Stratégie de marque : mais après quoi court P&G, premier annonceur mondial ?

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9,7 milliards de dollars : c’est le montant des investissements publicitaires consentis en 2013 par le groupe Procter&Gamble. Une véritable manne pour les agences de com’ et les professionnels du marketing du monde entier, sans parler de l’effet d’entraînement induit sur les autres secteurs de l’économie par de tels investissements…

Autant dire que l’annonce faite cet été par le P-DG du géant américain, Alan George Lafley, de réduire drastiquement son portefeuille de marques en fusionnant, cédant ou en faisant disparaître une centaine d’entre elles d’ici un à deux ans, a fait l’effet d’une bombe dans le milieu des médias et de la communication. Engagé depuis 3 ans dans un grand plan de réduction de ses dépenses (qui devrait notamment se traduire par une baisse de 7% du budget communication dès 2014), P&G réalisera des économies encore bien plus substantielles dans les années à venir, avec l’application de ce plan, qui s’est concrétisé la semaine passée par une première cession (Duracell).

Mais au-delà du bénéfice à court terme d’une telle rationalisation, l’opération peut-elle s’avérer payante à plus long terme ? Quels en sont les risques ? Les décisions de brand management relevant de la seule comptabilité analytique peuvent-elles se substituer à une véritable stratégie de marque ? Le BrandNewsBlog se penche aujourd’hui sur ce cas d’école et vous livre des réponses… qui n’engagent évidemment que moi ;-)

Grand ménage d’automne dans la « maison des marques » Procter&Gamble

Que ceux qui ne connaissent pas bien Procter&Gamble ne culpabilisent pas trop : cette méconnaissance est d’autant plus excusable qu’elle reflète les options stratégiques retenues depuis des lustres par le groupe américain. A savoir : ne pas mettre en avant sa propre marque (qui ne lui sert guère que pour la présentation de ses résultats financiers et pour le recrutement), mais axer toute la communication et son marketing sur les nombreuses marques que la multinationale a en portefeuille (=> stratégie dite « House of brands »).

Géant mondial, accusant 84,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires à la pesée fin 2013, Procter&Gamble est en effet beaucoup plus connu au travers de ses marques commerciales que pour sa marque « corporate ».

Au quotidien, comment échapper à l’une de ces marques commerciales, en effet ? Dans son portefeuille copieusement garni, P&G en possédait notamment jusqu’à ces derniers jours une trentaine réalisant chacune plus d’un milliard de dollars de revenus par an, dont : Actonel (médicament contre l’ostéoporose), Always (hygiène féminine), Ariel, Bonux, Dash, Dawn détergents, Tide (lessives & produits ménagers), Braun (petit électroménager), Duracell (piles et lampes), Febreze (désodorisants), Fluocaril, Parogencyl, Oral-B (dentifrices & soins dentaires), Gillette (rasoirs), Head & Shoulders, Olay, Pantene, Vidal Sassoon, Wella (shampoing, soins des cheveux & cosmétique), Pampers, Vicks, etc

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… Un impressionnant conglomérat de marques mondiales, auquel il faut bien sûr ajouter des dizaines de marques internationales moins connues et des marques nationales tout aussi puissantes sur leurs marchés locaux respectifs (voir ci-dessous quelques-unes de ces marques sur le schéma des plus grandes multinationales de l’agro-alimentaire, en cliquant sur l’image pour l’agrandir).

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Mais pour Alan Georges Lafley, la messe est dite : « Nous allons devenir une entreprise plus concentrée, plus affutée autour de 70 à 80 marques » a-t-il affirmé aux journalistes le 1er août dernier… Un objectif drastique de réduction qui passe nécessairement par la suppression, la fusion ou la cession des marques les moins stratégiques du portefeuille.

