Chroniques de disruption : et si on commençait par tourner le dos aux attentes consos ?

goldfish jumping out of the waterVous l’aurez peut-être remarqué : pour les nouveaux mots à la mode, comme dans bien d’autres domaines, ce sont souvent ceux qui les ont inventés qui en parlent le mieux… Tandis que l’ubérisation, chère à Maurice Lévy¹, a rencontré en 2015 un succès assez phénoménal, sans doute bien aidée par les mésaventure d’UberPop, la disruption, néologisme certes plus ancien, inventé en son temps par Jean-Marie Dru², a connu récemment un regain de vigueur remarqué. Les deux vocables donnant même lieu (il fallait s’y attendre) à des déclinaisons verbales certes affreuses à l’oreille, mais elles aussi devenues d’usage courant : « j’ubérise », « tu ubérises », « il/elle ubérise », « nous ubérisons »… voire à de nouvelles formes d’injonctions professionnelles : « pour le salut de ton entreprise, j’ubériserai / tu disrupteras / il-elle ubérisera / nous disrupterons… » ;-)

A dire vrai, pour ce qui est leur postérité, j’ignore lequel de ces mots-valises, tous deux plus ou moins synonymes « d’innovation de rupture », l’histoire voudra bien retenir (après tout, sans doute les deux, car ils ont des emplois sensiblement différents). Mais s’il fallait parier et n’en retenir qu’un, je jetterais assurément mon dévolu sur le concept inventé par le Chairman de TBWA², tant il est riche de significations et pertinent, puisqu’il désigne autant une méthodologie créative que les résultats qui en découlent.

A l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage, « NEW… 15 approches disruptives de l’innovation », l’excellente Revue des marques n’a pas manqué l’occasion d’interviewer Jean-Marie Dru, et les propos de ce grand Monsieur de la communication et du marketing sont, comme toujours, passionnants, visionnaires… et éminemment disruptifs, comme vous allez le voir.

Je vous en propose ci-dessous une synthèse, non sans vous recommander la lecture de l’article original de la Revue, ou encore mieux : l’achat de ce dernier opus de Jean-Marie Dru. Je précise que je n’ai d’action ni chez les premiers ni chez le second, mais j’apprécie leur vision et leur franc parler… et je ne suis pas le seul ! :)

JMDruQuand la locomotive qu’est la nouvelle économie cache le manque d’innovation de l’ancienne…

Premier « pavé dans la mare », Jean-Marie Dru souligne contre toute attente un vrai ralentissement de l’innovation au sein des entreprises. Tandis que les Google, Amazon, Facebook, Apple et autres e-brands les plus célèbres ne cessent d’innover, les sociétés de « l’ancienne économie » (qui représentent encore 80% de l’économie mondiale) semblent quant à elles marquer le pas et de plus en plus rétives à faire évoluer leurs produits et services. A tel point que le rythme d’innovation des entreprises américaines sur les 10 dernières années s’avère inférieur aux 10 années précédentes et le niveau des 20 dernières années, inférieur aux 20 années précédentes selon Jean-Marie Dru (!)

Signe des temps, l’auteur de « New » ne manque pas de faire observer que le retour sur investissement de la R&D, telle que pratiquée par les entreprises, a été divisé par 7 depuis 50 ans. Un avertissement à prendre au sérieux et qui se traduit d’après lui par un moindre dynamisme des secteurs « traditionnels » : banques, assurances, produits de grande consommation… en premier lieu.

Jean-Marie-Dru1Cette faiblesse de plus en plus marquée a sans doute plusieurs causes, selon l’expert ès disruption, mais une des premières d’entre elles réside assurément dans la mise en oeuvre de l’innovation. Enfermées dans des méthodes et procédés conventionnels et répétitifs, un bon nombre d’entreprises ont bien du mal à proposer des innovations de rupture. Et de plus en plus, les départements de R&D des grands groupes deviennent les rois de l’innovation « incrémentale » (une innovation qui se contente d’améliorer l’existant) mais ont bien du mal à produire de véritables innovations de rupture.

« Ce qui surprend aujourd’hui, explique ainsi Jean-Marie Dru, c’est que contrairement aux attentes, les départements de R&D produisent surtout des innovations incrémentales et c’est plutôt le marketing qui imagine des approches disruptives. Les rôles sont comme inversés »

Ne pas partir des attentes clients pour innover, premier principe fondateur de la disruption ?

Autre barrière à l’innovation relevée par Jean-Marie Dru, le principe de précaution qui prévaut de plus en plus en Europe peut également empêcher des entreprises ou des secteurs entiers d’avancer sur des voies nouvelles. Ainsi, quand des groupes agroalimentaires se voient refuser l’utilisation de tout argument lié à la santé, c’est potentiellement tout un pan de recherche et les opportunités d’innovation produit qui vont avec qui s’effondrent… L’entreprise qui se sera lancée sur cette piste (comme le fit Danone en son temps) peut se trouver durablement découragée d’approfondir ses connaissances dans ce domaine, même si on peut considérer par ailleurs que le principe de précaution part d’une intention louable.

Mais la barrière la plus courante, au-delà des questions juridiques et des considérations de moyens voire de méthodologie, réside surtout, à lire et entendre le Chairman de TBWA, dans cette tendance des groupes et des entreprises à vouloir repartir systématiquement des attentes consommateurs pour innover. Cette approche ou ce principe de base, aussi louables qu’ils puissent sembler, constituent naturellement de véritables freins à l’imagination et l’inventivité, car même stimulée par des études projectives, l’expression des consommateurs a naturellement tendance à se concentrer sur l’offre de produits existante, proposée sur un marché donné. Cela conduit naturellement la recherche et les ingénieurs à produire des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture, bien évidemment.

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Les 3 groupes d’entreprises innovantes et les vertus de l’innovation en « écosystème »
Différenciation intéressante, dans l’interview qu’il a accordée à la Revue des marques, Jean-Marie Dru distingue 3 groupes d’entreprises innovantes. 1) D’une part, « celles qui, nées du numérique, innovent profondément sur le plan technologique », comme Amazon, Facebook ou encore Google ; 2) d’autre part, dans un deuxième groupe, « celles qui sont également très innovantes, comme Airbnb ou Uber, parce que leur business model est fondé sur le numérique », mais dont les innovations ne sont pas pour autant de nature scientifique ; enfin, 3) « toutes les entreprises qui ne sont pas nées du numérique mais qui ont adopté des stratégies disruptives qui n’auraient pas pu être possible sans lui », comme Haier ou Burberry.
Il pointe également cette évolution fondamentale, qu’illustre parfaitement la stratégie d’Apple, mais aussi de marques comme Tesla ou Alibaba notamment : tandis que l’innovation portait jusque très récemment sur les produits eux-mêmes, les innovations actuelles des acteurs de la nouvelle économie portent désormais sur des « écosystèmes » complets, c’est à dire « des produits en interaction avec d’autres  produits et services proposés par l’entreprise ». Apple est ainsi devenu un expert dans la gestion des interactions : des produits aux boutiques, de l’iMac à l’iPod, des téléchargements sur iTunes aux souscriptions sur l’iPad, la marque fait travailler et vivre, sur son écosystème des milliers d’autres entreprises innovantes (concepteurs d’applications, etc).
Cette nouvelle forme d’innovation, développée principalement par les marques les plus en avance sur le plan technologique (marques du « premier groupe ») représente en quelque sorte un « cercle vertueux » puisqu’elle s’auto-alimente et entraîne derrière elle de nombreux acteurs.
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Innovation internalisée ou « crowdsourcée », « agile » ou pas, incrémentale versus disruptive… : les entreprises doivent faire feu de tout bois

