Marque employeur : comment sortir votre entreprise de la « friend zone »

16 avril 2017 par 7 commentaires

Toutes les entreprises n’ont pas la chance d’être des « love brands » et de disposer d’une marque employeur référente sur leur marché. Pour beaucoup, recruter les talents les plus prometteurs, qu’il s’agisse de jeunes diplômés issus des grandes écoles, d’universités ou de formations post-bac recherchées, s’apparente souvent à une sinécure. Et attirer des experts confirmés ne leur est pas nécessairement plus facile, a fortiori quand les missions et la rémunération proposées ne sont pas différenciatrices.

Ces problèmes d’attractivité, qui étaient autrefois l’apanage des plus petites entreprises et semblaient encore plus marqués dans certaines filières et dans certains secteurs d’activités, paraissent aujourd’hui avoir contaminé une grande partie des entreprises du secteur privé, à en croire la dernière édition de l’étude « Randstad Employer Brand Research¹ », publiée fin mars. En effet, le taux d’attractivité moyen des entreprises du secteur privé, qui s’établissait à 34% seulement en 2015, aurait encore chuté en 2016 pour atteindre un plancher historique de 31% désormais (!) d’après les auteurs de cette grande enquête réalisée entre novembre et décembre 2016 auprès de plus de 7 000 Français.

Les raisons de ce désamour ? Elles sont assurément multiples, mais une chose est sûre : le désenchantement touche tout autant désormais les grandes entreprises que de moins connues. Longtemps préservées des soucis d’attractivité et de recrutement, ces « usines » à jeunes diplômés qu’étaient jusqu’ici les grands cabinets de conseil et la plupart des entreprises du CAC40 semblent aujourd’hui avoir beaucoup perdu de leur superbe, en particulier auprès des jeunes diplômés qui leur préfèrent de plus en plus souvent les championnes de la net économie, l’univers des start-up ou bien l’entrepreneuriat.

Dans un tel contexte, comment séduire des candidats devenus plus exigeants et conquérir ou reconquérir l’attractivité perdue ? Et, pour emprunter le vocabulaire des millenials : comment sortir votre marque employeur de la friend zone, c’est à dire de cet état semi-végétatif qu’est l’amour platonique, ce no man’s land de la relation tant moqué par les générations Y et Z et qui se traduit, au mieux, par une indifférence polie ?

C’est ce que nous allons voir aujourd’hui, au travers des enseignements de cette bonne étude Employer Brand Research réalisée par Randstad, de celle réalisée également par Randstad avec Fabernovel Institute² et des recommandations toujours avisées de quelques experts, que je n’ai pu m’empêcher de synthétiser sous forme de liste, avec ces « 10 conseils pour sortir votre marque employeur de la friend zone » que je vous livre en deuxième partie d’article… Non sans y avoir mis ma propre patte évidemment, en ajoutant quelques conseils de « branding–bon-sens » qui sont pour moi des leitmotivs, et que les lecteurs assidus du BrandNewsBlog ne seront donc pas étonnés de retrouver ici :-)

A l’exception des love brands, de grandes entreprises de moins en moins attractives…

Longtemps… Longtemps les grandes entreprises qui avaient pour ainsi dire « pignon sur rue » et disposaient dans leur secteur d’une notoriété établie ont pu s’appuyer sur la force de leur marque employeur, des budgets importants et l’attrait qu’elles suscitaient pour recruter comme elles le voulaient. Et les candidats, nombreux et dociles, qui se précipitaient avec leur CV devant leurs stands de recrutement pour avoir l’honneur d’y postuler, n’avaient pas forcément toute l’information ni les outils dont ils disposent aujourd’hui… ni les mêmes exigences dans leur recherche d’emploi.

Cette période (relativement) bénie pour les recruteurs des grands cabinets de conseil et la plupart des grandes entreprises recruteuses du CAC40 semble aujourd’hui bien révolue. Et la raison de ce bouleversement tient tout autant au marché de l’emploi et aux nouvelles attentes des jeunes diplômés qu’à un changement de paradigme relativement simple : ce ne sont plus les employeurs qui dictent désormais les règles du recrutement mais les candidats. Et les entreprises, ainsi que l’expliquent en choeur François Beharel (Président de Randtad France) et Antonin Torikian (CEO du Fabernovel Institute) doivent impérativement évoluer d’un modèle de recrutement « company centric » vers un modèle « candidate centric ».

Première illustration de ce nouveau paradigme : à l’exception de quelques secteurs qui font encore rêver les jeunes ingénieurs, comme l’aéronautique ou l’industrie navale (DCNS, Airbus Group et Dassault Aviation trustent par exemple les 3 premières marches du podium 2017 des Randstad Awards), seules quelques « love brands » emblématiques comme L’Oréal, qui demeure la voie royale pour des jeunes diplômés en marketing, Schneider Electric ou Vinci tirent encore leur épingle du jeu en terme d’attractivité.

Et les entreprises publiques telles EDF ou la SCNF les devancent désormais dans plusieurs classements de marques employeurs, illustrant à la fois le besoin de sécurité des jeunes générations et l’importance accordée aux entreprises et marques œuvrant pour l’intérêt général. Mais, ainsi que le démontre également l’étude « La marque employeur disruptée » réalisée par Fabernovel Institute en partenariat avec Randstad², les autres grandes gagnantes de ce changement de paradigme sont assurément les entreprises de la nouvelles économie, qu’il s’agisse des GAFA et autres grandes plateformes que chacun connaît ou bien des start up, qui connaissent un regain d’intérêt sans précédent depuis la fin des années 90 et l’éclatement de la première bulle Internet…

De plus en plus en effet, comme le confirme Antonin Torikian, « les jeunes diplômés souhaitent rejoindre de nouveaux environnements de travail incarnés par les GAFA, Uber ou de jeunes start-up qui viennent de lever plusieurs millions d’euros. Quand ils ne veulent pas créer leur propre entreprise » au détriment des grands groupes et autres entreprises de la « vieille économie », dont l’image et les modes de travail présumés peu collaboratifs font de moins en moins rêver.

Conséquence ou principal corollaire de cette disruption : jamais les marques employeurs dites « traditionnelles », déployées dans tous les secteurs à coups de grandes campagnes de communication lisses, de promesses et de valeurs stéréotypées n’ont eu aussi peu d’efficacité et aussi peu d’attrait… On comprend mieux du coup le faible taux d’attractivité relevé pour les entreprises du secteur privé (31%) et l’importance de ce grand chantier : refonder d’urgence la marque employeur.

Ces nouvelles attentes des candidats et comportements qui n’en finissent pas de « disrupter » la marque employeur…

L’étude Randstad Employer Brand Research ne manque pas d’en faire le constat : avec l’amélioration de la conjoncture économique depuis 2016 et l’embellie relative sur le front de l’emploi, les critères retenus par les Français pour définir leur employeur idéal évoluent.

Ainsi, les critères liés à la crainte du chômage, même s’ils restent souvent évoqués, n’arrivent plus en tête de liste des préoccupations. La sécurité de l’emploi (citée par 45% des personnes interrogées) ou la santé financière de l’entreprise (29%) sont en effet distancées par des critères plus « qualitatifs » : l’ambiance de travail  (plébiscitée par 60% des sondés cette année contre 54% l’an dernier) et l’équilibre vie professionnelle / vie privée (51% cette année contre 38% l’an dernier) redeviennent des considérations importantes, tandis que le critère numéro 1 pour juger l’employeur idéal -effet de rattrapage oblige, sans doute- reste comme l’an dernier le salaire et les avantages proposés (pour 63% des Français contre 67% l’an dernier).

