Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

La France, championne des missions sans suite et des rapports oubliés au fond d’une armoire ?

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Le 16 janvier prochain, je n’aimerais pas vraiment être à la place de Philippe Lentschener. Pour ceux qui n’auraient pas encore noté l’évènement dans leur agenda, c’est en effet à l’occasion de la troisième conférence « ReputationWar » que le CEO de McCANN Worldgroup France est sensé s’exprimer, pour la première fois depuis un bail, sur la marque France et sur cette fameuse mission « marque France », dont il est encore Président¹.

Lancée en janvier 2013 par un aréopage de 4 ministres (qui ont tous changé d’horizon ou de portefeuille depuis²), cette mission ambitieuse était sensée accoucher d’un projet et d’une identité de marque pour notre pays. Objectif affiché : renforcer l’attractivité et la compétitivité de notre économie et de nos entreprises, face à une concurrence mondiale féroce, s’appuyant le cas échéant sur des démarches de nation branding structurées.

Las, et bien indépendamment de la volonté du publicitaire et de ses confrères/consoeurs³, cette mission inaugurée en grandes pompes n’est jamais arrivée au port. Ni même à la première escale, puisqu’en dehors d’un pré-rapport remis au premier ministre au printemps 2013, on attend toujours la présentation des recommandations, prévue initialement début 2014.

Devenu moins prioritaire que d’autres formes d’action ? Passé à la trappe d’un agenda politique « défavorable » ? Sacrifié sur l’hôtel des restrictions budgétaires ou bien dommage collatéral des relations houleuses entre Arnaud Montebourg et Jean-Marc Ayrault (voir cet article à ce sujet) ?… En dehors des intéressés, nul ne connaît le fin mot de l’histoire ni la véritable raison de la mise en sommeil de notre démarche nationale de branding. Le rapport final, s’il a été remis, doit déjà être en train de prendre la poussière dans une armoire de Bercy. En attendant qu’un Ministre ou une autre majorité ne s’y intéresse… et lance une nouvelle mission ?

Pour qui connaît les subtilités de nos institutions et de la vie politique française, la mésaventure de la mission « marque France » ne surprendra pas outre mesure. Elle rappellera le sort réservé à de nombreux comités et à moult rapports précédents, remis ces dernières années à nos gouvernements successifs. Une tradition made in France en quelque sorte. Car vu de l’étranger, a contrario, cette incapacité à transformer des recommandations et propositions en actes ne manque pas d’étonner… voire de susciter le sarcasme. A juste titre. Comment ne pas déplorer en effet la formidable déperdition d’énergie que ce manque de coordination ou de réelle volonté politique occasionne ?

La France, premier producteur mondial de comités Théodule ?

C’est bien connu : en France, on n’a pas de pétrole, mais on a des idées. Beaucoup d’idées. On dispose aussi d’une foule d’éminents experts : économistes, chefs d’entreprises, sociologues, universitaires, communicants… qui ne demandent qu’à rendre service et à être impliqués dans l’un de ces comités dont nos gouvernants raffole. Souvent sans contrepartie ni rétribution financière d’aucune sorte d’ailleurs, car l’Etat n’en a plus vraiment les moyens… Au même titre que les experts de la mission « marque France », ils interviennent donc à titre gratuit, le plus souvent.

Travaillant d’arrache-pied, dans des délais souvent courts, ils produisent des recommandations intéressantes voire brillantes… dont les médias se font un moment l’écho. Mais dont l’application voire l’examen par l’exécutif sont souvent repoussés aux calendes grecques ou bien dévoyés… faute du temps nécessaire pour réellement débattre et réfléchir aux options proposées.

C’est la « dictacture du court-terme » dénoncée par Eric Le Boucher dans cet article désabusé du mois de juin dernier, à la suite de la parution de cet autre rapport, celui de Jean Pisani-Ferry : « La France dans dix ans ».