A ceux qui, au sein de grands groupes notamment, lui demandent quelle organisation et quelle méthode adopter dans cette quête d’innovation, l’auteur de « New » recommande de « faire feu de tout bois ». Que l’on choisisse, pour davantage de souplesse et d’efficacité, de confier l’innovation incrémentale aux équipes de recherche internes à l’entreprise et l’innovation de « rupture » à de plus petites équipes autonomes au sein de l’entreprise ou externalisées, ou bien que l’on s’appuie sur une vaste communauté d’innovateurs en crowdsourcing : c’est bien l’association de ces différentes approches qui a le plus de chances de produire rapidement des résulats d’après Jean-Marie Dru. Créer des labs, des fab labs, acquérir des start up innovantes ou faire travailler des entreprises expertes comme IDEO ou Salesforce… toutes les initiatives peuvent contribuer à ranimer la flamme de l’innovation au sein de groupes résolus à s’en donner les moyens. En restant malgré tout conscient que chacune de ces initiatives n’est pas nécessairement suffisante, à elle seule, pour garantir des résultats.

La disruption : un concept de plus en plus banalisé mais plus que jamais pertinent

Depuis la création du concept de « disruption », sa définition n’a cessé d’évoluer et de s’enrichir. Mais Jean-Marie Dru rappelle volontiers, à ceux qui veulent l’entendre, que le terme correspond à « deux choses très différentes »…

D’une part, et pour la majorité des observateurs et de ceux qui utilisent aujourd’hui ce terme, la disruption est d’abord un résultat : Uber ou Airbnb, par exemple, ont « disrupté » fortement leur marché respectif.

Mais, au sens premier d’ailleurs, la disruption est avant tout une méthode créative fondée sur la séquence suivante : « convention – vision – disruption »³. A cet égard, pour toutes les entreprises qui veulent s’en donner la peine, la disruption, telle que définie et illustrée dans ses précédents ouvrages par Jean-Marie Dru (Disruption et Disruption Live notamment) reste une approche plus que pertinente et le plus court chemin à emprunter pour toutes les entreprises qui souhaitent, notamment, passer très rapidement d’un marché à un autre.

Outre cette capacité d’adaptation et d’innovation de rupture qu’offre la démarche disruptive élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption permet aussi (et surtout, diront ses partisans) d’offrir une vision claire sur la marque et sa stratégie. Un avantage en soi-même considérable quand on considère à quelle vitesse évolue aujourd’hui l’environnement concurrentiel de la plupart des entreprises.

 

 

Notes et légendes : 

(1) Maurice Lévy, Président du directoire du groupe Publicis, est le premier à avoir utilisé le terme d’ubérisation et plus précisément le verbe « ubériser » dans cette interview de décembre 2014, accordée au journal La Tribune. 

(2) Jean-Marie Dru, aujourd’hui Chairman du groupe de communication TBWA, est l’auteur du concept de « disruption », qu’il a créé en 1984 en lançant avec 3 associés son agence BDDP. Concept qu’il définissait alors comme un « saut créatif » et qu’il a depuis enrichi et développé largement au fil de plusieurs ouvrages qui en précise le principe et le périmètre, dont : Le Saut Créatif en 1984, Disruption en 1997, Disruption Live en 2003, Jet lag en 2012 et aujourd’hui New, publié aux Editions Pearson.

(3) Approche stratégique de la communication et du marketing élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption est fondée sur un principe de « rupture ». 1) Dans une première étape, cette méthode propose d’identifier toutes les conventions et les biais culturels qui débouchent sur des approches standard peu créatives et donc peu génératrices d’impact au sein d’une entreprise ou d’un marché ; 2) Une fois ces conventions identifiées, il s’agit de les prendre à contrepied en privilégiant les idées les moins conventionnelles et les plus rupturistes, pour dégager une nouvelle « vision » différenciatrice et créative de la marque ; 3) La disruption, au sein de l’entreprise et sur un marché donné, est aujourd’hui présentée par Jean-Marie Dru comme le résultat de ces deux premières étapes : les entreprises et marques qui auront rompu avec les conventions, dégagé une vision différenciatrice en s’appuyant sur des principes réellement innovants ayant, de facto, « disrupté » leur marché.

 

 

Crédit photos et iconographie : 123RF, Jean-Marie Dru, TheBrandNewsBlog 2016

 

Transformation digitale : et si on raisonnait en termes de continuité plutôt que de rupture ?

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C’est en train de devenir un des « clichés » du moment : dans l’imagerie véhiculée par les médias et par un certain nombre d’experts, la transformation numérique serait nécessairement synonyme de rupture et de changement brutal de paradigme, pour toute organisation.

Il suffit d’ailleurs de penser aux bouleversements introduits par Amazon ou Uber pour être pris de vertige ou de bouffées d’angoisses, en imaginant les conséquences que pourrait occasionner sur son propre marché l’irruption soudaine d’acteurs aussi disruptifs. Au point que « l’ubérisation » est devenue un nom commun… et un épouvantail que l’on agite sous le nez des techno-sceptiques et autres organisations supposément rétives à l’innovation.

Qu’on ne se méprenne pas sur le titre de mon billet du jour : loin de moi l’idée de nier l’ampleur ou la rapidité des bouleversements qui guettent de plus en plus d’acteurs et de secteurs d’activité, du fait des dernières évolutions numériques. L’essor du digital modifie en profondeur les pratiques et habitudes de consommation, la rapport de chacun au travail et à l’entreprise, les modes de communication… entre autres. Mais réaliser que, pour les consommateurs et tout individu, les mondes réels et virtuels ne font désormais plus qu’un + comprendre que la création d’une application mobile ou la modification d’un site doivent s’inscrire dans une réflexion plus globale sur les expériences physique et numérique offertes par la marque à ses différents publics, sont devenus des pré-requis indispensables.

Cette vision transversale incite à reconsidérer les évolutions à effectuer, non pas seulement dans le domaine du digital mais à tous les points de contacts offline et online avec les publics de la marque, dans une logique de continuité et d’amélioration permanente de la relation client… Une optique encore plus ambitieuse (et surtout plus opérationnelle) que la transformation numérique stricto sensu.

Evaluer l’environnement de son entreprise et le degré de maturité physico-numérique de son secteur

Qu’on se le dise, l’innovation aujourd’hui n’est pas seulement digitale, elle doit être hybride, cohérente et donc physico-numérique. Ce sont les consommateurs eux-même qui le disent et le réclament. De ce point de vue, il est particulièrement intéressant pour toute entreprise désireuse d’accompagner l’évolution de ses publics de commencer par évaluer son environnement et en particulier le degré de transformation physico-numérique de son secteur.

