Communiquer en entreprise, un exercice vital et délicat dans un environnement de plus en plus complexe

Il y a 10 jours, à l’occasion de la 15ème conférence « Tendances Communication 2019 » organisée par Comundi sur les enjeux et perspectives de la communication à l’horizon 2020, j’ai eu le plaisir de m’exprimer sur les évolutions de la communication interne et sur son rôle d’accompagnement du changement.

Pour celles et ceux que cela intéresse, et qui seraient tentés par une rapide session de rattrapage, je viens d’ailleurs de déposer sur Slideshare le contenu de ma présentation : « La communication interne au coeur des enjeux de transformation de demain ».

Naturellement, pour cette synthèse d’une vingtaine de minutes, je n’ai pas manqué de m’appuyer sur les enseignements de la grande étude menée en 2019 par l’Afci¹ (étude déjà évoquée dans cet article du BrandNewsBlog) et sur quelques contenus de référence, dont le tout récent « Communiquer en entreprise » des excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers². Un ouvrage dont je vous recommande la lecture et qui a le grand mérite d’offrir matière à réflexion pour tous les communicant.e.s et de dépasser les clichés et la vision purement « instrumentale » (et pour tout dire un peu archaïque) de la communication interne, hélas partagée aujourd’hui encore par un certain nombre de consultants et d’experts és changement notamment.

De fait, dès lors qu’on touche à l’humain et aux questions de représentation et d’interprétation des messages, par des publics internes en l’occurrence de plus en plus hétérogènes, informés et agiles à décrypter la « langue de bois corporate », on entre nécessairement dans un certain niveau de complexité, à ne pas méconnaître. Et ce ne sont pas les dernières évolutions de l’entreprise et des modalités du travail (irruption des nouvelles technologies et omniprésence du digital, accélération des cycles de transformation, individualisation croissante des tâches et du management, émergence de nouveaux rapports sociaux, porosité croissante des publics internes et externes…) qui vont simplifier les choses pour les communicant.e.s chargés d’accompagner ces différentes transformations et d’en expliquer le sens.

Il n’en reste pas moins qu’à l’heure du changement permanent, bien communiquer en entreprise est chaque jour plus vital. Et pour cette profession indispensable et passionnante qu’est la communication interne, répondre aux nouveaux enjeux exige de savoir à la fois remettre à plat ses pratiques et de réinventer son métier, en remettant la communication interne au cœur du travail, et en abandonnant la posture du communicant « porteur, transmetteur et traducteur » de messages uniquement descendants pour celle de facilitateur/médiateur des communications au sein de l’entreprise et d’émulateur du travail collaboratif. 

C’est de cette conviction partagée et des grands enjeux d’une communication d’entreprise « 2 voire 3.0 » que j’ai voulu discuter aujourd’hui avec Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers. Et cela tombe bien, les auteurs de « Communiquer en entreprise » ont répondu positivement à mon invitation.

Qu’ils soient ici chaleureusement remerciés de leur leurs réponses à mes questions et très bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, Jean-Marie et Jacques, bravo à vous pour cet ouvrage passionnant et très riche sur la communication et sur les communicant.e.s ! Vous avez choisi, dans votre titre, de mettre en avant le fait de « communiquer en entreprise » (au sens large) plutôt que d’évoquer directement la « communication interne »… Pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Merci, Hervé, pour ce retour positif sur notre livre. Notre constat est que la communication dans l’entreprise connaît aujourd’hui de fortes évolutions. Elles concernent bien sûr la fonction communication interne, mais en même temps cela va bien au-delà…

Les transformations du travail, entre autres, font bouger les lignes. De même, les technologies – avec le digital – offrent de nouvelles opportunités. Et il y a surtout le fait que de plus en plus d’acteurs au sein de l’entreprise communiquent au quotidien dans leur activité.

Dans ce livre, qui s’appuie sur l’expérience des communicants, nous abordons la communication en entreprise de façon étendue. Longtemps, la communication interne a été appréhendée comme la communication externe en plus petit. Or, elle est désormais confrontée à une réalité multiple qui va de la communication entre salariés dans le travail à l’expression des dirigeants en passant par la communication de proximité des managers.

L’extension des communications dans l’entreprise est une bonne nouvelle pour tous les professionnels, qu’ils soient communicants, managers ou responsables RH. Cela donne de belles perspectives, en particulier aux communicants internes, mais c’est aussi un défi pour eux car on se situe bien au-delà de la seule diffusion de « contenus »…

Le BrandNewsBlog : Vous le précisez dès l’introduction de ce livre, vous avez tenu à mettre constamment en parallèle les préoccupations et pratiques des professionnels de terrain avec les apports des sciences sociales sur les questions de management, de rapport au travail ou de communication en entreprise, notamment. En quoi la sociologie, la psychologie et l’histoire (entre autres) peuvent-elles éclairer les problématiques contemporaines des communicant.e.s, et particulièrement des communicant.e.s internes ?

Jacques Viers : Dans un contexte de transformation de l’entreprise, il nous semble que les communicants doivent avoir un positionnement plus «politique» et des compétences sociales au-delà du maniement des outils et des messages.

Entendons-nous bien, notre livre n’a pas pour objet de faire des communicants des sociologues, des historiens ou des anthropologues de la communication, mais de leur permettre d’avoir recours dans leur métier à certaines grilles de compréhension issues de la recherche. Nous sollicitons ainsi l’éclairage des sciences sociales pour élargir leur champ d’action. Nous le faisons à partir d’interventions de chercheurs qui ont participé à des formations de l’Association française de communication interne (Afci) sur l’apport des sciences sociales à la communication.

Pour prendre un exemple, les sociologues de l’entreprise, à la suite de Renaud Sainsaulieu, proposent d’appréhender l’entreprise non comme une mécanique bien huilée, avec un « encliquetage de structures », mais comme une construction humaine et sociale en perpétuelle évolution. Une institution, mieux, un « monde social » forgé entre autres par les salariés eux-mêmes qui sont à la fois des acteurs-stratèges et les héritiers de cultures de métier.

Les communicants ont souvent pour rôle de porter « la » culture d’entreprise. Or, on le sait bien, une culture ça ne se plaque pas d’en haut, à partir d’un siège social. D’où l’intérêt de bien connaître les processus de rationalisation, de socialisation et de légitimation au cœur de chaque entreprise. Nous donnons par exemple la parole à un sociologue d’entreprise, Philippe Robert-Tanguy, qui évoque un cas de transformation culturelle et structurelle lors d’une fusion dans le secteur bancaire.

Le BrandNewsBlog : Je le disais en introduction, la communication interne/communication en entreprise est une activité « en tension », bousculée par l’irruption et le développement des nouvelles technologies, mais aussi et surtout par de nouveaux rapports sociaux dans le travail et par la transformation des entreprises. Comment ces bouleversements se traduisent-ils concrètement pour les communicant.e.s internes aujourd’hui ?

Jean-Marie Charpentier : La tension pour les communicants se traduit surtout par une apparente dépossession. Pour l’essentiel, les outils de communication sont en effet partagés désormais. Et d’une certaine façon, la fonction l’est aussi. Les salariés communiquent dans le travail et sur les réseaux sociaux. Il y a de fait une désintermédiation qui intervient à la fois par le digital, mais aussi dans des rapports sociaux que l’on souhaite plus directs.

C’est là, nous semble t-il, que se joue la transformation en cours des métiers de la communication, mais cela concerne aussi le management ou les RH.

Dans le livre, Jean Rancoule, qui est directeur du Pôle réseaux internes et innovation du groupe Safran, considère que « le communicant demeure essentiel dans une fonction d’expert, de conseil, de formation ».  Oui, il y a sans doute une forme de dépossession si l’on en reste à l’approche  instrumentale du métier en se limitant à la diffusion des contenus. En revanche, il y a de vraies opportunités dans la relation, l’organisation du dialogue professionnel, la création d’une dynamique  d’intelligence collective… D’où l’importance, justement, des sciences sociales pour étayer et renforcer les pratiques innovantes de communication.

Le BrandNewsBlog : La transformation des organisations et les mutations du travail, l’omniprésence du digital, l’évolution des pratiques managériales et la question de plus en plus importante pour les salariés du « sens » de leur activité représentent en quelque sorte une nouvelle toile de fond pour la communication en entreprise… Quelles sont les problématiques essentielles et grandes évolutions à prendre par ailleurs en compte, pour les communicant.e.s ?

Jacques Viers : L’entreprise, en particulier la grande, ne peut plus vivre sur elle-même, si jamais cela a été le cas. Elle est en prise directe avec le grand large de la mondialisation. Nous faisons référence dans le livre aux sciences de gestion et aux recherches interdisciplinaires initiées au Collège des Bernardins pour caractériser l’entreprise et prendre en considération son rapport à la société.

A qui appartiennent les entreprises ?… La question revêt à mon avis une certaine importance, y compris pour les communicants. Selon les chercheurs des Bernardins, l’entreprise n’appartient surement pas aux actionnaires, propriétaires de leurs seules actions, même si la financiarisation a contribué à véhiculer  une autre représentation. Il y a une dimension proprement collective de l’entreprise, y compris dans le cas de l’entreprise privée qui joue sur le rapport entre l’externe et l’interne.

Pour Blanche Segrestin, «l’entreprise est un espace politique et pas seulement un nœud de contrats ». Elle doit donc être pensée en fonction de ce qu’elle « fait au monde » dans une logique d’intérêt public. Même approche chez des spécialistes de la RSE comme Michel Capron et Françoise Quairel-Lanoizelée pour qui l’entreprise a des comptes à rendre à la société. Elle doit en effet se préoccuper désormais de ses impacts sur son environnement naturel et social. Qu’il s’agisse de RSE, de ce que l’on nomme aujourd’hui la « raison d’être » ou encore de l’ « entreprise à mission », on voit bien que tous ces sujets concernent les communicants…

D’ailleurs, la RSE est quelquefois rattachée à la communication dans les entreprises. Pour les communicants, une bonne connaissance de ces enjeux stratégiques est nécessaire, ne serait-ce que pour ne pas retomber dans la tentation du greenwashing

Le BrandNewsBlog : Au-delà des évolutions mêmes du travail et du rapport des salariés au travail, au-delà de l’accélération du temps et des bouleversements liés au digital, je suis frappé de ce constat à la lecture de votre livre : la difficulté croissante, au sein de l’entreprise comme en dehors, de « faire société », de revaloriser le collectif et de construire un sens commun et transcendant, du fait notamment de l’individualisation des situations de travail et de l’affaiblissement des dynamiques sociales traditionnelles (identité, métier, esprit d’entreprise). En ce sens, ce rôle de « catalyseurs du collectif » qu’endossent souvent les communicant.e.s internes ne relève-t’il pas de plus en plus de la gageure ?

Jean-Marie CharpentierNous sommes effectivement dans un mouvement d’individualisation des situations de travail que la sociologue Florence Osty explique bien dans notre livre : « L’histoire des cinquante dernières années est celle du passage du ‘nous’ au ‘je’ « … Avec tout ce que cela induit à la fois en termes d’opportunités, mais aussi de contraintes.

L’une d’entre elles est que les collectifs qui protégeaient hier les salariés quand il y avait problème ou conflit sont en crise. Qu’il s’agisse du métier ou du syndicalisme par exemple, ils n’ont plus la même fonction protectrice.

Pour autant, on voit bien que ce qui fait tenir nombre de salariés dans les entreprises, c’est la relation qu’ils ont avec les collègues ou avec le manager de proximité. Donc, le collectif, même fragilisé, existe encore.

Et tout ce qui contribue à créer ou faciliter le lien, la relation, la coopération permet de faire ou de refaire du collectif. Les communicants y ont leur part avec d’autres dans l’entreprise. Dans le livre, nous évoquons un certain nombre de rituels tels que les fêtes, les pots ou les départs en retraite par exemple. Ces moments ont tendance à disparaître, alors qu’ils permettent de cristalliser un certain rapport à l’entreprise et aux autres.

De même, nous mettons en avant le travail autour de l’histoire. Convoquer le passé de l’entreprise peut avoir plusieurs finalités. Il en est une qui a à voir avec la culture de l’entreprise sur longue période. En étant acteurs et promoteurs de ces démarches, les communicants contribuent à « faire du commun ».

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre « Communiquer dans un univers en mouvement », vous revenez sur l’accélération des cycles de transformation au sein des entreprises, cycles qui tendent à s’enchaîner de manière incessante aujourd’hui, tandis que le changement et la nécessité de se transformer sont presque érigés au rang de dogme. Comment les communicant.e.s internes peuvent-ils accompagner ces bouleversements, et en garantir l’appropriation par les salariés, quand leur rythme ne cesse de s’accélérer ? L’urgence et le changement permanent ne deviennent-ils pas les ennemis du sens  ?

Jacques Viers : Le sociologue Norbert Alter voit à l’œuvre dans l’entreprise non pas tant un changement qui va d’un point A vers un point B, mais un mouvement permanent. Et c’est un fait que dans ce grand maelström, « on a tendance à perdre le sens »… Un peu comme on perd le Nord.

D’ailleurs, quand on parle de sens, il est question à la fois de signification et d’orientation. Or, on assiste à un effacement de nombreux repères, dû entre autres à leur multiplication dans la société comme dans l’entreprise.

Qu’est ce qui fait autorité aujourd’hui ? Selon la psychosociologue Florence Giust-Desprairies, chacun est confronté à sa propre incompétence « avec un effet considérable sur le sens et ses représentations antérieures ». Et puis, il y a la question du temps. « La question du sens, dit-elle, est celle des lenteurs nécessaires pour intégrer du nouveau dans l’ancien ».

La nouvelle donne proposée par les organisations, avec le plus souvent une mise en œuvre rapide, vient bousculer les représentations existantes et provoque de l’anxiété. Toute la question du rapport au changement est là : entre les nouvelles significations sociales proposées par l’organisation et les représentations que s’en font les individus.

On se donne du sens à travers le sens que l’on donne aux choses. Il faut toujours qu’à un moment donné, cela fasse sens pour soi. Est-ce que je m’y retrouve moi en tant que personne, en termes de valeurs, de développement, de reconnaissance ?…

Le BrandNewsBlog : J’ai abordé le sujet il y a 15 jours à peine, dans un article du BrandNewsBlog dédié au management et à la communication managériale : souvent, les problématiques liées au travail et la communication sur l’activité quotidienne ont été reléguées au second plan par les responsables de la communication interne et par les managers eux-mêmes. Or, vous indiquez clairement dans votre ouvrage que cette dimension de la communication managériale est indispensable pour remettre les managers au coeur de l’activité et permettre aux salariés de trouver des réponses à leurs questions. La communication managériale, globalement sous-investie au sein des entreprises, serait-elle devenue la « nouvelle frontière » de la com’ interne ?

Jean-Marie Charpentier : En tout cas, elle participe d’une approche étendue de la communication interne. Nous consacrons d’ailleurs tout un chapitre à ce sujet. A la fois pour bien appréhender ce que manager au quotidien veut dire, notamment en termes de proximité et en quoi la communication fait partie intégrante du management du travail.

Nous faisons une large place aux travaux de Mathieu Detchessahar, chercheur en sciences de gestion. Il montre en particulier l’enjeu de créer ou recréer des espaces de discussion sur le travail. C’est au manager que revient pour l’essentiel cette communication de proximité qui permet d’aborder les problèmes du travail.

Au fond, il y a sans aucun doute quelque chose à revoir dans la conception traditionnelle de la communication managériale. Longtemps, on l’a confondue avec la transmission des messages venant d’en-haut via des kits de com’ transmis aux managers. Il s’agit là d’une vision restrictive, pour ne pas dire plus, fondée sur la transmission en cascade. Avec de nombreuses questions du côté de la réception et surtout de l’appropriation…

La principale difficulté de cette communication managériale tient à l’éloignement par rapport au travail réel. Or, le développement d’un dialogue professionnel régulier a ceci d’intéressant qu’il porte sur le travail concret et qu’en même temps il peut « embarquer » des dimensions stratégiques. La remise en perspective de la communication managériale passe, nous semble t-il, par un rapprochement nécessaire entre communicants et managers de proximité. A condition que chacun comprenne la logique de l’autre. On ne peut pas continuer à demander aux managers de « passer les plats ».