Plus précisément, dans le cadre de son étude « La marque employeur disruptée », qui s’intéresse aux tendances de fond du recrutement et du marché de l’emploi, Fabernovel Institute note surtout que les habitudes et comportements des candidats des générations Y et Z sont très sensiblement différents de ceux de leurs aînés. Hyperconnectés, les 18-30 ans passeraient au moins 2 heures par jour sur leur smartphone, qui devient leur premier terminal de consultation d’offres d’emploi. Accros aux contenus innovants et riches (vidéos, serious games, brand content originaux et décalés), ils sont aussi particulièrement exigeants vis-à-vis des applis de recrutement et autres services en ligne offerts par les employeurs, qui doivent fournir des sessions rapides et ultra-personnalisées, faute de quoi ils sont rapidement abandonnés.

Adeptes des MOOC et de l’autoformation et n’hésitant pas à partager publiquement sur les réseaux leur opinion ou leur ressenti suite à un entretien de recrutement, les millenials sont aussi et avant tout attirés par des environnements flexibles et collaboratifs qui leur procurent en même temps de l’autonomie, une grande liberté et des responsabilités, voire de lancer leur propre projet (47% des jeunes de la génération Y se disant intéressés par l’opportunité de créer leur propre entreprise, selon The Boson Project)

On le voit, et cette étude de Fabernovel le confirme : les priorités des jeunes diplômés et des moins de 30 ans ont évolué sensiblement et ces candidats potentiels sont en attente d’une expérience candidat à la hauteur des expériences que leur apporte, « dans la vraie vie » et en tant que clients, les acteurs les plus performants de la nouvelle économie (Amazon, Uber, Airbnb et autre BlaBlaCar…).

C’est bien une révolution copernicienne pour les entreprises et leur marque employeur en effet, car le passage évoqué ci-dessus, de l’ère « company centric » à l’ère « candidate centric » devient impératif et ne peux plus être seulement une option…

Offrir une expérience candidats « sans coûture » et simplifier le parcours de recrutement

Prenant acte de ces nouvelles attentes et des nouveaux comportements des Millenials, la fonction RH doit en effet s’adapter et même se réinventer pour rendre de nouveau la marque employeur crédible et attractive.

Et François Béharel / Antonin Torikian d’enfoncer le clou : « Nouveaux usages, nouveaux comportements, nouveaux profils… Les entreprises doivent plus que jamais évoluer pour s’adapter à ces candidats qui, habitués à utiliser au quotidien des outils intuitifs, personnalisés et sans friction, veulent vivre une expérience équivalente dans le cadre de leur mobilité professionnelle. Comme dans un acte d’achat, ils souhaitent désormais orchestrer leurs recherches, choisir leur canal de prédilection ou encore regarder ce qui se dit sur le web avant de postuler. Les réflexes et bonnes pratiques qui s’appliquent aux marques vis-à-vis de leurs clients externes doivent à présent se transposer à la marque employeur. Il s’agit pour les entreprises de passer […] à un modèle ‘candidate centric’ qui propose une expérience globale marquante pour le candidat ».

Et cette évolution suppose tout d’abord [un de mes leitmotivs et mots d’ordre permanents sur ce blog] de mettre en cohérence les différentes « marques » de l’entreprise (marque commerciale/ marque institutionnelle / marque employeur…) car celles-ci sont évidemment étroitement liées et font partie d’une seule et même marque entreprise. La meilleure preuve de cette connexion sans cesse croissante étant que les consommateurs tendent de plus en plus, d’après tous les études, à acheter auprès d’entreprises qui affichent et respectent de vraies valeurs et prennent soin de toutes leurs parties prenantes : clients, candidats et collaborateurs en premier lieu bien sûr.

Il s’agit, sous cet angle, non seulement de veiller à gommer les écarts entre promesse commerciale, promesse institutionnelle et promesse employeur, mais surtout de s’assurer que ces différentes promesses sont bien en phase avec ce qui se passe dans la réalité de la « vraie vie »… Il ne s’agit pas en effet qu’un des points forts affirmés par l’employeur soit démenti dès le premier point de contact entre le candidat et l’entreprise, ou pire, une fois que le candidat est « passé de l’autre côté du miroir », c’est à dire devenu un collaborateur à part entière. De telles distorsions (entre discours et réalité) sont hélas encore trop fréquentes… et souvent fatales pour la réputation des entreprises à moyen terme.

Deuxième point (dont Fabernovel et Randstad font quant à eux leur première recommandation, dans leur étude commune) : s’appuyer sur la culture de l’entreprise. Cela suppose que l’entreprise ait une culture forte et qu’elle ait défini (autre de mes prescriptions récurrentes sur ce blog) un brand purpose différenciateur, c’est à dire à la fois la mission qui l’anime et le bénéfice qu’elle est susceptible d’apporter à ses clients et à la société, au-delà de ses seuls produits et services. Là aussi, si les candidats des nouvelles générations se disent « avant tout attirés par la promesse d’apprendre, par des valeurs et par une ambiance de travail » plutôt que par un type de métier ou un plan de carrière particuliers, il ne s’agit pas non plus de raconter n’importe quoi et d’inventer une culture ou des valeurs qui n’existeraient pas, bien entendu. Fabernovel cite dans son rapport les exemples/bonnes pratiques de Spotify ou 360Learning, qui n’ont pas hésité à mettre chacune en leur agilité et les principes de leur modèle organisationnel via des vidéos réussies.

La simplicité, la fluidité et la rapidité du parcours de recrutement, pour le candidat comme pour l’employeur, constituent également des défis très importants à relever, car souvent identifiés par les Millenials comme des irritants voire des points très nets d’insatisfaction, alors que leurs attentes sont très fortes en ce domaine. Ainsi, tandis que de très nombreux candidats se plaignent encore de ne jamais (ou presque) recevoir de réponse de la part des entreprises, même négatives, « beaucoup d’entreprises nous disent quant à elles qu’elles sont incapables de traiter les candidatures de manière correcte car elles sont noyées sous un flux trop important », souligne Antonin Torikian. Un aveux de faiblesse plutôt embarrassant… surtout quand il est question d’améliorer l’expérience candidats (!), dont la plupart ne retiennent que l’indifférence des employeurs à leur égard.

Pour désengorger les services RH, Fabernovel préconise un certain nombre d’applications et de solutions technologiques (dont la plupart en « back-office », que je vous incite à découvrir directement dans leur rapport : Beamery, Le Laps, Golden Bees…), qui facilitent à la fois la vie des candidats et des entreprises. Corner Job, application basée sur la géolocalisation et qui permet de créer un profil en 1 minute et déposer sa candidature en 1 clic (+ être assuré de recevoir les réponses de l’entreprises), la market place de talents Talent.io ou le Chatbot Jobpal sur Facebook messenger, sont autant d’applications et de services qui contribuent à fluidifier et accélérer ce parcours candidat encore trop souvent erratique.

