Stratégie de marque : mais après quoi court P&G, premier annonceur mondial ?

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9,7 milliards de dollars : c’est le montant des investissements publicitaires consentis en 2013 par le groupe Procter&Gamble. Une véritable manne pour les agences de com’ et les professionnels du marketing du monde entier, sans parler de l’effet d’entraînement induit sur les autres secteurs de l’économie par de tels investissements…

Autant dire que l’annonce faite cet été par le P-DG du géant américain, Alan George Lafley, de réduire drastiquement son portefeuille de marques en fusionnant, cédant ou en faisant disparaître une centaine d’entre elles d’ici un à deux ans, a fait l’effet d’une bombe dans le milieu des médias et de la communication. Engagé depuis 3 ans dans un grand plan de réduction de ses dépenses (qui devrait notamment se traduire par une baisse de 7% du budget communication dès 2014), P&G réalisera des économies encore bien plus substantielles dans les années à venir, avec l’application de ce plan, qui s’est concrétisé la semaine passée par une première cession (Duracell).

Mais au-delà du bénéfice à court terme d’une telle rationalisation, l’opération peut-elle s’avérer payante à plus long terme ? Quels en sont les risques ? Les décisions de brand management relevant de la seule comptabilité analytique peuvent-elles se substituer à une véritable stratégie de marque ? Le BrandNewsBlog se penche aujourd’hui sur ce cas d’école et vous livre des réponses… qui n’engagent évidemment que moi ;-)

Grand ménage d’automne dans la « maison des marques » Procter&Gamble

Que ceux qui ne connaissent pas bien Procter&Gamble ne culpabilisent pas trop : cette méconnaissance est d’autant plus excusable qu’elle reflète les options stratégiques retenues depuis des lustres par le groupe américain. A savoir : ne pas mettre en avant sa propre marque (qui ne lui sert guère que pour la présentation de ses résultats financiers et pour le recrutement), mais axer toute la communication et son marketing sur les nombreuses marques que la multinationale a en portefeuille (=> stratégie dite « House of brands »).

Géant mondial, accusant 84,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires à la pesée fin 2013, Procter&Gamble est en effet beaucoup plus connu au travers de ses marques commerciales que pour sa marque « corporate ».

Au quotidien, comment échapper à l’une de ces marques commerciales, en effet ? Dans son portefeuille copieusement garni, P&G en possédait notamment jusqu’à ces derniers jours une trentaine réalisant chacune plus d’un milliard de dollars de revenus par an, dont : Actonel (médicament contre l’ostéoporose), Always (hygiène féminine), Ariel, Bonux, Dash, Dawn détergents, Tide (lessives & produits ménagers), Braun (petit électroménager), Duracell (piles et lampes), Febreze (désodorisants), Fluocaril, Parogencyl, Oral-B (dentifrices & soins dentaires), Gillette (rasoirs), Head & Shoulders, Olay, Pantene, Vidal Sassoon, Wella (shampoing, soins des cheveux & cosmétique), Pampers, Vicks, etc

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… Un impressionnant conglomérat de marques mondiales, auquel il faut bien sûr ajouter des dizaines de marques internationales moins connues et des marques nationales tout aussi puissantes sur leurs marchés locaux respectifs (voir ci-dessous quelques-unes de ces marques sur le schéma des plus grandes multinationales de l’agro-alimentaire, en cliquant sur l’image pour l’agrandir).

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Mais pour Alan Georges Lafley, la messe est dite : « Nous allons devenir une entreprise plus concentrée, plus affutée autour de 70 à 80 marques » a-t-il affirmé aux journalistes le 1er août dernier… Un objectif drastique de réduction qui passe nécessairement par la suppression, la fusion ou la cession des marques les moins stratégiques du portefeuille.

Chez P&G, on indique en effet que le coeur du business (soit les 70 à 80 marques en question, dont il n’a pas livré la liste) a représenté 90% du chiffre d’affaires du groupe ces 3 dernières années et 95% de ses bénéfices. Amplement de quoi justifier la décision de rationalisation annoncée cet été, d’après le P-DG de la multinationale. D’autant que les 90 à 100 marques « non stratégiques » du groupe auraient quant à elle enregistré une diminution des ventes de 3 % et une baisse des bénéfices de 16 % durant la même période… « S’il ne s’agit pas d’une marque phare (core brand), peu m’importe que celle-ci pèse 2 milliards de dollars, nous nous en départirons (…) Nous nous séparons d’une partie de nos marques pour améliorer nos résultats. Notre seul objectif est la croissance et une génération bien plus fiable de liquidités et de bénéfices. Nous aurons ainsi davantage de marge de manœuvre et de souplesse »*.