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Auteur de propositions intelligentes pour notre pays, le président de France Stratégie avait effectivement livré en juillet dernier un travail reconnu de tous, suscitant l’espace de quelques jours un réel intérêt, notamment médiatique. Hélas, le souflet en est bien retombé depuis…

Même remarque, à quelques nuances près, pour le rapport Gallois remis en 2012, dont les recommandations ont certes été davantage suivies d’effet… mais tellement édulcorées et étalées dans le temps que leur résultat ne s’est pas fait pleinement sentir.

Et on pourrait égrener la liste pendant de longues minutes, tant les exemples de nouvelles commissions et des rapports qu’elles ont rendu sont nombreux. Ne serait-ce qu’au début 2014, dans la foulée des voeux présidentiels, 4 nouvelles commissions ont ainsi vu le jour: Conseil stratégique de la dépense publiqueObservatoire des contrepartiesConseil de l’attractivité et Conseil de simplification… Plus ou moins fondées et légitimes (selon le cas), ces instances consultatives gouvernementales seraient aujourd’hui plus de 650*. Et, malgré la volonté affichée par chaque nouvelle majorité d’en réduire le nombre, il continue de se créer chaque année une trentaine de ces nouveaux « comités Théodule ».

Certes, le phénomène n’est pas nouveau (comme en témoigne la citation du Tigre Clémenceau ci-dessous), mais cette surproduction réflexive semble connaître une nette accélération ces dernières années, à mesure que le pouvoir réel des Etats recule et que le sentiment de leur impuissance se répand.

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Plus ennuyeux demeure le fait que ces nombreux comités voient rarement ou presque jamais leurs recommandations appliquées. Comme l’explique encore Eric Le Boucher à propose de « La France dans 10 ans » de Jean Pisani-Ferry : « En Chine, le rapport aurait donné lieu à mille débats internes au Parti communiste. Revu, complété, détaillé, il serait peu à peu remonté jusqu’à devenir l’objet de très longues réunions du comité central, puis du bureau politique, puis du comité permanent du bureau politique, où les «sept empereurs», argumentant chacun, se seraient finalement mis d’accord. En serait sorti un plan politique et administratif précis. Ce plan serait mis en oeuvre. Et «la Chine dans dix ans» prendrait réalité ». 

Heureusement ou malheureusement, donc, la France ne ressemble en rien à la Chine et ne baigne pas dans cette culture du résultat…

Les comités et commissions, outil cosmétique au service de l’image de l’éxécutif ?

En définitive, au travers de cet activisme formel, c’est bien de leur image que les gouvernements successifs de notre pays entendent d’abord s’occuper. Qu’il s’agisse de plaire à une catégorie d’électeurs ou bien de mettre en avant l’intérêt général ; de donner un os à ronger à ses opposants/ aux médias, ou bien au contraire d’entamer un véritable changement sur la base d’une réflexion suffisamment nourrie, le comité ou la commission est une réponse facile. Elle contribue à protéger le pouvoir (pendant au moins un temps) de l’écueil de l’inaction et du reproche d’immobilisme.

Mais a contrario, attention aux fausses promesses et aux démarches dilatoires. Prises en flagrant délit de vacuité, ces initiatives peuvent aussi se retourner contre leur initiateur, comme c’est un peu le cas aujourd’hui pour la « marque France »…

La mission « marque France » : enterrement de première classe pour une cause pourtant VITALE ?

Heureusement pour la marque France, celle-ci n’a pas attendu la mission du même nom pour « exister » dans le monde… Parmi les quelques 75 pays audités dans le cadre de l’étude Country brand index 2014-2015**, menée récemment par l’institut FutureBrand, la France est en effet citée comme l’une des 22 nations à pouvoir se targuer de disposer réellement d’une « marque pays ».