Le BrandNewsBlog : Certaines sociétés, que vous ne manquez pas de citer dans votre livre, comme la SNCF, Arkema, Leroy-Merlin ou Kingfisher, ont su réintroduire la communication dans sa fonction de régulation du travail réel et de l’activité. Pourriez-vous nous dire comment-ils s’y sont pris, et quel est le secret d’un dialogue professionnel réussi ?

Jacques Viers : Nous relatons dans notre livre une enquête que nous avons menée avec des communicants, des chercheurs et des consultants en entreprise dans le cadre de l’Afci, sur la « parole au travail ». Elle a d’ailleurs fait l’objet d’un livre blanc de l’association paru en 2017³.

Nous avons enquêté dans une dizaine d’entreprises dont nous savions qu’elles avaient fait quelque chose sur le sujet (création d’espaces d’échange ou autres modalités interactives). Qu’avons-nous trouvé? Tout d’abord, une pluralité de situations et de pratiques avec des dénominations différentes d’une entreprise à l’autre. Ensuite, des managers souvent impliqués dans les échanges des équipes et participant eux-mêmes à des groupes d’échanges entre pairs (groupes de co-développement par exemple). Ensuite encore, la recherche d’une parole centrée sur le travail dans un objectif de résolution de problèmes avec une certaine libération de la parole à propos de ce qui était préalablement enfoui dans le « silence organisationnel ». Enfin, un principe de subsidiarité. Il s’agit de faire descendre l’organisation là où se pose le problème, comme nous le disait un dirigeant de Renault.

Point essentiel : ces pratiques de dialogue professionnel doivent pouvoir s’inscrire dans la durée et non se limiter à un « one shot», aussi réussi soit-il. Dans cette enquête, on a constaté que les communicants étaient à vrai dire assez peu présents dans l’ingénierie des espaces de discussion. On voit ici entre autres le chemin à parcourir pour rapprocher les acteurs autour du développement de la communication dans le travail.

Le BrandNewsBlog : Dans votre livre, vous consacrez un chapitre à la transformation digitale des entreprises et à ses différents impacts. Ainsi que vous l’expliquez, cette transformation est multifacettes et un des points d’amélioration reste quasiment partout l’appropriation par les salariés des nouvelles technologies… et l’accélération des cycles d’innovation. Quel rôle et quel apport la communication interne peut-elle jouer à ce niveau ?

Jacques Viers : Comme dit Benedikt Benenati, fondateur de l’agence Only the braves, il serait plus juste de parler de « transformation dans un monde digital » que de « transformation digitale des entreprises ».

Selon lui, « l’outil n’est qu’un moyen, certes important, mais pas essentiel ». Ce qui se joue dans le digital du côté du processus de rationalisation est moins important que les dimensions de créativité permettant de nouvelles façons d’appréhender les organisations, le travail, les relations avec les salariés et les clients.

Nous proposons dans le livre un pas de côté avec la sociologie de l’innovation de Norbert Alter. Elle permet de comprendre le rôle-clé de l’appropriation et de la socialisation dans l’invention digitale. De l’outil à la transformation, il y a tout un cheminement pour qu’une invention arrive à s’imposer dans un usage courant. Ce cheminement n’est ni prévisible, ni prescriptible. Les organisations doivent accepter que des « atypiques », voire des « déviants » essaient, expérimentent, ouvrent des pistes. Il faut toujours une part de transgression ou d’inversion des normes pour que les inventions, une fois socialisées, deviennent la règle commune. L’innovation est à ce prix. Ce qui ne va pas toujours de soi… « Plus une entreprise s’organise, plus elle réduit l’incertitude et moins elle peut innover ; plus au contraire elle innove, plus elle tire parti de l’incertitude et moins elle peut s’organiser », remarque Norbert Alter.

Cette tension est d’une certaine façon inévitable. Le rôle des communicants internes est du côté de l’usage et de l’innovation. Il est de faciliter et d’accompagner l’acculturation des salariés en se focalisant sur la question du sens.

Selon une étude internationale menée en 2016, si 88% des entreprises avaient engagé une transformation digitale, seulement 25% savaient vraiment dire pourquoi… Carole Thomas, directrice de la communication, du marketing et du digital d’Immobilière 3 F et Guillaume Aper, directeur adjoint de la communication de JCDecaux témoignent dans le livre de l’importance de la mission des communicants à propos du sens du digital. Elle « questionne tout particulièrement la stratégie d’entreprise et la culture managériale ». En bref, le digital, c’est moins technique qu’il n’y paraît. C’est plus une affaire de stratégie et de culture.

Le BrandNewsBlog : Aurélie Dudézert, chercheure en management des systèmes d’information a identifié 3 autres points critiques liés à la transformation digitale et à la transformation des organisations de travail que celle-ci occasionne. Elle souligne que la transformation digitale favorise le développement de pratiques plus collaboratives dans le travail et en termes de management. Mais tous les salariés ainsi qu’un certain nombre de dirigeants ne sont pas forcément à l’aise avec ces nouvelles modalités de travail ni avec la libération de l’intelligence collective qui en découle. Pourquoi cela ? Il semblerait par ailleurs que les big data et l’intelligence artificielle fassent l’objet de nombreux fantasmes et craintes ?

Jean-Marie Charpentier : On se retrouve en effet avec des technologies qui ouvrent d’incontestables  possibilités de transformation, mais souvent sur fond d’organisations du travail qui ne changent guère…

Quand le management reste arrimé au command and control, la dimension collaborative a du mal à être au rendez-vous. Et cela, quelles que soient les technologies… Aurélie Dudézert évoque par exemple les difficultés des managers de proximité prêts à initier des pratiques nouvelles quand au-dessus la contrainte de programmation et d’évaluation demeure inchangée. Il y a aussi des incompréhensions du côté des salariés qui ne voient pas toujours l’intérêt des démarches d’intelligence collective. L’autonomie et la créativité peuvent être vécues comme de nouvelles injonctions quand elles ne sont pas ou mal reliées à ce qui fonde la reconnaissance réelle dans l’organisation.

Au fond, le problème est moins celui des technologies, y compris s’agissant de  l’intelligence artificielle qui peut susciter des appréhensions, que ce que l’organisation en fait et surtout ce qu’on en fait dans le travail. Contrairement à une certaine représentation, les salariés ont en général une assez grande capacité à s’approprier les technologies. C’est particulièrement vrai avec le digital. Regardez ce qu’ils en font sur le plan privé. Encore faut-il en entreprise qu’il y ait un certain alignement des finalités et des usages avec les modes d’organisation et de reconnaissance. En clair, c’est difficile d’aller vers du collaboratif, y compris localement, dans des univers qui ne le sont pas vraiment sur un plan global.

Le BrandNewsBlog : Cela a été évoqué il y a quelques mois dans les résultats de la grande enquête menée par l’AFCI, beaucoup de communicant.e.s internes demeurent moyennement satisfaits des performance de leurs Intranets. Quels sont leurs sujets de déception ? Il semblerait que la dynamique collaborative attendue des réseaux sociaux d’entreprise soit loin d’être toujours au rendez-vous… Y-a-t’il néanmoins des contre-exemples d’Intranets-RSE réussis et satisfaisants ?

Jean-Marie Charpentier : L’étude de l’Afci révèle deux choses. Premièrement, les communicants internes sont plutôt à l’aise avec le digital et considèrent à 92% que la transformation digitale est favorable à la communication interne. D’ailleurs, depuis les débuts de la fonction, les communicants entretiennent un rapport le plus souvent décomplexé vis-à-vis des innovations technologiques. Des innovations au passage dont ils ont souvent été à l’origine, je pense à la place de l’audiovisuel ou aux intranets par exemple.

Deuxièmement, cela ne les empêche pas d’être lucides, voire critiques quant à la performance réelle des outils qu’ils utilisent. 54% des communicants interrogés au printemps dernier déclarent disposer d’un réseau social d’entreprise (80% dans les entreprises de plus de 10 000 salariés). Leur constat est pour le moins mitigé, car ils ne lui attribuent que la moyenne de 4,9 sur 10 en termes de performance.

Faible fréquentation, conception reproduisant le modèle hiérarchique, codification de la parole au sein de l’entreprise, rapport à l’écrit problématique pour certains salariés… Il y a manifestement un doute sur la possibilité d’y développer de vrais modes collaboratifs.

Le sociologue Dominique Cardon note que « c’est ambigu et difficile : les organisations produisent des dispositifs qui mettent en format le fait de s’exprimer en tant que salarié, mais avec un outil qui raisonne comme un outil grand public et dans lequel on va pouvoir investir au-delà de ses compétences professionnelles tous ses autres savoir faire ». Cette ambigüité n’empêche pas certaines entreprises, je pense à Orange entre autres, de chercher aujourd’hui à faire évoluer la conception de leur réseau, à l’ouvrir et le dynamiser en tirant parti des problèmes rencontrés au départ.

Au milieu des années 2010, des sociologues[1] avaient en effet constaté que, loin d’être globalisé et transversal, l’usage du réseau de l’entreprise restait souvent le fait d’une population spécifique: un simple outil de travail prolongeant des pratiques existantes entre pairs et gommant les dimensions « sociales » de l’outil : présentation de soi, enrichissement des réseaux relationnels. Conclusion des chercheurs à l’époque : les utilisateurs n’en attendaient rien de spécifique… Tout cela renvoie au fond à d’autres dimensions que celles de l’outil proprement dit. Le consultant en stratégie digitale Bertrand Duperrin s’interroge sur ce point: « Par quelle magie les salariés se mettraient-ils à collaborer sur un réseau social et à contribuer à une stratégie collective si ce n’est pas le fonctionnement habituel de l’entreprise ? »

Le BrandNewsBlog : Les comptes de réseaux sociaux des entreprises (pages Facebook corporate par exemple) et surtout les comptes individuels de salariés sur Twitter, Facebook ou Instagram (fournissant une information interne « alternative ») deviennent parfois, comme c’est le cas à la SNCF, davantage lus que les canaux de communication interne officiels… Et ce phénomène a souvent surpris les directions d’entreprise, voire les communicant.e.s eux mêmes. Etait-ce prévisible ? Et quelles entreprises ont su le mieux su s’y adapter, ou en profiter  à votre sens ?

Jacques Viers : C’est sur la question des usages que les communicants peuvent intervenir le plus efficacement, en essayant de comprendre les attentes à partir de la connaissance des activités réelles, des pratiques managériales, de la cartographie de la culture d’entreprise.

La connaissance de l’expérience du salarié est essentielle. Modeste et pragmatique, le communicant interne doit pratiquer une stratégie des petits pas, observent les professionnels témoignant dans le livre. En même temps, il s’agit d’une mue du métier, estiment-ils. En gros, passer du statut de rédac’ chef à celui de facilitateur de la circulation de l’information.

Certains dirigeants n’ont pas hésité à « plonger » directement dans le grand bain des applications numériques. Nous recueillons par exemple le témoignage de Bénédicte Tilloy, ex-DRH Réseaux de la SNCF. Elle a impulsé avec les salariés de son organisation une communication directe sur Twitter en invitant les cheminots à converser avec elle et entre eux. Son constat : les comptes Twitter personnels de certains cheminots fonctionnent mieux que les comptes officiels de l’entreprise. La parole y est plus spontanée en raison de rapports plus directs. On peut même échanger avec des syndicalistes par exemple. On explique les dysfonctionnements sans être obligé de justifier.

En se livrant à ce jeu ouvert de communication directe, Bénédicte Tilloy n’a pas le sentiment d’avoir encouragé des « pirates », mais plutôt d’avoir dialogué avec des « corsaires »… Malgré des méthodes particulières, les corsaires restent au service de la couronne, alors que les pirates ne travaillent que pour leur seul profit. L’entreprise, estime-t-elle, doit encourager, à la fois, les conformistes et ceux qui remettent en cause les routines en questionnant celles-ci pour apporter un meilleur service. « L’enjeu pour les fonctions communication et RH, dit-elle, c’est finalement de faire cohabiter les deux mondes, en ne gardant que le meilleur des deux ».

Le BrandNewsBlog : Dans un certain nombre d’entreprises, les communicants internes se sont vus confier le lancement de démarches d’employee advocacy, voire l’animation des réseaux d’ambassadeurs d’entreprise sur les réseaux sociaux. Certaines directions de la communication interne ont été également rebaptisée « direction de l’engagement ». Ces nouvelles dimensions sont-elles compatibles avec les autres missions des communicants internes ? Et ceux-ci peuvent-ils être les garants de l’engagement des salariés ?

Jean-Marie Charpentier : Que le salarié accepte de se faire l’ambassadeur de son entreprise n’est pas anodin. Cela suppose pour le moins qu’il entretienne avec elle un rapport fondé sur la confiance.

« Les conditions de l’acceptabilité durable de cette mission d’ambassadeur par les salariés dépendent de leur perception de la place qui leur est reconnue dans l’entreprise »,  souligne Jean-Marc Le Gall, consultant en stratégies sociales. C’est la nature de la relation au travail, au métier et à l’entreprise qui est à la base du choix que fera ou non le salarié de se faire le promoteur de son entreprise à l’extérieur.

J’ai eu l’occasion à EDF de voir par exemple combien l’utilité sociale du métier dans des circonstances exceptionnelles (des tempêtes par exemple) permettait aux agents de manifester publiquement, vis-à-vis des clients mais aussi de la nation, leur fierté d’appartenance à l’entreprise. Nous racontons dans le livre la part de « don » (en reprenant notamment les travaux de Marcel Mauss et plus récemment de Norbert Alter) que suppose un tel engagement.

Mais, bien sûr, cela intervient dans un cadre de réciprocité. Le salarié est prêt à « donner », et souvent beaucoup, pour autant qu’il y a reconnaissance de la part de l’entreprise. La communication peut ici porter témoignage, faciliter l’expression des acteurs. Mais, ne nous trompons pas, cette communication déléguée aux salariés doit se fonder sur une reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise. On ne peut pas en faire des « récitants » d’une partition écrite par d’autres. Ou alors, ça sonne tellement faux… Je relie pour ma part cette question des salariés ambassadeurs aux réflexions actuelles sur la « raison d’être » de l’entreprise, voire sur sa gouvernance. Une raison d’être partagée est sans doute de nature à permettre un engagement externe plus fort de la part des salariés.

Le BrandNewsBlog : Parmi les nouvelles extensions du métier de communicant interne identifiées dans son étude prospective par l’AFCI (émulateurs de l’intelligence collective et des pratiques collaboratives ; référents du sens au sein de l’entreprise ; médiateurs internes entre salariés, managers et dirigeants ; accompagnateurs et facilitateurs du changement ; experts de la communication managériale…) quelles vous semblent être les missions les pus prometteuses et importantes ? Et pourquoi ?

Jean-Marie Charpentier : Dans l’étude de l’Afci, la première compétence que les communicants internes revendiquent, c’est de pouvoir entrer en relation avec tous les acteurs de l’entreprise du salarié au dirigeant.

Ils occupent de fait une position assez centrale et leur rôle, tel qu’ils l’entendent en tout cas, est de faire tenir ensemble les différentes parties de l’organisation.

La part prospective de l’étude explore différents chemins pour l’avenir. Je vois pour ma part trois enjeux forts. Le premier a trait au sens. Nous évoluons dans des univers complexes, tant dans la société que dans l’entreprise. Le communicant a un rôle à jouer au service de la compréhension de la complexité. Edgar Morin a coutume de dire que « comprendre est à la fois la fin et le moyen de la communication humaine ». On agit mieux lorsque l’on comprend et le communicant interne a un rôle dans cette compréhension (rôle d’information, de traduction et d’interprétation).

Le deuxième enjeu me semble être du côté de la pluralité des communications. Dans l’entreprise notamment, il y aura demain de plus en plus de réseaux de communication. Et pour le communicant interne, il y a un rôle d’animation, de médiation et de modération à développer. Non pas pour tout mettre sous contrôle à travers des contenus verrouillés, mais pour mettre à disposition des acteurs ses compétences, son expertise.