Une optique dans laquelle s’inscrit manifestement la cession de Duracell, vendue la semaine dernière par P&G au milliardaire américain Warren Buffet en échange de sa part de 4,7 milliards de dollars dans le capital du leader mondial des produits ménagers (voir ici l’article à ce sujet). La marque de rasage Braun, a priori classée parmi les marques non stratégiques, devrait elle aussi être cédée prochainement…

12 à 24 mois pour mettre de l’ordre et faire repartir les ventes à la hausse

Rappelé à la rescousse quatre ans après son départ à la retraite, pour rebooster le leader mondial de la grande consommation et faire repartir les ventes à la hausse, « A.G. » Lafley s’est fixé deux ans maximum pour redessiner les contours de son groupe. Un grand ménage auquel d’autres grandes multinationales se sont déjà livrées avant Procter&Gamble, à commencer par Unilever il y a une dizaine d’années, qui avait réduit son offre de plus de 2 000 à seulement 400 marques ! On citera aussi, parmi les exemples de brand management et de rationalisation réussis ceux de Danone, toujours dans le secteur de la grande consommation, ou celui de PPR (devenu depuis Kering) dans le domaine du luxe.

Mais une telle stratégie n’est pas sans risque, comme le rappelle Jean-Noël Kapferer** : « Les réductions du nombre de marques sont dangereuses dans les cas de mondialisation du nom car on supprime souvent des noms locaux auxquels sont très attachés les consommateurs, au profit d’un nom nouveau sans émotion, sans lien affectif, voire sans notoriété »

Un écueil que P&G devra en effet éviter, car encore une fois sa marque propre est quasi-inconnue, malgré quelques récentes prises de parole dans les champs de la communication corporate et de la marque employeur (campagne « Best job » en 2012 et campagne « Thank you Mom »), tandis que ses marques commerciales sont bien davantage qu’une simple ligne comptable dans les actifs du groupe.

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Dixit Alexandre de Coupigny, un autre expert du branding récemment interrogé à ce sujet par le magazine Stratégies*** : « si la rentabilité et la valeur financière d’une marque sont des critères importants, ils ne sont pas les seuls. Le potentiel de chaque marque doit être analysé à la loupe à travers sa ‘substance’ (histoire, valeurs, territoire d’expression), son ‘apparence’ (identité visuelle, packaging, codes) et son ‘expérience’ (usage, image iconique, innovation) ».

Au-delà de la prochaine cession prévisible (Braun), la nouvelle « stratégie » de marque de Procter&Gamble, qui semble donc s’orienter résolument vers le renforcement de grandes marques mondiales leaders sur leur marché, en s’appuyant sur les 3 points forts de l’entreprise (connaissance du consommateur, capacité d’innovation, force de commercialisation), devra donc intégrer une réflexion approfondie sur la réelle valeur des marques non stratégiques dont elle entend se séparer. Toute précipitation en ce domaine pouvant se révéler dangereuse, car les marques leaders d’aujourd’hui ne sont pas forcément celles de demain…

Quelle véritable stratégie de marque pour P&G, au-delà des impératifs de rentabilité et des décisions purement tactiques ?

Dans les cas de Danone ou de Kering, déjà évoqués ci-dessus, on peut réellement parler de brand management et de stratégies gagnantes car ces grands groupe ont inscrit dans la réflexion sur les forces et faiblesses de leur portefeuille de marque, avant de le rationaliser, la volonté de dégager un nouveau positionnement s’illustrant le cas échéant pas des engagements forts.

C’est de façon très nette ce qu’a su réussir Danone il y a 20 ans, en bâtissant sa nouvelle colonne vertébrale atour du thème de « l’alimentaire comme source de santé » et d’engagements très explicites vis-à-vis de ses clients. Un choix qui l’a amené à se séparer de certaines marques phares ne s’inscrivant pas dans cette nouvelle stratégie, comme Kronenbourg.

Autre exemple, que j’évoquais il y a quelques mois au travers de cette leçon de branding : le cas de Kering et la stratégie mise en oeuvre par François Henri-Pinault après le départ de son père de la direction de PPR pourraient utilement inspirer les dirigeants de Procter&Gamble, même si le secteur d’activité semble éloigné de la grande consommation. On y retrouve en effet tous les ingrédients d’une réflexion stratégique aboutie : la prise en considération des forces et faiblesses de chaque marque du portefeuille, la définition d’une mission et d’un nouveau positionnement très clair pour le groupe (« luxe, sport & lifestyle »), se traduisant par des décisions réfléchies mises en oeuvre sur plusieurs années (cessions / nouvelles acquisitions…) et la construction d’un nouveau groupe, finalement rebaptisé (=> passage de « PPR » à « Kering »).