A savoir : une nation disposant d’une image suffisamment forte et multidimensionnelle (aux plans historique, touristique, culturel, économique et symbolique) pour qu’elle en tire un réel avantage compétitif, susceptible de pousser des entreprises à y investir, des étrangers à le visiter… En effet, comme le précise FutureBrand en préambule de la présentation des résultats de son étude : « Nous avons découvert que quand les personnes interrogées reconnaissent à un pays le statut de ‘marque’, ils se disent aussi davantage susceptibles de le visiter, de le recommander ou d’y investir que dans d’autres pays. Cela démontre bien qu’être considéré comme une marque, pour un pays, lui confère de réels avantages compétitifs. Et pas seulement cela : les personnes ayant répondu à notre enquête se déclarent également plus confiants et se sentent plus ‘proches’ de ce pays que des autres« .

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Seule petite ombre au tableau, selon cette même étude : contrairement à ce que pourrait laisser penser notre rang de pays le plus visité du monde et en dépit de notre patrimoine historique souvent reconnu comme « unique », la France est loin d’être classée parmi les meilleures « marques pays ». Son rang, dans le concert des nations qui font « marque » (17ème seulement sur 22, derrière la Norvège, la Suède ou la Finlande…) n’est pas aussi flatteur qu’on aurait pu l’imaginer et atteste bien de l’écart entre l’image que s’en font les Français et la perception des étrangers.

Si tant est qu’une seule étude puisse suffire à tirer des conclusions définitives, il est en clair que la France a encore beaucoup à faire, aux plans du dynamisme perçu et de l’attractivité économique notamment, pour intégrer le top 10 des « marques pays » les plus courues (cf le classement de ces 20 premières marques ci-dessous) et en tirer des avantages encore plus substantiels.

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En résumé, la cause « marque France » est non seulement juste, mais à l’inverse de nombreux autres comités Théodule que j’évoquais ci-dessus, justifiait amplement la création d’un mission dédiée par le gouvernement en 2013. Si cette mission s’est égarée en chemin et que son pré-rapport prend aujourd’hui la poussière au fond d’une armoire, cela est évidemment regrettable. Mais l’important demeure bien, quoi qu’il arrive, que ce gouvernement et les prochains soient réellement convaincus et pénétrés de l’intérêt et de la nécessité d’améliorer notre image et notre attractivité pays sur la scène internationale.

A défaut de disposer d’un logo fédérateur ou d’une identité graphique pour notre marque pays (ce qui n’est pas l’essentiel en définitive, et ne suffirait pas en soi à nous distinguer au plan international), il s’agit surtout de ne jamais abandonner ce combat et notre volonté de progression, en essayant d’abord de gommer voire de faire disparaître nos plus grandes faiblesses. Améliorer l’accueil des touristes et des investisseurs étrangers en France ; mieux coordonner les efforts de toutes les structures travaillant à promouvoir notre pays ; bâtir un « récit » homogène, susceptible d’être relayé par tous les « ambassadeurs » de l’image de la France à l’étranger… constituerait un bon début.

 

Notes et légendes :

(1) Au programme de la 3ème conférence ReputationWar, le 16 janvier 2015 à 10 heures 20, Philippe Lentschener interviendra en effet sur la thématique « La marque France : un potentiel exceptionnel non exploité » ;

(2) Nicole Bricq ; Arnaud Montebourg ; Sylvia Pinel ; Fleur Pellerin

(3) En dehors de Philippe Lentschener (Président), les autres membres de la mission « marque France » lancée le 30 janvier 2013 étaient/sont : Michel Gardel (Vice-Président de Toyota Motors Europe) ; Clara Gaymard (Présidente de General Electric France) ; Robert Zarader (Président de Equancy & Co) ; Agnès B. (créatrice de mode)

* « Les quatre nouveaux comités Théodule de François Hollande », par Jim Jarrassé, Le Figaro – 15 janvier 2014

** « Country brand index 2014-2015 » réalisé par FutureBrand : une synthèse du rapport en est téléchargeable ici.

 

Crédits photos et infographies : Ministère de l’économie, SIG, FutureBrand, X, DR

Tout sauf tiède : l’incontournable leçon de branding de Mercedes Erra…

merra6Voici venir le mois de décembre. Et avec la fin d’année, l’heure des bilans, des rétrospectives et des traditionnelles et stimulantes sessions de trendsetting, chères aux marketeurs et aux communicants.