Enfin, il y a un troisième enjeu qui a trait à la communication dans le travail. Il y a manifestement une nouvelle alliance à construire avec les managers de proximité dans le quotidien de l’activité. Non seulement on n’en a pas fini avec la communication interne, mais son champ d’intervention s’ouvre incontestablement.

 

Notes et légendes :

(2) Afci, Association Française de Communication Interne.

(2) « Communiquer en entreprise » par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers – Editions Vuibert – Octobre 2019

> Docteur en Sciences de l’information et de la communication et administrateur de l’Association française de communication interne (Afci), Jean-Marie Charpentier est aujourd’hui consultant, après avoir occupé des postes dans la communication et les ressources humaines.

> Diplômé de Sciences Po en sociologie de l’entreprise et stratégie de changement, Docteur en droit et licencié d’histoire, Jacques Viers est aujourd’hui consultant-formateur en communication et membre de l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise (APSE).

(3) Livre blanc Afci : « Parole au travail, parole sur le travail », 2017

 

Crédit photos et illustration : Editions Vuibert, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

De la raison d’être au « woke washing » : gare au retour de bâton réputationnel !

C’est un de ces paradoxes avec lesquels les entreprises et leurs dirigeants vont devoir apprendre à vivre… Et comble d’injustice, le risque concerne davantage celles qui s’engagent et « font des choses pour la société » plutôt que celles qui ne font rien !

Alors que 64% des consommateurs disent aujourd’hui « choisir les marques qu’ils achètent en fonction de leur point de vue sur les questions sociales » ¹, ils sont seulement 36% à faire confiance aux entreprises lorsque celles-ci mettent en avant leurs engagements sociétaux² !

Et fait nouveau cette année, lié sans doute à la surenchère des effets d’annonce et à la prolifération des campagnes de pub prônant une cause sociétale (égalité des sexes, des genres, inclusion…) : 60% des Français estiment désormais que « trop de marques utilisent désormais des enjeux de société comme leviers marketing pour vendre leurs produits », alerte Amélie Aubry, managing director chez Elan Edelman, s’appuyant sur les résultats du tout dernier « Trust Barometer », cette grande étude annuelle menée par son agence sur la confiance des citoyens envers les marques.

…Un vrai avertissement pour les entreprises, à ne surtout pas prendre à la légère, car après l’avènement du « woke » ces deux dernières années, c’est à dire le grand « éveil » de la plupart des marques à toutes les causes sociétales, les maladresses des uns et les excès des autres ont déjà assombri le paysage, invitant la controverse dans le champ du « goodvertising » et de la promotion du bien commun.

Au point qu’après les accusations de « greenwashing » (engagement environnemental « bidon ») adressées à certaines entreprises, pleuvent maintenant autour de ce type d’engagements sociétaux d’autres noms d’oiseaux : « woke-washing » (éveil sociétal « bidon »), « good-washing » (promotion du bien « bidon ») ou encore « purpose-washing » (raison d’être « bidon »), menaçant de remettre en cause les efforts déployés ces derniers temps – et parfois depuis bien plus longtemps – par les entreprises les plus engagées dans des démarches responsables ou d’amélioration.

Dixit Alan Jope, le P-DG d’Unilever cité récemment par le magazine Stratégies³ : « Le woke-washing nous infecte. Il est polluant. Il met en péril ce qui permet de résoudre nombre de problèmes dans le monde. De plus, il menace de détruire encore plus la confiance en notre industrie, qui n’en a déjà pas beaucoup ».

Alors comment échapper à la suspicion généralisée et aux retours de bâton réputationnels dans de telles démarches ? Comment crédibiliser les engagements sociétaux des marques, au-delà de l’effet de levier marketing et des effets d’annonce ? Et comment éviter l’effet « boomerang » et les pièges d’un brand purpose opportuniste ou mal défini, en étayant progressivement la raison d’être de votre entreprise ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui, en tirant d’abord les leçons de quelques bad buzz et échecs retentissants de campagnes de communication, et en nous penchant ensuite sur les facteurs et conditions de réussite de la raison d’être, à la lumière de l’expérience et des bonnes pratiques engrangées par un certain nombre d’entreprises et d’acteurs.

Pour faire bonne mesure, je ne manquerai pas de conclure par une douzaine de conseils sur le sujet, synthèse des dernières recommandations lues ici et là pour ancrer définitivement la raison d’être dans la stratégie et le quotidien de votre entreprise : un engagement vertueux, car efficace et durable !

Du « woke-washing » au « purpose washing » : les mille et une manières de gâter l’alignement des planètes en galvaudant son engagement sociétal…

En matière d’engagement sociétal, il y a évidemment des entreprises exemplaires et plus mâtures que leurs consœurs… d’autres qu’on qualifiera de « débutantes » ou « d’opportunistes », qui n’hésitent pas à se saisir des sujets sociétaux émergents au gré de leurs intérêts du moment… d’autres enfin qui versent parfois dans une forme de cynisme, à leur corps défendant ou résolument, pour ne pas demeurer en reste par rapport à leurs concurrents ou faute de pouvoir montrer patte blanche…

Autant de bonnes et de mauvaises inspirations, à l’heure où toutes les planètes de la responsabilité sociétale et environnementales semblaient pourtant alignées, puisque des agences de com’ aux directions générales en passant par les services marketing, chacun ne cesse de répéter cet avertissement : d’après le rapport « Meaningful Brands » publié chaque année par l’agence Havas¹, plus de trois quarts des marques pourraient disparaître du jour au lendemain sans que les consommateurs trouvent quoi que ce soit à y redire, faute d’une utilité reconnue ou d’un véritable « sens ». Et suivant les pays, entre 59 % et 70% des consommateurs attendraient désormais davantage des entreprises en matière de changements sociétaux que des gouvernements ! C’est dire l’importance des attentes exprimées en la matière et le véritable « boulevard » que l’avenir réserve aux marques qui sauront répondre, de manière pérenne et crédible, à ce nouvel enjeu.

Las, c’est faire peu de cas de l’appétit vorace de quelques marketeurs et publicitaires moins scrupuleux que la moyenne, qui ont vite flairé ce que ce nouveau filon du « sens », du « goodvertising » et de la « raison d’être » pouvait offrir comme occasions de prises de parole et rapporter à leur entreprise en termes de « points d’image » ou de « préférence de marque »…

Parmi les premiers à s’emmêler les baguettes dans le bouillon du « woke », Pepsi et Cadbury ont ainsi fait chacun à leur tour figures de champions du « good washing », ainsi que le rappelle le magazine Stratégies³. En récupérant en 2017 le mouvement « Black Lives Matter » et en y associant sans la moindre légitimité le top model Kendall Jenner apportant un Pepsi à un policier, pour la première ; en donnant une dimension anti-raciste à une tablette de chocolat multicolore pour la seconde, ces deux marques ont fait grincer des dents sur les réseaux sociaux et ont étrenné une longue série de publicités aussi gratuites que déplacées.

Et Thomas Pontiroli de citer les exemples du « sandwich LGBT » lancé par M&S en Angleterre, de ce « McHappy Day » inauguré par McDonald’s au profit de victimes du cancer en Argentine… ou bien encore la campagne très opportuniste « Save our species » de Lacoste en 2018 (voir ci-dessous), dans le cadre de laquelle les crocodiles sur les célèbres polos ont été remplacés par d’autres espèces en voie d’extinction, pour une opération marketing ponctuelle certes largement médiatisée mais sans lendemain, alors que la marque utilise par ailleurs toutes sortes de cuir sans trop se poser de questions…

Et que dire, depuis deux ans, de cette véritable fièvre suscitée par le sujet du brand purpose ?

Alors que je n’ai cessé moi-même, dans les colonnes de ce blog, de militer pour une telle évolution des marques, et pour davantage d’engagement sociétal de la part des entreprises, que penser des formules souvent convenues et creuses proclamées récemment en guise de « raison d’être » par un certain nombre d’entre elles ? Aussi déconnectées du business et de la réalité de l’entreprise que peu contraignantes du point de vue des moyens mis en œuvre pour justifier de leurs engagements, ces « raisons d’être » risquent de tourner au pur exercice de style, et prêtent déjà le flanc à la polémique.

Ainsi, quand 130 banques venues du monde entier viennent main sur le coeur à l’ONU dire leur engagement pour des investissements plus responsables, faisant écho à leurs « raisons d’être », ou que sous la houlette de François-Henri Pinault, 32 grands groupes de la mode représentant près de 147 marques s’engagent pour la première fois, cet été, à limiter leurs impacts sur l’environnement et à lutter véritablement contre le réchauffement climatique en dévoilant en amont du G7 de Biarritz un « Fashion pact » sans aucun engagement véritablement contraignant pour les uns ni pour les autres… le spectre du « purpose washing » n’est pas très loin.

Et les associations, toujours vigilantes, de faire observer à l’image d’Oxfam que les banques françaises ont plutôt augmenté que réduit leur financement des énergies fossiles ces dernières années, au détriment des énergies renouvelables… Et que par ailleurs, faute de loi pour en réguler les « externalités négatives », l’industrie de la mode risque de ne pas changer grand chose à ses pratiques si elle demeure la seule arbitre des progrès et résultats obtenus sur le chemin de son « Fashion pact », qui laisse pour l’instant les ONG sceptiques…

Quête de transparence, recherche de sens et démonstration de la raison d’être : comment (bien) communiquer sur les engagements RSE de son entreprise ?

J’ai déjà évoqué à plusieurs reprises sur ce blog le sujet de la communication autour des engagements RSE des entreprises. Et une bonne partie des conseils que je donnais alors s’appliquent valablement à l’expression et la démonstration des engagements sociétaux des marques et à la déclinaison de leur « raison d’être ».

A ce propos, dans le cadre de ce rendez-vous incontournable qu’est devenue pour les communicant.e.s la conférence annuelle « Tendances communication » organisée par Comundi, dont l’édition 2019 avait lieu la semaine dernière, une table ronde passionnante était proposée sur ce sujet*. Et on peut féliciter les organisateurs d’y avoir convié les représentants de groupes réputés pour leur engagement environnemental et sociétal de longue date, d’autant plus crédibles sur le sujet qu’ils ont déjà déployé de nombreuses initiatives, souvent reconnues par les médias et plébiscitées par leurs parties prenantes.

Et que nous ont révélé en substance ces experts (en l’occurrence Erwan Socquet de Leroy Merlin, Guillaume Marolleau de Fleury Michon, Catherine Ladousse de Lenovo et Laurent Turpault de Coca Cola France) ? Et bien des recommandations de bon sens, qu’il est d’autant plus important d’entendre et de s’efforcer de mettre en pratique. L’importance de la sincérité dans les démarches et de l’authenticité dans les discours, tout d’abord… Cela peut paraître en effet une évidence, mais quelles que soient les formes d’engagement retenues, celles-ci doivent s’inscrire dans une logique d’amélioration volontariste et pérenne réellement valorisée au sein de l’entreprise et endossée et portée par la direction, avec l’objectif de satisfaire un réel besoin sociétal et de servir le bien commun.

La communication autour de ces engagements gagnera aussi à être savamment « dosée », humble et transparente car le « faire doit toujours précéder le faire savoir quelles que soient les circonstances » rappelle Catherine Ladousse, et les consommateurs sont surtout en attente d’actes et de preuves concrètes. « Il faut en effet être solide et crédible avant de communiquer, confirme Laurent Turpault de Coca Cola, car tout vos dires vont être fact-checkés. Et s’adresser aux parties prenantes et constituantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, partenaires…) avant toute communication au grand public me paraît aussi très important, car ce sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise, et les plus crédibles ».

1) Engagement des dirigeants et implication de tous les collaborateurs ; 2) Mise en oeuvre, réalisations concrètes et preuves tangibles des résultats des actions lancées ; 3) Prise de parole de l’entreprise / de la marque… S’il est bon de respecter cet ordre, Catherine Ladousse rappelle aussi l’importance de ne pas être non plus excessivement frileux en terme de communication, car loin des dérapages du goodvertising et du woke-washing, de nombreuses marques communiquent peu et sans doute pas assez sur leurs réalisations, dont beaucoup demeurent totalement méconnues du grand public… voire des salariés le cas échéant.

« Dans le cas de Fleury-Michon, avec notre opération ‘Venez et vérifiez’, nous avons voulu rassurer et nous adresser directement aux consommateurs. En leur proposant d’aller voir ce qui se passe dans toute notre chaîne d’approvisionnement, jusque sur les bateaux de pèche en Alaska, nous avons voulu jouer la carte de l’authenticité et de la transparence totale. D’autant que cette opération se poursuit aujourd’hui sur le terrain, dans toutes nos usines, puisqu’il est possible d’aller les visiter sur demande, d’avril à septembre », illustre Guillaume Marolleau.

« De telles démarches supposent beaucoup de rigueur, d’organisation et une approche très participative avec nos stakeholders ajoute Laurent Turpault, car dans le cas de marques emblématiques comme Coca Cola, nous sommes constamment sous les projecteurs et interpellés, comme si nous étions les porte parole de tout notre industrie ». Ainsi, quand l’émission Cash investigation choisit d’enquêter sur les pratiques environnementales des marques, c’est Greenpeace qu’elle va voir et Coca Cola qu’elle prend pour exemple, et pour son directeur de la communication et de la RSE, il est relativement normal d’assumer ce rôle car il faut s’efforcer d’être exemplaire.

Une des difficultés, voire une marge de progression identifiée chez Leroy Merlin, qui encourage toutes les initiatives de ses salariés sur le terrain autour de l’amélioration de l’habitat et de l’économie circulaire, consiste sans doute à choisir les quelques grandes causes sur lesquelles communiquer, pour ne pas trop se disperser. « Car les initiatives des 140 sociétés qui composent notre groupe sont très variées, commente Erwan Socquet. Cela va des chantiers entrepris pour l’amélioration de logis de personnes handicapées mentales, dans le cadre de notre Fondation, à la mise en oeuvre d’un jardin potager à Dinard… » Il faut arriver à choisir les axes de communication, sans freiner la richesse ni la diversité des initiatives locales.

C’est sans doute pour éviter cette éventuelle dispersion et « un effet de halo » dans les communications, susceptible de générer une « purpose fatigue » auprès du grand public que Fleury Michon et Coca Cola ont volontairement restreint le nombre de leurs objectifs RSE et de leurs axes d’engagement et de communication : 1) devenir une total beverage company (ne faisant pas seulement des sodas mais toutes les boissons) + 2) promouvoir un monde sans déchet (bouteilles 100% recyclables, 50% de matériaux recyclés dans les emballages, 100% des emballages récupérés) chez Coca Cola / 1) Enlever à terme tous les conservateurs de leurs plats cuisinés , 2) proposer des jambons sans nitrite, 3) travailler sur de nouveaux emballages en bois pour supprimer le plastique chez Fleury Michon (entre autres).

12 conseils pour éviter le « purpose washing » et ancrer la raison d’être dans le quotidien de votre entreprise

A l’image du nombre exponentiel d’agences, de cabinets et de consultants qui se sont positionnés ces derniers mois sur cette thématique de la raison d’être, nouvel eldorado du monde du conseil et des organisateurs de conférences, les recommandations formulées pour la mise en oeuvre et la déclinaison efficace de la raison d’être sont légion.

En m’inspirant de l’intervention de Philippe Thobie** lors de la conférence Tendances communication de la semaine passée, des « 10 clés de succès d’une vraie raison d’être » formulées par l’excellent Martin Richer, mais également des « 3 conditions pour une raison d’être qui convainc et fédère ses publics » présentées le 1er octobre dernier par le cabinet Elabe, lors d’un atelier dédié à la raison d’être, voici ci dessous une synthèse « maison » offerte par votre blog marketing et communication favori :-) :

1) La raison d’être ne doit en aucun cas se résumer à une promesse de marque ou à un axe de communication

Elle exprime de fait la contribution sociétale visée par l’entreprise dans le cadre de son projet économique et stratégique et ne peut être confondue avec une accroche publicitaire ou avec l’expression d’une intention stratégique ou d’une vague mission d’entreprise.

