Influenceur autoproclamé, véritable expert ou ambassadeur: quel influenceur BtoB êtes-vous ?

C’est un constat que j’ai déjà pu dresser à plusieurs reprises dans les colonnes de ce blog¹: depuis l’émergence puis l’explosion des réseaux sociaux, le marketing d’influence n’a cessé de prendre de l’ampleur, au point d’être devenu une discipline incontournable aujourd’hui. Et quel que soit le secteur d’activité considéré, force est de reconnaître que les partenariats entre annonceurs et influenceurs se sont multipliés ces dernières années, selon des modalités variées et avec des résultats néanmoins inégaux, il faut bien le dire.

Mais qu’à cela ne tienne : la course à l’influenceur est désormais bien lancée… Et sur certains marchés BtoC, cette course a déjà tourné à la frénésie et à la déraison parfois, au point de susciter quelques dérapages et bad buzz mémorables, quand la moralité et les pratiques des influenceurs.euses sollicité.e.s n’étaient pas au niveau escompté notamment.

Il n’en reste pas moins que les marques grand public restent particulièrement friandes de ces collaborations. Et qu’il n’est pas un jour sans qu’on parle de ces Youtubers, gamers et autres instagramers « stars » qui font aujourd’hui rêver dans les cours d’école (et pas seulement) : de Cyprien à Enjoy Phoenix, en passant par Gotaga, Emma CakeCup ou Axel Lattuada, pour ne citer que ceux-ci…

A des années-lumières de ces « macro-influenceurs » déjà reconnus et des autoroutes – pas encore si bien balisées – de l’influence en BtoC, il est à mon sens des sentiers encore moins bien éclairés à ce jour : ceux du marketing d’influence BtoB.

Et c’est assurément le grand mérite du très dynamique CMIT (le Club des marketeurs de la Tech²), associé à l’agence Faber Content³, d’avoir publié cette semaine un remarquable Livre blanc de synthèse sur le sujet, intitulé « L’influence B2B, une histoire de gourou, de leader d’opinion ou d’expert », auquel j’ai eu le plaisir et l’honneur de contribuer*.

Et de quoi est-il question dans ce Livre blanc, me direz-vous ? Et bien de marketing d’influence bien entendu, et plus précisément de ce qu’est exactement un influenceur dans les secteurs BtoB, sur quoi repose son influence et comment il est possible de collaborer avec lui.elle ou de l’engager vis-à-vis de votre marque, en particulier.

Où l’on apprend notamment – et cela ne sera peut-être pas une surprise pour vous – que les modalités d’actions, budgets et moyens alloués par les entreprises BtoB au marketing d’influence n’ont en définitive pas grand chose à voir avec les pratiques de leurs consoeurs grand public… Et qu’à défaut de « gourou » (dont il n’est pas vraiment question dans le Livre blanc en définitive), les meilleurs moteurs de l’influenceur BtoB – ce qui le distingue – sont avant tout son expertise, sa passion, son dévouement à sa communauté et sa faculté à produire des contenus intéressants et partagés… Les critères de notoriété et de taille de communauté n’étant pas toujours les plus pertinents à prendre en compte pour un influenceur BtoB, puisqu’un bon ambassadeur-salarié ou un pair peut rayonner parfois aussi fort qu’un influenceur ou un spécialiste autoproclamé.

Pour vous donner un premier aperçu du très riche contenu de cette publication, à laquelle ont contribué de nombreux experts et que je vous incite évidemment à découvrir et à lire in extenso ici, mais aussi pour résumer les enseignements de la très intéressante étude réalisée à cette occasion par le CMIT et Faber Content, je n’ai pas résisté à vous en livrer ma propre synthèse ci-dessous. A ma manière bien entendu, alors n’hésitez pas à réagir à cet article et à me faire part de vos commentaires, ici et sur les réseaux sociaux, pour continuer à échanger sur ce sujet passionnant !

Influence et influenceurs BtoB : quelques point communs avec le marketing d’influence BtoC… mais surtout de vraies différences !

Il faut tout d’abord féliciter Jean-Denis Garo, Président du CMIT et Fabrice Frossard, ex journaliste et fondateur de Faber Content, d’avoir su si bien préparer et synthétiser la très dense matière de ce Livre blanc, et d’avoir su pour l’occasion s’entourer de si nombreux experts.

Pas moins de 39 opérationnels du marketing, des SI et de la communication (dont un certain nombre d’influenceurs comme Camille Jourdain, Alban Jarry, Cyrille Franck ou Fabienne Billat) ont en effet accepté de participer à cette publication et de donner leur avis sur cette matière en pleine évolution qu’est l’influence BtoB.

Et là où, dans la multiplication des points de vues et avis, on aurait pu redouter une certaine dilution voire une cacophonie – ou à tout le moins une vision pointilliste du sujet – ce sont a contrario quelques grandes lignes de force qui ressortent de cet ouvrage choral, bien mises en perspective par les résultats très cohérents de l’étude CMIT-Faber Content sur le marketing d’influence BtoB…

Et le premier constat de l’ouvrage, plutôt factuel et largement partagé par les différents contributeurs et confirmé par l’étude, est le suivant : plutôt que des « gourous », des « stars » ou des influenceurs autoproclamés, la plupart des influenceurs en BtoB sont avant tout des experts, passionnés par leur métier et reconnus comme tels par leur communauté, auprès de laquelle ils apparaissent « légitimes ».

Créateurs de contenus originaux pour la plupart, voire talentueux agrégateurs de contenus tiers (plus marginalement : cf infographie ci-dessous), les influenceurs BtoB sont appréciés pour la veille qu’ils.elles proposent, leur analyse pertinente et la lecture critique de l’actualité de leur secteur… plutôt que leur capacité à se rehausser du col et à se faire « mousser ».

CQFD : voilà qui commence bien et qui a le mérite de remettre les moutons de l’influence au milieu du pré, pour celles et ceux qui auraient eu encore des doutes à ce sujet !

Et parmi d’autres contributeurs et contributrices, Sandra Requena (Directeur Marketing et Communication d’ITS Group)  d’être l’une des plus explicites : « L’influenceur de qualité reste finalement celui qui ne souhaite pas en être un, dont la passion et le naturel irradient les posts et non celui qui pourrait se laisser séduire par un statut grisant uniquement axé sur l’opportunisme » […] « Choyer et être honnête avec sa communauté, privilégier la qualité à la quantité, apporter son œil d’expert sont certainement les principaux ingrédients à privilégier si demain l’ambition de devenir influenceur BtoB vous titille ».

Directrice Marketing Opérationnel et Communication d’Orange Business Services, Fabienne Kellay renchérit : « Ce ne sont pas des influenceurs en définitive, ce sont des passionnés soucieux de partager, d’apprendre, d’apporter des points de vue à une communauté. Ils sont les piliers de nos écosystèmes et à ce titre sont de vrais leaders d’opinion ! »

De fait, et on retrouve là la deuxième dimension constitutive de l’influence, cette capacité à partager sa passion pour un secteur donné et à produire des contenus de qualité, sans rétribution ni contrepartie financière le plus souvent, en connaissant bien les attentes de sa communauté/de ses publics et en y répondant, est justement ce qui permet aux influenceurs d’exercer un pouvoir de prescription auprès de leurs followers et d’être considérés comme de véritables « leaders d’opinions » (cf graphe ci-dessous) plutôt que de vulgaires « dealers d’opinions » comme le souligne Jean-Denis Garo.

Pour mémoire, un influenceur est en effet au sens premier « un individu qui de par sa position, son statut ou son expression médiatique, peut influencer les comportements de consommation dans un univers donné » (définition très proche de celle du « leader d’opinion » donnée par Paul Lazarsfeld dans les années 50 : voir illustration ci-dessus).

A cet égard, que penser d’un influenceur qui serait référent en termes de contenu et de veille, mais n’aurait aucun pouvoir de prescription ? Sans doute conviendrait-il de le désigner par un autre terme alors, car la capacité à influencer les publics online ou offline, à avoir un réel impact sur les professionnels de sa communauté, demeure évidemment clé !

Autre enseignement de l’étude CMIT-Faber Content et des témoignages des contributeurs de ce Livre blanc : là où l’influence digitale des Youtubers, instagramers et autres blogueurs semble désormais irrésistible dans la plupart des segments de marché BtoC (cosmétique-beauté, tourisme, loisirs, etc), l’influence BtoB est encore largement exercée, dans le monde physique comme le monde virtuel, par des acteurs institutionnels ou ces acteurs traditionnels que sont les journalistes et la presse spécialisée, les analystes de grands cabinets de conseil tels que Gartner, Forrester, IDC ou CXP-PAC pour ne citer que ceux qui interviennent dans le secteur de l’IT par exemple.

A cette influence « traditionnelle » ou institutionnelle, viennent pour ainsi dire s’ajouter l’influence et le pouvoir de prescription des professionnels influents (experts, ambassadeurs-salariés, partenaires, clients des entreprises), disposant de communautés plus ou moins importantes et qui utilisent en premier lieu Twitter, LinkedIn, mais également les blogs (de plateforme ou leurs propres blogs) pour faire entendre leurs voix et diffuser leurs analyses (cf graphe ci-dessous sur les canaux d’influence BtoB les plus utilisés).

L’influence BtoB… Une expertise et une passion dont les influenceurs vivent rarement   

Autre point bien souligné par l’étude CMIT-Faber Content : le marketing d’influence BtoB, bien qu’en net développement, n’en est encore qu’à ses prémices et incomparable en termes de budget et de maturité avec ce qui se pratique aujourd’hui en BtoC…

J’en veux pour preuve les très faibles montants consacrés annuellement par les entreprises à des partenariats avec des influenceurs : le plus souvent ponctuelles (cf graphe ci-dessous) les collaborations ne dépassent un montant cumulé de 5 000 euros par an que dans 25% des entreprises, 75% des marques y consacrant un budget inférieur ou pratiquant uniquement des contreparties en nature (dans 36,5% des cas).

Cela est d’ailleurs cohérent avec les propos tenus par les contributeurs du Livre blanc, dont plusieurs évoquent l’importance croissance du marketing d’influence BtoB… avant de reconnaître qu’ils.elles n’ont aucun budget dédié à y consacrer au sein de leur entreprise (!).

Autres constats un peu déroutants, outre le fait que 60% des répondants à l’enquête déclarent encore ne jamais faire appel à des influenceurs BtoB (une proportion importante qui relativise tout de même les jolies déclarations d’intention des uns et des autres), on voit que la plupart des collaborations des entreprises avec des influenceurs restent très classiques, avec des sollicitations pour des conférences – pas toujours rétribuées d’ailleurs – et la rédaction de contenus publi-promotionnels plus ou moins à la gloire de la marque.

De même, les KPI utilisés pour mesurer a posteriori l’impact de ces opérations ponctuelles demeurent très limités et le plus souvent concentrés sur des métriques d’engagement ou de notoriété de la marque, et non de contribution au business, comme le regrette Yvanie Trouilleux, Manager marketing de Mitel France…

« Si l’objectif de l’influence marketing est d’augmenter la contribution au funnel (la priorité du marketing depuis quelques années), il est paradoxal de constater que ces mêmes marketeurs s’intéressent beaucoup  plus à des KPIs relevant uniquement de la notoriété.  D’après l’étude CMIT-Faber Content, le nombre de vues ou d’impressions semble effectivement être davantage plébiscité au détriment des taux de conversion et de complétion ».

Vous l’aurez compris : si les pratiques des entreprises dans ce domaine de l’influence BtoB trahissent encore un manque de maturité (manque de maturité également perceptible en BtoC dans le domaine de la mesure de la performance des opérations et des partenariats), il est encore rarissime que les influenceurs BtoB puissent vivre de cette influence et de leurs collaborations encore épisodiques avec les entreprises.

Des influenceurs BtoB davantage perçus comme ressources pour la veille que  partenaires potentiels pour des opérations d’influence…

En complément de la statistique que j’énonçais ci-dessus (60% des répondants à l’enquête CMIT-Faber Content déclarant ne jamais faire appel à des influenceurs BtoB), il semble bien en effet que la première utilité perçue pour ces leaders d’opinion soit avant tout de représenter une source de veille, les entreprises n’ayant pas toujours le réflexe ou le budget pour faire davantage en effet.

A ce titre, comme l’indiquent les auteurs de l’étude, « les influenceurs ne seraient donc que des sources d’information au même titre que d’autres », même si quelques marques plus motivées et mieux dotées que les autres commencent à faire appel à eux.

Une hypothèse corroborée par les réponses à la question « Pourquoi suivez-vous des influenceurs BtoB ? » (voir ci-dessous) dans laquelle les fonctions de « veille », « détection des tendances », « alimentation d’une curation », voire « recherche d’avis sur un nouveau produit » demeurent archi-dominantes.