Réenchanter la marque employeur par la voix des salariés-ambassadeurs, par le storytelling et la technologie…

Au-delà de l’expérience offerte aux candidats, celle offerte aux collaborateurs tout au long de leur carrière est évidemment un enjeu majeur, à la fois pour fidéliser les talents et éviter de les voir partir à la concurrence (notamment) mais également pour développer la recommandation de l’entreprise par des salariés-amabassadeurs fiers de leur entreprise et de ses valeurs.

Dans cette course aux talents, les organisations qui ont compris l’intérêt de prendre soin de leurs collaborateurs et qui placent le capital humain au premier rang de leurs préoccupations, ont évidemment pris une avance indubitable. C’est notamment le cas des organisations distinguées, année après année, par l’institut Great Place to Work, dont le directeur général Patrick Dumoulin résumait il y a quelques temps les principes et critères d’évaluation à la Revue des marques***. Qu’elles soient connues ou inconnues, grandes ou petites, les organisations lauréates ont en effet en commun d’accorder à l’humain une place importante et de considérer que le bien être des salariés contribue directement à leur santé et à leur performance, mais également d’avoir mis en place des plans et actions concrètes pour améliorer ce bien être au travail.

Rien d’étonnant, dès lors, de retrouver dans les Great Place to Work des marques devenues iconiques également plébiscitées par leurs salariés, comme Coca-Cola, Adidas, Mc Donald’s ou Microsoft, qui recueillent toutes des scores très importants sur l’item « fierté d’appartenance des collaborateurs ». Mais au-delà de leur reconnaissance universelle par les consommateurs et de cette fierté de leur employés, chacune de ces love brands a également mis en oeuvre des actions spécifiques d’amélioration et excelle dans un ou plusieurs domaines, comme l’accueil et la capacité d’intégration des nouveaux venus chez McDonald’s, reconnus et appréciés par une grande partie de ses collaborateurs.

D’autres entreprises distinguées par le classement Great Place to Work France, comme Décathlon, Pepsico, Leroy Merlin, Kriss ou Kiabi, fortement ancrées dans le quotidien des Français et très orientées client, ont également compris l’avantage concurrentiel (en plus de l’avantage en terme d’image) que représente le fait d’être une entreprise où il fait bon travailler. Car en terme de bénéfice et pour parodier une expression de Frank La Pinta, « ce que la marque employeur fait de bien à l’intérieur se voit nécessairement à l’extérieur » et la performance économique de chacune de ces marques est systématiquement supérieure ou bien supérieure à celle des concurrentes de son marché.

A noter, comme le relève Patrick Dumoulin (et cette remarque reboucle avec le début de mon article) qu’une troisième catégorie de marques régulièrement distinguées ces dernières années dans le palmarès Great Place to Work France sont des entreprises avant-gardistes de la net-économie comme BlablaCar, Criteo, Sarenza, AramisAuto ou iDTGV. En général fondées par des créateurs français, qui ont dès le départ choisi de miser sur l’humain, elles recueillent notamment des scores positifs impressionnants (souvent proches de 100%) sur l’item « ambiance de travail », tout en se distinguant en général par des mesures et attentions redoublées à leurs collaborateurs.

Qu’on se le dise : nul hasard, donc, dans l’image renvoyée par ces entreprises à l’extérieur et aux candidats en premier lieu. Si elles recueillent des avis aussi favorables et disposent sur les réseaux sociaux de communautés souvent importantes de salariés-amabassadeurs, c’est d’abord parce que les collaborateurs sont heureux d’y travailler et de les recommander auprès de personnes en recherche d’emploi.

Hormis l’attention portée aux collaborateurs et le développement (souvent très efficace en terme de marque employeur) de communautés de salariés-ambassadeurs sur les réseaux sociaux – sujet sur lesquels j’aurais l’occasion de revenir prochainement sur ce blog – on notera que les entreprises plébiscitées par les Millenials portent également une attention toute particulière à leur storytelling et n’hésitent pas à créer la surprise dans le cadre du recrutement.

Au nombre des bonnes pratiques en effet, l’affirmation des valeurs de la marque, de préférence sous forme de vidéo et débarrassée de ce langage compassé et institutionnel qui caractérise trop souvent la marque employeur, redevient en effet efficace auprès de jeunes prompts à démasquer les fausses promesses mais avides d’informations et d’un traitement humoristique ou décalé.

La technologie offre aussi aux entreprises l’opportunité de se différencier, soit en encourageant les candidats à utiliser des applications comme Spitchapp (qui remplace le CV et la traditionnelle lettre de motivation par un pré-entretien vidéo durant lequel les postulants répondent à des questions via leur smartphone) ou la plateforme de recrutement participatif Myjobcompany qui permet à n’importe qui de devenir recruteur (et de gagner une commission sur chaque recrutement !)  ; soit en « hackant » les processus de recrutement usuels. Pour exemple, Airbnb offre 100 dollars à tout candidat qui s’est impliqué dans son processus de recrutement et est allé au delà d’un certain nombre d’entretiens. Cisco a fait quant à elle appel à Hacker Rank, plateforme organisatrice de compétitions pour les développeurs, pour organiser 2 jours et demi de Code Sprint qui ont rassemblé 6 500 ingénieurs du monde entier (les meilleurs étant recrutés en fin de process évidemment), tandis que la Nasa a récemment publié un tweet codé, que seuls certains ingénieurs pouvaient parvenir à déchiffrer, leur offrant ainsi un accès direct à une session d’entretiens…

On le voit : les recommandations pour « hacker » les dispositifs de recrutement traditionnels et et reprendre la main sur sa marque employeur, notamment vis-à-vis des Millenials mais en premier lieu de ses propres collaborateurs, sont nombreuses. Il appartient à chaque entreprise de déterminer son chemin, mais en n’oubliant surtout pas que la cohérence, la sincérité et l’authenticité doivent être les mots d’ordre de toutes les démarches employeur entreprises.

Si la marque employeur (ou réputation employeur) « constitue l’identité de l’entreprise en tant qu’employeur et demeure fondée sur quatre éléments : ce que l’entreprise est vraiment (ses valeurs et pratiques) ; ce que l’entreprise dit d’elle-même ; ce que les collaborateurs disent de l’entreprise ; ce que le public dit de l’entreprise », alors chaque organisation a la possibilité de jouer sur les 3 premières dimensions (valeurs et pratiques, discours, perception des collaborateurs) pour s’améliorer et attirer de nouveau les candidats attirés par d’autres. La marque employeur et le marketing RH sont et resteront toujours des leviers… et non une fatalité !

 

Notes et légendes :

(1) Enquête « Randstad Employer Brand Research¹ » réalisée par Randstad entre le 25 novembre et le 15 décembre 2016 auprès d’un échantillon représentatif de 7 042 Français, âgé de 18 à 65 ans.

(2) Etude « La marque employeur disruptée » réalisée par Fabernovel Institute, en partenariat avec Randstad et publiée le 22 mars 2017.

 

Crédit photos et illustrations : IDZ PROD / Norman fait des vidéos (épisode S01E99, avec Norman et la YouTubeuse Natou) ; 123RF ;  infographie : Randstad ; X, DR

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Transformation digitale : et si on raisonnait en termes de continuité plutôt que de rupture ?