Ne pas courir uniquement après la rentabilité mais reconstruire une nouvelle « maison de marque », en lui donnant du sens et une mission… 

Qu’on m’excuse d’avance de donner l’impression de faire une leçon de branding à un groupe aussi bien structuré (et aux marques commerciales par ailleurs remarquables) : le défi qui se dresse devant Procter&Gamble me semble donc plutôt clair…

Il s’agit à la fois de redéfinir le périmètre de son portefeuille de marques ainsi qu’un nouveau positionnement (celui-ci semble s’orienter désormais vers les produits de nettoyage et de soins, à l’exclusion de toute autre activité) et de se doter d’une nouvelle et grande mission, susceptible de redonner du sens à l’ensemble.

Est-ce là ce que P&G a commencé à faire, à l’occasion des derniers Jeux Olympiques, avec cette campagne « Thank you Mom » concoctée par l’agence Wieden & Kennedy, dans laquelle le groupe se présente comme le « fier sponsor des mamans » ?

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C’est en tout cas ce que croît Olivier Disle, qui résume ainsi dans ce billet (« Procter&Gamble : la maison de marque qui voulait en devenir une ») le saut quantique que s’apprête à faire le groupe américain. A savoir : passer du statut de groupe industriel inconnu du grand public et aux marques hyperconnues mais « sans aucune synergie entre elles, aucune économie d’échelle, aucune caution de l’entreprise-mère, et très exposée à des risques de réputation séparés » à celui de véritable maison de marque dotée d’une grande mission au service des femmes du monde entier.

Avec peut-être à terme l’endossement par chaque marque fille d’une marque caution P&G ? Pourquoi pas, et c’est sans doute le sens de l’histoire… Mais il faudra entre-temps bien d’autres campagnes pour ancrer ce nouveau statut et la nouvelle mission de P&G dans le coeur des consommateurs/consommatrices, pour créer cette valeur ajoutée émotionnelle dont parle Jean-Noël Kapferer (voir ci-dessous) et que l’endossement de la marque corporate P&G par les marques commerciales devienne plus légitime. Un ambitieux et beau chantier pour les dirigeants, marketeurs et brand managers de Procter !

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Légendes et notes :

* Extrait de la conférence téléphonique accordée aux journalistes par Alan George Lafley, P-DG de Procter&Gamble, le 1er août 2014 : lire ici le compte rendu de cette conférence réalisé par Advertising Age => « P&G Will Merge or Divest More Than Half of Its Brands » 

** Souvent considéré comme le « pape français » des marques, pour ses nombreux ouvrages de référence sur le branding, Jean-Noël Kapferer a notamment été l’auteur en 2014 de « La fin des marques telles que nous les connaissons » (Editions Eyrolles)

*** « Stratégie de marque : P&G fait le grand ménage », par Alain Delcayre – Stratégies n°1778, du 28 août 2014

« Buffett’s Berkshire Hathaway buys P&G’s Duracell », par Jonathan Stempel et Devira Krishna Kumar, reuters.com, le 13 novembre 2014.

Crédit photos et infographie : P&G, Duracell, TheBrandNewsBlog

L’anti-leçon de branding de Steve Jobs

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A la recherche d’une citation inspirante sur le marketing, je me suis replongé cette semaine dans la lecture du livre de George Beahm « Steve Jobs in his own words« *. Publié peu de temps après la mort du co-fondateur d’Apple, l’ouvrage compile plus de 200 citations tirées de 30 années de prises de parole et d’interviews accordées par Steve Jobs aux grands médias américains. Un condensé de la pensée et de la vision du genious, en quelque sorte.

L’importance très relative accordée au branding

D’emblée, une chose m’a frappé en parcourant le livre : la quasi-absence des propos relatifs au branding et à la marque. Le constat paraît quelque peu paradoxal, quand on considère l’importance accordée par Steve Jobs à d’autres thématiques et d’autre part la valeur financière et commerciale attribuée aujourd’hui à la marque Apple, fruit du travail de réhabilitation entrepris par son « gourou » à partir de la fin des années 90.

C’est que, tout en étant pénétré de l’importance de la communication et de la publicité en particulier (tout le monde se souvient des grandes campagnes Apple de la fin des années 90 et des années 2000), toute l’attention de Jobs semble focalisée en priorité sur les produits, l’optimisation de l’expérience utilisateurs et les grands piliers du mix-marketing. Le management des équipes, la louange de « l’esprit Apple » et la gestion de l’innovation et des process créatifs sont les autres sujets favoris du maître, abondamment illustrés dans le livre de George Beahm.

