Les 10 commandements du low cost

C’est Daniel Abittan, le créateur des concepts Photo Service, Grand Optical, Générale d’Optique et Acuitis qui l’écrit dans la préface de l’excellent « La révolution du Low Cost » (de J.P. Tréguer) : « On ne comprend rien au modèle low cost si l’on pense qu’il suffit de baisser les prix pour devenir un lowcosteur ».

De fait, si le discours publicitaire dominant place de plus en plus l’argument prix au coeur des propositions faites aux consommateurs, le modèle low cost, comme le montre très bien Jean-Paul Tréguer, ne peut se réduire uniquement à la promesse et la mise en oeuvre de prix bas. En cela, il se différencie fondamentalement du discount, dans la mesure où la démarche low cost consiste avant tout à « remettre le client au centre » de l’activité, en repensant toute la chaîne de valeur sur un marché donné et en s’appuyant sur des innovations de rupture.

Ce faisant, il s’agit de passer d’une logique de société (= maximiser le profit, comme le font les leaders sur des marchés faiblement concurrentiels) à une logique client, dont le but est de maximiser sa satisfaction. Bref, être « plus professionnels que les concurrents existants », en définitive.

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Qu’on évoque les success stories de Free Mobile, d’HôtelF1 (ex Formule 1) ou bien de Dacia (comme celles de Ryanair, Ikea ou Zara…), les ressorts de la réussite sont toujours les mêmes:

  • connaissance fine des attentes des consommateurs, en se focalisant sur leurs besoins primaires (=> « back to basics ») ;
  • analyse et déconstruction de l’offre des concurrents pour l’expurger de tout ce qui n’apparaît pas comme indispensable => produit/service simple et promesse simple (=> « KISS : Keep It Simple and Stupid », comme disent les anglo-saxons) ;
  • segmentation fine des cibles : les acteurs low cost ne cherchent pas à plaire à tout le monde et se concentrent prioritairement sur la cible la plus large et la plus aisément accessible (=> besoin de déploiement de masse, pour pouvoir industrialiser et rentabiliser l’offre).

Sur la base de l’ouvrage passionnant de Jean-Paul Tréguer, je vous propose donc de découvrir ci-dessous les « 10 commandements du low-cost », une recette qui vous permettra, je l’espère, de mieux appréhender ce business model et les secrets des entreprises low cost qui réussissent…

1 – L’offre la plus simple et la plus standardisée tu proposeras

La première démarche de tout bon lowcoster repose sur l’analyse et la « déconstruction » de l’offre existante sur le marché qu’il souhaite « attaquer ». Les questions à se poser sont les suivantes : quelles sont les fonctions essentielles et non négociables dont les consommateurs ne peuvent se passer au moment d’acheter un produit / service ? Qu’est-ce qui au contraire n’est pas essentiel et peut/doit être éliminé dans l’optique de diminuer les coûts ? Comment faciliter la décision d’achat et simplifier au maximum l’expérience du produit / du service désiré ? Souvent, le bon mix simplicité – prix – innovation passe par l’utilisation extensive d’Internet ou de fonctionnalités digitales, qui vont à la fois simplifier la vie du consommateur et viabiliser / sécuriser son achat. Mais l’innovation de « rupture » peut aussi reposer sur d’autres aspects, comme la pratique du yield management largement utilisée dans l’aérien, ou bien dans l’ergonomie des lieux de vente, pensés pour faciliter les achats ou accélérer le traitement des commandes par exemple. Avec les hôtels F1 (ex Formule 1), Accor a par exemple concrétisé en son temps 3 innovations majeures : 1) une conception d’hôtels totalement révolutionnaire, construits à partir de panneaux préfabriqués (permettant un assemblage et une ouverture des hôtels dans un délai record de quelques semaines seulement. 2) une réception automatisée, avec des distributeurs de chambres disponibles 24 heures sur 24, permettant d’abaisser les coûts tout en simplifiant l’accès des hôtels pour les clients ; enfin 3) une chambre fonctionnelle et remarquablement optimisée de 9 m2, mais ne comportant ni salle de bain ni toilettes (1 seul bloc douches et WC disponible en bout de couloir, à raison d’un bloc pour 4 chambres, avec l’originalité d’un nettoyage automatique de ces parties communes, supprimant là encore des coûts). on pourrait citer de nombreux autres exemples, tant l’inventivité des low cost est forte pour à la fois simplifier l’offre et en réduite le prix pour les consommateurs…

2 – Une forte différence de prix tu offriras

C’est un des éléments les plus importants de la stratégie low cost (mais pas le seul, comme on vient de le dire). Jean-Paul Tréguer appelle cela « la recherche du chiffre magique » : à savoir, proposer un prix tellement bas qu’il amène les consommateurs à remettre en cause leurs habitudes et à casser les fidélités existantes avec leurs prestataires. Pour ce faire, un différentiel de prix au moins égal à 50 % est souhaitable pour maximiser l’impact de l’offre low cost. Ce « chiffre magique », c’est par exemple le forfait à deux euros mis en avant par Free Mobile au moment de son lancement. Ou bien le vol Paris-Barcelone à 10 euros proposé aussi bien par Ryanair qu’Easy Jet… C’est la voiture à 5 000 euros imaginée par Louis Schweitzer, le P-DG de Renault, et concrétisé par le lancement de la Logan. Ce sont aussi les prix des meubles Ikea dont l’étiquette affiche une décote de moins 20 à moins70 % par rapport aux meubles proposés par la concurrence. Bref, une offre imparable et qui marque un « avant » et un « après » sur chacun des marchés considérés, l’arrivée du lowcoster bouleversant tout.

3 – A la chasse au gaspi tu partiras

La frugalité du consommateur, sur laquelle repose en partie le modèle low cost, trouve son écho ou son reflet dans la frugalité exemplaire dont la marque low cost fait elle-même preuve en matière de structure organisationnelle et de coûts de fonctionnement. A savoir : comme ils partent d’une feuille blanche en termes de charge, les acteurs low cost font preuve d’une auto-discipline draconienne en matière de sièges sociaux, de salaires des dirigeants et des cadres, de structures hiérarchiques, de lieux d’implantation et autres voitures de fonction et avantages divers… L’ADN low cost constitue à ce niveau un garde fou indispensable par rapport aux dérives et dérapages observables chez certains concurrents « installés ». Flagrante est à ce niveau la différence d’image et de symbole renvoyée par les sièges sociaux en particulier : tandis que certaines compagnies ont élu domicile dans les beaux quartiers des capitales européennes, le siège de la 4ème compagnie européenne Easy Jet est un modeste hangar, employé précédemment pour l’entretien des avions, sur l’aéroport de Luton… Econome d’un bout à l’autre de la chaîne de la valeur, les low cost surveillent aussi bien le coût de la matière première ou de la construction (comme pour les HôtelF1, dont la structure en panneaux préfabriqués en usine leur permet d’être assemblés sur le lieu d’implantation en 8 à 9 semaines seulement pour un coût 2 à 3 fois inférieur à la construction d’un hôtel classique), que les investissements en communication. Dans l’alimentaire par exemple, tandis qu’Aldi a dépensé 1,4 millions d’euros dans sa communication nationale en 2012, Leader Price en a consommé 5,8 millions, Netto 28,7 millions, Lidl 44 et Dia 50 millions d’euros… Des « petites » rivières qui font ensuite les grands fleuves.