Comment identifier un influenceur BtoB  et travailler avec lui de manière efficace dans la durée ?

On le voit : si tous les professionnels du marketing et de la communication semblent avoir un avis sur l’influence BtoB, bien peu semblent en quelque sorte en avoir un échantillon sur eux ;-) Et les expériences sont encore une fois partielles et ponctuelles, quand collaboration il y a eu.

Nonobstant, la plupart des professionnels sont tous d’accords sur les 4 à 5 étapes et recommandations suivantes  pour réussir un partenariat avec un influenceur BtoB :

1 – Mettre en place une « veille influenceurs », pour identifier les leaders d’opinion réellement influents de votre secteur d’activité

Cette veille peut se dérouler en 3 temps :

>> 1) Identifier qui parle de vous ? Comment en parlent-ils ? Comment parlent-ils de vos concurrents et de vos partenaires ? Cette recherche portera sur le nom de votre marque, sur les réseaux sociaux et sur Google, mais il est évidemment intéressant et pertinent d’élargir votre recherche à tous les mots-clés ou hashtags significatifs sur lesquels vous avez besoin de vous positionner. Sans oublier d’identifier les leaders d’opinion traditionnels (journalistes de la presse spécialisée, analystes) dont tous n’ont pas nécessairement une activité débordante sur les réseaux sociaux mais n’en sont pas moins visibles et influents.

>> 2) Valider parmi ces différents experts, qui sont réellement des influenceurs pertinents pour votre secteur : en déterminant lesquels sont réellement créateurs de contenus et producteurs d’analyses critiques, lesquels a contrario ne sont que des curateurs ? Quelle est l’audience et l’influence réelle de chacun, sa capacité à engager sa communauté ? Quelle est leur niveau de crédibilité et d’éthique ?

>> 3) Sur cette base, il s’agit alors de faire des choix en examinant, sur les moyens et long termes, qui est vraiment présent et intéressant pour la marque, qui serait susceptible de lui apporter une plus-value, en se positionnant sur quelques influenceurs à cibler en priorité.

2 – Nouer contact

Pour cette étape, je ne saurai trop conseiller d’avoir préalablement examiné attentivement les productions et le public des influenceurs ciblés… Quels sont les sujets de prédilection de l’expert ? Quels sont les liens et les habitude qui l’unissent à sa communauté ? A t-il déjà collaboré avec des marques ou jamais par le passé ?

Ces précautions vous sembleront peut être superflues, mais pour recevoir nombre de propositions moi-même, combien de communiqués de presse et de prises de contact maladroites, non ciblées, proposant des sujets ou des coopérations aux antipodes des domaines d’intérêt et des habitudes de l’influenceur considéré ? La remarque est ici la même que pour les influenceurs BtoC, que certaines agences et entreprises continuent de traiter « en masse » comme des journalistes ou pigistes indifférenciés de leur secteur.

Que le leader d’opinion BtoB soit abordé à l’occasion d’un salon, d’une conférence de presse  ou lors d’une autre occasion, ne pas oublier que ce sont des professionnels qui exercent parallèlement à leur passion un véritable métier. Ils ont donc peu de temps et des délais de réponse qui leur appartiennent, aux antipodes de la presse classique le plus souvent.

3 – Proposer et organiser une collaboration

Pour les experts intéressés par la marque, et susceptibles d’être ouverts à une coopération, les précautions à prendre avec ces nano ou micro-influenceurs sont souvent les mêmes que pour les influenceurs BtoC : il s’agit que les coopérations proposées soient vraiment des « win-win », offrant l’opportunité à l’expert de faire croître sa communauté (son premier objectif bien souvent, au delà des contreparties financières ou en nature).

A ce titre, on veillera à lui laisser carte blanche dans les domaines créatifs et à ne pas imposer à tout crin sa charte d’entreprise et ses éléments de langage, si ceux-ci sont très éloignés du ton et des pratiques de l’influenceur en question. Il s’agit en effet que celui-ci / celle-ci ait en effet envie de recommencer l’expérience, et d’engager un partenariat dans la durée.

4 – Mesurer l’efficacité du partenariat et viser un partenariat pérenne plutôt que des « one shots »

Le montage d’opérations communes exigeant un minimum de confiance réciproque et une connaissance mutuelle, qui ne pourra se développer qu’avec la répétition des partenariats, les marques ont tout intérêt à viser le moyen et le long termes plutôt que des collaborations ponctuelles, quand elles en ont les moyens évidemment.

Cela suppose d’être exigeant également sur l’analyse des retombées des opérations, en ne se contentant pas des statistiques d’engagement parfois assez vagues fournis par certains, mais en mettant évidemment sur pied ses propres outils de veille, pour voir combien de fois les hashtags ou mots clés ont été repris, le nom de la société a été cité, par qui et avec quel ton (positif/neutre/négatif) bien évidemment…

Là encore : des conseils de bon sens, mais pas forcément appliqués par toutes les entreprises…

Et les ambassadeurs-salariés dans tout ça ? Et les clients-partenaires ?

A celles et ceux qui auraient une définition particulièrement restrictive de l’influence, rappelons que tout individu a la capacité d’influencer autrui. Et en ligne, cela a été suffisamment souligné, les fameux « nano-influenceurs » – que peuvent être les ambassadeurs, des clients ou des partenaires – ont un impact et une crédibilité vis-à-vis de leurs pairs bien supérieure aux « macro-influenceurs ».

Ainsi, les ambassadeurs-salariés peuvent avoir un véritable pouvoir de prescription, et c’est bien dans cette optique – je serai amené à en reparler – qu’un certain nombre d’entreprises ont commencé à booster les programmes de formation de leurs collaborateurs en matière de social selling, comme IBM France, qui s’est fixé des objectifs ambitieux dans ce domaine.

Si tout un chacun n’est en effet pas un influenceur, au sens premier du terme, il reste évident que chacun a un réel pouvoir d’influence et de prescription. Et il appartient aux entreprises de laisser une latitude suffisante à leurs collaborateurs dans leur politique d’employee advocacy et dans leur expression sur les réseaux sociaux notamment, pour ne pas transformer ceux-ci en vulgaires « porte-voix » des messages corporate ou commerciaux de la marque… Chacun y perdrait en effet en crédibilité auprès de sa communauté.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Parmi mes précédents articles, à découvrir ou redécouvrir sur la thématique du marketing d’influence, je vous recommande notamment ceux-ci : « Influence 2.0 : et si on mettait enfin le marketing d’influence au service du parcours client ? » et « La nano-influence : nouvelle pilule miracle de la pharmacopée digitale ou poudre de perlimpinpin ? »  

(2) Le CMIT ou Club des Marketeurs de la Tech, fondé en 2003, réunit à ce jour plus d’une centaine d’adhérents autour de problématiques Business to Business. Présidé par Jean-Denis Garo, International Integrated Marketing Director chez Mitel, ce Club a en particulier pour mission de « promouvoir la valeur et la contribution des métiers du marketing et de la communication au sein de son écosystème ».  

Pour plus d’information sur les activités de ce Club, ses nombreux évènements et livres blancs précédents, vous pouvez en découvrir davantage sur le site du CMIT.

(3) Fondée par Fabrice Frossard, ex journaliste, Faber Content est une agence de communication qui accompagne les entreprises dans la définition et la mise en place de leur stratégie de contenu, la création de contenus experts (blogs, infographies, livres blancs, vidéos…) et leur amplification.

* Retrouvez ci-dessus ma contribution au Livre blanc du CMIT et de Faber Content : « Influenceur B2B : un passionné reconnu pour son expertise et ses contenus par une communauté de professionnels ».

 

Crédit photos et illustration : 123RF, CMIT-Faber Content, TheBrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

 

Pourquoi la marque Europe ne fait plus rêver… et ce qu’il faudrait pour la « rebrander »

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Alors que nous sommes appelés à voter aujourd’hui en France métropolitaine pour les élections européennes et que l’on ne sait encore à quoi s’attendre en terme de taux de participation (plus ou moins bien que lors du précédent scrutin ?), force est de reconnaître que la campagne de ces dernières semaines n’a guère passionné les foules…

Scrutin intermédiaire sans réel enjeu pour les plus grands partis, débats souvent polarisés autour des questions de politique intérieure et velléités de transformer l’élection en plébiscite ou rejet du gouvernement en place… les mêmes mécanismes et travers semblent se répéter d’une échéance électorale à l’autre, sans que l’on s’intéresse vraiment aux conséquences concrètes du vote ni aux grandes lignes de la politique ou du projet européen.

En fait de projet, d’ailleurs, force est de reconnaître que le grand rêve des pères fondateurs de l’Europe semble avoir pris beaucoup de plomb dans l’aile depuis le Brexit. Et tandis que partisans d’une Europe fédéraliste et détracteurs de l’Union en sont encore à compter les points sur fond de crise politique britannique et d’incertitude quant à l’après-Brexit, l’envie d’Europe et la volonté commune d’avancer semblent au point mort… Une nouvelle en définitive peu réjouissante face aux appétits et à la concurrence féroce qu’entendent bien continuer à nous livrer les grandes puissances mondiales : Amérique, Chine et Russie en tête.

Mais qu’on se le dise, cette déconfiture politique est aussi, beaucoup plus trivialement, une déconfiture marketing : celle de la marque Europe.

C’est en effet sur la base de critères émotionnels, bien davantage que sur des arguments rationnels, qu’une majorité de l’électorat britannique s’est prononcée pour la sorte de l’Europe lors du Brexit. Et l’incapacité de cette marque de territoire supra-nationale qu’est l’Europe à proposer un rêve et une vision commune, autant que l’affaiblissement voire le détournement de son mythe fondateur, y sont certainement pour beaucoup, comme nous le confirmait à l’époque Georges Lewi…

Pour ceux qui s’en souviennent, notre plus célèbre mythologue national avait déjà sondé les maux du modèle européen il y a de celà plusieurs années, en publiant d’abord « L’Europe, une mauvaise marque ? »² , puis plus récemment « Europe : bon mythe, mauvaise marque »³.

En ce jour d’élection européenne, il me semblait donc intéressant et éclairant de remettre en perspective ce scrutin à l’aune de la réflexion marketing et du rebranding que cette marque Europe qui ne fait plus rêver.

Que Georges Lewi, qui m’avait accordé il y a déjà quelques temps l’entretien ci-dessous – toujours aussi visionnaire et pédagogique – soit encore remercié pour l’acuité et la pertinence de ses analyses, mais aussi pour sa disponibilité et son indéfectible gentillesse !

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Le BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage sur le sujet, Georges³, vous n’hésitiez pas à comparer l’Europe à une marque Groupe ou à une « marque ombrelle », comme peuvent l’être le Groupe Danone ou le Groupe Nestlé vis-à-vis des marques produits qui les composent. En quoi cette comparaison est-elle pertinente et tout d’abord : en quoi l’Europe peut-elle être assimilée à une simple marque commerciale ?

Georges Lewi : La construction européenne s’apparente pour un spécialiste des marques à un portefeuille de marques et à son architecture. 28 marques différentes, une « marque-chapeau » nommée Europe et des marques-produits comme l’euro ou Erasmus. La marque Europe n’est sans doute pas une marque commerciale mais comme les citoyens ont pour « schéma stratégique quotidien » celui du branding, ils assimilent ce qui se passe sous leurs yeux à cette représentation commerciale.

Faute de mieux sans doute, nos marques sont nos mythologies contemporaines. Si cette hypothèse est juste, il faut alors se demander ce que peut représenter la marque Europe. Dans une stratégie de marque, c’est une « marque-chapeau », marque ombrelle, marque de holding, marque-mère. Or nous savons gérer la logique de ces marques dites corporate : elles doivent apporter puissance et équilibre. C’est le groupe Danone qui établit des relations de puissant à puissant avec le groupe Carrefour et c’est aussi lui qui attribue des ressources à telle marque-produit, tout en lui laissant le choix de sa stratégie propre. Si la marque-mère « écrase » ses marques-filles, cela ne fonctionne pas très longtemps…

Le BrandNewsBlog : Comme beaucoup j’imagine, vous avez sans doute été surpris à l’époque par l’ampleur du « Brexit » et par la défaite des partisans du maintien dans l’Union européenne. Cela étant, comme je l’indiquais à l’instant, vous aviez pointé les faiblesses de cette marque de territoire bien spécifique dès 2006²… Vous indiquiez alors, comme dans votre second ouvrage d’ailleurs³, qu’elle repose pourtant sur deux mythes fondateurs particulièrement puissants : pouvez-vous nous rappeler lesquels ?