Une des seules citations que j’ai trouvé concernant le branding est d’ailleurs celle-ci : « Quelles sont les plus grandes marques ? Levis, Coca-Cola, Disney et Nike. Beaucoup de personnes citeront sans doute Apple dans le lot. Il faudrait d’ailleurs dépenser des milliards de dollars pour espérer construire une marque aussi forte que la nôtre… Et pourtant, à ce jour, Apple n’a quasiment rien fait de cet atout incroyable.«  Ces propos datent certes de la fin des années 90, avant les lancements successifs des iPod, iPhone et autres iPad… mais on ne peut pas dire que Steve Jobs ait été beaucoup plus bavard au sujet de la marque dans les années 2000.

Une marque intrinsèquement forte, la prééminence de l’innovation et du produit

Certains objecteront que Steve Jobs pratiquait le brand management de manière naturelle et intuitive, un peu comme Monsieur Jourdain fait de la prose… Ce n’est pas tout à fait faux. Mais il faut rappeler que le patron emblématique de la firme de Cupertino a toujours veillé à ne pas diluer ses talents et compétences, le branding ne figurant clairement pas en tête de ses préoccupations quotidiennes. Comme en témoigne cet excellent article de Challenges : « Comment réussir en allant à l’essentiel« , Jobs s’est toujours illustré par sa vision et son sens de la décision en matière d’organisation et de développement produit. La capacité à concentrer ses efforts (autour de quatre gamme bien identifiées en l’occurrence) et à savoir faire le tri parmi une profusion d’idées et de projets, reste un des principaux atouts d’Apple, directement hérité des obsessions simplificatrices de son mentor.

Pourtant, qu’on ne se méprenne sur mon propos du jour : je ne conteste évidemment pas la place unique qu’Apple occupe aujourd’hui dans notre quotidien et au sommet des classements internationaux des marques**… pas plus que le travail remarquable effectué par ses équipes marketing. Au contraire.

Le peu de cas que Steve Jobs semble faire de la marque et du branding nous rappelle simplement cet enseignement essentiel : avant d’être la résultante d’actions marketing spécifiques, la marque est d’abord affaire de perceptions et pré-existe dans l’imaginaire de ses différents publics. Cet ensemble de représentations, plus ou moins influencé par les efforts de promotion mis en oeuvre par la marque elle-même, reflète à la fois la qualité de ses produits et services, son dynamisme, sa réputation… En ce sens, nul doute que l‘excellence des produits Apple, leur design et leur ergonomie reconnues, leur fiabilité, la simplicité d’utilisation et d’appropriation prônées en permanence par Steve Jobs… ont tout autant voire davantage contribué au succès de la marque Apple que toutes les campagnes publicitaires et autres stratégies de branding qu’on pourrait imaginer.

Une belle leçon d’authenticité pour les marques et de modestie pour les marketeurs : on peut toujours s’efforcer de « transformer la citrouille en carrosse », mais la marque forte, celle qui, d’après Jean-Noël Kapferer « offre une proposition de valeur remarquable, appuyée sur un business modèle qui permet sa mise en oeuvre de façon rentable« *** est le plus souvent celle qui appuie sa création de valeur sur une vision d’ensemble : qualité du produit + pertinence des autres éléments du mix + valorisation et travail sur la marque idéalement…

 

… MON TOP 5 DES CITATIONS MARKETING LES PLUS « INSPIRANTES » DE STEVE JOBS : 

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Sources :

* I, Steve – Steve Jobs in his own words, George Beahm – Hardie Grant books, 2011

** Apple est notamment classée 1ère au classement Best global brands 2013 de la société Interbrand 

*** Réinventer les marques – La fin des marques telles que nous les connaissons, Jean-Noël Kapferer – éditions Eyrolles, décembre 2012

(Crédit photos : X, DR)

 

Les 5 dogmes (vacillants) du marketing du luxe

Vous l’avez peut-être remarqué, j’ai un petit faible pour les ouvrages marketing originaux, voire iconoclastes. « La marge est ce qui fait tenir ensemble les pages du livre » a dit un jour Jean-Luc Godard. En ce sens, on trouve souvent plus d’idées et de pistes de réflexions dans les productions d’auteurs originaux et peu connus que dans les best-sellers de la mercatique…