A quoi ressemblera l’année 2015 ? Quelles innovations créeront le buzz ? Quelles seront les tendances de nos métiers ?… Autant d’interrogations sur lesquelles je reviendrai dans un prochain billet et qui ont trouvé de premières réponses lors de la conférence Tendances de la communication 2015¹, à laquelle j’ai eu la chance d’assister cette semaine.

Invitée à venir partager sa perception des évolutions de la communication dans le cadre d’une keynote introductive, Mercedes Erra², présidente exécutive du groupe Havas advertising et fondatrice de BETC (entre autres responsabilités et prestigieux faits d’armes), prit d’abord un peu à contrepied la problématique du jour, avant de livrer à son auditoire une captivante leçon de branding.

… De précieux conseils pour échapper aux effets de mode et à la dictature de la tendance, justement, sur la base desquels je me suis permis d’élaborer le texte ci-dessous. Avis aux marketeurs et communicants : comme toujours, il est certes question de développer une écoute active des clients, mais pas seulement. Il s’agit surtout d’identifier les leviers d’adhésion chez les consommateurs et de proposer une vision et une mission, susceptibles d’inscrire la marque dans la durée.

Susciter l’adhésion à la marque en proposant une réelle VISION

Cette conférence¹ l’a encore prouvé : nous vivons une période passionnante, caractérisée par l’émergence d’innovations de rupture et de technologies qui ne cessent de bouleverser nos pratiques et notre façon d’envisager le commerce et la communication.

La sophistication des médias et des outils est telle que les comportements des consommateurs n’auront bientôt plus le moindre secret pour les marques, l’exploitaton de la data ouvrant (potentiellement) des perspectives fabuleuses en matière de ciblage et d’activation… Mais cette hyper-segmentation et le flux ininterrompu de messages et de sollicitations ultra-personnalisés qui en découlera, est-ce bien là ce qu’attendent les gens et l’unique voie de salut pour le marketing de demain ?

Evidemment, Mercedes Erra n’en croit rien… et les termes guerriers ou militaires chers à la plupart des marketeurs (« cible », « ciblage », « engagement », etc) ne sont pas trop sa tasse de thé. Non qu’elle soit réfractaire au progrès et aux big data, en particulier (elle a été une des premières à créer une entité spécialisée au sein de BETC), mais cette « course à l’armement » techno, pour traquer le consommateur jusque dans le moindre recoin de ses habitudes, lui paraît en définitive un peu vaine.

Car la priorité pour les marques aujourd’hui, à l’heure où les consommateurs estiment que 73% d’entre elles pourraient disparaître du jour au lendemain sans qu’ils en soient incommodés³, n’est plus de s’adapter aux attentes, mais de prouver leur utilité et de SUSCITER L’ADHESION de leurs différents publics. Un levier beaucoup plus puissant que tous les « gadgets marketing », propre à attirer les prospects, à fidéliser les clients et à pérenniser l’influence de la marque.

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Une vision ? Quelle vision ??

Mais de quelle « vision » parle-t-on au juste ? Et quelles sont, parmi les 20% de marques reconnues comme « vraiment utiles » par les consommateurs³, celles qui peuvent se targuer d’avoir développé un avantage compétitif aussi puissant ?

Mercedes Erra cite immédiatement les exemples de Danone, de Coca-Cola ou de Nike, parmi les marques emblématiques qui ont su aller au-delà du « contrat de base », en exprimant une véritable vision du monde et en se dotant d’une MISSION, qui leur est légitime. Celle-ci irrigue naturellement toute leur communication mais oriente également leur développement.

C’est en effet le sens du combat de Danone dans le domaine de la nutrition (mission = « apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre »), qui se décline autour de 5 engagements concrets (voir ici la présentation et le bon storytelling de Danone à ce sujet). C’est également le ressort ambitieux choisi par Nike, avec cette mission affichée : « bring inspiration and innovation to every athlete* in the world / *if you have a body, you are an athlete », que la marque au swosh utilise aussi bien en communication qu’au niveau stratégique, pour se positionner notamment sur les nouvelles aspirations des consommateurs et de nouveaux marchés (« Quantified self » ou santé connectée, avec son bracelet Nike Fuelband…).