22 juin 2015 par 5 commentaires

continuite

C’est en train de devenir un des « clichés » du moment : dans l’imagerie véhiculée par les médias et par un certain nombre d’experts, la transformation numérique serait nécessairement synonyme de rupture et de changement brutal de paradigme, pour toute organisation.

Il suffit d’ailleurs de penser aux bouleversements introduits par Amazon ou Uber pour être pris de vertige ou de bouffées d’angoisses, en imaginant les conséquences que pourrait occasionner sur son propre marché l’irruption soudaine d’acteurs aussi disruptifs. Au point que « l’ubérisation » est devenue un nom commun… et un épouvantail que l’on agite sous le nez des techno-sceptiques et autres organisations supposément rétives à l’innovation.

Qu’on ne se méprenne pas sur le titre de mon billet du jour : loin de moi l’idée de nier l’ampleur ou la rapidité des bouleversements qui guettent de plus en plus d’acteurs et de secteurs d’activité, du fait des dernières évolutions numériques. L’essor du digital modifie en profondeur les pratiques et habitudes de consommation, la rapport de chacun au travail et à l’entreprise, les modes de communication… entre autres. Mais réaliser que, pour les consommateurs et tout individu, les mondes réels et virtuels ne font désormais plus qu’un + comprendre que la création d’une application mobile ou la modification d’un site doivent s’inscrire dans une réflexion plus globale sur les expériences physique et numérique offertes par la marque à ses différents publics, sont devenus des pré-requis indispensables.

Cette vision transversale incite à reconsidérer les évolutions à effectuer, non pas seulement dans le domaine du digital mais à tous les points de contacts offline et online avec les publics de la marque, dans une logique de continuité et d’amélioration permanente de la relation client… Une optique encore plus ambitieuse (et surtout plus opérationnelle) que la transformation numérique stricto sensu.

Evaluer l’environnement de son entreprise et le degré de maturité physico-numérique de son secteur

Qu’on se le dise, l’innovation aujourd’hui n’est pas seulement digitale, elle doit être hybride, cohérente et donc physico-numérique. Ce sont les consommateurs eux-même qui le disent et le réclament. De ce point de vue, il est particulièrement intéressant pour toute entreprise désireuse d’accompagner l’évolution de ses publics de commencer par évaluer son environnement et en particulier le degré de transformation physico-numérique de son secteur.

Dans un article récent, consacré justement au « cocktail physico-numérique » ¹, Darrell Rigby² fait état de l’étude que lui et plusieurs de ses collègues du cabinet Bain & Company ont mené auprès de plus de 300 entreprises internationales de 20 secteurs d’activité. Les résultats en sont édifiants (voir le graphique ci-dessous). On constate en effet que si les changements ont déjà été importants dans les secteurs des médias et des technologies de l’information, la construction, le secteur minier, le pétrole et le gaz et les services publics semblent beaucoup plus en retard. A contrario, les secteurs qui devraient être les plus impactés par la transformation physico-numérique dans les prochains mois devraient être ceux de la banque, des assurances, du transport aérien et de l’automobile. 

bain

Privilégier les petits pas au « big bang » et la continuité des expériences à la rupture numérique…

Encore une fois : il serait très présomptueux de ma part de prétendre deviner les impacts des mutations en cours, secteur par secteur, et d’en tirer conseils et avis définitifs. On sait ce que toute transformation réclame d’anticipation, d’accompagnement organisationnel et humain… et d’humilité. Qui plus est, peu d’organisations peuvent se targuer aujourd’hui d’avoir abouti (et réussi) leur mutation physico-digitale.

Néanmoins, s’il découle de l’évaluation environnementale et des tableaux ci-dessus que votre secteur est susceptible de connaître très prochainement de profonds bouleversements, un « plan de bataille » est sans doute à préparer d’urgence. Et celui-ci commence probablement par le renforcement en interne voire le recrutement de compétences externes taillées pour relever un tel défi…

Mais les centaines de cas rencontrés par les équipes du cabinet Bain le prouvent : il est rare que des transformations conduites dans l’urgence et à marche forcée par des entreprises fondamentalement mal préparées conduisent au succès… Pire, et c’est une déviance observée dans de nombreuses organisations : l’imminence d’un bouleversement digital (supposé) conduit souvent les dirigeants à faire la même erreur : investir de manière massive dans des activités numériques indépendantes, au détriment des business existants, dans lesquels ils sous-investissent ou arrêtent d’investir. Cette mésaventure est notamment arrivé au groupe Sears Holdings, dont l’analyse de la transformation réalisée par ses dirigeants les a poussés à surinvestir dans de nouvelles activités en ligne, tandis qu’ils délaissaient volontairement leur réseau de magasins physiques, pourtant rentables. Tandis que ses activités e-commerce explosaient, Sears a vu s’effondrer ses ventes en magasin… et sa performance financière et boursière de 75 % !

Beaucoup plus nombreuses qu’on ne le pense sont en effet les entreprises, qui, après avoir « exploité jusqu’à la moelle leurs activités existantes tout en misant sur des start-up numériques indépendantes sans réels avantages compétitifs finissent en général par se débarasser d’actifs matériels qu’il avait fallu des décennies pour constituer, dilapidant ainsi des millions voire des milliards de richesse bien réelle. » ¹

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Les avantages des stratégies reposant sur la fusion physico-numérique

Outre le fait que les clients ont changé et qu’ils mélangent désormais monde physique et sphère numérique de manière si étroite qu’ils ne conçoivent pas que les marques ne fassent pas de même, la mise en œuvre de stratégies physico-numériques recèle de nombreux avantages pour les entreprises.

Le premier avantage (et pas le moindre) est de rassurer les équipes de management en place et tous les collaborateurs sur le fait que les business historiques ne seront ni abandonnés, ni bradés, mais au contraire revalorisés et portés par la transformation physique et digitale. Le spectre des destructions massives d’emploi et autres dommages collatéraux de la rupture pour la rupture peut ainsi être évité. A condition évidemment d’engager assez tôt la mutation physico-numérique.

C’est ce qu’a parfaitement réussi à faire la Commonwealth Bank of Australia (52 000 employés dans 10 pays), dont l’activité périclitait sérieusement il y a de cela une dizaine d’années. Affichant les pires résultats du monde bancaire en termes de satisfaction client, CBA perdait de plus en plus de parts de marché vis-à-vis de ses concurrents traditionnels et vis-à-vis des pure players de la banque en ligne. A son arrivée en 2005, le nouveau P-DG a choisi de miser sur le service, avec l’objectif ambitieux de passer de la dernière place à la première de son secteur sur cet item de la satisfaction client. Pour ce faire, tous les systèmes informatiques furent d’abord remis à niveau, pour permettre aux personnels des agences de faire leur métier correctement et de pouvoir répondre avec réactivité aux demandes qui leur étaient faites.