4 – Le client tu solliciteras

Tout est bon pour tenir la promesse des prix bas. Y-compris (et surtout) s’il s’agit de mettre à contribution les clients pour prendre eux mêmes en charge une partie de la prestation. Derrière Ikea, les autres lowcosters de l’ameublement ont tous adopté cette approche : non content de devoir déjà monter le meuble qu’il a acheté, le client se sert directement dans le stock et transporte le produit chez lui. Cela fait partie du deal. Idem chez Electro Dépôt, où les clients doivent prendre en charge la manutention de leur achat, sauf si le produit est placé en hauteur dans le rayon : dans ce cas seulement, le vendeur donnera un coup de main en sortant l’échelle. Il est aussi recommandé chez Electro Dépôt d’avoir choisi au préalable l’équipement qu’on souhaite acheter, car les vendeurs ont pour consigne de ne pas passer plus de cinq minutes avec chaque client. Autre exemple, chez Beauty Bubble, une très innovante enseigne de salons de coiffure « ouverts » implantés sous des bulles dans des lieux de passage (gares…) il est demandé aux clients et clientes, en contrepartie du prix très modique de la coupe, de s’être au prélable lavés les cheveux, car il n’y a pas de point d’eau dans le salon. Même principe du self-made chez Mikit ou Maisons Castor (construction de maison), chez Waterair ou avec la marque low cost de déménagement Déménager seul : le principe est que le consommateur monte lui même sa maison, sa piscine ou réalise la plus grosse partie de son déménagement…

5 – Tout ce qui n’est pas ton coeur de métier tu externaliseras

Business model hors norme, le low cost « externalise ce que généralement les majors intègrent« . Sur la base de la réflexion initiale sur la déconstruction de l’offre et de l’analyse de la valeur ajoutée, les lowcosters ont en effet tendance à déporter vers des fournisseurs « toutes les prestations qui ne sont pas centrales » et à externaliser ainsi les charges et les frais de structure correspondants.

Par exemple, les low cost externalisent le plus souvent : le recrutement de leur personnel ou de certaines catégories de personnel, la formation des équipes, l’entretien des surface de vente ou des appareils, un certain nombre de services (les services au sol pour les compagnies aériennes)… Après avoir commencé à délocaliser (dès 1961) sa production dans des pays comme la Pologne à l’époque, Ikea par exemple a développé une politique de sous-traitance systématique dans les pays à bas coût de main d’oeuvre : la majeure partie de ses 1 500 fournisseurs  y étant implantés (30 à 50% des produits Ikea viennent aujourd’hui du continent asiatique). Cette externalisation est moins connue (et décriée) pour Ikea que que la fast fashion organisée par les géants du prêt-à-porter (Zara, H&M...). Elle n’en est pas moins réelle. Idem pour Dacia par exemple, dont le taux d’externalisation vers des fournisseurs est connu pour être le plus élevé du marché : 80% de la valeur de la Logan, par exemple, étant sous-traité.

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6 – Tout ce qui sort de l’offre de base tu factureras

On l’a tous vécus, en achetant des produits ou services low cost : dès que l’on demande une fonctionnalité non incluse dans l’offre basique, il faut nécessairement acquitter un supplément… Mais cette contrainte est psychologiquement acceptée par les consommateurs, en contrepartie du prix bas et de la qualité de la prestation de base. De ce point de vue, rappelle Jean-Paul Tréguer, « les low cost sont l’antithèse de la culture du tout gratuit ». C’est Easy Jet, qui propose désormais une option payante qui permet de modifier son vol à tout moment ou Ryanair, dont les prestations complémentaires sont facturées au prix fort. Mais les clients s’adaptent : on notera ainsi que chez Ryanair, après tous les messages répétés par son P-DG sur les bagages (dont « Ryanair ne veut plus »), seulement 30% des clients aujourd’hui payent pour des bagages  en soute, les 70% restants ayant bien intégré cette contrainte et ne souhaitant pas payer pour cette prestation.

7 – La moindre opportunité de faire parler de toi tu saisiras

Cela n’est sans doute pas assez connu ou reconnu (j’en parlerai dans un prochain post) : les lowcosters excellent dans l’art de faire parler d’eux gratuitement. Et cette réussite (tout d’abord médiatique) s’explique par 2 facteurs conjoints : d’une part, 1) une réelle appétence des médias pour les nouveaux business models et leurs principaux représentants. Le temps du « low cost honteux » semble en effet définitivement révolu, d’une part, parce que les low costers sont progressivement devenus des chantres de la défense du pouvoir d’achat et permettent aux consommateurs de réelles économies (par exemple grâce à Free Mobile : une baisse significative et mesurable des prix du mobile en France et une augmentation correspondante estimée à 7 euros par mois du pouvoir d’achat des Français, d’après 60 millions de consommateurs). D’autre part, parce que comme je l’ai indiqué, les low cost sont majoritairement des sociétés innovantes, qui arrivent avec des idées et principes nouveaux susceptibles de déstabiliser un marché, ce qui intéresse naturellement les médias. 2) les créateurs des low cost sont généralement des personnages charismatiques, comme Charles Beigbeder ou Xavier Niel, qui ne dédaignent pas la provocation vis-à-vis des acteurs installés et adoptent volontiers une stratégie de communication très offensive, soulignant les différences et avantages de leur offre par rapport à celles de leurs concurrents. On se souviendra de la désormais célèbre conférence de presse du 10 janvier 2012 au cours de laquelle le P-DG de Free annonça l’offre et les tarifs qui allait révolutionner la téléphonie mobile. Mais les patrons de Virgin (Richard Branson) ou de Ryanair (Michael O’Leary) sont aussi célèbres pour leurs nombreuses sorties médiatiques (parfois malheureuses ou outrancières, mais en géneral reprises par les médias du monde entier)… De vrais génies du buzz, en tout cas.

8 – A la motivation et à la polyvalence de tes employés tu veilleras

Hormis quelques regrettables exceptions, émanant toujours des mêmes acteurs à l’éthique peu scrupuleuse, les salaires des employés des marques low cost sont en général identiques à ceux des acteurs traditionnels. Pour une même rémunération, ils en font en revanche beaucoup plus, car les salariés de ces entreprises sont moins nombreux et ils doivent être beaucoup plus polyvalents… Ainsi, chez la plupart des distributeurs low cost, le nombre de vendeurs est souvent divisé par deux par rapport aux acteurs traditionnels, comme chez Aldi, Lidl ou Electro Dépôt par exemple, et les salariés cumulent les casquettes et les responsabilités. Tandis que les stewards et hôtesses de toutes les compagnies low cost assument le nettoyage des appareils entre chaque rotation (évitant ainsi le recours à des prestataires), les employés et managers de magasins mettent la main à la pâte pour la mise en rayon, tiennent la caisse, répondent au téléphone et aux clients… Recrutés en général jeunes, puis responsabilisés et motivés par leur employeur, les salariés des low cost ne se plaignent pas forcément de leur sort. Il est ainsi connu que Southwest Airlines, un des tout premiers lowcoster mondiaux, est la compagnie qui rémunère le mieux ses personnels aux Etats-Unis. Tous les employés de Southwest possèdent des stock options et une grande lattitude leur est par ailleurs laissée dans leur comportement au travail, afin de favoriser la bonne humeur, contagieuse à bord des appareils. Résultat : la compagnie a même été élue « meilleure entreprise pour travailler aux Etats-Unis » par le magazine Forbes l’an dernier. Comme quoi, les clichés sur le low cost sont souvent loin de la réalité…