Georges Lewi : L’Europe dans son schéma narratif et son combat avait réussi a créer un espoir extraordinaire : vaincre la guerre. L’Europe a fait la guerre à la guerre et a gagné ce combat. Un jeune allemand en 2016 ne se voit pas faire la guerre à un jeune Français. La promesse derrière cette bataille était celle d’un âge de paix, d’un âge d’or, ce mythe universel d’une vie heureuse, sans travailler et où les souffrances humaines n’existent plus. C’est le mythe du paradis laïc qui repose sur la reconstruction de l’histoire de l’antique Athènes des philosophes et de la démocratie sans faille… On sait que ce ne fut pas le cas et que Socrate fut condamné à mort. Mais notre civilisation est en partie fondée sur ce mythe d’un temps heureux dont nous attendions le retour.

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Le BrandNewsBlog : Pendant les « 30 glorieuses », ces grands mythes de la paix durable et du retour de l’âge d’or lancés par les pères fondateurs de l’Europe ont semblé fonctionner à merveille et susciter une large adhésion des peuples (on se souvient quelle « envie d’Europe » animait tous les candidats à l’entrée dans l’Union !). Mais à partir de la fin des années 80, avec l’accélération du mouvement d’intégration européenne, il semble que la force de ces mythes se soit émoussée… La marque Europe a-t-elle été bâtie sur une surpromesse (paix et prospérité durables) qui n’a pas résisté à l’épreuve des faits, ou bien les Européens se sont-ils crus arrivés à cette « fin de l’histoire » que nous prédisait alors Francis Fukuyama* ?

Georges Lewi : La fin de l’histoire ou le paradis recouvre le même mythe, celui du temps où les difficultés s’arrêtent pour laisser une place à l’ataraxie, la vie sans stress. Mais cette illusion n’est pas compatible avec la structure mentale de l’être humain qui est faite de sauts d’espoir en espoir. Chaque être humain, femme ou homme est un Bovary qui la plupart du temps ne se satisfait pas de ce qu’il a mais cherche à améliorer son sort, d’un point de vue économique, spirituel, amoureux, social, technologique… Certains peuples ont réellement vu leur niveau de vie augmenter très sensiblement, mais très vite ils ont oublié et espèrent plus et mieux. C’est ce qui fait d’ailleurs tout l’intérêt de l’être humain : il est toujours en quête de quelque chose de neuf, toujours en quête d’un nouveau combat pour satisfaire son besoin de découverte, d’aller vers des terres inconnues.

Le BrandNewsBlog : De fait, la croissance durable à deux chiffres que promettaient tous les partisans du « oui » au référendum de Maastricht** ne s’est jamais vraiment avérée et l’incapacité de l’Union européenne à assurer une prospérité tangible et des créations massives  d’emploi a sans doute fortement contribué au développement de l’euro-sceptiscisme… Mais vous notez un véritable « décrochage » de la marque Europe à partir de 2005  : pourquoi le déclin se serait-il accéléré depuis lors ?

Georges Lewi : Avec Maastricht, et la création de l’euro, de ses règles, de ses contraintes, la marque Europe passe d’une marque-chapeau, d’une marque-mère protectrice à une marque actrice du destin des européens. Avec la BCE, la marque Europe change de rôle. Son rôle n’est plus clair. Elle joue un double rôle. Tout se complique car alors on ne sait jamais lorsque l’Europe s’exprime qui est l’émetteur : le conseil, la commission le parlement, la cour de justice, la banque européenne ?… La marque Europe intervient-elle en tant qu’arbitre (ce qu’elle était auparavant) ou joueur qui défend ses intérêts et pas seulement ceux des nations qui la composent ? Or, la première leçon d’un étudiant en communication porte sur 3 questions : qui est l’émetteur, qui est le récepteur, quel est le message ? Pas facile pour la marque Europe de répondre à ces trois questions…

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Le BrandNewsBlog : Dans le cas de l’Angleterre, la hantise d’une perte irrémédiable de leur souveraineté politique et économique, mais également la crainte de l’arrivée massive d’immigrants (bien relayées par la presse tabloid) ont largement imprégné l’opinion et sans doute beaucoup contribué au résultat de juin 2016. Sur ces registres émotionnels et en partie irrationnels, la communication des pro-Européens vous a-t-elle paru à la hauteur ? Les discours sur la menace de déroute économique et financière n’ont manifestement pas suffi à convaincre l’opinion de l’intérêt du « remain »

Georges Lewi : Ceux qui gagnent la bataille de la communication sont toujours (on peut le regretter) ceux qui simplifient à l’extrême et qui « construisent un ennemi ». La base d’un storytelling réussi (qui est l’art du récit pour convaincre) est de définir le fléau, l’ennemi contre lequel on se bat. Le camp anti-Europe a un ennemi bien défini : l’Europe. « L’appel à l’ennemi » développe immédiatement un registre émotionnel. Les pros européens, qui avaient un ennemi, la guerre, ont perdu le sens de leur combat. Et la marque Europe n’a plus de combat à mener, sans doute pas de vision qui puisse nourrir une « mission » et une « ambition ». Dans le discours anti-européen, il existe une tension. C’est-à-dire un appel à l’avenir. A un nouvel âge d’or. Dans le discours des pro-Europe, il n’existe que chiffres, lois, gestion du quotidien, c’est-à-dire contraintes et ennuis. Qui préfère l’ennui à l’espoir ?

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage « Europe : bon mythe, mauvaise marque », vous soulignez que les facteurs clés de succès d’un mythe géopolitique sont 1) la préférence ; 2) sa compréhension/son intelligibilité ; 3) sa puissance et 4) sa « beauté ». En quoi l’esthétique d’une marque de territoire est-elle importante ? 

Georges Lewi : Disons d’abord un mot sur la puissance. Cette marque-mère, marque de holding » a pour vocation d’être puissante et de pouvoir protéger ses marque filles, les nations et les habitants de l’Europe. Or que ressentent les Européens ? Que l’Europe n’est pas assez forte pour les protéger de la crise économique, qu’elle refuse la puissance même et qu’au nom de la libre concurrence elle laisse partir des pans entiers de notre industrie rachetés ensuite par l’Amérique ou l’Asie. Avec à terme des usines qui ferment, des sièges sociaux qui s’en vont…

Une « marque-mère », une « marque-ombrelle » doit se montrer protectrice contre les mauvais coups de soleil… Pour en revenir à l’esthétique, « Maman, tu es la plus belle du monde ! » nous dit la chanson, une marque doit être belle, séduisante. Comme la marque Apple qui promet innovation et s’appuie sur l’esthétique, élément personnel, émotionnel pour faire passer ce message rationnel… Les lieux de l’Europe sont peu nombreux en dehors de Bruxelles et ressemblent plus à des centres administratifs qu’à un symbole d’un pouvoir qui a réussi.

Le BrandNewsBlog : Vous dites en substance que la marque Europe est ringarde et vieillotte. Son récit et ses signes semblent être restés bloqués dans les années 90, à l’image de ce drapeau européens resté figé à 12 étoiles, alors que l’UE compte 27 Etats membres. Pourtant, en Angleterre, on voit bien que ce sont les jeunes qui se sentent les plus pénalisés par le Brexit, pointant notamment une fracture de génération dans l’opinion anglaise. Que faudrait-il faire pour dépoussiérer l’image de marque de l’Europe et, au-delà du simple coup de crème cosmétique, pour rendre l’UE durablement plus attractive ?

Georges Lewi :  L’esthétique n’est que la part visible de la promesse de modernité. L’Europe a besoin de montrer que cette « marque » a un projet, qu’elle mène un combat. Après la victoire sur la guerre, la marque Europe aurait dû, à mon sens, lancer un nouveau combat contre l’ignorance, toujours source d’égoïsme et souvent de haine. La preuve de la réussite de certaines initiatives européenne nous est donnée par Erasmus pour les étudiants, ceux qui plébiscitent précisément l’Europe. Il faudrait, à mon sens, créer les conditions d’un « Working Erasmus » et mettre en place des échanges entre métiers, entre entreprises pour apprendre le meilleur des uns et des autres, pour prendre l’habitude de travailler ensemble. La marque Europe devrait être synonyme de perfectionnement, de progrès personnel incessant, à tout âge, dans tous les domaines, grâce aux autres Européens.

Brexit-scrabble

Le BrandNewsBlog : Manque de clarté et d’intelligibilité, déficit de puissance et de défense des intérêts européens, marque froide, distante et peu accessible… A vous lire, on dirait que la marque « ombrelle » a échoué dans sa triple mission de parler d’une seule voix, d’assurer la puissance de son Groupe et de défendre l’intérêt de ses marques filles, mais aussi de veiller à l’équité qui devrait prévaloir entre elles… Pouvez-vous expliciter ces notions et nous donner quelques exemples concrets de ces échecs ?

Georges Lewi : Les fusions des groupes européens interdits par « Bruxelles » comme celle de Legrand/Schneider provoquent à mon sens une incompréhension, au nom de principes louables certes, de la férocité des batailles économiques mondiales. La marque Europe devient la marque des interdits, Non celle d’une marque-mère mais celle d’une marâtre. Or une marque-mère est là pour encourager, pour permettre le développement pas seulement pour punir.

On entend sans cesse dans les médias « la France a été condamnée » pour ceci ou cela… rarement qu’elle a été félicitée ! La marque-mère doit porter une vision, une ambition pour la famille. Les règles à observer ne sont que la conséquence de cette vision, de cet espoir nouveau. Or la marque Europe n’a conservé que la coercition. J’ajoute que ses institutions sont peu ouvertes au dialogue. La fondation Schumann a toujours refusé de relater les propos de mes ouvrages…

Le BrandNewsBlog : Si la Grande-Bretagne et les partenaires européens ont tant de mal à tourner la page de l’après-Brexit, on comprend à vous entendre que le mal est profond et que la refondation de l’Europe ne sera pas chose facile. Juste après ce séisme qu’avait constitué le vote britannique, François Hollande avait d’ailleurs semblé vouloir renouer avec les grands mythes fondateurs évoqués ci-dessus en affirmant que l’Europe pourrait désormais se concentrer sur l’essentiel, à savoir « la sécurité, l’investissement pour la croissance et pour l’emploi, l’harmonisation fiscale et sociale ainsi que le renforcement de la zone euro et de sa gouvernance démocratique ». Mais ce message était-il le bon ? Est-il encore crédible et défendable aujourd’hui ? Emmanuel Macron est resté plus ou moins sur la même ligne en définitive…

Georges Lewi : François Hollande avait alors présenté un catalogue de ce qu’il aurait fallu faire. Mais pas de ce qu’il faut dire. Les messages que vous évoquez ne sont pas assez concrets. La marque Europe doit être capable de redonner de l’avenir, du souffle, du dynamisme, de l’espoir aux gens et de dire « voilà ce que nous allons construire ensemble, voilà comment vous allez vivre, voilà quel nouveau voisin vous allez découvrir dès demain matin… Car le code de la route et ses règles ou l’entretien de la voiture nous aident à éviter des accidents et des pannes mais ce n’est pas eux qui nous disent où aller. Or pour acheter une voiture, il faut d’abord qu’on ait envie de voyager… La pyramide de Maslow a plusieurs niveaux : les besoins de base, sont nécessaires mais seuls, ils ne font pas le bonheur humain.

Le BrandNewsBlog : On le voit, au-delà de cette promesse de garantir la sécurité de ses ressortissants, hélas redevenue d’actualité, et des efforts que tous les gouvernants pourront déployer pour renouer avec la croissance, l’emploi et l’équité, il semble bien que la marque Europe aurait aussi sérieusement besoin d’être « rebrandée »… En tant qu’expert reconnu des marques et du branding, par où conseilleriez-vous de commencer, Georges ? Même après le Brexit et quels que soient en définitive les résultats de ces élections européennes, l’espoir est-il encore permis pour la marque Europe… et pour l’Europe tout court ?

Georges Lewi : Il faudrait assurément commencer par définir le fléau contre lequel lutte l’Europe et mettre tout en œuvre pour gérer cette priorité. Les gens aiment désormais se mêler de ce qui les regarde… Nous sommes tous des enfants de la blogosphère. Cela nous a rendus curieux et exigeants. Ce sera de plus en plus dur pour les leaders d’opinion, surtout ceux qui prétendent piloter les « marques-mères »… L’espoir est toujours permis car les êtres humains restent d’incorrigibles enfants, toujours prêts à se désespérer et toujours prêts à rebondir, à repartir comme au premier jour du monde. La faculté d’oubli est sans doute la principale caractéristique du cerveau humain. Et il n’est pas dit après tout que les Brianniques ne reviennent pas finalement pas un jour dans l’Europe, tant le sujet n’a pas fini de faire débat chez eux.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Mythologue et consultant reconnus en branding et e-branding, Georges Lewi est un des experts français les plus réputés en matière de stratégies de marque. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de référence, dont le BrandNewsBlog a déjà fait écho, tels que La Marque (Editions Vuibert, 2013), Mythologie des marques (Editions Pearson, 2009), « E-branding : stratégies de marque sur internet » (Editions Pearson, 2013), « La fabrique de l’ennemi – Comment réussir son storytelling » (Editions Vuibert, 2014), etc.