2) Elle est le résultat d’une concertation entre les parties prenantes

… et à ce titre, l’expression d’un consensus qui représente un acte managérial et de gouvernance fort. Comme l’indique Martin Richer, sa triple spécificité est ainsi d’être « à la fois stratégique, holistique, et inclusive des parties différentes parties prenantes de l’entreprise »

3) Elle s’inscrit dans une démarche de long terme

Réconciliant la stratégie et les objectifs de développement durable de l’entreprise, elle fait le lien entre dimension business et contribution de l’entreprise au bien commun, dans le cadre d’une démarche volontariste et de long terme.

4) Elle doit impérativement s’accompagner d’engagements précis, concrets, mesurables et mesurés…

Qu’elle soit intégrée dans les statuts de l’entreprise, comme le permet désormais la loi PACTE, ou pas, la raison d’être doit se traduire et être accompagnée d’un certain nombre d’axes et d’engagements précis de la part de l’entreprise, assortis des indicateurs pour en mesurer l’atteinte.

5) …sur lesquels l’entreprise doit régulièrement rendre des comptes : les actes et les preuves doivent passer avant le « faire savoir »

Eût égard à l’importance de la raison d’être, le Lab RE préconise de rendre compte de l’avancée des démarches entreprises dans le cadre de l’Assemblée générale annuelle d’entreprise et de son rapport intégré. Le discours de preuve et la démonstration de l’atteinte des objectifs poursuivis sont prioritaires.

6) L’entreprise doit veiller à ce qu’elle soit légitime, cohérente et crédible

Aussi bien dans sa formulation que dans les engagements qui l’accompagnent, la raison d’être doit entrer en résonance avec la culture, la mission et l’histoire de l’entreprise, et paraître à ce titre légitime à toutes les parties prenantes internes et externes. On ne compte plus les formulations creuses et « déconnectées » de la réalité, qui à ce titre « ne fonctionnent pas » et sont à terme rejetées ou détournées par les clients de l’entreprise ou le grand public.

7) Elle doit guider et orienter les décisions stratégiques de l’entreprise

Que ce soit dans sa gouvernance, la déclinaison de sa stratégie jusque dans les décisions plus anodines, la raison d’être doit guider les choix de l’entreprise et constitue à ce titre une invitation à la concertation permanente avec les parties prenantes.

8) C’est une démarche inclusive, ouverte, qui s’enrichit dans la coopération

Comme on est plus fort à plusieurs que seul, et que la contribution au bien commun de plusieurs acteurs sera toujours plus importante qu’une démarche isolée, c’est aussi une démarche qui gagne le plus souvent aux collaborations et coopérations sectorielles ou de métier, comme le prouvent les engagements collectifs annoncés par les représentants de certaines industries ou de métiers.

9) La raison d’être doit être « embarquée » dans la plateforme de marque

Si elle ne soit pas être confondue avec un axe de communication, il faut en revanche impérativement que l’expression de cette raison d’être et les engagements qui l’accompagnent soit intégrés dans la plateforme de marque, pour garantir la cohérence des communications sur le sujet.

10) Elle doit être « incarnée » par les dirigeants et appropriée/déclinée par les collaborateurs

Cela est souvent souligné, mais les dirigeants d’entreprises doivent impérativement incarner et porter la raison d’être d’entreprise, pour que celle-ci soit appropriée à terme par les collaborateurs et reconnue à l’externe : c’est une question d’exemplarité et d’engagement de la chaîne managériale, qui « doit y croire » et la défendre. De même, plus la raison d’être est comprise et partagée par les collaborateurs, quelle que soit leur direction, c’est à dire traduite en sous-objectifs éventuels de direction ou de service, plus l’effet de démultiplication de la raison d’être fonctionne.

11) Elle doit faire l’objet d’une communication transparente, humble, rigoureuse et impliquante

Si la communication ne doit en aucun cas précéder l’action, elle doit l’accompagner de façon rigoureuse, transparente mais créative. A cet égard, les communications de Fleury Michon ou celles de Monoprix, pour ne citer que celles-ci, constituent de bons exemples de maîtrise du fond et de la forme. On est loin du green washing…

12) Elle doit privilégier le owned media et les stratégies d’employee advocacy dans sa diffusion

Si certaines publicités apparaissent excellentes, attention à une trop grande « maîtrise » ou instrumentalisation marketing, comme dans le cas évoqué ci-dessus de la campagne Lacoste. L’objectif final recherché et l’humilité incitent à l’utilisation et la valorisation en premier lieu via les médias de l’entreprise et ses communautés d’ambassadeurs, qui sont les premiers porte parole de la raison d’être auprès de leurs proches et du grand public.

 

 

Notes et légendes :

(1) Rapport « Meaningful brands 2019 » publié par l’agence Havas – Février 2019

(2) « Trust Barometer 2019 » publié par le groupe Edelman – Janvier 2019

(3) « Alerte au woke-washing », article par Thomas Pontiroli – Magazine Stratégies n°2009, du 03/10/2019

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Communication managériale et coproduction du sens : et si on revalorisait enfin le rôle des managers ?

A en croire les différentes études réalisées ces dernières années, devenir manager ne ferait plus rêver grand monde… Selon une enquête approfondie menée par Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondages BVA¹, près de 4 salariés sur 5 (79%) n’en auraient en effet aucune envie. Et ce constat de « rupture » entre salariés ou futurs salariés et management, indéniable chez les millenials qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail, serait en réalité mondial et transgénérationnel, puisque parmi les managers eux-mêmes, 37% seulement envisageraient de le rester à moyen ou long terme… Une tendance qui toucherait encore plus durement les cadres français que les autres, puisque d’après le Boston Consulting Group (BCG), 85% des managers de nos entreprises trouveraient leur métier plus compliqué qu’auparavant (versus 81% dans les autres pays occidentaux)².

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi un tel désamour ? Pour avoir passé les 25 dernières années dans des fonctions de management au sein d’entreprises de différents secteurs, j’ai évidemment moi-même quelques hypothèses à avancer sur ces questions… Notons d’ores et déjà que pour Thibaut Bardon, co-titulaire de la chaire Innovations managériales d’Audencia, ce malaise et les résultats sans équivoque de l’enquête menée avec BVA s’expliqueraient par les difficultés inhérentes à la fonction de manager : « 61% des salariés interrogés redoutent le stress associé à l’encadrement, la lourdeur administrative (56%) ou encore le manque de reconnaissance en interne (42%) ».

… Qu’elles qu’en soient les raisons, pas vraiment de quoi pavoiser à l’heure où les entreprises, engagées dans de grands mouvements de transformation voire dans la redéfinition de leur modèle et de leur « raison d’être », auraient/ont plus que jamais besoin de « relais » sur le terrain et de redéployer une « communication managériale » efficace à l’attention de leur salariés !

Las, et pardon pour cette lapalissade (que certains ont parfois tendance à oublier) : la communication managériale ne peut se passer de managers ! Et avant d’être une des disciplines de la communication interne et l’affaire des communicant.e.s, une communication managériale audible et crédible recquiert d’abord des managers formés à la communication, acteurs et à l’écoute de leurs équipes… et pas seulement de simples « ventriloques », cantonnés au rôle de courroies de transmission de messages désincarnés élaborés pour eux par les communicants d’entreprise et leur direction générale.

A cet égard et à y regarder de plus près, la crise de vocation des managers – si crise il y a – pourrait bien, comme toute crise, recéler son lot d’opportunités…

Elles sont à mon avis de plusieurs ordres : 1) Permettre aux entreprises et à leurs dirigeants de réfléchir à ce qu’est réellement un manager aujourd’hui, à ce qu’on attend de lui dans un contexte de transformation permanente et aux marges d’autonomie qui devraient/peuvent leur être laissées ; 2) Définir les compétences associées (« hard » et « soft » skills) à développer dans l’encadrement ; 3) Donner un nouvel élan à la communication managériale, en en élargissant le socle et les objectifs, et en revalorisant le rôle des managers sensés la porter et l’incarner ; 4) Accorder davantage d’autonomie et de temps aux managers pour redonner du sens au travail, car de la même façon que la communication managériale ne saurait être exclusivement descendante, les collaborateurs ne peuvent se contenter de la « raison d’être » prescrite par leur direction générale : ils ont besoin de coproduire le sens à leur niveau, entre collègues et avec leur N+1, pour pouvoir s’impliquer pleinement dans la vision plus large proposée par l’entreprise.

De fait, si la communication managériale reste aujourd’hui identifiée par une majorité de communicant.e.s d’entreprise comme une zone de progrès (notamment dans la dernière grande étude réalisée par l’AFCI sur les évolutions de la communication interne³) car ils.elles n’ont de leur propre aveu pas suffisamment de temps à lui consacrer, je suis persuadé – et c’est le premier sujet de mon article du jour – que cette communication spécifique gagnerait/gagnera à être largement redéfinie voire coproduite…

De même, une véritable réhabilitation du management et des managers passe selon moi inévitablement par davantage de liberté et de latitudes accordées aux cadres dans la régulation du travail, une scène qu’ils.elles ont hélas trop souvent déserté ces dernières années, au grand dam des salariés, qui réclament à cors et à cris de pouvoir davantage échanger sur leurs difficultés quotidiennes avec leur N+1 et N+2…

Désamour des salariés pour le management : le résultat d’une décennie de mise à l’index des managers intermédiaires et de proximité ?

Dans un article consacré à ce sujet* – la désaffection des millenials et des salariés, voire des cadres eux-mêmes, pour le management – le magazine Stratégies avançait il y a quelques semaines plusieurs raisons : les difficultés inhérentes à la fonction (on vient d’en parler : stress, lourdeur administrative, manque de reconnaissance…) mais également les défaillances d’un système de formation « paresseux », dans lequel les écoles et universités ne joueraient pas leur rôle, mésestimant les savoirs fondamentaux et compétences à développer pour bien préparer leurs futurs diplômés au management.

Toute personne ayant exercé des fonctions d’encadrement ne peut hélas que souscrire à la plupart de ces constats, mais il faut assurément en ajouter d’autres. A commencer par les évolutions du travail lui même, ainsi que des attitudes et attentes des salariés et des jeunes diplômés vis-à-vis du travail. Celles-ci ont été complètement bouleversées depuis une quinzaine d’années, et ces bouleversements ne sont assurément pas étrangers à la désaffection dont nous sommes en train de parler.

Pour reprendre une analyse passionnante proposée par Martin Richer** et sur laquelle je reviendrai sans doute dans un autre article, 5 évolutions majeures se sont opérées et sont encore à l’oeuvre sur la scène du travail : 1) d’abord, une fragmentation des tâches, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour les optimiser ; ensuite 2) l’automatisation de toutes les tâches automatisables, rendue possible par cette fragmentation initiale ; 3) la plateformisation, mouvement par lequel un nombre croissant de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, ont été sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail ne cessent de progresser ; 4) la personnalisation : tout ce qui n’est pas automatisable est sublimé et remonte dans la chaîne de la valeur ; enfin 5) l’insubordination, car toutes ces évolutions ne vont pas sans à-coups et les figures de l’autorité sont de plus en plus contestées…

A ces 5 évolutions, manifestations de la transformation des systèmes productifs, il convient d’ajouter au moins 4 corollaires ou phénomènes exogènes importants, directement conséquents pour les managers : 6) un élargissement de la pyramide des âges, avec 4 générations désormais à l’œuvre au sein des entreprises pour la première fois dans l’histoire, obligeant les cadres à adapter leur management ; 7) l’individualisation croissante des situations de travail et du suivi managerial de chacun des salariés, au détriment parfois d’une gestion plus collective des équipes : cette individualisation a été encore renforcée par le développement plébiscité du télétravail ; 8) une accélération frénétique des rythmes de travail et des changements organisationnels, la transformation de l’entreprise (notamment digitale, réclamant une acculturation des salariés) devenant la modalité de fonctionnement permanente de l’entreprise ; 9) la multiplication des tensions et injonctions paradoxales pour les managers de proximité et autres managers intermédiaires, les exigences accrues de performance s’étant accompagnées le plus souvent d’une centralisation accrue des décisions, d’une rigidification des process et d’une disparition du management du travail derrière la gestion de KPI et d’indicateurs, selon la sociologue du travail Florence Osty.

Dans un tel contexte, on comprend que la mission des managers, qui consistait jusque-là à délivrer de la performance tout en s’assurant de la motivation et de l’implication de ses équipes, se soit singulièrement complexifiée ces dernières années, alors que le rapport des salariés au travail n’a cessé lui-même d’évoluer. Demande d’autonomie accrue, quête de sens, recherche d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée, recul de l’implication au travail dans un contexte de défiance et de désengagement généralisé vis-à-vis des employeurs… : telles sont les nouvelles « données d’entrée » et exigences auxquelles les cadres ont par ailleurs du faire face ces dernières années, sans que leur propres marges de manœuvre et leur reconnaissance s’en trouvent nécessairement accrues, au contraire…

Car il faut bien le dire, alors que le monde du travail et de l’entreprise changeait à vue d’oeil autour d’eux, les managers n’ont pas été à la fête dans les médias, dans la littérature managériale, ni même au sein des entreprises françaises ces dernières années. Souvent accusés de tous les maux, à commencer par la survivance d’une culture et de réflexes hiérarchiques qui n’ont dans notre pays aucun équivalent dans le monde, mais également de ne pas faire leur « job » en matière de communication, de ne pas relayer correctement (ou de ne pas relayer du tout) les messages de leur direction, on en a souvent fait ces dernières années les victimes expiatoires un peu faciles et systématiques de tous les travers et dysfonctionnements organisationnels.

J’en veux pour preuve – pour ne prendre que cet exemple récent – le contenu de l’essai publié l’an dernier par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine***. Dans cet ouvrage intéressant mais parfois un brin caricatural, aux accents néo-libéraux assumés, les « managers », baptisés ainsi sans distinction de métier, de mission ni de rang (managers de proximité et intermédiaires confondus avec les cadres dirigeants) en prennent copieusement pour leur grade… Accusés de l’inflation des process, de la durée et l’ineptie des réunions ou de l’organisation de séminaires ubuesques et infantilisants, ils.elles sont en quelque sorte décrits comme les grands artisans de cette « absurdie » généralisée qu’est devenue l’entreprise. Et les premiers ennemis de la performance, du talent, de l’autonomie et la santé au travail. Rien que cela !

Une vision qui fait certes « mouche » auprès des lecteurs, mais qui ne sacrifie pas toujours à la nuance… Morceaux choisis : « Les managers exhortent les salariés à innover, à être autonomes voire audacieux. Mais en pratique, les collaborateurs sont aux prises avec des managers, des process et des réunions qui les empêchent , justement, de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives et de montrer la moindre audace » […] « Pourquoi le management vire-t-il souvent à la tragi-comédie ? » […] « Les managers qui lisent cet ouvrage se diront sans doute que leur pratique est éloignée de ce management du XXème siècle que découvre Bardamu dans sa version la plus sèche. Peut-être le croient-ils, car de l’intérieur de l’entreprise, il est difficile de prendre du recul. Mais malgré de notables exceptions, c’est souvent faux. »

… J’aurai pu prendre évidemment cent autre exemples de ce « manager bashing » assez à la mode ces derniers temps. Il est vrai que la littérature managériale contemporaine en fournit de nombreux exemples. Et toute la réflexion contemporaine autour du modèle de « l’entreprise libérée » et de la fameuse « holacratie » a parfois conduit à des excès et des raccourcis simplistes. Car derrière la volonté plus que louable de libérer l’entreprise de ses pesanteurs et de réduire par exemple le nombre d’échelons hiérarchiques et le « culte du chef », ont souvent été véhiculés le mythe d’une organisation sans managers et une pression supplémentaire sur les épaules des cadres intermédiaires ou de proximité, appelés à changer très vite ou à disparaître… Un discours en réalité plus anxiogène que libérateur, car rarement assorti des moyens pour y parvenir.