Avec Le luxe déchaîné (édition Le Bord de l’eau 2013), Marine Antoni nous offre une réflexion passionnante sur l’évolution du modèle du luxe « à la française »Son essai, émaillé d’exemples récents, établit un parallèle inattendu et audacieux entre l’effondrement d’un genre littéraire (la tragédie classique au 19ème siècle) et la mutation profonde dans laquelle les marques et le marketing du luxe sont aujourd’hui engagés. Ce faisant, cette ancienne étudiante de khâgne et de l’ESCP nous démontre en quoi les dogmes qui régissaient jusqu’ici ce marketing bien spécifique sont notamment remis en cause par l’émergence d’une nouvelle typologie de consommateurs…

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Le marketing de la marque de luxe : une discipline jusqu’ici très codifiée…

Depuis des années, les marques de luxe ont fait l’objet d’une littérature abondante. Pour la plupart des auteurs, comme Jean-Noël Kapferer et Vincent Bastien (Luxe oblige, 2008), le luxe se caractérise d’abord par un certain nombre de caractères distinctifs comme son prix élevé, l’exceptionnelle qualité des « matériaux » employés et un processus unique de conception-production.

De même que la tragédie classique se conforme à un corpus de règles extrêmement précis (notamment la règle dite des 3 unités*), le marketing du luxe fait lui-même l’objet, dans la littérature spécialisée, d’une codification rigoureuse. Il obéirait notamment à 5 grands axiomes, qui ont quasiment valeur de « dogmes » :

1 / NOBLESSE DES OBJECTIFS : la marque de luxe doit faire rêver (susciter le désir), réconforter (offrir du plaisir) et surtout produire de la distinction ;

2 / TON / « ESTHETIQUE » IRREPROCHABLES : la marque de luxe doit respecter scrupuleusement les règles du bon goût (la célèbre formule de Gabrielle Chanel « le luxe est le contraire de la vulgarité » en est la meilleure expression) ;

3 / GESTION « MONOLITHIQUE » : la marque de luxe doit à la fois refléter une identité forte, distinctive et cohérente (= « unité d’action ») et offrir en tout temps et en tout lieu un visage homogène… « afin que les consommateurs fassent la même expérience de la marque dans le temps et dans l’espace » (= « unité de temps » et « de lieu ») ;

4 / RESPECT DE SES ORIGINES : la marque de luxe est souvent indissociablement liée à son/sa créatrice et doit par-dessus tout rester fidèle à ses propres codes, sans en déroger (faute de quoi elle ne serait plus « audible ») ;

5 / DISTANCE ET INACCESSIBILITE : tout ce qui peut porter atteinte au « rêve » véhiculé par la marque doit être banni (trivialité, références populaires ou vulgaires, codes et registres de la grande consommation…).

… Un marketing bâti par opposition à celui de la grande consommation

Erigé contre les conventions et le goût « vulgaire », le luxe (dans sa conception traditionnelle) constitue pour son consommateur « historique » un moyen d’acquérir une place dans la société et d’affirmer un statut. « Badge social », ou « médaille » selon la terminologie de Kapferer et Bastien, il constitue une « récompense symbolique de la réussite et donc de l’acquisition du pouvoir ».

A ce titre, il est important pour les clients traditionnels du luxe que celui-ci soit visible, soit de façon ostentatoire (importance des logos, des monogrammes ou de styles immédiatement reconnaissables : total look de Chanel…), soit de manière plus subtile, afin d’être reconnu seulement par les membres d’une catégorie sociale.

Dans cette conception du luxe, il est également important que les marques soient perçues comme difficilement « accessibles » au commun des mortels, de par leur prix (élevé) ou tout autre obstacle culturel ou physique. Marine Antoni cite par exemple l’organisation de certaines boutiques (Hermès, Louis Vuitton ou celui de la boutique Christian Dior avenue Montaigne), dont la configuration est étudiée pour ériger un maximum de barrières et de distances entre le produit (idéalisé / désirable / inaccessible) et le client…

Du consommateur « classique » au consommateur « romantique » : de nouvelles attentes vis-à-vis du luxe

Mais cette conception traditionnelle du luxe a aujourd’hui vécu. Sous l’influence des modèles anglo-saxons de démocratisation du luxe (« nouveau luxe », « luxe accessible » ou encore « masstige ») et du fait de l’émergence de nouveaux profils de consommateurs, les marques sont amenées à repenser leur modèle et leur marketing.