Cet effort sans précédent, qui coûta à l’entreprise plus d’un milliard de dollars australiens sur 6 ans, fut accompagné d’une succession impressionnante d’innovations physico-numériques conçues pour faciliter la vie des clients. Trois nouveaux services furent lancés, dont une application immobilière qui reconnaît les photos des propriétés et aide les clients à déterminer leur capacité d’emprûnt ; une application facilitant les paiements par smartphone ; une autre permettant de remplir en ligne des demandes de prêt de manière sécurisée… pour la plus grande satisfaction des utilisateurs de ces nouveaux services. CBA est non seulement arrivée à la première place en termes de service client, mais s’est ainsi constituée de nouveaux avantages compétitifs par rapport à ses concurrentes…

Disney, Nike : ces autres exemples d’intégrations physico-numérique réussies

… Car c’est en effet le deuxième avantage de la transformation physico-numérique : elle est beaucoup moins duplicable par les concurrents que l’innovation digitale stricto-sensu. Copier des plateformes technologiques + la culture orientée clients et l’organisation qui va avec est en effet beaucoup plus difficile que de mettre à disposition la Xième application mobile qui ne sert à rien et dont l’utilisateur pourra rapidement de passer.

De ce point de vue, la mutation physico-digitale engagée par Nike depuis une quinzaine d’années est un autre exemple de réussite assez remarquable. Entreprise profondément ancrée dans le monde physique jusqu’au début de ce siècle, Nike a réellement commencé sa transformation en 1999 avec son programme NIKEiD de personnalisation produits. Pour tout client qui le souhaitait, il devenait en effet possible via le site Nike.com de customiser certains modèles en choisissant leurs couleurs de base + une touche de couleur différenciatrice.

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Nike n’a cessé d’introduire par la suite d’autres innovations physico-numériques, dont l’application de running Nike+ et le bracelet Nike+ Fuelband restent les meilleurs exemples. Grâce à ces produits innovants, qui enregistrent les indicateurs et données personnelles de leurs clients, tout en permettant le partage de ces données de santé ou sportives sur les réseaux sociaux, Nike a pris un temps d’avance important sur ses concurrents, en se dotant qui plus est d’un outil de connaissance clients irremplaçable. Le « sport digital » est d’ailleurs devenu le 1er axe de développement de la marque et devrait s’intégrer à de nombreux autres produits de fabrication Nike.

Même type de démarche physico-digitale chez Disney, où des efforts considérables ont été entrepris pour améliorer sensiblement l’expérience vécue par les utilisateurs des parcs. Pour créer une expérience « plus personnelle, plus immersive et plus transparente pour ses clients », pour pouvoir recueillir et exploiter les données en temps réel sur leur comportement, Disney n’a pas hésité à investir plus d’1 milliard de dollars depuis 2009 dans un projet de grande envergure baptisé « Next Generation Experience », qui a mobilisé jusqu’à 1 000 collaborateurs du groupe.

Leur première réalisation, le système unique MyMagic+ combine innovations physiques et numériques : un nouveau site Internet et une application facilitant la planification des vacances (MyDisney Experience), une application permettant de réserver en ligne des attractions, des rencontres avec des personnages ou des places pour les spectacles. Quant au bracelet MagicBands, grâce à une puce RFID, il permet de prendre en charge billets, clé de chambre et autres formalités de confirmation ou de règlement des prestations commandées.

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3ème avantage : une forte création de valeur

Ainsi, en apportant à toutes les parties prenantes « le meilleur des deux mondes » physique et numérique, la transformation physico-digitale permet aux marques d’identifier les contiguïtés qui renforcent leur activité de base et dégagent de nouvelles sources de revenus.

L’identification des talents et la création d’équipes transverses : clés de réussite de la mutation ?

Les questions d’organisation et de gestion des talents sont sans doute celles sur lesquelles les différences se manifestent le plus fortement entre le scénario de la rupture digitale et celui de la transformation physico-numérique.

De fait, une fois posé le diagnostic d’une rupture digitale, la plupart des marques ont tendance à séparer leurs activités digitales révolutionnaires de leurs activités traditionnelles. Cette scission a le mérite de permettre aux entreprises et groupes qui l’opèrent d’attirer beaucoup plus facilement des innovateurs et des programmeurs talentueux, qu’il s’agira d’isoler le plus possible des autres entités, en les installant à San Francisco, Cambridge, Tel Aviv ou Hyderabad par exemple.

Ce choix organisationnel et humain a le grand mérite de ne pas « polluer » les nouvelles équipes disruptives avec les contraintes et barrières qui « plombent » la réflexion des autres collaborateurs de l’entreprise. Mais elle créé parfois des « Etats dans l’Etat » comme l’ont remarqué à de nombreuses occasions les consultants de Bain & Company… Et des entités innovantes qui peuvent se positionner en « ennemies » des activités historiques de l’entreprise. La nature humaine étant ce qu’elle est, il en découle souvent une lutte à mort entre les dirigeants des départements disruptifs et les dirigeants des activités traditionnelles, pour attirer l’attention de la direction ou capter des ressources financières. Et si cette émulation peut être positive au démarrage d’une activité disruptive, elle s’avère souvent mortifère à moyen terme, d’autant qu’elle est synonyme de démotivation et d’immobilisme pour les équipes « coeur de métier » aussi bien que pour les dirigeants des entreprises, qui sentent moins l’impérative nécessité de se former aux innovations numériques quand les activités disruptives sont séparées.

A contrario, l’organisation et la gestion des ressources humaines qu’implique une transformation physico-digitale suppose l’association ou la participation d’un grand nombre de départements des activités « coeur de métier ». Si la nomination d’un directeur digital et le recrutement en externe de compétences numériques s’avère souvent indispensable en début de démarche, celle-ci repose avant tout sur la constitution d’une équipe d’experts complémentaires, mélangeant digital natives et digital immigrants issus des différents métiers de l’entreprise.

C’est l’approche retenue par Angela Ahrendts quand elle a repris les rênes de Burberry en 2006, qui était alors une icône vieillissante du luxe britannique. Rapidement après son arrivée, la nouvelle dirigeante n’a pas hésité à recruter une toute nouvelle équipe marketing, dont la plupart des membres avaient moins de 25 ans. A côté de l’équipe de direction resserrée qu’elle a constituée avec le directeur de la création Christopher Bailey et le directeur de la technologie John Douglas, elle a surtout instauré un « conseil stratégique de l’innovation » et y a fait entrer ceux qu’elle considérait  comme les dirigeants les plus jeunes et les plus visionnaires de l’entreprises.

Cette impulsion donnée au coeur des activités de Burberry a contribué à un nouvel esprit et au lancement de nombreuses innovations physico-digitales qui ont fait le renouveau de la marque, aujourd’hui une tête de proue du luxe digital et un bel exemple de transformation numérique réussie.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le cocktail physico-numérique », par Darrell Rigby, Harvard Business Review / juin-juillet 2015

(2) Darrell Rigby est associé au sein du cabinet Bain & Company à Boston et en dirige le pôle distribution monde.  Avec plusieurs collègues de Bain, il a notamment étudié des centaines d’exemples d’entreprises du monde entier pour comprendre comment celles-ci appréhendaient les changements auxquels elles font face sur leur marché et leur façon de mettre en œuvre la transformation physico-numérique de leur offre et de leur organisation.

 

Crédits photo et illustration : Erik Johansson (photos), Bain & Company (graphique), TheBrandNewsBlog 2015

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Construire et renforcer la marque au diapason de l’expérience client

5 novembre 2014 par 2 commentaires

« Chéris ta marque comme toi-même » : voilà une injonction qui sonne bien et qui aurait pu faire un bon slogan pour le BrandNewsBlog… A ceci près que je n’ai jamais considéré les marques ni le branding comme des fins en soi. Les marques n’existent, à mon sens, qu’au travers du prisme des perceptions et des interactions avec leurs différents publics. Par et pour leurs clients, prospects, partenaires… tout autant que par la volonté de ceux et celles qui les ont construites ou qui les gèrent pour le compte d’entreprises ou d’institutions.