Une vision encore très réductrice de la communication managériale aujourd’hui…

Je le disais en introduction : longtemps, la communication managériale n’a eu pour seul objectif que de relayer la parole des dirigeants auprès des salariés, avec un minimum d’écart entre les propos tenus par les cadres intermédiaires et de proximité et les éléments de langage qui leur étaient fournis.

Une mission taillée sur mesure pour de bons et loyaux « perroquets », en quelque sorte, mais dont les dirigeants n’ont cessé de soupçonner qu’elle n’était que très imparfaitement remplie par leur chaîne managériale, faute de formation à la communication ou de bonne compréhension des messages à véhiculer (voire d’adhésion auxdits messages).

A cet effet, le rôle de la communication interne et des communicant.e.s d’entreprise dans la communication managériale a toujours été éminent, puisqu’il s’est agi (et il s’agit toujours) de préparer à la fois les fameux éléments de langage managériaux « prêts à diffuser » ainsi que les supports de communication afférents, à utiliser par les managers dans le contexte de réunions dédiées, elles-mêmes scénarisées et imaginées par les communicant.e.s.

Dans leur passionnant ouvrage sur les nouveaux visages de la communication interne, dont je reparlerai très prochainement, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers le résument quasiment dans les mêmes termes… « Longtemps, la communication managériale en proximité n’a eu pratiquement comme seul objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération ‘en cascade’ sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage ».

Tout juste se contente-t-on d’apporter aux managers, dans ces supports, quelques indications sur le ton à adopter, le timing d’énonciation à respecter et les exemples à citer, choisis idéalement en écho avec le quotidien de l’équipe, et à présenter selon les règles les plus basiques du storytelling. Les plus chanceux des managers se souvenant sans doute avoir eu droit à quelques formations individuelles ou collectives sur le sujet, histoire d’être sûr que la « mayonnaise prendrait » une fois servie à leurs collaborateurs…

Peut-être pensez-vous que j’exagère, mais pour en avoir en tête quelques exemples récents, il me semble que le propos et les moyens de la communication managériale n’ont guère changé depuis 30 ans, les quelques « recettes » apprises au Celsa dans les années 90 étant toujours en vigueur quasiment partout.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers d’exprimer parfaitement les conséquences de cette vision réductrice de la com’ managériale : « La représentation de la communication managériale est ici non seulement restreinte, mais elle est pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un ‘relais’ de communication… Quand on le limite à ce rôle, son interaction avec les salariés en pâtit. Car c’est dans le dialogue, dans la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Et les dimensions stratégiques de l’entreprise ne sont jamais loin quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité… de la manière de bien faire son travail. »

Remettre les managers et le travail au cœur de la communication managériale…

Pour ouvrir son regard et ses « chakras » vers une pratique plus équilibrée et complète de la communication managériale, il me semble important de l’envisager dans sa triple dimension : 1) d’une part, en n’oubliant pas que la première communication managériale est celle des dirigeants eux-mêmes. A ce titre, ils.elles doivent non seulement montrer l’exemple en prenant régulièrement la parole, mais aussi l’incarner pleinement quelle que soit la nature des messages à délivrer ; 2) d’autre part, en redonnant du sens à la communication « descendante » par l’explication récurrente de la stratégie et de ses modalités de déclinaison opérationnelle ; 3) enfin, en redonnant ses lettres de noblesse à une communication plus « terrain » sur le travail, sensée faire émerger puis résoudre les problèmes et éventuelles difficultés rencontrées par les équipes, pour redonner du sens au travail quotidien, facteur d’épanouissement personnel et d’engagement.

Pour ces deux dernières modalités, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers parlent d’ailleurs d’une dimension « macro » (et donc stratégique) de la communication managériale de proximité ; et par ailleurs d’une dimension « micro », centrée sur l’activité à proprement parler.

A cet égard, chacune des 3 dimensions de la communication managériale que je viens de mentionner doit être abordée avec attention et mérite d’être à mon avis améliorée…

>> En ce qui concerne la parole des dirigeants, dont nous conviendrons tous, je pense, qu’elle est à la fois indispensable et irremplaçable, force est de constater qu’elle est encore loin d’être aisée et systématique, au sein de la plupart des entreprises. Interrogée à ce sujet lors d’une enquête Harris Interactive/Meanings, une minorité de salariés français (42%) déclare que le Président-Directeur Général prend régulièrement la parole pour expliquer les grands enjeux de l’entreprise. Et ils sont 29% à indiquer que le P-DG ou le DG ne le fait jamais !

Outre le fait de s’exprimer et de prendre régulièrement la parole, ce sont souvent les sujets, la tonalité et la crédibilité de cette parole dirigeante qui sont souvent pointés du doigt par les salariés… Si tous les dirigeants ne sont pas de grands orateurs ni des storytellers nés, les collaborateurs sont nombreux à se plaindre du ton excessivement positif, voire de la « langue de bois » employée par leur patron, du manque de clarté voire de sincérité de ses interventions, dont les propos sont rarement compris par tous de la même manière, et enfin de la déconnexion de cette parole avec la réalité perçue par chacun au quotidien.

Si la qualité d’expression et l’aisance oratoire se travaillent, il est de ce point de vue évident que l’incarnation de la parole dirigeante, la sincérité et l’authenticité des propos comptent parfois tout autant que le contenu des discours. Mais la capacité à parler des échecs de l’entreprise, à les analyser et à en tirer des leçons positives, fait aussi partie des compétences et améliorations attendues dans le discours des dirigeants, quel que soit le format de prise de parole retenu : trop peu de grands patrons se livrent hélas aujourd’hui à cet exercice ou sont en mesure de le faire convenablement.

> En ce qui concerne la communication « macro » des managers sur la stratégie, celle-ci demeure indispensable. Si la parole du P-DG et du DG sont irremplaçables à ce niveau, on vient de le dire, c’est bien aux managers qu’il revient d’expliquer les modalités d’application des plans et décisions prises au plus haut niveau et leurs conséquences concrètes à l’échelle du service – quand celles-ci sont connues – ainsi que de répondre aux questions qui se posent sur ces sujets, quitte à les remonter régulièrement pour obtenir les réponses les plus pertinentes. Outre le fait que les managers montrent ainsi leur inscription dans la dynamique d’entreprise, ils.elles restent les meilleurs médiateurs entre salariés et dirigeants, les meilleurs traducteurs des grandes orientations formulées par les uns et des doléances et remarques remontées par les autres, qu’ils.elles doivent pour se faire s’appuyer sur des éléments de langage prédéfinis ou non.

Concrètement, toute la valeur apportée par les managers à ce niveau relève justement de leur analyse et de leur capacité de mise en perspective du discours stratégique, et de l’écoute dont il sont par ailleurs capables de faire preuve vis-à-vis de leurs équipes, pour remonter les incompréhensions et besoins de compléments d’information éventuels.

Dans cette optique, on ne saurait trop conseiller aux communicants internes de pré-tester leurs éléments de langage en amont de la mise en œuvre de tout kit ou support de communication managériale, en allant eux-mêmes les « pré-tester » sur le terrain auprès des managers… La co-production de ces kits et messages avec quelques cadres de proximité, sur la base du volontariat, étant sans doute in fine la solution idéale.  Non seulement cela va « dans le sens de l’histoire, mais c’est à mon avis le meilleur gage de succès, car ces managers sont assurément les plus en prise avec les besoins de leur équipe et les plus conscients du niveau de langage et d’explication à apporter.

> Une communication managériale sur le travail et l’activité quotidienne qui reste déterminante

En complément de la communication des dirigeants et de la communication managériale la plus stratégique, la communication sur et dans le travail demeure sans doute la plus délicate et la moins rigoureusement abordée et traitée aujourd’hui…

Elle est pour ainsi dire restée « dans l’angle mort » de la communication interne depuis des décennies, malgré son importance cruciale, puisqu’il s’agit rien moins que d’entretenir le lien quotidien des salariés à leur activité et de coconstruire avec eux le sens de leur travail au quotidien.

Cela passe à mon sens par deux types de supports ou d’actions à animer sur le terrain : d’une part des réunions d’échange et de régulation du travail, très régulières voire quotidiennes ; d’autre part la mise en œuvre d’instances plus formelles de débat voire de controverse sur le travail et sur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise…

Au-delà d’un management utopique par le « sens » prescrit et l’autonomie des collaborateurs, remettre les managers au coeur de la régulation du travail… et de la coproduction du sens commun !

Pour celles et ceux de mes lecteurs qui ne connaîtraient pas les travaux du brillant Mathieu Detchessahar, je les invite à combler au plus vite cette lacune en allant lire quelques-unes de ses productions****, ou en relisant au besoin cet article où j’abordais brièvement ses recherches.

S’interrogeant sur le rapport entre management et travail, le professeur en sciences de gestion et chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique a fondé depuis des années son analyse sur de nombreuses enquêtes interdisciplinaires de terrain dans une trentaine d’entreprises connaissant en particulier des difficultés dans leurs pratiques managériales. Dans ces entreprises en crise, on aurait notamment pu s’attendre à une remise en cause par les salariés de l’omniprésence de managers versant dans le micro- ou l’hypermanagement, facteur de stress et de tensions… mais il n’en fut rien.

Dans la pratique, rares sont les collaborateurs et les équipes à se plaindre de l’omniprésence de leur manager : c’est au contraire l’absence du manager sur le terrain qui ces dernières années pose le plus de problème. Et pour résumer à l’extrême les travaux de Mathieu Detchessahar, où sont donc passés les managers de proximité, sensés arbitrer et réguler le travail réel, au moment où leurs équipes en auraient le plus besoin ? Ils ont généralement « déserté la scène du travail » car ils sont absorbés d’une part par leur mission de reporting et par l’alimentation des outils de gestion, et d’autre part par des réunions de toutes sortes, qu’il s’agisse de réunions d’informations ou sur des projets transverses qui consomment tout le temps autrefois consacré à la régulation du travail de leurs équipes !

Dixit Mathieu Detchessahar, cité dans leur ouvrage par les excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers : « Les collaborateurs souffrent en premier lieu de la désertion de la scène du travail par les managers de proximité. Et ceci, au moment où les organisations demandent aux salariés d’êtres ‘bons’ sur tous les plans en même temps : cadences, qualité, sécurité, adaptation, innovation… Ces objectifs, souvent contradictoires, doivent être arbitrés sur le terrain du travail réel en faisant le tri entre les urgences à régler, par des opérateurs « abandonnés » par leurs managers. Des compromis sont donc faits en permanence dans la solitude par les collaborateurs. Les luttes entre acteurs et services sont souvent violentes, en l’absence de toute régulation »

Comment retisser des lors une véritable communication managériale de proximité, et remettre le manager au cœur de la régulation du travail ? Il s’agit 1) d’extraire au moins en partie les cadres intermédiaires et de proximité de leurs outils de reporting et de la gestion de projets transverses pour leur permettre de revenir sur la scène du travail, dans des échanges et réunions de régulation permettant d’apaiser les conflits et de redonner du sens au travail ; 2) Il s’agit d’organiser à une échelle plus large des circuits ou rendez-vous d’expression des salariés sur leur activité et leur travail, permettant le débat contradictoire au sein d’une équipe ou entre services.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers de donner deux exemples de bonnes pratiques à cet égard : d’une part, à la SNCF, l’institution de réunions quotidiennes de dialogue-échange sur les situations de travail et les obstacles rencontrés (réunions baptisées « Point 5 minutes »). Ces réunions très structurées et efficaces, co-animées par les collaborateurs eux-mêmes dans la salle de pause ou sur le lieu de l’activité abordent à la fois le Quotidien (point journalier sur le trafic), l’Actualité (les sujets du jour à traiter, en commençant par les plus urgents), et enfin les « Irritants » qui peuvent être liés directement au travail ou au confort de l’équipe (pièces non reçues, inconfort de la cuisine commune…). D’autre part, dans le cadre de démarches plus structurées dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers font référence aux débats et disputes sur les conditions de l’activité organisées par des entreprises comme KingFischer (« Real Conversation Rounds »), Danone, EDF-GDF ou encore Leroy-Merlin. Très structurées et adoubées par les directions générales, qui n’hésitent pas à y participer, ces « disputatio » permettent d’organiser le débat au sein de l’entreprise en orchestrant la confrontation d’arguments contradictoires, permettant de déboucher sur des résolutions concrètes, au-delà des postures traditionnelles d’opposition liées à l’expression déstructurées de pures opinions.

On le voit, et je n’ai cité là que deux bonnes pratiques, les exemples de démarches permettant de remettre le manager au cœur du travail, via l’organisation de « Points 5 minutes » ou la co-organisation de débats plus larges avec d’autres équipes et départements, permettant d’évoquer et résoudre les difficultés du quotidien, et de relier le travail à la stratégie, font directement partie de la mission fondamentale dont les cadres doivent d’urgence s’emparer de nouveau…

Il en va de la résolution des conflits au sein de l’entreprise et de la reconstruction du lien et du sens individuel et commun au sein de l’entreprise. Et il n’y a donc aucune fatalité à voir les managers fuir la scène du travail et se contenter d’être de simples courroies de transmission – en l’occurrence plutôt inefficaces – des messages émanant des communicant.e.s internes ou de leur direction générale !

 

 

Notes et légendes :

(1)Enquête réalisée en juin 2017 par la Chaire Innovations managériales d’Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondage BVA, auprès d’un échantillon représentatif de 1 001 salariés non cadres et non managers, à travers toute la France. Le questionnaire comportait 24 questions sur la perception du management, des innovations managériales, et l’ambition liée à la prise de responsabilités.

(2) Etude inédite Boston Consulting Group (BCG) / IPSOS menée en juin et juillet 2019 auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays : la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis.

(3) Grande Etude 2019 de l’AFCI >> « Faire tenir ensemble les entreprises, une fonction clef mais peu connue », réalisée en 3 volets, au 1er semestre 2019.

* Article « Manager ne fait plus rêver », suite à la parution de l’étude inédite du BCG (voir ci-dessus), par Murielle Wolski – Magazine Stratégies n°2011 – 17 octobre 2019.

** Article « Comment travaillerons-nous demain ? Cinq tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer, Revue Futuribles n°422 – 26 décembre 2017.

*** La comédie (in)humaine par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire – Septembre 2018

**** Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

« L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue », par Mathieu Detchessahar – Editions Nouvelle Cité, 2019

 

 

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Engagement sociétal : comment les marques peuvent innover en créant de la valeur partagée…

A l’heure où l’on parle tant de « raison d’être » et d’engagement sociétal des entreprises, les initiatives les plus remarquables ne sont hélas pas toujours connues du grand public…

Et pourtant, des actions concrètes et parfois spectaculaires, contribuant directement à la santé ou au bien-être de dizaines de milliers voire de millions d’individus, sont menées depuis des années par les plus grandes marques ainsi que par des PME dynamiques, qui n’ont pas attendu les derniers mois pour s’intéresser au « bien commun ».

En déployant des approches innovantes et des trésors de persévérance au service d’une cause bien identifiée et longuement étudiée, ces entreprises ont réussi à relever ce grand défi : répondre à un besoin sociétal… tout en dégageant du profit. Une démarche à la fois raisonnée et efficace, parfois contre-intuitive dans les cultures latines plus attachées à la pure philanthropie que le monde anglo-saxon… mais davantage garante de la pérennité des actions solidaires ou humanitaires menées sur le terrain.

Pour s’en convaincre, c’est à ce sujet passionnant et à quelques-unes des meilleures pratiques en matière d’innovation responsable que j’ai décidé de consacrer mon billet du jour, à la lumière d’un long et dense article publié il y a déjà quelques temps par la Harvard Business Review¹.

Je vous propose d’en découvrir ci-dessous les principaux enseignements, en vous souhaitant bonne lecture ainsi qu’un excellent week-end prolongé !

Produire de vraies avancées sociales tout en générant des profits, c’est possible ! 

