Storytelling d’entreprise : peu importe le flacon, pourvu qu’il y ait le mythe…

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Pas de grande marque sans histoire(s)… Tel aurait sans doute pu être le titre ou le sous-titre du dernier ouvrage de Georges Lewi*, s’il n’avait opté (pour de bonnes raisons bien sûr) pour cet intitulé plus énigmatique et accrocheur : La fabrique de l’ennemi **.

Dans ce petit livre bien fichu, dont je recommande vivement la lecture, le célèbre expert en branding et e-branding revient sur tous les secrets de fabrication (et l’importance pour les marques) d’un bon storytelling.

Rien de très nouveau sous le soleil, me diront mes lecteurs les plus avertis ?

Qu’ils se détrompent. Tout l’intérêt et la réussite de cet opus résident dans son approche à la fois théorique et pratique. Comme à son habitude, Georges Lewi réussit le tour de force de marier avec beaucoup de pédagogie les concepts et principes fondateurs avec l’exposition des facteurs clés de succès d’un storytelling efficace. Le tout agrémenté de nombreux exemples, bien sûr. Car le mythologue s’y entend comme personne pour décrypter avec brio les storytellings des marques les plus célèbres…

Apple/Samsung, Coca-Cola/Red Bull, Google/Wikipédia, Victoria’s Secret/Diesel, Yves Rocher/L’Oréal… Autant de couples de marques et de storytellings dont les oppositions s’inspirent des grands mythes fondateurs toujours présents dans notre mémoire collective et de 24 couples de « mythèmes » bien décrits et illustrés dans son ouvrage par Georges Lewi.

Pour le BrandNewsBlog, il a bien voulu nous en dire plus… et nous livrer ci-dessous les principaux secrets d’un storytelling de marque réussi…

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Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Georges, pourquoi avoir choisi ce titre énigmatique et un brin belliqueux pour votre ouvrage (La Fabrique de l’ennemi) ? Le storytelling serait-il un art de la guerre, à l’usage de ceux qui produisent les récits ? Comment le définiriez-vous/le caractériseriez-vous de la manière la plus simple ?

Georges Lewi : Dans l’univers feutré du marketing, on parle plutôt de concurrents, voire d’adversaires et non d’ennemi. Or le storytelling n’est pas seulement un art de la narration mais une volonté de convaincre, de dominer et si possible d‘éliminer l’autre. C’est la raison pour laquelle, l’expression a d’abord été utilisée en politique. La guerre du « bien contre le mal » des années Bush est désormais reprise par nombre d’autres leaders occidentaux. Le storytelling est l’art de convaincre les spectateurs pour défaire son ennemi. C’est un combat de gladiateurs et non de joyeux troubadours…

Le BrandNewsBlog : Si le storytelling contemporain, cet art de la persuasion destiné à séduire puis convaincre, est d’invention récente (puisqu’il nous vient d’Hollywood et Ronald Reagan, comme vous le rappelez dans l’introduction de votre ouvrage), le besoin de raconter des histoires existe quant à lui depuis la nuit des temps. Qu’est-ce qui a poussé l’homme à vouloir raconter sa vie et son environnement et à se lancer dans cette narration ininterrompue depuis ses origines ?

Georges Lewi : Selon le psychologue Jean Piaget, qui travaillait sur l’évolution du petit enfant : « Le moi se pose en s’opposant ». L’être humain a besoin pour exister, pour s’affirmer, de s’opposer à son entourage. Dès l’origine, le groupe humain a été contraint de s’opposer aux forces de la nature environnante beaucoup plus impressionnantes que lui : la foudre, les éclairs, les grands animaux, les fauves. Il se situait « face à eux » géographiquement et physiquement. On comprend souvent mieux les conflits en étudiant la géographie : le groupe de la plaine/celui de la montagne dominante, celui du bon côté du fleuve/celui du mauvais côté, celui du sud/celui du nord… Le récit humain ne serait souvent qu’une description des situations vécues de manière « sensorielle », c’est-à-dire existentielle.

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Le BrandNewsBlog : Vous soulignez à juste titre que le storytelling est aujourd’hui abondamment utilisé dans des secteurs et à des fins très variés (scénarisation de séries et de films, reportages journalistiques, marketing politique…), mais qu’en est-il plus précisément de son application par les entreprises ? En quoi, selon vous, le storytelling est-il « la pointe la plus visible du branding » (= le marketing de la marque) ?

Georges Lewi : Pour exister, une marque a besoin de faire comprendre à ses consommateurs qu’il n’y a pas d’alternative. Elle existe parce que son histoire est la meilleure, ses produits et services les plus adaptés au consommateur visé. Elle prétend être la seule qui lui convienne vraiment. Le branding est l’affirmation d’une exclusivité. Si ce n’est pas le cas, la marque n’existe pas. Le branding (le marketing de la marque) se transforme alors en simple marketing (ce qui n’est pas une insulte mais une insuffisance). Le produit est commercialisation. Il se retrouve dans le « grand bain du marketing », de la segmentation, de la comparaison. La marque est narration. Elle crée dans la mémoire humaine une histoire intemporelle. Le marketing produit peut développer un avantage de circonstance qui sera balayé un jour ou l’autre.

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Le BrandNewsBlog : Vous expliquez très bien, dans la première partie de votre ouvrage, comment la narration obéit en fait à des règles inchangées ou presque depuis des millénaires. S’inspirant de ces modèles éternels, le storytelling emprunte sa structure narrative aux contes de fées, aux fables et à un certain nombre de grands mythes fondateurs. Vous avez ainsi identifié 24 paires de « mythèmes » et pas moins de « 78 manières de construire un mythe et son storytelling ». Pouvez-vous nous rappeler ce qu’est exactement un mythème et commenter les tableaux ci-dessous ?