9 – L’utilisation de tes actifs tu maximiseras

Le temps, c’est de l’argent. Pour les lowcosters, il est en général crucial de rentabiliser leurs actifs en maximisant leur utilisation. Cela est flagrant pour les compagnies aériennes low-cost, qui font en moyenne voler leurs avions 11 heures par jour (contre 8 à 9 heures pour leurs concurrents « traditionnels »). Idem pour la marque ferroviaire Ouigo (SNCF) dont les trains roulent 13 heures 30 par jour contre 7 heures 30 pour un TGV classique. Dans le ferroviaire comme dans l’aérien, tout est fait de surcroît pour que les trains ou les appareils soient le moins longtemps possible immobilisés et pour réduire au maximum la durée des arrêts ou des escales. La compagnie américaine Southwest Airlines a ainsi innové en instaurant le 15 minutes turnaround, une rotation de 15 minutes seulement pour faire atterrir l’appareil, le décharger, le nettoyer et redécoller (contre 55 minutes pour les standards de la profession). Ce gain prodigieux a été réalisé grâce à des efforts significatifs en matière d’organisation et de coordination. De même, afin d’accélérer la prise en main des appareils par les équipages et leur « interchangeabilité », la plupart des compagnies low cost achètent-elles un seul type d’appareils, comme Ryanair ou Easy Jet. La connaissance de l’appareil est sa maintenance s’en trouvent ainsi allégée.

10 – De ton modèle low cost jamais tu ne dévieras

Les entreprises low cost vendent certes beaucoup moins cher que leurs concurrents. Mais pour maintenir cet exploit dans le temps, elles doivent impérativement être profitables. Réduire toutes les pertes d’efficacité et ne jamais transiger sur leurs modèles. Car le risque qui les menace directement est bien de s’endormir sur leurs lauriers. Et de se laisser dériver, petit à petit, vers davantage de services, davantage de confort, davantage de personnel et donc davantage de charges… Dans ce cas, la différence et la distance s’amenuisent avec les concurrents traditionnels « high cost » et c’est toute l’entreprise qui remonte insensiblement vers le « moyen de gamme », un ventre mou qui laisse la porte ouverte à l’intrusion et au développement de nouveaux lowcosters, plus agressifs. « Depuis la nuit des temps, la plupart des formes de vente naissent par les prix bas et meurent par les prix hauts », avertit le P-DG d’Acuitis, Daniel Abittan. C’est sans doute la raison pour laquelle il est si difficile à un acteur historique de s’improviser lowcoster, du jour au lendemain… et de le rester. La transition réclame de telles concessions, une telle souplesse et une telle discipline dans le temps que la plupart y renoncent ou sont contraints de créer rapidement des entités et marques dédiées, dont la culture et les pratiques seront différentes de leur maison mère : Red pour SFR, Sosh pour Orange, B&You pour Bouygues, par exemple… Reparlant des véritables low cost, Jean-Paul Tréguer enfonce le clou : « On est frappé, en analysant les low cost qui réussissent, de voir qu’elles sont ultra-rigoureuses pour ne pas dévier de leur proposition initiale, car elles sont conscientes du pire risque qui les menace : le risque d’embourgeoisement ».

Avis donc à tous les aspirants lowcosters : le low cost ne s’improvise pas. Il réclame une analyse sans concession du marché, le suivi des commandements listés ci-dessus… et une discipline de fer. C’est en cela aussi que ce modèle est intéressant, pour les clients comme pour les entreprises, qui ont a minima intérêt à l’étudier de près. Ne serait-ce que pour pouvoir le contrer, le cas échéant….

 

Paroles d’experts…

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Quelles stratégies employer face au low cost ?

Si les lowcosteurs paraissent souvent mieux armés que les acteurs historiques, en termes d’offre tarifaire et d’orientation client, leur triomphe n’est pas inéluctable, comme l’ont prouvé la résistance plus qu’efficace d’un certain nombre de leaders sur leur marché. On pense bien sûr au secteur du luxe, dont les marques expérientielles et émotionnelles transcendent la concurrence par les prix. Mais ils ne sont pas les seuls : de nombreux acteurs se sont offerts un regain de jeunesse, en créant par exemple leur propre marque low cost, comme Générale d’Optique, créée par Daniel Abittan pour les clients que ne pouvait servir Grand Optical. Les entités low cost de Bouygues (B&You), SFR (Red) ou Orange (Sosh) en sont d’autres bons exemples…

Afin de lister (sans prétendre à l’exhaustivité) les différentes ripostes possibles face aux marques low cost, voici une infographie synthétique de mon cru, inspirée des exemples donnés par Jean-Paul Tréguer dans son ouvrage… Bonne lecture et bonnes inspirations :-)

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Sources :

> « La révolution du Low Cost : les ressorts d’un succès », Jean-Paul Tréguer – Editions Dunod, 2014

> Mon article précédent : « Low cost et fières de l’être : 50 marques qui réinventent le business », 23 septembre 2014

 

Crédits photo / infographie :

X, DR – Pour l’infographie : TheBrandNewsBlog 

Low cost et fières de l’être : 50 marques françaises qui réinventent le business…

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Le low cost a décidément le vent en poupe ! Et ce ne sont pas les récentes déconvenues d’Air France et de sa filiale Transavia* qui vont inverser la tendance…

Après avoir conquis le secteur aérien et les pays anglo-saxons en premier lieu, derrière les succès des pionniers Southwest Airlines, Virgin, Easy Jet et autre Ryanair, le modèle low cost ne cesse de faire des émules et de conquérir de nouveaux territoires.

La France n’est pas en reste, en particulier depuis l’entrée fracassante de Free Mobile sur le marché de la téléphonie (9 millions d’abonnés gagnés en 2 ans et demi). Derrière ce champion hors-norme, de nouvelles marques low cost sont lancées tous les mois en France, soit par de nouveaux acteurs audacieux, soit par des leaders historiques dans le but de défendre leurs parts de marché.

Proposant (quel que soit le secteur concerné) une simplification de l’offre et des prix bas, ces nouvelles marques se présentent d’abord comme des « empêcheuses de marger en rond » vis-à-vis des acteurs traditionnels « high cost », souvent assoupis sur leurs lauriers… Mais comme l’explique parfaitement Jean-Paul Tréguer, dans un ouvrage récent dont je recommande vivement la lecture**, les véritables marques low cost (à distinguer des discounters) ne se contentent pas de profiter de la crise en réduisant les coûts. Elles contribuent aussi, par des innovations de rupture, à inventer de nouveaux modèles économiques fondés sur l’optimisation et la satisfaction des besoins essentiels des consommateurs.