Souvent brocardées pour leurs écarts voire prises en flagrant délit de « greenwashing »², les marques sont aussi capables du meilleur, comme le prouvent les nombreux exemples cités par la Harvard Business Review (>> voir le tableau de synthèse ci-dessous).

Encore faut-il que l’engagement sociétal des entreprises et de leurs dirigeants soit sincère, soutenu par une mobilisation sans faille des différents intervenants (collaborateurs, partenaires, associations…) et servi par une approche méthodique des besoins sociétaux à adresser.

Telles sont en tout cas les conclusions des consultants du FSG, un cabinet de conseil international à but non lucratif dans le domaine du développement social, au terme d’une étude menée auprès d’une trentaine d’entreprises particulièrement innovantes dans le domaine social.

D’après cette étude, 5 conditions ou facteurs clés de succès apparaissent nécessaires pour que les marques puissent créer à la fois de la valeur sociale et de une valeur économique :

  1. Ces marques doivent intégrer dans leur mission voire leur statut un réel objectif social ;
  2. Elles doivent répondre à un / des besoins sociaux précisément défini(s) et bien analysé(s) ;
  3. Elles doivent mettre en place des mesures de suivi régulières de leurs actions, pour pouvoir modifier les paramètres de leur engagement au besoin ;
  4. La conduite du projet doit associer un maximum de collaborateurs mais le pilotage de l’action doit être concentré et irréprochable ;
  5. La cocréation en partenariat avec des intervenants externes est 9 fois sur 10 indispensable et une des meilleures garantie de succès et de pérennité des actions.

De Coca-Cola à Novartis en passant par Nestlé, Mars ou Becton Dickinson : 8 exemples de création de valeur partagée…

Exemplaire de cette approche fut par exemple l’initiative Coletivo imaginée par Coca-Cola Brésil il y a de cela quelques années. Après une étude de 6 mois et l’établissement d’un business plan rigoureux prévoyant une collaboration avec les ONG locales, le projet visait à créer pour des jeunes en difficulté des programmes de formation axés sur la vente au détail et l’entrepreneuriat. Ces programmes prévoyaient de les faire ensuite travailler au sein d’un distributeur de Coca-Cola sur des améliorations spécifiques touchant la gestion des stocks, les promotions, le merchandising, dans l’objectif d’accroître au final les ventes de Coca-Cola auprès des classes moyennes brésiliennes…

En mettant en avant de manière rigoureuse et chiffrée l’augmentation du volume des ventes attendue au travers de cette démarche, Coca-Cola Brésil a réussi à convaincre dès 2009 sa maison-mère de lancer de premières expériences pilotes. Rigoureusement suivies et mesurées sur la base de 4 indicateurs clés : nombre de jeunes ayant par la suite obtenu un emploi / progrès réalisés par les stagiaires dans l’estime de soi (sur la base d’interviews par des consultants) / accroissement des ventes réalisées / amélioration de la notoriété de la marque dans les communautés ciblées… l’action a été conduite et suivie avec le même professionnalisme que n’importe quel autre projet d’investissement important de Coca-Cola.

Résultat : ces formations ont depuis été généralisées à plus de 150 communautés aux revenus modestes à travers tout le Brésil ; l’initiative a offert une formation à plus de 50 000 jeunes depuis son lancement, dont 30 % ont ensuite décroché leur premier job chez Coca-Cola. Et cerise sur le gâteau si j’ose dire : les résultats en termes de ventes ont été si bons qu’ils ont permis de rentabiliser cette initiative de Coca-Cola en à peine 2 ans…

Autre action, mise en oeuvre par Novartis cette fois, l’opération Arogya Parivar (« famille en bonne santé » en hindi) visait à approvisionner en médicaments de première nécessité les millions d’indiens les plus pauvres de l’Inde rurale n’ayant habituellement pas accès aux soins. Après avoir bâti une véritable « étude de marché » visant à adresser la plus large cible possible, Novartis réduisit à quelques roupies le prix des médicaments dans 11 domaines pathologiques de son portefeuille. Clés du succès de cette initiative : le prix, donc, mais également la capacité à assumer un retour sur investissement beaucoup plus long que sur ses autres marchés, ainsi que la capacité à distribuer efficacement les médicaments auprès des populations ciblées. Sur ces deux derniers points, Novartis plaça d’abord Arogya Parivar sous l’égide de son groupe d’affaires sociales pour en assurer le financement initial. Des partenariats furent par ailleurs conclus avec des distributeurs locaux pour toucher efficacement les populations.

Résultat : là encore, une rentabilisation de la démarche plus rapide que prévue (au bout de 31 mois seulement) et plus de 42 millions de personnes desservies à ce jour dans 33 000 villages indiens… soit un considérable progrès sanitaire, auquel n’aurait pu parvenir l’Etat indien.

Egalement exemplaires de ces démarches innovantes et réalistes sont les actions menées par Nestlé, qui a su résoudre de gros problèmes de malnutrition en Inde en concevant des épices enrichies en micronutriments essentiels (fer, iode, vitamine A). En l’espace de 3 ans seulement, Nestlé a vendu 138 millions de ces portions d’épices, en s’appuyant là aussi sur un réseau de distribution existant… Tandis qu’en Côte d’Ivoire, Mars s’est engagé pendant 10 ans auprès des ONG locales et du gouvernement sur des programmes visant à enrayant la chute des rendements et la menace de pénurie en cacao, pilier de l’économie locale…

Dans chacun de ces cas, une étude approfondie du besoin social à servir, accompagnée d’un plan de financement rigoureux et de partenariats avec des institutions locales et ONG existantes, ont permis de garantir le succès des démarches…

valeur partagée

La création de valeur partagée : une innovation qui bénéficie à toutes les parties prenantes !

On le voit : l’innovation au bénéfice de toutes les parties prenantes et de la société dans son ensemble n’est pas qu’une utopie… C’est aussi un principe « gagnant-gagnant » pour les marques et leurs différents publics. Et c’est ce vers quoi devrait tendre toute entreprise fraîchement engagée dans une démarche sociétale, traduite dans une nouvelle « raison d’être »…

Au sein de l’entreprise, ce type de démarche est en effet particulièrement porteur pour 4 raisons principales :

  1. Cette innovation est pourvoyeuse de nouveaux débouchés rentables ;
  2. Elle permet justement à l’entreprise de venir étayer la mission sociétale affirmée au travers de la « raison d’être » de l’entreprise  ;
  3. Elle est un facteur de cohésion d’autant plus fort que les valeurs et actions sont réellement incarnées par les dirigeants et appropriées par les collaborateurs ;
  4. La création de valeur partagée contribue aussi in fine à renforcer les marques corporate, commerciale et employeur auprès de leurs publics.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Innover pour le progrès social » de Marc Pfitzer, Valérie Bockstette, Mike Stamp – Harvard Business Review

(2) Greenwashing :  autrement appelé (en Français) « écoblanchiment » ou « verdissage », il s’agit d’un procédé de marketing ou de relations publiques qui consiste pour une organisation (entreprise, administration publique, etc) à se donner une image écologique responsable. La plupart du temps, l’argent est davantage investi en publicité que pour de réelles actions en faveur de l’environnement… (source : Wikipédia)

 

Crédit photo / illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019

 

Les quincados, ces « rebelles de l’âge » qui cultivent une nouvelle relation au monde et aux marques…

Que celles et ceux qui n’auraient pas encore réfléchi à leur liste de Noël se le disent : se faire offrir le petit livre « Les Quincados » de Serge Guérin¹ – ou encore mieux, se l’offrir soi-même – est la garantie d’un plaisir de lecture immédiat.

Couvert d’éloges et largement médiatisé au moment de sa sortie il y a quelques mois, ce petit essai est devenu depuis un véritable best-seller, de très nombreux lecteurs et lectrices se reconnaissant parfaitement dans le portrait de ces « seniors » nouvelle génération que l’auteur nous dépeint avec enthousiasme et faconde.

Car oui, décidément, que ces rebelles old-cool, « qui assument leur âge mais refusent d’être sages » nous paraissent d’emblée vivants, attachants et sympathiques sous la plume de ce talentueux sociologue ! Agés de 45 ans à 70 ans aujourd’hui², ils.elles sont le portrait craché de toutes celles et ceux d’entre nous qui, sans sombrer dans le jeunisme ni réfuter la réalité, ont décidé d’échapper aux représentations stéréotypées sur les seniors et le vieillissement, et fuient tout autant la routine que l’image du déclin, cette « fin d’après-midi de la vie » sur fond de soleil couchant qui leur donne la nausée et sent déjà un peu le sapin.

Artistes, nomades, entrepreneurs… et surtout libres de vivre selon leur choix, ces quinqua-, sexa-, voire septuagénaires dynamiques font un peu tout à rebours des générations précédentes. Pas avares de nouvelles expériences professionnelles, personnelles ou amoureuses, ni à l’abri des brûlures de la vie qui peuvent en découler et dont ils ne sont pas épargnés, ces nouvelles catégories de seniors ne fuient pas leur âge, contrairement aux faux jeunes et autres « adulescents », mais « ils imaginent une autre façon d’en prendre sans vieillir, se font porteurs de changement, révolutionnaires du quotidien, lanceurs de tendances »

Autant vous dire qu’à l’approche de la cinquantaine et comme beaucoup d’autres, je me suis assez rapidement reconnu dans ces descriptions et identifié au fil des pages à la figure de ce « quincado », qui m’a semblé d’autant plus pertinente qu’elle s’affranchit des théories générationnelles en vogue (« X », « Y »  et autre « Z »), par trop globalisantes et artificielles. En bon sociologue, Serge Guérin ne manque pas en effet de s’attacher à la diversité des comportements, à la singularité des parcours de vie et aux disparités sociales et de perception pour proposer une vision nuancée de ces « quincados » dont il nous offre d’ailleurs une classification par famille, ces nouveaux seniors étant loin d’être tous des « bobos » travaillant dans des professions libérales ou de service…

Pour en savoir plus sur ces « quincados » et rentrer justement dans les détails de leurs comportements, attitudes et habitudes de consommation, et mieux connaître leur rapport réinventé aux marques, j’avais très envie d’interroger Serge Guérin³. Cela tombe bien : il a tout de suite accepté mon invitation et je le remercie infiniment de la grande richesse de ces réponses, dans cette interview exclusive qu’il accorde aujourd’hui au BrandNewsBlog.

Où l’on découvre, au-delà des profils variés et très attachants de ces quincados, une nouvelle catégorie de consommateurs avisés, aux goûts affirmés, disposant de revenus en général bien supérieurs aux millenials et souvent très concernés par les préoccupations écologiques, sociétales et environnementales, contrairement à l’image d’Epinal qui voudrait que les jeunes soient davantage porteurs de changement dans ces domaines : un autre cliché auquel Serge Guérin tord résolument le cou (voir ci-dessous).

Très bonne lecture à toutes et tous et merci encore à l’auteur de cet excellent ouvrage, optimiste et revigorant ! :-)

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, félicitations pour votre ouvrage Serge, qui a été et reste un vrai succès éditorial et médiatique six mois après sa sortie… Pourquoi a-t-il rencontré un tel écho à votre avis et pour rentrer dans le vif du sujet, qui sont exactement les quincados ? Et en quoi se différencient-ils des seniors d’il y a 20 ou 30 ans ?  

Serge Guérin : Oui Hervé, vous avez raison, ce petit bouquin a rencontré son public et plus encore résonne de manière très directe dans l’esprit des lecteurs. C’est incroyable le nombre de personnes qui ont pu me dire des phrases du genre « je me suis retrouvé complétement dans le livre », « j’ai vraiment pris conscience que j’étais un quinquado et pas du tout quelqu’un sur le déclin », « je suis plus jeune mais je me retrouve parfaitement dans ce portrait d’une génération »… De nombreuses femmes, y compris des personnalités des médias, se sont reconnues dans l’illustration sur la couverture ! Comme Prof à l’INSEEC SBE, j’ai aussi croisé des collègues venus sur le tard à l’enseignement, des parents d’élèves ou des étudiants en reconversion qui s’inscrivaient dans la même tendance. C’est fou le nombre de personnes qui peuvent se retrouver dans ce portrait des quincados !

En fait avec « Les quincados », je reviens sur des hypothèses, travaux et analyses que j’ai défendus autour du fait que l’âge n’est qu’un élément de notre identité, qu’il ne nous résume pas ! On est tous le « vieux » de quelqu’un. Le « vieux » ce n’est jamais moi, c’est toujours l’autre. Un gamin de 10 ans vous dira qu’un trentenaire est un « vieux ». Une étude de ViaVoice  montre que les Français se considèrent âgés à 68 ans, dans leur vie personnelle, contre 57 ans, dans leur vie professionnelle. Soit un écart de 9 ans ! Et pire, dans l’entreprise les salariés se voient coller l’étiquette « senior » à 50 ans, voire 45 ans ! Ce n’est pas acceptable, d’autant que contrairement aux « vieux » d’hier, ceux d’aujourd’hui sont majoritairement en pleine forme ! L’âge est plus une construction sociale qu’une borne neutre et objective ! Et puis, ce livre c’est aussi une manière de rappeler que l’âge a rajeuni. Pour l’enquête je me suis amusé à demander à des personnes ayant entre 45 et 65 ans de me montrer une photo de leur mère ou leur père au même âge. Effet garanti ! A chaque, les gens ont eu l’impression de voir leur grand-mère ou leur grand-père…

Le BrandNewsBlog : Si on s’en tient au résumé en dernière de couverture de votre ouvrage et à une vision purement démographique, on peut être tenté d’identifier les quincados à la tranche d’âge des 50 à 70 ans. Mais s’agit-il seulement d’une sous-catégorie des seniors, comme ces générations « Y » et « Z » dont on a tant parlé au sein des fameux « millenials », ou bien d’un groupe sociologique hétérogène d’abord caractérisé par son attitude et sa façon d’appréhender l’âge et la vieillesse ?

Serge Guérin : D’abord, lorsque l’on évoque les seniors, on regroupe plus de 24-25 millions de personnes, ayant entre 45 et 115 ans ! Il faudrait au minimum distinguer les plus âgés, c’est-à-dire, les aînés, octogénaires, nonagénaires ou centenaires ; les 65-80 ans, que j’ai appelé, en 2015, les « Silver » dans un livre (« Silver Génération, 10 idée fausses sur les seniors », éditions Michalon), et les plus jeunes des seniors. Dans cette catégorie, les quinquagénaires en particulier, ne sont pas tous des quincados ! J’ai voulu brosser le portrait sociologique et humain, de celles et ceux qui au tournant de la cinquantaine, parfois avant, parfois après, préfèrent se renouveler, aller de l’avant, se remettre en question, au lieu de se mettre en retrait, voir être en préretraite ! En fait, ils – et je devrais dire nous- préfèrent le risque d’affronter des problèmes et des difficultés à celui d’avoir la télé comme seule fenêtre sur la vie et la seule certitude de devoir attendre la fin. Bref, des ennuis plutôt que l’ennui !

En d’autres termes, je dirais que les quincados assument leur âge, mais refusent d’être sages ! Ils sont cinquantenaires et un peu ados ! Ils restent jeunes dans leur tête et veulent agir sur leur vie. Ils voient les années futures comme autant d’opportunités.

Ensuite, ma critique des histoires de générations Y ou Z se fonde sur la complexité croissante des positions, des imaginaires et des situations vécues par des personnes relevant officiellement de la même génération. Regardez l’idée de « digital native » : oui, les personnes qui ont 20 ans aujourd’hui partagent le fait d’être nées après l’invention de l’internet et ont grandi avec le développement du numérique et des réseaux sociaux. Pour autant, ils n’écoutent pas les mêmes musiques, ne vivent pas les mêmes réalités économiques, sociales ou culturelles selon leur lieu de vie, leur environnement familial, leur religion, leur niveau de formation… On peut avoir 25 ans, être très à l’aise avec les jeux en ligne et être un peu perdu pour faire sa déclaration d’impôt sur le net…

Le BrandNewsBlog : Dès les premières pages de votre ouvrage, vous n’hésitez pas à donner beaucoup d’exemples de personnalités (hommes et femmes) qui incarnent cette nouvelle attitude, le « quincadoïsme » : de Georges Clooney à Sophie Marceau en passant par Etienne Daho, Marc Simoncini, Vanessa Paradis ou Karine Lemarchand… Mais qu’est-ce que ces personnalités d’horizons divers ont réellement en commun, selon vous ?

