Entre profil bas, empathie, solidarité et activisme : quelle attitude adopter et quels enjeux pour les marques aujourd’hui ?

Il y a quelques semaines, alors que nos concitoyens et les entreprises commençaient à peine à découvrir les contraintes du confinement, je m’étais permis d’interroger quelques experts de la communication de crise et des directeurs de la communication sur les mesures à mettre en place pour conserver le lien avec leurs collaborateurs et leurs clients¹.

De fait, l’accompagnement des mesures de chômage partiel ou de télétravail mises en place, le souci premier de la sécurité et la santé des équipes et l’application des modalités du travail à distance, de même que l’animation de la relation avec les collaborateurs distants étaient au premier rang des préoccupations, avec une attention toute particulière accordée à la communication interne, qui demeure plus que jamais une priorité dans la période actuelle.

Depuis lors, les entreprises et les marques se sont naturellement remises en ordre de marche, avec une réactivité et une capacité d’adaptation souvent remarquables. Mais passé le temps de la sidération et de la réorganisation opérationnelle, passé le temps des annulations et des reports d’évènements, la question de la communication externe et de la posture à adopter par les marques est revenue se poser avec acuité…

Fallait-il / faut-il comme Coca-Cola, annuler l’intégralité de ses campagnes publicitaires, pour en flécher les budgets vers la lutte contre le Coronavirus Covid-19… au risque de mettre en péril l’écosystème fragile des médias et de la communication ? Fallait-il / faut-il renoncer – par attentisme, décence ou prudence – à toute campagne et démarche de communication externe, comme l’ont fait depuis lors un nombre croissant d’entreprises ? Et sur quel ton communiquer, dans quel but et avec quel message, pour les marques qui s’y sont risquées ?

De fait, dans cette période de crise sanitaire mondiale, les marques ont su dans leur grande majorité faire preuve de responsabilité et ont démontré une solidarité remarquable et assez inédite, par son ampleur et sa réactivité.  Dons ou fabrication de masques et de gel hydro-alcoolique, donations aux hôpitaux et aux personnels soignants, hébergement et nouveaux services gratuits pour les travailleurs en première ligne de la lutte contre le Covid-19, soutien aux consommateurs et aux populations les plus fragiles…

Ce faisant, les marques ont répondu à cette aspiration croissante de nos concitoyens qu’elles s’impliquent davantage dans leur vie quotidienne et dans la résolution des grands problèmes sociétaux, environnementaux et de santé.

Pour autant, ce bel élan de solidarité perdurera-t’il ? Comment concilier solidarité, nécessité de la reprise d’activité et redéploiement de la communication externe ? Et au-delà des mesures et stratégies ponctuelles dans le cadre de cette grande cause commune de la lutte contre le Coronavirus, quelle nouvelle posture et quelle attitude adopter pour les marques, dans les prochaines semaines et les prochains mois ?

Voici quelques-unes des questions que j’ai souhaité poser cette semaine à ces éminents experts de la communication et des marques que sont Marion Darrieutort, Présidente de l’agence Elan Edelman ;  Elise Ginioux, Membre du Comité exécutif en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France ; Thomas Kolster, expert internationalement reconnu de la communication responsable et fondateur de l’agence Goodvertising ; et enfin Georges Lewi, mytholoque et grand expert des marques et du branding.

Qu’ils soient tous remerciés, très chaleureusement et sincèrement pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et la grande qualité de leurs réponses et de leurs éclairages ! Et très bonne lecture à toutes et tous de ce dossier, que publierai comme souvent en deux temps : ce dimanche pour la première partie, jeudi prochain pour la suite et fin…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Marion. En complément de votre grande étude annuelle « Trust barometer », dont vous avez révélé les résultats en janvier, Edelman vient de publier il y a quelques jours un rapport spécial « Brand Trust and the Coronavirus » ²dont les résultats démontrent que les marques sont très attendues au tournant de la crise Covid-19. Auprès de qui cette étude a-t-elle été réalisée et quels en sont les principaux enseignements ?

Marion Darrieutort : Cette étude s’appuie sur la méthodologie du Trust Barometer que le Groupe Edelman conduit depuis 20 ans. C’est une édition « spéciale Covid » conduite du 23 au 26 mars auprès de 12 000 personnes, dans 12 pays dont la France.