(2) « L’Europe, une mauvaise marque ? », ouvrage de Georges Lewi, a été publié pour la 1ère fois le 30 mars 2006, aux Editions Vuibert.

(3) « Europe : bon mythe, mauvaise marque », ouvrage de Georges Lewi, a été publié le 5 mai 2014, aux Editions François Bourin.

* La fin de l’histoire, concept abordé pour la première fois par Hegel, puis repris par de nombreux philosophes, fit l’objet d’un premier article de Francis Fukuyama (The end of History?) au cours de l’été 1989, dans la Revue The National Interest (article repris dans la revue française Commentaire à l’automne 1989), dans le contexte de la chute du mur de Berlin et de la fin de la guerre froide. Il eut alors un grand retentissement et fut très commenté et controversé. Francis Fukuyama en développa ensuite les thèses dans un livre publié en 1992, « La Fin de l’Histoire et le dernier homme », dans lequel il défend l’idée que la progression de l’histoire humaine, envisagée comme un combat entre des idéologies, touche à sa fin avec le consensus sur la démocratie libérale qui tendait à se dessiner après la fin de la guerre froide. 

**Le référendum de Maastricht eut lieu en France le 20 septembre 1992. Il visait à ratifier le texte du traité sur l’Union européenne préalablement signé à Maastricht par le Président de la République François Mitterrand et les chefs d’État des onze autres États membres de la Communauté économique européenne. La campagne sur ce vote fut intense et marqua fortement l’opinion au cours de l’année 1992. S’opposèrent les blocs de la gauche favorable au « oui » menée par François Mitterrand et le Parti socialiste contre une partie de la droite RPR au sein de laquelle le « non » trouve ses héros en les personnes de Philippe Séguin et de Charles Pasqua. Le camp du « oui » à la ratification l’emporta d’une très courte tête avec 51,04%.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Georges Lewi, TheBrandNewsBlog, X, DR,

La crise : nouvel état quasi permanent de la communication et leçon d’humilité pour les communicant.e.s

La crise serait-elle en passe de devenir la nouvelle norme en communication ? Pour la plupart des experts et des observateurs avisés du phénomène, il ne fait aucun doute en tout cas qu’elle devient de plus en plus omniprésente dans nos sociétés…

Au point que depuis l’émergence des réseaux sociaux en particulier, tout évènement non maîtrisé devient un sujet de crise potentiel, susceptible d’exposer les individus et les organisations qui les subissent à de lourdes conséquences.

De plus en plus fréquentes, imprévisibles et multiformes, les crises touchent en effet désormais toutes les typologies de structures, quels que soient leur statut (public, privé, associatif), leur taille et leur secteur d’activité, mais également les personnalités publiques de tous métiers et de tous horizons.

Face à cette accélération, et malgré de réels efforts de formation, d’anticipation et de de professionnalisation ces dernières années, force est de reconnaître que les dirigeant.e.s et les communicant.e.s restent en partie démunis. Car outre le fait que la crise reste un domaine d’étude encore embryonnaire et mal connu, ses manifestations, signaux faibles et impacts sont en perpétuelle évolution, obligeant chacun à redoubler de vigilance… et à réagir à chaque nouvel évènement avec beaucoup d’humilité.

Ainsi, dans cet exercice particulier et ô combien délicat que représente la communication de crise, où toute nouvelle contribution et tout nouvel apport pratique et théorique sont toujours les bienvenus, me tenait-il à cœur de mettre en avant le dernier ouvrage en date coordonné par Thierry Libaert, intitulé tout simplement « Communication de crise », publié il y a quelques mois et qui vient tout juste de recevoir le prestigieux Prix 2019 de l’Académie des sciences commerciales¹.

Réalisé avec la complicité des excellents Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat, et les contributions de nombreux autres experts² (dont votre serviteur ;), cet opus qui regorge d’exemples concrets et d’apports pédagogiques pour les professionnels donne tout simplement à voir le meilleur état de l’art de la communication de crise à l’heure actuelle.

Complet et bien structuré, l’ouvrage aborde et distingue en particulier ces différentes disciplines que sont la « communication des risques », « la communication d’acceptation », la « communication sensible » et la communication de crise à proprement parler. Outre les nombreux cas pratiques touchant les entreprises, il offre aussi trois chapitres passionnants dédiés spécifiquement à la communication de crise digitale, à la communication publique de crise et la communication politique de crise.

Pour revenir sur ces différents aspects, nous résumer les principaux enseignements de cet excellent ouvrage et commenter avec moi quelques-unes des crises les plus récentes et leur traitement en communication, j’ai voulu donner la parole ce matin à Thierry Libaert³. Qu’il soit ici remercié pour cette interview très éclairante qu’il a bien voulu m’accorder.

Et bonne lecture à tous de ce nouvel article, en vous souhaitant un bon dimanche !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Thierry, bravo à vous, à vos co-auteurs et aux autres experts qui y ont contribué pour la qualité de cet ouvrage de référence et pour la récompense méritée que vous avez obtenue ! Dans cet opus, vous distinguez d’emblée la « communication sur les risques », la « communication sensible », la « communication d’acceptabilité » et la « communication de crise » à proprement parler… Pourriez-vous définir chacune de ces notions/disciplines, nous dire en quoi elles diffèrent et quels sont leurs enjeux ?

Thierry Libaert : Il est vrai que l’on utilise les termes parfois indifféremment. La communication sur les risques est un échange d’informations et un dialogue entre les responsables de la gestion des risques et les personnes susceptibles d’être affectées si un risque survient afin d’en limiter les impacts.

La communication d’acceptabilité est la communication qui s’effectue en accompagnement d’un projet d’implantation ayant un impact environnemental majeur. Pensez hier à Sivens, à Notre-Dame-des-Landes, ou aujourd’hui au projet Europa City en Ile-de-France ou à Bure dans la Meuse.

La communication de crise porte sur un événement dont la soudaineté, l’ampleur et les responsabilités qu’elle révèle placent l’organisation au centre d’une attention critique élevée des parties prenantes.

J’ai conceptualisé la notion de communication sensible à l’occasion de ma thèse de doctorat. Le constat initial était celui de la porosité des frontières entre les termes que nous venons d’évoquer. C’est ainsi qu’une communication d’acceptabilité peut rapidement déborder vers une communication de crise. Il faut y ajouter également la communication sur des sujets sensibles, c’est-à-dire des thèmes non automatiquement porteurs de risques, mais pouvant avoir un fort impact dans l’opinion en raison d’un soubassement polémique.

J’aime bien cette idée de communication sensible, d’abord parce qu’elle évoque une sensibilité de l’opinion par rapport au sujet, mais aussi à l’image d’une pellicule photographique (les plus anciens sauront de quoi je parle) que le moindre événement externe non maîtrisé peut gravement endommager ou réduire à néant.

Le BrandNewsBlog : Au-delà du rappel des concepts fondamentaux, des considérations sur les questions d’organisation, sur les stratégies et les publics, sur la communication digitale et la rumeur… vous dédiez aussi deux chapitres complets à la « communication publique de crise » et à la « communication politique de crise ». Nous allons évidemment en reparler plus loin mais en quoi ces deux typologies de communication sont-elles spécifiques ? Les règles et recommandations qui s’y appliquent sont-elles si différentes de ce qui s’observe en entreprise ?

Thierry Libaert : Il y a en effet de fortes particularités. La communication publique de crise doit prendre en compte les spécificités du service public comme la continuité et l’égalité d’accès, elle doit s’exercer dans un cadre normatif parfois particulièrement élaboré, elle doit tenir compte d’une extrême sensibilité du public, notamment parce qu’il s’agit des deniers publics.

La communication politique partage, en crise, la même spécificité que la communication publique, celle d’être prioritairement orientée vers l’opinion publique alors que la communication d’entreprise pourra prioriser un public particulier comme les actionnaires ou les clients.

Je me souviens d’une déclaration de Nicolas Sarkozy qui disait « Quand on fait un métier comme le mien, la communication de crise, c’est tous les jours ». Je crois qu’il faut toutefois différencier les crises externes sur lesquelles les politiques savent parfaitement rebondir et celles qui frappent l’homme ou le parti politique où là, les techniques utilisées apparaissent davantage aléatoires.

Il existe aussi des stratégies davantage développées dans le champ politique : celle du « chaînon manquant » par exemple, où l’homme politique affirme ne pas être au courant (rappelons-nous les affaires du sang contaminé ou du Rainbow Warrior), celle du « pathos » où l’on met en scène sa souffrance et celle de ses proches, et surtout la théorie du complot quasi omniprésente dans le champ politique…

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre introductif, où vous définissez les grands concepts et fondamentaux de la crise et de la com’ de crise, vous différenciez d’abord « incident », « accident », « crise » et « catastrophe » sur une échelle de gravité et énumérez ensuite quelques grandes caractéristiques des situations de crise : l’incertitude, la soudaineté, le (fort) impact sur l’organisation, la médiatisation négative, le changement qui en découle, l’importance des enjeux de perception… notamment. Vous revenez aussi plus loin dans l’ouvrage sur l’importance du « seuil de crise » et l’importance d’être capable d’identifier le moment de l’entrée en crise… A quoi reconnaît-on indubitablement qu’on est entré en crise ? Et pourquoi ce sujet du seuil d’entrée en crise et des critères à prendre en compte divise si souvent les experts ?

Thierry Libaert : Pour une raison simple : personne ne sait véritablement ce qu’est une crise. Les crises qui arrivent sont souvent passées entre les mailles de nos cartographes et les crises que nous prévoyons n’arrivent pas : pensez à la crise H5N1 qui devait décimer les populations… Après les crises perçues comme un châtiment divin ou la fatalité, puis celle de l’accident technologique majeur, nous sommes entrés dans le nouvel âge des crises, celles que j’appelle « mutantes et protéiformes », en recomposition permanente à l’image des virus biologiques ou informatiques.

Il faut aussi considérer notre perception des effets de la communication de crise. Si l’on examine les livres sur le sujet, on constate que cette communication de crise a ses héros et ses perdants. Ainsi Perrier est toujours présenté comme modèle pour sa communication en 1991 face aux traces de benzène dans ses bouteilles et Total comme l’erreur à éviter pour sa gestion du naufrage de l’Erika en 1999. Pourtant dans le premier cas, Perrier a durablement perdu ses parts de marché, son indépendance et son Président, alors que Total a continué à engranger des bénéfices et a accru sa valorisation boursière.

Sur le seuil d’entrée en crise, il y a deux écueils à éviter. Celui de considérer que nous sommes en crise alors que nous sommes simplement et passagèrement dans une phase d’intenses critiques, ou parce qu’on considère qu’un bad buzz se transformera inéluctablement en crise. L’autre écueil est exactement inverse, il est de considérer que notre organisation a déjà traversé beaucoup de crises par le passé et qu’elle a su toujours les surmonter. C’est souvent dans les périodes de réussite que les crises surviennent, simplement parce que notre vigilance s’est émoussée. C’est le sens de la formule de Bill Gates que l’on pourrait transmettre aux organisations : « Le succès est un mauvais guide, il pousse les gens intelligents à croire qu’ils sont infaillibles ».

Le BrandNewsBlog : En vous référant à la double signification du terme « crise » en Chinois (composé de deux idéogrammes se rapportant respectivement à la notion de danger et à celle d’opportunité : voir ci-dessous), vous rappelez à juste titre que toute crise peut déboucher sur des situations favorables et positives pour l’entreprise et recéler son lot d’opportunités. Auriez-vous quelques exemples ce ce type de retournement ? J’ai notamment en tête votre exemple du médicament Tylenol de Johnson & Johnson : pourriez-vous nous en parler ?

Thierry Libaert : L’affaire se passe en septembre 1982 aux Etats-Unis. Johnson & Johnson produisait un analgésique, le Tylenol, suspecté d’avoir causé plusieurs décès en raison de la présence de cyanure dans les bocaux. L’entreprise pratiqua une transparence totale sur sa chaîne de fabrication et rappela immédiatement ses produits. Après avoir été mise hors de cause, Johnson & Johnson commercialisa à nouveau son produit, mais avec une triple protection. Surtout, elle enjoignit à ses concurrents de renforcer la protection de leurs médicaments. Ce faisant, elle se posa en fer de lance de la protection de la sécurité et de la santé des consommateurs américains. Johnson & Johnson regagna aussitôt ses parts de marché et renforça sa réputation.