Georges Lewi : Le mot mythème a été inventé par Claude Lévi-Strauss qui voulait exprimer au travers de celui-ci l’atome de la pensée, la plus petite structure de la sensibilité humaine. Le mythe est déjà une histoire complexe, une molécule construite à partir de plusieurs atomes. Le mythème est une opposition binaire de base : Mort/vivant, Masculin/féminin, Dominant/dominé, Cru/cuit, Artiste/artisan, Spécialiste/généraliste…

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L’être humain se situe d’abord par son identité « fondamentale » : Homme/femme Dominant/dominé, Artiste/artisan. Ces 24 oppositions fondamentales créent de ce fait 48 possibilités de se positionner en adversité et 24 nouvelles possibilités de faire le lien entre ces deux paradigmes. Conchita Wurst (de L’Eurovision 2014) crée une nouvelle catégorie entre Homme et Femme tout comme Starck qui est à la fois artiste et industriel, créant des pièces uniques multipliées à l’infini (on appelle cela le design, qui n’est tout à fait de l’art ni tout à fait de l’industrie.

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Le BrandNewsBlog : Dans leur communication, on voit bien que toutes les entreprises n’ont pas succombé aux charmes et à l’efficacité des techniques narratives (beaucoup semblent être plus à l’aise dans des registres purement factuels dans la présentation et la promotion de leurs activités). Mais toutes les grandes marques semblent, a contrario, s’appuyer sur de grands récits et une parfaite maîtrise de leur « histoire ». Quelles sont à votre avis les plus grandes championnes dans ce domaine et quels bénéfices tirent-elles de leur storytelling ?

Georges Lewi : IKEA et le mythe de la jeunesse (toujours d’ailleurs, un peu décalée, érotique et impertinente), APPLE bien-sûr et son mythe de l’être unique, Bic et l’accessibilité, Google qui combat toutes les difficultés (rien ne lui résiste)…

Le BrandNewsBlog : Comme je le disais en introduction, vous décryptez dans la seconde partie de votre ouvrage les storytellings de grandes marques, dans différents secteurs d’activité. En commençant par identifier 4 postures de narration et 4 types de narrateur récurrents : le « bon élève », le « prix d’excellence », le « visionnaire » et le « trublion ». Pouvez-vous nous en dire plus ? Et nous donner des exemples d’entreprises / de marques qui les incarnent ?

Georges Lewi : Lorsque les entreprises n’ont pas de « storytelling », elles mettent souvent en scène leur position stratégique sur le marché et leur « culture d’entreprise ». On trouvera, comme dans la vie humaine, de nombreux bons élèves, comme Air Liquide, des prix d’excellence comme LVMH qui ne se contentent pas de « bien faire  le job » mais se « font mousser » au travers de musées, de fondations, des visionnaires comme Apple prêts à tout sacrifier (du temps de Steve Jobs) pour leur vision du monde ou des trublions comme Branson et sa marque Virgin prompts à changer sans cesse de territoires, de marchés pour continuer à être remarqués.

Le BrandNewsBlog : De même qu’il existe des paires ou couples de mythèmes fondamentaux, vous avez su identifier, sur différents marchés, de grandes oppositions narratives entre des marques telles qu’Apple / Samsung et Microsoft, ou bien entre Coca-Cola et Red Bull… Pouvez-vous commenter ces quelques exemples ? En quoi diriez-vous que ces oppositions ont contribué au succès de ces marques et qu’est-ce qu’elles leur apportent au moment d’aller à la rencontre des consommateurs ?

Georges Lewi : Une marque n’a pas intérêt à désigner dans son storytelling son concurrent comme un « ennemi » puisque celui-ci est, en fait une alternative pour les consommateurs. Sauf si…

Sauf si ce concurrent est l’archétype établi d’un mythème, d’une opposition binaire. L’Oréal est l’archétype de la beauté « scientifique », la marque laisse un boulevard à Yves Rocher pour affirmer « la beauté par la nature ». Coca-Cola s’affirme comme « la petite fabrique du bonheur », Red Bull va pouvoir développer ses « bad boys » assoiffés d’extrême, Apple joue l’inaccessibilité et de ce fait a ouvert à Samsung, le territoire de l’accessibilité.

Les marques, comme Samsung, Yves Rocher… qui prennent le contre-pied de marques bien installés sur des territoires mentaux trouvent un double ennemi à combattre : un fléau à combattre et un concurrent à abattre ! C’est alors « dobble win » !

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Notes et légendes :

* Consultant en branding et e-branding au Celsa et à l’Association progrès du management (APM), Georges Lewi est expert en stratégies de marque. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de référence tels que La Marque (Editions Vuibert, 2013) ou Mythologie des marques (Editions Pearson, 2009).

** « La fabrique de l’ennemi – Comment réussir son storytelling », par Georges Lewi – Editions Vuibert, novembre 2014

 

Crédits iconographiques :

> Photos : Georges Lewi, Vuibert

> Infographies : TheBrandNewsBlog

Les 10 commandements du low cost

C’est Daniel Abittan, le créateur des concepts Photo Service, Grand Optical, Générale d’Optique et Acuitis qui l’écrit dans la préface de l’excellent « La révolution du Low Cost » (de J.P. Tréguer) : « On ne comprend rien au modèle low cost si l’on pense qu’il suffit de baisser les prix pour devenir un lowcosteur ».

De fait, si le discours publicitaire dominant place de plus en plus l’argument prix au coeur des propositions faites aux consommateurs, le modèle low cost, comme le montre très bien Jean-Paul Tréguer, ne peut se réduire uniquement à la promesse et la mise en oeuvre de prix bas. En cela, il se différencie fondamentalement du discount, dans la mesure où la démarche low cost consiste avant tout à « remettre le client au centre » de l’activité, en repensant toute la chaîne de valeur sur un marché donné et en s’appuyant sur des innovations de rupture.

Ce faisant, il s’agit de passer d’une logique de société (= maximiser le profit, comme le font les leaders sur des marchés faiblement concurrentiels) à une logique client, dont le but est de maximiser sa satisfaction. Bref, être « plus professionnels que les concurrents existants », en définitive.

