ses propres compétences en choisissant, après 15 ans d’expérience, de réaliser un 3ème cycle spécialisé en marketing digital. A défaut d’avoir elle-même exercé chacun des nouveaux métiers du numérique, si utiles aux services communication, elle dispose sans doute aujourd’hui d’une bien meilleure connaissance et compréhension des enjeux… et des axes de progression de ses équipes pour passer du web social à celui de la connaissance : un défi majeur pour tout communicant.

 

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Comment les dircom perçoivent la transformation digitale ? » réalisée entre juillet et septembre 2019 auprès de 380 directrices et directeurs de la communication en France, par Cyndie Bettant, Directrice Communication & Influence de Cision.

(2) Passionné par le numérique et la communication, Alan Calloch est aujourd’hui coach, consultant et formateur, spécialisé dans l’accompagnement des entreprises à la transformation digitale.

Il a réalisé son mémoire sur les « Nouveaux enjeux du dircom à l’ère de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle » dans le cadre de son master de Communication des entreprises et des institutions réalisé en formation continue au Celsa, sous la responsabilité de la Professeure Nicole d’Almeida.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Cision, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

La communication interne, plus que jamais au coeur des enjeux de l’entreprise, pendant et après la crise…

Largement mobilisés depuis les prémices de la crise sanitaire, les communicants internes ont été particulièrement actifs ces derniers mois, dans leur double mission d’information des publics de l’entreprise et d’émulation des relations et du lien social entre les collaborateurs.

Souvent impliqués dans les cellules de crise, ils ont d’abord su rassurer, en fournissant une information claire et didactique à tous les salariés, qu’ils soient présents sur site, en télétravail ou au chômage partiel.

Il ont aussi su adapter le ton, les formats et modalités d’expression de la communication interne à chaque étape du développement de cette crise inédite : dans la phase « 1 » de la pandémie ; dans la bascule vers le confinement ensuite ; dans la période d’adaptation des organisations puis la préparation du déconfinement ; enfin dans l’accompagnement du retour progressif des salariés sur sites, avec la nécessité de gérer des collectifs toujours partagés entre télétravail et présentiel…

Au fil des semaines et des mois, au-delà de cette première mission d’information, il s’est surtout agi d’entretenir le lien et les relations au sein du collectif de travail, en montrant une réelle attention vis-à-vis des collaborateurs et en accompagnant au besoin les cadres et les dirigeants dans leur communication managériale et la mise en oeuvre de nouveaux rites de travail et d’échanges.

Le résultat ? D’après une étude Harris Interactive dévoilée au mois de mai, plus de 4 salariés sur 5 disent avoir été bien ou suffisamment informés sur le plan de la continuité des activités et les aménagements de travail mis en oeuvre par leur entreprise¹. Et les managers et dirigeants ne tarissent pas d’éloge sur l’accompagnement fourni en cette période par les équipes support et par les communicants d’entreprise.

Alors que le « retour à la normale » des activités se fait toujours attendre et que planent encore de nombreuses incertitudes, quels enseignements et bonnes pratiques retenir des mois écoulés en terme de communication interne, et quelle communication d’entreprise mettre en oeuvre pour répondre aux nouveaux enjeux et aux nouvelles attentes des salariés ? A l’aune de cette actualité et des défis à venir (développement du télétravail, animation de collectifs éclatés, invention de nouvelles modalités relationnelles et coproduction du sens…), quels seront la place et le rôle des communicants ?

Très optimiste sur les perspectives qui s’offrent aux communicants internes, Jean-Marc Atlan dressait il y a quelques semaines sur ce blog le constat d’une communication d’entreprise reconnue et revalorisée : « S’il en était besoin, la crise et le confinement ont renforcé une prise de conscience essentielle quant au rôle et aux enjeux décisifs de la fonction communication interne dans les entreprises et les organisations ».

Partageant ce constat et désireux d’obtenir des réponses aux questions ci-dessus, de la part d’experts de la communication interne, je me suis permis de solliciter Sophie Palès, déléguée générale de l’AFCI et Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et co-auteur du livre « Communiquer en entreprise », pour aller plus loin.

Qu’ils soient ici remerciés de leurs précieux éclairages, que je vous laisse découvrir in extenso dans mon article du jour…

The BrandNewsBlog : Tout d’abord, Sophie et Jean-Marie, quels enseignements retenir de la crise sanitaire que nous traversons depuis 6 mois, en matière de communication interne ? Plusieurs étapes se sont succédé chronologiquement : 1) la phase de développement de la pandémie ; 2) L’annonce du confinement et des mesures qui en découlaient au sein des organisations ; 3) La phase de « gestion » du confinement et du télétravail de masse ; 4) L’annonce du déconfinement et des mesures de retour sur sites des collaborateurs en télétravail… A quelle étape en est-on aujourd’hui ? Et quelles leçons retenir de chacune ? 

Sophie Palès : Pendant des semaines, cette crise est apparue lointaine et irréelle, sans doute à la fois par son caractère extraordinaire et son origine, asiatique. Les entreprises les plus internationales, avec des implantations en Chine ou dans des pays touchés en premier, ont un peu mieux vu venir la déferlante. Pour les autres, comme d’ailleurs pour l’ensemble de la population, l’annonce du confinement a produit l’effet d’un électrochoc.

Avec un peu de recul, on observe quatre phases de gestion de crise dans les entreprises : une phase de préparation, très courte voire de précipitation, ensuite la bascule vers le confinement, phase intense, puis une phase de gestion d’un nouveau quotidien, usant, et, depuis le mois de mai, une quatrième phase, dans laquelle nous sommes encore, d’accompagnement du déconfinement et qui s’étirera encore plusieurs mois.

En entreprise il y a donc d’abord eu cette courte phase assez silencieuse de préparation, puis le passage brutal en télétravail pour ceux dont l’activité peut s’exercer à distance, le chômage partiel, le confinement, etc. Il y a eu un point de bascule mi-mars, ensuite une période d’adaptation et de surchauffe intense pour les équipes informatiques, RH, communication interne notamment, pour accompagner cette bascule. Les enjeux de communication interne consistaient alors à informer sur les nouvelles règles et fonctionnements applicables, mais très vite il a été question du maintien du lien au sein des équipes.

Avril a représenté une période étale, et dès la fin du mois, la préparation du déconfinement a occupé les esprits. Ce déconfinement est très progressif, de nombreux salariés sont encore en télétravail. Le retour au bureau se fait assez lentement ; d’abord parce que les protocoles sanitaires limitent le nombre de personnes présentes simultanément dans les espaces des entreprises, et aussi parce que le « retour à la normale » revêt des réalités très variables en fonction des conditions du confinement, du rapport au travail ou des conditions de travail de chacun. On parle ici essentiellement des fonctions tertiaires, mais tous les métiers de terrain ont été impactés différemment, certains confinés, au chômage partiel, d’autres non. Je retiens que les enjeux de communication interne qui sont apparus au grand jour pendant la phase la plus chaude de la crise sont bien installés. Ils devront en tout état de cause être pris en compte dans la période de crise économique et sociale qui s’annonce.

The BrandNewsBlog : De manière générale, quel est le rôle des communicants internes en temps de crise ? Quel ton, quelle posture doivent-ils adopter ? Quels messages doivent-ils transmettre ? Il semble que ce rôle se soit singulièrement étoffé avec la crise du Coronavirus-Covid 19… Dans quelle mesure et pourquoi ? 

Jean-Marie Charpentier : Cette crise a confirmé au fond le double rôle des communicants internes. Dès le début, comme le rappelle Sophie, il y a eu d’une part la dimension information et d’autre part la dimension relation, lien social.

Dans le contexte, je retiendrais surtout la montée en puissance de la deuxième dimension. Du côté de l’information, c’est le besoin de sobriété qui a prévalu. Plutôt que la profusion des contenus, dans un moment difficile on attend des communicants précision et clarté pour favoriser la connaissance exacte de la situation.

On a vu les effets avec les chaînes d’info en continu d’une pure logique de contenus. Elle nuit aussi bien à la clarté qu’à la connaissance. L’infobésité fait encore plus de dégâts qu’en temps normal. En temps de crise, les communicants internes ont, plus que jamais, un rôle particulier à jouer dans la régulation des flux d’information.

Du côté de la relation et du lien, la crise a révélé un grand besoin d’attention et de souci de l’autre. Avec une double dimension : individuelle et collective. C’était vrai vis-à-vis des salariés intervenant sur site en pleine pandémie. C’était vrai aussi pour les salariés dispersés, en télétravail, ou ceux mis en chômage partiel. Avec et au côté des managers, les communicants ont eu à prendre soin des salariés. Prise de nouvelles, écoute, facilitation de l’expression du ressenti de la crise, enquête… Dans l’ensemble, et malgré des difficultés bien réelles, les communicants ont été au rendez-vous de ce défi relationnel. Prendre soin des salariés, des collectifs quand tout bascule dans la crise, cela fait partie de la fonction sociale de la communication. Cela redonne, s’il le fallait, de l’épaisseur au métier.

The BrandNewsBlog : D’après une étude réalisée au mois d’avril par le cabinet Elan-Edelmann, toutes les entreprises et les organisations n’ont pas su gérer cette crise avec la même efficacité, loin s’en faut. Et seulement 43% des salariés français estiment que les entreprises ont pris des mesures suffisantes pour protéger salariés et clients face au Coronavirus… A cet égard, qu’est-ce qui a péché le plus souvent en terme de communication ?

Sophie Palès : Si l’étude d’Elan Edelman fait ressortir le chiffre de seulement 43% de Français estimant que les entreprises ont su mettre à disposition les produits et services nécessaires attendus par les consommateurs, elle ne fait pas explicitement mention de la communication interne.

Je crois qu’il est important de bien comprendre d’où l’on parle. Si on interroge les Français sur leur perception de l’entreprise, ce n’est pas tout à fait pareil qu’aller interroger des salariés sur leur perception des mesures de protection et de communication prises par leur entreprise. A cet égard, je constate que les chiffres sont plutôt bons, aussi bien à chaud, au cœur de la crise, qu’avec un peu de recul.

Une étude d’Harris Interactive que nous avons présentée en avant-première aux membres de l’Afci début mai, mettait en évidence au 21 avril, que 89% des salariés avoir été bien ou suffisamment informés par leur entreprise sur le plan de la continuité des activités et sur les aménagements de travail. Ce chiffre en vérité est élevé quand on sait que sur le plan de l’information, les gens ont souvent tendance à répondre qu’ils ne sont jamais assez informés…

Sans verser dans un plaidoyer pro domo,  il nous semble que les communicants internes ont plutôt bien fait le job en matière d’information. Ils ont cherché à répondre aux attentes, avec des moyens souvent limités, beaucoup d’ingéniosité, d’innovation, de pertinence dans les formats testés. Et tout cela, rappelons-le dans un contexte dégradé.

The BrandNewsBlog : Parmi les nombreuses problématiques nouvelles voire exceptionnelles qui ont émergé pendant la crise, il a notamment fallu animer des collectifs fragmentés entre salariés en télétravail et « premiers de corvée », tout en continuant à donner de la visibilité et du sens à l’action collective. Il a aussi fallu accompagner la mise en place du télétravail « de masse » et la mise en œuvre de nouveaux rituels de travail, en faisant preuve de créativité… Ces défis d’animation et d’information sont-ils encore d’actualité au sein des entreprises, dans la phase de retour à la normale et de reprise progressive de l’activité que nous traversons ?

Jean-Marie Charpentier : La crise a mis au jour un nouveau rapport entre distance et proximité. La mise au chômage partiel, l’explosion du télétravail et la coupure entre salariés dont certains étaient tenus d’être présents sur site, tout cela a redessiné les contours de l’entreprise et fragmenté les collectifs de travail.

Il a fallu à chaud revisiter la question des équipes avec leurs rites, leurs modalités de rencontre et d’échange. Travail délicat d’animation et de régulation pour les managers notamment, mais aussi pour tous ceux, RH et communicants internes, qui ont à voir avec le corps social et le lien dans l’entreprise. Cela s’est fait dans un contexte exceptionnel à tous égards et dans une grande diversité de pratiques.

Des ratés, il y en a eu. Cela a été quelque fois difficile à vivre. Dans nombre de cas, l’isolement et l’éclatement n’ont été que partiellement compensés par les outils. Le très probable développement dans l’avenir du télétravail nous rappelle en fait une chose : plus on est distant, plus la question de la proximité revient en force. Quelle que soit la configuration dans le travail, il faut toujours qu’à un moment ou à un autre on puisse se voir, se rencontrer physiquement, de personne à personne dans un groupe.

A défaut, on laisse les salariés distants seuls face aux dilemmes ou aux arbitrages. C’est toute la question des espaces et des temps de discussion dans et sur le travail. Avec l’expérience de la distance contrainte, la crise a révélé quelque chose d’essentiel : on ne peut pas rester durablement isolé au travail, on a besoin de faire équipe, d’être soutenu par un collectif, un réseau, une organisation. Les nouvelles configurations du travail qui vont voir le jour devront en tirer des leçons quant à l’équilibre entre autonomie et besoin du collectif. La place de la communication est au cœur de cette nouvelle donne qui fait qu’un salarié doit être « équipé » et pas seulement en termes informatique.

The BrandNewsBlog : Le déploiement contraint et massif du travail à distance a été largement commenté. Imposé par les circonstances et le plus souvent mis en œuvre avec efficacité et rapidité, il a permis à un certain nombre d’entreprises d’assurer la continuité partielle ou totale de leur activité. Quels en ont été les bénéfices et les limites pour les entreprises et pour les salariés ? Les mêmes limites existent-elles dans le télétravail choisi et à temps partiel ?

Sophie Palès : Eh bien, je crois que l’on peut dire que cette crise sanitaire a balayé d’un coup tous les plans de transformation digitale poussifs, inachevés, timorés… Nous avons tous sauté dans le grand bain, testé et appris en grandeur nature.

Lorsque l’on parle de télétravail, je crois qu’il faut bien avoir conscience que ce que les gens ont vécu pendant le confinement n’a pas grand-chose à voir avec le télétravail. Il s’agissait de travail à domicile, pour certains à temps plein, avec des coworkers par toujours très discrets et autonomes…

Le télétravail, dans une version courante, a vocation à permettre un meilleur équilibre entre sphères professionnelles et personnelles. Il permet de s’isoler du collectif de travail pour se pencher sur des sujets de fond, d’avancer plus vite, etc. On en était loin ces derniers mois…  On a vécu un temps de travail allongé, une productivité et une efficacité dans doute accrues, en tous cas dans les équipes de communication interne, mais aux dépens des temps informels, des échanges à bâtons rompus, de l’observation, de tout ce qui soude un collectif de travail.

Installer durablement le télétravail dans le fonctionnement des entreprises est certes une nécessité pour répondre aux contraintes sanitaires, mais ce n’est pas envisageable à temps plein et à long terme. Comme le souligne Jean-Marie, il est vraiment difficile d’interagir durablement avec des personnels si on n’a jamais l’occasion de les rencontrer.

Malgré les quelques limites que nous venons d’évoquer, le travail à distance est plébiscité aussi bien par les collaborateurs que les dirigeants, dont la plupart ont l’intention d’en développer encore la pratique à l’avenir, sur la base du volontariat et à temps partiel. Quels impacts l’extension de cette modalité de travail aura-t-elle sur les entreprises et les collectifs de travail ? Et quels en sont les enjeux en termes de communication interne ?

Jean-Marie Charpentier : Sur le plan du télétravail, les choses se sont accélérées récemment avec des conséquences à la fois favorables et problématiques.

En France tout de même, rappelons-le, le télétravail a longtemps été perçu par l’entreprise comme assez marginal et ne concernant que certaines personnes pas toujours bien vues d’ailleurs. L’expérience de la crise change radicalement la donne. Au-delà de l’effet d’aubaine, l’enjeu va être maintenant d’installer ce nouveau mode de travail dans la durée articulé au présentiel. Et là, on comprend bien qu’on est au tout début d’un processus.

Selon moi, les mots-clés qui prévalent sont usage et appropriation.  Les salariés en tout cas doivent avoir leur mot à dire, car il en va de la qualité du travail et de la qualité des relations au sein de l’entreprise. Il y a là un gros et beau chantier. Les communicants internes seront doublement concernés, à la fois pour eux-mêmes dans leur métier et sur un plan transverse dans l’entreprise.  Un des points sensibles, Sophie l’a dit, concerne la place des temps informels, des moments d’interstice dans le travail qui font la richesse des relations et sont pour beaucoup dans la coopération au quotidien.

The BrandNewsBlog : Comme les « premiers de corvée », mis à l’honneur durant cette crise, les managers de proximité ont également connu leur heure de gloire ces derniers mois. Pressés de s’adapter aux contraintes du confinement, d’alléger et de rendre plus efficaces leurs rituels de travail et de communication, ils ont réinvesti la scène du travail, au détriment de leurs missions annexes et n’ont jamais paru plus proches de leurs équipes… Ce retour aux sources du management a également refaçonné l’agenda et la communication des dirigeants. Comment faire perdurer les bénéfices de ce renouveau managérial ? Et comment repenser la communication managériale de demain en tenant compte de l’expérience de ces derniers mois ?

Sophie Palès : Comme bien souvent, les managers ont été en première ligne auprès de leurs équipes pour les informer des dispositions liées à l’organisation du travail. Ils et elles ont eu à investir un champ important de leur rôle, qui est celui de faire tenir le collectif de travail à l’échelle d’une équipe, souvent avec le concours de la communication interne.

C’est passé par des initiatives plus ou moins spontanées visant à reproduire les temps partagés en équipes. Au fil des semaines, ces actions un peu forcées type café-visio ont souvent évolué vers des contacts plus individuels, plus subtils. Coté dirigeants, on a découvert des prises de parole plus spontanées sur le fond et sur la forme. Moins de langue de bois, moins de filtres et de survalidation, donc plus de chair et d’authenticité. Et sur la forme, les videos « dans la cuisine » ont fleuri, pour parfois laisser la place au son, au podcast.

Tu sais, Hervé, comme j’aime la proximité, l’intimité, l’incarnation d’un propos que permet la voix, et dans cette période angoissante et incertaine, la voix des dirigeants s’est souvent fait entendre de manière plus directe et ouverte. La désintermédiation de la relation managériale se justifie pleinement dans les circonstances actuelles et surtout doit être complémentaire d’un accompagnement de proximité. Œuvrons pour tisser une communication managériale digne de ce nom. Communicants et managers ont partie liée en ce domaine.

The BrandNewsBlog : Durant les derniers mois, la crise sanitaire a également eu comme vertu de revaloriser et remettre en évidence la mission première de nombreuses entreprises, voire de secteurs entiers (grande distribution, santé, logistique, industrie pharmaceutique…). Pour bien des collaborateurs, le sens même de leur travail est redevenu soudain plus évident et facteur de motivation. Comment capitaliser sur ce supplément d’âme dans les prochains mois, alors que l’attente de sens n’a jamais été aussi forte ? 

Jean-Marie Charpentier : Le sens en entreprise et dans le travail a beaucoup à voir avec l’utilité sociale. Utilité sociale de l’entreprise. Utilité sociale des métiers. On a bien vu combien cette notion a été centrale dans la crise, de même que la notion de service, qu’il s’agisse du service public hospitalier ou des services à la population.