Chez P&G, on indique en effet que le coeur du business (soit les 70 à 80 marques en question, dont il n’a pas livré la liste) a représenté 90% du chiffre d’affaires du groupe ces 3 dernières années et 95% de ses bénéfices. Amplement de quoi justifier la décision de rationalisation annoncée cet été, d’après le P-DG de la multinationale. D’autant que les 90 à 100 marques « non stratégiques » du groupe auraient quant à elle enregistré une diminution des ventes de 3 % et une baisse des bénéfices de 16 % durant la même période… « S’il ne s’agit pas d’une marque phare (core brand), peu m’importe que celle-ci pèse 2 milliards de dollars, nous nous en départirons (…) Nous nous séparons d’une partie de nos marques pour améliorer nos résultats. Notre seul objectif est la croissance et une génération bien plus fiable de liquidités et de bénéfices. Nous aurons ainsi davantage de marge de manœuvre et de souplesse »*.

Une optique dans laquelle s’inscrit manifestement la cession de Duracell, vendue la semaine dernière par P&G au milliardaire américain Warren Buffet en échange de sa part de 4,7 milliards de dollars dans le capital du leader mondial des produits ménagers (voir ici l’article à ce sujet). La marque de rasage Braun, a priori classée parmi les marques non stratégiques, devrait elle aussi être cédée prochainement…

12 à 24 mois pour mettre de l’ordre et faire repartir les ventes à la hausse

Rappelé à la rescousse quatre ans après son départ à la retraite, pour rebooster le leader mondial de la grande consommation et faire repartir les ventes à la hausse, « A.G. » Lafley s’est fixé deux ans maximum pour redessiner les contours de son groupe. Un grand ménage auquel d’autres grandes multinationales se sont déjà livrées avant Procter&Gamble, à commencer par Unilever il y a une dizaine d’années, qui avait réduit son offre de plus de 2 000 à seulement 400 marques ! On citera aussi, parmi les exemples de brand management et de rationalisation réussis ceux de Danone, toujours dans le secteur de la grande consommation, ou celui de PPR (devenu depuis Kering) dans le domaine du luxe.

Mais une telle stratégie n’est pas sans risque, comme le rappelle Jean-Noël Kapferer** : « Les réductions du nombre de marques sont dangereuses dans les cas de mondialisation du nom car on supprime souvent des noms locaux auxquels sont très attachés les consommateurs, au profit d’un nom nouveau sans émotion, sans lien affectif, voire sans notoriété »

Un écueil que P&G devra en effet éviter, car encore une fois sa marque propre est quasi-inconnue, malgré quelques récentes prises de parole dans les champs de la communication corporate et de la marque employeur (campagne « Best job » en 2012 et campagne « Thank you Mom »), tandis que ses marques commerciales sont bien davantage qu’une simple ligne comptable dans les actifs du groupe.

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Dixit Alexandre de Coupigny, un autre expert du branding récemment interrogé à ce sujet par le magazine Stratégies*** : « si la rentabilité et la valeur financière d’une marque sont des critères importants, ils ne sont pas les seuls. Le potentiel de chaque marque doit être analysé à la loupe à travers sa ‘substance’ (histoire, valeurs, territoire d’expression), son ‘apparence’ (identité visuelle, packaging, codes) et son ‘expérience’ (usage, image iconique, innovation) ».

Au-delà de la prochaine cession prévisible (Braun), la nouvelle « stratégie » de marque de Procter&Gamble, qui semble donc s’orienter résolument vers le renforcement de grandes marques mondiales leaders sur leur marché, en s’appuyant sur les 3 points forts de l’entreprise (connaissance du consommateur, capacité d’innovation, force de commercialisation), devra donc intégrer une réflexion approfondie sur la réelle valeur des marques non stratégiques dont elle entend se séparer. Toute précipitation en ce domaine pouvant se révéler dangereuse, car les marques leaders d’aujourd’hui ne sont pas forcément celles de demain…

Quelle véritable stratégie de marque pour P&G, au-delà des impératifs de rentabilité et des décisions purement tactiques ?

Dans les cas de Danone ou de Kering, déjà évoqués ci-dessus, on peut réellement parler de brand management et de stratégies gagnantes car ces grands groupe ont inscrit dans la réflexion sur les forces et faiblesses de leur portefeuille de marque, avant de le rationaliser, la volonté de dégager un nouveau positionnement s’illustrant le cas échéant pas des engagements forts.