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Qu’on évoque les success stories de Free Mobile, d’HôtelF1 (ex Formule 1) ou bien de Dacia (comme celles de Ryanair, Ikea ou Zara…), les ressorts de la réussite sont toujours les mêmes:

  • connaissance fine des attentes des consommateurs, en se focalisant sur leurs besoins primaires (=> « back to basics ») ;
  • analyse et déconstruction de l’offre des concurrents pour l’expurger de tout ce qui n’apparaît pas comme indispensable => produit/service simple et promesse simple (=> « KISS : Keep It Simple and Stupid », comme disent les anglo-saxons) ;
  • segmentation fine des cibles : les acteurs low cost ne cherchent pas à plaire à tout le monde et se concentrent prioritairement sur la cible la plus large et la plus aisément accessible (=> besoin de déploiement de masse, pour pouvoir industrialiser et rentabiliser l’offre).

Sur la base de l’ouvrage passionnant de Jean-Paul Tréguer, je vous propose donc de découvrir ci-dessous les « 10 commandements du low-cost », une recette qui vous permettra, je l’espère, de mieux appréhender ce business model et les secrets des entreprises low cost qui réussissent…

1 – L’offre la plus simple et la plus standardisée tu proposeras

La première démarche de tout bon lowcoster repose sur l’analyse et la « déconstruction » de l’offre existante sur le marché qu’il souhaite « attaquer ». Les questions à se poser sont les suivantes : quelles sont les fonctions essentielles et non négociables dont les consommateurs ne peuvent se passer au moment d’acheter un produit / service ? Qu’est-ce qui au contraire n’est pas essentiel et peut/doit être éliminé dans l’optique de diminuer les coûts ? Comment faciliter la décision d’achat et simplifier au maximum l’expérience du produit / du service désiré ? Souvent, le bon mix simplicité – prix – innovation passe par l’utilisation extensive d’Internet ou de fonctionnalités digitales, qui vont à la fois simplifier la vie du consommateur et viabiliser / sécuriser son achat. Mais l’innovation de « rupture » peut aussi reposer sur d’autres aspects, comme la pratique du yield management largement utilisée dans l’aérien, ou bien dans l’ergonomie des lieux de vente, pensés pour faciliter les achats ou accélérer le traitement des commandes par exemple. Avec les hôtels F1 (ex Formule 1), Accor a par exemple concrétisé en son temps 3 innovations majeures : 1) une conception d’hôtels totalement révolutionnaire, construits à partir de panneaux préfabriqués (permettant un assemblage et une ouverture des hôtels dans un délai record de quelques semaines seulement. 2) une réception automatisée, avec des distributeurs de chambres disponibles 24 heures sur 24, permettant d’abaisser les coûts tout en simplifiant l’accès des hôtels pour les clients ; enfin 3) une chambre fonctionnelle et remarquablement optimisée de 9 m2, mais ne comportant ni salle de bain ni toilettes (1 seul bloc douches et WC disponible en bout de couloir, à raison d’un bloc pour 4 chambres, avec l’originalité d’un nettoyage automatique de ces parties communes, supprimant là encore des coûts). on pourrait citer de nombreux autres exemples, tant l’inventivité des low cost est forte pour à la fois simplifier l’offre et en réduite le prix pour les consommateurs…

2 – Une forte différence de prix tu offriras

C’est un des éléments les plus importants de la stratégie low cost (mais pas le seul, comme on vient de le dire). Jean-Paul Tréguer appelle cela « la recherche du chiffre magique » : à savoir, proposer un prix tellement bas qu’il amène les consommateurs à remettre en cause leurs habitudes et à casser les fidélités existantes avec leurs prestataires. Pour ce faire, un différentiel de prix au moins égal à 50 % est souhaitable pour maximiser l’impact de l’offre low cost. Ce « chiffre magique », c’est par exemple le forfait à deux euros mis en avant par Free Mobile au moment de son lancement. Ou bien le vol Paris-Barcelone à 10 euros proposé aussi bien par Ryanair qu’Easy Jet… C’est la voiture à 5 000 euros imaginée par Louis Schweitzer, le P-DG de Renault, et concrétisé par le lancement de la Logan. Ce sont aussi les prix des meubles Ikea dont l’étiquette affiche une décote de moins 20 à moins70 % par rapport aux meubles proposés par la concurrence. Bref, une offre imparable et qui marque un « avant » et un « après » sur chacun des marchés considérés, l’arrivée du lowcoster bouleversant tout.

3 – A la chasse au gaspi tu partiras

La frugalité du consommateur, sur laquelle repose en partie le modèle low cost, trouve son écho ou son reflet dans la frugalité exemplaire dont la marque low cost fait elle-même preuve en matière de structure organisationnelle et de coûts de fonctionnement. A savoir : comme ils partent d’une feuille blanche en termes de charge, les acteurs low cost font preuve d’une auto-discipline draconienne en matière de sièges sociaux, de salaires des dirigeants et des cadres, de structures hiérarchiques, de lieux d’implantation et autres voitures de fonction et avantages divers… L’ADN low cost constitue à ce niveau un garde fou indispensable par rapport aux dérives et dérapages observables chez certains concurrents « installés ». Flagrante est à ce niveau la différence d’image et de symbole renvoyée par les sièges sociaux en particulier : tandis que certaines compagnies ont élu domicile dans les beaux quartiers des capitales européennes, le siège de la 4ème compagnie européenne Easy Jet est un modeste hangar, employé précédemment pour l’entretien des avions, sur l’aéroport de Luton… Econome d’un bout à l’autre de la chaîne de la valeur, les low cost surveillent aussi bien le coût de la matière première ou de la construction (comme pour les HôtelF1, dont la structure en panneaux préfabriqués en usine leur permet d’être assemblés sur le lieu d’implantation en 8 à 9 semaines seulement pour un coût 2 à 3 fois inférieur à la construction d’un hôtel classique), que les investissements en communication. Dans l’alimentaire par exemple, tandis qu’Aldi a dépensé 1,4 millions d’euros dans sa communication nationale en 2012, Leader Price en a consommé 5,8 millions, Netto 28,7 millions, Lidl 44 et Dia 50 millions d’euros… Des « petites » rivières qui font ensuite les grands fleuves.