Ce qui a été frappant, c’est la mise en visibilité de services ou de métiers qui étaient largement devenus invisibles, alors qu’ils sont essentiels pour notre quotidien. Passés l’émotion ou les applaudissements, il y a maintenant un enjeu fort à « capitaliser », comme tu le dis Hervé, sur l’engagement professionnel qui a été assez exceptionnel de la part de nombreux salariés. Cela passe par la reconnaissance. Un vrai défi, car la reconnaissance est à plusieurs détentes. Financière d’abord, car un certain nombre des « héros » professionnels figurent parmi les plus basses rémunérations.

Symbolique ensuite, car dans l’ordre des représentations des métiers et professions, les caissières ou les éboueurs ne sont guère avantagés. Professionnelle enfin, car aussi bien du côté des conditions de travail ou des compétences on ne peut pas dire que l’investissement des entreprises soit très important vis-à-vis de ces populations. Le sens est donc une affaire plus concrète qu’on ne le pense souvent. Il faut des moments exceptionnels pour remettre les choses en perspective. Les communicants internes ont, de ce point de vue, un rôle à jouer, à la fois par la mise en valeur des métiers et par le recueil d’expressions et de paroles professionnelles au cœur des équipes. La crise a mis en visibilité, la communication interne a les moyens de la prolonger.

RSE, « raison d’être », engagements sociétaux… Il n’est pas toujours simple de communiquer efficacement sur ces sujets vis-à-vis des publics externes. Et vis-à-vis des publics internes, comment s’y prendre ? La crise économique à venir ne risque-t-elle pas de compliquer encore la tâche des communicants, en détournant l’attention des collaborateurs vers des préoccupations plus urgentes ? En quoi est-il important de continuer à communiquer sur ces sujets à votre sens ?  

Sophie Palès : Je crois qu’il ne s’agit pas de « communiquer sur » les enjeux de RSE ou de raison d’être, etc. mais bien d’intégrer ces enjeux à la manière dont on pense l’entreprise, pour en faire des leviers stratégiques.

Je crois aussi que les entreprises qui sauront prendre ces questions à bras le corps en les intégrant à une stratégie de reprise économique s’installeront plus durablement dans le paysage. Et pour les communicants, les actes se rapprocheront des paroles.

The BrandNewsBlog : Qu’en sera-t-il à votre avis de la communication interne dans les prochains mois ? Après avoir été largement sollicités et mis à l’honneur ces derniers mois, pour leur implication dans la communication de crise et dans l’animation des collectifs de travail, après avoir prouvé leur capacité d’adaptation et d’innovation bien souvent, les communicants interne tireront-ils bénéfice de cette période inédite ? Faut-il s’attendre à un renouveau de la communication interne et à une reconsidération de son rôle stratégique ?

Jean-Marie Charpentier : Nous traversons une crise à tous les sens du terme, c’est-à-dire une période à la fois pleine de danger et d’opportunité. C’est vrai aussi pour toutes les fonctions de l’entreprise. La communication interne n’y échappe pas.

Mon sentiment est que cette fonction, souvent occupée par des professionnels qui interviennent à bas bruit en cherchant la bonne distance de communication, a de l’avenir. Certes, le travail change, les phénomènes de désintermédiation jouent à plein, mais cette crise nous montre combien le travail lui-même est fait de communication et pas seulement de transmission.

Le renouveau de la communication interne que tu évoques Hervé me semble se jouer là au cœur du travail dans toutes ses dimensions, y compris à distance. Les reconfigurations des modes de travail et des équipes, les remises en question des unités de temps, de lieu et d’action sont affaire de management tout autant que de communication.

Les agents du lien seront essentiels dans le monde qui vient. Les dénominations et les rattachements importent peu à mon sens, ce qui compte c’est la reconnaissance de l’enjeu de la communication en entreprise. Et de ce point de vue, les choses sont en train d’évoluer.

The BrandNewsBlog : J’avais parlé sur ce blog d’un quintuple défi à relever par les communicants internes pour développer l’assise stratégique de leur fonction (défi des moyens ; défi du rythme et du sens ; défi du ton et du langage ; défi de la pertinence et du lâcher prise ; défi de la redéfinition des missions…). Qu’en est-il exactement aujourd’hui ? Quels progrès ont été accomplis ? Peut-on être optimiste et espérer que la communication interne s’affranchisse bientôt de son statut de « parent pauvre » de la communication d’entreprise ?

Sophie Palès : On l’a vu lors des derniers mois, les communicants internes ont été au rendez-vous de leur métier : l’information interne certes, mais aussi cette dimension plus relationnelle de la communication, ou en tout cas, ils sont tous bien conscients de la nécessité de développer cet axe, pour eux-mêmes et dans l’accompagnement des managers.

Les entreprises qui ont le mieux géré la crise sont celles qui avaient intégré les équipes de communication, notamment interne, aux cellules de crises. Pour les autres, la période aura permis de mettre en évidence la nécessité d’inviter la communication interne à la table des décideurs. J’espère que ce saut stratégique sera durable. C’est aussi aux communicants de forcer un peu les portes ; l’actualité récente leur a donné l’occasion de démontrer la dimension stratégique du métier.

The BrandNewsBlog : Au final, quels sont, selon vous, les progrès accomplis en matière de communication interne, et quels sont encore les axes et domaines de progression ?

Jean-Marie Charpentier : Deux évolutions assez récentes selon moi. Je crois que l’on en a fini avec le discours sur « la fin de la communication interne » qui revenait comme un marronnier ; par ailleurs, la logique selon laquelle la communication interne n’aurait en définitive d’avenir que du côté de la « fabrique des contenus » se trouve tout de même assez largement démentie par les événements récents au profit d’une approche plus équilibrée.

Quant aux axes de progression, j’en vois un que vient d’évoquer Sophie et qui me paraît essentiel : la communication managériale. Les managers ont un rôle-clé dans la régulation du travail comme dans la communication avec les équipes.  Ils auront notamment à s’adapter à une alternance qui va croître entre proximité et distance, en inventant des formes de lien et des rituels de communication. Les communicants internes ont à les aider dans cette tâche délicate. La communication managériale, ce n’est pas, ce n’est plus la diffusion des kits. Il y a bien plus important.

 

Notes et légendes :

(1) Etude Harris Interactive dévoilée dans le cadre du webinaire « La communication interne à l’heure du confinement et du déconfinement » organisé par l’AFCI le 5 mai 2020 .

(2) Article du BrandNewsBlog « Après le confinement, quels constats et quelles évolutions managériales, organisationnelles et communicantes pour les dirigeants et les entreprises », en date du 17 mai 2020

 

Crédit photos et illustrations : AFCI, Sophie Palès, Jean-Marie Charpentier, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

Entre profil bas, empathie, solidarité et activisme : quelle attitude adopter et quels enjeux pour les marques aujourd’hui ?

Il y a quelques semaines, alors que nos concitoyens et les entreprises commençaient à peine à découvrir les contraintes du confinement, je m’étais permis d’interroger quelques experts de la communication de crise et des directeurs de la communication sur les mesures à mettre en place pour conserver le lien avec leurs collaborateurs et leurs clients¹.

De fait, l’accompagnement des mesures de chômage partiel ou de télétravail mises en place, le souci premier de la sécurité et la santé des équipes et l’application des modalités du travail à distance, de même que l’animation de la relation avec les collaborateurs distants étaient au premier rang des préoccupations, avec une attention toute particulière accordée à la communication interne, qui demeure plus que jamais une priorité dans la période actuelle.

Depuis lors, les entreprises et les marques se sont naturellement remises en ordre de marche, avec une réactivité et une capacité d’adaptation souvent remarquables. Mais passé le temps de la sidération et de la réorganisation opérationnelle, passé le temps des annulations et des reports d’évènements, la question de la communication externe et de la posture à adopter par les marques est revenue se poser avec acuité…

Fallait-il / faut-il comme Coca-Cola, annuler l’intégralité de ses campagnes publicitaires, pour en flécher les budgets vers la lutte contre le Coronavirus Covid-19… au risque de mettre en péril l’écosystème fragile des médias et de la communication ? Fallait-il / faut-il renoncer – par attentisme, décence ou prudence – à toute campagne et démarche de communication externe, comme l’ont fait depuis lors un nombre croissant d’entreprises ? Et sur quel ton communiquer, dans quel but et avec quel message, pour les marques qui s’y sont risquées ?

De fait, dans cette période de crise sanitaire mondiale, les marques ont su dans leur grande majorité faire preuve de responsabilité et ont démontré une solidarité remarquable et assez inédite, par son ampleur et sa réactivité.  Dons ou fabrication de masques et de gel hydro-alcoolique, donations aux hôpitaux et aux personnels soignants, hébergement et nouveaux services gratuits pour les travailleurs en première ligne de la lutte contre le Covid-19, soutien aux consommateurs et aux populations les plus fragiles…

Ce faisant, les marques ont répondu à cette aspiration croissante de nos concitoyens qu’elles s’impliquent davantage dans leur vie quotidienne et dans la résolution des grands problèmes sociétaux, environnementaux et de santé.

Pour autant, ce bel élan de solidarité perdurera-t’il ? Comment concilier solidarité, nécessité de la reprise d’activité et redéploiement de la communication externe ? Et au-delà des mesures et stratégies ponctuelles dans le cadre de cette grande cause commune de la lutte contre le Coronavirus, quelle nouvelle posture et quelle attitude adopter pour les marques, dans les prochaines semaines et les prochains mois ?

Voici quelques-unes des questions que j’ai souhaité poser cette semaine à ces éminents experts de la communication et des marques que sont Marion Darrieutort, Présidente de l’agence Elan Edelman ;  Elise Ginioux, Membre du Comité exécutif en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France ; Thomas Kolster, expert internationalement reconnu de la communication responsable et fondateur de l’agence Goodvertising ; et enfin Georges Lewi, mytholoque et grand expert des marques et du branding.

Qu’ils soient tous remerciés, très chaleureusement et sincèrement pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et la grande qualité de leurs réponses et de leurs éclairages ! Et très bonne lecture à toutes et tous de ce dossier, que publierai comme souvent en deux temps : ce dimanche pour la première partie, jeudi prochain pour la suite et fin…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Marion. En complément de votre grande étude annuelle « Trust barometer », dont vous avez révélé les résultats en janvier, Edelman vient de publier il y a quelques jours un rapport spécial « Brand Trust and the Coronavirus » ²dont les résultats démontrent que les marques sont très attendues au tournant de la crise Covid-19. Auprès de qui cette étude a-t-elle été réalisée et quels en sont les principaux enseignements ?

Marion Darrieutort : Cette étude s’appuie sur la méthodologie du Trust Barometer que le Groupe Edelman conduit depuis 20 ans. C’est une édition « spéciale Covid » conduite du 23 au 26 mars auprès de 12 000 personnes, dans 12 pays dont la France.

Le principal enseignement de l’étude est une forme de call to action des consommateurs, qui plébiscitent l’émergence de ce que j’appelle des « marques soignantes », qui prennent soin de leurs parties prenantes et dont le leitmotiv serait « Solve don’t Sell », c’est à dire participer à résoudre les problèmes avant de chercher à vendre. Durant cette période de crise, les marques sont et seront en effet jugées sur leur aptitude à être pleinement à l’écoute. Au-delà d’une simple posture d’écoute clients traditionnelle, elles se doivent d’être en empathie et d’entrer en résonance avec les consommateurs et plus largement avec la Société.

Le BrandNewsBlog : Vous indiquez dans votre rapport que 20% des Français déclarent avoir d’ores et déjà orienté leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques durant cette crise… le comportement des marques dans cette période pouvant même déterminer à terme 50% de leurs décisions d’achat. Une fois la crise sanitaire terminée, nos concitoyens n’auront-ils pas tendance à revenir néanmoins vers leurs habitudes d’achat passées et vers les marques auxquelles ils accordaient déjà leur confiance avant la crise, si tant est qu’ils en aient délaissées certaines ?

Marion Darrieutort : L’issue de cette crise est encore difficile à prévoir. Il est en effet plausible que les consommateurs privés de leurs marques fétiches retournent vers elles rapidement et très spontanément. Un peu à l’image de ces consommateurs chinois qui ont fait la queue devant les boutiques Hermès une fois les mesures de confinement levées.

Mais 1 consommateur sur 2 déclare aujourd’hui réfléchir à ses prochaines décisions d’achat, ce qui est beaucoup. Et 20% des consommateurs interrogés nous disent avoir récemment commencé à acheter une marque, motivés par la manière dont elle s’est comporté durant l’épidémie. Nous risquons par conséquent de rentrer dans une ère d’infidélité un peu plus forte qu’auparavant pour les marques. L‘enjeu pour elles est vraiment, durant la période actuelle, de préserver leur capital confiance en démontrant ce qu’elles font très concrètement pour participer à la résolution de la crise.

Le BrandNewsBlog : En cette période, votre étude souligne en effet que les marques doivent faire preuve d’une empathie sincère dans leurs messages et leur communication, mais avant tout s’inscrire résolument dans l’action et la résolution des problèmes que rencontrent les soignants et les Français. C’est l’émergence d’un nouveau modèle, celui de la « marque soignante » dont vous venez de parler et que vous appelez de vos voeux. Mais qu’entendez-vous par là ? Toutes les marques ont-elles vocation à devenir des « marques soignantes » ? Démontrer leur utilité (brand utility) n’est-il pas un engagement au demeurant suffisant, plutôt que de tomber dans une forme de « sur-promesse » ? 

Marion Darrieutort : Nous avons utilisé volontairement le concept de « marque soignante » pour provoquer la réflexion et exprimer cette conviction, étayée par notre étude, que le marketing traditionnel qui consiste à vendre des produits et des services sans prendre en compte les insights sociétaux sera fortement bouleversé par cette crise.

Nous entrons aujourd’hui dans une ère où le marketing doit être plus responsable que jamais, être porteur de sens et viser un impact sociétal. C’est une révolution pour les marques qui n’en ont pour la plupart pas suffisamment pris la mesure. Cette crise nous montre que la posture « business as usual » n’est plus acceptable, car les Français en demandent davantage aux entreprises et aux marques.

Et je pense que cette attente forte perdurera après la crise, car elle correspond à une mutation assez profonde. Démontrer leur utilité est une étape majeure pour les marques, qui se rapproche de la notion de « care » dont nous venons de parler au sens de « prendre soin ».

Et pour répondre à votre question, il s’agit de ne pas verser dans la sur-promesse en effet. Les consommateurs et les parties prenantes des marques exigent d’abord des faits, des actions et du reporting en toute transparence sur les progrès réalisés.

Le BrandNewsBlog : De manière très claire et intéressante, vous identifiez 4 attitudes plébiscitées de la part des marques en cette période : 1) le fait de se positionner en « solution solver » et de proposer des solutions concrètes plutôt que de chercher à vendre leurs produits/services ; 2) le fait d’adapter leur communication ; 3) le devoir le contribuer concrètement à lutte contre le Covid-19, le passage à l’action n’étant pas une option ; 4) Le fait de ne pas agir seules, mais de rechercher des synergies d’actions… Pouvez-vous expliciter chacun de ces points : les principales attentes des consommateurs et la bonne « réponse » attendue des marques ?

Marion Darrieutort : En ce qui concerne l’attitude n°1 (proposer des solutions), cela peut se traduire concrètement par le fait de fabriquer des produits qui vont permettre aux gens de résoudre leurs difficultés, mais également par le fait d’offrir ou de baisser le prix de produits destinés aux soignants, aux professionnels en première ligne de la crise sanitaire ou à ceux dont les emplois ont été affectés.

Pour l’attitude n°2 (savoir adapter sa communication), il s’agit en premier lieu de trouver le bon ton et les messages adaptés, c’est à dire « sociétalement corrects ». Le ton humoristique ou trop léger, par exemple, doit être manié avec grande précaution. Les marques sont aussi amenées à éviter les publicités invitant à l’évasion ou montrant des personnes en groupe utilisant leurs produits et passant un bon moment. En cette période de confinement – c’est du bon sens – ce type d’images pourrait en effet se retourner contre elles.

Pour l’attitude n°3 (contribuer concrètement à la lutte contre le Covid-19), une des plus fortes attentes exprimées est de rompre l’isolement par la création de communautés. 77 % des Français attendent des entreprises qu’elles leur permettent de rester proches les uns des autres, au moins d’un point de vue émotionnel. 70 % attendent qu’elles favorisent un esprit de communauté en utilisant les réseaux sociaux, pour faciliter et renforcer ce sentiment d’appartenance et qu’elles offrent une véritable « entraide sociale » aux personnes.

Enfin, attitude n°4 (ne pas agir seules), 79 % de nos concitoyens attendent des entreprises qu’elles représentent un « filet de sécurité », capable de prendre le relais du gouvernement ou de pallier ses insuffisances. En coordination avec les autorités nationales ou locales, leur contribution peut porter sur la fabrication de produits d’urgence, la diffusion de messages sur les soins de santé ou la prestation de services de soutien, comme la nourriture ou le transport, notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre le passage obligatoire à l’action, la communication des marques doit aussi se montrer responsables, en somme. Les marques sont invitées à se départir de leur posture et registres commerciaux, à capitaliser sur les preuves d’action plutôt que les grands discours… mais également à trouver le ton « sociétalement correct » nous dites-vous : « chaque fausse note ou mésaccord étant susceptible d’induire un rejet durable ». N’est-ce pas là un chemin très étroit ? Que la plupart des marques, à l’exception de notables faux pas (cf ci-dessous la pub Polette) ont globalement suivi au demeurant, jusqu’à verser dans la surenchère d’empathie parfois, en dupliquant les mêmes messages et courriers types ?

Marion Darrieutort : Oui, c’est  vrai, le chemin à suivre idéalement est relativement étroit. Nous traversons aujourd’hui une crise majeure qui entraîne une forte déstabilisation, une grande perte de repères et un besoin de réinvention.

Alors bien entendu, trouver la bonne réponse dès les premiers jours est difficile. Cela nécessite pour les marques de faire évoluer leur lecture des insights consommateurs en s’ouvrant à des insights plus sociétaux. De se procurer et se savoir interpréter les bonnes données, de tester des messages et des campagnes auprès des bonnes personnes, les consommateurs certes mais également des experts capables de décrypter les mutations sociétales que nous vivons et leur impact sur les déclinaisons de communication.

Le BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre rapport Marion, 58% des Français estiment que la France sortira de la crise si les marques jouent un rôle majeur dans la résolution des problèmes actuels, et ils sont 49% à penser que les marques réagissent plus efficacement et réactivement que les gouvernements… Cette image un brin héroïque reflète-t-elle la réalité ? A l’image de la filière alimentaire et des acteurs de la grande distribution, soudain revalorisés, quels sont les secteurs et marques qui tirent le mieux leur épingle du jeu et se sont montrées à votre sens les plus exemplaires ?

Marion Darrieutort : Depuis quelques années maintenant, notre Trust Barometer décrypte la baisse de la confiance dans les gouvernements et la montée de la confiance dans les entreprises et les marques. Et cette crise ne fait que renforcer cette tendance car dans un moment de déstabilisation, les gens se tournent vers les « visages de la confiance ».