Le principal enseignement de l’étude est une forme de call to action des consommateurs, qui plébiscitent l’émergence de ce que j’appelle des « marques soignantes », qui prennent soin de leurs parties prenantes et dont le leitmotiv serait « Solve don’t Sell », c’est à dire participer à résoudre les problèmes avant de chercher à vendre. Durant cette période de crise, les marques sont et seront en effet jugées sur leur aptitude à être pleinement à l’écoute. Au-delà d’une simple posture d’écoute clients traditionnelle, elles se doivent d’être en empathie et d’entrer en résonance avec les consommateurs et plus largement avec la Société.

Le BrandNewsBlog : Vous indiquez dans votre rapport que 20% des Français déclarent avoir d’ores et déjà orienté leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques durant cette crise… le comportement des marques dans cette période pouvant même déterminer à terme 50% de leurs décisions d’achat. Une fois la crise sanitaire terminée, nos concitoyens n’auront-ils pas tendance à revenir néanmoins vers leurs habitudes d’achat passées et vers les marques auxquelles ils accordaient déjà leur confiance avant la crise, si tant est qu’ils en aient délaissées certaines ?

Marion Darrieutort : L’issue de cette crise est encore difficile à prévoir. Il est en effet plausible que les consommateurs privés de leurs marques fétiches retournent vers elles rapidement et très spontanément. Un peu à l’image de ces consommateurs chinois qui ont fait la queue devant les boutiques Hermès une fois les mesures de confinement levées.

Mais 1 consommateur sur 2 déclare aujourd’hui réfléchir à ses prochaines décisions d’achat, ce qui est beaucoup. Et 20% des consommateurs interrogés nous disent avoir récemment commencé à acheter une marque, motivés par la manière dont elle s’est comporté durant l’épidémie. Nous risquons par conséquent de rentrer dans une ère d’infidélité un peu plus forte qu’auparavant pour les marques. L‘enjeu pour elles est vraiment, durant la période actuelle, de préserver leur capital confiance en démontrant ce qu’elles font très concrètement pour participer à la résolution de la crise.

Le BrandNewsBlog : En cette période, votre étude souligne en effet que les marques doivent faire preuve d’une empathie sincère dans leurs messages et leur communication, mais avant tout s’inscrire résolument dans l’action et la résolution des problèmes que rencontrent les soignants et les Français. C’est l’émergence d’un nouveau modèle, celui de la « marque soignante » dont vous venez de parler et que vous appelez de vos voeux. Mais qu’entendez-vous par là ? Toutes les marques ont-elles vocation à devenir des « marques soignantes » ? Démontrer leur utilité (brand utility) n’est-il pas un engagement au demeurant suffisant, plutôt que de tomber dans une forme de « sur-promesse » ? 

Marion Darrieutort : Nous avons utilisé volontairement le concept de « marque soignante » pour provoquer la réflexion et exprimer cette conviction, étayée par notre étude, que le marketing traditionnel qui consiste à vendre des produits et des services sans prendre en compte les insights sociétaux sera fortement bouleversé par cette crise.

Nous entrons aujourd’hui dans une ère où le marketing doit être plus responsable que jamais, être porteur de sens et viser un impact sociétal. C’est une révolution pour les marques qui n’en ont pour la plupart pas suffisamment pris la mesure. Cette crise nous montre que la posture « business as usual » n’est plus acceptable, car les Français en demandent davantage aux entreprises et aux marques.

Et je pense que cette attente forte perdurera après la crise, car elle correspond à une mutation assez profonde. Démontrer leur utilité est une étape majeure pour les marques, qui se rapproche de la notion de « care » dont nous venons de parler au sens de « prendre soin ».

Et pour répondre à votre question, il s’agit de ne pas verser dans la sur-promesse en effet. Les consommateurs et les parties prenantes des marques exigent d’abord des faits, des actions et du reporting en toute transparence sur les progrès réalisés.