Dans un article récent, consacré justement au « cocktail physico-numérique » ¹, Darrell Rigby² fait état de l’étude que lui et plusieurs de ses collègues du cabinet Bain & Company ont mené auprès de plus de 300 entreprises internationales de 20 secteurs d’activité. Les résultats en sont édifiants (voir le graphique ci-dessous). On constate en effet que si les changements ont déjà été importants dans les secteurs des médias et des technologies de l’information, la construction, le secteur minier, le pétrole et le gaz et les services publics semblent beaucoup plus en retard. A contrario, les secteurs qui devraient être les plus impactés par la transformation physico-numérique dans les prochains mois devraient être ceux de la banque, des assurances, du transport aérien et de l’automobile. 

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Privilégier les petits pas au « big bang » et la continuité des expériences à la rupture numérique…

Encore une fois : il serait très présomptueux de ma part de prétendre deviner les impacts des mutations en cours, secteur par secteur, et d’en tirer conseils et avis définitifs. On sait ce que toute transformation réclame d’anticipation, d’accompagnement organisationnel et humain… et d’humilité. Qui plus est, peu d’organisations peuvent se targuer aujourd’hui d’avoir abouti (et réussi) leur mutation physico-digitale.

Néanmoins, s’il découle de l’évaluation environnementale et des tableaux ci-dessus que votre secteur est susceptible de connaître très prochainement de profonds bouleversements, un « plan de bataille » est sans doute à préparer d’urgence. Et celui-ci commence probablement par le renforcement en interne voire le recrutement de compétences externes taillées pour relever un tel défi…

Mais les centaines de cas rencontrés par les équipes du cabinet Bain le prouvent : il est rare que des transformations conduites dans l’urgence et à marche forcée par des entreprises fondamentalement mal préparées conduisent au succès… Pire, et c’est une déviance observée dans de nombreuses organisations : l’imminence d’un bouleversement digital (supposé) conduit souvent les dirigeants à faire la même erreur : investir de manière massive dans des activités numériques indépendantes, au détriment des business existants, dans lesquels ils sous-investissent ou arrêtent d’investir. Cette mésaventure est notamment arrivé au groupe Sears Holdings, dont l’analyse de la transformation réalisée par ses dirigeants les a poussés à surinvestir dans de nouvelles activités en ligne, tandis qu’ils délaissaient volontairement leur réseau de magasins physiques, pourtant rentables. Tandis que ses activités e-commerce explosaient, Sears a vu s’effondrer ses ventes en magasin… et sa performance financière et boursière de 75 % !

Beaucoup plus nombreuses qu’on ne le pense sont en effet les entreprises, qui, après avoir « exploité jusqu’à la moelle leurs activités existantes tout en misant sur des start-up numériques indépendantes sans réels avantages compétitifs finissent en général par se débarasser d’actifs matériels qu’il avait fallu des décennies pour constituer, dilapidant ainsi des millions voire des milliards de richesse bien réelle. » ¹

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Les avantages des stratégies reposant sur la fusion physico-numérique

Outre le fait que les clients ont changé et qu’ils mélangent désormais monde physique et sphère numérique de manière si étroite qu’ils ne conçoivent pas que les marques ne fassent pas de même, la mise en œuvre de stratégies physico-numériques recèle de nombreux avantages pour les entreprises.

Le premier avantage (et pas le moindre) est de rassurer les équipes de management en place et tous les collaborateurs sur le fait que les business historiques ne seront ni abandonnés, ni bradés, mais au contraire revalorisés et portés par la transformation physique et digitale. Le spectre des destructions massives d’emploi et autres dommages collatéraux de la rupture pour la rupture peut ainsi être évité. A condition évidemment d’engager assez tôt la mutation physico-numérique.

C’est ce qu’a parfaitement réussi à faire la Commonwealth Bank of Australia (52 000 employés dans 10 pays), dont l’activité périclitait sérieusement il y a de cela une dizaine d’années. Affichant les pires résultats du monde bancaire en termes de satisfaction client, CBA perdait de plus en plus de parts de marché vis-à-vis de ses concurrents traditionnels et vis-à-vis des pure players de la banque en ligne. A son arrivée en 2005, le nouveau P-DG a choisi de miser sur le service, avec l’objectif ambitieux de passer de la dernière place à la première de son secteur sur cet item de la satisfaction client. Pour ce faire, tous les systèmes informatiques furent d’abord remis à niveau, pour permettre aux personnels des agences de faire leur métier correctement et de pouvoir répondre avec réactivité aux demandes qui leur étaient faites.

Cet effort sans précédent, qui coûta à l’entreprise plus d’un milliard de dollars australiens sur 6 ans, fut accompagné d’une succession impressionnante d’innovations physico-numériques conçues pour faciliter la vie des clients. Trois nouveaux services furent lancés, dont une application immobilière qui reconnaît les photos des propriétés et aide les clients à déterminer leur capacité d’emprûnt ; une application facilitant les paiements par smartphone ; une autre permettant de remplir en ligne des demandes de prêt de manière sécurisée… pour la plus grande satisfaction des utilisateurs de ces nouveaux services. CBA est non seulement arrivée à la première place en termes de service client, mais s’est ainsi constituée de nouveaux avantages compétitifs par rapport à ses concurrentes…

Disney, Nike : ces autres exemples d’intégrations physico-numérique réussies

… Car c’est en effet le deuxième avantage de la transformation physico-numérique : elle est beaucoup moins duplicable par les concurrents que l’innovation digitale stricto-sensu. Copier des plateformes technologiques + la culture orientée clients et l’organisation qui va avec est en effet beaucoup plus difficile que de mettre à disposition la Xième application mobile qui ne sert à rien et dont l’utilisateur pourra rapidement de passer.

De ce point de vue, la mutation physico-digitale engagée par Nike depuis une quinzaine d’années est un autre exemple de réussite assez remarquable. Entreprise profondément ancrée dans le monde physique jusqu’au début de ce siècle, Nike a réellement commencé sa transformation en 1999 avec son programme NIKEiD de personnalisation produits. Pour tout client qui le souhaitait, il devenait en effet possible via le site Nike.com de customiser certains modèles en choisissant leurs couleurs de base + une touche de couleur différenciatrice.

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Nike n’a cessé d’introduire par la suite d’autres innovations physico-numériques, dont l’application de running Nike+ et le bracelet Nike+ Fuelband restent les meilleurs exemples. Grâce à ces produits innovants, qui enregistrent les indicateurs et données personnelles de leurs clients, tout en permettant le partage de ces données de santé ou sportives sur les réseaux sociaux, Nike a pris un temps d’avance important sur ses concurrents, en se dotant qui plus est d’un outil de connaissance clients irremplaçable. Le « sport digital » est d’ailleurs devenu le 1er axe de développement de la marque et devrait s’intégrer à de nombreux autres produits de fabrication Nike.