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Les trois points communs de ces différentes « visions » et missions qu’entendent proposer certaines marques (qu’elles soient des mega-brands comme Danone et Nike ou des championnes sur leur marché comme Michel et Augustin, Ben&Jerry’s ou Repetto…) ?

  1. L’audace de porter un regard sur la société et le monde qui les entoure ;
  2. La légitimité pour le faire et que cette vision « fasse autorité » auprès des publics ;
  3. Le cohérence, pour exprimer cette vision et la mission de la marque de la manière la plus universelle et la plus claire possible, en la déclinant dans des engagements concrets.

Dépasser l’analyse comportementale pour identifier les leviers d’adhésion et sujets sur lesquels la marque est susceptible de faire autorité

A rebours de la tendance du moment, qui consiste à tout « monitorer » et mesurer, à collecter et à analyser les data pour disséquer les comportements, Mercedes Erra recommande plutôt aux marketeurs la prise de distance. Un art du « lâcher-prise », pour oublier au moins un moment sa propre marque (autour de laquelle les professionnels ont trop tendance à graviter selon elle), et prendre le temps de s’intéresser VRAIMENT à ce que disent et pensent les gens.

Une démarche éminemment qualitative, d’écoute active voire d’observation, dont les deux objectifs sont de déterminer quel rôle la marque pourra jouer dans l’histoire de chacun et d’identifier les principaux leviers d’adhésion des consommateurs… Avec cette remarque, qui n’est en rien subsidiaire : à savoir que les consommateurs sont naturellement plus enclins à adhérer à des discours ou des systèmes dans lesquelles s’exprime l’autorité, quelles qu’en soient les formes.

Avant de se poser la question de ce que la marque doit dire, il est donc important d’avoir analysé au préalable les discours utilisés par tous les acteurs de son marché. D’avoir déterminé quels étaient leviers d’adhésion des différents publics et les domaines ou sujets sur lesquels l’entreprise est susceptible de faire autorité, de manière légitime.

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Tenir compte des évolutions profondes des modes de consommation

Mercedes Erra n’a pas manqué de l’évoquer, lundi dernier¹ : l’écoute active des consommateurs est d’autant plus importante que tout a changé ces dernières années. Alors que la consommation a longtemps été directement associée au progrès (et accéder à la consommation revenait à accéder directement à cette forme de progrès), la crise financière a profondément bouleversé la donne.

Même si les perceptions n’en sont évidemment pas uniformes et linéaires dans le monde, car cette mutation s’exprime différemment selon le continent et le pays dans lesquels on vit, les consommateurs occidentaux en particulier ont compris que le progrès n’avancerait plus désormais au même rythme. En Europe, plus qu’ailleurs, on a intégré le fait que nos enfants n’auraient pas nécessairement davantage de moyens et de ressources que nous, du fait d’une croissance structurellement en berne. Et au-delà de la crise économique et financière que tout le monde perçoit et dont on ne sait vraiment quand on va sortir, toutes les enquêtes démontrent que les consommateurs ont également le sentiment de traverser une véritable crise de société.

La conséquence ? Depuis 2008, on a pu assister à un phénomène assez généralisé de « mise à distance » de la consommation. Moins idéalisée, celle-ci répond désormais à des critères beaucoup plus contraignants et pragmatiques d’utilité, de qualité des produits/services et de simplicité notamment.