C’est de façon très nette ce qu’a su réussir Danone il y a 20 ans, en bâtissant sa nouvelle colonne vertébrale atour du thème de « l’alimentaire comme source de santé » et d’engagements très explicites vis-à-vis de ses clients. Un choix qui l’a amené à se séparer de certaines marques phares ne s’inscrivant pas dans cette nouvelle stratégie, comme Kronenbourg.

Autre exemple, que j’évoquais il y a quelques mois au travers de cette leçon de branding : le cas de Kering et la stratégie mise en oeuvre par François Henri-Pinault après le départ de son père de la direction de PPR pourraient utilement inspirer les dirigeants de Procter&Gamble, même si le secteur d’activité semble éloigné de la grande consommation. On y retrouve en effet tous les ingrédients d’une réflexion stratégique aboutie : la prise en considération des forces et faiblesses de chaque marque du portefeuille, la définition d’une mission et d’un nouveau positionnement très clair pour le groupe (« luxe, sport & lifestyle »), se traduisant par des décisions réfléchies mises en oeuvre sur plusieurs années (cessions / nouvelles acquisitions…) et la construction d’un nouveau groupe, finalement rebaptisé (=> passage de « PPR » à « Kering »).

Ne pas courir uniquement après la rentabilité mais reconstruire une nouvelle « maison de marque », en lui donnant du sens et une mission… 

Qu’on m’excuse d’avance de donner l’impression de faire une leçon de branding à un groupe aussi bien structuré (et aux marques commerciales par ailleurs remarquables) : le défi qui se dresse devant Procter&Gamble me semble donc plutôt clair…

Il s’agit à la fois de redéfinir le périmètre de son portefeuille de marques ainsi qu’un nouveau positionnement (celui-ci semble s’orienter désormais vers les produits de nettoyage et de soins, à l’exclusion de toute autre activité) et de se doter d’une nouvelle et grande mission, susceptible de redonner du sens à l’ensemble.

Est-ce là ce que P&G a commencé à faire, à l’occasion des derniers Jeux Olympiques, avec cette campagne « Thank you Mom » concoctée par l’agence Wieden & Kennedy, dans laquelle le groupe se présente comme le « fier sponsor des mamans » ?

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C’est en tout cas ce que croît Olivier Disle, qui résume ainsi dans ce billet (« Procter&Gamble : la maison de marque qui voulait en devenir une ») le saut quantique que s’apprête à faire le groupe américain. A savoir : passer du statut de groupe industriel inconnu du grand public et aux marques hyperconnues mais « sans aucune synergie entre elles, aucune économie d’échelle, aucune caution de l’entreprise-mère, et très exposée à des risques de réputation séparés » à celui de véritable maison de marque dotée d’une grande mission au service des femmes du monde entier.

Avec peut-être à terme l’endossement par chaque marque fille d’une marque caution P&G ? Pourquoi pas, et c’est sans doute le sens de l’histoire… Mais il faudra entre-temps bien d’autres campagnes pour ancrer ce nouveau statut et la nouvelle mission de P&G dans le coeur des consommateurs/consommatrices, pour créer cette valeur ajoutée émotionnelle dont parle Jean-Noël Kapferer (voir ci-dessous) et que l’endossement de la marque corporate P&G par les marques commerciales devienne plus légitime. Un ambitieux et beau chantier pour les dirigeants, marketeurs et brand managers de Procter !

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Légendes et notes :

* Extrait de la conférence téléphonique accordée aux journalistes par Alan George Lafley, P-DG de Procter&Gamble, le 1er août 2014 : lire ici le compte rendu de cette conférence réalisé par Advertising Age => « P&G Will Merge or Divest More Than Half of Its Brands » 

** Souvent considéré comme le « pape français » des marques, pour ses nombreux ouvrages de référence sur le branding, Jean-Noël Kapferer a notamment été l’auteur en 2014 de « La fin des marques telles que nous les connaissons » (Editions Eyrolles)

*** « Stratégie de marque : P&G fait le grand ménage », par Alain Delcayre – Stratégies n°1778, du 28 août 2014

« Buffett’s Berkshire Hathaway buys P&G’s Duracell », par Jonathan Stempel et Devira Krishna Kumar, reuters.com, le 13 novembre 2014.