Le cas est un peu plus complexe, car une crise légèrement semblable frappa à nouveau l’entreprise quatre ans plus tard. La leçon à en retirer porte sur l’importance du Rex (retour d’expérience) post-crise et de toujours se poser la question : en quoi cette crise peut-elle être bénéfique pour notre organisation ? Dans l’affaire du dopage sur le Tour de France en 1998, la marque Festina qui était le sponsor de l’équipe de Richard Virenque a réussi à éviter toute remise en cause de sa responsabilité et a pu gagner de précieux points de notoriété.

Le BrandNewsBlog : Dans vos considérations liminaires Thierry, vous évoquez les limites de l’efficacité communicationnelle et rappelez qu’une crise a souvent d’importants impacts tangibles sur l’activité de l’entreprise (pas seulement réputationnels) et se résume rarement à un pur « exercice de com » ? Est-ce à dire que tous les communicant.e.s doivent demeurer particulièrement humbles face à une nouvelle situation de crise, même similaire à une crise précédemment vécue ?

Thierry Libaert : Il est vrai que la communication nous rend humble. D’abord parce que face à certains événements, la meilleure communication de crise ne pourra rien faire ; pensez à des crises comme celle de Bhopal en 1984 ou celle de Tchernobyl (1986). Ensuite, si l’on examine l’histoire des crises, on s’aperçoit qu’au sein de la même organisation, avec les mêmes procédures et parfois les mêmes personnes, certaine crises sont surmontées, d’autres non.

Après coup, on peut toujours essayer de reconstituer les déterminants, mais c’est toujours rétrospectif et fortement subjectif. Enfin, et c’est le plus important, sur des questions aussi essentielles que le temps de la réaction, la tonalité du message, le choix du message, il y a encore beaucoup d’interrogations. S’il y a bien un domaine de communication qui doit éviter les idées toutes faites et les recommandations rigides, c’est bien celui-ci.

Le BrandNewsBlog : Vous le dites dès votre avant-propos, « La crise apparaît comme la nouvelle norme en communication. Depuis l’émergence des réseaux sociaux, tout évènement non maîtrisé peut devenir un sujet de crise potentiel… » et on assiste ces dernières années à une véritable « accélération » des crises… En dehors de l’impact des plateformes sociales, vous évoquez également d’autres facteurs explicatifs (institutionnels, juridiques et techniques) à cette accélération : pouvez-vous nous en parler ? Et pourquoi évoquez-vous également des crises qui « s’installent davantage dans la durée », en amont des évènements comme en aval ?

Thierry Libaert : Je commençais souvent mes cours auprès de mes étudiants qui avaient choisi l’option « communication de crise » en les félicitant de vouloir étudier les crises : « Vous avez choisi un domaine d’avenir » :-) !

Contrairement à ce que l’on entend souvent, le risque zéro n’existera jamais et des personnes comme Patrick Lagadec (La civilisation du risque, 1981) ou Ulrich Beck (La société du risque, 1986) ont bien montré le lien entre le progrès de nos civilisations et la part de risque qui lui était liée.

Les crises vont s’accélérer et s’intensifier. Cela provient de facteurs institutionnels liés à la complexification de nos économies, du rôle des médias traditionnels et on line, d’une opinion publique de plus en plus distanciée et atomisée, de causes économiques liées à une compétition de plus en plus accrue et donc une accélération du temps.

Les crises s’installent aussi dans la durée car leurs racines sont recherchées toujours plus loin dans le passé. Des entreprises comme L’Oréal, IBM ou Coca-Cola ont été mises en cause depuis le début des années 2000 pour leur rôle durant la deuxième guerre mondiale. Il en est de même avec la SNCF qui a dû affronter un important procès. Plus globalement, le moindre évènement, même très ancien, peut resurgir et à la faveur d’une faible actualité, se transformer en crise pour une entreprise.

Dans l’autre sens, les crises se prolongent toujours de plus en plus loin dans le futur. Parce qu’après la crise, il y aura une commission d’enquête, un procès en première instance, en appel, souvent en cassation et parfois des procédures au civil et au pénal. Les crises restent de plus en plus longtemps dans l’actualité. Prenez l’exemple de l’explosion de l’usine AZF en septembre 2001, une procédure est toujours en cours. Cela s’accompagne de l’effet de rémanence sur le web ou l’indication des crises reste toujours présente lorsque vous effectuez des recherches sur une organisation. Procédures juridiques, investigations journalistiques, marronnier annuel dans les journaux télévisés à l’occasion des anniversaires de crise, effet de rémanence sur Internet, la crise peut être un moment très circonscrit dans le temps, mais son origine et ses conséquences possèdent une durée bien plus longue.

Le BrandNewsBlog : Mises en place de procédures, entraînements à la prise de parole, recours ponctuels à des agences spécialisées… De plus en plus d’entreprises se sont formées ces dernières années à la communication de crise et en ont décliné les « recettes » dans leurs messages : attitude responsable voire de contrition, posture empathique, promesse de transparence… Pour autant, les organisations vous paraissent-elles mieux préparées aux crises qu’hier ? Dans votre ouvrage, l’expert Patrick Lagadec déplore quand à lui un réel désengagement des comités exécutifs et des dirigeants par rapport aux années 1995-2000. Est-ce ce que vous constatez également ? Cela augure-t-il de crises plus graves à l’avenir ?

Thierry Libaert : Les entreprises sont clairement mieux préparées que par le passé. Elles ont compris que la crise ne concernait pas seulement les grandes organisations à risques, mais qu’elle pouvait concerner toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Elles ont aussi compris que la crise n’était pas seulement le grave accident technologique, mais qu’elle prenait souvent la forme du petit grain de sable mal géré. Toutes les grandes organisations ont désormais leur procédure de gestion et de communication de crise, leur salle de crise, elles possèdent leurs argumentaires, effectuent des média training et réalisent des exercices de crise. Cela n’est déjà pas si mal, non ?

Je distingue toutefois deux écueils qu’il faudrait surmonter pour progresser encore. Le premier, c’est le sentiment du contrôle. Comme la cartographie des risques est en place et que les procédures existent, certains dirigeants, et cela rejoint la remarque de Patrick Lagadec, considèrent que la gestion de crise peut se déléguer. Il faudrait peut-être leur rappeler que la crise n’est pas seulement une période difficile, elle peut être une question de vie et ou de mort de leur organisation et qu’il s’agit là pleinement de leur responsabilité.

Le deuxième écueil réside dans le fait que la gestion de crise est issue de l’école technicienne basée essentiellement sur des procédures. Je suis persuadé que les crises de demain apparaîtront en dehors de nos dispositifs de veille, elles nécessiteront une dose d’improvisation appuyée sur une solide culture d’entreprise. La cellule de crise doit être en capacité de rompre avec les dogmes, d’écouter des parties prenantes, de challenger les messages officiels, de croiser des points de vue et d’anticiper de multiples scénarios d’évolution.

Le BrandNewsBlog : A l’aune des nombreux conseils et exemples que vous citez dans votre livre, quelles sont les 2 à 3 recommandations principales que vous donneriez à des professionnels de la communication soucieux d’améliorer l’efficacité et la réactivité de leurs dispositifs de com’ de crise ? Par où commencer et quels exemples de crises récentes ont été particulièrement bien gérés par des entreprises dans les deux dernières années ?

Thierry Libaert : Je recommanderais d’abord de s’écarter des conseils classiques réduisant la communication de crise à la communication externe et au sein de celle-ci à la gestion des relations presse et des réseaux sociaux. La communication interne ne doit jamais être oubliée et l’appui des salariés peut se révéler crucial. Pour l’avoir vécu en cellule de crise au sein du groupe EDF, je crois beaucoup à l’apport de personnalités un peu atypiques, provenant d’horizons divers et capables d’avoir une perception différente des situations de crise.

Quant aux exemples récents, il faut déjà savoir que les meilleures communications de crise portent sur des sujets qui n’ont pas été médiatisés, la bonne gestion de crise est celle qui se gagne avant son émergence, un peu comme l’idée de Sun Tzu qui disait que la meilleure bataille était celle où l’on a vaincu l’ennemi sans combattre.

J’avais considéré que la gestion de la crise liée à l’effondrement d’un toit d’Aéroport de Paris en 2004 avait été excellente car son PDG avait réussi à bousculer les codes en affirmant lui-même « S’il le faut on rasera tout ».

Michel-Edouard Leclerc l’année suivante avait parfaitement sauvegardé la réputation de ses établissements en assumant immédiatement toute sa responsabilité et en prenant des engagements concrets.

Au début de cette année, j’ai apprécié la sérénité des réponses de Décathlon face à la polémique sur la commercialisation d’un hijab pour le running. Le message centré sur l’objectif de démocratisation du sport était excellent. La polémique était toutefois trop forte et Décathlon a dû retirer son produit.

Le BrandNewsBlog : Au-delà des dispositifs de veille et de l’organisation en amont de toutes les procédures, instances et outils permettant d’anticiper la crise ; au-delà même des stratégies de crise à mettre en oeuvre, vous insistez beaucoup sur le rôle central d’une bonne cartographie des acteurs et sur l’importance des relations publiques avec les parties prenantes, relations qui conditionnent grandement la bonne réception ultérieure des messages voire le soutien de ces acteurs en cas de crise. Est-ce là le premier secret d’une communication de crise réussie, selon vous ?

Thierry Libaert : La crise est souvent perçue à travers le prisme unique de la réputation comme si celle-ci était le point ultime de la crise. Pourtant l’entreprise n’agit pas dans un monde désincarné, elle évolue dans un système de relations.

Or, si les organisations possèdent toutes leur cartographie des risques, peu se sont engagées dans des démarches de cartographie des interlocuteurs en situation de crise. De nombreuses études indiquent clairement que la crise sera d’autant mieux surmontée que l’entreprise aura réussi à construire un réseau de relations solides avec ses principaux interlocuteurs.

C’est également durant la gestion de crise un moyen de dépasser la perspective linéaire réductrice d’une organisation qui chercherait à faire passer ses messages par une approche prenant en considération les multiples voix qui s’expriment et qui interagissent lors d’une crise. La crise n’est pas un lieu isolé dans lequel s’exprimerait un émetteur, c’est un phénomène complexe et dynamique où de multiples voix s’expriment. C’était l’idée de Didier Heiderich lorsqu’il disait qu’il fallait passer de la communication de crise aux relations publiques de crise.

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 3 sur les stratégies de communication de crise, vous insistez sur la nécessité de considérer d’abord 5 grands paramètres (le type de crise, l’entreprise, les médias, l’origine de la crise et son contexte), avant de lister les principales typologies de réponse possible : 1) transparence ; 2) discrétion ; 3) dissimulation. Certains auteurs que vous citez (voir tableau ci-dessous) évoquent aussi d’autres stratégies efficaces (« déni », « abonné absent », « transfert », « minimisation », « bouc émissaire » ou « amalgame »… Pouvez-nous nous dire en quoi elles consistent ? Est-ce à dire que – contrairement à ce que j’évoquais ci-dessus et à ce qu’on entend souvent – la bonne foi et la transparence ne sont pas toujours les meilleures voies à emprunter ??

Thierry Libaert : Il y a deux stratégies possibles, soit on assume, soit on refuse. Mais bien évidemment, on peut le faire avec une gradation adaptée.

Par exemple, une entreprise peut reconnaître sa responsabilité à l’origine de la crise tout en en minimisant fortement les conséquences. J’avais conceptualisé il y a vingt ans* les stratégies de la contre-attaque et celle du projet latéral où l’on ne répond pas sur le sujet même de la crise, mais où l’on cherche à détourner l’attention médiatique vers un thème de communication positif.

Entre les stratégies du refus (le déni), du silence (l’abonné absent), du renvoi de responsabilité (le transfert), du report vers un second couteau (le bouc émissaire), du mélange de responsabilité (l’amalgame), il y a en effet une large échelle des choix que j’ai cherché à illustrer. Au total, les responsables ont une vingtaine de positionnements possibles. Bien sûr, chacun d’eux ne peut s’appliquer à n’importe quel type de situation, même s’il est clair que les stratégies de la reconnaissance où l’organisation assume pleinement ses responsabilités apparaissent les plus efficaces.

En communication de crise – et on peut le regretter – il faut se défier des incantations moralisatrices « dire la vérité », « être transparent »… La stratégie du silence peut se révéler efficace en période de forte actualité, ou dans le domaine politique par l’allumage de contre-feux.

Pire encore, dans cette période de vérité alternative, de fake news et de désinformation, on a pu mettre en évidence** que des stratégies basées sur des mensonges éhontés et même en présence de toutes les preuves de la culpabilité, pouvaient se révéler efficaces… Bien évidemment, personne ne peut recommander le mensonge et surtout dans une optique de moyen-long terme, mais cela doit toutefois nous interpeller.