Serge Guérin : Oui, les réalités sociologiques s’incarnent ! Ces personnalités ont trois choses en commun en dehors de la tranche d’âge : 1) continuer de connaître le succès mais en se transformant ; 2) être en grande forme et paraître au moins 10 ans de moins que leur âge officiel ; et 3) surtout, rester auteurs de leur vie et poursuivre des projets et inventer leur avenir. Les quincados comme vous et moi font la même chose à leur niveau ! Femmes et hommes, nous faisons moins que nos âges ; femmes et hommes, nous nous réinventons pour vivre une nouvelle tranche de vie ; femmes et hommes, nous avons des projets, personnels et/ou professionnels, qui nous portent et nous passionnent !

La diversité de ces personnalités – on pourrait aussi évoquer Nicolas Sirkis d’Indochine ou Zazie auteure d’une chanson magnifique sur la cinquantaine – montre  que les quincados inventent leur projet de vie sans se référer à un modèle unique. C’est aussi cela être quincado : suivre son chemin et penser par soi-même !

Le BrandNewsBlog : On retient surtout en vous lisant que contrairement aux seniors d’il y a 30 ou 40 ans, les quincados ont tendance à considérer davantage le présent et toutes les opportunités des années qui leur restent à vivre plutôt que le passé, sans rupture avec les générations plus jeunes. Est-ce cela, finalement, le « bien vieillir », un réenchantement de notre « supplément de vie » ? Quels sont les nouveaux comportements qui en découlent et en quoi les quincados vivent différemment des autres seniors, dits « traditionnels » ? 

Serge Guérin : Les quincados ont le sens du tragique  et savent que la vie est courte et veulent du coup lui donner du sens et de l’épaisseur. Leurs aînés ne savaient pas qu’ils allaient vivre plus longtemps, ils ont été surpris par l’allongement de la vie.

A l’inverse, les quincados sont prévenus et sont les premiers à expérimenter la société de la longévité. Ils ont à la fois conscience des difficultés présentes et futures, ils peuvent avoir des parents en grande fragilité, mais aussi des enfants et des petits-enfants devant être soutenus… Pour autant, ils sont aussi désireux de profiter de ce temps qui s’ouvre à eux. Une sorte d’été indien ou d’après-midi de la vie dont ils entendent profiter. Ils veulent décider, faire leur choix, choisir par eux-mêmes leur vie de demain…

Le BrandNewsBlog : Rebelles aux conceptions uniformes et déterministes de l’âge, que ce soit dans leur engagement professionnel, leur vie personnelle et sentimentale ou leurs relations aux autres, les quincados n’hésitent pas à multiplier les expériences « sans lésiner sur les changements vécus, les brûlures de l’âme ou les les accidents de la vie ». Recherche d’emploi, déceptions amoureuses, ruptures, leurs vies sont finalement très comparables à celles de leurs cadets, dont ils.elles n’ont jamais été aussi proches. Est-ce pour cela que les quincados sont aussi à l’aise dans la relation aux autres et éminemment « intergénérationnels » ?

Serge Guérin : La vie des quincados est un long fleuve, mais pas tranquille ! Les quincados ne sont pas des épargnés et ne s’épargnent pas… Mais c’est aussi cela qui produit du lien avec leurs cadets. Il y a finalement beaucoup de situations comparables entre les 20-30 ans et les quincados.

Dans le monde du travail, les plus jeunes ont parfois du mal à entrer dans la carrière, tandis que les quincados sont souvent poussés dehors par les entreprises. De la même manière, « vintados » et « trentados » partagent souvent les mêmes affres amoureuses et existentielles que leurs aînés. Mais ces rapprochements peuvent aller plus loin encore : je me souviens d’une étudiante de 55 ans qui en découvrant sa copie a toute de suite voulu l’envoyer à sa plus jeune fille qui était étudiante et à sa petite fille écolière. Elles se tiraient la bourre pour savoir qui avait la meilleure note !

Les deux générations ont en partage beaucoup de situations comparables, cela aide à se comprendre ! Mais au-delà, le lien intergénérationnel s’explique aussi par des gouts communs, par exemple autour du vintage. Les plus jeunes y sont sensibles à la fois pour des raisons de mode, de nostalgie, d’influence écologique, et les quincados adorent retrouver des vêtements qu’ils ont porté ou utilisé dans leur jeunesse et sont de plus en plus sensibles à l’idée de recycler ou de réactualiser des objets des années 1980.

Le BrandNewsBlog : Travaillant souvent dans le secteur tertiaire : communication, enseignement, conseil, nouvelles technologies… les quincados les plus archétypiques que vous décrivez paraissent plutôt aisés et souvent « bobos ». Mais en définitive, vous indiquez qu’il en existe aussi d’autres profils dans toutes les couches de la société, et notamment de plus fragiles physiquement ou socialement, qui ne vivent pas forcément le vieillissement de manière aussi idyllique… Pouvez-vous nous en parler ? Sociologiquement, quels sont donc les traits ou dénominateurs communs à tous les quincados ?

Serge Guérin : Comme sociologue, je suis toujours dérangé lorsque j’entends des formules du genre « la jeunesse » ou « les seniors »… Cela ne veut rien dire ! Il y a mille façons de vivre sa jeunesse, et tout autant de vivre son avancée en âge. Et je ne parle pas des quincados !

Alors, oui, une grande partie des quincados se situe dans les grandes métropoles, provient plutôt des catégories sociales aisées et/ou bien formées et dispose d’un large capital social, c’est-à-dire de connexions, de liens et de capacités à entrer en contact avec d’autres gens. Pour autant, ces quincados, qui sont majoritairement des femmes, peuvent se retrouver dans l’ensemble des classes sociales et habiter aussi dans de petites villes ou dans le monde rural.

Beaucoup ont choisi de rebondir après un coup dur, type perte d’emploi ou séparation. Je me souviens du fondateur d’un hôtel à Laval qui avait eu un gros poste dans l’industrie et qui après son licenciement a décidé de monter son projet personnel, en se faisant plaisir mais en partant d’une analyse de marché sérieuse. Il voulait créer un hôtel convivial, moderne et design, comme il aurait eu envie d’en trouver dans une ville moyenne… J’ai rencontré d’autres personnes qui ont décidé de quitter un job ou un univers ne leur convenant plus. Certains faisant le choix d’une activité artisanale pas nécessairement très rémunératrice, d’autre allant vers le domaine de la santé ou de l’humanitaire.

Comme je dirige un diplôme à l’Inseec formant des directeurs d’établissement de santé, j’ai vu arriver une flopée de candidats tournant autour de la cinquantaine, certaines étaient infirmières depuis 20 ou 25 ans, d’autres, avaient été licenciés et les troisièmes étaient des cadres en recherche de sens. Bref, des milieux différents à l’origine mais une même envie de changer de vie, une même volonté de prendre son destin en main, un même désir de décider et non de suivre une voie toute tracée.

Femmes ou hommes, cadres, employés ou ouvriers, à la différence d’autres quinquagénaires ou de leur aînés, les quincados assument leur âge, mais refusent d’être sages ! Ils sont cinquantenaires et un peu ados ! Ils restent jeunes dans leur tête et veulent agir sur leur vie. Ils voient les années futures comme autant d’opportunités.

Le BrandNewsBlog : « Old cool », « Jeuniors », « Boobos »… les différentes dénominations voisines que vous utilisez pour parler des quincados peuvent prêter à confusion. Qu’en est-il exactement ? Les quincados sont-ils les descendants de ces familles sociologiques que vous aviez identifiées il y a quelques années ? Et en quoi se différencient-ils fondamentalement des « adulescents », que vous décrivez comme leur opposé ?

Serge Guérin : C’est vrai que j’avais il y a longtemps établi une typologie des seniors, à partir de quatre profils de style de vie et de situation, pour, déjà, signifier que l’on ne vieillit pas tous – et toutes !- de la même manière et pour montrer qu’en fonction de l’âge, de la structure familiale, de la situation sociale ou encore de la santé, il y avait de sacrées différences au sein de la vaste catégorie des seniors.

J’avais mis en avant les Boobos, pour « Boomers Bohêmes », comme archétype de seniors très jeunes dans leur tête et dans leur corps et très éloignés de la figure traditionnelle de la personne qui avance en âge.  Ils sont issus du baby-boom et en voyant le nombre qui étaient passés au camping-car, j’avais eu l’idée de les surnommer « bohèmes », avant même que le terme de « bobo » fasse flores… Pour une partie, les quincados sont les descendants de ces Boobos. Pour autant, peut-on dire que les quincados seraient des bobos ayant avancés en âge ? Pas tout à fait, car les quincados ont une sociologie plus diversifiée et, surtout, ont une conscience du tragique, de la vie qui avance, plus épaisse que les bobos…

Si j’ai utilisé par ailleurs l’expression « old cool », c’est d’abord parce cela sonne bien à l’oreille et aussi pour exprimer que ces quinquagénaires sont à la fois des modernes décidés à ne pas prendre leur retraite et des personnes qui restent attachés à des valeurs autour de la politesse, de l’effort, de la culture ou encore du respect pour leurs aînés et de la responsabilité devant leurs cadets. L’expression montre aussi une tendance au retour d’une mode années 1970-1980, très vintage, très rétro…

Le terme « jeuniors » qui est utilisé un peu dans la pub, et qui à priori veut signifier un peu la même approche, me paraît discutable. D’abord sur un plan esthétique, car tout de même, ce n’est pas très joli ! Mais, surtout, parce qu’il s’agirait d’exprimer que les quinquagénaires ressemblent à des juniors, ou qu’ils seraient juste des seniors jeunes. Or, je défends que les quincados restent, dans leur corps, leur âme et leur état d’esprit marqués par la jeunesse mais avec l’expérience en plus. Et aussi avec une carte bleue plus fournie que les jeunes !

Le BrandNewsBlog : Même si vous n’aimez guère la référence aux « Y » et aux « Z » et les logiques purement générationnelles, que vous remettez en question dans votre livre*, les quincados semblent aussi très intéressants sur un plan plus économique. Sont-ils aussi « bankable » pour les entreprises et les marques que leurs cadets, les millenials, dans une société qui souffre encore de « jeunisme » ? Dépensent-ils.elles plus ou moins que les seniors « traditionnels » et en quoi s’en différencient-ils.elles en terme de consommation ?

Serge Guérin : Encore une fois, j’insiste aussi sur une réalité de la société française qui est marquée par un éclatement – « façon puzzle » comme aurait pu dire Bernard Blier – de plus en plus marqué selon les espaces géographiques, culturels, voir religieux, et sociaux. Le mouvement des Gilets Jaunes en a été une expression très vive et leur opposition est tout sauf générationnelle !

Bien sur qu’il y a des effets de génération, que le développement des usages du numérique, des réseaux sociaux et de nouvelles formes de travail peut créer des différences entre les classes d’âge. Et il y a aussi des formes de consommation qui rapprochent les âges… Pour autant, si je prends par exemple la question écologique, je ne crois guère au discours, très jeuniste, faisant de Greta Thunberg le symbole d’une jeunesse unanime et debout pour changer la donne, et voulant laisser croire que les jeunes sont tous hyper conscients des enjeux, se mobilisent pour le climat et développent tous des comportements plus vertueux…

Oui, les mouvements de désobéissance civile et porteurs de débats, comme Extinction Rebellion, qui ne mobilisent pas que les jeunes, montrent une implication croissante et concrète des jeunes générations, pour autant, ces dernières n’ont pas des modes de consommation particulièrement favorables à la préservation de notre planète.

Ainsi, jamais les millenials et la Génération Z n’ont autant contribué à la pollution numérique, invisible, certes, mais particulièrement dangereuse, par un recours effréné au digital. Une étude américaine montre par exemple que 60% des jeunes utilisent aux US le streaming pour regarder… la télévision.

En France, les 18-24 ans passent presque 3heures par jour devant leurs écrans pour regarder de la vidéo à la demande, qui présente un bilan carbone désastreux (consommation délirante de données, de besoin de stockage, de refroidissement des serveurs…). Autre exemple, l’écoute en ligne de musiques est 2 à 3 fois plus couteuse en carbone que les bons vieux CD. Et que dire des effets sur l’environnement de l’incroyable consommation de smartphones, y compris par les très jeunes, avec des batteries très consommatrices d’énergie, des assemblages conduisant à faire plusieurs fois le tour de la planète et un recours à des métaux qui conduisent à la destruction d’écosystèmes et à la pollution de l’eau? Rappelons que 90% des 12-14 ont déjà leur propre smartphone… Et je laisse de côté la question du recours par les jeunes au transport aérien, plus utilisé que jamais… Ou le fait que la mode des trottinettes électriques est tous sauf écologique avec encore une fois une débauche de batteries et une durée de vie des engins très faibles…

En ce qui les concerne, les quincados se distinguent souvent par un mode de consommation très orientée sur la qualité plus que sur la quantité. Ils partagent avec une partie des jeunes une même attention pour la préservation de l’environnement. La consommation des quincados est aussi très sensible aux objets de nostalgie et de vintage. Et, là aussi, les quincados peuvent partager ces pratiques de consommation avec des plus jeunes.

Les quincados sont aussi très sensibles aux objets, produits et services qui favorisent la qualité de vie, le soutien à la forme, la prévention, l’aide à paraître dynamique et plus jeunes… Ils sont aussi très intéressés par une alimentation préservant leur santé, par le bio… Ce sont aussi des « clients » pour certaines médecines alternatives ou complémentaires (voir d’ailleurs le livre collectif que nous venons de publier avec V. Suissa et le Dr Denormandie, chez Michalon sur le sujet). Reste que la culture marketing globale reste toujours orientée vers les cibles « jeunes », vers un « rajeunissement » perpétuel de la marque ou de la consommation. Mais les choses bougent et le succès de mon petit bouquin en est un indice : la société prend conscience de la transition démographique, de l’importance croissante du nombre de seniors ou encore du fait que l’on ne prend pas de l’âge aujourd’hui de la même manière qu’hier.

En définitive, les représentations sont toujours très lentes à évoluer, y compris celle des publicitaires, marqués plus que les autres par le jeunisme. Pour autant, des échanges avec des entreprises et des agences de communication, suite à la publication du livre, me laissent à penser que les imaginaires se déplacent et devraient évoluer.

Le BrandNewsBlog : Le basculement vers le quincadoïsme s’effectuant parfois brusquement, à l’occasion d’une rupture ou d’un divorce comme vous le soulignez, ce changement d’attitude est-il aussi synonyme pour les quincados d’évolution de leur mode de consommation ? Ont-ils tendance à se tourner vers de nouvelles marques, à expérimenter, ou restent-ils plutôt fidèles à celles de leur enfance et de leur passé ?

Serge Guérin : Le plus souvent, les changements majeurs de  situation de vie entraînent des modifications dans les comportements de  consommation. Déjà, une rupture sentimentale ou un perte d’emploi peut se traduire par une baisse de pouvoir d’achat qui entraîne une diminution de la consommation, un déménagement…

Ces changements de vie, de nouvelles rencontres, l’obligation de s’adapter… Tout cela peut avoir des conséquences sur le mode de consommation, sur les marques privilégiées… Ces ruptures peuvent être aussi  l’occasion de revenir à d’anciennes habitudes, retrouver des produits délaissés ou liés à l’enfance ou à la jeunesse.