4 – Le client tu solliciteras

Tout est bon pour tenir la promesse des prix bas. Y-compris (et surtout) s’il s’agit de mettre à contribution les clients pour prendre eux mêmes en charge une partie de la prestation. Derrière Ikea, les autres lowcosters de l’ameublement ont tous adopté cette approche : non content de devoir déjà monter le meuble qu’il a acheté, le client se sert directement dans le stock et transporte le produit chez lui. Cela fait partie du deal. Idem chez Electro Dépôt, où les clients doivent prendre en charge la manutention de leur achat, sauf si le produit est placé en hauteur dans le rayon : dans ce cas seulement, le vendeur donnera un coup de main en sortant l’échelle. Il est aussi recommandé chez Electro Dépôt d’avoir choisi au préalable l’équipement qu’on souhaite acheter, car les vendeurs ont pour consigne de ne pas passer plus de cinq minutes avec chaque client. Autre exemple, chez Beauty Bubble, une très innovante enseigne de salons de coiffure « ouverts » implantés sous des bulles dans des lieux de passage (gares…) il est demandé aux clients et clientes, en contrepartie du prix très modique de la coupe, de s’être au prélable lavés les cheveux, car il n’y a pas de point d’eau dans le salon. Même principe du self-made chez Mikit ou Maisons Castor (construction de maison), chez Waterair ou avec la marque low cost de déménagement Déménager seul : le principe est que le consommateur monte lui même sa maison, sa piscine ou réalise la plus grosse partie de son déménagement…

5 – Tout ce qui n’est pas ton coeur de métier tu externaliseras

Business model hors norme, le low cost « externalise ce que généralement les majors intègrent« . Sur la base de la réflexion initiale sur la déconstruction de l’offre et de l’analyse de la valeur ajoutée, les lowcosters ont en effet tendance à déporter vers des fournisseurs « toutes les prestations qui ne sont pas centrales » et à externaliser ainsi les charges et les frais de structure correspondants.

Par exemple, les low cost externalisent le plus souvent : le recrutement de leur personnel ou de certaines catégories de personnel, la formation des équipes, l’entretien des surface de vente ou des appareils, un certain nombre de services (les services au sol pour les compagnies aériennes)… Après avoir commencé à délocaliser (dès 1961) sa production dans des pays comme la Pologne à l’époque, Ikea par exemple a développé une politique de sous-traitance systématique dans les pays à bas coût de main d’oeuvre : la majeure partie de ses 1 500 fournisseurs  y étant implantés (30 à 50% des produits Ikea viennent aujourd’hui du continent asiatique). Cette externalisation est moins connue (et décriée) pour Ikea que que la fast fashion organisée par les géants du prêt-à-porter (Zara, H&M...). Elle n’en est pas moins réelle. Idem pour Dacia par exemple, dont le taux d’externalisation vers des fournisseurs est connu pour être le plus élevé du marché : 80% de la valeur de la Logan, par exemple, étant sous-traité.

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6 – Tout ce qui sort de l’offre de base tu factureras

On l’a tous vécus, en achetant des produits ou services low cost : dès que l’on demande une fonctionnalité non incluse dans l’offre basique, il faut nécessairement acquitter un supplément… Mais cette contrainte est psychologiquement acceptée par les consommateurs, en contrepartie du prix bas et de la qualité de la prestation de base. De ce point de vue, rappelle Jean-Paul Tréguer, « les low cost sont l’antithèse de la culture du tout gratuit ». C’est Easy Jet, qui propose désormais une option payante qui permet de modifier son vol à tout moment ou Ryanair, dont les prestations complémentaires sont facturées au prix fort. Mais les clients s’adaptent : on notera ainsi que chez Ryanair, après tous les messages répétés par son P-DG sur les bagages (dont « Ryanair ne veut plus »), seulement 30% des clients aujourd’hui payent pour des bagages  en soute, les 70% restants ayant bien intégré cette contrainte et ne souhaitant pas payer pour cette prestation.

7 – La moindre opportunité de faire parler de toi tu saisiras

Cela n’est sans doute pas assez connu ou reconnu (j’en parlerai dans un prochain post) : les lowcosters excellent dans l’art de faire parler d’eux gratuitement. Et cette réussite (tout d’abord médiatique) s’explique par 2 facteurs conjoints : d’une part, 1) une réelle appétence des médias pour les nouveaux business models et leurs principaux représentants. Le temps du « low cost honteux » semble en effet définitivement révolu, d’une part, parce que les low costers sont progressivement devenus des chantres de la défense du pouvoir d’achat et permettent aux consommateurs de réelles économies (par exemple grâce à Free Mobile : une baisse significative et mesurable des prix du mobile en France et une augmentation correspondante estimée à 7 euros par mois du pouvoir d’achat des Français, d’après 60 millions de consommateurs). D’autre part, parce que comme je l’ai indiqué, les low cost sont majoritairement des sociétés innovantes, qui arrivent avec des idées et principes nouveaux susceptibles de déstabiliser un marché, ce qui intéresse naturellement les médias. 2) les créateurs des low cost sont généralement des personnages charismatiques, comme Charles Beigbeder ou Xavier Niel, qui ne dédaignent pas la provocation vis-à-vis des acteurs installés et adoptent volontiers une stratégie de communication très offensive, soulignant les différences et avantages de leur offre par rapport à celles de leurs concurrents. On se souviendra de la désormais célèbre conférence de presse du 10 janvier 2012 au cours de laquelle le P-DG de Free annonça l’offre et les tarifs qui allait révolutionner la téléphonie mobile. Mais les patrons de Virgin (Richard Branson) ou de Ryanair (Michael O’Leary) sont aussi célèbres pour leurs nombreuses sorties médiatiques (parfois malheureuses ou outrancières, mais en géneral reprises par les médias du monde entier)… De vrais génies du buzz, en tout cas.