Personnellement, je trouve que dans cette période, les marques et les entreprises se montrent plutôt héroïques, en effet ! Certaines se sont mobilisées pour produire des gels, des masques, soutenir les soignants, mobiliser leurs équipes pour aller aider ou tout simplement remercier les soignants… Une majorité d’entreprises a fait la démonstration de sa contribution sociétale, et le mouvement est assez massif.

Je suis engagée depuis plus de 10 ans pour encourager les marques à développer leur empreinte sociétale. Durant cette dernière décennie, les choses avaient déjà bougé mais cette fois ci, l’accélération est majeure, profonde et concrète. Les entreprises font la démonstration de leur impact positif à la société. Espérons que cela dure quand nous serons de retour dans le « New Normal ».

Le BrandNewsBlog : Fabrication et dons de masques ou de solution hydro alcoolique, fourniture de respirateurs, aides et avantages pour les personnels soignants, rétrocession de primes d’assurance aux conducteurs, baisse de la rémunération des dirigeants… De nombreuses marques ont en effet montré l’exemple ces dernière semaines, faisant preuve de solidarité et d’une grande responsabilité. Mais cette posture de « marque soignante » et la démonstration de leur « brand purpose » face à ce test grandeur nature que représente la crise… a-t’elle des chances de résister aux conséquences de « l’après » et aux réalités économiques ? Quand les difficultés financières auront rattrapé jusqu’aux plus grands groupes, dans les secteurs sinistrés (tourisme, hôtellerie  restauration, industrie…), ne risque-t-on pas d’assister à de douloureux atterrissages au « business as usual » dont vous parliez, plutôt qu’à l’envol des marques « héroïques » ? Et quid des PME et marques déjà en difficulté en ce moment ?

Marion Darrieutort : On le sait, nous vivons une crise sanitaire mondiale et la crise économique qui s’annonce sera sans doute majeure. Il serait donc normal que l’urgence du business, l’impératif de vendre et de faire repartir rapidement la machine dominent les premières décisions et comportements des marques une fois cette crise terminée.

Sauf si celles-ci réalisent pleinement que pour vendre, il faudra désormais engager les consommateurs dans d’autres dimensions que les seuls attributs produits. Je pense que cette prise de conscience est déjà en train de se faire et que les marques ont compris, ces dernières années et encore davantage au travers de la crise actuelle, qu’elles peuvent être dans le « ET » et non le « OU ». Ce serait là une des premières leçons positives de la crise et une bonne nouvelle pour la suite.

Le BrandNewsBlog : Elise, vous êtes membre du Comité exécutif, en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France, une des plus grandes marques du secteur de l’assurance. A l’heure où les marques se posent tant de questions sur leur communication, quelle est à votre avis la bonne attitude à adopter ? Doivent-elles faire « profil bas » (certaines ont arrêté toute communication externe), continuer comme avant en se contentant de reporter des campagnes… ou tout revoir ? Et qu’en est-il dans les secteurs de la banque et l’assurance décriés : y-a-t’il un sens à communiquer dans une telle période ?

Elise Ginioux : Les temps de crise sont des moments très révélateurs du positionnement des secteurs et des marques et de la manière dont ils sont perçus.

Banques et assurances sont fortement attaquées dans cette crise sanitaire qui se transforme, pour ces secteurs, en véritable crise de communication. Il est plus que jamais important de communiquer pour répondre à ce sentiment légitime de détresse ressenti par certains, ou pour répondre à une certaine mauvaise foi – pour ne pas dire un certain poujadisme – mis en œuvre par d’autres pour servir leurs propres intérêts.

De nombreuses incompréhensions du modèle assurantiel existent. Et il est vrai que les mécanismes de l’assurance ne sont pas toujours simples à comprendre et que le secteur de l’assurance a parfois pêché par défaut de pédagogie.

D’abord, et c’est un réflexe classique, on oppose en ce moment les plus de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaire des assureurs aux 50 ou 80 milliards d’euros de pertes d’exploitation estimées des commerçants ou entreprises. Une situation qui se résumerait au traditionnel « pot de fer contre pot de terre ».

Sauf que ce chiffre d’affaire correspond avant tout à la consolidation de l’épargne des français et de leurs livrets d’assurance-vie qui contribueront à payer leur retraite ou d’autres projets de vie à long terme. Il est donc impossible de mobiliser cette somme pour dédommager des pertes d’exploitation. D’autant plus que l’assurance est un secteur extrêmement supervisé et que nos autorités de contrôle veillent au grain, notamment en matière de liquidité et de solvabilité – expliquant d’ailleurs la forte résilience des assureurs lors des grandes crises financières ou économiques des dernières décennies, au plus grand bénéfice des assurés et de la vie économique française.

Enfin, il est important d’expliquer que si les pandémies et les interdictions d’exploitation ne sont pas couvertes par les assurances c’est parce qu’une telle garantie n’a pas fait l’objet de cotisations préalables, n’est pas provisionnée et rend la mutualisation propre à l’assurance non fonctionnelle.

Si une telle garantie était généralisée dans les conditions actuelles, cet événement représenterait à lui seul un coût supérieur à l’ensemble des cotisations annuelles perçues par toutes les compagnies d’assurance françaises sur une année, pour tous types de clients et pour tous types de risques (accidents, événements naturels, vols, dégâts des eaux, etc.) Ces 50 ou 80 milliards d’euros dépasseraient largement la totalité des fonds propres de l’ensemble des entreprises d’assurance. On ajouterait donc un nouveau problème – la banqueroute des assureurs dommages – à un autre problème.

C’est la raison pour laquelle le secteur entier de l’assurance se mobilise pour travailler avec les pouvoirs publics à la création d’un régime d’assurance des catastrophes sanitaires : seule une réponse public-privé est envisageable dans de telles circonstances, à la manière d’un régime de solidarité national de catastrophes naturelles. Les premières recommandations devraient arriver à l’été.

Nos directions de la communication ont donc un rôle clé à jouer, qui est celui de la pédagogie pour accompagner clients, médias, pouvoirs publics, élus, collaborateurs, réseaux commerciaux et autres leaders d’opinion dans leurs différents rôles.

Le BrandNewsBlog : Dans une tribune accordée récemment au site l’ADN³, Laurent Habib, Président de l’AACC et Laurence Bordry, Présidente du Club des Annonceurs, ont tous deux déploré la décision d’un grand annonceur* d’annuler purement et simplement toutes ses campagnes pour faire don du budget correspondant à la lutte contre le Covid-19. Même si les marques sont « souveraines » dans leurs décisions, ils redoutent que cet exemple fasse tache d’huile et mette en péril l’économie déjà fragile du secteur des médias et de la pub. Qu’en pensez-vous ? La mobilisation des marques face au Coronavirus est-elle incompatible avec le maintien des budgets com’ et des investissements prévus ?

Elise Ginioux : Les conséquences macro et micro-économiques de cette crise sanitaire seront considérables et restent encore difficile à chiffrer précisément. Les conditions de la reprise économique, les comportements des consommateurs, les équilibres offres-demandes, le niveau de chômage, d’inflation ou de récession sont encore incertains.

Il est donc à mon sens inévitable, pour ne pas dire responsable, que les entreprises étudient avec le plus grand soin leurs dépenses, notamment en matière de frais généraux.

Certaines de nos dépenses ont été orientées, très rapidement, vers l’urgence : cela relève de la responsabilité citoyenne que chaque entreprise doit avoir, à proportion de ses moyens.

La ligne de crête en matière de budget de communication est toujours ténue dans ce genre de circonstance : il s’agit de garder une certaine responsabilité vis-à-vis de nos partenaires, de ne pas annihiler les investissements du passé, et de préserver une cohérence entre notre identité de marque, nos déclarations et nos actions. En ce qui nous concerne, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants et petites entreprises (notre cœur de cible), le personnel médical, et notre travail de communication et de pédagogie.

Nous n’avons pas eu à faire d’arbitrage en matière d’investissements publicitaires, puisque nous sommes très discrets depuis une dizaine d’année en la matière. Mais nous y travaillons et cela devrait se concrétiser dans les mois à venir.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, chez Generali, comme d’autres grandes marques mondiales, vous n’avez pas tardé à réagir à la crise et à faire preuve d’une grande solidarité, en multipliant et en alternant les initiatives locales de dons de masques et d’équipements de protection et des donations de beaucoup plus grande ampleur. Pouvez-vous nous en parler ? Je crois que cette mobilisation s’exprime en dizaines de millions d’euros, avec notamment la création d’un fond international pour la gestion de l’urgence de la crise Covid et des dons de plusieurs millions aux hôpitaux et systèmes de santé en France et en Italie ? Une telle mobilisation était-elle évidente pour votre marque ?

Elise Ginioux : Dès les premiers jours de la crise, et a fortiori dès le début du confinement, nous avons lancé en effet des initiatives fortes. Comme je l’évoquais à l’instant, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants, les petites entreprises, et le personnel médical et hospitalier engagés en première ligne.

Aujourd’hui, l’ensemble des impacts et des engagements portés par Generali dans la lutte contre le Covid-19 en métropole et en outre-mer s’élève à 300 millions d’euros – ce qui correspond pour tous les acteurs de l’assurance à 3,2 milliards d’euros de mesures exceptionnelles. Un effort salué par Matignon en début de semaine.

Nos engagements portent pour moitié dans notre contribution au fonds gouvernemental de solidarité pour soutenir les indépendants et entrepreneurs impactés par la crise, ainsi que dans la mobilisation de nos capacités d’investissement au service de la relance de l’économie française via le programme d’investissement de 1,5 milliard d’euros lancé par la profession assurantielle. Il est tout même important de préciser que les assureurs, bien qu’eux-mêmes impactés par la crise, sont les seuls représentants du secteur privé à contribuer à ce fonds gouvernemental, et cela à hauteur de 400 millions d’euros !

Les 150 millions d’euros restants consistent en des engagements spécifiques à Generali. Ainsi, nous mettons en œuvre des mesures extra-contractuelles de maintien et d’extension de garanties au bénéfice de nos assurés, dont 80 millions d’euros de gestes commerciaux à l’attention de nos clients professionnels, entreprises et indépendants. Enfin, nous avons lancé plusieurs initiatives de solidarité adressées notamment au personnel soignant et au secteur de la santé.

Par exemple,  nous avons supprimé les franchises en cas d’arrêt maladie des professionnels de santé libéraux travaillant en première ligne dans la lutte face à l’épidémie. Nous avons également effectué une donation de 3 millions d’euros à destination de la Fédération Hospitalière de France pour contribuer aux besoins d’urgence des 38 hôpitaux publics de métropole et d’outre-mer ; et nous avons lancé avec la FHF une plateforme spéciale pour collecter les contributions additionnelles de nos collaborateurs. Nous mettons aussi à disposition des pouvoirs publics 15 appartements vacants à Paris (pour un total d’environ 50 chambres) afin de loger les personnels soignants appelés à travailler en Île-de-France tout au long de la crise sanitaire.

Par ailleurs, comme vous le précisez, notre Groupe a lancé un fonds de solidarité de 100 millions d’euros pour soutenir les mesures sanitaires d’urgence et les entreprises en difficulté. De nombreux dons en nature, tels que des respirateurs médicaux, ont également été effectués dans des hôpitaux du monde entier, notamment par notre filiale Europ Assistance.

L’ensemble de ces engagements fait sens au regard de notre positionnement stratégique de « Lifetime partner » : être partenaire de nos clients tout au long de leur vie. Et cela doit être d’autant plus vrai dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : Pour autant Elise, en complément de ces démonstrations de solidarité et de votre mobilisation, je crois que votre entreprise a mis un point d’honneur à ne pas avoir recours au chômage partiel dans cette période, à garantir la rémunération de ses salariés, dont la quasi-totalité travaille aujourd’hui à distance, et à payer rubis sur l’ongle ses partenaires et fournisseurs. Comment cela se traduit-il au niveau de vos plans et de vos investissements en communication, notamment en matière de pub et d’évènementiel ? Quels ont été / quels vont être vos arbitrages ?

Elise Ginioux : Oui, en effet. Bien que certaines de nos équipes soient en sous-charge, nous avons décidé en Comité exécutif de ne pas mettre en place de chômage partiel pour nos collaborateurs. Cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros de coûts évités aux pouvoirs publics.

De la même manière, conscient que les priorités de l’Etat sont de gérer la crise sanitaire et d’aider les entreprises en difficulté, nous n’avons pas demandé de report d’impôt sur les sociétés ni de report de cotisations sociales.

Nous avons également répondu à l’appel de l’Etat visant à soutenir les fournisseurs et sous-traitants, et nous accélérons le paiement sans délai de l’ensemble des prestations en cours, même celles non réalisées actuellement pour des raisons évidentes. La direction financière y veille particulièrement, et nous recevons chaque semaine un état d’avancement très précis sur ce sujet.

En matière d’évènementiel, nous ne pouvons pas nous soustraire aux règles obligatoires de distanciation sociale. Nous devons mettre en place de nouveaux moyens, dans des délais courts, tels qu’audiocasts et transmissions vidéos, le tout avec le souci d’économie de notre bande passante. Nous ne pouvons en effet dégrader les conditions de télétravail de nos collaborateurs et commerciaux. Et nous reportons ce que nous pouvons : lors de la reprise, il y aura des rites internes ou des moments-clés commerciaux inévitables qui aideront à la bonne relance de notre activité.

Le BrandNewsBlog : Dans l’étude réalisée par Edelman sur les marques face au Covid-19, dont vient de nous parler Marion Darrieutort, on évoque l’émergence de « marques soignantes », dont la vocation ne serait pas seulement de prendre soin de leurs clients, mais aussi de leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes. Ce concept vous paraît-il intéressant / pertinent ? Il me semble qu’avec les initiatives de votre Fondation The Human Safety Net et vos engagements en matière de RSE, votre marque n’a pas attendu la crise du Covid-19 pour prendre conscience de son rôle sociétal et environnemental… Quel intérêt pour votre marque d’investir ces champs et « d’agir pour le bien commun », pour reprendre la formule de Thomas Kolster ?

Elise Ginioux : Cela semble en effet une véritable tendance de fond. Nous vivons dans un pays empli de paradoxes à l’égard notamment de l’Etat et des entreprises. Force est de constater que l’image de l’Etat-Providence reprend des couleurs dans une telle crise, sans oublier que la séquence précédente « gilets jaunes » n’était pas complètement fermée…

Chacun doit jouer sa partition. C’est une question de citoyenneté, de responsabilité, d’attractivité et de fierté interne. Et la capacité des entreprises à accompagner leurs clients et leurs parties prenantes est d’autant plus attendue en de telles circonstances.

J’évoquais notre positionnement stratégique de « Lifetime partner ». Il s’inscrit parfaitement dans cette tendance du soin et de l’attention. Pour Generali, il s’agit de ne pas vendre des « commodités », ces produits qui relèvent de l’indispensable, voire de l’obligatoire, mais qui ne sont jamais appréciés et toujours vécus comme subis par le client. Nous devons passer d’une relation purement transactionnelle à une relation de « care » et d’accompagnement des moments-clés de vie de nos clients.

A titre d’exemple, nous avons lancé au début du mois « Covid Protection Salariés » auprès des entreprises. Il s’agit d’un ensemble de garanties d’assurance et d’assistance pour accompagner les salariés d’entreprises et leur famille à traverser l’épreuve de la maladie (soutien psychologique, assistance sociale, indemnisations journalières en cas d’hospitalisation et de convalescence, livraison à domicile des médicaments et de repas…) Ces garanties sont à but non lucratif : à l’issue de la période de garantie, nous restituerons toutes les cotisations d’assurance potentiellement non consommées à nos associations partenaires impactées par la crise sanitaire. A l’inverse, s’il y a un excédent de dépenses, nous l’assumerons.

Autre exemple : nous avons en effet créé fin 2017 une fondation à destination des familles vulnérables et entrepreneurs réfugiés : « The Human Safety Net ». Manque de produits de première nécessité, problèmes d’accès aux soins, isolement, exclusion numérique, risques de faillites… On le sait, les périodes de crise rendent toujours plus aigües les fragilités et les inégalités. En complément de nos engagements tout au long de l’année dans le cadre de cette fondation, nous avons donc débloqué récemment la somme de 230 000 euros, que nous redistribuons actuellement auprès de nos différentes structures, sous la forme de dons en nature ou d’aides financières ciblées.

C’est par ce type de garanties, de mesures et de d’actions que nous souhaitons être cohérents avec notre positionnement de Lifetime partner.

Le BrandNewsBlog : En dépit du degré d’incertitude et du grand manque de visibilité quant à l’issue et aux conséquences – notamment économiques – de cette crise, votre entreprise a-t-elle vocation à maintenir ses engagements sociétaux, dans les prochaines années ? Considérez que cela fait maintenant partie de « l’ADN » de votre marque et que la crise est finalement un grand moment de vérité, pour toutes les entreprises qui proclament une raison d’être et une ambition sociétales, comme Generali France ? Si tant est qu’il en existe, quelles leçons positives retirer d’ores et déjà de cette crise, pour les marques ?

Elise Ginioux : Nous avons évoqué les réflexions inévitables en matière budgétaire. Mais il est clair que nos engagements RSE sont sanctuarisés. Qu’il s’agisse de notre Fondation The Human Safety Net dont j’ai parlé, de notre partenariat avec le « Ballon Generali » à Paris, véritable outil de santé publique et de surveillance de l’air, ou de notre mécénat culturel : nous ne remettrons en cause aucun de ces engagements.

Ainsi, nous sommes très fiers d’être partenaire de la grande exposition « Sculpture italienne : de Donatello à Michel-Ange » qui devait s’ouvrir en mai au musée du Louvre. De grandes incertitudes demeurent quant au planning et à la possibilité même d’organiser cette exposition. Quelles que soient la décision du musée et ses contraintes, nous maintiendrons notre engagement de mécénat et travaillerons ensemble à la meilleure solution possible. Nous saurons être créatifs !

The BrandNewsBlog : Thomas, merci beaucoup d’avoir accepté de répondre à mes questions. Depuis plus de dix ans maintenant, vous êtes l’un des experts internationaux les plus renommés dans les domaines de la communication et de la publicité responsables, et vous avez lancé il y a 8 ans le concept de « goodvertising », dont nous allons bien sûr reparler. Que vous inspire cette crise mondiale du Covid-19 ? Est-ce, comme vient de le suggérer Marion Darrieutort, une période cruciale pour les marques, durant laquelle le moindre de leur comportement sera observé et jugé… mais en même temps une période riche d’opportunités et d’enseignements nouveaux ? 

Thomas Kolster : C’est incontestablement une période intéressante pour les marques, et il faut la considérer comme telle, en termes d’opportunité, car les crises ont d’abord cette vertu de nous pousser à réfléchir davantage et à nous remettre en question. Mon ouvrage de 2012 sur la publicité responsable est d’ailleurs né dans une large mesure de mes réflexions suite à la crise la crise financière de 2008…

Avec la crise actuelle, ce qui me semble vraiment frappant, c’est que nous sommes en train de vivre la plus grande expérience de déconsommation dont j’ai été témoin. Le contrainte du confinement, la fermeture de la plupart des magasins et le recentrage sur l’achat de produits de première nécessité représentent une opportunité inédite pour les entreprises de se projeter dans le « monde d’après », et de réfléchir aux nouvelles offres de valeur qu’elles pourraient proposer, de repenser aussi la façon dont elles pourraient construire et promouvoir différemment leur(s) marque(s). Voilà à mon avis la première et la plus grande des opportunités de la période actuelle.