Et si elles détruisent indirectement des emplois chez leurs concurrents les moins dynamiques, il ne faut pas oublier qu’elles en créent autant (et souvent davantage) par ailleurs, comme Free Mobile avec ses centres d’appels implantés en France ou comme les compagnies aériennes low cost, qui ont largement contribué à la renaissance des aéroports régionaux qu’elles utilisent.

En mode « 100% low cost » cette semaine, le BrandNewsBlog vous propose aujourd’hui un tour d’horizon de ces champions français de l’optimisation et de l’innovation rupturiste. Avant vous livrer dans les prochains jours le secret de leur réussite…

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Des trublions visionnaires nés dans les 10 dernières années… et de nouvelles marques low cost françaises lancées tous les mois

Banques et assurances (BforBank, Direct Assurance, Amaguiz…), immobilier (Efficity, LowCost Immobilier…), téléphonie, transports (Hop !, Ouigo, Transavia…), maison (Mikit, Maisons Castor, Parquets Low-Cost…), beauté (Body Minutes, Tchip…), énergie, obsèquesaucun secteur ne semble aujourd’hui échapper au phénomène. Après avoir longtemps accusé un retard dans ce domaine, la France est à son tour contaminée par le virus low cost. Et les lancements de nouvelles enseignes se multiplient…

=> Cliquez sur l’infographie des champions français du low cost pour la découvrir dans sa meilleure résolution : 

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Il faut dire qu’avec la crise et l’essor du web et des médias sociaux, les consommateurs n’ont jamais été autant informés qu’aujourd’hui… et peu enclins à jeter leur argent par les fenêtres. L’achat low cost, hier stigmatisé et peu valorisant, est progressivement devenu l’achat malin par excellence, pour des « consom’acteurs » qui refusent désormais de payer le prix fort, quel que soit le produit ou le service considéré (même le luxe n’y échappe pas, indirectement).

Et la réussite fulgurante de pionniers européens tels qu’Easy Jet, Ryanair, Ikea ou Zara… a naturellement donné des idées à certain nombre d’entrepreneurs français, désireux de bousculer les leaders de leur marché en déclinant les principes du low cost dans leur secteur.

Soucieuses de défendre leurs parts de marché face à ces trublions menaçants et hyperactifs, les marques « historiques » (par ex : Bouygues Télécom, SFR et Orange dans la téléphonie ; Air France dans l’aérien…) ont tout tenté pour retarder leur arrivée. Typique de cette guerre de tranchée fut le combat des 3 premiers opérateurs téléphoniques nationaux contre le débarquement de Free Mobile.

Xavier Niel ayant finalement réussi à imposer sa marque low-cost (au-delà des toutes ses espérances), ses concurrents furent contraints dans un premier temps de baisser leurs prix, avant de réagir en créant leurs propres marques low cost : B&You (Bouygues), Sosh (Orange) et Red (SFR) sont les fruits de cette stratégie…

Mais bien évidemment, toutes les marques low cost françaises ne résultent pas des manoeuvres défensives de leaders menacés…

Pour leur audace, leur approche visionnaire du besoin client et leur réussite commerciale, on citera d’abord en exemple la success story Dacia. La marque low cost de Renault, imaginée par Louis Schweitzer, a bouleversé le marché européen de l’automobile, en imposant un nouveau standard : celui de la voiture robuste et fiable à prix cassé… Et à travers ses différents modèles (Logan, Duster, Sandero…) Dacia demeure une des filiales les plus rentables du constructeur français. De même, en créant une chaîne d’hôtels tout à fait révolutionnaires (Formule 1, devenue HôtelF1), le groupe Accor mit en oeuvre une approche rupturiste audacieuse, rapidement couronnée de succès.

Autre success-story française, Electro Dépôt, enseigne d’électro-ménager low cost, a su s’imposer dans un paysage a priori bouché et hyper-concurrentiel (Darty, Boulanger, Fnac et autre Cdiscount…). Son succès découle également d’une analyse sans concession du marché et d’une déconstruction de l’offre des concurrents traditionnels pour n’en retenir que ce qui importe vraiment aux yeux des consommateurs : le prix, la rapidité d’achat et l’enlèvement en cash and carry. Dans un registre différent, Poweo (énergie) ou Beauty Bubble (salon de coiffure) offrent à leurs clients bien plus que des prix bas : simplicité d’achat pour l’un, gain de temps pour l’autre (avec la possibilité de se faire coiffer pour un prix moyen de 14 euros en 10 minutes sous les « bulles de coiffure » Beauty Bubble, ces espaces ouverts implantés dans les gares et autres lieux de passages).

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Innovante aussi (dans un registre certes moins fun ;-), la filiale low cost des services funéraires de la Ville de Paris Révolution Obsèques propose une facture funéraire allégée au maximum pour les familles qui le souhaitent. Soit un prix unique de 789 euros HT (contre plus de 3 000 euros en moyenne pour un devis classique) correspondant à l’achat d’un cercueil (un seul modèle possible) + la plaque d’identification et un corbillard avec chauffeur. A ce prix-là, il faut dire que la famille est invitée à porter elle-même le cercueil du défunt, un « effort » plutôt bien accepté par les clients, qui y voient une occasion de lui rendre un dernier hommage.

Même démarche rupturiste avec le compte Nickel, un compte bancaire low cost simplifié lancé en 2013 et distribué… par les buralistes. De quoi séduire une nouvelle typologie de clients, parfois en froid avec les banques traditionnelles.

On le voit : les exemples de lowcosters nationaux innovants ne manquent pas… et susciterons sans doute de nouvelles vocations dans les prochains mois, tant leur percée sur leur marché respectif est en général rapide. Si certaines marques, issues le plus souvent d’acteurs historiques semblent peiner à trouver leurs marques et à être rentables (voir ci-dessous ma note au sujet de Transavia), ce n’est en général pas le cas des enseignes qui reposent sur de véritables innovations et un business model orienté clients, comme ceux que je viens d’évoquer plus haut… Car les recettes du low cost qui marchent sont invariablement les mêmes. Et je ne manquerai pas de vous en dire plus dans mon prochain article, à découvrir sur le BrandNewsBlog cette semaine… :-)

 

Sources :

* Transavia, filiale low cost d’Air France est actuellement une pomme de discorde entre la direction de la compagnie aérienne et les pilotes Air France, qui voient d’un mauvais oeil le développement de cette entité low cost à l’échelle européenne. En cause, les contrats locaux dont seraient susceptibles de bénéficier une partie des navigants de Transavia Europe. Pour lutter contre ce « dumping social », les syndicats de pilotes ont entamé une grève illimitée. Las, on peut craindre qu’ils sortent in fine perdants de ce bras de fer, car pendant qu’Air France annule ses vols, les low cost européennes Easy jet, Ryanair et consorts tournent à plein régime, grignotant les parts de marché des acteurs historiques.

… Il faudra donc que le consensus l’emporte, car si la rentabilité de la low cost d’Air France ne repose qu’en faible partie sur les charges salariales, tout ce qui peut renchérir le prix du billet Transavia est pain bénit pour les pure low cost qui s’en frottent les mains. Comme le rappelait récemment Jean-Paul Tréguer, rares sont les acteurs historiques de l’aérien à avoir réussi à imposer leur filiale low-cost : les entités GO de British Airways, Buzz de KLM, Snowflake de SAS et Tango de Air Canada en ont hélas fait les frais par le passé et sont aujourd’hui disparues. ..