Même type de démarche physico-digitale chez Disney, où des efforts considérables ont été entrepris pour améliorer sensiblement l’expérience vécue par les utilisateurs des parcs. Pour créer une expérience « plus personnelle, plus immersive et plus transparente pour ses clients », pour pouvoir recueillir et exploiter les données en temps réel sur leur comportement, Disney n’a pas hésité à investir plus d’1 milliard de dollars depuis 2009 dans un projet de grande envergure baptisé « Next Generation Experience », qui a mobilisé jusqu’à 1 000 collaborateurs du groupe.

Leur première réalisation, le système unique MyMagic+ combine innovations physiques et numériques : un nouveau site Internet et une application facilitant la planification des vacances (MyDisney Experience), une application permettant de réserver en ligne des attractions, des rencontres avec des personnages ou des places pour les spectacles. Quant au bracelet MagicBands, grâce à une puce RFID, il permet de prendre en charge billets, clé de chambre et autres formalités de confirmation ou de règlement des prestations commandées.

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3ème avantage : une forte création de valeur

Ainsi, en apportant à toutes les parties prenantes « le meilleur des deux mondes » physique et numérique, la transformation physico-digitale permet aux marques d’identifier les contiguïtés qui renforcent leur activité de base et dégagent de nouvelles sources de revenus.

L’identification des talents et la création d’équipes transverses : clés de réussite de la mutation ?

Les questions d’organisation et de gestion des talents sont sans doute celles sur lesquelles les différences se manifestent le plus fortement entre le scénario de la rupture digitale et celui de la transformation physico-numérique.

De fait, une fois posé le diagnostic d’une rupture digitale, la plupart des marques ont tendance à séparer leurs activités digitales révolutionnaires de leurs activités traditionnelles. Cette scission a le mérite de permettre aux entreprises et groupes qui l’opèrent d’attirer beaucoup plus facilement des innovateurs et des programmeurs talentueux, qu’il s’agira d’isoler le plus possible des autres entités, en les installant à San Francisco, Cambridge, Tel Aviv ou Hyderabad par exemple.

Ce choix organisationnel et humain a le grand mérite de ne pas « polluer » les nouvelles équipes disruptives avec les contraintes et barrières qui « plombent » la réflexion des autres collaborateurs de l’entreprise. Mais elle créé parfois des « Etats dans l’Etat » comme l’ont remarqué à de nombreuses occasions les consultants de Bain & Company… Et des entités innovantes qui peuvent se positionner en « ennemies » des activités historiques de l’entreprise. La nature humaine étant ce qu’elle est, il en découle souvent une lutte à mort entre les dirigeants des départements disruptifs et les dirigeants des activités traditionnelles, pour attirer l’attention de la direction ou capter des ressources financières. Et si cette émulation peut être positive au démarrage d’une activité disruptive, elle s’avère souvent mortifère à moyen terme, d’autant qu’elle est synonyme de démotivation et d’immobilisme pour les équipes « coeur de métier » aussi bien que pour les dirigeants des entreprises, qui sentent moins l’impérative nécessité de se former aux innovations numériques quand les activités disruptives sont séparées.

A contrario, l’organisation et la gestion des ressources humaines qu’implique une transformation physico-digitale suppose l’association ou la participation d’un grand nombre de départements des activités « coeur de métier ». Si la nomination d’un directeur digital et le recrutement en externe de compétences numériques s’avère souvent indispensable en début de démarche, celle-ci repose avant tout sur la constitution d’une équipe d’experts complémentaires, mélangeant digital natives et digital immigrants issus des différents métiers de l’entreprise.

C’est l’approche retenue par Angela Ahrendts quand elle a repris les rênes de Burberry en 2006, qui était alors une icône vieillissante du luxe britannique. Rapidement après son arrivée, la nouvelle dirigeante n’a pas hésité à recruter une toute nouvelle équipe marketing, dont la plupart des membres avaient moins de 25 ans. A côté de l’équipe de direction resserrée qu’elle a constituée avec le directeur de la création Christopher Bailey et le directeur de la technologie John Douglas, elle a surtout instauré un « conseil stratégique de l’innovation » et y a fait entrer ceux qu’elle considérait  comme les dirigeants les plus jeunes et les plus visionnaires de l’entreprises.

Cette impulsion donnée au coeur des activités de Burberry a contribué à un nouvel esprit et au lancement de nombreuses innovations physico-digitales qui ont fait le renouveau de la marque, aujourd’hui une tête de proue du luxe digital et un bel exemple de transformation numérique réussie.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Le cocktail physico-numérique », par Darrell Rigby, Harvard Business Review / juin-juillet 2015

(2) Darrell Rigby est associé au sein du cabinet Bain & Company à Boston et en dirige le pôle distribution monde.  Avec plusieurs collègues de Bain, il a notamment étudié des centaines d’exemples d’entreprises du monde entier pour comprendre comment celles-ci appréhendaient les changements auxquels elles font face sur leur marché et leur façon de mettre en œuvre la transformation physico-numérique de leur offre et de leur organisation.

 

Crédits photo et illustration : Erik Johansson (photos), Bain & Company (graphique), TheBrandNewsBlog 2015

Innover utile, simplifier la vie et les choix des consommateurs : 3 bonnes résolutions pour 2015

Lectrice/lecteur du BrandNewsBlog, toi qui a bonne mémoire, tu te souviens peut-être que je t’avais promis en fin d’année dernière un article sur les tendances marketing/com’ 2015. Tu m’en voudras sans doute, mais voilà : je me suis ravisé (je sais, c’est mal). Ou plus exactement : plutôt que d’égrener une liste à la Prévert de micro-évolutions et autres épiphénomènes technos, je me suis dit qu’il serait plus intéressant et opérationnel d’insister sur trois tendances de fond. Trois « bonnes résolutions » à l’attention des marques, pour conquérir et fidéliser les consommateurs, en quelque sorte…

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Certes, ces « recommandations » sont toutes trois convergentes… et j’ai déjà commencé à souligner les vertus de la « brand utility » dans un article récent (voir ici). Mais je vous propose d’aller aujourd’hui un peu plus loin en évoquant : les vertiges ou le piège de l’innovation inutile et a contrario, les efforts à mener pour accompagner davantage les consommateurs en termes de services et surtout simplifier et faciliter leurs décisions d’achat.