Voilà sans doute une des raisons pour lesquelles j’ai été si rapidement séduit et je suis tant attaché à cette notion d’expérience utilisateurs/consommateurs/clients, dont on entend si souvent parler aujourd’hui. Et à raison !

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Car avant d’être popularisée par Apple, Google ou Amazon… et loin de se limiter à la dimension digitale, cette approche expérientielle dont on nous rebat les oreilles est avant tout une question de posture et d’état d’esprit. Concept global et formidable outil pour les marketeurs et les communicants, le « marketing expérientiel » est en effet exploitable par toute marque et toute entreprise/institution, quelles que soient sa taille et son activité, pour améliorer la relation avec ses publics.

A l’aune de l’ouvrage d’Yves Goblet, paru récemment* et de mes propres convictions en la matière, je vous propose de revenir sur ce concept fondamental du marketing contemporain. En reprécisant notamment : en quoi cette approche expérientielle consiste ; quels bénéfices l’entreprise peut en tirer ; comment il est possible de construire et de renforcer la marque, en la développant en permanence « au diapason » de l’expérience clients/consommateurs/utilisateurs…

Un principe vertueux et simple à comprendre… mais pas toujours mis en pratique par les marques

Commençons par la définition la plus basique : l’expérience client désigne « l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service ». Par extension, via une approche expérientielle, il s’agit pour les marques de prendre en compte et essayer d’optimiser tous ces moments durant lesquels le produit ou la marque entrent en interaction avec leurs publics (clients/prospects/candidats/partenaires..), et ce, quels que soient les modes et points de contact considérés (contact physique en magasin ou lors de l’usage du produit/service, expérience en ligne…).

En résumé, l’expérience client est le produit d’une somme particulièrement complexe d’éléments hétérogènes (ton publicitaire, ambiance point de vente, relation vendeur, expérience d’usage, relation support client, etc.). Et c’est d’ailleurs, à mon sens, ce qui fait qu’elle est si porteuse et riche à exploiter pour les marketeurs et communicants.

Car avant d’être cette « cerise sur le gâteau des émotions » que tous les marques s’efforcent aujourd’hui d’offrir en bout de chaîne à leurs clients/prospects, en cherchant à tout prix à leur procurer une expérience digitale « originale et gratifiante », l’expérience client est un tout et influence directement la satisfaction et la fidélisation des publics de la marque. Il convient donc de la gérer, dans le cadre d’une approche structurée et systématique : un véritable « management de l’expérience client » (ECM).

Las, comme le rappelle Yves Goblet en introduction de son ouvrage*, trop nombreuses sont les marques et entreprises à s’écarter progressivement du chemin vertueux de la connaissance client et de cette « intimité » nécessaires avec leurs différents publics.

En théorie, la plupart des managers et dirigeants d’entreprise affirment en effet s’intéresser à l’usage de leurs produits/services et à la place que ceux-ci prennent dans la vie des consommateurs… « En pratique hélas, il est pourtant aisé de constater que de nombreuses marques se laissent piéger par une organisation interne, devenue au fil du temps une technostructure, qui n’est plus à l’écoute ni en éveil face à son environnement. Pourquoi ? Parce que persuadée de le maîtriser et d’avoir chaîné le consommateur dans une suite de processus commerciaux qu’elle répugnera à modifier, si ce n’est pour réduire les coûts » nous dit notamment Yves Goblet.

C’est ainsi que le management d’une entreprise, et tous ceux qui ont pour mission d’en défendre la/les marques, s’écartent parfois progressivement du terrain, « c’est-à-dire d’une interface vivante entre la marque et le consommateur » et finissent par perdre le contact avec celui-ci.

Les exemples en sont malheureusement nombreux : pour avoir « loupé » la vague du tactile et ne pas avoir saisi à temps l’appétit des consommateurs pour le smartphone, c’est ainsi que Blackberry ou Nokia par exemple ont peu à peu perdu des parts de marché… puis leur place parmi les leaders. A l’inverse, des acteurs qu’on pensait condamnés à disparaître du fait de leur métier, comme La Poste, ont su saisir les opportunités qu’offrent la compréhension des attentes et de l’expérience client, pour adapter leur offre et leurs mode de fonctionnement.

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Une approche validée par les consommateurs… et toutes les études

L’expérience de marque va-t-elle bientôt remplacer la qualité produit aux yeux des consommateurs ? C’est la question que se pose ici Amelle Nebia**, en se faisant l’écho des résultats d’une étude récente menée par l’institut Odoxa.

Cette étude, réalisée auprès d’un échantillon représentatif de Français pour le compte de l’agence Emakina, démontre à quel point l’expérience vécue par un client/utilisateur est devenue un enjeu central pour les marques. Premier enseignement en effet : deux tiers des clients disent se fier « en priorité à leur expérience de la marque plutôt qu’à d’autres sources » au moment d’acheter un produit ou un service . En cas de mauvaise expérience (situation que 66% des personnes interrogées disent avoir vécu au moins une fois récemment), 69% des déçus disent qu’il ne rachèteront plus de produits de la marque incriminée et ils sont 67% à indiquer qu’ils n’hésiteront pas à déconseiller la marque à leur entourage. A contrario, s’ils sont satisfaits de leur expérience avec la marque, 87% des Français n’hésiteraient pas à la recommander…

Ces quelques chiffres montrent bien comment l’expérience vécue et partagée peut contribuer à construire une marque… ou au contraire à la briser. Le décalage entre l’expérience projetée et l’expérience vécue aboutissant très majoritairement au partage de cette mauvaise expérience avec les amis et les proches. Les risques pour la marque s’en trouvent dès lors démultipliés…

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L’amélioration continue et la recherche de l’excellence, à la base de l’approche expérientielle

L’originalité et la valeur ajoutée du marketing expérientiel par rapport à d’autres approches? Elles résident à mon sens dans la rigueur qu’implique la prise en compte de l’expérience client à tous les points de contact avec la marque. A l’aune de cette exigence, point d’échappatoire. Toute entreprise doit en effet viser l’excellence, en maximisant la satisfaction et les émotions des publics vis-à-vis de la marque, dans une démarche d’amélioration permanente.

Dans la pratique, il s’agit de passer au crible d’un examen poussé toutes les facettes du produit/service et de la relation que la marque entretient avec les consommateurs, que ce soit offline et online. La moindre alerte, le moindre retour négatif doivent de ce point de vue être traités de manière à supprimer toute hésitation à l’occasion d’une prochaine décision d’achat, par exemple. Ainsi, en commençant par mettre en oeuvre un cercle vertueux du type « mesure – planification des améliorations à apporter – réalisation des actions – contrôle de leur efficacité » est-il possible d’améliorer au jour le jour la performance de la marque à chacun des points de contact identifiés. Et l’entreprise ne peut que ressortir gagnante d’une telle démarche, quels que soient le moment de la relation et le public concernés : accueil des collaborateurs et des candidats, campagnes de prospection, contact avec le service client ou une hotline, etc.