** « La révolution du Low Cost : les ressorts d’un succès« , Jean-Paul Tréguer – Editions Dunod, 2014

 

Crédit photos : Electro Dépôt, SNCF, TheBrandNewsBlog (infographie), Révolution Obsèques.

 

Le triste atterrissage de Fly, révélateur des difficultés du commerce de détail…

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A côté des entreprises françaises qui tirent parfaitement leur épingle du jeu malgré la crise (voir ici mon article à ce sujet), un certain nombre de marques, parfois plus connues d’ailleurs, sont en ce moment en grande difficulté.

C’est notamment le cas de Fly et des deux autres enseignes du groupe Meuble Européen (Atlas et Crozatier), qui pourraient bientôt disparaître.

Le 21 juin dernier, le tribunal de commerce de Mulhouse a en effet placé le groupe d’ameublement sous la protection d’une procédure de sauvegarde. Concrètement, une cinquantaine de magasins des trois enseignes (sur les 197 que compte l’entreprise) ont commencé depuis le 21 août à liquider leurs stocks, afin de dégager de la trésorerie. Et les repreneurs potentiels ont jusqu’au 7 octobre pour faire part de leurs offres.

Légitimement très inquiets, les salariés espèrent sauver leur emploi et auraient aimé voir arriver à leur secours un chevalier blanc (Conforama avait été régulièrement cité depuis la fin d’année dernière). D’après les premières offres reçues à ce jour, Meuble Européen ne devrait hélas pas échapper à une vente à la découpe, aucun candidat ne s’étant manifesté pour reprendre l’ensemble des magasins. Une déroute malheureusement révélatrice des grandes difficultés rencontrées par un certain nombre d’enseignes de commerce en France…

Meuble européen : la chute d’un groupe familial

Avec ses trois enseignes, le groupe alsacien Meuble Européen, propriété de la famille Rapp, avait réussi à se tailler une jolie place sur le marché de l’ameublement (n°4 français derrière les leaders Ikea, Conforama et But). Positionnée dès ses origines sur un segment peu exploité (le mobilier design à prix raisonnable), la marque Fly avait réussi à séduire une clientèle jeune et urbaine, en proposant aussi bien des meubles de base aux jeunes qui s’équipent que des pièces plus sophistiqués pour le « deuxième équipement » de ses clients. Au point de dépasser en 2008 les 700 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mais malgré cette image moderne et un renouvellement régulier de ses collections, l’enseigne phare du groupe alsacien a commencé à décliner il y a 3 ans, son chiffre d’affaires tombant même l’an dernier sous la barre des 500 millions d’euros.

Pourquoi une telle déconfiture ? Même s’il est toujours facile de tirer des leçons a posteriori (d’autant que la messe n’est pas encore dite), on évoquera la conjonction délétère de 4 facteurs : 1) un positionnement de plus en plus « milieu de gamme » (comme pour Atlas et Crozatier) alors que le marché tend à se polariser sur les prix bas et le haut de gamme ; 2) la non atteinte de la taille critique, contrairement aux leaders Ikea et Conforama ; 3) la concurrence féroce d’acteurs à bas prix, comme Ikea justement, mais également les pure players de la décoration et de l’équipement de maison, voire des sites généralistes comme Leboncoin.fr ; 4) la conjoncture exceptionnellement mauvaise pour les enseignes d’ameublement, qui ont pour la plupart connu une forte baisse de leur chiffre d’affaires depuis trois ans.

2013, « annus horribilis » pour les enseignes d’équipement de maison, de bricolage/jardinage et de distribution alimentaire

Le magazine LSA en faisait écho il y a quelques jours, en présentant son classement annuel des 100 premières enseignes de France : le commerce de détail a encore tourné au ralenti en 2013, avec 38 enseignes en baisse pour 56 seulement en croissance (contre 62 l’an dernier).

Evidemment, ces résultats (tenant compte de l’évolution du CA des enseignes, mais aussi de leurs créations de nouveaux magasins et des aggrandissements) sont contrastés suivant les secteurs d’activité.

Entre les poids lourds du commerce de détail, qui ont marqué le pas en 2013 : distribution alimentaire (2/3 du marché global), bricolage (- 0,1%), jardinage (- 4,2 %), équipement de la maison (- 13 % sur 2 ans !), les enseignes de mode (qui ont bien résisté) et les géants de l’e-commerce qui « cartonnent »… le fossé semble se creuser (voir mon tableau de synthèse ci-dessous).

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=> Pour découvrir le classement intégral des 100 premières enseignes de France, cliquez ici…

Ces chiffres confirment certes l’impact très sévère de la crise en France (même Ikea a enregistré une baisse de ses ventes de 4,3 % en 2013 dans l’hexagone, alors que son chiffre d’affaire mondial progressait de 3%). Ils sont également porteurs de profonds bouleversements et de la recomposition de pans entiers de notre économie, avec le poids de plus en plus important pris par les marques low-cost et autres e-brands telles qu’Amazon.fr (+ 19,2 %), Vente-privee.com (+ 15 %) ou Cdiscount (+ 10,5 %)

Parmi les « grandes manœuvres » engagées cette année, on rappellera notamment le rachat par Carrefour des actifs de l’enseigne de distribution alimentaire Dia France, celui de Mr.Bricolage par le britannique Kingfisher (Castorama, Brico dépôt) ou celui de Jardiland par le fond d’investissement L-Gam en début d’année… De nouvelles concentrations dans les secteurs du bricolage, du jardinage et de la maison sont sans doute à prévoir dans les prochains mois, tandis que les enseignes françaises de mode pourraient être à leur tour rattrapées par « l’effet Primark », la chaîne irlandaise étant arrivée en force dans l’hexagone avec des prix en moyenne inférieurs de 39 % aux autres acteurs du marché…

Fly, Atlas, Crozatier : l’emploi sera-t’il sauvé ?

Alors que les premières informations concernant les offres de reprise ont été officiellement confirmées ce mercredi par la direction de Meuble Européen, les représentants du personnel du groupe restent très circonspects…

Car si les 13 repreneurs potentiels qui se sont manifestés ont témoigné de leur intérêt pour 153 magasins (soit 2 834 emplois au total), 850 emplois seraient directement menacés, dont 300 au siège du groupe. Qui plus est, les offres reçues à ce stade sont « non engageantes », les repreneurs ayant jusqu’au 7 octobre pour se rétracter ou confirmer leur offre (voire l’améliorer). Le calvaire est donc loin d’être terminé, en particulier pour Atlas, qui n’a fait l’objet d’offres de reprise que pour 6 de ses 27 magasins…

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Quel avenir pour les 3 marques dans le contexte d’une vente à la découpe ?

Si la question du branding peut aujourd’hui paraître bien secondaire au regard des menaces qui pèsent sur l’emploi, il est là aussi beaucoup trop tôt pour se prononcer sur la survie éventuelle d’une ou de toutes les marques du groupe Meuble Européen.

Concernant les marques Atlas et Crozatier, dont la notoriété et l’image ne sont a priori pas aussi fortes que celles de Fly, peu de chances de les voir perdurer ou renaître un jour de leurs cendres si les magasins devaient fermer demain. Les magasins repris le seront à n’en pas douter sous l’enseigne de l’acquéreur, pour compléter ses réseaux de distribution existants.