A contrario, mais nous allons en reparler je crois, car c’est quelque chose que nous avons hélas déjà vécu après la crise de 2008 : le risque existe que les entreprises retombent dans une forme de court-termisme et un certain manque de vision, en pratiquant une course aux promotions pour redresser leurs ventes et leur chiffre d’affaire : le fameux « business as usual ». Ce serait humain, mais cela pourrait évidemment compromettre les enseignements positifs que nous venons d’évoquer…

The BrandNewsBlog : Beaucoup d’entreprises et de marques ont spontanément apporté leur soutien financier et technique aux systèmes et aux professionnels de santé, en fabriquant notamment des masques, du gel hydroalcoolique ou des éléments de respirateurs… Ce faisant, elles ont répondu à cette attente des consommateurs de voir les marques plus actives et plus impliquées socialement, beaucoup de nos concitoyens considérant d’ailleurs qu’elles ont été plus efficaces dans leur gestion de la crise que les gouvernements. Êtes-vous surpris de ces manifestations de solidarité, et considérez-vous comme Marion que la période actuelle représente en quelque sorte un « torture test » pour les marques dotées d’une raison d’être, dont elles sortent pour l’instant grandies ?

Thomas Kolster : Je ne serais sans doute pas aussi catégorique et définitif sur ce dernier point, car il me semble surtout que la période que nous vivons est tout à fait inédite et ne se rapproche de rien de ce que notre génération a connu. Toute proportion gardée, nous vivons un choc similaire à celui d’une guerre, durant laquelle l’union sacrée est de vigueur, si ce n’est parmi les citoyens, du moins parmi les entreprises. 

A cet égard, toutes les entreprises se doivent de dire ou de faire quelque chose, et de prouver leur solidarité : c’est une espèce de « minimum syndical » ou de minimum civique pour toute marque qui se dit citoyenne, qu’elle soit dotée ou non d’une raison d’être.

J’ai été davantage surpris, je vous l’avoue, par l’impressionnant élan de solidarité, d’attention, de créativité et d’ingéniosité dont ont fait preuve les citoyens face au Coronavirus et à la gestion du confinement. Dès les premiers jours de ce confinement, dans chaque pays, sont nées des milliers d’idées et d’initiatives individuelles ou collectives des uns et des autres pour créer du lien, échanger, divertir leurs communautés et surtout soutenir les soignants et les professionnels en première ligne de la lutte contre le Covid. Cela témoigne à mon sens d’une vraie « prise de pouvoir » des gens, qui veulent plus que jamais avoir leur mot à dire. Et les marques les plus intelligentes sont sans doute celles qui réussiront à capter ce mouvement et à accompagner ou faciliter cette expression collective et individuelle, en proposant les bons outils ou les bonnes idées au bon moment.

The BrandNewsBlog : Dans votre livre, Creative advertising that cares, traduit en français en 2015, avec l’aide de l’ADEME et de l’agence Sidièse, vous avez donné vie à ce nouveau concept de « goodverstising », avec l’ambition de servir les projets de marques plus responsables et impliquées sociétalement. Alors que la publicité et la communication devraient avoir une influence positive sur l’opinion et sur la prise de décision des consommateurs, vous aviez alors déclaré que 99% des pubs étaient vraiment mauvaises et ne faisaient la promotion d’aucune amélioration sociale ni environnementale… Est-ce encore le cas aujourd’hui ? Les agences ont-elles progressé aussi rapidement que certains de leurs clients ? Et comment pourraient-elles encore s’améliorer ?

Thomas Kolster : Oui, c’est évident. Beaucoup de choses se sont passées depuis 10 ans et le développement durable est progressivement devenue une thématique incontournable pour les entreprises et pour les agences, un peu comme la saveur Coca-Cola dans les chewing-gum des années 90. Parler du « care », proclamer son souci de l’environnement et sa responsabilité sociétale sont en quelque sorte devenus la norme.

Mais paradoxalement, plus les entreprises crient sur les toits leur souci de l’environnement et revendiquent leur engagement sociétal, dans une forme de surenchère, plus les consommateurs développent leur scepticisme, voire un certain cynisme, en voyant partout du « green-washing » ou du « woke-washing », ce qui est plutôt dangereux… et les faits leur donnent souvent raison.

La question de la confiance, et par ricochet celles de la sincérité, de l’humilité et de l’incarnation des marques dans leur approche des problématiques de la RSE sont donc essentielles. Voilà pourquoi il est nécessaire de changer complètement la façon de communiquer sur ces sujets, car si on continue à le faire de manière « top-down », comme on l’a fait ces dernières années, par de grandes déclarations voire déclamations, on risque de compromettre durablement la crédibilité des marques dans ce domaine. C’est d’ailleurs le sujet de mon deuxième ouvrage, « The Hero Trap », dans le quel j’explique qu’il est plus que temps de redonner le pouvoir aux consommateurs, y compris dans les domaines du marketing et de la communication.

The BrandNewsBlog : Une fois la crise Covid-19 terminée, ne pensez-vous pas que beaucoup d’entreprises et de marques seront tentées de revenir au « business as usual », notamment si elles sont contraintes de se battre pour leur survie ? Qu’en sera-t’il alors des préoccupations environnementales ? N’y a-t-il pas un risque (bien légitime) que les entreprises se concentrent davantage sur la santé, la sécurité et les préoccupations sociales (sauver les emplois, pour commencer), sacrifiant toute autre préoccupation ? Les marques ont-elles vocation (et les moyens) de relever tous les défis auxquels l’humanité est confrontée ?

Thomas Kolster : Oui, ainsi que je le disais, le risque existe toujours d’un retour à des approches purement promotionnelles et court-termistes, en cas de crise économique majeure et au nom de la survie des entreprises. Des initiatives ou des budgets pourraient être sacrifiés, et les belles initiatives autour de la « raison d’être » sociétale des marques être provisoirement voire définitivement laissées de côté.

C’est un peu le problème des approches RSE et des « corporate purposes » abstraits et complètement déconnectés des réalités du business : quand la raison d’être arrive comme une « couche supplémentaire » au-dessus de la dimension business, ou comme une « cerise sur le gâteau », cette cerise peut être sacrifiée en période de crise. Alors que lorsque la RSE et la dimension sociétale sont embarquées dès l’amont dans les projets business et résultent d’une observation et d’une compréhension fines des attentes et des besoins des publics, et de l’attention que la marque porte à longueur d’année à ses clients, en les impliquant idéalement, alors il y a beaucoup plus de chances que l’approche RSE soit pérenne et efficace à long terme.

Mais sur ce long chemin, la marque doit également rester humble, faire le plus souvent profil bas et savoir reconnaître qu’elle est loin d’être parfaite : à partir de l’identification initiale de ses impacts, elle doit reconnaître qu’elle essaie chaque jour de s’améliorer et communiquer sans effet de manche sur ce qu’elle a mis en place pour y arriver. Il n’est pas question d’essayer de résoudre toutes les problématiques de l’humanité, loin de là.

The BrandNewsBlog : Nous parlions de la responsabilité des marques, qui doivent changer leurs habitudes et réflexes pour oeuvrer davantage pour le bien commun. Mais qu’en est-il des citoyens et consommateurs que nous sommes ? Si les études montrent que nous attendons davantage des marques aux plans sociétal et environnemental, nous ne sommes pas exempts de contradictions et continuons souvent d’acheter des produits et services à des plateformes ou des entreprises qui ne respectent pas toujours le droit du travail ni l’environnement. Comment la communication et la publicité peuvent-elles modifier cela ? Et contribuer à un changement de mentalité commun ? Est-ce possible ou pure utopie ?

Thomas Kolster : C’est une conclusion à laquelle je suis en effet arrivé avant d’écrire mon dernier ouvrage, The Hero Trap. Les êtres humains sont souvent contradictoires, et le plus grand adversaire du changement, c’est toujours nous mêmes, c’est l’individu. C’est pourquoi il est si important de s’intéresser dès le départ et de très près aux sciences humaines et à tout ce qui nous permet de mieux comprendre la psychologie et les comportements humains, pour être en mesure de commencer à les étudier, avant de songer à les changer en commençant par travailler sur nos représentations et nos attitudes.

A cet égard, changer les habitudes de consommation et les comportements des individus, pour qu’ils deviennent plus citoyens et eco-responsables, est un travail de très longue haleine. C’est comme courir un marathon : il y a bien plus d’étapes et de passages obligés qu’on ne l’imagine au départ.

Et il ne s’agit pas simplement d’être « customer centric » en sachant capter l’expression des besoins actuels des clients, car on ne produirait sans doute aucun changement à partir de cela. Il faut aussi et surtout s’intéresser aux perceptions des gens, à leurs envies et et à leurs rêves, pour identifier dans ces projections les catalyseurs du changement et commencer à susciter le changement de mentalité dont vous parlez.

Cela n’a donc rien d’utopique, mais c’est un travail de fond. Et les entreprises doivent s’y intéresser car elles ont un grand rôle à jouer dans ce changement. Si nous revenons dans un premier temps dans les prochains mois à des incitations massives à consommer davantage, ce qui ne serait pas étonnant, il faudra à plus long terme se servir de ce que nous aurons appris durant cette crise pour activer et mobiliser le désir le changement des individus, qui s’est exprimé si fortement dans les premières semaines du confinement. Ce sera le plus puissant moteur pour produire un changement.

The BrandNewsBlog : Georges, en ce qui vous concerne, que vous inspire la période que nous vivons ? Pensez-vous qu’elle va susciter un changement de paradigme pour les marques (et si oui dans quelle mesure ?), ou bien qu’il s’agisse plutôt d’un épiphénomène et que les entreprises reviendront bien vite à leurs comportements et réflexes habituels une fois la crise sanitaire terminée ?

Georges Lewi : La période que nous vivons est celle de la perte des repères. Visiblement, tout le monde va à tâtons, des politiques aux scientifiques, eux qui étaient censés représenter le « savoir », les chiffres, les données… On comptait sur eux.

Cela partait plutôt bien avec le directeur de la santé que tout le monde louait… au début. Et puis patatras, Médecins et politiques se contredisent, annoncent une vérité démentie le lendemain. On s’était fait dociles comme des enfants, et on s’aperçoit que la nécessité d’un confinement sans faille, qui commence à échauffer les esprits, n’est peut-être qu’un mensonge de plus. Ce traitement hautement moyenâgeux, quand on ne connaissait ni médecine, ni médicaments, ne serait finalement que la potion prescrite suite à l’impréparation des hôpitaux et au retard dans la commande des masques, des tests et du matériel respiratoire.

On l’avait accepté sans broncher dans l’ignorance avant de se comparer aux autres, les Norvégiens, les Suédois, les Allemands, Les Vietnamiens… C’est ainsi que l’on perd repères et confiance.

Et que se passe-t-il quand on perd ses repères ? On revient à ses croyances. Avec deux grandes tendances dans ce type de circonstances : Athéna ou Arès. La sagesse de l’être humain civilisé, le Sapiens, qui fait confiance, ou la divinité de la brutalité qui ne croit qu’en lui. On commence à entendre le son de la violence monter. D’autant qu’en France, il n’était pas loin. Le clivage se fait dans la société, la délation revient, le pouvoir communique sur le nombre absurde de PV pour infraction au confinement. Presque un million ! Les autochtones veulent renvoyer les propriétaires de résidence secondaires. Un syndicat et un tribunal veulent interdire Amazon.

Pour les marques, on voit bien le clivage. « Tout ce qui n’est pas nécessaire à la survie doit disparaître ! ». Du coiffeur à la librairie en passant par le fleuriste ! Et chez Amazon, tu n’achèteras plus de coloration pour tes cheveux, de jouets, de vibro-masseurs… Les vieux, tu confineras jusqu’à la fin des temps ! Il y aurait donc deux types de marques : les vitales et les inutiles, voire nuisibles. Les temps passent mais les idées, les représentations restent. La bataille ne fait que commencer. Arès est de retour. Même son père et sa mère, Zeus et Héra, ne pouvait plus à le supporter. Seule, Aphrodite, sa sœur, belle comme un jour et chipie comme pas deux était restée proche de lui ! Le clivage des gens et des marques est bien parti pour se cristalliser.

The BrandNewsBlog : Les grandes entreprises et la plupart des grandes marques se sont montrées très solidaires et généreuses depuis le début de cette crise Covid-19. Pensez-vous que les consommateurs sauront s’en souvenir dans les prochains mois, voire les prochaines années ? L’institut Edelman, souligne que 20% des consommateurs auraient déjà infléchi leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques… L’effet pourrait-il être plus durable ?

Georges Lewi : Il faut, à mon sens, distinguer deux phénomènes. Son entreprise et les entreprises. Pour l’entreprise dans laquelle on travaille, la plupart ont montré beaucoup d’intelligence et de compréhension vis-à-vis de leurs salariés. Ceux-ci vont s’en souvenir.

Le management s’est montré très souvent à la fois attentif et présent. Il a su, souvent, entraîner les gens à se dépasser comme dans la distribution. Cela confirme les études menées depuis très longtemps. Les gens peuvent se défier des patrons, c’est à dire de la notion de l’autorité et de l’argent, mais ont une bonne opinion de leur propre « boss ».

La valeur forte est la proximité. Pour la générosité qu’ont mise les entreprises dans cette période exceptionnelle, je pense qu’elle sera vite oubliée. D’abord, parce qu’il est « normal » humainement d’aider quelqu’un à côté de soi qui est dans la détresse, ensuite parce que beaucoup ont mené des actions similaires comme faire un don aux Hôpitaux de France, structure dont on n’avait pas entendu parler avant.

Que signifie pour un citoyen qui n’a aucune notion d’économie de « donner » 5% de son chiffre d’affaires ? Rien. 5%, c’est peu même si les économistes savent que sur une marge de 20 ou 25%, c’est beaucoup. Est-ce l’APHP qui a plutôt « mauvaise presse » depuis les conflits dans les hôpitaux ? Ce que le public de proximité encore une fois retiendra, ce sont ces actes de proximité, le pâtissier ou le restaurant d’à côté » qui prépare pour les soignants. En « charité » comme ailleurs, la vérité est le symbole et la différenciation. Je me méfie du déclaratif sur les intentions d’achat. Les consommateurs ne sont pas des sauvages mais ils ont de bonnes intentions qu’ils oublient souvent quand ils se trouvent dans les rayons du magasin. Restera l’item proximité, le « made in France », qui avait bien progressé et que cette crise rend plus indispensable.

The BrandNewsBlog : A travers cette générosité et leurs démonstrations de solidarité, les marques – certaines d’entre elles en tout cas – se sont-elles glissées dans le costume du « héros », en lieu et place des institutions et gouvernements souvent moins réactifs et très critiqués ? Et les grandes marques ont-elles été dans cette période à la hauteur de leur mythe ?

Georges Lewi : L’être humain voit et pense le monde en binômes. C’est ainsi que notre esprit « fonctionne ». Ce qui est proche/ce qui est lointain. Ce qui est naturel/ce qui est sophistiqué. Ce qui marche/ce qui ne marche pas, Ce qui est utile/ce qui est inutile…

Dans la panique des premiers jours, qu’ont vu les consommateurs et les citoyens ? Des services publics souvent débordés ou comme La Poste, absents. Des entreprises certes débordées mais qui « tiennent », comme le firent les grands distributeurs, même s’il manque de la farine ou du papier hygiénique. Des grandes entreprises qui se débrouillent pour trouver du gel, des masques pour leurs collaborateurs (ceux qui sont là). Comme les soignants, les caissières, les éboueurs, les livreurs sont là !

Même les banques ! Les « boîtes » et les marques ont fait le « job ». Depuis au moins trois ans, le public maintenait sa confiance (entre 55 et 65%) dans les marques par rapport aux « institutions », aux médias, aux journalistes… En fait, depuis trente ans, ce chiffre de confiance (selon la nature de la question posée et son contexte) ne se dément pas. Je passe mon temps à le répéter. Il n’y a jamais vraiment eu de défiance envers les marques.

Seulement, des catégories « plébiscitées » il y a 30 ans, comme le jean, les baskets, le tee-shirt, l’équipement de la personne, sont surpassées désormais dans l’échelle de la préférence par de nouvelles catégories comme celle du smartphone ou des plateformes de films ou de jeux.

Les marques, celles dont la catégorie intéresse le consommateur interviewé sont, en effet, les héros dont on a besoin pour notre quotidien, pour nous sentir reconnu et valorisé, pour être avec les autres, pour s’identifier ou au contraire s’en éloigner et s’affirmer en contrepoint . Si en plus, « ma » marque se montre généreuse, intelligente, alors, là, c’est le bonheur ! J’aime mon héros, je m’identifie à lui et en plus, il est au top de la générosité et désormais tout le monde l’aime comme moi… C’est l’harmonie du monde reconstruite autour de mes valeurs ! 

Les GAFAM ont tenu sans être très généreux. Mais quand on a eu besoin d’eux, ils étaient là. Les opérateurs comme Orange ont tenu et en plus nous ont offerts un « petit bonus » de temps, de chaînes gratuites… Une marque, proche et héroïque, ça ne s’oublie pas ! le consommateur est content de retrouver ces plaisirs simples qu’il craignait de perdre. Les marques qui ont su les sauvegarder vont marquer des points pour longtemps. C’est ce que je conseille à mes clients dans mon travail de consulting.

Reste la question douloureuse des compagnies et marques d’assurances qui en effet se sont d’abord « fait pincer les doigts dans la posture d’Oncle Picsou » [voir à ce sujet la réponse d’Elise Ginioux ci-dessus]. La catégorie va avoir besoin de quelques temps pour s’en remettre. Les agents généraux vont le sentir très vite dans les contacts avec leurs clients. Il va leur falloir faire preuve de beaucoup de proximité transactionnelle et émotionnelle pour regagner client par client. Il va leur falloir retrousser les manches de leur plateforme de marque ! 

The BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage, Devenir une marque mythique, ainsi que dans plusieurs ouvrages précédents, vous avez démontré comment les plus grandes marques ont su, savent alimenter et renouveler en permanence leur storytelling en s’inspirant des plus grands mythes de notre histoire, si présents dans l’inconscient collectif. Pour autant, dans le cas présent, les marques peuvent-elles utiliser l’épisode dramatique que nous vivons pour venir nourrir leur récit, même ultérieurement ? Serait-ce légitime ou plutôt indécent à votre sens ?

Georges Lewi : Une marque est récit. C’est ce qui la distingue du marketing qui est commerce. Une grande marque sait allier les deux : faire du business sur une narration solide. Ce récit, ce « storytelling », est fondé sur une petite cinquantaine de « points de vue », de mythèmes : le grand/le petit, le proche/le lointain, la civilisé/le brut, le technicien/Le commerçant, l’expert/le débrouillard, le terrien/Le maritime, le sage/le fou…

Ces récits reprennent dans les grandes lignes les postures des divinités de l’Olympe dont parle Homère (il écrit il y a 3 000 ans environ) , ce qu’on nomme pour faire simple les « mythes ». Qu’est-ce qu’un mythe ? une représentation illustrée du monde à laquelle on adhère plus ou moins ou pas du tout. Les « mythes » nous permettent, à nous Sapiens, de nous situer, de nous reconnaître pour nous permettre de nous raconter, donc, d’exister.