Le BrandNewsBlog : Le directeur de la communication Frédéric Fougerat évoquait il y a quelques temps l’importance pour l’entreprise de « reprendre la main » en imposant sa propre dénomination de la crise. Ainsi à la suite du « dieselgate » de 2015, un certain nombre de constructeurs s’employèrent à parler aussi souvent que possible « d’affaire Volkswagen » pour ne pas voir pointer la responsabilité potentielle de leur propre entreprise dans ce scandale touchant les moteurs diesel. Mais est-il toujours possible de maîtriser ce paramètre et la dénomination d’une crise ?

Thierry Libaert : La dénomination, c’est le nerf de la guerre. Dans son livre sur La psychologie des foules, Gustave Le Bon évoquait déjà l’action des mots et des formules pour obtenir un succès infaillible.

On retrouve cela en communication sensible. J’avais organisé l’an dernier le séminaire de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible*** sur le thème de la dénomination positive, c’est-à-dire sur les manières de connoter positivement une activité contestée. Des chercheurs canadiens avaient cité l’exemple de la construction d’un oléoduc par la société TransCanada. Celle-ci ne se présentait pas comme une entreprise pétrolière, mais comme un « transporteur de ressources naturelles » ; elle n’effectuait pas de forage, mais des « sondages géophysiques » ; un peu à l’image de la fracturation hydraulique qui devient la « brumisation de la roche » ou les pesticides qui deviennent des produits phytosanitaires.

Le « dieselgate » a pu fonctionner car rapidement on s’est aperçu que Volkswagen n’était pas le seul constructeur automobile concerné ; Findus a cherché également à se débarrasser de « l’affaire Findus », mais avec un succès limité. Dans le domaine politique, cela apparaissait clairement avec le terme de Pénélopegate pour réduire la focalisation sur François Fillon. Une grande réussite, mais je n’ai jamais réussi à savoir si elle avait été organisée, fut celle de la Société Générale en 2008, puisqu’on parla essentiellement de l’affaire Kerviel et pas de l’affaire Société Générale.

La bataille de la dénomination peut se gagner également une fois la crise terminée et l’on peut observer un grand nombre d’entreprises qui ont changé de nom ensuite pour mieux faire oublier les déboires passés. Je pense au Crédit Lyonnais, à la MNEF, plus récemment à l’entreprise Spanghero, mais aussi à des collectivités locales qui ont pu connaître un grave fait divers comme Bruay-En-Artois.

Le BrandNewsBlog : Très souvent aujourd’hui, même lorsque l’entreprise n’est responsable de rien ou pas directement responsable de la crise, elle a tendance à reconnaître son erreur et à s’excuser platement (comme le fit Michel-Edouard Leclerc en 2005 après la découverte dans ses rayons de steaks hachés avariés de la marque Chantegrill). Cette stratégie de contrition est-elle toujours payante ? A quelles conditions des excuses publiques sont-elles réellement efficaces et quels sont les effets d’une telle reconnaissance ?

Thierry Libaert : C’est un peu l’inverse de la « stratégie John Wayne » connu pour répéter à plusieurs reprises dans le film La charge héroïque « Ne vous excusez jamais, c’est un acte de faiblesse ».

Il est vrai qu’après une période de fermeture et de repli, beaucoup d’organisations se sont lancées dans des stratégies émotionnelles d’excuse publique. Une règle fondamentale en communication de crise est que, pour être efficace, celle-ci ne doit jamais s’apparenter à un exercice de communication. Si, lors de chaque crise, les premiers messages portent sur le fait que l’entreprise est désolée, qu’elle s’excuse, et qu’elle fera tout pour que cela ne se reproduise plus, on conçoit que la crédibilité disparaisse rapidement. L’excuse doit apparaître sincère, elle doit aussi être rapide car un message d’excuse qui surviendrait alors que toutes les preuves de responsabilité sont établies ne servirait à rien. Le choix des mots et leur répétition est également important à l’exemple du message d’Adidas envers les participants au marathon de Boston en 2017 « Nous sommes incroyablement désolés (…). Nous nous excusons profondément pour cette erreur ».

Deux éléments de commentaire doivent être ici apportés :

  1. D’abord, le jeu des acteurs en cellule de crise fait qu’il est assez difficile de proposer au PDG de l’entreprise d’aller à la rencontre de journalistes pour solliciter un pardon. A moins de vouloir torpiller sa carrière, le communicant hésitera quelque peu à émettre ce type de proposition…
  2. Ensuite, et plus fondamentalement, l’important est davantage dans la reconnaissance que dans l’excuse. Une étude américaine de 2008**** a mis en évidence que le critère dominant n’est pas tant dans la présentation d’excuses, mais dans un message d’empathie avec les publics concernés, un signal que l’entreprise se préoccupe d’eux. C’est ce que les auteurs appellent « victim-centered / accomodation strategy ».

Le BrandNewsBlog : Vous soulignez à plusieurs reprises dans l’ouvrage l’importance que la communication de crise vienne s’intégrer dans un dispositif plus global de communication, en résonance avec le plan de communication stratégique et les objectifs réputationnels de l’entreprise. A cet égard, la crise de décembre 2017 traversée par Lactalis a démontré en quoi il était illusoire de maintenir une stratégie du silence, même quand la discrétion et l’adage « Pour vivre heureux, vivons cachés » ont constitué de tous temps les leitmotiv des dirigeants. Quels sont pour vous les principaux enseignements de cette crise Lactalis et comment le groupe aurait-il mieux pu se sortir de la passe délicate qu’il a rencontrée ?

Thierry Libaert : Je suis persuadé que l’on ne peut avoir de bonne communication de crise sans une stratégie globale de la communication au sein de son organisation. Sinon, on s’installe dans une démarche de spin doctor purement tactique et court termiste.

Sur Lactalis, il est nécessaire de se défier de l’illusion rétrospective et d’attribuer des bons ou mauvais points. Je suis parfois surpris par les commentaires abrupts de certains consultants affirmant comment, grâce à eux, la crise aurait pu être surmontée.

Il est néanmoins vrai que Lactalis est un bon cas d’école. Plusieurs erreurs ont selon moi été commises :

  • L’entreprise s’est enferrée dans une stratégie du silence alors même qu’elle se trouvait sous les feux de l’actualité et pour une crise où tous les éléments plaidaient pour une crise longue. Comme l’a bien indiqué Olivier Cimelière, elle a tardé à réagir et s’est précipitée dans une posture de coupable idéal permettant à l’Etat d’endosser le costume du protecteur en exigeant le retrait de produits, ce que l’entreprise aurait dû faire de sa propre initiative. L’entreprise est apparue arrogante ne s’exprimant que tardivement par son Président.
  • Au final, quatre fronts de lutte ont été délaissés :
    • La réputation, car le groupe n’a jamais cherché à développer son image et son message essentiel était basé sur sa puissance « le premier groupe laitier au monde ».
    • Les alliances. Lactalis était connu pour ses pratiques de faible dialogue avec ses parties prenantes, mais aussi de forte compression des marges. Elle s’est retrouvée rapidement isolée lors de la crise sans partenaire pour relayer ses messages.
    • L’anticipation. Une règle d’or en communication de crise est de toujours commencer par imaginer le pire. Cela est difficile car nos premiers réflexes psychologiques vont souvent vers la volonté de se rassurer. En l’espèce, Lactalis a tenu des propos trop rassurants pour apparaître crédibles. Les investigations les démentiront d’ailleurs rapidement.
    • La réactivité. Pour avoir trop tardé, les messages ultérieurs d’excuse ou d’affirmations que « la sécurité alimentaire de l’ensemble des consommateurs de nos produits est notre priorité absolue » apparaissent au mieux inefficaces, au pire un peu ridicules. A ce titre, j’aime assez l’analogie de la crise comme un incendie. Quelques secondes après son apparition, on peut l’éteindre avec un verre d’eau, un seau est nécessaire après quelques minutes, après plusieurs heures il faut une caserne de pompiers.

Le BrandNewsBlog : La communication d’acceptabilité, qui vise à mieux faire accepter un projet à fort impact environnemental ou social (que celui-ci soit réel ou perçu comme tel) est devenu un passage obligé depuis que les citoyens ont commencé à demander des comptes et à s’organiser de manière efficace (en particulier sur les réseaux sociaux). Quelles en sont les principales règles et facteurs clés de succès aujourd’hui ?

Thierry Libaert : La question de l’acceptabilité est en effet centrale car elle questionne le fonctionnement même de notre démocratie. Elle se retrouve autant sur des projets environnementaux (Roybon, Europa-City, Notre-Dame-des-Landes, Bure et bien d’autres), sociétaux (logements sociaux, accueil de migrants) et bien sûr dans les politiques publiques. On s’aperçoit vite que cette communication se situe aux franges de la communication de crise en raison du caractère quasi-systématique mais aussi en raison de la montée des radicalités.

Et comme en communication de crise, les mêmes phénomènes de multiplication des parties prenantes, d’extension des durées (la contestation sur Notre-Dame-des-Landes a duré plus de 30 ans), de judiciarisation et de médiatisation se retrouvent.

Je crois aussi que, comme en situation de crise, tout se gagne avant l’émergence du conflit, notamment par une concertation adaptée.

Sur les sujets d’acceptabilité, il y a deux écueils majeurs, pas faciles à éviter. D’abord, la communication du porteur de projet possède souvent un effet boomerang. Les personnes qui luttent contre un projet ne seront que très rarement convaincues par des éléments portant sur l’objectif du projet. Les raisons d’un combat environnemental ne dépendent pas seulement de la perception des avantages mais de considérations territoriales ou idéologiques.

Les éléments d’une stratégie de communication d’acceptabilité reposent sur quelques principes simples. L’importance de la communication le plus en amont possible et la plus participative, l’impératif de développer des stratégies d’alliance pour relayer la raison d’être du projet, la capacité à développer un discours humain reconnaissant les impacts négatifs du projet (ce qui est très difficile pour un maître d’ouvrage), la nécessité d’apport de preuves à l’appui de chacun de ses messages, l’impératif d’une communication au plus près du terrain et dans un langage non technique.

Bien sûr, le respect des principes n’est pas une garantie de réussite, mais ce qui est incontestable, c’est que leur non respect est à coup sûr un moyen d’échouer.

Plus fondamentalement, tout ce qui se passe autour des nouvelles formes de contestation doit beaucoup interpeller les ONG traditionnelles. Celles-ci se retrouvent en effet fortement écartelées entre deux tendances contradictoires, d’un côté, un engagement plus faible, plus ponctuel, souvent virtuel et basé sur l’émotion, et qui se traduit par l’activisme du clic, du like, et d’un autre côté, une montée des contestations radicales que l’on peut observer autour des mouvements zadistes ou du phénomène Black Bloc. C’est toute la communication de combat***** qui se redéfinit actuellement.

Le BrandNewsBlog : Dans le chapitre 7 de l’ouvrage, l’excellent expert Nicolas Vanderbiest résume les différents changements survenus depuis l’émergence d’Internet et des réseaux sociaux. Tout en pointant l’impact relatif de la plupart des bad buzz sur les organisations qui les subissent (25% seulement de ces bad buzz auraient un impact important et durable), on voit bien qu’il est devenu quasi impossible de distinguer gestion de crise « dans le monde réel » et la gestion de ses impacts ou prolongements digitaux. Qu’est-ce qu’implique le passage d’une communication verticale à cette communication horizontale dont parle Nicolas Vanderbiest ? Et quelles sont les principales erreurs ou maladresses à éviter lors d’une crise « 2.0 » ?

Thierry Libaert : Le digital a révolutionné la communication de crise dans ses trois volets…

  • Avant la crise, en raison des crises qui naissent spécifiquement sur les réseaux sociaux,
  • Pendant la crise, en raison de l’extraordinaire caisse de résonnance que constitue la sphère numérique,
  • Après la crise, parce qu’elle offre également à l’entreprise les moyens de reprendre le contrôle par une stratégie adaptée.

Je pense que le premier conseil est le renforcement de la vigilance à l’origine même des démarches de communication. Nicolas a clairement démontré que la très grande majorité des crises 2.0 naissait à l’initiative même de l’entreprise ou de ses salariés, par des erreurs de communication. Il faut également prendre en compte l’extraordinaire sensibilité de l’opinion publique digitale à certains sujets comme la question de genre. J’avais ainsi découvert que le groupe d’édition Magnard-Vuibert avait été pris dans une tourmente 2.0 assez forte pour avoir édité des cahiers de vacances bleus pour les garçons et roses pour les filles, alors même que cela avait été validé lors de rencontres avec des groupes de parents d’élèves.