Il s’agit là d’axes de progrès pour la plupart des marques, sur lesquels beaucoup ont déjà entrepris de travailler… mais qui détermineront demain rien moins que leur part de marché voire leur pérennité. En tout cas, c’est une évidence sur tous les marchés où le e-commerce et la vente en ligne se sont déjà largement imposés (tourisme, achat d’équipement et de biens de consommation courante, habillement, etc). Raison de plus pour s’y mettre ou accélérer le pas, pour les marques qui n’auraient pas encore saisi tous les enjeux de cette révolution client. La preuve par trois avec le BrandNewsBlog…

1) Innover « utile » ou comment ne pas succomber aux vertiges de l’innovation inutile

Dans un article de la Revue Tank de juillet 2014¹, Cyrille Franck revenait, avec talent, sur cet écueil qui guette toute entreprise : l’innovation inutile. Et de tailler dans le vif : Google glasses et autres projets de lunettes en réalité augmentée, impression 3D, jeux immersifs, Internet des objets… La liste des innovations sensées « changer nos vies » mais dont les applications et les ventes tardent à décoller (voire ne décolleront jamais) est longue. Normal, diront pour leur défense les concepteurs de ces belles inventions promises au placard : il faut se tromper dix fois avant de sortir LE produit / service qui rencontrera réellement les attentes du public…

Plus prosaïquement, on constate hélas trop souvent que les marques, à commencer par les stars de la Silicon Valley (mais pas seulement), oublient dans leur démarche de s’intéresser à la vie et aux pratiques de leur clients. Et surestiment en général l’attrait et le pouvoir de séduction de leurs derniers gadgets, en comptant sur le pouvoir d’entraînement des médias et d’une petite communauté d’early adopters.

C’est évidemment oublier (ou faire peu de cas) de cette loi fondamentale : hormis pour les innovations de rupture dont l’utilité est immédiatement perceptible/perçue, les usages progressent sensiblement moins vite que les innovations technologiques.

GG

Dans l’introduction de son dernier ouvrage, « Construire une marque leader »², Yves Goblet ne dit pas autre chose. Et rappelle les dégâts et les cadavres laissés derrière lui par un marketing « pousse-produit », échafaudé à base de promotions et d’innovations déconnectées des usages des consommateurs… Parmi les cas d’école cités en appui de sa démonstration, le lancement aux Etats-Unis d’un piège à souris « élégant, conçu en matériau composite », dont les caractéristiques techniques semblaient sur le papier infiniment supérieures au piège en bois traditionnel. Testé en laboratoire, ce piège new age, qui avait notamment l’avantage de ne plus faire souffrir la victime et d’être réutilisable, fit un énorme flop… La raison de cette débâcle ? En définitive, la ménagère américaine préférait (et préfère toujours) jeter l’ancien piège en bois avec sa prise, en gardant un maximum de distance, plutôt de retirer la souris du piège et le nettoyer avant de le réutiliser ! Dans ce cas (comme bien d’autres), une simple étude en amont des usages et comportements des consommateurs, menée de préférence sur le terrain, aurait évidemment permis d’éviter de coûteux frais de développement et de lancement.

Le peu de succès rencontré par de nombreuses plateformes et applications plus avancées relève souvent du même « péché originel ». Faute de s’être posé dès le départ ces questions simples : combien de temps le nouveau produit/service me prend-il, pour quel bénéfice réel ? Au détriment de quelle activité ce surcroît de temps nécessaire se fera-t-il ? Le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ?… les marques se fourvoient ou investissent inconsidérément dans des innovations « marginales ». Comme le résume avec un brin de provocation Cyrille Franck, « intrinsèquement, la technologie n’intéresse personne ». Hormis une poignée de geeks et les marques qui commercialisent les solutions et produits en question, bien sûr. Et encore… Si la techno n’est pas intuitive et aussi transparente que possible pour l’utilisateur, c’est le bide assuré. De fait, Monsieur et Madame Michu ne se sont jamais vraiment intéressés aux QR codes (15 % seulement des utilisateurs équipés de mobiles ont jugé utile de télécharger une application de scan dédiée). Lassants à utiliser au quotidien, les contenus associés à ces QR codes sont la plupart du temps trop promotionnels et peu dignes d’intérêt.

Ainsi, que les freins à l’usage massif des innovations soit d’ordre technique (faible nombre d’applications et maux de tête causés à certains utilisateurs par les Google glasses, contraintes d’utilisation de la télévision 3D…), d’ordre qualitatif (intérêt des applis et contenus offerts) ou socio-culturels (difficulté en France à demander et bénéficier d’une réduction Foursquare au restaurant, par exemple), il faut au final que le service rendu en vaille vraiment la chandelle pour être massivement adopté.

Si la valeur ajoutée reste faible et que ma vie n’est pas rendue plus facile, plus riche, amusante ou intéressante, il y a fort à parier que le gadget en restera un. Comme la plupart de ces objets connectés dont les informations apportées s’avèrent parfaitement inutiles et viendront s’ajouter demain aux stimuli quotidiens parmi lesquels nous aurons à trier…

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2) Proposer des services qui simplifient (ou rendent réellement plus riche) la vie des consommateurs

La « brand utility », concept à la mode utilisé un peu à toutes les sauces aujourd’hui, répond à des évolutions de fond et à une forte attente exprimée par les consommateurs. On pourrait même parler d’une nouvelle exigence qui s’impose aux marques : celle de démontrer toutes affaires cessantes leur réelle utilité, aussi bien en termes d’usage et de valeur ajoutée (à travers leurs produits et services) qu’en termes social, dans leur capacité à servir une mission d’intérêt général.

A cette nouvelle exigence répondent, côté entreprises, une véritable révolution dans leur approche des marchés et des consommateurs et une nouvelle conception du marketing. Il s’agit ni plus ni moins, au-delà des objectifs de communication et d’affichage, de créer un attachement bien plus fort vis-à-vis de la marque, en renforçant son utilité et sa « valeur de service ».

… Ce que la fondatrice du cabinet Ethicity, Elizabeth Pastore-Reiss, résume ainsi :

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Dans la pratique, cette réinvention du marketing par le service se traduit de manière contrastée et sous des formes diverses de la part des marques. Il y a en effet celles qui n’y voient qu’un effet de mode et se sont peu ou pas investies dans ce mouvement, privilégiant la conception de contenus plus ou moins promotionnels, sensés divertir ou/et attirer le chaland. Un degré « 0 » ou « 1 » de l’utilité, en résumé.

Puis on peut distinguer des marques qui s’y sont mises, mais avant tout pour « faire des coups » promotionnels et faire parler d’elles, en proposant des services plus ou moins évènementiels, comme le relevait récemment le magazine Stratégies³. C’est par exemple le cas de Nivea et de son Sun band : un bracelet associé à une appli mobile imaginés l’été dernier par l’agence FCB Brazil, pour surveiller les enfants sur la plage… Ou d’Orangina-Schweppes avec ses opérations « Soyez be Fruit » pour Oasis ou Villa Schweppes, dont l’objectif premier (au delà de l’utilité des sites et applis concernés) est de susciter de la conversation autour de la marque.

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Plus orientés « business », Apple ou Nike ont évidemment montré l’exemple et fait de nombreux émules. Pionnière dans ce registre de la brand utility, la marque à la pomme a notamment commencé par révolutionner la vente de musique avec le lancement d’Itunes en 2003, suivi de nombreuses autres innovations à forte valeur ajoutée de service. Avec le dispositif « Nike + » que je mentionnais déjà dans un précédent article, Nike a permis aux coureurs de connaître, améliorer et partager leurs performances sportives, via les réseaux sociaux notamment. Une petite révolution dans le milieu du running à l’époque. Les marques qui leur ont emboîté le pas rivalisent d’intelligence et d’imagination, en proposant de nouveaux services, le plus souvent en ligne.