8 – A la motivation et à la polyvalence de tes employés tu veilleras

Hormis quelques regrettables exceptions, émanant toujours des mêmes acteurs à l’éthique peu scrupuleuse, les salaires des employés des marques low cost sont en général identiques à ceux des acteurs traditionnels. Pour une même rémunération, ils en font en revanche beaucoup plus, car les salariés de ces entreprises sont moins nombreux et ils doivent être beaucoup plus polyvalents… Ainsi, chez la plupart des distributeurs low cost, le nombre de vendeurs est souvent divisé par deux par rapport aux acteurs traditionnels, comme chez Aldi, Lidl ou Electro Dépôt par exemple, et les salariés cumulent les casquettes et les responsabilités. Tandis que les stewards et hôtesses de toutes les compagnies low cost assument le nettoyage des appareils entre chaque rotation (évitant ainsi le recours à des prestataires), les employés et managers de magasins mettent la main à la pâte pour la mise en rayon, tiennent la caisse, répondent au téléphone et aux clients… Recrutés en général jeunes, puis responsabilisés et motivés par leur employeur, les salariés des low cost ne se plaignent pas forcément de leur sort. Il est ainsi connu que Southwest Airlines, un des tout premiers lowcoster mondiaux, est la compagnie qui rémunère le mieux ses personnels aux Etats-Unis. Tous les employés de Southwest possèdent des stock options et une grande lattitude leur est par ailleurs laissée dans leur comportement au travail, afin de favoriser la bonne humeur, contagieuse à bord des appareils. Résultat : la compagnie a même été élue « meilleure entreprise pour travailler aux Etats-Unis » par le magazine Forbes l’an dernier. Comme quoi, les clichés sur le low cost sont souvent loin de la réalité…

9 – L’utilisation de tes actifs tu maximiseras

Le temps, c’est de l’argent. Pour les lowcosters, il est en général crucial de rentabiliser leurs actifs en maximisant leur utilisation. Cela est flagrant pour les compagnies aériennes low-cost, qui font en moyenne voler leurs avions 11 heures par jour (contre 8 à 9 heures pour leurs concurrents « traditionnels »). Idem pour la marque ferroviaire Ouigo (SNCF) dont les trains roulent 13 heures 30 par jour contre 7 heures 30 pour un TGV classique. Dans le ferroviaire comme dans l’aérien, tout est fait de surcroît pour que les trains ou les appareils soient le moins longtemps possible immobilisés et pour réduire au maximum la durée des arrêts ou des escales. La compagnie américaine Southwest Airlines a ainsi innové en instaurant le 15 minutes turnaround, une rotation de 15 minutes seulement pour faire atterrir l’appareil, le décharger, le nettoyer et redécoller (contre 55 minutes pour les standards de la profession). Ce gain prodigieux a été réalisé grâce à des efforts significatifs en matière d’organisation et de coordination. De même, afin d’accélérer la prise en main des appareils par les équipages et leur « interchangeabilité », la plupart des compagnies low cost achètent-elles un seul type d’appareils, comme Ryanair ou Easy Jet. La connaissance de l’appareil est sa maintenance s’en trouvent ainsi allégée.

10 – De ton modèle low cost jamais tu ne dévieras

Les entreprises low cost vendent certes beaucoup moins cher que leurs concurrents. Mais pour maintenir cet exploit dans le temps, elles doivent impérativement être profitables. Réduire toutes les pertes d’efficacité et ne jamais transiger sur leurs modèles. Car le risque qui les menace directement est bien de s’endormir sur leurs lauriers. Et de se laisser dériver, petit à petit, vers davantage de services, davantage de confort, davantage de personnel et donc davantage de charges… Dans ce cas, la différence et la distance s’amenuisent avec les concurrents traditionnels « high cost » et c’est toute l’entreprise qui remonte insensiblement vers le « moyen de gamme », un ventre mou qui laisse la porte ouverte à l’intrusion et au développement de nouveaux lowcosters, plus agressifs. « Depuis la nuit des temps, la plupart des formes de vente naissent par les prix bas et meurent par les prix hauts », avertit le P-DG d’Acuitis, Daniel Abittan. C’est sans doute la raison pour laquelle il est si difficile à un acteur historique de s’improviser lowcoster, du jour au lendemain… et de le rester. La transition réclame de telles concessions, une telle souplesse et une telle discipline dans le temps que la plupart y renoncent ou sont contraints de créer rapidement des entités et marques dédiées, dont la culture et les pratiques seront différentes de leur maison mère : Red pour SFR, Sosh pour Orange, B&You pour Bouygues, par exemple… Reparlant des véritables low cost, Jean-Paul Tréguer enfonce le clou : « On est frappé, en analysant les low cost qui réussissent, de voir qu’elles sont ultra-rigoureuses pour ne pas dévier de leur proposition initiale, car elles sont conscientes du pire risque qui les menace : le risque d’embourgeoisement ».

Avis donc à tous les aspirants lowcosters : le low cost ne s’improvise pas. Il réclame une analyse sans concession du marché, le suivi des commandements listés ci-dessus… et une discipline de fer. C’est en cela aussi que ce modèle est intéressant, pour les clients comme pour les entreprises, qui ont a minima intérêt à l’étudier de près. Ne serait-ce que pour pouvoir le contrer, le cas échéant….

 

Paroles d’experts…

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Quelles stratégies employer face au low cost ?