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Mais le principe et les bénéfices du marketing expérientiel ne se se limitent pas à la mise en oeuvre, certes indispensable, d’une démarche d’amélioration permanente. On peut aussi considérer l’approche expérientielle comme indispensable à l’élaboration de la stratégie…

La posture et la démarche expérientielles, moteurs de la stratégie d’entreprise  

Les exemples de marques qui excellent dans la maîtrise de cette dimension expérientielle, et qui en ont fait un moteur de leur stratégie (par ex : Apple, Google, Starbucks, Nespresso, Repetto… dont maintes marques de luxe ou « premium ») nous l’enseignent : la prise en compte du ressenti et des émotions des différents publics est aujourd’hui aussi déterminante que les critères purement « rationnels » dans les motivations d’achat ou le choix d’une entreprise.

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Afin de profiter de toutes les opportunités offertes par le déploiement d’une approche expérientielle, il convient d’intégrer un certain nombre de pré-requis, dont Yves Goblet se fait l’écho dans son ouvrage « Construire une marque leader ». Sans tomber dans le livre de recettes marketing, il aborde notamment les 7 points clés suivants :

#1 – Promouvoir l’adoption par les dirigeants et tous les collaborateurs d’une « posture expérientielle »

Tel est en effet le premier ressort identifié pour que l’entreprise et ses marques réussissent dans cette démarche et demeurent « en éveil ». Les dirigeants, l’encadrement et tous les collaborateurs doivent être convaincus du fait que la connaissance des motivations de leurs différents publics, de leurs attitudes et usages de consommation est essentielle. Et qu’elle requiert la mise en œuvre de moyens dédiés et d’une réelle capacité à remettre en cause, le cas échéant, les modes de pensée et de fonctionnement habituels.

D’après Yves Goblet, une telle posture est hélas minoritaire au sein des entreprises, qui se répartissent en 3 types  : 1) celles ayant une vision majoritairement « unidimensionnelle et logistique » de leur marché, les moins curieuses quant aux habitudes et à l’évolution des besoins de leurs clients ; 2) Les entreprises dites « bidimensionnelles et géocentriques » plus souples et curieuses, mais trop centrées sur les processus et valeurs qui ont fait leur succès ; 3) Les entreprises intrinsèquement expérientielles, comme Google et Apple, qui démontrent un « souci permanent de s’adapter à l’expérience du client et de s’imprégner des dynamiques du marché et de l’écosystème associé ».

#2 – Privilégier la souplesse dans les modes de fonctionnement et la curiosité comme leitmotiv 

Ces entreprises intrinsèquement expérientielles ont fondé leur réussite sur une capacité d’adaptation hors norme à leurs marchés. La « souplesse de leurs structures et la curiosité des cadres et dirigeants érigée en forme de culture » ont fait qu’ils ont réussi rapidement là où leurs concurrents ont échoué, malgré des moyens initialement supérieurs. S’appuyant sur une connaissance et une « intimité clients » sans faille, leur principale force est d’avoir su mettre en place des process internes et externes simples et efficaces et des produits et solutions reconnues pour leur ergonomie et leur fiabilité. Ce succès découle aussi, selon Yves Goblet, de leur aptitude au « lâcher prise ». Les entreprises expérientielles les plus célèbres ont toutes eu l’audace d’opter pour des business models intrinsèquement déficitaires… avant de songer à la manière de les rentabiliser.

#3 – Marcher « dans les chaussures » de ses clients / prospects pour tout connaître de leurs motivations et de leurs habitudes

Les bons élèves du marketing expérientiel ont aussi retenu cette leçon depuis longtemps : une connaissance fine des attentes et habitudes de consommation ne se bâtit pas sur la base de vagues enquêtes de satisfaction clients… Pour aller au-delà des apparences et échapper au piège des questions fermées, il faut mettre en place des études qualitatives poussées. Une expérience de consommation peut être décryptée au travers d’observations en magasin ou au domicile, mais également grâce à des dispositifs plus lourds, à base d’entretiens non directifs par exemple. Les deux objectifs de telles études sont : 1) d’arriver à « typer » les consommateurs sans les caricaturer, pour les regrouper ensuite en groupes homogènes, suivant les expériences vécues ; 2) d’identifier ensuite leurs « moteurs de consommation » qui les animent, pour pouvoir agir ultérierement sur ceux ci.

#4 – Ne pas oublier qu’il n’existe quasiment jamais d’expérience de consommation unique 

J’enfonce sans doute une porte ouverte, mais on le perd parfois de vue en lisant partout au singulier le terme « d’expérience client »… De fait, en fonction des attitudes et du ressenti de chaque consommateur, une foule d’expériences infiniment variées coexiste. Et c’est aux marketeurs que revient la délicate mission d’identifier, marché par marché, les grandes typologies d’expérience existantes. En ce qui concerne l’utilisation du téléphone mobile par exemple, on a longtemps estimé que les expériences client qui s’exprimaient sur le marché pouvaient se résumer à deux grandes familles. D’une part, celle des consommateurs « normés » et rationnels, attachés à des fonctionnalités relativement basiques (voix et SMS surtout) ; d’autre part un groupe d’utilisateurs beaucoup plus actifs socialement, utilisant un éventail large de fonctionnalités, dont la donnée bien sûr.

#5 – Segmenter, positionner et choisir le bon format de produit : les 3 piliers d’une stratégie expérientielle pour une marque

Alors qu’une stratégie marketing classique part le plus souvent du « format produit » le plus répandu sur un marché donné, pour identifier ensuite les points qui le différencieront des produits concurrents (= positionnement), ainsi que les populations de consommateurs susceptibles d’être intéressées par l’offre (= segmentation), la conception expérientielle du positionnement propose tout l’inverse.

Fort d’une analyse poussée des expérience de consommation en vigueur, il s’agit en premier lieu 1) de segmenter le marché en groupes de consommateurs aux comportements distincts ; 2) de positionner son offre en fonction des opportunités marché identifiées ; 3) de définir les spécificités techniques de l’offre (= format) qui lui permettront de se distinguer et d’apporter une rupture sur le marché. A partir de cette base, force est de reconnaître que toutes les marques expérientielles à succès se sont construites sur des partis pris très forts. Que ce soit en termes de segmentation client (les marques expérientielles ciblent avant tout une population donnée et s’y tiennent. Par exemple pour Nespresso : un cœur de cible de consommateurs jeunes, urbains et argentés à l’origine) ; de positionnement (original, durable et proche des codes du luxe pour Nespresso toujours) ; ou de format (invention de la dosette de café et de la machine individuelle)… la marque expérientielle ne cherche pas à plaire à tous et fonde sa réussite sur des convictions sans concession.