Crédit photos et infographie : P&G, Duracell, TheBrandNewsBlog

LVMH, P&G, Orange… : ces holdings qui renforcent leur marque corporate

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Mardi dernier, j’évoquais la leçon de branding donnée récemment par François-Henri Pinault (voir ici). A l’issue d’un processus qui l’a fait passer du statut de conglomérat opérationnel et financier à celui de groupe spécialisé dans les domaines du luxe, du sport et du lifestyle, la holding PPR est ainsi devenue « Kering » le 18 juin 2013. Un nom hautement symbolique proposé par Havas Lifestyle et Dragon rouge, et qui pour mémoire renvoie à la fois au « Ker » breton (le foyer) et au « caring » anglais… Bref, il s’agissait à la fois de signifier le rôle de « maison des marques » de la holding, et de mettre en avant le soin particulier que le groupe entend justement porter aux différentes marques qui le composent et à ses parties prenantes (collaborateurs, partenaires, environnement…).

Mais Kering n’est pas la seule holding à avoir récemment amorcé un nouveau départ ou négocié un virage stratégique en matière de branding. LVMH, Procter & Gamble ou bien encore Orange ont elles aussi, pour des raisons différentes, choisi de capitaliser davantage sur leur marque corporate ces dernières années. Décryptage de ces opérations avec le BrandNewsBlog…

>> LVMH travaille sa réputation

On ignore encore à quelle date LVMH est susceptible de programmer la 3ème édition de ses « Journées particulières » *. Les deux premières éditions, en octobre 2011 et juin 2013, ont en tout cas été de grands succès. Au-delà des 120 000 visiteurs dénombrés l’an dernier, du million et demi de pages vues sur le site web de LVMH et des quelque 45 000 fans de la page Facebook dédiée, le groupe de Bernard Arnault a également bénéficié de retombées presse inespérées, dans les pages culture, sorties et art de vivre des magazines… Une véritable bouffée d’air pour un groupe plus habitué aux pages saumon du Figaro, régulièrement épinglé pour sa réputation de prédateur ou les déconvenues de son « riche contribuable » de Président.

C’est que, sortant d’une réserve quasiment inscrite dans les gênes du groupe, LVMH a résolument choisi d’investir dans sa marque corporate et d’améliorer, par la magie de ses marques icôniques, son image et sa réputation. Robert Zarader, Président de l’agence Equancy&Co résumait ainsi à l’époque le dilemme auxquelles les holdings de l’industrie du luxe sont confrontées : « toute la valeur de la marque mère réside dans la valeur des marques filles« . En même temps, impossible pour la holding de trop empiéter sur le territoire de ses marques filles ou de s’afficher comme caution, car dans le secteur du luxe (aussi bien chez LVMH que Kering d’ailleurs), chaque marque se doit d’apparaître comme unique et l’indépendance de chacune demeure un credo largement partagé.

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>> Procter & Gamble réassure et cautionne

Avec sa campagne à la fois corporate et promotionnelle multimarques de l’été 2013 (« L’innovation à votre service, essayez-les »), P&G  a joué, pour la première fois de son histoire, le rôle de marque ombrelle. Une véritable révolution pour ce grand groupe international, mais qui se justifie par deux facteurs : d’une part, l’opportunité de réaliser d’importantes économies d’échelle (qui peuvent rapidement se chiffrer à plusieurs dizaines de millions de dollars) ; et d’autre part la demande de transparence de la part des consommateurs.

Sur ce dernier point, pour Procter & Gamble comme pour LVMH ou Kering, il s’agit en effet de répondre à cette question de plus en plus pressante de la part des clients : savoir qui est « derrière » les marques que nous connaissons tous (NB : ce besoin est beaucoup moins fort pour les  e-brands que pour les marques traditionnelles : voir ici mon précédent article à ce sujet).

>> France Télécom passe à l’Orange

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Depuis le rachat d’Orange par France Télécom, la marque historique de notre opérateur national était peu à peu tombée en désuétude. Le dernier mouvement de cette évolution inéluctable a été l’adoption par la marque entreprise (France Télécom) du nom de sa marque commerciale (Orange) le 1er juillet 2013. Ce rebranding a mis un point final à l’épopée de notre service public national de télécommunications, pour laisser place à une holding résolument tournée vers l’international.