Le BrandNewsBlog : De manière très claire et intéressante, vous identifiez 4 attitudes plébiscitées de la part des marques en cette période : 1) le fait de se positionner en « solution solver » et de proposer des solutions concrètes plutôt que de chercher à vendre leurs produits/services ; 2) le fait d’adapter leur communication ; 3) le devoir le contribuer concrètement à lutte contre le Covid-19, le passage à l’action n’étant pas une option ; 4) Le fait de ne pas agir seules, mais de rechercher des synergies d’actions… Pouvez-vous expliciter chacun de ces points : les principales attentes des consommateurs et la bonne « réponse » attendue des marques ?

Marion Darrieutort : En ce qui concerne l’attitude n°1 (proposer des solutions), cela peut se traduire concrètement par le fait de fabriquer des produits qui vont permettre aux gens de résoudre leurs difficultés, mais également par le fait d’offrir ou de baisser le prix de produits destinés aux soignants, aux professionnels en première ligne de la crise sanitaire ou à ceux dont les emplois ont été affectés.

Pour l’attitude n°2 (savoir adapter sa communication), il s’agit en premier lieu de trouver le bon ton et les messages adaptés, c’est à dire « sociétalement corrects ». Le ton humoristique ou trop léger, par exemple, doit être manié avec grande précaution. Les marques sont aussi amenées à éviter les publicités invitant à l’évasion ou montrant des personnes en groupe utilisant leurs produits et passant un bon moment. En cette période de confinement – c’est du bon sens – ce type d’images pourrait en effet se retourner contre elles.

Pour l’attitude n°3 (contribuer concrètement à la lutte contre le Covid-19), une des plus fortes attentes exprimées est de rompre l’isolement par la création de communautés. 77 % des Français attendent des entreprises qu’elles leur permettent de rester proches les uns des autres, au moins d’un point de vue émotionnel. 70 % attendent qu’elles favorisent un esprit de communauté en utilisant les réseaux sociaux, pour faciliter et renforcer ce sentiment d’appartenance et qu’elles offrent une véritable « entraide sociale » aux personnes.

Enfin, attitude n°4 (ne pas agir seules), 79 % de nos concitoyens attendent des entreprises qu’elles représentent un « filet de sécurité », capable de prendre le relais du gouvernement ou de pallier ses insuffisances. En coordination avec les autorités nationales ou locales, leur contribution peut porter sur la fabrication de produits d’urgence, la diffusion de messages sur les soins de santé ou la prestation de services de soutien, comme la nourriture ou le transport, notamment.

Le BrandNewsBlog : Outre le passage obligatoire à l’action, la communication des marques doit aussi se montrer responsables, en somme. Les marques sont invitées à se départir de leur posture et registres commerciaux, à capitaliser sur les preuves d’action plutôt que les grands discours… mais également à trouver le ton « sociétalement correct » nous dites-vous : « chaque fausse note ou mésaccord étant susceptible d’induire un rejet durable ». N’est-ce pas là un chemin très étroit ? Que la plupart des marques, à l’exception de notables faux pas (cf ci-dessous la pub Polette) ont globalement suivi au demeurant, jusqu’à verser dans la surenchère d’empathie parfois, en dupliquant les mêmes messages et courriers types ?

Marion Darrieutort : Oui, c’est  vrai, le chemin à suivre idéalement est relativement étroit. Nous traversons aujourd’hui une crise majeure qui entraîne une forte déstabilisation, une grande perte de repères et un besoin de réinvention.

Alors bien entendu, trouver la bonne réponse dès les premiers jours est difficile. Cela nécessite pour les marques de faire évoluer leur lecture des insights consommateurs en s’ouvrant à des insights plus sociétaux. De se procurer et se savoir interpréter les bonnes données, de tester des messages et des campagnes auprès des bonnes personnes, les consommateurs certes mais également des experts capables de décrypter les mutations sociétales que nous vivons et leur impact sur les déclinaisons de communication.

Le BrandNewsBlog : Vous l’indiquez dans votre rapport Marion, 58% des Français estiment que la France sortira de la crise si les marques jouent un rôle majeur dans la résolution des problèmes actuels, et ils sont 49% à penser que les marques réagissent plus efficacement et réactivement que les gouvernements… Cette image un brin héroïque reflète-t-elle la réalité ? A l’image de la filière alimentaire et des acteurs de la grande distribution, soudain revalorisés, quels sont les secteurs et marques qui tirent le mieux leur épingle du jeu et se sont montrées à votre sens les plus exemplaires ?