C’est le cas de Décathlon, qui, après avoir lancé sa première salle de sport à Marcq-en-Barœul (dans le but de rendre accessible le fitness au plus grand nombre) a poussé son idée en développant fin 2013 « Domyos Live », un programme gratuit de cours à suivre en direct via le site Décathlon.fr. Plus récemment, McDonald’s a développé sa propre appli pour commander et prépayer avec son smartphone avant de se rendre en magasin. Un service qui modifie l’air de rien toute l’organisation des restaurants, mais offre aux clients un gain de temps appréciable au moment du retrait des commandes. Malins, Audi d’une part et Vodafone d’autre part ont chacun lancé leur innovation pour optimiser les performances des smartphones : la première (Audi) en inventant une application mettant en veille les programmes ouverts mais non utilisées ; la seconde (Vodafone) en inventant un prototype pour recharger son smartphone grâce aux mouvements et à la chaleur du corps.

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Plus ambitieuses encore dans leur mission sociale, certaines marques n’hésitent pas à s’aventurer assez loin de leurs bases, en proposant des services dont la motivation première n’est pas forcément marchande. C’est Fleury Michon, qui lance une offre de coaching nutritionnel et de livraison à domicile de plats diététiques. Tandis que le fabricant de vêtements et accessoires Patagonia met à disposition de ses clients un service de réparation de ses vêtements et une plateforme sur E-bay pour faciliter la revente de ses propres produits. Et les grands groupes ne sont évidemment pas en reste. Tandis qu’IBM lance sa plateforme citoyenne « People for starter cities »Sainsbury’s s’allie à Google dans un dispositif de brand utility pour lutter contre le gaspillage alimentaire, via une application dédiée « Food rescue ». On pourrait encore citer des dizaines de ces initiatives, comme celle du lessivier Tide (groupe P&G), qui a conçu des camions équipés de lave-linge pour des situations de catastrophe naturelle aux Etats-Unis…

3) Simplifier et faciliter la décision d’achat pour fidéliser les consommateurs…

A côté de l’utilité objective (et subjective) attribuée aux produits et services, une autre dimension est aujourd’hui en train de devenir tout à fait centrale pour les marques : leur capacité à simplifier la décision d’achat pour les consommateurs.

C’est en tout cas ce que prouve clairement la gigantesque étude menée pendant 3 mois auprès de 7 000 consommateurs occidentaux par l’institut Corporate Executive Board… Après leur avoir soumis des dizaines de questions concernant leurs habitudes et leurs expériences avant et après achat sur une très large gamme de produits incluant vêtements, voitures, produits de luxe, articles non récurrents (comme des billets d’avion) et services permanents (comme la téléphonie mobile), le but était de déterminer quels étaient le/les facteur(s) de fidélisation les plus importants, susceptibles de les attacher indéfectiblement à la marque.

Et là, surprise… Avant tous les ressorts « classiques » (qualité des produits, pertinence / influence de la publicité…), le principal facteur d’une fidélité à toute épreuve s’est avéré être, et de très loin, la « simplicité de décision », c’est à dire la facilité avec laquelle les consommateurs peuvent recueillir des informations fiables au sujet d’un produit et évaluer efficacement et en toute confiance leurs options avant d’acheter. Bref, s’il y avait encore le moindre doute pour certains à ce sujet : ce que les consommateurs attendent d’abord des professionnels du marketing est tout simplement la simplicité.

De profonds bouleversements dans la façon dont les consommateurs prennent leur décision…

C’est aujourd’hui une évidence : Internet et les applications mobiles ont profondément bouleversé l’environnement dans lequel les consommateurs prennent leurs décisions d’achat. Sites de comparaison de prix, notation des produits par les utilisateurs, consultation des avis de tiers ou de relations via les réseaux sociaux, recommandations d’experts… Les consommateurs ont un accès quasi-illimité à l’information sur les produits-services (surtout en BtoC) et ne sont plus tributaires des seules informations fournies par les marques (voir le schéma ci-dessous).

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En clair, les stratégies consistant à inonder les consommateurs de messages marketing provenant de tous les canaux possibles, ou à « noyer le poisson » en les empêchant d’accéder à de l’information comparative par exemple, sont devenues inadaptées aujourd’hui, voire complètement contre-productives. Car c’est un fait, à l’exception des produits de faible valeur, toutes les études démontrent que les consommateurs consacrent de plus en plus de temps à rechercher des informations et à évaluer les avantages et inconvénients de chacun avant de faire leur choix.

Pour les articles dépassant 100 dollars par exemple, quelle que soit la catégorie, la plupart des acheteurs en ligne consulterait désormais au moins 10 sources d’information différentes avant de passer à l’acte (source : Google). Et les facteurs ayant le plus d’influence sur la décision seraient désormais 1) le bouche à oreille, 2) les recherches en ligne sur le produit-service, 3) la comparaison via des sites comparateurs. A contrario, les sources d’information plus traditionnelles (publicité à la télévision ou dans un journal, packaging, brand content) seraient en perte de vitesse.

Quelle stratégie pour s’adapter à ces changements ?

Karen Freeman et Patrick Spenner*, les auteurs de l’étude menée par le Corporate Executive Board, sont formels : plus une marque facilite le parcours d’achat des consommateurs (> plus son score est élevé sur l’échelle de la simplicité de décision), plus elle a de chances d’être achetée et de fidéliser ses clients. Ainsi, les marques dont le score de simplicité est supérieur à la moyenne, ont 86% plus de chances d’être achetées par les consommateurs, d’après cette même étude.

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Pour simplifier le processus de décision et aider les consommateurs à acheter en toute confiance, Karen Freeman et Patrick Spenner recommandent de travailler selon 3 axes principaux : 1) faciliter la navigation des internautes ; 2) construire une relation de confiance avec eux ; 3) faciliter l’évaluation des options pour le consommateur.

1 > Faciliter la navigation des internautes revient à réduire le nombre de sources d’information auxquelles les consommateurs ont recours. Mais attention, il ne s’agit pas de retenir captif sur son site tout internaute qui y viendrait. Au contraire. Les marques parviennent en règle générale à cette simplification en personnalisant l’itinéraire de navigation et en orientant le consommateur vers des sources d’information tierces dignes de confiance. Cela suppose une connaissance poussée des habitudes de navigation des consommateurs : quels sont leurs parcours de navigation habituels sur Internet ? Quels sont les sites auxquels ils accordent leur confiance ? Que disent-ils dans les commentaires qu’ils peuvent laisser sur les réseaux et médias sociaux ? Et surtout : quand ils s’intéressent à la marque et arrivent sur son site ou ses comptes sociaux : à quel stade de leur processus d’achat se trouvent-ils et de quelles informations ont-ils besoin ? La réponse à cette dernière question est cruciale. Elle suppose que la marque ait préalablement répondu aux questions précédentes et parfaitement analysé le parcours de navigation qui a amené un internaute vers ses sites. En fonction de ce parcours et du degré d’avancement de ses recherches et intentions d’achat, le but est alors de pouvoir l’orienter vers le point de contact ou la source d’information tierce qui lui apportera les réponses ou la réassurance souhaitée.