Là aussi, comme chez Procter, les enjeux stratégiques et de branding rejoignent l’intérêt financier, puisque la fin de la cohabitation des deux marques (corporate et commerciale), a évidemment été source d’importantes économies. Plus simple, plus homogène et moins coûteux, le rebranding opéré ne pouvait représenter que des avantages.

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Sources :

>> Article du Figaro sur les Journées particulières

>> Article : Ces holdings qui cherchent leur marque, 6 juin 2013 – Stratégies n°1726

>> Site de LVMH : www.lvmh.fr

>> Crédit hoto : LVMH, Orange

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering

Dans le dernier numéro de son édition française*, la Harvard Business Review consacre une belle tribune à François-Henri Pinault. Le P-DG de Kering (ex PPR) y explique avec pédagogie « comment (il) a fait pour faire prospérer les marques acquises par son groupe » et quels sont les facteurs clés de succès du développement des marques de luxe.

Une belle leçon de brand management, puisque l’article démontre à quel point la stratégie de marques a été et demeure fondamentale dans la mutation et la réussite de son groupe. Cette tribune nous rappelle aussi, de manière indirecte, à quel point la distance peut être faible entre le succès et l’échec en matière de branding

François-Henri Pinault, premier brand manager du groupe Kering

Il est toujours édifiant de voir à quel point, dans les entreprises ou les groupes qu’on qualifie de « fleurons » de notre économie, la réflexion sur la / les marque(s) est considérée comme stratégique et incarnée par leurs dirigeants. On le comprend d’ailleurs à la lecture de cet article: le premier patron des marques chez Kering est bien François-Henri Pinault lui-même. Et la manière dont il a fait évoluer son groupe et le développe aujourd’hui repose sur une analyse régulière et en profondeur de son « portefeuille » de marques.

D’ailleurs, comme il le raconte sans détour, la première mission que s’est assignée l’héritier de François depuis 2003, a été de modifier radicalement l’orientation et le business model du groupe que venait de lui léguer son père. Depuis leur origine en 1963, les Etablissements Pinault, devenus par la suite Pinault Printemps Redoute puis PPR s’étaient en effet développés par une mécanique d’acquisition « au gré des opportunités », agrégeant au fil des décennies des activités à la logique et aux cycles économiques bien différents (matériaux pour la construction, grande distribution, VPC… essentiellement en France et en Amérique du Nord).

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de PPR (#1) - TheBrandNewsBlog

Après une analyse méticuleuse de la valeur ajoutée de ce conglomérat dans le contexte d’une économie mondialisée, et dans le but d’en améliorer nettement les performances et la rentabilité, François-Henri Pinault a rapidement pris la décision d’en rationaliser les activités. Il a ainsi redéfini les priorités de son groupe en se focalisant en l’occurrence sur 2 métiers : le luxe et le prêt-à-porter, se désengageant progressivement des autres activité de PPR. Le résultat de cette stratégie est saisissant : depuis 2002, les ventes sont certes passées de 24,4 à 9,7 milliards d’euros (une baisse de près de 60 %), mais les profits ont bondi dans le même temps de 40 %. Plus impressionnant, la part du chiffre d’affaires réalisée en France (et que le nouveau P-DG souhaitait réduire pour diminuer l’exposition de son groupe en Europe de l’Ouest) est passée en 6 ans seulement de 41 à 4% !

Cette mutation est le fruit d’une redéfinition complète du portefeuille, le groupe ayant acquis 14 marques de luxe dans les 15 dernières années (dont Gucci, Brioni, Yves Saint-Laurent, Stella McCartney, Alexander McQueen…) ainsi que Puma. Et c’est bien ce changement dans les activités et le profil du groupe qui a justifié le changement de nom et d’identité de PPR, devenu Kering en juin 2013.

Désormais solidement ancré dans les segments du luxe (vêtements et accessoires) et « sport & lifestyle » (avec l’acquisition de Puma), Kering se concentre à plein sur la gestion et la croissance interne de ses marques.