Les dernières études montrent que « Sapiens » est parvenu à survivre, puis à s’imposer car il savait construire des récits capables d’«embarquer » cent, mille… un million de personnes pour une cause là où les autres espèces ne savaient mobiliser que leur proximité immédiate.

La survie de de l’humanité est due à son besoin fondamental de « storytelling ». La crise que nous vivons est « clivante ». Chacun va donc trouver dans « ses » marques de quoi se conforter.

Celui qui croit en la rationalité des grandes marques agro-alimentaires va conforter son « profil » Déméter, la déesse de la terre cultivée, de la fécondité et va remplir son placard de biscuits, de yaourts, de plats cuisinés. Il se dira qu’heureusement que ces marques existent pour lui permettre de bien se nourrir.

Celui qui croit en la seule vérité des produits non industriels va cultiver son « profil » Artémis, la déesse de la nature sauvage et se jeter sur la farine pour faire son pain et ses gâteaux. Il se dira qu’heureusement que l’on n’a pas tout transformé pour lui permettre de « manger sain » et de rester en bonne santé !

Vouloir se faire une grosse pub sur une bonne action en ces temps difficiles ne sera que mal vu. Mais faire du surf sur son positionnement pour souligner discrètement que vos consommateurs ont bien raison de vous suivre, en ces temps difficiles sera un « plus ». Et n’oublions pas que le consommateur est multiple, qu’il n’est ni un robot ni un monstre de cohérence ! De quoi tout compliquer encore…

The BrandNewsBlog : Pour finir Georges, quelles marques vous ont semblé communiquer de manière particulièrement avisée ces dernières semaines, et pourquoi ?

Georges Lewi : La « marque » professeur Raoult ! Il apporte une solution (bonne ou mauvaise) là où les autres tergiversent. Ensuite, les « proxis », ces supermarchés de proximité qui fonctionnent dans un monde à l’arrêt et pour certains livrent à domicile (ce que fait aussi l’épicier ou le pharmacien du coin).

Les marques qui réussissent à maintenir la barre dans un univers où tout semble flancher. Les marques de frais qui ont tenu comme La Ruche qui dit Oui, Grand Frais qui ont joué la proximité et l’efficacité. Doctolib, qui met très vite en place pour vous et votre médecin des consultations à distance.

Et bien-sûr, les marques qui nous ont donné le sentiment que tout pouvait continuer : nous voir, apprendre, éviter de perdre du temps… comme WhatsApp, Youtube, Netflix ! Les marques d’urgence comme le 15. Un petit dernier a gagné sa notoriété à la vitesse de l’éclair numérique, c’est Zoom ! D’autres marques sont aussi nées de la nécessité comme SOS Confinement du docteur Xavier Emmanuelli pour « avoir gratuitement une voix humaine au bout du fil » Mais aucun média ! Les uns étaient absents quand on avait besoin d’eux, les autres bégayaient.

Et bien-sûr, on attend la marque qui inventera le vaccin ! Je prends le pari qu’elle n’aura pas besoin d’un gros budget de publicité pour s’imposer !

 

Notes et légendes :

(1) Article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » , The BrandNewsBlog, 22 mars 2020 – Avec les interviews exclusives de Julien Villeret, Valérie Lauthier, Jean-Marie Charpentier et Florian Silnicki.

(2) « Trust and the Coronavirus », étude Edelman menée dans 12 pays au mois de mars 2020.

(3) Article « La communication des marques a-t-elle du sens en période de crise ?», L’ADN, 3 avril 2020.

* Coca-Cola

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2020 ?

Chaque année, depuis cinq ans maintenant, je vous propose en guise de tour d’horizon récurrent l’interview croisée de deux dircom, que j’interroge sur l’évolution de leurs missions, sur leur pratique de la communication au sein de leur entreprise et sur les perspectives de nos métiers.

Après avoir mis à l’honneur en 2016* Anne-Gabrielle Dauba, directrice de la communication de Google France et Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues ; puis en 2017** Béatrice Mandine, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu, directeur de la communication de PMU ; Julien Villeret, directeur de la communication du groupe EDF et Anne-Sophie Sibout, directrice de la communication d’Edenred en 2018*** ; j’ai eu le privilège d’interroger en 2019**** Anaïs Lançon, directrice de la communication et de la marque du Groupe RATP et Frank Dormont, directeur de la communication d’Audencia.

Et en cette année si particulière, qui restera quoiqu’il advienne marquée par la grande crise sanitaire mondiale que nous traversons, c’est à nouveau à deux éminents professionnels de la communication que j’ai souhaité donner la parole : Cécile Ribour¹, directrice de la communication de la Maif, et Vincent Bocart², directeur de la communication de Sanofi France, que je tiens à remercier chaleureusement pour leur disponibilité et la richesse de leurs réponses.

A la lueur des derniers évènements et de leur propre expérience, au sein de leurs entreprises respectives, ces deux dircom nous livrent une analyse pointue des nouveaux enjeux de la communication, des impacts et opportunités de la transformation numérique, mais également de l’importance de communiquer avec justesse et transparence auprès des parties prenantes de l’entreprise, dans un contexte où l’engagement sociétal des marques et la sincérité des prises de parole deviennent de plus en plus incontournables.

Premiers témoins (et parmi les premiers acteurs) de cette mutation, les directeurs communication sont en effet passés ces dernières années d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs-connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

A la fois « vigies ès réputation » et experts de plus en plus sollicités par la communication de crise (on en mesure l’importance en ce moment) ; managers et pilotes des équipes et des projets de communication ; accompagnateurs-enablers et « transformistes », capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre, elles.ils n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein de leur organisation ces dernières années, tout en s’adaptant aux changements de plus en plus rapides qui n’en finissent plus de faire évoluer leur fonction.

Pour leur regard sur ces différentes mutations, et cette vision de la « communication 360° » qu’ils ont accepté de partager avec les lecteurs du BrandNewsBlog ce matin, merci encore à ces deux dircom exemplaires.

Le BrandNewsBlog : Cécile, Vincent, dans le contexte actuel, impossible de faire abstraction de ce défi que représente pour nous tous le Coronavirus. Comment les entreprises, en particulier les vôtres, sont-elles impactées aujourd’hui ? Et quel type de mesures avez-vous d’ores et déjà mises en place pour préserver la sécurité et la santé de vos équipes, de vos partenaires, de vos clients ?

Cécile Ribour : La situation que nous vivons actuellement est sans précédent. La MAIF comme toutes les entreprises doit faire face à deux défis majeurs : préserver la santé de chacun, tout en continuant à assurer notre mission.

Notre priorité aux cours des dernières semaines a été de protéger nos 8 000 acteurs internes tout en étant présents au quotidien pour plus de 3 millions de sociétaires. Nous avons fermé toutes nos délégations, nos plateaux téléphoniques, et dans le même temps nous avons mis en place le travail à distance à grande échelle. Le télétravail dans l’entreprise avait déjà commencé à être déployé, nous avons accéléré ce déploiement pour permettre à nos conseillers de continuer à accompagner nos sociétaires.

Vincent Bocart : Que dire ? Nous le vivons tous au quotidien : l’impact est sans précédent pour l’ensemble des entreprises, à l’image de la société toute entière. Nous avons tous connu des crises complexes – j’étais Dircom dans une banque en 2008…- mais à ce point mondiale, multi-factorielle, multi-dimensionnelle, « multi-tout » serais-je tenté de dire… 3 milliards de personnes confinées à ce jour ! C’est du jamais-vu.

Pour Sanofi en France – en lien permanent avec le Groupe – l’enjeu des mesures prises est crucial compte-tenu de notre mission, qui est d’assurer la mise à disposition des médicaments, traitements et vaccins pour les professionnels de santé et les patients.

Cela nous a amené à prendre des mesures très rapidement sur les déplacements, les réunions, les mesures de distanciation sociale… puis nous avons tout aussi rapidement réévalué notre dispositif et les mesures essentielles à la sécurité de nos collaborateurs et de leurs familles, notre priorité, tout en assurant la continuité des activités indispensables au système de soins, en France et dans le monde.

En France, nous avons plus de 20 000 collaborateurs dont une part significative travaille dans 22 usines de production et de distribution et dans des centres de R&D. Certains de nos collaborateurs, notamment dans les activités tertiaires et la visite médicale, sont en télétravail, mais la présence physique sur sites est critique pour les activités de production et certaines de la R&D. Cela se fait dans le cadre de protocoles très précis sur chaque site. De manière générale, l’entreprise est très organisée et structurée pour faire face à une situation exceptionnelle, et ce dans la durée, car il faudra continuer à rechercher, à développer, à produire, à distribuer la médecine essentielle pour tous.

BrandNewsBlog : Difficile, évidemment, de prévoir les prochaines évolutions et les conséquences voire le bilan finale d’une telle pandémie. S’agit-il, pour autant, d’une des crises les plus difficiles que vous ayez-eu à gérer, en tant que communicant ? Et si oui, pourquoi ? Quel est le rôle d’un dircom, dans une telle situation ? Et quelles sont selon vous les réflexes et principales qualités à posséder dans cette matière très délicate qu’est la communication de crise ?

Cécile Ribour : A la différence des crises qui qui relèvent du périmètre de l’entreprise, que ce soit une crise médiatique, une cyberattaque, un événement climatique local par exemple, la crise que nous traversons est mondiale. Les décisions que nous devons prendre ne dépendent pas de nous seuls, mais relèvent du gouvernement, des organisations de santé, en coordination avec les autres assureurs, avec nos partenaires.

Dans ce contexte, les entreprises doivent prendre leur part, pour leurs salariés, pour leurs clients, et pour la société dans son ensemble, y compris sur l’aspect économique.

Cette approche systémique impose à la direction de la communication d’être sur tous les fronts. Si l’on doit apporter une attention particulière à l’interne, il faut également assurer le pilotage de la communication vers les clients, la communication externe, la coordination des actions partout sur le territoire, en travaillant et en soutenant les autres directions, notamment la DRH.

Et comme dans toute situation de crise, la Dircom doit décider s’il faut communiquer ou pas, rassurer, expliquer, accompagner, en ayant en permanence une vision 360° : identifier les impacts d’une décision prise sur le reste de l’entreprise, mesurer la portée d’un message et des mots employés, et surtout se faire le porte-parole des différentes parties prenantes de l’entreprise.

L’une de mes préoccupations aujourd’hui est d’être au service de toute l’entreprise tout en ayant la même attention pour les équipes de la communication en tant que direction métier : accompagner le travail à distance, suivre l’activité, faire attention aux personnes fragiles et isolées, concilier l’immédiateté de la communication de crise qui mobilise une partie des équipes et le moyen et long termes de nos activités.

Vincent Bocart : Oui, ainsi que vient de le dire Cécile, cette crise est particulièrement complexe parce qu’elle touche à la santé des gens, leur bien le plus précieux et qu’elle est en effet mondiale. Et puis par l’ampleur des problèmes qu’elle soulève, aussi bien à court terme (urgence sanitaire, confinement…) qu’à moyen ou long terme (impacts économique, social, sociétal)… C’est bien une crise d’une ampleur inédite, dans laquelle la communication joue un rôle central. Comment mobiliser des pays entiers pour faire front, sans communication ? Cette crise est multiforme et c’est aussi le cas à l’échelle de nos organisations.

Quant à notre rôle de communicants, il est plus que jamais multiple. Il nous revient d’abord de rester calmes et méthodiques ! Cela peut paraître évident, mais la complexité et la rapidité des sujets à traiter est telle qu’il faut en permanence garder le (petit) temps de recul avant l’action pour communiquer les décisions de nos dirigeants et du Groupe.

Après, pour moi, l’un de nos rôles critiques est d’arriver à relier toutes les composantes de l’entreprise pour proposer une lecture efficace et cohérente à toutes ses parties, internes ou externes, afin de se focaliser sur la résolution de la crise. Chacun – direction, département, service, unité de production, mais également les professionnels de santé, nos partenaires, prestataires, ainsi que les autorités nationales ou locales – a des enjeux et des urgences spécifiques. Il faut donc travailler les bons messages, utiliser les bons canaux, allouer les bonnes ressources, pour pouvoir donner à tous du sens et une direction claire à partir des centaines de sujets à résoudre, afin que l’entreprise continue à assurer sa mission. Cela veut dire avoir des capteurs dans toute l’entreprise – et en dehors – pour expliquer le sens de notre action et en accélérer le mouvement.

Comme tu le sais, Entreprises & Medias (association des Directeurs de communication en France) a publié il y a quelques années un manifeste sur le rôle du Directeur de la communication : il en ressort notamment que celui-ci a un rôle de « connecteur » essentiel au sein et en dehors de l’entreprise. Cela n’a jamais autant été d’actualité ! A titre d’exemple en interne, les relations de confiance et la bonne coopération que nous avons construites depuis plusieurs années avec les Directions Business, HSE, Réglementaires, Legal, RH, etc. sont des atouts essentiels pour prendre des décisions et les communiquer efficacement et rapidement. Tout n’est pas toujours parfait, mais le travail de fond effectué « par temps calme » est un vrai gain de temps en situation de crise. Je pourrais également citer nos publics externes, pour lesquels la démarche et le travail réalisés en amont sont les mêmes.

Enfin, dernier point qui me semble à souligner sur le rôle du communicant : celui d’aider à gérer la temporalité et l’adaptation aux cycles de la crise. Comme dans toute histoire, il va y avoir des épisodes très différents et un état d’esprit qui sera évolutif : nous venons de connaître la période de mobilisation, où toutes les organisations se sont mises en tension. Cela a nécessité un discours et des actions spécifiques. Nous allons probablement vivre des moments plus compliqués avec la longueur de la crise, les efforts consentis, l’impact sur notre vie de tous les jours, où revenir sur du rationnel et des exemples de réussites sur le terrain, jour après jour, s’avèrera précieux. Il faudra dans le même temps anticiper le cycle suivant, celui d’une sortie de crise et d’un retour à une activité qui demandera beaucoup d’énergie, dans un contexte totalement nouveau et imprévisible. Crise ou pas crise, nous devrons continuer à rechercher, développer, produire et mettre à disposition des médicaments… Bref, notre travail de communication ne fait que commencer.

BrandNewsBlog : Pour la Maif, mutuelle assurant des millions de Français, comme pour Sanofi, un des leaders mondiaux de la santé, disposant avec Sanofi Pasteur d’une précieuse antériorité de recherche sur le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS), cette pandémie revêt des enjeux particuliers. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Quels sont vos points particuliers d’attention ? Et en ce qui concerne Sanofi Pasteur Vincent, vous avez annoncé avec le laboratoire Regeneron être en phase de test d’un de vos médicaments pour mesurer son efficacité dans le traitement du Coronavirus. Où en êtes-vous sur ce sujet : y-a-t-il une lueur d’espoir dans cette course contre la montre engagée contre la pandémie ?

Cécile Ribour : Pour la Maif, le principal enjeu est humain : être aux côtés de tous nos collègues sur la durée, réinventer le lien social à travers les outils collaboratifs, être présents pour nos sociétaires.

L’attention sincère portée à l’autre, au cœur de notre raison d’être, prend tout son sens dans la période que nous sommes en train de vivre. En tant qu’employeur, les mesures d’accompagnement prises, le maintien du salaire à 100%, ont permis de rassurer bon nombre de nos collaborateurs. Au niveau de la vie des équipes, aujourd’hui, prendre des nouvelles de chacun intègre une dimension personnelle, avec une priorité pour les personnes qui sont en chômage partiel, et de fait, déconnectées de l’activité. Au sein de la direction de la communication, nous mettons ainsi en place des rituels, comme un café quotidien en visio, où l’on parle de tout sauf de l’activité. Cela permet de voir qui est en difficulté, de se rassurer et de se dire que l’on est là les uns pour les autres.

Le sens que l’on donne à notre mission permet de garder un objectif commun, et de se rappeler le sens du collectif que l’on a construit. Les fondamentaux de notre modèle social, le management par la confiance, l’attention à l’autre, permettent de passer ce cap sans rupture forte.

Autre enjeu majeur : le soutien que nous pouvons apporter à nos sociétaires. Nous avons d’ores et déjà arrêté les mises en demeure, nous prenons en charge l’assurance de tout le matériel confié par l’employeur, quel que soit le lieu de confinement, et nous avons assoupli les règles de résiliation pour tous nos sociétaires professionnels qui se verraient dans l’obligation de suspendre leur activité, sans nécessité de produire des justificatifs.

Plus largement, nous mettons à disposition du grand public les solutions éducatives qui font leur preuve depuis 20 ans, comme l’assistance scolaire personnalisée.

Au niveau de l’entreprise, si l’enjeu à court terme est de renforcer notre capacité d’adaptation et de réactivité, de prioriser nos activités en un temps record, nous travaillons à l’organisation de la reprise pour être prêts à redémarrer à 100%.

Vincent Bocart : En ce qui nous concerne, des milliers de chercheurs, équipes de développement, de production, équipes des Unités thérapeutiques sont aujourd’hui totalement mobilisées, et c’est évidemment le cas dans d’autres laboratoires également. Nous avons la chance d’avoir des entités avec une très grande expertise scientifique et technologique dans ces domaines, comme par exemple chez Sanofi Pasteur ou Sanofi Genzyme, mais c’est un effort mondial, aux niveaux public et privé, qui est lancé dans cette course contre la montre.

Pour ce qui est des essais et des traitements, les choses évoluent vite et je préfère vous renvoyer, pour ceux que ça intéresse, aux sites internet de Sanofi où sont présentées nos initiatives sur le COVID-19. Au passage, au-delà de tout de ce qu’on peut entendre en ce moment sur le sujet, on peut observer un retour accéléré du besoin de connaissance et de compréhension autour de la santé et des avancées scientifiques, et c’est une bonne chose ! Tout comme la mise en lumière du travail exceptionnel des soignants, dont on doit espérer qu’elle trouvera un prolongement dans le temps, après cette crise.

BrandNewsBlog : Pour revenir au sujet de prédilection de ce blog, la communication, pourriez-vous me dire Cécile quels sont les bouleversements qui ont le plus impacté votre métier ces dernières années ? Et quels sont ceux que vous anticipez dans les mois et années à venir, abstraction faite (ou en tenant compte) de cette crise COVID-19 dont nous venons de parler ? En quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements des différentes parties prenantes de vos organisations ?

Cécile Ribour : Avec la prise de conscience de la crise climatique, la montée des inégalités, les citoyens regardent désormais les entreprises et la façon dont elles exercent leur responsabilité. Ils attendent qu’elles prennent à bras le corps les défis sociaux et environnementaux auxquels nous sommes confrontés, car elles sont une partie de la réponse aux problématiques actuelles.

Cela se traduit par une plus forte exposition médiatique liée à l’ouverture et au dialogue permis par les réseaux sociaux, qui ont amené de nouvelles exigences en matière de transparence et de cohérence dans toutes les prises de parole de l’entreprise.