La figure du « consommateur romantique », tel que Marine Antoni le décrit, par opposition au « consommateur classique » ou traditionnel du luxe, a des attentes nouvelles. Moins soucieux de statut et de reconnaissance sociale, il/elle souhaite avant tout être reconnu(e) dans son identité et consommer le luxe de manière plus individuelle et hédoniste. Dans cette optique, le luxe devient davantage un moyen d’affirmation et de différenciation de l’individu plutôt qu’un symbole d’appartenance sociale. Les marques sont avant tout choisies sur des critères affectifs et hédoniques, car le consommateur romantique privilégie les dimensions « émotionnelle, expérientielle et psychologisée » du luxe. Plus que les attributs réels et fonctionnels du produit (qualité des matériaux, perfection des finitions…), c’est au monde imaginaire auquel renvoie la marque que le nouveau profil de consommateur s’intéresse…Fidélité à ses valeurs ou à ses choix de consommation, quête de l’authenticité et de l’émotion, goût pour la mode et l’innovation, recherche de singularité : les codes traditionnels sont de plus en plus « ringardisés », remettant en cause les repères immuables des plus grandes maisons de luxe…

Retrouvez la suite dans mon prochain post :

« Le luxe déchaîné ou comment les marques de luxe se réinventent »

* La règle des 3 unités, énoncée par Boileau dans son Art Poétique est considérée comme le fondement narratif de la tragédie : elle dispose « Qu’en un lieu, qu’en un jour, un seul fait accompli / Tienne jusqu’à la fin le théâtre rempli. Pour des raisons de vraisemblance et d’efficacité, la tragédie ne doit dépeindre qu’une intrigue principale, dont la durée n’excède pas vingt-quatre heures et qui se tienne en un lieu unique.

Crédit photo : Le bord de l’eau / TheBrandNewsBlog

Les 8 facteurs clés de succès de la « marque France »

Depuis le 30 janvier dernier, une démarche a été initiée qui doit aboutir au lancement en 2014 d’une marque pour notre pays*. Le principe de la création de cette «marque France», dont l’objectif premier est de contribuer à améliorer la compétitivité de notre économie, est perçu positivement par les Français, à en juger par les résultats de l’enquête menée en début d’année par l’agence W&Cie (92% se disaient alors « tout à fait favorables » ou « plutôt favorables » à cette initiative).

MF_modifié-11La « Mission Marque France » chargée de mener à bien la réflexion et la mise en oeuvre de ce projet, a déjà remis aux ministères concernés un pré-rapport détaillé, posant les préliminaires méthodologiques du travail sur la marque et formulant 22 propositions concrètes. Sur la base de ces propositions, une consultation nationale a été menée du 28 juin au 6 septembre dernier pour recueillir l’avis de nos concitoyens.

Comme me le précisait la semaine passée Philippe Lentschener, Président de l’agence MacCannErickson et pilote de la Mission Marque France (que je remercie au passage pour ces informations), les résultats des différentes études consécutives à la consultation ont été présentés jeudi dernier. Il reste maintenant à les exploiter et à les synthétiser pour produire le rapport final qui sera présenté le 28 octobre prochain, avant de passer à la phase de création d’un logo et d’une charte dédiée… La marque France est donc sur les bons rails.

Pour autant, notre nation branding « made in France » arrivera-t’il à destination ? Pour contribuer efficacement au redressement de notre économie, de grands défis sont à relever. Sur la base du pré-rapport de la Mission Marque France et des contributions sur le sujet d’experts comme Jean-Noël Kapferer**, voici selon moi les 8 principaux « facteurs clés de succès » pour que cette future marque nationale gagne le cœur des Français et puisse conquérir le monde…

1 – Affirmer un positionnement différenciateur

Concept fondamental du marketing et élément de base de la réflexion sur la marque, le « positionnement » est généralement défini comme « la somme de toutes les caractéristiques particulières d’un produit ou d’un service qui lui permettent de construire une image univoque dans l’esprit de ses différents publics. » Qu’il s’agisse de bâtir une marque commerciale, territoriale ou nationale, son positionnement doit exprimer les caractéristiques originales qui la distinguent des marques concurrentes. Il doit aussi apporter aux différents publics ciblés une valeur ajoutée reconnue comme « supérieure ». A ce titre, il est intéressant de noter comment la Mission Marque France a su s’écarter dans ses préconisations de notions aussi galvaudées que « la qualité » (terme trop technique et peu différenciant), « l’art de vivre » (notion floue) ou encore « l’innovation » (appellation « fourre-tout »), pour se concentrer sur des valeurs plus concrètes et tangibles. Au final, le positionnement proposé pour notre marque nationale est celui de « multiplicateur de valeur ». La France excelle en effet, d’après les experts de la Mission, dans l’art de « concrétiser les rêves » et de rendre « plus intelligents, plus inattendus, plus pointus et productifs » les projets auxquels elle participe… Bien sûr, il reviendra in fine aux publics ciblés (touristes, investisseurs étrangers, etc), de juger de la pertinence de ce positionnement et de la « promesse » énoncée, au regard de leur perception et de leur expérience.