Si les lowcosteurs paraissent souvent mieux armés que les acteurs historiques, en termes d’offre tarifaire et d’orientation client, leur triomphe n’est pas inéluctable, comme l’ont prouvé la résistance plus qu’efficace d’un certain nombre de leaders sur leur marché. On pense bien sûr au secteur du luxe, dont les marques expérientielles et émotionnelles transcendent la concurrence par les prix. Mais ils ne sont pas les seuls : de nombreux acteurs se sont offerts un regain de jeunesse, en créant par exemple leur propre marque low cost, comme Générale d’Optique, créée par Daniel Abittan pour les clients que ne pouvait servir Grand Optical. Les entités low cost de Bouygues (B&You), SFR (Red) ou Orange (Sosh) en sont d’autres bons exemples…

Afin de lister (sans prétendre à l’exhaustivité) les différentes ripostes possibles face aux marques low cost, voici une infographie synthétique de mon cru, inspirée des exemples donnés par Jean-Paul Tréguer dans son ouvrage… Bonne lecture et bonnes inspirations :-)

info

Sources :

> « La révolution du Low Cost : les ressorts d’un succès », Jean-Paul Tréguer – Editions Dunod, 2014

> Mon article précédent : « Low cost et fières de l’être : 50 marques qui réinventent le business », 23 septembre 2014

 

Crédits photo / infographie :

X, DR – Pour l’infographie : TheBrandNewsBlog 

Le triste atterrissage de Fly, révélateur des difficultés du commerce de détail…

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A côté des entreprises françaises qui tirent parfaitement leur épingle du jeu malgré la crise (voir ici mon article à ce sujet), un certain nombre de marques, parfois plus connues d’ailleurs, sont en ce moment en grande difficulté.

C’est notamment le cas de Fly et des deux autres enseignes du groupe Meuble Européen (Atlas et Crozatier), qui pourraient bientôt disparaître.

Le 21 juin dernier, le tribunal de commerce de Mulhouse a en effet placé le groupe d’ameublement sous la protection d’une procédure de sauvegarde. Concrètement, une cinquantaine de magasins des trois enseignes (sur les 197 que compte l’entreprise) ont commencé depuis le 21 août à liquider leurs stocks, afin de dégager de la trésorerie. Et les repreneurs potentiels ont jusqu’au 7 octobre pour faire part de leurs offres.

Légitimement très inquiets, les salariés espèrent sauver leur emploi et auraient aimé voir arriver à leur secours un chevalier blanc (Conforama avait été régulièrement cité depuis la fin d’année dernière). D’après les premières offres reçues à ce jour, Meuble Européen ne devrait hélas pas échapper à une vente à la découpe, aucun candidat ne s’étant manifesté pour reprendre l’ensemble des magasins. Une déroute malheureusement révélatrice des grandes difficultés rencontrées par un certain nombre d’enseignes de commerce en France…

Meuble européen : la chute d’un groupe familial

Avec ses trois enseignes, le groupe alsacien Meuble Européen, propriété de la famille Rapp, avait réussi à se tailler une jolie place sur le marché de l’ameublement (n°4 français derrière les leaders Ikea, Conforama et But). Positionnée dès ses origines sur un segment peu exploité (le mobilier design à prix raisonnable), la marque Fly avait réussi à séduire une clientèle jeune et urbaine, en proposant aussi bien des meubles de base aux jeunes qui s’équipent que des pièces plus sophistiqués pour le « deuxième équipement » de ses clients. Au point de dépasser en 2008 les 700 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mais malgré cette image moderne et un renouvellement régulier de ses collections, l’enseigne phare du groupe alsacien a commencé à décliner il y a 3 ans, son chiffre d’affaires tombant même l’an dernier sous la barre des 500 millions d’euros.

Pourquoi une telle déconfiture ? Même s’il est toujours facile de tirer des leçons a posteriori (d’autant que la messe n’est pas encore dite), on évoquera la conjonction délétère de 4 facteurs : 1) un positionnement de plus en plus « milieu de gamme » (comme pour Atlas et Crozatier) alors que le marché tend à se polariser sur les prix bas et le haut de gamme ; 2) la non atteinte de la taille critique, contrairement aux leaders Ikea et Conforama ; 3) la concurrence féroce d’acteurs à bas prix, comme Ikea justement, mais également les pure players de la décoration et de l’équipement de maison, voire des sites généralistes comme Leboncoin.fr ; 4) la conjoncture exceptionnellement mauvaise pour les enseignes d’ameublement, qui ont pour la plupart connu une forte baisse de leur chiffre d’affaires depuis trois ans.

2013, « annus horribilis » pour les enseignes d’équipement de maison, de bricolage/jardinage et de distribution alimentaire

Le magazine LSA en faisait écho il y a quelques jours, en présentant son classement annuel des 100 premières enseignes de France : le commerce de détail a encore tourné au ralenti en 2013, avec 38 enseignes en baisse pour 56 seulement en croissance (contre 62 l’an dernier).

Evidemment, ces résultats (tenant compte de l’évolution du CA des enseignes, mais aussi de leurs créations de nouveaux magasins et des aggrandissements) sont contrastés suivant les secteurs d’activité.

Entre les poids lourds du commerce de détail, qui ont marqué le pas en 2013 : distribution alimentaire (2/3 du marché global), bricolage (- 0,1%), jardinage (- 4,2 %), équipement de la maison (- 13 % sur 2 ans !), les enseignes de mode (qui ont bien résisté) et les géants de l’e-commerce qui « cartonnent »… le fossé semble se creuser (voir mon tableau de synthèse ci-dessous).

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=> Pour découvrir le classement intégral des 100 premières enseignes de France, cliquez ici…

Ces chiffres confirment certes l’impact très sévère de la crise en France (même Ikea a enregistré une baisse de ses ventes de 4,3 % en 2013 dans l’hexagone, alors que son chiffre d’affaire mondial progressait de 3%). Ils sont également porteurs de profonds bouleversements et de la recomposition de pans entiers de notre économie, avec le poids de plus en plus important pris par les marques low-cost et autres e-brands telles qu’Amazon.fr (+ 19,2 %), Vente-privee.com (+ 15 %) ou Cdiscount (+ 10,5 %)

Parmi les « grandes manœuvres » engagées cette année, on rappellera notamment le rachat par Carrefour des actifs de l’enseigne de distribution alimentaire Dia France, celui de Mr.Bricolage par le britannique Kingfisher (Castorama, Brico dépôt) ou celui de Jardiland par le fond d’investissement L-Gam en début d’année… De nouvelles concentrations dans les secteurs du bricolage, du jardinage et de la maison sont sans doute à prévoir dans les prochains mois, tandis que les enseignes françaises de mode pourraient être à leur tour rattrapées par « l’effet Primark », la chaîne irlandaise étant arrivée en force dans l’hexagone avec des prix en moyenne inférieurs de 39 % aux autres acteurs du marché…

Fly, Atlas, Crozatier : l’emploi sera-t’il sauvé ?