Les sociétés les mieux organisées dans ce domaine ont l’habitude de cartographier les parcours d’achat des consommateurs. A partir du suivi des médias sociaux, du feed-back sur les campagnes publicitaires, de l’analyse des flux de clics et des enquêtes de consommation individuelles, une marque leader de l’électronique grand public a réussi à identifier un certain nombre de parcours d’achat types. Elle a pu déterminer quels étaient les parcours et les sites qui inspiraient le plus de confiance et ainsi à sélectionner les points de contact les mieux adaptés pour transmettre tel ou tel type de message. En fonction du degré de maturité de l’internaute dans ses recherches et à partir de l’analyse des requêtes formulées sur les moteurs de recherche, le client potentiel est alors dirigé : soit vers des sites comparateurs où la marque est bien notée mais fournissant une information objective sur les différentes marques, soit vers une communauté de consommateurs enthousiastes vis-à-vis de la marque, susceptibles d’expliquer pourquoi ils ont choisi tel ou tel modèle, et de réassurer le consommateur dans son intention d’achat.

Dans cet exercice de transparence, exemplaire est notamment Sephora, qui va jusqu’à utiliser les possibilités de comparaison offertes par Internet et les applications mobiles pour enrichir l’expérience de ses consommateurs, tant en ligne qu’en magasin. Outre le fait que le/la cliente potentielle a accès sur le site à une énorme sélection de produits de beauté, il/elle peut accéder facilement aux avis et notations sur les produits et trouve aussi les moyens de faire son choix de manière judicieuse grâce à des aides en ligne.

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2 > Contruire un lien de confiance avec l’internaute. Certes, pour les marques et les marchés les moins dépendants d’Internet, ceux dont les circuits et facteurs de décision demeurent « traditionnels », de telles analyses de données peuvent paraître superflues (quoique les marchés et facteurs de décision peuvent évoluer très rapidement…). Et pour certaines entreprises, le fait d’ouvrir ainsi les vannes de l’information et d’orienter l’internaute vers des sites tiers peut être perçu comme un risque d’exposition inutile à une concurrence accrue. Mais il s’agit là d’analyses à courte vue. Car dans la pratique, puisque le consommateur peut et a pris l’habitude d’accéder à l’information qu’il souhaite, on remarque au contraire que cette ouverture a tendance à rapprocher le consommateur de la marque et à le fidéliser. Celle-ci devient un partenaire d’achat plus qu’un fournisseur parmi d’autres.

A ce titre, les deux chercheurs Karen Freeman et Patrick Spenner l’ont bien noté : en matière de simplicité de décision, la « confiance » des consommateurs n’est pas celle qu’ils placent dans la marque mais plutôt celle qu’ils accordent aux informations recueillies. En d’autres termes, plutôt que de matraquer les clients potentiels avec des messages commerciaux et autres promotions, les professionnels du marketing ont aujourd’hui intérêt à orienter les internautes vers des communautés ou des consommateurs qui expliquent leur critère de décision et donnent des conseils d’utilisation sur les produits/services de la marque.

C’est le travail remarquable qui a été accompli depuis des années par Disney, avec son « panel mondial de mamans Walt Disney », une véritable communauté composée de mères s’étant déjà rendues plusieurs fois à Disney World et qui n’hésitent pas à donner leur conseil sur la meilleure façon d’utiliser les prestations et services des parcs (accès, parkings, hôtelleries, meilleures attractions et à quelle heure s’y rendre, etc).

La crédibilité de ces mamans Disney est renforcée du fait des informations abondantes et très personnelles qu’elles n’hésitent pas à fournir dans leur profil, où elles parlent volontiers de leur famille, leur ville natale ou des circonstances de la rencontre avec leur mari par exemple. Et leur liberté de ton et de parole est jalousement protégée par Disney, qui a rapidement compris l’intérêt de s’appuyer sur un tel réseau de prescriptrices.

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3 > Faciliter l’évaluation de leurs options par les consommateurs. C’est en quelque sorte la dernière pièce du puzzle de la simplicité. Il ne suffit pas d’être transparent et crédible : la marque a également intérêt à être pro-active, en fournissant des aides à la décision aux consommateurs. 

J’évoquais à l’instant l’excellence de Sephora et les aides en ligne que la marque fournit sur son site. De quoi s’agit-il, en définitive ? Et bien tout simplement de ne pas laisser le consommateur se « noyer » dans des monceaux d’informations produits / des comparatifs et autres avis qui ne feraient que complexifier son cheminement et le perdre pour la marque. Cela reviendrait à complexifier la décision plutôt qu’à la simplifier, une erreur que commettent encore de trop nombreux acteurs, en pensant faire ainsi preuve de leur expertise.

En aidant le client à maîtriser son processus d’évaluation des différents produits/services, en lui fournissant des critères de choix pertinents (par exemple au travers de formulaires simples faisant passer les clients par des filtres de question sur les motivations de leur recherche), on peut les aider dans leur tri en leur donnant confiance dans leur choix final. C’est ce que fait la marque Herbal Essences en proposant un guide de sélection en ligne pour ses shampooings. Ce guide a le mérite de réduire le champ des possibles tout en faisant un choix sur mesure, en toute transparence et de façon simple, étape par étape. Une précieuse économie de temps, facteur de fidélisation pour les consommateurs, qui n’hésiteront pas à y revenir pour le choix d’un autre produit.

 

Notes et légendes :

(1) « Les illusions de l’innovation inutile », par Cyrille Franck, revue Tank n°9 – Eté 2014

(2) « Construire une marque leader – Comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ? », par Yves Goblet, Editions EMS management et société – juillet 2014

(3) « Les marques reprennent du service », par Alain Delcayre – Stratégies n°1793 du 11 décembre 2014

* Karen Freeman et Patrick Spenner sont directeurs généraux chez Corporate Executive Board (CEB). Le fruit de leur recherche sur la facteurs de fidélisation des clients était récemment présenté dans un article de fond que je recommande : « Pour garder vos clients… Faites simple ! », Harvard Business review de Décembre 2014 – Janvier 2015.

 

Crédits photos & iconographie : 123 RF, Google, TheBrandNewsBlog, X, DR

Engagement sociétal : comment les marques peuvent innover en créant de la valeur partagée

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En matière d’engagement sociétal, les initiatives les plus remarquables des entreprises ne sont pas toujours connues du grand public. Et pourtant, des actions concrètes et parfois spectaculaires, contribuant directement à la santé ou au bien-être de dizaines de milliers voire de millions d’individus, sont menées chaque jour par les plus grandes marques, ainsi que par des PME dynamiques.

En déployant des approches innovantes et des trésors de persévérance au service d’une cause bien identifiée et longuement étudiée, ces entreprises réussissent à relever ce grand défi : répondre à un besoin sociétal… tout en dégageant du profit. Une approche raisonnée garante de la pérennité des actions solidaires ou humanitaires menées sur le terrain.