2 – Susciter une large adhésion autour des valeurs et de l’identité de marque définies

Pas de réussite pour une « marque pays » sans une réelle implication des citoyens dans son élaboration et une large adhésion aux valeurs qu’elle propose. Celles identifiées par la Mission Marque France (en l’occurrence : « l’amour des gestes et des savoir-faire », « la capacité à penser, imaginer et initier » et « l’art de la surprise ») sont dans doute de nature à susciter un consensus. Encore faut-il que les autres éléments de la marque, à savoir le « récit économique » et les grandes croyances fondatrices sur lesquelles elle s’appuie, soient également partagés. Le rôle de la communication, à toutes les étapes de la démarche de construction de la marque est à cet égard fondamental. Avant de briller à l’international, il faudra que la démarche autour de la marque France soit beaucoup plus largement connue et comprise du grand public hexagonal. Si la consultation des Français a été faiblement médiatisée, cet été, on ne peut qu’espérer que la diffusion du rapport final sur la Marque France et la présentation ultérieure de ses éléments d’identité graphique permettent une meilleure appropriation du projet par les Français.

3 – Proposer un « récit » puissant et crédible

Tous les experts le reconnaissent : contrairement à d’autre pays comme les Etats-Unis ou l’Allemagne, la France ne dispose pas d’un « récit économique » historique reconnu, que ce soit par les Français ou les étrangers. Ses mythes fondateurs (Les Lumières, la Révolution française, les Droits de l’homme, la République…) sont tous d’ordre politique ou social. Pourtant, et c’est une conviction forte énoncée dans le pré-rapport publié le 28 juin dernier, le récit économique français existe bel et bien, au moins dans l’inconscient collectif national. Et ce récit, qui ne demande qu’à être révélé, n’a rien à envier à l’American dream et au storytelling d’autres grandes nations, si l’on se réfère notamment à la somme d’innovations majeures qu’on doit à des Français (la machine à vapeur, la montgolfière, l’automobile, le télégraphe, la photographie, le réfrigérateur, l’aspirine, la moto, les vaccins, le sonar, l’ABS, la radioactivité, les formats mp3 ou DivX…). Il y a donc matière à produire un récit économique puissant, à la fois attractif, consensuel et crédible, fondé sur des réalisations, des personnalités et des faits incontestables, qui ne demandent qu’à être mieux connus et valorisés, en commençant par leur dédier une place dans nos programmes scolaires (proposition n°2 du pré-rapport).

4 – Capitaliser sur nos forces et proposer une « expérience de marque » attractive 

La France ne manque pas d’atouts dans le jeu concurrentiel international. Année après année, les classements internationaux concernant notre pays et les différents sondages menés auprès de consommateurs ou d’investisseurs étrangers témoignent de la notoriété forte et de l’image plutôt flatteuse de notre pays. Parmi les premières destinations touristiques mondiales (avec plus de touristes reçus que d’habitants), la France est non seulement appréciée à l’étranger pour son savoir faire dans les domaines du luxe ou de la gastronomie, mais également plébiscitée pour son cursus scolaire et sa capacité à former de bons ingénieurs et managers, notamment. Même s’il ne faut pas sous-estimer le poids des stéréotypes (notre excellence est plus facilement reconnue dans les domaines de la mode et de la culture que dans l’aéronautique ou le nucléaire, par exemple), nous disposons indiscutablement de points d’appui à partir desquels construire une marque valorisante. Là aussi, il s’agira en premier lieu d’en convaincre les Français, réputés pour être souvent plus pessimistes sur les opportunités et perspectives nationales que bien des observateurs étrangers. En capitalisant plutôt sur les nouvelles technologies et les atouts du digital, la mission Marque France entend mettre en scène ces atouts et le récit français via une expérience de marque résolument innovante… Le rapport qui sera communiqué le 28 octobre devrait en détailler les moyens.