Alors que les premières informations concernant les offres de reprise ont été officiellement confirmées ce mercredi par la direction de Meuble Européen, les représentants du personnel du groupe restent très circonspects…

Car si les 13 repreneurs potentiels qui se sont manifestés ont témoigné de leur intérêt pour 153 magasins (soit 2 834 emplois au total), 850 emplois seraient directement menacés, dont 300 au siège du groupe. Qui plus est, les offres reçues à ce stade sont « non engageantes », les repreneurs ayant jusqu’au 7 octobre pour se rétracter ou confirmer leur offre (voire l’améliorer). Le calvaire est donc loin d’être terminé, en particulier pour Atlas, qui n’a fait l’objet d’offres de reprise que pour 6 de ses 27 magasins…

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Quel avenir pour les 3 marques dans le contexte d’une vente à la découpe ?

Si la question du branding peut aujourd’hui paraître bien secondaire au regard des menaces qui pèsent sur l’emploi, il est là aussi beaucoup trop tôt pour se prononcer sur la survie éventuelle d’une ou de toutes les marques du groupe Meuble Européen.

Concernant les marques Atlas et Crozatier, dont la notoriété et l’image ne sont a priori pas aussi fortes que celles de Fly, peu de chances de les voir perdurer ou renaître un jour de leurs cendres si les magasins devaient fermer demain. Les magasins repris le seront à n’en pas douter sous l’enseigne de l’acquéreur, pour compléter ses réseaux de distribution existants.

Pour Fly, dont la marque conserve un capital sympathie et une forte valeur au premier rang des actifs immatériels du groupe Meuble Européen, il demeure un petit espoir. On peut en effet souhaiter que, parmi les repreneurs qui se seront manifestés d’ici le 7 octobre, l’un deux aura la bonne idée d’en sauver la marque, si cela est possible juridiquement et commercialement. Dans cette optique, une proportion plus large des emplois en magasin et au siège pourraient alors être sauvés ?

Tous les experts du branding soulignent en effet l’avantage de pouvoir capitaliser sur une marque existante et à forte visibilité, plutôt que d’en bâtir une et partir de 0, le cas échéant. Sauf à considérer (évidemment) que tous les repreneurs potentiels ont déjà un réseau existant et nul intérêt à entretenir une autre enseigne que la leur : quel que soit le contexte, on sait qu’il est toujours plus coûteux d’assurer une promotion multi-marques plutôt que d’en défendre une seule. A moins qu’un pure-player ne s’y intéresse ? L’avenir nous le dira… Et en attendant, toute ma solidarité et ma sympathie vont aux hommes et femmes de ce groupe aujourd’hui en difficulté, dont j’ai été je l’avoue (en tout cas pour Fly) un fidèle client.

 

Sources :

« Mobilier Européen (Fly) file tout droit vers une vente à la découpe »,  Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 17 septembre 2014

– « Mal en point, Mobilier Européen (Fly) liquide ses stocks et attend des offres de reprise », Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 21 août 2014

« Classement LSA : les 100 premières enseignes en France », www.lsa-conso.fr, 28 août 2014

« Les ventes d’Ikea reprennent des couleurs en Europe. Et en France ? » , Morgan Leclerc, www.lsa-conso.fr, 9 septembre 2014

 

Photos :

– AFP, Meubles Atlas

 

 

 

Les dix TOP 10 des marques les plus puissantes, influentes, attractives… en 2013

C’est la fin de l’année, les instituts d’étude publient leurs derniers résultats, les agences et les sites web délivrent leurs ultimes classements, tandis que les médias sociaux bruissent déjà de prévisions sur les grandes tendances 2014… Une période idéale, en somme, pour « faire son marché » et vous proposer, en guise de synthèse, la crème de la crème des palmarès de marques. Voici donc un tour des marques mondiales les plus valorisées, les plus influentes, les plus innovantes et les plus aimées cette année, au travers de dix « top 10 » et de graphes choisis par mes soins. Bonne découverte ou (re)découverte !

1/ TOP 10 des marques les plus puissantes : Apple et Google dament le pion à Coca-Cola…

top-10-best-brands-yesDans le classement des marques les plus valorisées, publié début octobre par l’agence Interbrand, un bouleversement s’est produit aux deux premières places avec l’arrivée d’Apple (n°1) et de Google (n°2), qui ne figuraient ni l’une ni l’autre dans le top 10 il y a encore 5 ans.

Ces 2 marques s’imposent au détriment de Coca-Cola, leader incontesté de la décennie précédente, et d’IBM, tandis que d’autres champions de la décennie précédente (Nokia, Ford, Marlboro ou BMW) ont disparu du Top 10 au profit de Samsung et de Toyota notamment.

Le graphe ci-dessous illustre bien les bouleversements intervenus dans ce classement depuis 2000 et la prise de pouvoir « fulgurante » d’Apple et Google :

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2/ TOP 10 des marques leaders sur les médias sociaux : une autre histoire…

Le classement des 10 meilleures marques sur les réseaux sociaux, réalisé par Starcount et révélé ce début de semaine par le site Mashable.com, met à l’honneur les marques qui ont été les plus actives et les plus suivies sur Facebook et YouTube principalement.

Dans ce domaine, si Google se distingue par une très honorable 5ème place (grâce à ses 15 millions de fans sur Facebook et la sortie très commentée de ses Google glass), Apple est sensiblement moins bien classé… Les marques les plus actives dans ce domaine ne sont d’ailleurs pas nécessairement les plus fortement valorisées. On peut en effet citer (et féliciter pour leur dynamisme et leurs contenus de qualité) National Geographic, dont la chaîne YouTube a recueilli près de 160 millions de vues en 2013, Nike (50 millions de vues sur YouTube) ou encore Samsung (86 millions de vues tout de même en 2013)… La palme du gain en nombre d’abonnés revenant à Coca-Cola, dont la campagne Share A coke lui a permis de gagner 15 millions d’abonnés en 1 an.