Comme l’indique parfaitement Nicolas, le passage dans cet espace horizontal fait que l’organisation va voir surgir dans son espace opérationnel de nouveaux acteurs qu’elle n’estime pas forcement légitimes, mais qui seront essentiels pour sortir adéquatement de la crise. Comme ces acteurs ne sont pas considérés comme des parties prenantes, l’organisation n’aura pas toutes les cartes en main pour permettre la résolution du conflit.

L’écueil absolu à éviter sur le digital, plus que partout ailleurs, c’est l’arrogance. Celle-ci peut décupler l’ampleur de la crise. L’exemple historique de Nestlé face à la crise Kit Kat de 2010 a ainsi servi de leçon à plusieurs entreprises sur les principales erreurs à éviter. Des messages personnalisés, marqués par une certaine considération humaine peuvent dépassionner les échanges.

Il faut toutefois raison garder, bien identifier les réels enjeux, être capable de mobiliser ses alliés et bien savoir que la grande majorité des bad buzz ne franchiront jamais la porte des médias traditionnels, et surtout ceux qui sont postés tard le soir et pour lesquels on peut parfois reconnaître ce que Benjamin Roosor appelle « l’effet Jack Daniel’s »******.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la communication publique et la communication politiques de crise, auxquelles vous consacrez les deux derniers chapitres de votre ouvrage, elles doivent faire l’objet de précautions accrues ? A la lueur des exemples réussis de communication publique ou politiques que vous évoquez, quels conseils auriez-vous pu donner à l’éxécutif, aujourd’hui toujours englué dans la crise des gilets jaunes et pris au piège par les rebondissements de l’affaire Benala ? Quelles ont été selon vous les erreurs les plus manifestes de communication qui ont été commises ?

Thierry Libaert : Je pense qu’il y a eu une erreur originelle. Emmanuel Macron a voulu rompre avec le positionnement de son prédécesseur en imposant une posture d’autorité. Malheureusement, cela fut effectué trop rapidement, trop fortement et sans continuité : il suffit de voir le turn over dans les communicants de son entourage.

Au final, au lieu de l’image d’une présidence restaurée, on a eu celle d’une présidence lointaine.

Là-dessus, deux erreurs tactiques se sont greffées : un manque d’anticipation et un manque de réactivité car dans les deux cas, l’Etat a tardé à réagir. Dans son témoignage qu’il apporte dans mon livre, Gaspard Gantzer, qui fut le responsable de la communication du Président François Hollande, insiste sur trois leçons qu’il a retenu de son expérience et que l’on retrouve dans les deux affaires : le sens du tempo, la capacité à reconnaître ses erreurs et le fait qu’en la matière « tout finit toujours par se savoir ».

Le BrandNewsBlog : Pour finir cette passionnante interview sur le sujet de la communication de crise Thierry, quels sont les deux ou trois conseils que vous donneriez à un jeune communicant qui voudrait travailler dans le domaine ?

Thierry Libaert : Je donnerais trois conseils…

  1. D’abord, se méfier des dogmes. Comme nous le disions précédemment, il y a encore beaucoup d’incertitude en la matière. Nous savons qu’il faut réagir vite, mais en réagissant trop rapidement on risque de ne pas connaître certaines données majeures qui pourront ensuite nous être reprochées. Nous savons qu’il faut plutôt assumer ses responsabilités mais nous savons aussi que cela peut apparaître comme un élément à charge lors des différents procès qui ne manqueront pas d’apparaître. Bref, certains principes peuvent être contradictoires entre eux. Enfin, la communication de crise est certainement un sport de combat, mais c’est aussi un travail d’orfèvre.
  2. Ensuite, pour faire le lien avec la précédente question, il y a pour les pouvoirs publics comme pour les entreprises, une crise profonde de confiance, et celle-ci se manifeste encore plus fortement en période de crise. En clair, je veux dire que l’entreprise n’est plus son meilleur porte-parole. Regardez ce qui s’est passé en février 2018 quand Nicolas Hulot a été accusé de harcèlement sexuel, il a été d’une réactivité exemplaire, et pour le reste ce sont essentiellement les personnes qui l’estiment, et elles sont nombreuses, qui ont relayé et amplifié son message.
  3. Enfin, pour avoir dirigé durant plusieurs années un centre de recherche en communication organisationnelle, j’ai été frappé par la richesse qui existe dans le monde académique et qui est totalement délaissée par les praticiens… Sur la communication de crise, nous avons des acquis scientifiques assez clairs, sur le choix du porte-parole, sur le rôle de la réputation RSE en cas de crise, tout cela est fortement méconnu. Universitaires et praticiens ne participent pas aux mêmes conférences ou séminaires, ne lisent pas les mêmes revues de communication, ne sont pas membres des mêmes associations. Ce cloisonnement est typiquement français et ne se retrouve pas ailleurs, notamment dans les pays anglo-saxons. Il y a encore beaucoup de passerelles à construire.

 

Notes et légendes :

(1) « Communication de crise » – Ouvrage coordonné par Thierry Libaert, avec la collaboration de Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat – éditions Pearson, 2018.

(2) …Avec les contributions et témoignages de : Patrick Lagadec, Finn Frandsen, Winni Johansen, Gaspard Gantzer, Anne Hidalgo, Benoît Ramacker, Hervé Monier, Jean Pierre Beaudoin, Philippe Subra, Christophe Roux-Dufort, Flore Tanguay-Hébert, Marina Tymen.

(3) Expert français référent en communication des organisations, Thierry Libaert a enseigné à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

* Thierry Libaert, « Le choix des messages en communication de crise », Revue Humanisme et Entreprise, n° 236, août 1999.

** Mattéo Fuoli, Joast van de Weiger, Carita Paradis, “Denial outperform apology in repairing organizational trust despite strong evidence of guilt », Public Relations Review, n° 43, 2017, p. 645-660.

*** www.academie-ccs.org

**** Holladay S. et Coombs T., « Comparing apology to equivalent crises response », Public Relations Review, 2008, n° 34.

***** Thierry Libaert et Jean-Marie Pierlot, Les nouvelles luttes sociales et environnementales. La communication de combat, Vuibert, 2015.

****** Benjamin Roosor, Agir sur l’e-réputation de l’entreprise, Eyrolles, 2012.

 

Crédits photos et illustrations : Thierry Libaert, Editions Pearson France, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

Les dircom, éternels incompris au sein des organisations ? 5 pistes pour échapper au syndrome « Calimero »

C’est l’avantage d’avoir un blog aujourd’hui bien identifié dans le domaine de la communication : quand il m’arrive de louper une info, ou de ne pas avoir eu le temps de la traiter, mes lecteurs.trices m’interpellent gentiment ou me notifient directement dans leurs publications sur les réseaux sociaux.

C’est ainsi par exemple que Jean-François Clément ou Guillaume Terrien – qu’ils en soient remerciés – m’ont chacun poussé le même article¹ relayant l’excellente étude réalisée par le groupe Cision sur la « place de la communication dans les entreprises », étude pour les besoins de laquelle pas moins de 343 dircom français ont été interviewés récemment².

En lecteur fidèle de mon ami Olivier Cimelière, je vous avouerai que j’avais déjà pu parcourir les résultats très intéressants de cette consultation sur son blog. Et je n’attendais plus qu’une petite pichenette pour m’atteler à la rédaction d’un article vous donnant mon avis et ma propre analyse sur le sujet.

Au-delà des posts de Jean-François et de Guillaume évoquant le « blues » des dircom et les incompréhensions récurrentes avec leur DG, ce déclic me fut donc donné par l’article d’Influencia auquel ils faisaient référence : « Je ne suis pas dircom à tout faire », dont le ton général et les raccourcis à mon avis un peu trop lapidaires me fournirent le prétexte que j’attendais pour entrer dans la danse et essayer de mettre fin à la « complainte du communicant »…

Car nonobstant les constats très pertinents et au demeurant nuancés posés par le groupe Cision sur la place de la communication et le déficit d’écoute dont se plaint une majorité de professionnel.le.s, force est de reconnaître que les résumés exagérément négatifs auxquelles l’étude a ensuite donné lieu ne servent pas forcément la cause des communicant.e.s et que ce petit refrain lancinant du dircom « mal aimé, sous-staffé et sous équipé » ne fait en rien avancer le Schmilblik… et pourrait tout aussi bien être entonné par tous les autres services support des entreprises, en définitive.

Mais de quoi parle donc cette étude Cision et quels en sont sont les principaux enseignements (pour celles et ceux qui ne les auraient pas déjà découverts) ? Pourquoi les communicant.e.s doivent à mon avis se garder d’être excessivement pessimistes pour l’avenir ? Et surtout : comment s’y prendre concrètement pour renforcer encore les liens des communicant.e.s avec leur DG et leurs clients internes, en suscitant davantage d’écoute ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui et jeudi prochain au travers de mes 5 conseils pour échapper au syndrome « Calimero » du communicant : un anti-dépresseur toujours utile pour (re)voir plus souvent le verre plein que vide.

« C’est vraiment trop injuste » : heurs et malheurs (réels et supposés) des communicant.e.s en entreprise

Il ne serait vraiment pas honnête de ma part de moquer ou de caricaturer les états d’âme des professionnels de la communication, quand je les ai si souvent moi-même recueillis, relayés ou éprouvés directement et indirectement.

A cet égard, et sans mentionner la liste complète des articles dans lesquels j’ai pu aborder ce sujet, je citerai volontiers l’excellent ouvrage de Thierry Wellhoff, « Le procès de la communication », qui fait pour moi référence. Dans ce plaidoyer, auquel j’avais consacré ce billet, le président-fondateur de l’agence Wellcom reprenait un à un tous les clichés et toutes les critiques adressés à la communication et aux communicants, pour en démontrer l’exagération ou l’innocuité. Et la liste était longue ! Il y démontrait notamment combien les métiers de dircom et de communicant d’entreprise sont ardus, quand la discipline est encore considérée par bien des patrons comme une science « molle », source de coûts et de surcoûts, plutôt qu’un véritable investissement…

Dans ce milieu de l’entreprise et des organisations, quel.le dircom ne s’est par ailleurs plaint, de manière ponctuelle ou récurrente : 1) du manque d’anticipation des projets de communication par ses différents interlocuteurs ; 2) du fait de ne pas être intégré.e dès l’amont dans des projets stratégiques ; 3) ou bien de voir son expertise ignorée voire concurrencée par des équipes mettant en œuvre leurs propres démarches et supports de communication, sans lui en avoir référé au préalable ni avoir mis aucun communicant dans la boucle ?

Tout en notant de réels progrès quant au statut de la communication en entreprise, qui est de plus en plus perçue comme importante et stratégique (d’après 72% des dircom interrogés), l’étude Cision pointe quant à elle de réels problèmes de confiance de la part des directeurs généraux, dont 51% des dircom ne se sentent pas suffisamment écoutés. 70% des directeurs de la communication jugeant par ailleurs que les consignes de leur service ne sont pas suffisamment appliqués par les collaborateurs de l’entreprise.

Autre point souligné par l’étude Cision, dont je vous incite à aller lire la synthèse détaillée des résultats ici, le décalage entre l’ordre de priorité attribué aux différents objectifs de communication : tandis que DG et dircom s’accordent globalement sur l’importance de rechercher la visibilité et la confiance des parties prenantes (objectifs prioritaires 1 et 2), le 3ème objectif n’est pas partagé, puisque 65% des dircom disent chercher à créer de l’engagement tandis que cet objectif est important pour 25% des DG seulement, qui lui préfèrent la génération de leads (38%) et un objectif de facto beaucoup plus commercial.

Dans les facteurs susceptibles d’expliquer ce déficit d’écoute et ce relatif désalignement sur les objectifs commerciaux, Cision avance deux hypothèses. Respectivement : le fait que les dircom sont encore très rarement présents dans les comités de direction des entreprises (toutes organisations considérées, seuls 37% des dircom y siègent) ; et d’autre part une confusion croissante des missions de la communication avec celles du marketing. 

Autre point souligné : petites et grandes entreprises confondues, c’est davantage le manque de personnel et d’équipements (notamment d’outils innovants) qui est pointé par les dircom dans les causes de démotivation plutôt que la faiblesse de leur budget…

Des sources d’interrogation et des attentes qui font écho aux doutes déjà relevés par des études précédentes…

Pour celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement ce blog, ces résultats d’étude quantitative dévoilés par Cision ne seront pas sans vous rappeler une autre enquête dont je vous avais parlé dans ces colonnes : en l’occurrence, l’étude qualitative « Nouveaux enjeux des directeurs de la communication » conduite par l’agence Proches Influence et Marque en 2016.

Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs menés auprès de 30 directeurs de la communication de différents secteurs d’activité, cette étude faisait déjà ressortir les grands enjeux de la digitalisation et de maîtrise des contenus dont Cision fait écho ce mois-ci  (voir infographies ci-dessous).

Pointant la complexité et la difficulté de gérer en permanence des missions extrêmement diverses (de la plus stratégique à la plus opérationnelle) en mode « couteau suisse », voire en situation de crise continue, les dircom interrogés se plaignaient déjà de devoir « se battre » pour justifier en permanence leurs actions, dans un contexte de pression budgétaire exacerbée et de reconnaissance aléatoire, une majorité d’entre elles.eux ne siègeant pas dans les comités de direction : cf le « SWOT » du dircom ci-dessous…

5 pistes pour échapper au syndrome « Calimero » et resserrer les liens avec les DG et les autres interlocuteurs des équipes communication dans un climat d’écoute accrue…

Pour ne pas succomber à la morosité ni à la tentation de la complainte perpétuelle (certes confortable mais généralement contre-productive), je vous propose ci-dessous quelques pistes et leviers à explorer, pour celles et ceux d’entre vous qui ne les auraient pas déjà mis en œuvre.

NB : à toutes fins utiles, je tiens à préciser que le besoin s’en fait manifestement davantage ressentir dans les petites et moyennes organisations de moins de 500 salariés que dans les grandes, comme le souligne l’étude Cision, les pourcentages en termes de satisfaction et d’écoute ressentie étant manifestement sensiblement plus positifs dans les grandes entreprises que les plus petites, dans lesquelles les communicant.e.s sont sommés beaucoup plus régulièrement de se justifier et travaillent souvent avec moins de moyens.

>> SUGGESTION N°1 : démontrer la contribution de la communication à la performance, en co-construisant des indicateurs de pilotage (KPI) régulièrement partagés.

S’ils ne représentent assurément pas à eux seuls la solution à tous les maux exprimés par les dircom, des Key Performance Indicators bien définis et partagés régulièrement avec la direction générale et les autres clients internes de l’entreprise me semblent de nature à renforcer significativement la confiance réciproque et la compréhension de notre métier.

Et pourquoi pas – soyons fous – après en avoir d’abord échangé entre communicants, essayer de définir et co-construire ces KPI globaux avec la DG et certains clients internes ? Quel meilleur moyen, en définitive, de s’assurer qu’on regarde bien tous dans la même direction… et d’éviter des divergences sur les objectifs prioritaires comme ceux identifiés dans son étude par Cision ?

Plutôt que de parler de « mesurite » aigüe et de « syndrome du tableau Excel », comme s’en amuse Olivier Cimelière dans son article, il s’agit selon moi de faire le tri entre une foule d’indicateurs plus ou moins utiles déjà suivis par les équipes communication, pour ne remonter que les plus pertinents, voire en co-construire de nouveaux qui répondent vraiment aux besoins de l’entreprise. Et dans ce domaine, trop de KPI tue le KPI, et il s’agit que les dashboards remontés en CODIR ou en COMEX tous les trimestres soient lisibles et signifiants, plutôt de présenter un bulletin de note abscons et exagérément flatteur.

Par expérience, les contributions les plus difficiles à identifier, à définir et remonter régulièrement par les communicants sont souvent les KPI « business », si importants aux yeux des commerciaux et de plus en plus à ceux des directions générales (notamment les fameux « leads » évoqués ci-dessus). Comment calculer précisément le ROI d’un évènement en termes d’acquisition voire de chiffre d’affaires, par exemple, sauf à réaliser un travail de fourmi et à « faire le boulot des commerciaux » comme s’en agacent tant de communicants ? C’est justement pour cette raison qu’il me semble important de co-construire ce type d’indicateurs en amont, pour s’assurer justement de la remonter des informations une fois les indicateurs définis.

Et pour entreprendre un tel travail de fond sur les KPI, je n’en dirai pas davantage, car j’avais déjà consacré un article à ce sujet important, à la suite des travaux menés par l’associations Entreprises & Médias (voir ici mon article à ce sujet). Pour mémoire, je vous en représente ci-dessous l’infographie de synthèse…

SUGGESTION N°2 : expliquer et réexpliquer sans cesse le plan de communication et ses composantes, et en quoi il découle directement du plan stratégique et répond aux grands enjeux de l’entreprise (raison d’être, transformation, objectifs commerciaux…)

De tous temps, le plus difficile, dans la compréhension et la valorisation de nos métiers, au-delà même de l’explication des savoir-faire et des expertises spécifiques qui le composent, a été de faire comprendre en quoi ils s’inscrivaient en droite ligne de la stratégie de l’entreprise, au service de sa raison d’être, de sa mission et de ses objectifs.

Ainsi, prendre inlassablement son bâton de pèlerin pour aller expliquer, les yeux dans les yeux et à chacun de ses interlocuteurs l’essence et le sens d’une plateforme de marque, les mots qui la composent et ce qui en découle pour chacun des acteurs de l’entreprise, mais aussi le total alignement du plan et des actions de communication aux axes stratégiques retenus, n’a jamais été du temps perdu.

Car c’est tout simplement le sens même de la mission du.des communicant.e.s et notre valeur ajoutée qu’il s’agit de faire toucher du doigt. Et si les communicant.e.s n’ont pas attendu que j’écrive ces lignes pour les mettre en pratique et faire la pédagogie de leur action, combien s’y livrent de manière régulière et pour ainsi dire ritualisée, dans le cadre de réunions en petits comités voire bilatérales avec chacun des interlocuteurs ? S’il peut être confortable de faire une présentation lors des grandes messes d’entreprise voire en CODIR, et de faire suivre des présentations par mail, combien en assurent vraiment l’après-vente dans les services et s’assurent de l’adhésion et la compréhension de chacun.e ?

Chaque dématérialisation du process est à mon avis une occasion de confrontation de moins avec la réalité du terrain, avec les remontées souvent pertinentes émanant d’une direction ou des équipes ; une chance de moins d’éclaircir les termes ambigüs que ces cadres n’avaient pas compris sans oser jusqu’ici le dire… Et si tout cela est prodigieusement chronophage, bien sûr, c’est aussi de la compréhension réciproque et l’écoute de demain qu’il s’agit de s’assurer au travers d’une telle pédagogie.

SUGGESTION N°3 : Co-produire davantage encore la communication de l’entreprise, en incitant les dirigeants à prendre davantage la parole et en développant l’employee advocacy auprès des collaborateurs

Dans un contexte de perte de confiance croissante des salariés et des consommateurs vis-à-vis des messages « corporate » édulcorés et des formes de communication « top-down », l’incarnation de la marque par son / ses dirigeants et la communication de « pair à pair » (peer-to-peer) sont de plus en plus plébiscitées.

Ces deux tendances de fond, qui impactent aujourd’hui nos métiers, constituent autant d’opportunités d’impliquer les directions générales mais également l’ensemble de collaborateurs dans la stratégie de communication de leur entreprise. Et fort heureusement, de plus en plus de communicant.e.s l’ont très bien compris et accompagnent désormais les dirigeants dans leur prise de prise de parole sur les réseaux sociaux, ainsi qu’en témoigne la toute récente étude « TOP 100 du leadership digital », à laquelle j’ai consacré un article il y a de cela 15 jours.

En même temps que le développement de l’influence digitale des dirigeants, qui passe nécessairement par une sensibilisation de ceux-ci aux enjeux et spécificités des réseaux sociaux, et par la définition d’une véritable stratégie éditoriale de thought leadership, la mise en œuvre de démarches globales d’employee advocacy représente également une opportunité de sensibiliser les collaborateurs à la politique et aux objectifs de communication de l’entreprise. Elle offre également de multiples occasions de faire évoluer le regard de tous les salariés ambassadeurs sur la mission des communicant.e.s en les associant à la co-production des thématiques et des messages sortants de l’entreprise, comme l’illustrent bien les nombreuses démarches d’advocacy lancées par les organisations ces derniers mois.

Qu’on évoque les démarches participatives de Faurecia, offrant la gestion de son compte Instagram à ses équipes terrain dans le cadre de son initiative « A week in a life of », tandis que son DG Patrice Koller est intégré au programme LinkedIn Influencer, ou bien que l’on parle de la stratégie de communication « bottom-up » de Sanofi, laissant à ses ambassadeurs français la liberté de créer leurs propres actions de communication interne, valorisant par exemple leurs métiers sur ses différents sites, on assiste partout à un lâcher prise bienvenu et à la multiplication de co-productions motivantes pour les collaborateurs et les dirigeants aussi bien que les communicants.

L’implication de chacun dans la communication de l’entreprise et la compréhension des métiers et de l’accompagnement offert par les communicant.e.s ne peuvent que s’en trouver améliorées : il y a donc tout intérêt pour tous à developper de telles approches !

SUGGESTION N°4 : Mettre davantage les mains dans le « cambouis » du marketing et des ventes en développant la recommandation et le social selling

Outre les deux grands objectifs identifiés par l’étude Cision de développement de la visibilité de l’entreprise et de la confiance de ses parties prenantes, les directions de la communication ne peuvent plus guère s’affranchir de ces impératifs de recommandation et de génération de leads auxquels souhaitent ardemment les associer leur direction générale…

Cela tombe bien : avec la mise en place de KPI de plus en plus en plus fins, pour tous les points de contact online avec les clients ou prospects notamment, il devient beaucoup plus simple de mesurer le « ROI » des contenus de la marque et d’associer une mesure de la performance à la mise en place de boutons « call to action ». De même, le développement de l’art de la recommandation et du social selling via les réseaux sociaux dans le cadre des démarches d’employee advocacy, offre des perspectives importantes qu’ont d’ores et déjà su exploiter de nombreuses entreprises anglo-saxonnes. IBM, parmi les plus actives, n’a pas attendu les dernières années pour former ses milliers d’ambassadeurs, les IBMers, aux subtilités du social selling, et affiche en la matière des objectifs ambitieux.

Et que ce soit dans l’évènementiel aussi bien que les relations influenceurs, pour prendre ces autres exemples, des objectifs clairs associés à des indicateurs de mesure de la performance précis peuvent aisément être mis en place, pour juger de l’intérêt et la rentabilité des opérations : il suffit là aussi de se mettre d’accord en amont sur les KPI intéressants avec tous les services susceptibles d’y contribuer. La grande époque des directions de la communication corporate retranchées dans leur tour d’ivoire avec des objectifs entièrement à leur main est donc bien révolue… si tant est qu’elle ait jamais existé ! 

SUGGESTION N°5 : Passer d’une posture de « control-freak » à davantage de lâcher-prise, pour accompagner les différents ambassadeurs et porte parole des messages de l’organisation…

Je n’ai cessé de le dire depuis des années : les missions des dircom et des communicant.e.s ne cessent d’évoluer et de s’enrichir et cette transformation continue – il vaudrait d’ailleurs mieux parler de métamorphose – est loin d’être achevée, si tant est qu’elle s’achève un jour…

Tous les communicant.e.s ou presque ont bien conscience de la chance qu’ils.elles ont de vivre de telles évolutions, même si celles-ci ne sont pas forcément confortables ni agréables à vivre, mais la transformation de la chenille en beau papillon en vaut assurément la chandelle. Dans l’époque « chenille », les communicants et communicantes, recroquevillés sur des éléments de langage étriqués et abscons, s’ingéniaient comme ils.elles le pouvaient à maîtriser le nombre d’émetteurs et les canaux de diffusion. Cette grande époque « Fort Alamo » aujourd’hui révolue, il a fallu ouvrir en grand les portes de la forteresse. Et dans l’époque « papillon », tout en veillant toujours à la cohérence des messages sortants, il s’agit désormais d’accompagner par monts et par vaux les ambassadeurs et autres porte parole de l’entreprise, en les équipant convenablement au préalable quand c’est possible et en ne cessant de leur offrir aide et assistance sur le parcours…

C’est donc bien à une révolution copernicienne de la communication à laquelle on assiste, mais beaucoup de mes confrères et consœurs se sont déjà engagés sur ce chemin, troquant cette posture obsolète de « control-freak » pour la co-production de contenus et de messages et l’accompagnement d’un nombre sans cesse plus important d’émetteurs, auxquels il s’agit de s’associer dès lors que la marque est amenée elle-même à s’exprimer.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Je ne suis pas dircom à tout faire », par Cristina Alonso – Influencia, le 19 mars 2019

(2) Etude sur « la place de la communication et des dircom dans les entreprises » réalisée par l’éditeur Cision auprès de 343 directeurs de la communication français, du 14 février 2019 au 8 mars 2019.

A lire aussi : [Etude Cision] : Vis ma vie de dircom… et ce n’est pas si facile ! par Olivier Cimelière – Le Blog du communicant, le 19 mars 2019

 

Crédits photos et illustrations : Pagot, Cision, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

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