Un groupe au service de ses marques

François-Henri Pinault ne manque pas de le souligner : le grand public a toujours tendance à se focaliser uniquement sur les signatures des opérations d’acquisition. Mais le plus important pour la réussite d’un groupe, d’après lui, c’est bien la façon dont la holding peut aider les marques à se développer et à générer de la croissance, en leur faisant bénéficier de ses ressources et de son expérience. « Lorsque nous nous associons avec des marques telles que Stella McCartney ou Christopher Kane, nous leur donnons accès à une logistique, à des technologies de l’information et à un système de facturation partagés. Nous les aidons à repérer les meilleurs emplacements pour ouvrir des boutiques de prestige. Nous les aidons à recruter les talents qu’il leur faut. »

Ces deux derniers points (l’immobilier et le recrutement des talents) sont d’ailleurs particulièrement importants pour les marques de luxe d’après le P-DG de Kering. Car plus les marques « mûrissent », moins elles ont tendance à dépendre des ventes en gros et plus le développement de leur propre réseau de vente devient intéressant et créateur de valeur. C’est à ce moment-là, « dans le choix des meilleurs emplacements, au bon moment et aux meilleures conditions » que la force de frappe d’un groupe est particulièrement intéressante. Chez Kering, une équipe de spécialistes de l’immobilier aide chacune des marques à accéder à des emplacements uniques, qui leur permettront de se différencier et d’avoir le maximum de visibilité. Une condition tout de même est à respecter dans ce domaine : il faut évidemment que la marque soit prête, en termes d’offre et de contenus, pour justifier la création de tels flagships ou d’un réseau de boutiques, ce qui ne coule pas toujours de source… Dans ce domaine, François-Henri Pinault a retenu la leçon du (relatif) échec du développement des boutiques Yves Saint-Laurent au début des années 2000. « Il y a une dizaine d’années, nous avions développé notre réseau de boutiques Yves Saint-Laurent trop rapidement et certaines étaient trop grandes. Il nous a fallu en fermer quelques-unes, réduire la surface d’autres et cesser les nouvelles ouvertures pendant 5 ans.  Nous avons repris l’expansion du groupe quand nous avons estimé que YSL était prêt »

A l’inverse, PPR a considérablement contribué à accélérer, dans les années 2000, le développement du réseau mondial de distribution de sa marque de maroquinerie Bottega Veneta. Grâce à ce nouvel élan, les ventes ont été multipliées par 17 en 12 ans et la griffe a progressivement repris le contrôle à 80 % de sa distribution, grâce à un réseau de 196 boutiques en propre dans le monde entier.

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering - TheBrandNewsBlog

Gestion des talents, approvisionnements et e-commerce : trois autres domaines de synergie

> Coté recrutement et gestion des talents, autres facteurs clés de succès pour les marques de luxe, les dirigeants de Kering appliquent des principes éprouvés 1/ donner carte blanche au directeur de création de chacune des marques en termes créatif et d’image« Le directeur de création d’une marque ne se contente pas de concevoir les produits : il ou elle en contrôle l’image et conçoit les boutiques et les publicités, avec une vision à 360° » ; 2/ pour chaque marque, associer au directeur ou à la directrice de création un « P-DG bien trempé », au profil gestionnaire éprouvé. C’est clairement le deal auquel Christopher Kane et sa sœur, jusqu’alors co-dirigeants de la marque éponyme, ont accepté de se soumettre au moment de l’acquisition de leur entreprise par Kering début 2013. Un P-DG a rapidement été recruté pour superviser la gestion, tandis que les fondateurs se concentrent désormais sur les activités artistiques et créatives ; 3/ internationaliser les équipes du groupe. C’est un autre challenge relevé par François-Henri Pinault : alors qu’un seul collaborateur de la holding était étranger en 2008, le siège compte aujourd’hui des collaborateurs de 18 nationalités différentes, une véritable révolution qui reflète bien la mutation du profil de l’entreprise.