Pour Fly, dont la marque conserve un capital sympathie et une forte valeur au premier rang des actifs immatériels du groupe Meuble Européen, il demeure un petit espoir. On peut en effet souhaiter que, parmi les repreneurs qui se seront manifestés d’ici le 7 octobre, l’un deux aura la bonne idée d’en sauver la marque, si cela est possible juridiquement et commercialement. Dans cette optique, une proportion plus large des emplois en magasin et au siège pourraient alors être sauvés ?

Tous les experts du branding soulignent en effet l’avantage de pouvoir capitaliser sur une marque existante et à forte visibilité, plutôt que d’en bâtir une et partir de 0, le cas échéant. Sauf à considérer (évidemment) que tous les repreneurs potentiels ont déjà un réseau existant et nul intérêt à entretenir une autre enseigne que la leur : quel que soit le contexte, on sait qu’il est toujours plus coûteux d’assurer une promotion multi-marques plutôt que d’en défendre une seule. A moins qu’un pure-player ne s’y intéresse ? L’avenir nous le dira… Et en attendant, toute ma solidarité et ma sympathie vont aux hommes et femmes de ce groupe aujourd’hui en difficulté, dont j’ai été je l’avoue (en tout cas pour Fly) un fidèle client.

 

Sources :

« Mobilier Européen (Fly) file tout droit vers une vente à la découpe »,  Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 17 septembre 2014

– « Mal en point, Mobilier Européen (Fly) liquide ses stocks et attend des offres de reprise », Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 21 août 2014

« Classement LSA : les 100 premières enseignes en France », www.lsa-conso.fr, 28 août 2014

« Les ventes d’Ikea reprennent des couleurs en Europe. Et en France ? » , Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 9 septembre 2014

 

Photos :

– AFP, Meubles Atlas

 

 

 

Dans les entrailles de Coca-Cola : comment la 3ème marque mondiale espère rebondir… grâce au branding

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Il y a quelques jours, j’évoquais le dilemme auquel Unilever se retrouve confronté aux Etats-Unis (voir ici). Le groupe anglo-néerlandais est en effet englué outre-Atlantique dans un combat douteux contre la labellisation OGM, alors que sa marque Ben & Jerry’s milite pour cette labellisation et une transparence totale sur l’origine et la composition des aliments.

Un autre géant de l’agroalimentaire est de plus en plus pointé du doigt dans les débats de santé publique qui mobilisent l’opinion américaine… Après avoir (pour l’anecdote) perdu cette année sa place de première marque mondiale dans le célèbre classement Best global brands d’Interbrand (au profit d’Apple et Google en l’occurrence), Coca-Cola est victime d’une double défaillance : 1) une baisse structurelle de ses ventes sur le marché nord-américain ; 2) une crise « rampante » de confiance envers ses produits.

Comment la première marque de boisson mondiale en est-elle arrivée là ? Comment peut-elle évoluer et reconquérir le coeur de ses clients perdus ?

Les deux journalistes Claire Suddath et Duane Stanford le laissait entendre il y a quelques semaines dans un excellent article*. Pour préserver son business, Coca-Cola doit impérativement évoluer, en s’appuyant sur ses atouts : la force exceptionnelle et émotionnelle de sa marque et son savoir-faire éprouvé en matière de branding, de contenu de marque et de publicité.

Des chiffres en recul depuis 10 ans aux Etats-Unis

« The Coca-Cola Company », tout le monde connaît… Ou plutôt : tout le monde croit connaître. C’est, depuis des années, l’entreprise de tous les superlatifs : 3ème groupe agroalimentaire mondial ; premier producteur mondial de boissons avec plus de 500 références commercialisées ; près de 130 000 collaborateurs et un chiffre d’affaires de près de 50 milliards de dollars… Bref, une superbrand habituée aux têtes de classement et un des tout premiers annonceurs mondiaux de surcroît.

Las, depuis près de 10 ans, les ventes de ses produits « vache à lait » n’en finissent pas de reculer, aux Etats-Unis surtout : – 2% pour les sodas dans leur ensemble, – 7% pour le Coca-Cocla light, etc.

La raison de ce « désamour » ? Les dirigeant de Coca-Cola eux-mêmes le reconnaissent aujourd’hui : elle est liée en premier lieu à la prise de conscience des Américains sur les questions de santé.

Alors que 25% des adultes américains souffraient d’obésité en 1999, cette proportion est passée à 35% aujourd’hui et le taux d’obésité chez les enfants a été multiplié par 3 ces 30 dernières années. Dans ce contexte, la junk food et les sodas, souvent stigmatisés comme les premiers responsables de ces dérapages (cf le rapport Liquid Candy en 1998, le livre Fast Food Nation ou bien encore le documentaire Super Size Me en 2005) ne sont plus en odeur de sainteté. Et, à part les boissons énergisantes dont les ventes continuent de progresser, les boissons gazeuses chargées en sucre et en colorants n’ont plus la cote.

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… et un problème de confiance dans la / les marque(s) du groupe

Les conséquences de cette désaffection semblent encore plus marquées pour Coca-Cola, dont la part de marché sur les sodas est de 25% (contre 11% pour PepsiCo). Outre la polémique qui enfle autour du Coca-Cola light et de l’aspartame qu’il contient, aucune boisson gazeuse du groupe n’est épargnée. Pas même les plus récemment acquises, comme l’eau Vitaminwater par exemple, qui fait l’objet aux Etats-Unis d’une plainte pour publicité mensongère du fait de sa teneur élevée en sucre (alors que le groupe d’Atlanta l’a vendue comme « allégée »).

Résultat : l’attrait et la confiance dans les marques du groupe s’étiolent aux Etats-Unis. Et du fait de son statut de leader, Coca-Cola semble un peu devenu la tête de turc des associations et des activistes. Dans un reportage au vitriol (Fed up, sorti en 2012), la réalisatrice Katie Couric s’en prend directement et quasi-exclusivement à la petite canette rouge, diabolisée durant 92 minutes. Les dirigeants et salariés de Coca-Cola ont fini par s’habituer à ces attaques, même s’ils ont la conviction d’être des boucs émissaires… alors que les boissons énergisantes sont largement aussi fautives. « Nous mettons tous la même chose dans nos canettes, confirme un concurrent direct, mais on ne nous a jamais mis le genre de pression que subit aujourd’hui Coca-Cola ! » Le triste privilège d’un n°1, en somme.

Devenues moins sexies que les Red BullMonster et autres succédanées énergisantes, qui accaparent désormais les têtes de gondole aux Etats-Unis, les marques de soda de The Coca-Cola Company payent en quelque sorte les péchés de toute une industrie…

Le résultat d’une course effrénée aux volumes

Pas au mieux de sa forme en termes de vente et de réputation, Coca-Cola subit en effet le contrecoup d’une politique commerciale agressive initiée dans les années 80 et 90. C’est en effet à cette époque que, pour accroître ses revenus et ceux des distributeurs, Coca-Cola a commencé à commercialiser des bouteilles grands formats et des fontaines à soda pour les chaines de restaurant. Le succès aidant, ses concurrents lui ont rapidement emboîté le pas : la course aux volumes était lancée.