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 3/ TOP 10 des marques les plus commentées sur Facebook : Coca-Cola se détache…

Même si le tableau ci-dessous publié par le site Mashable.com remonte au mois d’août dernier, on y voit effectivement ressortir les marques Coca-Cola, Disney et Samsung dans le top 5 des marques suscitant le plus de conversations sur le réseau des réseaux.

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4/ TOP 10 des marques ayant le plus de vues depuis la création de leur chaîne YouTube

Les données consolidées ci-dessous par le site Brightedge.com il y a quelques mois ont encore évolué, mais le classement des marques ayant généré le plus de vues depuis la création de leur chaîne YouTube était alors le suivant…

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NB : Google, Samsung, Coca-Cola et Disney ressortent mais également Red Bull bien sûr, non listé par Starcount parmi les meilleurs en 2013.

5/ TOP 10 des marques les plus aimées par les consommateurs…

Dans le mouchoir de poche des « marques les plus aimées par les consommateurs », sur la base de critère émotionnels évalués dans 15 secteurs d’activité largement ouverts à la concurrence (Entertainment, Communication, Distribution…), le cabinet APCO Worldwide distingue 5 marques bénéficiant d’une note supérieure à 73 sur 100 : Disney, Yahoo, Google, Sony et Nestlé. Apple n’arriverait qu’en 8ème position (derrière Auchan ?) :

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6/ TOP 10 des marques « les plus inspirantes » : Google, Apple et Samsung encore plébiscitées

Chaque année, l’agence Added Value publie un rapport sur la « puissance culturelle » des marques et établit un classement très qualitatif des entreprises qui nouent les liens les plus forts avec leurs clients. A l’aune des critères suivants : « vision », « capacité à inspirer le consommateur », « force » et « attractivité », Google et Apple se détachent nettement devant Samsung et Ikea notamment. Leur image de marque apparaît particulièrement dense et porteuse aux yeux de leurs clients et prospects.

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7/ TOP 10 des marques en lesquelles les consommateurs ont le plus confiance

Sur ce registre particulièrement important pour la fidélisation des clients des marques, Interbrand attribue la meilleure note à Amazon, devant Avon, Nordtrom, Coach ou Heinz… Soit des marques qui ont toujours su rester proches de leur client… en faisant de l’exigence en matière de qualité de service leur premier cheval de bataille…

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8/ TOP 10 des marques de mode les plus puissantes sur les médias sociaux

Bien représentées avec 3 marques sur 10 dans le top 10 (Louis Vuitton, Chanel et Dior), les griffes françaises ne figurent pas très loin des meilleures en matière d’influence et de nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux, dont les championnes sont Michael Kors et Victoria’s secret.

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9/ TOP 10 des clubs de football ayant les marques les plus puissantes

Interbrand publie chaque année un classement des clubs disposant des marques les plus intéressantes et les plus puissantes. Dans l’édition 2013, les clubs anglais dominent encore avec 5 représentants dans le top 10, suivis des clubs espagnols et allemands. En tête de liste des marques les plus fortes, après son succès en ligue des Champions, le Bayern de Munich ravit la première place à Manchester United, dont les résultats n’ont pas été au rendez-vous.

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10/ TOP 10 des personnalités politiques les plus influentes (= disposant de la plus forte marque personnelle ?)

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Forbes a classé les 10 hommes politique dont le pouvoir est aujourd’hui le plus grand. En tête de liste, Vladimir Poutine, très actif ces deux dernières années, expérimenté et disposant d’importants réseaux, devance Barack Obama et le Secrétaire général du parti communiste chinois Xi Jinping.

Néanmoins, on peut parier que pour une reconversion professionnelle (en tant que conférencier par exemple), l’image et le charisme de Barack Obama s’avèreraient sans doute les plus porteurs… Cela étant, de la mesure de l’influence politique à l’évaluation de la valeur d’une marque personnelle, il y a une marge : seule une étude comparée des images de ces dirigeants permettrait d’en avoir le coeur net… et de déterminer lequel possède la « marque » la plus porteuse.

Les enseignements de ces divers classements sont à mon avis de 3 ordres :

tout d’abord, accorder évidemment une crédibilité relative aux chiffres et valeurs absolues communiqués (notamment en terme de valorisation : le cabinet Brand Z a ainsi livré début 2013 des estimations bien différentes de celles publiées en octobre par Interbrand : voir ici le classement en question ) ; 

> Les marques technologiques en pointe (Apple, Google et Samsung) sont présentes dans la plupart des classements, ce qui témoigne bien de leur puissance et leur polyvalence. Néanmoins, Apple est traditionnellement plus discret (notamment sur les réseaux sociaux où il mise sur le « earned media ») que ses concurrents. Les plus grandes marques industrielles et de service, après avoir perdu la tête du classement des marques les plus valorisées (Coca-Cola), rivalisent d’innovations sur les réseaux sociaux, ce qui leur permet notamment de conquérir de nouvelles audiences.

> En dehors du classement Best global brands d’Interbrand et du TOP 10 de Starcount sur les marques les plus actives sur les médias sociaux, j’apprécie plus particulièrement pour ma part le classement Cultural Traction de l’agence Added value, qui donne une mesure particulièrement intéressante car très qualitative de l’image des marques (sur la base de 4 critères bien définis), mesure à partir de laquelle il est toujours intéressant pour les marques en question de pouvoir travailler.

Sources des graphes : 1/ Interbrand & Bloomberg Business Week, 2/ Starcount & Mashable.com, 3/ Mashable.com, 4/ Brightedge.com, 5/    APCO Worldwide, 6/ Added Value, 7/ Interbrand & Foresee, 8/ Starcount, 9/ Interbrand, 10/ Forbes.

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