La seule réponse possible est l’alignement total entre un discours sincère et les actes, tout en étant capables de reconnaître que l’on n’a pas toutes les solutions, que l’on cherche à faire de notre mieux et que la route est longue.

BrandNewsBlog : La communication, mais également les entreprises de manière générale, ont été contraintes de relever les nombreux défis liés à la révolution numérique (digitalisation, émergence des réseaux sociaux, nouvelles pratiques des citoyens et consommateurs…). Comment cela s’est-il traduit au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle eu sur la manière d’envisager et de pratiquer votre métier, au sein de vos entreprises respectives ?

Vincent Bocart : En ce qui me concerne, je n’ai pas vécu cette évolution comme une contrainte, mais plutôt comme un formidable accélérateur pour nos métiers, synonyme d’ouverture d’un champ des possibles qui n’existait pas auparavant. Plus que le fond – il a toujours fallu, et il faut plus que jamais une bonne stratégie et une bonne exécution – j’ai le sentiment que la révolution numérique a fait évoluer de manière radicale la façon dont nous travaillons et les attentes de nos collaborateurs, de nos clients et plus généralement de nos audiences.

S’il faut faire des choix, je retiendrai deux conséquences majeures : tout d’abord, l’accélération du temps, avec un besoin de connexion permanent à l’actualité et un resserrement des délais pour fixer le cadre et agir. Comme en situation de crise, il faut arriver à concilier ce temps court avec le temps plus long du cap stratégique de l’entreprise, qui ne doit pas être perdu de vue. Et puis il faut saluer le développement de toutes les nouvelles fonctionnalités et pratiques liées au digital : la systématisation de la mesure d’audience, l’essor de la créativité, la quête d’engagement, l’investissement dans la conversation… tout ce qui peut rendre nos communications plus pertinentes, adaptées et performantes.

Nous disposons en particulier d’indicateurs plus rapides et plus fiables qui nous permettent d’adapter nos stratégies et nos dispositifs, et de penser « plus large ». Je trouve cela formidable pour nous et pour nos équipes. Les outils de mesure représentent en effet une excellente « plateforme de dialogue » avec nos interlocuteurs en interne et en externe. Il me semble que nous n’y passons pas encore assez de temps, mais la bonne nouvelle est que nous avons encore là un beau levier pour progresser.

Cécile Ribour : Oui, c’est certain, comme le souligne Vincent, la révolution numérique a bouleversé les modèles économiques et, du point de vue de la communication, a profondément transformé le rapport entre les marques et leurs publics.

Elle a créé de nouveaux usages, de nouveaux modes de production et de consommation de l’information, imposant à la communication de penser expérience utilisateur, parcours, personnalisation, « omnicanalité », et par conséquent de traiter en permanence la question de la cohérence. Dans ce contexte de foisonnement des contenus, de multiplication des émetteurs, de fake news parfois, la sincérité de l’expression est à mon avis la clé pour se faire entendre.

Autre enjeu majeur en ce qui nous concerne : la question des données et l’usage que l’on en fait, notamment dans les dispositifs de communication. La « data » est nécessaire pour mieux connaître nos clients, converser avec eux, leur proposer des offres et des contenus en adéquation avec leurs besoins et leurs centres d’intérêts. Comment concilier ce besoin de collecte des données avec une approche éthique de leur usage ? Cette question est au cœur de nos réflexions, que ce soit pour le marketing digital, les investissements médias ou la conception de nos médias digitaux.

Le BrandNewsBlog : Face aux impératifs de transformation qui ne cessent de remodeler et reconfigurer les organisations, c’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services communication qui doit souvent être repensée. Pour répondre aux nouveaux enjeux et aux nouveaux besoins que vous venez d’évoquer, avez-vous procédé à des changements au sein de vos équipes communication Cécile ? Comment sont-elles organisées ? Ces nouveaux enjeux se sont-ils également traduits par de nouvelles pratiques ou approches, dans votre manière de communiquer ?

Cécile Ribour : La communication était auparavant décentralisée, dans une logique de proximité avec les métiers. A mon arrivée nous avons tout rassemblé, équipes et activités, pour garantir la cohérence de notre marque et de notre positionnement, et ainsi augmenter l’impact de nos actions.

Au-delà de l’organisation, nous avons beaucoup travaillé sur nos modes de fonctionnement, en lien avec le déploiement de l’agilité au sein de l’entreprise. Cela passe par une grande autonomie des communicants qui contribuent à des « squads » en différents endroits de l’entreprise, une nécessaire synchronisation et une harmonisation des pratiques, que ce soit dans la systématisation de la démarche utilisateur, le déploiement de parcours fluides et simples pour nos publics, la gouvernance éditoriale, la démarche de communication responsable.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la Maif, et dans le prolongement de vos engagements d’assureur militant vis-à-vis de vos différentes parties prenantes, vous avez été la première entreprise française à adopter en juin dernier le statut « d’entreprise à mission », créé par la Loi Pacte. Votre entreprise et vos dirigeants avaient d’ailleurs participé activement, en amont, au débat autour de cette Loi, finalement promulguée début 2019. Qu’est-ce que cela change au quotidien pour vos salariés et vos dirigeants ? Et pour la communicante que vous êtes ? Ce statut est-il assorti de nouvelles obligations, et comment les gérez-vous ?

Cécile Ribour : La décision de devenir société à mission s’inscrit dans l’ADN de la MAIF, une mutuelle engagée et pionnière. Ce n’est donc pas une rupture, mais un changement d’échelle, une nouvelle forme de radicalité dans nos engagements et notre niveau d’exigence. Il s’agit en effet d’inscrire dans nos statuts des objectifs sociaux et environnementaux, suivre leur exécution avec un Comité de Mission et nous soumettre à une évaluation par un organisme extérieur.

Ce chemin que nous avons pris permet à chacun de partager la même ligne directrice, la même fierté autour de l’engagement de la mutuelle, autour de notre raison d’être, qui a été unanimement accueillie par les acteurs internes.

Un tel alignement entre la stratégie de l’entreprise, nos engagements, leur mise en œuvre opérationnelle et la dynamique collective rend le travail de la communication beaucoup plus simple ! A l’heure où se multiplient les raisons d’être, et avec elles, le risque d’être taxé de « mission washing », la sincérité est la clé encore une fois.

Cette démarche globale est également l’opportunité de repenser notre métier de communicant, afin qu’il soit lui-même générateur d’impact positif. Cette démarche permet de fédérer tous les acteurs de la communication et de l’entreprise, achats, moyens généraux, courrier, autour des défis communs : le traitement des données, l’utilisation du papier, l’éco-conception d’événements, et globalement les principes de communication responsable vis-à-vis de tous nos publics.

Le BrandNewsBlog : Préalablement à ce changement de statut Cécile,  votre entreprise s’est également dotée d’une « raison d’être » qui a été présentée fin mai lors d’une convention d’entreprise réunissant vos élus, votre management et vos collaborateurs (voir son énoncé ci-dessous). Pouvez-vous nous en parler ? Celle-ci est à la fois très globale, aspirationnelle et pas forcément spécifique à votre activité, mais reflète également un véritable parti pris autour de cette valeur centrale qu’est l’attention portée aux autres. Pouvez-vous nous en parler ? En quoi est-elle importante et légitime pour la Maif ? Et au-delà des mots, comment comptez-vous la faire vivre ?

Cécile Ribour : L’attention sincère est le socle de la relation que nous entretenons avec nos parties prenantes, une relation sans calcul, une relation désintéressée.

Appliqué au monde de l’assurance, cela veut par exemple dire que nous n’allons pas chercher à vendre des garanties inutiles, à chercher des motifs d’exclusion, mais au contraire répondre au besoin exact de nos sociétaires.

Elle témoigne d’une considération pour l’ensemble de nos publics, quels qu’ils soient, et plus largement, une conscience aigüe de notre responsabilité vis-à-vis du monde qui nous entoure.

Si notre raison d’être peut paraître très aspirationnelle, en réalité elle est la traduction exacte de notre modèle économique, qui se fonde à la fois sur la fidélisation de nos sociétaires, et donc l’attention que nous leur portons, et sur la conviction que la recherche d’un impact positif, cette attention au monde, est source de performance.

Pour l’interne, notre raison d’être est un formidable catalyseur d’énergie : elle impulse, elle rassemble et elle donne le sens. En revanche elle n’est pas un objet de communication externe. La campagne #ChaqueActeCompte, qui se déploie sur tous nos canaux et contenus de communication, nous permet de traduire notre raison d’être en actions concrètes : lutte contre le gaspillage, épargne solidaire, éthique numérique…

Le BrandNewsBlog : Et en ce qui concerne Sanofi Vincent, votre entreprise s’est-elle engagée, comme tant d’autres en 2019, dans la définition d’une « raison d’être » ? Et si oui, quelle en est la portée et comment comptez-vous la faire vivre ? En dehors de la Maif, dont beaucoup de Français connaissent depuis des années la sincérité de l’engagement et dont la raison d’être s’inscrit bien dans son histoire et son « ADN » d’assureur militant, de nombreuses « raisons d’être » proclamées ici et là paraissent finalement très abstraites et creuses, aux antipodes des valeurs voire des pratiques de l’entreprise. Comment être sincère et efficace dans ce type de démarche, et comment éviter finalement l’écueil du « purpose washing » ou du « mission washing » évoqué à l’instant par Cécile ?

Vincent Bocart : De mon côté, c’est une leçon de ces dernières semaines, de ces derniers jours : la raison d’être de Sanofi est une juste une évidence… Pas besoin de grandes phrases, de conventions ou de posters dans les couloirs pour l’expliquer !

Avec un peu de recul, je suis frappé de voir à quel point ce thème de la raison d’être, qui tourne dans nos métiers depuis quelques années, a pu devenir une sorte de mantra sur lequel on a élaboré des approches sophistiquées et des discours flamboyants. Et je m’inclus dans le lot des bavards ! Cette crise nous dit une chose simple : lorsque votre organisation doit s’organiser en urgence pour revenir au cœur du cœur de son activité, de sa mission dans un monde totalement chamboulé, la raison d’être est sous nos yeux… Et la crise en est le révélateur, au sens photographique du terme.

D’ailleurs, la crise rend une autre réalité encore plus apparente : ce sont bien tous les collaborateurs et l’écosystème de l’entreprise qui portent sa raison d’être. Lorsque vous devez faire des choix – efficaces, difficiles, sous pression – pour assurer votre mission, la quintessence de votre culture d’entreprise vous saute aux yeux. Sur ce point, nous sommes en train de vivre une aventure hors norme : au sein de mon entreprise, je suis tous les jours témoin d’une mobilisation exceptionnelle, d’une rapidité de mise en action, de résolution de problèmes et de solidarité à tous les niveaux qui sont de vraies atouts pour l’avenir.

Cela peut paraître évident dans un secteur comme celui de la santé, mais je pense que la période – au-delà de la mobilisation immédiate nécessaire sur la crise – est propice à une réflexion sur la « vraie » raison d’être de chaque entreprise – ou un « pressure test » pour toutes celles qui l’ont déployée – et sur la culture qui l’accompagne… Le gros enjeu pour nous, en tant que communicants, c’est d’arriver à bien capter cette période dans nos organisations, à en analyser – ou a minima « stocker » pour plus tard ce qui nous rend meilleurs en temps de crise dans tout ce que nous faisons pour capitaliser dans nos communications futures.

Il ne faudrait pas passer à côté de cette opportunité faute de temps, même si nous en avons très peu. Il me semble que les enseignements de cette crise sur la raison d’être et la culture profonde de chaque entreprise seront utiles pour avancer dans un monde qui ne sera en effet plus tout à fait le même dans les mois et les années à venir.

Le BrandNewsBlog : Au sein de la Maif Cécile, une des clés de la réussite et de la crédibilité de votre démarche me semble avoir été l’engagement très fort de vos dirigeants Pascal Demurger et Dominique Mahé, avec la publication d’un livre de référence au printemps dernier notamment. Et plus largement, cet engagement a été également porté par tous vos cadres dirigeants, dans le cadre d’une stratégie de « leader advocacy » que j’ai suivi et trouvé assez exemplaire. Comment réussit-on un tel tour de force, qu’une thématique soit à ce point « préemptée » dans l’opinion par le management d’une entreprise ? Quelle en est la vertu et quel est le rôle exact des communicants dans une telle stratégie ?

Cécile Ribour : Effectivement, compte tenu de nos engagements, et plus largement du niveau d’exigence imposé par le statut de société à mission, la démarche n’est possible que si elle est portée au plus haut niveau de l’entreprise.

Nos dirigeants effectifs, Dominique Mahé et Pascal Demurger, incarnent cette vision et cette détermination, à la fois en interne et en externe, et cette impulsion est nécessaire pour que toute l’entreprise soit alignée.

Mais la clé de la réussite est de parvenir à mobiliser tous les autres acteurs. L’un des moteurs vient de ce que notre raison d’être a été co-construite avec le comité de direction générale et le conseil d’administration pendant deux ans, en se replongeant dans nos racines, notre histoire, et en se projetant dans l’avenir. L’un des éléments de la réflexion a été l’introspection au sein de chacun des métiers, pour vérifier l’adéquation d’une raison d’être « haute » avec des pratiques quotidiennes. Les lignes directrices étant fixées, on parvient à un alignement très fort entre l’engagement individuel et celui de l’entreprise.

La communication joue un rôle de facilitateur pour assurer la cohérence dans les prises de parole, en veillant à la complémentarité des lignes éditoriales de chacun, et un rôle d’accélérateur pour démultiplier et augmenter le nombre de ces ambassadeurs. En proposant par exemple des outils et des formations pour gagner en efficacité, en développant une démarche d’employee advocacy, pour que chacun puisse se faire le relais de l’entreprise vers nos différents publics.

Le BrandNewsBlog : Dans le déploiement de ces démarches de leader- et d’employee advocacy, je sais que Sanofi France n’est pas en reste Vincent. Vous m’aviez notamment parlé l’an dernier d’initiatives très probantes dans le cadre desquelles vous avez en quelque sorte délégué la conception de dispositifs complets aux salariés, d’un de vos sites ou d’une entité. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Ces démarches très nouvelles supposent à la fois une  grande confiance envers les collaborateurs et un réel accompagnement par les communicants… En quoi est-ce une petite révolution des pratiques de communication et quels sont finalement les facteurs clés de succès pour une politique d’employee advocacy réussie et efficace ?

Vincent Bocart : J’en reviens à ce que je disais à l’instant au sujet des collaborateurs : ils sont le cœur de notre réacteur. J’ai toujours été impressionné par le niveau d’engagement des salariés de Sanofi en France, dans un secteur qui, il faut le reconnaître, n’est pas toujours bien vu par le grand public. Dans l’immense majorité des cas, ils n’ont pas choisi le monde de la santé par hasard. Il y a une vocation, une histoire familiale, des convictions, etc. qui les ont amenés à faire ce choix. Et bien souvent, notamment en France, ils n’ont pas non plus choisi Sanofi par hasard : un leader mondial mais aussi très ancré sur son territoire, avec de la recherche, des usines, une collaboration inégalée avec l’écosystème de la santé et le monde académique… Ils prennent leur mission de santé très à cœur. Cette fierté et le sens qu’ils donnent à leur travail trouvent un terrain d’expression encore plus fort ces dernières semaines.

Pour répondre à ta question sur l’employee advocacy, ce n’est effectivement pas nouveau pour nous et nous avons lancé une approche structurée depuis plusieurs années pour permettre à nos collaborateurs d’exprimer leur quotidien et de traduire la stratégie du Groupe avec leurs expériences et leurs mots.

Cette démarche est d’ailleurs née d’une demande d’un certain nombre de collaborateurs eux-mêmes, qui avaient exprimé deux besoins principaux : 1) mieux connaître pour eux-mêmes les activités de Sanofi en France. Appréhender les métiers de plus de 30 sites sur le territoire, des activités très différentes (production, R&D, commercial, tertiaire, etc…) est un exercice fastidieux. Nous avons donc lancé avec le Comité de Direction une tournée sur l’ensemble de sites, faite d’échanges, de rencontres avec les écosystèmes locaux. Cela a duré plus d’un an et dans la foulée, les sites ou équipes ont voulu dialoguer directement entre eux, par un système de rencontres croisées. C’est là que la notion d’ambassadeurs a pris tout son sens : des délégations d’ambassadeurs d’un site visitent un autre site et restituent leurs expériences à leurs collègues. Nous avons maintenant une communauté de 200 ambassadeurs qui peuvent se prêter à l’exercice.

Mais bien entendu, on ne peut pas multiplier infiniment ce type de rencontres et nous avons mis en place une plate-forme digitale, qui s’appelle « Ambition France », où les collaborateurs contribuent au contenu : reportages, interviews, témoignages… Tout est conçu par leur soin avec notre aide. Chacun devient donc l’ambassadeur de son activité, de ses missions, de son quotidien, de ses innovations. Et ça marche ! Nous avons un réservoir d’histoires de grande qualité et les performances de la plate-forme sont excellentes.

2) Quant au deuxième besoin, il est plus tourné vers l’externe et s’apparente à une approche « employee advocacy » plus classique, autour des réseaux sociaux, avec une communauté digitale qui a été sensibilisée à leur usage dans un cadre professionnel, mais là aussi avec des témoignages de leur quotidien. A titre d’exemple, nous publions régulièrement des « Lifie » de collaborateurs sur Instagram ou des threads Twitter #MonSiteSanofi, dans lesquels un salarié présente son site en situation réelle. Le secteur de la santé est complexe, scientifique, industriel et technique : rien de mieux que les salariés pour en parler eux-mêmes au plus grand nombre !

Le BrandNewsBlog : Année après année, la Maif truste les récompenses et les première places des classements en terme de relation client notamment, prouvant au passage la légitimité de la « raison d’être » évoquée ci-dessus. Comment réussissez-vous à mobiliser vos collaborateurs autour de cet objectif d’excellence, et à les emmener à chaque fois plus loin, dans les nouveaux défis que vous venez d’évoquer ? Quel est le rôle de la communication interne à cet égard ? Et plus largement, comment s’assurer que la communication (interne et externe) soit au niveau et porte également cette ambition d’excellence ? Quelles sont vos zones de progrès et points d’amélioration pour l’avenir ?

Cécile Ribour : La réponse tient en un seul mot : l’humilité ! Chaque année, nous tirons les enseignements des prix que nous obtenons, et nous cherchons à faire mieux. Il y a deux ans, même en étant premier du Podium de la Relation Client, les résultats montraient que nous avions encore à progresser sur le thème de l’émotion. S’en sont ensuivis des formations à la posture pour nos conseillers, un travail de fond sur la manière dont nos courriers sont rédigés, pour qu’ils retranscrivent l’expérience que chaque sociétaire peut vivre par un contact direct avec un conseiller MAIF. Enfin, la confiance accordée à chacun, le climat interne, l’autonomie dans la prise de décision dans un cas de règlement de sinistre, permettent de libérer les énergies, et de favoriser l’engagement au service de nos sociétaires.

La communication interne joue un rôle prépondérant dans la diffusion de cette culture de bienveillance, d’empathie et d’écoute. Parmi les 500 groupes existants sur notre réseau social interne, l’un des plus suivis est celui qui remonte l’expression de nos sociétaires, ainsi que les réponses apportées. Au-delà de la capacité à être extrêmement réactifs et pouvoir engager des actions correctives immédiatement, cela permet à chacun d’avoir en tête la finalité de nos actions, quelle que soit notre activité.