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#6 – Offrir une expérience de marque la plus complète possible (à 360°) incluant la dimension digitale

Par définition multicanale, l’approche expérientielle repose sur l’optimisation de l’expérience client à chaque point de contact entre le produit / la marque et ses publics, comme on l’a dit ci-dessus. A l’image des lancements à répétition des innovations Apple (iPod, iPhone, iPad…) qui furent de grands succès, il s’agit ici d’optimiser la moindre composante marquant l’interface avec le client. On se souviendra à ce sujet avec quelle méticulosité Steve Jobs préparait chacun de ses lancements. Non seulement le moindre détail de l’ergonomie et du design étaient pensés en fonction du client, mais la qualité irréprochable des produits, leur facilité de prise en main, la richesse de l’univers applicatif proposé, l’homogénéité et le caractère pédagogique des différents supports et canaux de com’ mis en œuvre… jusqu’à l’orchestration du buzz comme premier vecteur de médiatisation : tout cela exprime la puissance et la quintessence d’une démarche expérientielle à 360°, se nourrissant des inputs et des retours des consommateurs pour améliorer en permanence les produits. Les expériences, notamment digitales, aujourd’hui proposées par la plupart des marques de luxe (voir celles narrées par l’excellent blog mydigitalluxurygalaxy.com) s’appuient sur les mêmes mécanismes et le même cercle vertueux.

#7 – Savoir remettre son titre en jeu, en permanence… car l’expérience client est un défi quotidien

« Nourrir l’expérience consommateur à 360° », « Savoir entretenir la flamme »… telles sont quelques-uns des sous-titres avancés à la fin de son ouvrage par Yves Goblet. A l’heure où les réseaux et médias sociaux concentrent une part de plus en plus prépondérante du trafic sur le web et influencent de plus en plus les discours et les comportements de consommation, toute stratégie expérientielle digne de ce nom doit évidemment intégrer leur impact et leur importance. De même, alors que les « courants sociaux deviennent horizontaux, plus spontanés et entraînent un rejet des formes de marketing autoritaires et intrusives », les marques doivent s’accomoder d’expériences clients de plus en plus mouvantes.  Un comportement ouvert et la « posture expérientielle » évoquée ci-dessus sont d’autant plus importantes pour ne pas « ringardiser » son offre et sa marque et les renforcer au contraire, à l’aune des nouvelles expériences clients identifiées.

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Notes et légendes :

« Construire une marque leader : comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur », par Yves Goblet – Editions EMS, juillet 2014

« L’expérience de marque va-t-elle remplacer la qualité produits », par Amelle Nébia – e-marketing.fr, le 22/10/2014

 

Crédits photos : 123RF, X, DR

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Un problème de livraison, 2 « expériences de marque » bien différentes…

7 octobre 2013 par Laissez un commentaire

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Une fois n’est pas coutume, je vais me livrer à l’apologie d’une marque (et à la critique d’une autre) sur la base d’une mésaventure personnelle. Que l’entreprise visée par mes flèches, si elle se reconnaît, veuille bien me pardonner mes propos, et les recevoir à leur juste valeur de contre-exemple pédagogique…

Il y a quelques semaines, j’ai acheté un matériel Apple. L’offre spéciale sur cet équipement me permettait de bénéficier de 30 % de réduction sur le prix TTC, une aubaine. Ayant repéré cette offre sur l’Apple store, j’appelle immédiatement la hotline pour passer commande. Mon interlocuteur est particulièrement aimable, réceptif à mes questions et de bon conseil. Je règle mon achat par carte bancaire, en acquittant 10 euros de supplément pour être livré sous 72 heures.

… 3 jours plus tard, une alerte matinale m’extirpe de mon sommeil. Message SMS du transporteur « Pssst » : « Nous nous sommes présentés ce jour à votre domicile, mais n’avons pu livrer votre colis » (?). Pourtant, le carillon Big Ben de la maison n’a pas retenti.

Plutôt que de solliciter le transporteur, avec lequel j’estime ne pas avoir contracté, je contacte donc une seconde fois Apple. Mon interlocutrice réagit de manière concernée, empathique et efficace : « d’après les modalités de livraison, le transporteur n’aurait en aucun cas du se présenter si tôt en matinée. Et son contrat stipule bien qu’il doit prévenir de sa présence lors de la livraison ». Elle me propose immédiatement de prendre en charge le suivi du colis et la relance du transporteur, et de me tenir au courant. C’est chose faite une demi-heure plus tard : j’ai la confirmation par e-mail puis par téléphone qu’une nouvelle livraison a été demandée à « Pssst » en « urgent », pour le lendemain matin.

Opiniâtre comme un Breton et tout juste muni du bon de retrait « Pssst » que je viens de trouver dans ma boîte aux lettres (?), je décide néanmoins de tenter ma chance directement auprès de l’antenne locale du transporteur, puisque le bon indique que le colis y sera disponible à partir de 14  heures le jour même.

Premier souci une fois sur place : l’entrepôt de « Pssst » s’avère introuvable. L’adresse indiquée sur le bon de retrait n’est pas la bonne. Après avoir suivi pendant une heure les panneaux « Pssst » sans trouver l’entrepôt qui correspond, j’apprends d’un passant que le transporteur a déménagé depuis plus d’un an dans une nouvelle zone d’activité.

Une fois le bâtiment immense et flambant neuf de « Pssst » localisé, totalement par hasard (aucun panneau ne le signale bien sûr), je me présente au guichet. Une préposée revêche me reproche d’emblée d’avoir contacté Apple « pour me plaindre de la livraison loupée du matin ». Elle disparaît sans un mot, à la recherche de mon colis.

J’ai l’occasion, pendant la dizaine de minutes que dure sa recherche (bruits inquiétants de cartons qui tombent lourdement sur le sol), de détailler les deux bureaux inoccupés en face de moi. Pour cause de congés sans doute, aucune trace de vie. Mais le fatras est tel que je me demande comment on peut retrouver des colis ou avoir une quelconque activité professionnelle dans un tel foutoir.

Quand mon interlocutrice revient, je me réjouis à double titre :

a) OUF, si le colis qu’elle m’amène est bien le mien, je ne crois pas qu’il soit abîmé malgré sa manipulation brutale (plutôt bien emballés, les matériels Apple) ;

b) OUPS, je sais quel transporteur j’éviterai à tout prix de solliciter à l’avenir…

MORALITE : appelons cela, si vous le voulez bien, le filtre « révélateur » de l’expérience client. Celui-ci fait ressortir au moins deux « attitudes » de la part des marques confrontées à la gestion d’un imprévu…

> d’une part, la réactivité et la réassurance offertes par celles qui soignent leur relation client, sont manifestement dotées de procédures rodées et excellent dans la recherche de solutions (aussi simples soient-elles)… On leur tient d’autant moins rigueur des déboires de leurs prestataires que, je le précise dans le cas présent, j’ai été dédommagé au final par Apple de près de 10 % supplémentaires du montant de l’appareil, sur la simple expression de mon insatisfaction.

> … et d’autre part, des marques moins « vigilantes », pour qui la communication avec le client, l’anticipation des problèmes et l’offre de solutions ne semblent pas vraiment une priorité.

Ainsi, si l’expérience client désigne « l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service, à tous les points ou toutes les occasions de contact avec la marque », il faut évidemment être conscient que chacun de ces points / occasions représente aussi une « zone de risque » et de frustration potentielle quand la prestation n’est pas à la hauteur.

Je reviendrai ultérieurement sur l’expérience client, mais en voici à mon sens une première leçon : pour un même problème (logistique en l’occurrence), les expériences ressenties vis-à-vis de deux marques peuvent être diamétralement opposées.

… Et le client, on le sait, est souvent moins « regardant » sur l’exécution à la lettre de son contrat, que sur la capacité des marques à communiquer et à savoir résoudre pour lui des situations plus ou moins complexes.

Crédit photo : 123RF

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