> En matière d’approvisionnement et de logistique, c’est le principe de gestion décentralisée des marques qui prévaut au sein de Kering. Si les synergies sont encouragées (le groupe dispose notamment de deux centres de R&D dans les domaines de la maroquinerie et du prêt-à-porter, sur lesquels chaque marque peut s’appuyer), ces domaines demeurent « régaliens » pour chaque marque. « Le processus créatif – y compris la recherche et l’innovation – la stratégie de sourçage des matières et la chaîne d’approvisionnement sont entièrement contrôlés par chaque marque » insiste le P-DG de Kering. Et cela s’explique aisément : « Gucci et Bottega Veneta, par exemple, utilisent par exemple pour leur maroquinerie des types de cuirs complètement différents, adaptés à leur savoir-faire traditionnel et à leurs produits ». Hors de question par conséquent de remettre en cause de telles spécificités qui entrent directement dans la valeur de chacune des marques.

> Kering nourrit de fortes ambitions en matière d’e-commerce. Dans ce domaine, même s’il a avancé à pas comptés ces dernières années, François Henri-Pinault entend mettre rapidement en œuvre une plateforme transversale, au service des différentes marques. Pour ce faire, un partenariat exclusif a été négocié avec Yoox, une entreprise d’e-commerce spécialisée dans le segment du luxe. Afin de maintenir le positionnement haut de gamme de ses marques et de continuer à se différencier des marques grand public, très présentes sur le net, Kering entend proposer une autre offre tout à fait nouvelle de services. Il pourrait par exemple être proposé aux clients des marques de prêt-à-porter un service de retouche exclusif. Car l’objectif dans la vente en ligne est de reproduire, au moins en partie, la qualité exceptionnelle du contact existant en boutique. Rien de moins. Une visée ambitieuse, mais qui reflète le dynamisme et l’appétit de Kering et de son P-DG, manifestement inextinguibles…

La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering (#3) - TheBrandNewsBlog

 

* Harvard Business Review / Edition française, avril-mai 2014 : « Comment j’ai fait pour faire prospérer les marques que nous avons acquises » par François-Henri Pinault

(Crédit photo : Ben Baker / Redux, X, DR)

 

 

Les marques célèbres acquises par des groupes français…

Il y a quelques semaines, j’évoquais dans un article les exemples de 10 marques françaises qui ont été rachetées par des groupes étrangers. Certains lecteurs me firent alors remarquer que les entreprises françaises ne sont pas les dernières en matière de fusions-acquisitions internationales. C’est tout à fait vrai ! Grâce à nos fleurons nationaux dans les domaines du luxe, de la cosmétique, des spiritueux ou de la banque en particulier, nos grandes entreprises se retrouvent plus souvent dans le rôle du prédateur… que de la proie.

Ainsi, dans les 15 dernières années, un grand nombre de marques célèbres, voire « cultes » sont tombées dans l’escarcelle de nos champions nationaux. Cibles de prédilection des ces « emplettes » de grande envergure, de prestigieuses entreprises anglaises, belges, italiennes, mais aussi américaines ou suédoises… sont passées sous pavillon français. Universal Music Group, Absolut Vodka, Orange, Puma… sont régulièrement citées. Mais à ces grands noms s’ajoutent, dans presque tous les secteurs d’activité, des marques parfois moins connues, mais tout aussi fortes sur leurs marchés respectifs. On peut mentionner, ne serait-ce que ces deux dernières années : Invensys (fabricant britannique de systèmes de contrôle et d’automation – racheté pour 3,9 milliards d’euros par Schneider Electric) ; Loro Piana (marque de luxe italienne – rachetée pour 2 milliards d’euros par LVMH) ; International Power PLC (power utility britannique rachetée par GDF Suez pour la bagatelle de 25,8 milliards de dollars) ; EMI Music rachetée pour 1,4 milliard d’euros par Universal Music Group (filiale de Vivendi)…

Moins récentes, les acquisitions des marques de spiritueux Jameson, Clan Campbell, Chivas ou encore Beefeater (par Pernod Ricard), celles d’Electrabel par EDF ou du géant Blue Circle Industries PLV par Lafarge sont d’autres témoignages de la vitalité des grands groupes français… On pourrait d’ailleurs continuer longtemps car la liste est longue, en définitive. Un démenti cinglant  aux thèses des apôtres du « déclin français », toujours prompts à stigmatiser la vente d’une marque nationale à des groupes étrangers. Car dans ce registre, la France et les entreprises françaises sont loin d’être des oies blanches ;-)

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