Ce sont les mêmes principes qui s’appliquent pour la communication externe : le respect de nos publics nous impose une grande qualité sur le fond et sur la forme des contenus que nous diffusons. Pas question de déverser du contenu promotionnel, ni de saturer nos audiences. Nous veillons donc à cadrer strictement la pression publicitaire, à utiliser un niveau de langage élevé, et à faire preuve de bienveillance et d’écoute sur nos réseaux sociaux.

Le BrandNewsBlog : On le mesure chaque jour davantage, le rôle des communicants est en définitive de plus en complexe et stratégique. D’une mission basique d’émetteur et de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois des « vigies » en mode crise quasi-permanent , des « animateurs et émulateurs » des contenus et prises de parole de l’entreprise, des « chefs d’orchestre » coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication… Et ils.elles doivent aujourd’hui pouvoir alterner ces casquettes de plus en plus rapidement. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont d’après vous les qualités et compétences que doivent absolument posséder les communicants et les dircom ? Et celles qu’ils devront développer à l’avenir ?

Vincent Bocart : Je ne sais pas si le périmètre, au sens organisationnel, des communicants s’est élargi, mais c’est vrai qu’on retrouve aujourd’hui un besoin de communication dans absolument toutes les composantes de l’entreprise, et ça c’est une évolution importante liée à la complexité croissante de nos organisations, à la rapidité des évolutions auxquelles nous sommes confrontées et au besoin d’explication interne ou externe que cela induit.

Il est d’ailleurs intéressant d’entendre encore parfois – même si c’est de plus en plus rare – le traditionnel « oui mais ça, c’est de la com’ » et dans le même temps, en permanence, « on ne communique pas assez sur le sujet »… comme si le métier et la finalité étaient deux exercices différents !

En tout état de cause, c’est une magnifique opportunité pour les communicants, à condition d’adopter la bonne posture et les bonnes réponses. Et pour cela, il faut avoir en premier lieu un très bonne capacité de compréhension de la stratégie, du business et de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Donc une très bonne écoute et une très bonne attention à tous les paramètres internes et externes qui peuvent avoir une influence sur la stratégie de l’entreprise…

Les transformations sont de plus en plus rapides, les parties prenantes de l’entreprise de plus en plus nombreuses et exigeantes : cela demande beaucoup d’agilité et de rapidité d’action. Mais sur ce point, j’en reviens à ta question sur le rôle du Dircom en temps de crise : les compétences me paraissent être les mêmes. J’y ajouterai juste une capacité de jugement, de conviction et une obsession permanente d’embarquer les équipes et tous nos interlocuteurs. Si la communication est censée mettre en mouvement, il faut y mettre beaucoup d’énergie !

Le BrandNewsBlog : Et dans les mois qui viennent, quels sont les enjeux majeurs de communication pour la Maif et pour Sanofi ? Et quels seront les projets importants auxquels vont s’atteler vos équipes ?

Cécile Ribour : Notre priorité pour les prochains mois va être de mobiliser les équipes pour assurer la reprise de l’activité, tout en continuant à mener un travail de fond sur nos engagements. Car ce que nous sommes en train de vivre renforce encore notre volonté d’œuvrer pour une société plus solidaire, une consommation responsable, et l’accompagnement des transitions, écologique, numérique et démographique. Ce qui se joue aujourd’hui c’est la perception de la valeur de la vie humaine, qui va questionner le sens de la valeur que l’on crée, pour l’entreprise et pour le monde qui nous entoure.

Pour reprendre une réflexion d’Edgar Morin, « ce monde n’est pas fini, il va gigoter encore… ». Mais j’espère que la prise de conscience actuelle va générer une accélération des transitions au profit d’un mieux commun.

Vincent Bocart : Notre CEO Paul Hudson a récemment partagé une nouvelle feuille de route stratégique pour Sanofi dans le monde et de nombreux chantiers passionnants s’ouvrent à nous.

L’un de nos enjeux majeurs sera d’en faire la traduction et la déployer auprès de nos salariés et de l’ensemble de nos parties-prenantes, notamment en France où se situe l’héritage mais aussi une part importante de l’avenir du Groupe. Nous aurons l’occasion d’en reparler avec toi !

 

 

Notes et légendes :

* « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 ? » ? Interview croisée d’Anne-Gabrielle Dauba et Pierre Auberger.

** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 ? » ? Interview croisée de Béatrice Mandine et de Benoît Cornu.

*** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2018 ? » ? Interview croisée de Julien Villeret et de Anne-Sophie Sibout.

**** « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2019 ? » Interview croisée d’Anaïs Lançon et de Frank Dormont.

(1) Directrice de la communication du Groupe Maif depuis 2017, Cécile Ribour était précédemment directrice associée de l’agence W, au sein du groupe Havas (de 2008 à 2017). Auparavant, elle a été successivement consultante au sein de l’agence Altédia (de 2000 à 2002), consultante chez Guillaume Tell (de 2003 à 2005) au sein du groupe Publicis, consultante chez AC Conseil (de 2006 à 2008) avant de rejoindre l’agence W. 

(2) Directeur de la Communication de Sanofi France depuis 2017, Vincent Bocart était auparavant Associé chez Deloitte depuis 2010, en tant que Directeur de la Communication, de la Marque et RSE pour la France et l’Afrique francophone, après différentes expériences en communication dans de grands groupes français et internationaux, dont L’Oréal, Business France, Deloitte (déjà) et Barclays, en tant que Directeur de la communication de 2006 à 2010.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2020, X, DR.

Communiquer en entreprise, un exercice vital et délicat dans un environnement de plus en plus complexe

Il y a 10 jours, à l’occasion de la 15ème conférence « Tendances Communication 2019 » organisée par Comundi sur les enjeux et perspectives de la communication à l’horizon 2020, j’ai eu le plaisir de m’exprimer sur les évolutions de la communication interne et sur son rôle d’accompagnement du changement.

Pour celles et ceux que cela intéresse, et qui seraient tentés par une rapide session de rattrapage, je viens d’ailleurs de déposer sur Slideshare le contenu de ma présentation : « La communication interne au coeur des enjeux de transformation de demain ».

Naturellement, pour cette synthèse d’une vingtaine de minutes, je n’ai pas manqué de m’appuyer sur les enseignements de la grande étude menée en 2019 par l’Afci¹ (étude déjà évoquée dans cet article du BrandNewsBlog) et sur quelques contenus de référence, dont le tout récent « Communiquer en entreprise » des excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers². Un ouvrage dont je vous recommande la lecture et qui a le grand mérite d’offrir matière à réflexion pour tous les communicant.e.s et de dépasser les clichés et la vision purement « instrumentale » (et pour tout dire un peu archaïque) de la communication interne, hélas partagée aujourd’hui encore par un certain nombre de consultants et d’experts és changement notamment.

De fait, dès lors qu’on touche à l’humain et aux questions de représentation et d’interprétation des messages, par des publics internes en l’occurrence de plus en plus hétérogènes, informés et agiles à décrypter la « langue de bois corporate », on entre nécessairement dans un certain niveau de complexité, à ne pas méconnaître. Et ce ne sont pas les dernières évolutions de l’entreprise et des modalités du travail (irruption des nouvelles technologies et omniprésence du digital, accélération des cycles de transformation, individualisation croissante des tâches et du management, émergence de nouveaux rapports sociaux, porosité croissante des publics internes et externes…) qui vont simplifier les choses pour les communicant.e.s chargés d’accompagner ces différentes transformations et d’en expliquer le sens.

Il n’en reste pas moins qu’à l’heure du changement permanent, bien communiquer en entreprise est chaque jour plus vital. Et pour cette profession indispensable et passionnante qu’est la communication interne, répondre aux nouveaux enjeux exige de savoir à la fois remettre à plat ses pratiques et de réinventer son métier, en remettant la communication interne au cœur du travail, et en abandonnant la posture du communicant « porteur, transmetteur et traducteur » de messages uniquement descendants pour celle de facilitateur/médiateur des communications au sein de l’entreprise et d’émulateur du travail collaboratif. 

C’est de cette conviction partagée et des grands enjeux d’une communication d’entreprise « 2 voire 3.0 » que j’ai voulu discuter aujourd’hui avec Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers. Et cela tombe bien, les auteurs de « Communiquer en entreprise » ont répondu positivement à mon invitation.

Qu’ils soient ici chaleureusement remerciés de leur leurs réponses à mes questions et très bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, Jean-Marie et Jacques, bravo à vous pour cet ouvrage passionnant et très riche sur la communication et sur les communicant.e.s ! Vous avez choisi, dans votre titre, de mettre en avant le fait de « communiquer en entreprise » (au sens large) plutôt que d’évoquer directement la « communication interne »… Pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Merci, Hervé, pour ce retour positif sur notre livre. Notre constat est que la communication dans l’entreprise connaît aujourd’hui de fortes évolutions. Elles concernent bien sûr la fonction communication interne, mais en même temps cela va bien au-delà…

Les transformations du travail, entre autres, font bouger les lignes. De même, les technologies – avec le digital – offrent de nouvelles opportunités. Et il y a surtout le fait que de plus en plus d’acteurs au sein de l’entreprise communiquent au quotidien dans leur activité.

Dans ce livre, qui s’appuie sur l’expérience des communicants, nous abordons la communication en entreprise de façon étendue. Longtemps, la communication interne a été appréhendée comme la communication externe en plus petit. Or, elle est désormais confrontée à une réalité multiple qui va de la communication entre salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par la communication de proximité des managers.

L’extension des communications dans l’entreprise est une bonne nouvelle pour tous les professionnels, qu’ils soient communicants, managers ou responsables RH. Cela donne de belles perspectives, en particulier aux communicants internes, mais c’est aussi un défi pour eux car on se situe bien au-delà de la seule diffusion de « contenus »…

Le BrandNewsBlog : Vous le précisez dès l’introduction de ce livre, vous avez tenu à mettre constamment en parallèle les préoccupations et pratiques des professionnels de terrain avec les apports des sciences sociales sur les questions de management, de rapport au travail ou de communication en entreprise, notamment. En quoi la sociologie, la psychologie et l’histoire (entre autres) peuvent-elles éclairer les problématiques contemporaines des communicant.e.s, et particulièrement des communicant.e.s internes ?

Jacques Viers : Dans un contexte de transformation de l’entreprise, il nous semble que les communicants doivent avoir un positionnement plus «politique» et des compétences sociales au-delà du maniement des outils et des messages.

Entendons-nous bien, notre livre n’a pas pour objet de faire des communicants des sociologues, des historiens ou des anthropologues de la communication, mais de leur permettre d’avoir recours dans leur métier à certaines grilles de compréhension issues de la recherche. Nous sollicitons ainsi l’éclairage des sciences sociales pour élargir leur champ d’action. Nous le faisons à partir d’interventions de chercheurs qui ont participé à des formations de l’Association française de communication interne (Afci) sur l’apport des sciences sociales à la communication.

Pour prendre un exemple, les sociologues de l’entreprise, à la suite de Renaud Sainsaulieu, proposent d’appréhender l’entreprise non comme une mécanique bien huilée, avec un « encliquetage de structures », mais comme une construction humaine et sociale en perpétuelle évolution. Une institution, mieux, un « monde social » forgé entre autres par les salariés eux-mêmes qui sont à la fois des acteurs-stratèges et les héritiers de cultures de métier.

Les communicants ont souvent pour rôle de porter « la » culture d’entreprise. Or, on le sait bien, une culture ça ne se plaque pas d’en haut, à partir d’un siège social. D’où l’intérêt de bien connaître les processus de rationalisation, de socialisation et de légitimation au cœur de chaque entreprise. Nous donnons par exemple la parole à un sociologue d’entreprise, Philippe Robert-Tanguy, qui évoque un cas de transformation culturelle et structurelle lors d’une fusion dans le secteur bancaire.

Le BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, la communication interne/communication en entreprise est une activité « en tension », bousculée par l’irruption et le développement des nouvelles technologies, mais aussi et surtout par de nouveaux rapports sociaux dans le travail et par la transformation des entreprises. Comment ces bouleversements se traduisent-ils concrètement pour les communicant.e.s internes aujourd’hui ?

Jean-Marie Charpentier : La tension pour les communicants se traduit surtout par une apparente dépossession. Pour l’essentiel, les outils de communication sont en effet partagés désormais. Et d’une certaine façon, la fonction l’est aussi. Les salariés communiquent dans le travail et sur les réseaux sociaux. Il y a de fait une désintermédiation qui intervient à la fois par le digital, mais aussi dans des rapports sociaux que l’on souhaite plus directs.

C’est là, nous semble t-il, que se joue la transformation en cours des métiers de la communication, mais cela concerne aussi le management ou les RH.

Dans le livre, Jean Rancoule, qui est directeur du Pôle réseaux internes et innovation du groupe Safran, considère que « le communicant demeure essentiel dans une fonction d’expert, de conseil, de formation ».  Oui, il y a sans doute une forme de dépossession si l’on en reste à l’approche  instrumentale du métier en se limitant à la diffusion des contenus. En revanche, il y a de vraies opportunités dans la relation, l’organisation du dialogue professionnel, la création d’une dynamique  d’intelligence collective… D’où l’importance, justement, des sciences sociales pour étayer et renforcer les pratiques innovantes de communication.

Le BrandNewsBlog : La transformation des organisations et les mutations du travail, l’omniprésence du digital, l’évolution des pratiques managériales et la question de plus en plus importante pour les salariés du « sens » de leur activité représentent en quelque sorte une nouvelle toile de fond pour la communication en entreprise… Quelles sont les problématiques essentielles et grandes évolutions à prendre par ailleurs en compte, pour les communicant.e.s ?

Jacques Viers : L’entreprise, en particulier la grande, ne peut plus vivre sur elle-même, si jamais cela a été le cas. Elle est en prise directe avec le grand large de la mondialisation. Nous faisons référence dans le livre aux sciences de gestion et aux recherches interdisciplinaires initiées au Collège des Bernardins pour caractériser l’entreprise et prendre en considération son rapport à la société.

A qui appartiennent les entreprises ?… La question revêt à mon avis une certaine importance, y compris pour les communicants. Selon les chercheurs des Bernardins, l’entreprise n’appartient surement pas aux actionnaires, propriétaires de leurs seules actions, même si la financiarisation a contribué à véhiculer  une autre représentation. Il y a une dimension proprement collective de l’entreprise, y compris dans le cas de l’entreprise privée qui joue sur le rapport entre l’externe et l’interne.

Pour Blanche Segrestin, «l’entreprise est un espace politique et pas seulement un nœud de contrats ». Elle doit donc être pensée en fonction de ce qu’elle « fait au monde » dans une logique d’intérêt public. Même approche chez des spécialistes de la RSE comme Michel Capron et Françoise Quairel-Lanoizelée pour qui l’entreprise a des comptes à rendre à la société. Elle doit en effet se préoccuper désormais de ses impacts sur son environnement naturel et social. Qu’il s’agisse de RSE, de ce que l’on nomme aujourd’hui la « raison d’être » ou encore de l’ « entreprise à mission », on voit bien que tous ces sujets concernent les communicants…

D’ailleurs, la RSE est quelquefois rattachée à la communication dans les entreprises. Pour les communicants, une bonne connaissance de ces enjeux stratégiques est nécessaire, ne serait-ce que pour ne pas retomber dans la tentation du greenwashing

Le BrandNewsBlog : Au-delà des évolutions mêmes du travail et du rapport des salariés au travail, au-delà de l’accélération du temps et des bouleversements liés au digital, je suis frappé de ce constat à la lecture de votre livre : la difficulté croissante, au sein de l’entreprise comme en dehors, de « faire société », de revaloriser le collectif et de construire un sens commun et transcendant, du fait notamment de l’individualisation des situations de travail et de l’affaiblissement des dynamiques sociales traditionnelles (identité, métier, esprit d’entreprise). En ce sens, ce rôle de « catalyseurs du collectif » qu’endossent souvent les communicant.e.s internes ne relève-t’il pas de plus en plus de la gageure ?

Jean-Marie CharpentierNous sommes effectivement dans un mouvement d’individualisation des situations de travail que la sociologue Florence Osty explique bien dans notre livre : « L’histoire des cinquante dernières années est celle du passage du ‘nous’ au ‘je’ « … Avec tout ce que cela induit à la fois en termes d’opportunités, mais aussi de contraintes.

L’une d’entre elles est que les collectifs qui protégeaient hier les salariés quand il y avait problème ou conflit sont en crise. Qu’il s’agisse du métier ou du syndicalisme par exemple, ils n’ont plus la même fonction protectrice.

Pour autant, on voit bien que ce qui fait tenir nombre de salariés dans les entreprises, c’est la relation qu’ils ont avec les collègues ou avec le manager de proximité. Donc, le collectif, même fragilisé, existe encore.

Et tout ce qui contribue à créer ou faciliter le lien, la relation, la coopération permet de faire ou de refaire du collectif. Les communicants y ont leur part avec d’autres dans l’entreprise. Dans le livre, nous évoquons un certain nombre de rituels tels que les fêtes, les pots ou les départs en retraite par exemple. Ces moments ont tendance à disparaître, alors qu’ils permettent de cristalliser un certain rapport à l’entreprise et aux autres.

De même, nous mettons en avant le travail autour de l’histoire. Convoquer le passé de l’entreprise peut avoir plusieurs finalités. Il en est une qui a à voir avec la culture de l’entreprise sur longue période. En étant acteurs et promoteurs de ces démarches, les communicants contribuent à « faire du commun ».

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre « Communiquer dans un univers en mouvement », vous revenez sur l’accélération des cycles de transformation au sein des entreprises, cycles qui tendent à s’enchaîner de manière incessante aujourd’hui, tandis que le changement et la nécessité de se transformer sont presque érigés au rang de dogme. Comment les communicant.e.s internes peuvent-ils accompagner ces bouleversements, et en garantir l’appropriation par les salariés, quand leur rythme ne cesse de s’accélérer ? L’urgence et le changement permanent ne deviennent-ils pas les ennemis du sens  ?

Jacques Viers : Le sociologue Norbert Alter voit à l’œuvre dans l’entreprise non pas tant un changement qui va d’un point A vers un point B, mais un mouvement permanent. Et c’est un fait que dans ce grand maelström, « on a tendance à perdre le sens »… Un peu comme on perd le Nord.

D’ailleurs, quand on parle de sens, il est question à la fois de signification et d’orientation. Or, on assiste à un effacement de nombreux repères, dû entre autres à leur multiplication dans la société comme dans l’entreprise.

Qu’est ce qui fait autorité aujourd’hui ? Selon la psychosociologue Florence Giust-Desprairies, chacun est confronté à sa propre incompétence « avec un effet considérable sur le sens et ses représentations antérieures ». Et puis, il y a la question du temps. « La question du sens, dit-elle, est celle des lenteurs nécessaires pour intégrer du nouveau dans l’ancien ».

La nouvelle donne proposée par les organisations, avec le plus souvent une mise en œuvre rapide, vient bousculer les représentations existantes et provoque de l’anxiété. Toute la question du rapport au changement est là : entre les nouvelles significations sociales proposées par l’organisation et les représentations que s’en font les individus.