Alors que la consommation de soda progressait fortement depuis les années 70, les taux d’obésité et de diabète ont explosé dans des proportions quasi-identiques. Du fait de la prise de conscience évoquée ci-dessus, les volumes de Coca-Cola consommés ont commencé à s’infléchir en 2005, pour ne plus jamais repartir à la hausse. Il faut dire qu’à cette époque, chaque américain buvait en moyenne… 200 litres de soda par an !

Heureusement pour Coca-Cola, ce renversement de tendance sur le continent américain a longtemps été compensé par les résultats du groupe sur les autres continents, où ses marques étaient encore dans une phase de développement. Mais même adoucie, la baisse récente de son chiffre d’affaires global n’en est pas moins réelle (de 48 milliards de dollars de CA en 2012 à 46,8 en 2013).

Le brand content, la publicité et le branding comme planches de salut…

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Difficile, de surcroît quand on en est le leader, de s’extraire d’un marché aussi rémunérateur que celui des sodas. On ne change pas son business model du jour au lendemain. Et tandis que PepsiCo peut compter sur les revenus d’autres gammes de produits (comme sa marque de grignotage Frito-Lay), les boissons gazeuses représentent encore 74% du chiffre d’affaires mondial de Coca-Cola et près de 68% de son chiffre d’affaires aux Etats-Unis… C’est sans doute la raison pour laquelle le groupe d’Atlanta a décidé de contre-attaquer sur ses marchés historiques, en relançant en premier lieu le Coca-Cola classique, qui demeure aujourd’hui encore son best-seller, ainsi que ses déclinaisons (Coca-Cola light…).

Mushar Kent, P-DG de The Coca Cola Company a ainsi annoncé en février un plan de « réintroduction » exceptionnel de ses marques stars, soutenu par un investissement marketing-communication de près d’1 milliard de dollars sur 2 ans !

De quoi inverser la spirale baissière de ses ventes et améliorer son image auprès du grand public. Car Coca-Cola sait, comme nul autre, sublimer la force émotionnelle de sa marque en mettant en scène les moments de bonheur partagés que ses boissons procurent.

Ce storytelling sans cesse renouvelé, qui a su s’appuyer sur des mythes aussi universels que celui du Père Noël**, a largement contribué au succès planétaire de Coca-Cola, au travers de campagnes de publicité ou de brand content mémorables. Nul doute que la manne financière annoncée permettra de rééditer des spots aussi réussis qu’America the beautiful, révélé lors du dernier Super Bowl, ou des initiatives comme la personnalisation de ses canettes, qui ont eu un réel impact sur les ventes dans le monde entier. Sans parler de la production de contenus de marque, autre spécialité dans laquelle Coca-Cola excelle aujourd’hui (voir ci-dessous exprimée la philosophie du liquid and linked content, qui a inspiré de nombreuses autres marques).

 

A côté de ces ressorts publicitaires et communicants, et du plan de relance de ses marques-phares, The Coca-Cola Company entend aussi poursuivre sa diversification au travers d’une politique d’acquisitions ciblées. Cette extension de son portefeuille de marques, le groupe d’Atlanta la mène de manière presque scientifique, au travers d’une division dédiée (VEB : Venturing & Emerging brands) dont la mission est de repérer les futures « pépites » parmi les quelques 2 650 marques de boisson non alcoolisées aujourd’hui existantes.

Cette politique de capital-risque, qui cible des boissons régionales non gazeuses et non alcoolisées réalisant une dizaine de millions de CA, pour en faire ensuite de véritables cash-machines mondiales, a conduit Coca-Cola à acheter 4 nouvelles marques ces 7 dernières années => les eaux arômatisées à la noix de coco Zico, l’eau Glacéau, les thés Fuze Tea et Honest Tea.

Le groupe a aussi lancé ou investi dans cette même période dans des marques couvrant les segments sur lesquels Coca-Cola souhaite se développer. C’est ainsi que l’eau arômatisée Fruitwater, les jus de fruits Odwalla ou Simply ou bien la boisson énergisante Core power ont enrichi l’offre de The Coca Cola Company.

Pour profiter à plein de ces acquisitions et affiner sa politique de développement, Coca-Cola peut aussi compter sur une innovation précieuse : la dernière née de ses fontaines à soda baptisée Freestyle. A partir d’une interface tactile, cette machine permet de choisir parmi une centaine de références de boissons de The Coca Cola Company. Disponible dans toutes les enseignes de restaurants, les données de commande et données personnelles renseignées par les utilisateurs sont ensuite exploitées dans le détail par les services marketing du groupe, qui en tirent de précieux enseignements. C’est ainsi que, du fait de son succès dans la fontaine Freestyle, le Fanta cerise (qui n’était disponible que dans les fontaines) a ensuite été commercialisé en bouteille et en canettes, pour le plus grand bénéfice de sa marque-mère.

Contenus de marque, storytelling et personnalisation, diversification et big data : voici résumées les premières clés du redressement de Coca-Cola. Je gage d’ailleurs, sans trop prendre de risque, qu’on reverra très bientôt Coca-Cola et ses marques en tête de gondole aux Etats-Unis… Comme l’a récemment rappelé son P-DG, la mission première de Coca-Cola est en effet « d’offrir à ses clients des moments de bonheur et les boissons qu’ils veulent ». Si celles-ci doivent être débarrassées d’aspartame et non gazeuses, qu’à cela ne tienne : soyez sûrs que la maison d’Atlanta est déjà sur le coup. Et le rythme de ses innovations, campagnes et autres acquisitions n’est pas prêt de se ralentir…

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Source & légendes :

* “Coke Confronts Its Big Fat Problem”, Claire Suddath & Duane Stanford – Bloomberg Business Week, 10 août 2014

** Pour mémoire, Coca-Cola est la première marque à s’être emparée du mythe de Santa-Klaus, à partir des années 30 et a largement contribué à populariser l’esprit de Noël et l’image du père Noël qu’on connaît aujourd’hui en Occident, par la force de ses publicités et de l’imagerie puissante qu’elle a popularisée.

Crédits photos :

> Première image issue de la série « Tiny people » de l’excellent Jean-Joseph Renucci

> Autres images : Coca-Cola, X, DR

 

 

Les grandes marques horlogères entre déni, espoir et attentisme…

Alors que la révélation du design et des caractéristiques de « l’Apple watch » vient d’avoir lieu (et devrait encore alimenter le buzz durant les prochains jours), je me suis intéressé de mon côté à cette question : comment les grandes marques de l’horlogerie appréhendent la sortie de cette smartwatch Apple ?