Marion Darrieutort : Depuis quelques années maintenant, notre Trust Barometer décrypte la baisse de la confiance dans les gouvernements et la montée de la confiance dans les entreprises et les marques. Et cette crise ne fait que renforcer cette tendance car dans un moment de déstabilisation, les gens se tournent vers les « visages de la confiance ».

Personnellement, je trouve que dans cette période, les marques et les entreprises se montrent plutôt héroïques, en effet ! Certaines se sont mobilisées pour produire des gels, des masques, soutenir les soignants, mobiliser leurs équipes pour aller aider ou tout simplement remercier les soignants… Une majorité d’entreprises a fait la démonstration de sa contribution sociétale, et le mouvement est assez massif.

Je suis engagée depuis plus de 10 ans pour encourager les marques à développer leur empreinte sociétale. Durant cette dernière décennie, les choses avaient déjà bougé mais cette fois ci, l’accélération est majeure, profonde et concrète. Les entreprises font la démonstration de leur impact positif à la société. Espérons que cela dure quand nous serons de retour dans le « New Normal ».

Le BrandNewsBlog : Fabrication et dons de masques ou de solution hydro alcoolique, fourniture de respirateurs, aides et avantages pour les personnels soignants, rétrocession de primes d’assurance aux conducteurs, baisse de la rémunération des dirigeants… De nombreuses marques ont en effet montré l’exemple ces dernière semaines, faisant preuve de solidarité et d’une grande responsabilité. Mais cette posture de « marque soignante » et la démonstration de leur « brand purpose » face à ce test grandeur nature que représente la crise… a-t’elle des chances de résister aux conséquences de « l’après » et aux réalités économiques ? Quand les difficultés financières auront rattrapé jusqu’aux plus grands groupes, dans les secteurs sinistrés (tourisme, hôtellerie  restauration, industrie…), ne risque-t-on pas d’assister à de douloureux atterrissages au « business as usual » dont vous parliez, plutôt qu’à l’envol des marques « héroïques » ? Et quid des PME et marques déjà en difficulté en ce moment ?

Marion Darrieutort : On le sait, nous vivons une crise sanitaire mondiale et la crise économique qui s’annonce sera sans doute majeure. Il serait donc normal que l’urgence du business, l’impératif de vendre et de faire repartir rapidement la machine dominent les premières décisions et comportements des marques une fois cette crise terminée.

Sauf si celles-ci réalisent pleinement que pour vendre, il faudra désormais engager les consommateurs dans d’autres dimensions que les seuls attributs produits. Je pense que cette prise de conscience est déjà en train de se faire et que les marques ont compris, ces dernières années et encore davantage au travers de la crise actuelle, qu’elles peuvent être dans le « ET » et non le « OU ». Ce serait là une des premières leçons positives de la crise et une bonne nouvelle pour la suite.

Le BrandNewsBlog : Elise, vous êtes membre du Comité exécutif, en charge de la communication, de la RSE et des affaires publiques de Generali France, une des plus grandes marques du secteur de l’assurance. A l’heure où les marques se posent tant de questions sur leur communication, quelle est à votre avis la bonne attitude à adopter ? Doivent-elles faire « profil bas » (certaines ont arrêté toute communication externe), continuer comme avant en se contentant de reporter des campagnes… ou tout revoir ? Et qu’en est-il dans les secteurs de la banque et l’assurance décriés : y-a-t’il un sens à communiquer dans une telle période ?

Elise Ginioux : Les temps de crise sont des moments très révélateurs du positionnement des secteurs et des marques et de la manière dont ils sont perçus.

Banques et assurances sont fortement attaquées dans cette crise sanitaire qui se transforme, pour ces secteurs, en véritable crise de communication. Il est plus que jamais important de communiquer pour répondre à ce sentiment légitime de détresse ressenti par certains, ou pour répondre à une certaine mauvaise foi – pour ne pas dire un certain poujadisme – mis en œuvre par d’autres pour servir leurs propres intérêts.

De nombreuses incompréhensions du modèle assurantiel existent. Et il est vrai que les mécanismes de l’assurance ne sont pas toujours simples à comprendre et que le secteur de l’assurance a parfois pêché par défaut de pédagogie.