5 – Etre portée par une gouvernance claire et pérenne

L’importance de la gouvernance de la marque est souvent soulignée. Dans un billet récent au sujet de la marque France, Pierre-Louis Desprez réclamait ainsi la création d’un poste de « ministre du marketing » pour piloter notre marque pays. Plus pragmatiques et efficaces à mon sens (car les maroquins ministériels ne font pas tout), les rédacteurs de la Mission Marque France en appellent quant à eux à la création de structures mixtes comme une « agence opérationnelle publique-privée de gouvernance sous forme d’un Groupement d’Intérêt Economique » (proposition n°10) et d’un « Comité Eiffel rassemblant l’ensemble des organisations souhaitant promouvoir et travailler avec la Marque France » (proposition n°9). La Mission propose d’ailleurs de confier la présidence du GIE à « une personnalité française particulièrement consensuelle et emblématique » et de mettre en place une véritable « plateforme de marque », soit une équipe restreinte chargée de garantir la cohérence de toutes les actions et communications futures autour de la Marque France. Point de ministère donc mais des structures plus « agiles », garantes d’une homogénéité d’action et chargées notamment de superviser les grands rendez-vous, à commencer par une « conférence annuelle de la Marque France » en présence du chef de l’Etat (proposition n°5).

6 – Unifier les démarches de marketing territorial et national autour d’une marque cohérente

Facteur clé de réussite important, la mobilisation et la coordination des structures œuvrant pour la promotion de nos différents territoires, et l’intégration des labels nationaux déjà existants (comme le label « Origine France Garantie » créé suite à la mission Jégo de 2012), sont indispensables. Cela passera sans doute par des étapes de concertation et de discussion préalables, car les marques territoriales n’ont pas attendu la marque France pour exister et se développer. Mais il y va de la cohérence et de la réussite de toute la démarche. C’est pourquoi la Mission Marque France propose la mise en place de contrats entre l’Etat et les collectivités territoriales, d’une part (proposition n°11), l’intégration des logos et labels d’origine existants dans le cadre d’une charte graphique « ombrelle » unifiante de la marque France (propositions n°7 et 21) ou encore l’endossement de la Marque France par les marques commerciales membres du « Comité Eiffel » (proposition °22).

7 – Mobiliser les acteurs publics et privés

Pour relever des défis aussi importants que la modification des perceptions des investisseurs internationaux sur notre pays ou l’amélioration de la qualité d’accueil réservé aux touristes et visiteurs du monde entier… de grands chantiers de sensibilisation sont nécessaires, qui réclament une large mobilisation de tous les acteurs publics et privés. Il faut dire que l’image d’un pays est tout autant le reflet de la performance de ses administrations que de la renommée de ses entreprises (que serait l’image de la France sans le « glamour » véhiculé par nos grandes marques de luxe et la réputation de fiabilité de nos grands groupes d’ingénierie ?). On ne saurait travailler sur un marketing et une marque pays sans associer étroitement tous les acteurs concernés, dont l’intérêt commun est bien de faire émerger une marque nationale forte, dont chacun pourra ensuite bénéficier.

8 – Tenir la promesse sur le terrain… dans la durée

Si une marque se nourrit d’un récit puissant, de valeurs et de croyances fondatrices, il important que ces éléments soient crédibles et suffisamment pérennes pour refléter dans la durée la culture et la réalité du pays. Les « grands écarts » et distorsions parfois observés entre une promesse exagérée et les expériences vécues sur le terrain par les touristes et businessmen en voyage d’affaires par exemple, peuvent s’avérer destructeurs en terme d’image. Il est donc important de travailler sur « l’expérience concrète de la marque France » vécue par nos différents publics « cibles », en s’attachant à réduire tous les points noirs qui peuvent nous être reprochés. Un discours de preuve et des comportements concrets et mesurables doivent justifier le positionnement et la promesse de la marque France. De même qu’il convient de ne pas duper les différents publics sur nos valeurs et nos engagements, les exemples de pays ayant particulièrement réussi leur nation branding montrent aussi que la stabilité des organes de gouvernance de la marque, sur le moyen et le long termes, est également indispensable. La Corée du Sud, l’Australie ou la Suède ont réussi à améliorer durablement l’attractivité et l’image de leur pays grâce à cette continuité dans leur action et à un investissement « au long cours », au-delà des inévitables alternances politiques… Ils tirent aujourd’hui tous les bénéfices de leur construction de marque vertueuse.

A lire également :

> * Cf mon précédent article : Compétitivité de la France, une marque et ça repart ?

> Découvrir les résultats du baromètre Viavoice de l’agence W&Cie sur la marque France (édition 2013)

> Lire le pré-rapport de la Mission Marque France remis aux ministres le 28 juin

> ** De Jean-Noël Kapferer : Ré-inventer les marques, la fin des marques telles que nous les connaissions (éditions Eyrolles 2013)

Crédit photo : Patrouille de France / TheBrandNewsBlog

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