Evidemment, nous n’avons pas encore toutes les réactions « à chaud » des dirigeants de l’industrie horlogère à la suite de la keynote de ce soir*, mais les premiers éléments de réponse donnés ces derniers mois par les patrons de ces grandes marques, suisses pour la plupart, pourraient se résumer ainsi : « il n’y a pas le feu au lac… »

Logique me direz-vous ? Un brin présomptueux, à mon avis… Sauf à considérer que, derrière le vernis du déni, des propos indifférents ou rassurants, les horlogers sont plus inquiets qu’ils ne le laissent paraître et qu’ils travaillent déjà sur une riposte anti-Apple watch ? Rien ne semble véritablement l’indiquer…

Beaucoup moins diplomate en tout cas que les horlogers helvètes, Apple a laissé entendre la semaine dernière, par la voie de son designer en chef Jony Ive, qu’après le lancement de sa smartwatch, l’industrie horlogère suisse « allait se retrouver dans la m_ _ _ _  » (=> voir l’article ici). Il faut dire qu’après avoir tenté de négocier en début d’année des partenariats commerciaux avec certaines de ces grandes marques suisses, Apple s’est vu opposer une fin de non recevoir. S’il n’y a pas encore le feu au lac, la mèche semble donc bel et bien allumée…

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Les patrons des grandes marques horlogères refusent le match… et ne veulent pas voir en Apple un concurrent…

Régulièrement interrogés au sujet des smartwatches sorties ces 3 dernières années, les dirigeants des marques de luxe horlogères ne se sont jamais cachés derrière leur petit doigt pour y répondre. Fondamentalement, la plupart d’entre eux ne voient pas encore l’intérêt de ce type de technologie pour leur industrie, ou alors vraiment « à la marge ». Sûrs de la supériorité de leurs produits, plus hauts de gamme, ils ont été parfois échaudés par le flop ou les ventes très moyennes de leurs propres montres connectées (comme Tissot). Et ils voient finalement d’un mauvais oeil la perte d’autonomie que représente l’indispensable connexion de la smartwatch à un ordinateur et au secteur (pour la recharger), tandis qu’ils plaident pour une montre « indépendante » (voir ci-dessous la vidéo à ce sujet) :

 

L’Apple Watch, malgré la promesse d’une technologie et d’une fiabilité supérieures aux modèles de smartwatches déjà existants, ne semble pas susciter des commentaires très différents. Refusant la « gadgétisation » de leurs propres modèles de montres, les grands horlogers voudraient en effet voir « l’électronique embarquée mise au service de la mécanique… et non pas le contraire » (Ricardo Guadalupe, P-DG de la marque Hublot).

Plus positif, le P-DG de Patek Philippe voit la problématique de manière plus ouverte. Il est convaincu que si les jeunes portent aujourd’hui des smartwatches, ils n’en seront que plus motivés pour avoir de « belles » montres dans le futur :

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En attendant une éventuelle confrontation avec la marque à la pomme, qu’ils ne voient décidément pas comme un concurrent du fait de la dissemblance de leurs produits, de la gamme de prix et de leurs cibles de clientèle, les dirigeants de l’horlogerie suisse demeurent rassurants et fair-play*. S’exprimant par exemple le 4 juillet dernier au sujet du départ de Patrick Pruniaux pour Apple, où il supervisera le lancement commercial de l’Apple watch, Jean-Claude Biver (LVMH) n’hésite pas à féliciter l’ex directeur commercial de Tag Heuer (voir ici la vidéo de son interview) :

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A priori pas rancuniers, les amis helvètes… Quoique : leurs réactions de ces deux derniers jours semblent moins policées*.

Alors, la smartwatch d’Apple est-elle concurrente des grandes marques horlogères, ou pas ?

A ce stade, difficile de l’affirmer : ce sont en effet les premiers mois de commercialisation de l’Apple Watch (début 2015) qui confirmeront si cette montre connectée peut réellement faire de l’ombre aux grandes marques horlogères. Du succès de cette smartwatch dépend en effet, au moins en partie, l’avenir de la catégorie et peut-être de l’horlogerie… Même s’il faut bien dire que la smartwatch dévoilée par Tim Cook ce mardi ne semble pas être aussi révolutionnaire que ce à quoi les fans de la marque à la pomme s’attendaient.

Cette relative sobriété dans le design et les technologies proposées sera-t’elle préjudiciable à Apple ? De fait, à l’occasion de chacun des grands lancements précédents, de l’Pod à l’iPad en passant par l’iPhone, Apple avait su créer la « rupture » en inventant quasiment à lui seul une nouvelle catégorie de produits. Tout les concurrents s’était alors empressés de copier l’innovation, tandis que les clients affluaient en masse.

Le scénario promet cette fois d’être différent. Si les caractéristiques et le prix de la montre connectée d’Apple entrent en ligne de compte, la communication et l’effet de bouche à oreille seront décisifs et suppléeront sans doute aux éventuelles lacunes de l’Apple watch en version 1. Mais les grandes marques horlogères peuvent se permettre d’espérer encore. En arguant du fait que leurs montres se rattachent au secteur du luxe (et du rêve) tandis que l’Apple watch s’annonce comme un joujou techno, dont « l’ADN luxe » (voire l’utilité ?) restent à prouver. Pas certain en effet que, pour les amateurs de belles montres, cette smartwatch soit « cool » au point d’être préférée à une de leurs marques horlogères fétiches.

Sur la base de ces éléments, c’est sans doute Nick Hayek, le P-DG de Swatch Group, qui propose les deux hypothèses les plus réalistes. Soit les clients achèteront les Apple watches par curiosité, en plus de leur montre de luxe (si ils en ont) ; soit elles redonneront aux jeunes l’envie de porter une montre à leur poignet (ce qui serait également une bonne nouvelle car le premier enjeu du marché est bien de rééquiper les jeunes).

Dans ces deux cas, les scenarii envisagés par les grandes marques horlogères ne remettraient pas en cause leur suprématie. Cela étant, je reste convaincu que l’Apple watch ne sera pas seulement une smartwatch de plus. Son succès commercial probable a toutes les chances de créer un déclic pour toute l’industrie. Espérons qu’il saura faire sortir les leaders du luxe de l’attentisme dans lequel ils semblent encore plongés.

 

* A la suite de la déclaration de Jony Ive (voir ci-dessus), les réactions des horlogers suisses se sont faites plus incisives cette fin de semaine (voir ici l’article à ce sujet), et l’Apple watch présentée mercredi ne trouve grâce auprès d’une minorité d’entre eux : « Aucun VIP ou CEO n’osera se rendre à un Conseil d’Administration avec un tel sapin de Noël au poignet » (Mathias Buttet, directeur technique de Hublot) ; « Cette montre sera obsolète d’ici 2 ans, à la vitesse à laquelle évoluent les technologies« … « Pour être honnête, on dirait qu’elle a été conçue par un étudiant de première année » (Jean-Claude Biver) ; « L’Apple Watch devra délivrer des avantages qui ne sont pas fournis par le téléphone, capables d’éclipser les inconvénients du manque d’autonomie et de fiabilité«  (Stéphane Linder, P-DG de Tag Heuer)

 

Sources :

« iWatch : ça va sentir mauvais en Suisse, d’après Jony Ive », Mickaël Bazoge – www.igen.fr, le 4 septembre 2014

« L’horlogerie suisse attaquée par le boss du design d’Apple », Sarah Bourquenoud – www.24heures.ch, le 4 septembre 2014

« Les montres connectées vues par les horlogers suisses », Arnaud Laurent – www.igen.fr, le 21 juillet 2014

« iWatch : Apple recrute dans l’industrie du luxe« , Clément Bohic – www.itespresso.fr, le 7 juillet 2014

« Les fabricants de montres suisses refusent les avances d’Apple », Nicolas Furno – www.igen.fr, le 28 mars 2014

 

Crédit photos : Hublot, Apple

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