C’est à ce sujet passionnant et aux meilleures pratiques en matière d’innovation responsable que la Harvard Business Review a récemment consacré un long article*. Je vous propose d’en découvrir ci-dessous les principaux enseignements…

Produire des avancées sociales significatives tout en générant des profits, c’est possible 

Souvent brocardées pour leurs écarts ou prises en flagrant délit de « greenwashing »**, les marques sont aussi capables du meilleur, comme le prouvent les nombreux exemples cités par la Harvard Business Review (voir le tableau de synthèse ci-dessous). Encore faut-il que l’engagement sociétal des entreprises et de leurs dirigeants soit sincère, soutenu par une mobilisation sans faille des différents intervenants (collaborateurs, partenaires, associations…) et servi par une approche méthodique des besoins sociétaux à adresser.

Telles sont en tout cas les conclusions des consultants du FSG, un cabinet de conseil international à but non lucratif dans le domaine du développement social, au terme d’une étude menée auprès d’une trentaine d’entreprises particulièrement innovantes dans le domaine social.

D’après cette étude, 5 conditions ou facteurs clés de succès apparaissent nécessaires pour que les marques puissent créer à la fois de la valeur sociale et économique :

  1. Ces marques doivent intégrer dans leur mission un réel objectif social ;
  2. Elles doivent répondre à un / des besoins sociaux précisément défini(s) et bien analysé(s) ;
  3. Elles doivent mettre en place des mesures de suivi régulières de leurs actions, pour pouvoir modifier les paramètres de leur engagement au besoin ;
  4. La conduite du projet doit associer un maximum de collaborateurs mais le pilotage de l’action doit être concentré et irréprochable ;
  5. La cocréation en partenariat avec des intervenants externes est 9 fois sur 10 indispensable (et la meilleure solution).

De Coca-Cola à Novartis en passant par Nestlé, Mars ou Becton Dickinson : les bonnes pratiques de la création de valeur partagée

Exemplaire de cette approche fut par exemple l’initiative Coletivo imaginée par Coca-Cola Brésil. Après une étude de 6 mois et l’établissement d’un business plan rigoureux prévoyant une collaboration avec les ONG locales, le projet visait à créer pour des jeunes en difficulté des programmes de formation axés sur la vente au détail et l’entrepreneuriat. Ces programmes prévoyaient de les faire ensuite travailler au sein d’un distributeur de Coca-Cola sur des améliorations spécifiques touchant la gestion des stocks, les promotions, le merchandising, dans l’objectif d’accroître au final les ventes de Coca-Cola auprès des classes moyennes brésiliennes…

En mettant en avant de manière rigoureuse et chiffrée l’augmentation du volume des ventes attendue au travers de cette démarche, Coca-Cola Brésil réussit à convaincre sa maison-mère pour lancer dès 2009 de premières expériences pilotes. Rigoureusement suivies et mesurées sur la base de 4 indicateurs clés : nombre de jeunes ayant par la suite obtenu un emploi / progrès réalisés par les stagiaires dans l’estime de soi (sur la base d’interviews par des consultants) / accroissement des ventes réalisées / amélioration de la notoriété de la marque dans les communautés ciblées… l’action a été conduite et suivie avec le même professionnalisme que n’importe quel autre projet d’investissement important de Coca-Cola.

Résultat : ces formations ont depuis été généralisées à plus de 150 communautés aux revenus modestes à travers tout le Brésil ; l’initiative a offert une formation à plus de 50 000 jeunes depuis son lancement, dont 30 % ont ensuite décroché leur premier job chez Coca-Cola. Et comme vous le devinez : les résultats en termes de ventes ont été si bons qu’ils ont permis de rentabiliser cette initiative de Coca-Cola en à peine 2 ans…

Autre action, mise en oeuvre par Novartis cette fois, l’opération Arogya Parivar (« famille en bonne santé » en hindi) visait à approvisionner en médicaments de première nécessité les millions d’indiens les plus pauvres de l’Inde rurale n’ayant habituellement pas accès aux soins. Après avoir bâti une véritable « étude de marché » visant à adresser la plus large cible possible, Novartis réduisit à quelques roupies le prix des médicaments dans 11 domaines pathologiques de son portefeuille. Clés du succès de cette initiative : le prix, donc, mais également la capacité à assumer un retour sur investissement beaucoup plus long que sur ses autres marchés, ainsi que la capacité à distribuer efficacement les médicaments auprès des populations ciblées. Sur ces deux derniers points, Novartis plaça d’abord Arogya Parivar sous l’égide de son groupe d’affaires sociales pour en assurer le financement initial. Des partenariats furent par ailleurs conclus avec des distributeurs locaux pour toucher efficacement les populations.

Résultat : là encore, une rentabilisation de la démarche plus rapide que prévue (au bout de 31 mois seulement) et plus de 42 millions de personnes desservies à ce jour dans 33 000 villages indiens… soit un considérable progrès sanitaire, auquel n’aurait pu parvenir l’Etat.

Egalement exemplaires de ces démarches innovantes et réalistes sont les actions menées par Nestlé, qui a su résoudre de gros problèmes de malnutrition en Inde en concevant des épices enrichies en micronutriments essentiels (fer, iode, vitamine A). En l’espace de 3 ans seulement, Nestlé a vendu 138 millions de ces portions d’épices, en s’appuyant là aussi sur un réseau de distribution existant… Tandis qu’en Côte d’Ivoire, Mars s’est engagé pendant 10 ans auprès des ONG locales et du gouvernement sur des programmes visant à enrayant la chute des rendements et la menace de pénurie en cacao, pilier de l’économie locale…

Dans chacun de ces cas, une étude approfondie du besoin social à servir, accompagnée d’un plan de financement rigoureux et de partenariats avec des institutions locales et ONG existantes, ont permis de garantir le succès des démarches…

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La création de valeur partagée : une innovation qui bénéficie à toutes les parties prenantes

On le voit : l’innovation au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société dans son ensemble n’est pas qu’une utopie… C’est aussi un principe « gagnant-gagnant » pour les marques et leurs différents publics.

Et au sein de l’entreprise, ce type de démarche est particulièrement porteur pour 4 raisons principales : 1) cette innovation est pourvoyeuse de nouveaux débouchés rentables ; 2) elle permet à l’entreprise de se doter (ou de renforcer) une mission sociale supérieure 3) cette mission est un facteur de cohésion d’autant plus fort que les valeurs et actions sont réellement incarnées par les dirigeants et appropriées par les collaborateurs 4) La création de valeur partagée renforce les marques corporate, commerciale et employeur auprès de leurs publics.

 

Source et notes :

* « Innover pour le progrès social » de Marc Pfitzer, Valérie Bockstette, Mike Stamp – Harvard Business Review, avril-Mai 2014

** Greenwashing :  autrement appelé (en Français) « écoblanchiment » ou « verdissage », il s’agit d’un procédé de marketing ou de relations publiques qui consiste pour une organisation (entreprise, administration publique, etc) à se donner une image écologique responsable. La plupart du temps, l’argent est davantage investi en publicité que pour de réelles actions en faveur de l’environnement… (source : Wikipédia)

 

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