D’abord, et c’est un réflexe classique, on oppose en ce moment les plus de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaire des assureurs aux 50 ou 80 milliards d’euros de pertes d’exploitation estimées des commerçants ou entreprises. Une situation qui se résumerait au traditionnel « pot de fer contre pot de terre ».

Sauf que ce chiffre d’affaire correspond avant tout à la consolidation de l’épargne des français et de leurs livrets d’assurance-vie qui contribueront à payer leur retraite ou d’autres projets de vie à long terme. Il est donc impossible de mobiliser cette somme pour dédommager des pertes d’exploitation. D’autant plus que l’assurance est un secteur extrêmement supervisé et que nos autorités de contrôle veillent au grain, notamment en matière de liquidité et de solvabilité – expliquant d’ailleurs la forte résilience des assureurs lors des grandes crises financières ou économiques des dernières décennies, au plus grand bénéfice des assurés et de la vie économique française.

Enfin, il est important d’expliquer que si les pandémies et les interdictions d’exploitation ne sont pas couvertes par les assurances c’est parce qu’une telle garantie n’a pas fait l’objet de cotisations préalables, n’est pas provisionnée et rend la mutualisation propre à l’assurance non fonctionnelle.

Si une telle garantie était généralisée dans les conditions actuelles, cet événement représenterait à lui seul un coût supérieur à l’ensemble des cotisations annuelles perçues par toutes les compagnies d’assurance françaises sur une année, pour tous types de clients et pour tous types de risques (accidents, événements naturels, vols, dégâts des eaux, etc.) Ces 50 ou 80 milliards d’euros dépasseraient largement la totalité des fonds propres de l’ensemble des entreprises d’assurance. On ajouterait donc un nouveau problème – la banqueroute des assureurs dommages – à un autre problème.

C’est la raison pour laquelle le secteur entier de l’assurance se mobilise pour travailler avec les pouvoirs publics à la création d’un régime d’assurance des catastrophes sanitaires : seule une réponse public-privé est envisageable dans de telles circonstances, à la manière d’un régime de solidarité national de catastrophes naturelles. Les premières recommandations devraient arriver à l’été.

Nos directions de la communication ont donc un rôle clé à jouer, qui est celui de la pédagogie pour accompagner clients, médias, pouvoirs publics, élus, collaborateurs, réseaux commerciaux et autres leaders d’opinion dans leurs différents rôles.

Le BrandNewsBlog : Dans une tribune accordée récemment au site l’ADN³, Laurent Habib, Président de l’AACC et Laurence Bordry, Présidente du Club des Annonceurs, ont tous deux déploré la décision d’un grand annonceur* d’annuler purement et simplement toutes ses campagnes pour faire don du budget correspondant à la lutte contre le Covid-19. Même si les marques sont « souveraines » dans leurs décisions, ils redoutent que cet exemple fasse tache d’huile et mette en péril l’économie déjà fragile du secteur des médias et de la pub. Qu’en pensez-vous ? La mobilisation des marques face au Coronavirus est-elle incompatible avec le maintien des budgets com’ et des investissements prévus ?

Elise Ginioux : Les conséquences macro et micro-économiques de cette crise sanitaire seront considérables et restent encore difficile à chiffrer précisément. Les conditions de la reprise économique, les comportements des consommateurs, les équilibres offres-demandes, le niveau de chômage, d’inflation ou de récession sont encore incertains.

Il est donc à mon sens inévitable, pour ne pas dire responsable, que les entreprises étudient avec le plus grand soin leurs dépenses, notamment en matière de frais généraux.

Certaines de nos dépenses ont été orientées, très rapidement, vers l’urgence : cela relève de la responsabilité citoyenne que chaque entreprise doit avoir, à proportion de ses moyens.

La ligne de crête en matière de budget de communication est toujours ténue dans ce genre de circonstance : il s’agit de garder une certaine responsabilité vis-à-vis de nos partenaires, de ne pas annihiler les investissements du passé, et de préserver une cohérence entre notre identité de marque, nos déclarations et nos actions. En ce qui nous concerne, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants et petites entreprises (notre cœur de cible), le personnel médical, et notre travail de communication et de pédagogie.