On se donne du sens à travers le sens que l’on donne aux choses. Il faut toujours qu’à un moment donné, cela fasse sens pour soi. Est-ce que je m’y retrouve moi en tant que personne, en termes de valeurs, de développement, de reconnaissance ?…

Le BrandNewsBlog : J’ai abordé le sujet il y a 15 jours à peine, dans un article du BrandNewsBlog dédié au management et à la communication managériale : souvent, les problématiques liées au travail et la communication sur l’activité quotidienne ont été reléguées au second plan par les responsables de la communication interne et par les managers eux-mêmes. Or, vous indiquez clairement dans votre ouvrage que cette dimension de la communication managériale est indispensable pour remettre les managers au coeur de l’activité et permettre aux salariés de trouver des réponses à leurs questions. La communication managériale, globalement sous-investie au sein des entreprises, serait-elle devenue la « nouvelle frontière » de la com’ interne ?

Jean-Marie Charpentier : En tout cas, elle participe d’une approche étendue de la communication interne. Nous consacrons d’ailleurs tout un chapitre à ce sujet. A la fois pour bien appréhender ce que manager au quotidien veut dire, notamment en termes de proximité et en quoi la communication fait partie intégrante du management du travail.

Nous faisons une large place aux travaux de Mathieu Detchessahar, chercheur en sciences de gestion. Il montre en particulier l’enjeu de créer ou recréer des espaces de discussion sur le travail. C’est au manager que revient pour l’essentiel cette communication de proximité qui permet d’aborder les problèmes du travail.

Au fond, il y a sans aucun doute quelque chose à revoir dans la conception traditionnelle de la communication managériale. Longtemps, on l’a confondue avec la transmission des messages venant d’en-haut via des kits de com’ transmis aux managers. Il s’agit là d’une vision restrictive, pour ne pas dire plus, fondée sur la transmission en cascade. Avec de nombreuses questions du côté de la réception et surtout de l’appropriation…

La principale difficulté de cette communication managériale tient à l’éloignement par rapport au travail réel. Or, le développement d’un dialogue professionnel régulier a ceci d’intéressant qu’il porte sur le travail concret et qu’en même temps il peut « embarquer » des dimensions stratégiques. La remise en perspective de la communication managériale passe, nous semble t-il, par un rapprochement nécessaire entre communicants et managers de proximité. A condition que chacun comprenne la logique de l’autre. On ne peut pas continuer à demander aux managers de « passer les plats ».

Le BrandNewsBlog : Certaines sociétés, que vous ne manquez pas de citer dans votre livre, comme la SNCF, Arkema, Leroy-Merlin ou Kingfisher, ont su réintroduire la communication dans sa fonction de régulation du travail réel et de l’activité. Pourriez-vous nous dire comment-ils s’y sont pris, et quel est le secret d’un dialogue professionnel réussi ?

Jacques Viers : Nous relatons dans notre livre une enquête que nous avons menée avec des communicants, des chercheurs et des consultants en entreprise dans le cadre de l’Afci, sur la « parole au travail ». Elle a d’ailleurs fait l’objet d’un livre blanc de l’association paru en 2017³.

Nous avons enquêté dans une dizaine d’entreprises dont nous savions qu’elles avaient fait quelque chose sur le sujet (création d’espaces d’échange ou autres modalités interactives). Qu’avons-nous trouvé? Tout d’abord, une pluralité de situations et de pratiques avec des dénominations différentes d’une entreprise à l’autre. Ensuite, des managers souvent impliqués dans les échanges des équipes et participant eux-mêmes à des groupes d’échanges entre pairs (groupes de co-développement par exemple). Ensuite encore, la recherche d’une parole centrée sur le travail dans un objectif de résolution de problèmes avec une certaine libération de la parole à propos de ce qui était préalablement enfoui dans le « silence organisationnel ». Enfin, un principe de subsidiarité. Il s’agit de faire descendre l’organisation là où se pose le problème, comme nous le disait un dirigeant de Renault.

Point essentiel : ces pratiques de dialogue professionnel doivent pouvoir s’inscrire dans la durée et non se limiter à un « one shot», aussi réussi soit-il. Dans cette enquête, on a constaté que les communicants étaient à vrai dire assez peu présents dans l’ingénierie des espaces de discussion. On voit ici entre autres le chemin à parcourir pour rapprocher les acteurs autour du développement de la communication dans le travail.

Le BrandNewsBlog : Dans votre livre, vous consacrez un chapitre à la transformation digitale des entreprises et à ses différents impacts. Ainsi que vous l’expliquez, cette transformation est multifacettes et un des points d’amélioration reste quasiment partout l’appropriation par les salariés des nouvelles technologies… et l’accélération des cycles d’innovation. Quel rôle et quel apport la communication interne peut-elle jouer à ce niveau ?

Jacques Viers : Comme dit Benedikt Benenati, fondateur de l’agence Only the braves, il serait plus juste de parler de « transformation dans un monde digital » que de « transformation digitale des entreprises ».

Selon lui, « l’outil n’est qu’un moyen, certes important, mais pas essentiel ». Ce qui se joue dans le digital du côté du processus de rationalisation est moins important que les dimensions de créativité permettant de nouvelles façons d’appréhender les organisations, le travail, les relations avec les salariés et les clients.

Nous proposons dans le livre un pas de côté avec la sociologie de l’innovation de Norbert Alter. Elle permet de comprendre le rôle-clé de l’appropriation et de la socialisation dans l’invention digitale. De l’outil à la transformation, il y a tout un cheminement pour qu’une invention arrive à s’imposer dans un usage courant. Ce cheminement n’est ni prévisible, ni prescriptible. Les organisations doivent accepter que des « atypiques », voire des « déviants » essaient, expérimentent, ouvrent des pistes. Il faut toujours une part de transgression ou d’inversion des normes pour que les inventions, une fois socialisées, deviennent la règle commune. L’innovation est à ce prix. Ce qui ne va pas toujours de soi… « Plus une entreprise s’organise, plus elle réduit l’incertitude et moins elle peut innover ; plus au contraire elle innove, plus elle tire parti de l’incertitude et moins elle peut s’organiser », remarque Norbert Alter.

Cette tension est d’une certaine façon inévitable. Le rôle des communicants internes est du côté de l’usage et de l’innovation. Il est de faciliter et d’accompagner l’acculturation des salariés en se focalisant sur la question du sens.

Selon une étude internationale menée en 2016, si 88% des entreprises avaient engagé une transformation digitale, seulement 25% savaient vraiment dire pourquoi… Carole Thomas, directrice de la communication, du marketing et du digital d’Immobilière 3 F et Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux témoignent dans le livre de l’importance de la mission des communicants à propos du sens du digital. Elle « questionne tout particulièrement la stratégie d’entreprise et la culture managériale ». En bref, le digital, c’est moins technique qu’il n’y paraît. C’est plus une affaire de stratégie et de culture.

Le BrandNewsBlog : Aurélie Dudézert, chercheure en management des systèmes d’information a identifié 3 autres points critiques liés à la transformation digitale et à la transformation des organisations de travail que celle-ci occasionne. Elle souligne que la transformation digitale favorise le développement de pratiques plus collaboratives dans le travail et en termes de management. Mais tous les salariés ainsi qu’un certain nombre de dirigeants ne sont pas forcément à l’aise avec ces nouvelles modalités de travail ni avec la libération de l’intelligence collective qui en découle. Pourquoi cela ? Il semblerait par ailleurs que les big data et l’intelligence artificielle fassent l’objet de nombreux fantasmes et craintes ?

Jean-Marie Charpentier : On se retrouve en effet avec des technologies qui ouvrent d’incontestables  possibilités de transformation, mais souvent sur fond d’organisations du travail qui ne changent guère…

Quand le management reste arrimé au command and control, la dimension collaborative a du mal à être au rendez-vous. Et cela, quelles que soient les technologies… Aurélie Dudézert évoque par exemple les difficultés des managers de proximité prêts à initier des pratiques nouvelles quand au-dessus la contrainte de programmation et d’évaluation demeure inchangée. Il y a aussi des incompréhensions du côté des salariés qui ne voient pas toujours l’intérêt des démarches d’intelligence collective. L’autonomie et la créativité peuvent être vécues comme de nouvelles injonctions quand elles ne sont pas ou mal reliées à ce qui fonde la reconnaissance réelle dans l’organisation.

Au fond, le problème est moins celui des technologies, y compris s’agissant de  l’intelligence artificielle qui peut susciter des appréhensions, que ce que l’organisation en fait et surtout ce qu’on en fait dans le travail. Contrairement à une certaine représentation, les salariés ont en général une assez grande capacité à s’approprier les technologies. C’est particulièrement vrai avec le digital. Regardez ce qu’ils en font sur le plan privé. Encore faut-il en entreprise qu’il y ait un certain alignement des finalités et des usages avec les modes d’organisation et de reconnaissance. En clair, c’est difficile d’aller vers du collaboratif, y compris localement, dans des univers qui ne le sont pas vraiment sur un plan global.

Le BrandNewsBlog : Cela a été évoqué il y a quelques mois dans les résultats de la grande enquête menée par l’AFCI, beaucoup de communicant.e.s internes demeurent moyennement satisfaits des performance de leurs Intranets. Quels sont leurs sujets de déception ? Il semblerait que la dynamique collaborative attendue des réseaux sociaux d’entreprise soit loin d’être toujours au rendez-vous… Y-a-t’il néanmoins des contre-exemples d’Intranets-RSE réussis et satisfaisants ?

Jean-Marie Charpentier : L’étude de l’Afci révèle deux choses. Premièrement, les communicants internes sont plutôt à l’aise avec le digital et considèrent à 92% que la transformation digitale est favorable à la communication interne. D’ailleurs, depuis les débuts de la fonction, les communicants entretiennent un rapport le plus souvent décomplexé vis-à-vis des innovations technologiques. Des innovations au passage dont ils ont souvent été à l’origine, je pense à la place de l’audiovisuel ou aux intranets par exemple.

Deuxièmement, cela ne les empêche pas d’être lucides, voire critiques quant à la performance réelle des outils qu’ils utilisent. 54% des communicants interrogés au printemps dernier déclarent disposer d’un réseau social d’entreprise (80% dans les entreprises de plus de 10 000 salariés). Leur constat est pour le moins mitigé, car ils ne lui attribuent que la moyenne de 4,9 sur 10 en termes de performance.

Faible fréquentation, conception reproduisant le modèle hiérarchique, codification de la parole au sein de l’entreprise, rapport à l’écrit problématique pour certains salariés… Il y a manifestement un doute sur la possibilité d’y développer de vrais modes collaboratifs.

Le sociologue Dominique Cardon note que « c’est ambigu et difficile : les organisations produisent des dispositifs qui mettent en format le fait de s’exprimer en tant que salarié, mais avec un outil qui raisonne comme un outil grand public et dans lequel on va pouvoir investir au-delà de ses compétences professionnelles tous ses autres savoir faire ». Cette ambigüité n’empêche pas certaines entreprises, je pense à Orange entre autres, de chercher aujourd’hui à faire évoluer la conception de leur réseau, à l’ouvrir et le dynamiser en tirant parti des problèmes rencontrés au départ.

Au milieu des années 2010, des sociologues[1] avaient en effet constaté que, loin d’être globalisé et transversal, l’usage du réseau de l’entreprise restait souvent le fait d’une population spécifique: un simple outil de travail prolongeant des pratiques existantes entre pairs et gommant les dimensions « sociales » de l’outil : présentation de soi, enrichissement des réseaux relationnels. Conclusion des chercheurs à l’époque : les utilisateurs n’en attendaient rien de spécifique… Tout cela renvoie au fond à d’autres dimensions que celles de l’outil proprement dit. Le consultant en stratégie digitale Bertrand Duperrin s’interroge sur ce point: « Par quelle magie les salariés se mettraient-ils à collaborer sur un réseau social et à contribuer à une stratégie collective si ce n’est pas le fonctionnement habituel de l’entreprise ? »

Le BrandNewsBlog : Les comptes de réseaux sociaux des entreprises (pages Facebook corporate par exemple) et surtout les comptes individuels de salariés sur Twitter, Facebook ou Instagram (fournissant une information interne « alternative ») deviennent parfois, comme c’est le cas à la SNCF, davantage lus que les canaux de communication interne officiels… Et ce phénomène a souvent surpris les directions d’entreprise, voire les communicant.e.s eux mêmes. Etait-ce prévisible ? Et quelles entreprises ont su le mieux su s’y adapter, ou en profiter  à votre sens ?

Jacques Viers : C’est sur la question des usages que les communicants peuvent intervenir le plus efficacement, en essayant de comprendre les attentes à partir de la connaissance des activités réelles, des pratiques managériales, de la cartographie de la culture d’entreprise.

La connaissance de l’expérience du salarié est essentielle. Modeste et pragmatique, le communicant interne doit pratiquer une stratégie des petits pas, observent les professionnels témoignant dans le livre. En même temps, il s’agit d’une mue du métier, estiment-ils. En gros, passer du statut de rédac’ chef à celui de facilitateur de la circulation de l’information.

Certains dirigeants n’ont pas hésité à « plonger » directement dans le grand bain des applications numériques. Nous recueillons par exemple le témoignage de Bénédicte Tilloy, ex-DRH Réseaux de la SNCF. Elle a impulsé avec les salariés de son organisation une communication directe sur Twitter en invitant les cheminots à converser avec elle et entre eux. Son constat : les comptes Twitter personnels de certains cheminots fonctionnent mieux que les comptes officiels de l’entreprise. La parole y est plus spontanée en raison de rapports plus directs. On peut même échanger avec des syndicalistes par exemple. On explique les dysfonctionnements sans être obligé de justifier.

En se livrant à ce jeu ouvert de communication directe, Bénédicte Tilloy n’a pas le sentiment d’avoir encouragé des « pirates », mais plutôt d’avoir dialogué avec des « corsaires »… Malgré des méthodes particulières, les corsaires restent au service de la couronne, alors que les pirates ne travaillent que pour leur seul profit. L’entreprise, estime-t-elle, doit encourager, à la fois, les conformistes et ceux qui remettent en cause les routines en questionnant celles-ci pour apporter un meilleur service. « L’enjeu pour les fonctions communication et RH, dit-elle, c’est finalement de faire cohabiter les deux mondes, en ne gardant que le meilleur des deux ».

Le BrandNewsBlog : Dans un certain nombre d’entreprises, les communicants internes se sont vus confier le lancement de démarches d’employee advocacy, voire l’animation des réseaux d’ambassadeurs d’entreprise sur les réseaux sociaux. Certaines directions de la communication interne ont été également rebaptisée « direction de l’engagement ». Ces nouvelles dimensions sont-elles compatibles avec les autres missions des communicants internes ? Et ceux-ci peuvent-ils être les garants de l’engagement des salariés ?

Jean-Marie Charpentier : Que le salarié accepte de se faire l’ambassadeur de son entreprise n’est pas anodin. Cela suppose pour le moins qu’il entretienne avec elle un rapport fondé sur la confiance.

« Les conditions de l’acceptabilité durable de cette mission d’ambassadeur par les salariés dépendent de leur perception de la place qui leur est reconnue dans l’entreprise »,  souligne Jean-Marc Le Gall, consultant en stratégies sociales. C’est la nature de la relation au travail, au métier et à l’entreprise qui est à la base du choix que fera ou non le salarié de se faire le promoteur de son entreprise à l’extérieur.

J’ai eu l’occasion à EDF de voir par exemple combien l’utilité sociale du métier dans des circonstances exceptionnelles (des tempêtes par exemple) permettait aux agents de manifester publiquement, vis-à-vis des clients mais aussi de la nation, leur fierté d’appartenance à l’entreprise. Nous racontons dans le livre la part de « don » (en reprenant notamment les travaux de Marcel Mauss et plus récemment de Norbert Alter) que suppose un tel engagement.

Mais, bien sûr, cela intervient dans un cadre de réciprocité. Le salarié est prêt à « donner », et souvent beaucoup, pour autant qu’il y a reconnaissance de la part de l’entreprise. La communication peut ici porter témoignage, faciliter l’expression des acteurs. Mais, ne nous trompons pas, cette communication déléguée aux salariés doit se fonder sur une reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise. On ne peut pas en faire des « récitants » d’une partition écrite par d’autres. Ou alors, ça sonne tellement faux… Je relie pour ma part cette question des salariés ambassadeurs aux réflexions actuelles sur la « raison d’être » de l’entreprise, voire sur sa gouvernance. Une raison d’être partagée est sans doute de nature à permettre un engagement externe plus fort de la part des salariés.

Le BrandNewsBlog : Parmi les nouvelles extensions du métier de communicant interne identifiées dans son étude prospective par l’AFCI (émulateurs de l’intelligence collective et des pratiques collaboratives ; référents du sens au sein de l’entreprise ; médiateurs internes entre salariés, managers et dirigeants ; accompagnateurs et facilitateurs du changement ; experts de la communication managériale…) quelles vous semblent être les missions les pus prometteuses et importantes ? Et pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Dans l’étude de l’Afci, la première compétence que les communicants internes revendiquent, c’est de pouvoir entrer en relation avec tous les acteurs de l’entreprise du salarié au dirigeant.

Ils occupent de fait une position assez centrale et leur rôle, tel qu’ils l’entendent en tout cas, est de faire tenir ensemble les différentes parties de l’organisation.

La part prospective de l’étude explore différents chemins pour l’avenir. Je vois pour ma part trois enjeux forts. Le premier a trait au sens. Nous évoluons dans des univers complexes, tant dans la société que dans l’entreprise. Le communicant a un rôle à jouer au service de la compréhension de la complexité. Edgar Morin a coutume de dire que « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». On agit mieux lorsque l’on comprend et le communicant interne a un rôle dans cette compréhension (rôle d’information, de traduction et d’interprétation).

Le deuxième enjeu me semble être du côté de la pluralité des communications. Dans l’entreprise notamment, il y aura demain de plus en plus de réseaux de communication. Et pour le communicant interne, il y a un rôle d’animation, de médiation et de modération à développer. Non pas pour tout mettre sous contrôle à travers des contenus verrouillés, mais pour mettre à disposition des acteurs ses compétences, son expertise.

Enfin, il y a un troisième enjeu qui a trait à la communication dans le travail. Il y a manifestement une nouvelle alliance à construire avec les managers de proximité dans le quotidien de l’activité. Non seulement on n’en a pas fini avec la communication interne, mais son champ d’intervention s’ouvre incontestablement.

 

Notes et légendes :

(2) Afci, Association Française de Communication Interne.

(2) « Communiquer en entreprise » par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers – Editions Vuibert – Octobre 2019

> Docteur en Sciences de l’information et de la communication et administrateur de l’Association française de communication interne (Afci), Jean-Marie Charpentier est aujourd’hui consultant, après avoir occupé des postes dans la communication et les ressources humaines.

> Diplômé de Sciences Po en sociologie de l’entreprise et stratégie de changement, Docteur en droit et licencié d’histoire, Jacques Viers est aujourd’hui consultant-formateur en communication et membre de l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise (APSE).

(3) Livre blanc Afci : « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : Editions Vuibert, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

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