A l’inverse, après une rupture ou un tournant professionnel, l’idée de changer de mode de vie, de changer de référentiel de consommation est aussi une manière de se relancer. Ces ruptures sont aussi des moments de prise de conscience sur soi et sur le temps qu’il reste. Dans mon enquête, j’ai rencontré pas mal de personnes me disant qu’elles s’étaient remises au sport par exemple. Une amie m’a dit que suite à sa séparation, elle avait décidé de penser davantage à elle, de se plaire à elle d’abord…

Il ne s’agit pas d’une consommation statutaire, d’une consommation pour faire jeune, d’une consommation de consolation, mais d’une volonté d’assumer et penser ses choix. Les quincados font des choix en adulte et en conscience. Ils ont gagné en autonomie, y compris par rapport aux discours des marques. Ils veulent des produits et des services qui les accompagnent dans leur conquête des années futures, qui soient en adéquation avec leurs choix de vie.

Le BrandNewsBlog : Vous évoquez un certain nombre d’entreprises et de marques qui s’intéressent aux quincados et ont su les toucher, comme le Comptoir des cotonniers avec ses campagnes de pub intergénérationnelles, ou bien des marques patrimoniales telles que Cacolac ou Lorina ? Pourquoi le « vintage », plus particulièrement, séduit-il autant les quincados ? Et quelles sont par ailleurs les marques « branchées » qu’ils s’approprient volontiers ?

Serge Guérin : Attention, le quincadoïsme n’est qu’un aspect des choses. Globalement, en période de crise, la tentation du « c’était mieux avant » est forte. Elle favorise la consommation de produits à forte symbolique nostalgique.

Par ailleurs, nous vivons une réelle prise de conscience concernant les effets délétères du réchauffement climatique et de la pollution. De ce point de vue, revenir à des modes de consommation apparaissant comme plus sains, plus respectueux de la nature ou de l’environnement, ou encore récusant l’obsolescence programmée, peut aller de pair avec les évolutions de style de styles de vie issus des quincados.

Ces derniers valorisent des produits vintages ou des objets de consommation réputés de meilleure qualité et plus solides… Par exemple, Cacolac, dont je suis un fan absolu, Lorina, Antésite et tant d’autres sont des boissons qui à la fois rappellent l’enfance et le temps jadis, mais qui apparaissent aussi comme porteuses de valeurs familiales et/ou artisanales, comme plus authentiques et de meilleure qualité.

Les quincados dans leur recherche de sens trouvent aussi de la cohérence dans la consommation de produits vintage ou plus naturels, plus respectueux de l’environnement et de leur santé. De même, ces quincados qui décident de quitter les grandes structures où ils se sentaient anonymes, ou qui ont été poussés dehors par ces mêmes géants sans âme, ont souvent envie de travailler dans des entreprises familiales et humaines ou de créer leur société, et trouvent une certaine cohérence à privilégier les produits de ces dernières.

Plus largement, la valorisation des quincados participe d’une tendance plus globale de la société à privilégier le « solide » sur le « liquide », ce qui dure sur ce qui passe…

Le BrandNewsBlog : Démographiquement, il n’y a jamais eu autant de personnes de plus de 50 ans en bonne santé et encore en activité. Qu’est-ce que cette nouvelle donne, qui devrait s’accentuer dans les années à venir, va changer dans nos sociétés ? Nos économies et nos entreprises, aujourd’hui loin d’être exemplaires sur l’emploi des seniors, sont-elles prêtes à s’y adapter et à l’accepter ? 

Serge Guérin : J’ai pointé, il y a déjà longtemps, ce paradoxe… Plus l’espérance de vie augmente et plus l’espérance de vie professionnelle diminue… Ce n’est pas tenable sur le long terme. Avec l’allongement de l’âge légal de départ à la retraite voté en 2010,  l’emploi des seniors de 55-64 ans a plutôt augmenté, il est passé de 36,4%, en 2004, à 52,3% fin 2019, contre une moyenne de presque 60% en Europe. En particulier, l’emploi des plus de 60 ans reste dramatiquement faible. Surtout, la réalité c’est que le nombre de chômeurs de plus de 50 ans a doublé depuis 2008 et que les entreprises restent très majoritairement fort peu « senior-friendly » !

Sur ce plan, la société va bien plus vite que les décideurs : de nombreux quinquagénaires souhaitent relever de nouveaux défis, mais peu d’entreprises sont en capacité culturelle et mentale de leur donner leur chance. C’est un gâchis incroyable. Ce manque de confiance est l’une des explications au fait que de nombreux salariés souhaitent quitter le monde du travail prématurément. Et ce n’est pas l’idée d’instaurer un quota de seniors dans l’entreprise qui va contribuer à changer l’image des plus de 50 ans…

Si la question de l’emploi des seniors reste aussi délicate, notons aussi que les entreprises et les agences de communication se doivent de prendre en compte les réalités, le fait que la consommation n’est pas limité au moins de 50 ans, que les quincados sont de nouveaux consommateurs qui ouvrent des dynamiques dans leur choix de produits et de services, qui seront reprises par d’autres… La réalité évolue plus vite que les imaginaires des décideurs, mais je vois de plus en plus d’acteurs d’influence, comme votre  blog, qui partagent ce regard sur les quincados et plus largement sur l’importance structurante de la transition démographique.

Le BrandNewsBlog : Alors que les seniors sont de plus en plus actifs et dynamiques et que le regard sur l’âge commence à évoluer, grâce à des ouvrages comme le vôtre, n’y-a-t’il justement pas un paradoxe à les voir si mal considérés en entreprise ? En étiquetant notamment « seniors » les plus de 45 ans et en les considérant souvent comme des boulets plutôt que des leviers de croissance, le monde du travail ne  joue-t-il pas le jeu de cette « obsolescence programmée » qu’il vous arrive de dénoncer  : une marginalisation plus acceptable que celle d’autres minorités visibles… car encore largement acceptée socialement ?

Serge Guérin : Le sujet majeur reste que nos décideurs n’ont pas beaucoup évolué et que l’image de l’âge est toujours globalement négative et associée à un manque de productivité et d’adaptation aux technologies.

Deux éléments parfaitement faux comme le démontre toute la littérature scientifique sur le sujet… La question est aussi que la culture dominante est centrée sur le « moderne », le « nouveau », le « neuf » et non sur l’expérience, le savoir-faire, la culture… Mais, à mon sens, les choses bougeront en partie par la nécessité, car il y a un manque de compétences et d’expertise sur le marché et que notre système de formation ne sait pas ou ne peut pas proposer une offre suffisante. En dehors de compétences haut de gamme, nous avons d’autres problématiques de compétence, en particulier dans les services à la personne où le déficit est de plus de 500 000 personnes et dans les métiers manuels. Encore faut-il accompagner les professionnels potentiels, valoriser ces métiers, développer des parcours de carrière et les rémunérer convenablement.

Dans une époque où il y a une sorte de concurrence entre certaines minorités, de course à la victimisation, de médiatisation de la différence, on oublie que l’âge reste la première des stigmatisations en entreprise. Face aux jeunes et aux candidats en milieu de carrière, c’est, dans la grande majorité des cas, la compétence et le savoir être qui est regardé d’abord. Pour les seniors, c’est l’âge qui est le critère premier. Les recruteurs ont encore trop souvent une mentalité d’état-civil…

Je remarque néanmoins que Pôle Emploi et l’APEC semblent vouloir faire aussi bouger les lignes. Encore une fois entre le discours gouvernemental appuyant à allonger le nombre d’années d’activité et de plus en plus d’entreprises qui sont freinées par un manque de compétences disponibles sur le marché du travail, les quincados vont être de plus ne plus demandés !

Le BrandNewsBlog : Sans doute plus libres dans leurs têtes que leurs aînés ou les seniors « traditionnels », les quincados sont bien décidés à ne pas être considérés non plus comme des « retraités du désir » et veulent vivre pleinement leurs envies et tous les plaisirs. Intrigués et attirés par les sites de rencontres, qui pour la plupart ont bien flairé le « filon » et sur lesquels ils n’ont jamais été aussi nombreux, ils.elles aspirent à vivre de belles expériences, sans crainte du jugement des autres. Alors le quincadoïsme, nouvel âge d’or de la sexualité ?

Serge Guérin : Nouvel âge d’or de la sensualité plutôt… Il y a plusieurs choses qui peuvent être dites sur le sujet. Tout d’abord, une réalité partagée par les femmes et les hommes, c’est que nous vieillissons mieux que nos parents. Nous sommes en meilleure forme, plus attachés à notre apparence et plus conscients de nos désirs. Ensuite, les normes évoluent. Enfin, un peu… Balzac évoquait la femme de 30 ans comme une vieille femme… Aujourd’hui, cela paraît délirant : séduire, recommencer une histoire d’amour, avoir des partenaires pour des rencontres sexuelles n’est pas « interdit » par les codes de bonne conduite aux plus de 50 ans. Et jamais les femmes de plus de 50 ans n’ont été aussi belles que maintenant !

Si les normes de l’âge semblent plus lourdes pour les femmes que pour les hommes, les représentations évoluent. Au moins dans une partie de la société… Les quincados en sont la preuve et s’inscrivent dans cette dynamique de liberté.

Un troisième élément peut être pris en compte : comme les quincados ont conscience de vivre plus longtemps, ils se disent plus facilement que leurs aînés que les années qui sont encore devant eux peuvent être des temps radieux pour la séduction, le jeu amoureux, le désir. De ce point de vue là, en effet, les quincados sont tout sauf des préretraités !

Par ailleurs, dans les rencontres que j’ai pu faire pour la rédaction du livre ou dans mon quotidien, j’ai pu aussi constater que les quincados se distinguent des autres quinquagénaires ou d’autres générations par la conscience qu’ils ont de leur liberté nouvelle. Je me souviens de plusieurs femmes m’ayant dit qu’avec la ménopause, elles se sentent plus libres dans leur sexualité. D’autres, femmes comme hommes, s’amusent de ne plus risquer de voir arriver les enfants au moment des ébats…

Enfin, il faut bien dire qu’être quincado, c’est aussi avoir suffisamment de maturité et de libre arbitre pour s’affranchir du jugement des autres. Il y a une certaine volupté à s’accepter comme on est, à ne plus vouloir suivre la norme et la mode, à voir l’autre juste par ses propres yeux et non en fonction d’une image sociale… C’est cela aussi le quincadoïsme !

Le BrandNewsBlog : Passionnant jusque dans les dernières pages, vous proposez en fin d’ouvrage un QCM amusant : « Quel quincado êtes-vous ? »… Où j’ai découvert qu’en ce qui me concerne je faisais partie des « quincados pop », à ne pas confondre avec les « quincados artistes » et les « vieux jeunes ». Vous évoquez également dans l’ouvrage deux autres catégories : les « quincados nomades » et les « quincados entrepreneurs ». Quelles sont les principales caractéristiques de chacune de ces familles ? Et dois-je m’inquiéter d’être un « quincado pop », docteur ?

Serge Guérin : Même si ce livre se veut joyeux et léger, il est aussi un exercice de sociologie concrète et de pédagogie douce ! De la même manière que je conteste la massification en fonction de l’âge et la simplification identitaire, car la triste tendance du moment est de vouloir réduire chacun d’entre nous à une couleur de peau, une religion ou un genre de sexualité, je continue de chercher la nuance et la pluralité dans les identités.

Ainsi si tous les 45-65 ans ne sont pas des quincados, tous les quincados ne sont pas réductible à un seul type d’attitude. D’où ce petit jeu des quatre familles. A la fois pour insister sur la différence, à mes yeux essentielle entre les vieux-jeunes ou les faux jeunes et les quincados, mais aussi pour monter qu’il y a plusieurs style de vie dans le quincadoïsme !

Les « vieux jeunes » sont des vieux qui veulent apparaître comme jeunes. Mais tout est dans l’apparence et non dans l’état d’esprit. Ils sont dans l’angoisse de vieillir et dans le déni des années qui passent. Ils regardent derrière eux et ne savent pas se réinventer. L’inverse des quincados.

Les « Quincados artistes » sont des créatifs sans frontières, des femmes et des hommes qui vivent de projets et de rencontres. Des amoureux de la découverte et du plaisir, des entrepreneurs de la vie. Ces personnes ont toujours été du côté de la curiosité et l’âge ne fait rien à l’affaire : ils continuent !

Les « Quincados nomades » sont plus centrés sur le voyage, le déplacement, la vitesse. Ils ont besoin d’horizons nouveau pour se sentir dans la vie. Ce sont des extravertis pas trop portés sur l’introspection et l’implication dans la société. J’ai repéré un mouvement aussi du côté de l’entreprise, de la création de projets à but lucratifs ou non, à dimension sociale, humanitaire ou de socialisation.

Et puis, il y comme vous cher Hervé, les « Quincados pop » ! Ces derniers vivent avec allégresse les 50 ou 60 ans. Le Quincado pop ne fuit pas son âge mais il récuse l’ennui, les gens trop tristes, la mélancolie. La cinquantaine, C’est le moment de reprendre sa guitare, de retrouver les copains et de vivre à fond. Les quincados pop bénéficient d’un sacré sens de l’humour et d’une belle capacité à faire lien avec les autres, quel que soit leur âge. Ce sont plutôt des gens capables de prendre de la distance avec eux-mêmes et dotés d’une vraie capacité à être heureux. Le meilleur moyen pour vivre bien et longtemps !

Le BrandNewsBlog : Finalement, alors que cette notion de quincado n’avait jamais eu beaucoup d’écho par le passé, comme nous le signalions en introduction, le retentissement de votre ouvrage n’est-il pas une bonne nouvelle ? Son impact médiatique n’est-il pas le signe d’une évolution positive de la société sur le sujet du vieillissement ? Et le fait qu’autant de lecteurs, dont votre serviteur, se soient reconnus dans vos portraits de quincados ne marque-t-il pas un changement de regard : fini le rejet de l’âge, bienvenue aux seniors qui s’assument comme tels, heureux et épanouis ?

Serge Guérin :  Oui, c’est assurément un des signaux faibles annonçant une évolution des mentalités. Le fait que autant de personnes se soient reconnus dans le livre, dans les portraits, dans les manières d’être montre d’abord que l’on s’assume comme tel. Et ça c’est un fait social fort.

Ensuite, le fait que les médias aient autant relayé le propos du bouquin, montre à la fois que beaucoup de journalistes se sont reconnus et qu’une large partie de l’audience se situe dans cette mouvance. Philippe Robinet, le patron de Calmann-Lévy qui dès le début a cru à ce livre était à l’origine de la publication en France de l’ouvrage américain qui a lancé le terme et la définition des Bobos. Il a vu dans mon projet une dynamique, certes différente sur le fond, mais tout aussi puissante en terme sociétal.

Bien sur, l’émergence de la catégorie des quincados et la vision très positive posée sur eux apparaissent comme une bonne nouvelle et une tendance favorisant la déconstruction des représentations datées et des regards tristes sur l’avancée en âge. Pour autant, l’image des plus âgés, des aînés reste encore trop souvent stigmatisée. En fait, les quincados sont surtout la preuve qu’une partie importante de la société entend, quel que soit sont âge, être auteur de sa vie. Une société fonctionne en grande partie sur des imaginaires. Les quincados les font bouger. Et c’est très bien !!

 

 

Notes et légendes :

(1) « Les Quincados », par Serge Guérin – Editions Calmann Lévy, avril 2019

(2) Contrairement aux générations « X », « Y » et « Z », définies et bornées par des tranches d’âge bien définies, les « quincados » sont une famille sociologique et se caractérisent d’abord par une façon d’envisager le monde et leurs relations à autrui, des attitudes et des comportements spécifiques, mais ils ne recouvrent pas l’intégralité des classes d’âge évoquées : quinquagénaires, sexagénaires, voire septuagénaires. Parmi ces classes d’âge, il peut en effet se trouver des seniors plus « traditionnels », qui ne sont pas des quincados.

(3) Serge Guérin, sociologue et consultant, est expert des enjeux du vieillissement, de l’intergénération et de la solidarité. Professeur à l’Inseec School of Business & Economics, c’est aussi un passionné de chocolat et de tendances sociétales. Il a notamment publié « La Silver économie » en 2018, « La guerre des générations » en 2017 et contribué à l’ouvrage « Médecines complémentaires et alternatives : pour ou contre ? » en 2019 

 

Crédits photos et illustrations : Serge Guérin, Calmann Lévy, X, DR

 

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