Nous n’avons pas eu à faire d’arbitrage en matière d’investissements publicitaires, puisque nous sommes très discrets depuis une dizaine d’année en la matière. Mais nous y travaillons et cela devrait se concrétiser dans les mois à venir.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, chez Generali, comme d’autres grandes marques mondiales, vous n’avez pas tardé à réagir à la crise et à faire preuve d’une grande solidarité, en multipliant et en alternant les initiatives locales de dons de masques et d’équipements de protection et des donations de beaucoup plus grande ampleur. Pouvez-vous nous en parler ? Je crois que cette mobilisation s’exprime en dizaines de millions d’euros, avec notamment la création d’un fond international pour la gestion de l’urgence de la crise Covid et des dons de plusieurs millions aux hôpitaux et systèmes de santé en France et en Italie ? Une telle mobilisation était-elle évidente pour votre marque ?

Elise Ginioux : Dès les premiers jours de la crise, et a fortiori dès le début du confinement, nous avons lancé en effet des initiatives fortes. Comme je l’évoquais à l’instant, nous nous sommes tournés en priorité vers les indépendants, les petites entreprises, et le personnel médical et hospitalier engagés en première ligne.

Aujourd’hui, l’ensemble des impacts et des engagements portés par Generali dans la lutte contre le Covid-19 en métropole et en outre-mer s’élève à 300 millions d’euros – ce qui correspond pour tous les acteurs de l’assurance à 3,2 milliards d’euros de mesures exceptionnelles. Un effort salué par Matignon en début de semaine.

Nos engagements portent pour moitié dans notre contribution au fonds gouvernemental de solidarité pour soutenir les indépendants et entrepreneurs impactés par la crise, ainsi que dans la mobilisation de nos capacités d’investissement au service de la relance de l’économie française via le programme d’investissement de 1,5 milliard d’euros lancé par la profession assurantielle. Il est tout même important de préciser que les assureurs, bien qu’eux-mêmes impactés par la crise, sont les seuls représentants du secteur privé à contribuer à ce fonds gouvernemental, et cela à hauteur de 400 millions d’euros !

Les 150 millions d’euros restants consistent en des engagements spécifiques à Generali. Ainsi, nous mettons en œuvre des mesures extra-contractuelles de maintien et d’extension de garanties au bénéfice de nos assurés, dont 80 millions d’euros de gestes commerciaux à l’attention de nos clients professionnels, entreprises et indépendants. Enfin, nous avons lancé plusieurs initiatives de solidarité adressées notamment au personnel soignant et au secteur de la santé.

Par exemple,  nous avons supprimé les franchises en cas d’arrêt maladie des professionnels de santé libéraux travaillant en première ligne dans la lutte face à l’épidémie. Nous avons également effectué une donation de 3 millions d’euros à destination de la Fédération Hospitalière de France pour contribuer aux besoins d’urgence des 38 hôpitaux publics de métropole et d’outre-mer ; et nous avons lancé avec la FHF une plateforme spéciale pour collecter les contributions additionnelles de nos collaborateurs. Nous mettons aussi à disposition des pouvoirs publics 15 appartements vacants à Paris (pour un total d’environ 50 chambres) afin de loger les personnels soignants appelés à travailler en Île-de-France tout au long de la crise sanitaire.

Par ailleurs, comme vous le précisez, notre Groupe a lancé un fonds de solidarité de 100 millions d’euros pour soutenir les mesures sanitaires d’urgence et les entreprises en difficulté. De nombreux dons en nature, tels que des respirateurs médicaux, ont également été effectués dans des hôpitaux du monde entier, notamment par notre filiale Europ Assistance.

L’ensemble de ces engagements fait sens au regard de notre positionnement stratégique de « Lifetime partner » : être partenaire de nos clients tout au long de leur vie. Et cela doit être d’autant plus vrai dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : Pour autant Elise, en complément de ces démonstrations de solidarité et de votre mobilisation, je crois que votre entreprise a mis un point d’honneur à ne pas avoir recours au chômage partiel dans cette période, à garantir la rémunération de ses salariés, dont la quasi-totalité travaille aujourd’hui à distance, et à payer rubis sur l’ongle ses partenaires et fournisseurs. Comment cela se traduit-il au niveau de vos plans et de vos investissements en communication, notamment en matière de pub et d’évènementiel ? Quels ont été / quels vont être vos arbitrages ?