Corollaire de ces nouvelles attentes des consommateurs, la justification du prix devient un passage quasi-obligé pour toutes les marques, y compris les marques de luxe, comme l’ont très bien décrit Grégory Casper et Eric Briones (alias « Darplanneur »), dans leur ouvrage « La génération y et le luxe » (éditions Dunod, 2014)

De fait, les marques qui n’ont jamais cessé de faire la démonstration de leur valeur ajoutée (comme Hermès par exemple, ou LVMH plus récemment, avec le concept de ses journées portes ouvertes à l’occasion des journées du patrimoine) sont naturellement perçues comme plus légititimes que certaines de leurs consoeurs…

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La « vision » doit être en phase avec les nouveaux défis sociétaux et environnementaux

De même, toutes les études menées auprès des consommateurs aujourd’hui prouvent que les sujets environnementaux et sociétaux sont devenus incontournables. Même si cela ne se traduit pas toujours par un bouleversement des comportements au quotidien, Mercedes Erra en est sûre : demain, la RSE fera parte intégrante du « contrat de marque » et les consommateurs achèteront en priorité à des marques respectables (à ce sujet, voir d’ailleurs ce récent article du BrandNewsBlog, qui va tout à fait en ce sens).

Pour les marketeurs et communicants, il faudra veiller à ce que la vision et la mission proposées reflètent cette nouvelle attente. Et démontrer en quoi la marque répond à ce besoin de consommer de manière responsable. La qualité perçue des produits et services intègrera nécessairement ces deux dimensions : d’une part 1) une qualité intrisèque et « objective », fondée sur les éléments qui entrent dans la composition de ces produits/services, indissociablement reliée à l’expérience qu’en a le consommateur ; 2) d’autre part, une qualité sociétale liée à la maîtrise par la marque de ses impacts environnementaux et au traitement qu’elle réserve à ses collaborateurs.

Car la première question que les gens se posent, après celle du prix et de la qualité intrinsèque du produit est bien celle-ci désormais : est-ce que les gens qui y travaillent sont heureux ? De ce point de vue, la consommation de demain sera encore plus discriminante qu’aujourd’hui pour les marques : on peut le résumer en disant qu’il s’agira « d’acheter des produits de qualité à des gens de qualité ». Et toutes les marques qui n’en tiendront pas compte risquent bientôt de se retrouver hors du jeu.

Pour ceux qui en douteraient (car j’ai eu quelques remarques à ce sujet à la parution de la première partie de ce billet ;-) voici une preuve supplémentaire que Mercedes Erra n’est pas aussi « old school » qu’ils aiment à le penser, car je connais assez peu de marques aujourd’hui et de marketeurs qui aient encore intégré à ce point la portée de ces changements dans les modes de consommation… Bref : le nouveau contrat de marque et la « vision » défendus par M. Erra ont encore de beaux jours devant eux, selon moi. Car il y a encore un vrai effort de pédagogie à mener sur ces sujets auprès des sceptiques et de ceux qui sont convaincus que grâce aux technos et aux data, en particulier, le marketing sera bientôt mort et on rasera gratis. Il est doux de se bercer d’illusions…

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Notes et légendes :

(1) Conférence sur les « Tendances de la communication 2015 : pérenniser l’influence de votre marque et créer l’engagement » du 24 novembre 2015, organisée par Comundi et Stratégies Formation.

(2) Personnage haut en couleur et talent éminemment reconnu et respecté du monde de la communication, Mercedes Erra est Présidente exécutive d’Havas Worldwide et fondatrice de BETC. Au sein de cette agence, devenue en 15 ans la première agence française, elle a accompagné de grandes marques dans leurs tournants stratégiques (l’orientation vers la santé pour Danone, la jeunesse pour Evian, la vision d’Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de la terre », etc)…

Engagée dans le Women’s Forum for the Economy and Society, dont elle est l’un des membres fondateurs, dans l’UNICEF et dans la Fondation ELLE, elle est également membre actif du Comité français de Human Rights Watch, et membre permanent de la Commission sur l’image des femmes dans les médias (source : Wikipédia).

(3) Source : étude « Meaningful Brands » d’Havas Media (2013). Pour cette étude à grande échelle sur la perception des marques, Havas a interrogé 134 000 personnes dans 23 pays, au sujet de quelques 700 marques.

 

Crédits photos : BETC, Mercedes Erra, X, DR

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