Elise Ginioux : Oui, en effet. Bien que certaines de nos équipes soient en sous-charge, nous avons décidé en Comité exécutif de ne pas mettre en place de chômage partiel pour nos collaborateurs. Cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros de coûts évités aux pouvoirs publics.

De la même manière, conscient que les priorités de l’Etat sont de gérer la crise sanitaire et d’aider les entreprises en difficulté, nous n’avons pas demandé de report d’impôt sur les sociétés ni de report de cotisations sociales.

Nous avons également répondu à l’appel de l’Etat visant à soutenir les fournisseurs et sous-traitants, et nous accélérons le paiement sans délai de l’ensemble des prestations en cours, même celles non réalisées actuellement pour des raisons évidentes. La direction financière y veille particulièrement, et nous recevons chaque semaine un état d’avancement très précis sur ce sujet.

En matière d’évènementiel, nous ne pouvons pas nous soustraire aux règles obligatoires de distanciation sociale. Nous devons mettre en place de nouveaux moyens, dans des délais courts, tels qu’audiocasts et transmissions vidéos, le tout avec le souci d’économie de notre bande passante. Nous ne pouvons en effet dégrader les conditions de télétravail de nos collaborateurs et commerciaux. Et nous reportons ce que nous pouvons : lors de la reprise, il y aura des rites internes ou des moments-clés commerciaux inévitables qui aideront à la bonne relance de notre activité.

Le BrandNewsBlog : Dans l’étude réalisée par Edelman sur les marques face au Covid-19, dont vient de nous parler Marion Darrieutort, on évoque l’émergence de « marques soignantes », dont la vocation ne serait pas seulement de prendre soin de leurs clients, mais aussi de leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes. Ce concept vous paraît-il intéressant / pertinent ? Il me semble qu’avec les initiatives de votre Fondation The Human Safety Net et vos engagements en matière de RSE, votre marque n’a pas attendu la crise du Covid-19 pour prendre conscience de son rôle sociétal et environnemental… Quel intérêt pour votre marque d’investir ces champs et « d’agir pour le bien commun », pour reprendre la formule de Thomas Kolster ?

Elise Ginioux : Cela semble en effet une véritable tendance de fond. Nous vivons dans un pays empli de paradoxes à l’égard notamment de l’Etat et des entreprises. Force est de constater que l’image de l’Etat-Providence reprend des couleurs dans une telle crise, sans oublier que la séquence précédente « gilets jaunes » n’était pas complètement fermée…

Chacun doit jouer sa partition. C’est une question de citoyenneté, de responsabilité, d’attractivité et de fierté interne. Et la capacité des entreprises à accompagner leurs clients et leurs parties prenantes est d’autant plus attendue en de telles circonstances.

J’évoquais notre positionnement stratégique de « Lifetime partner ». Il s’inscrit parfaitement dans cette tendance du soin et de l’attention. Pour Generali, il s’agit de ne pas vendre des « commodités », ces produits qui relèvent de l’indispensable, voire de l’obligatoire, mais qui ne sont jamais appréciés et toujours vécus comme subis par le client. Nous devons passer d’une relation purement transactionnelle à une relation de « care » et d’accompagnement des moments-clés de vie de nos clients.

A titre d’exemple, nous avons lancé au début du mois « Covid Protection Salariés » auprès des entreprises. Il s’agit d’un ensemble de garanties d’assurance et d’assistance pour accompagner les salariés d’entreprises et leur famille à traverser l’épreuve de la maladie (soutien psychologique, assistance sociale, indemnisations journalières en cas d’hospitalisation et de convalescence, livraison à domicile des médicaments et de repas…) Ces garanties sont à but non lucratif : à l’issue de la période de garantie, nous restituerons toutes les cotisations d’assurance potentiellement non consommées à nos associations partenaires impactées par la crise sanitaire. A l’inverse, s’il y a un excédent de dépenses, nous l’assumerons.

Autre exemple : nous avons en effet créé fin 2017 une fondation à destination des familles vulnérables et entrepreneurs réfugiés : « The Human Safety Net ». Manque de produits de première nécessité, problèmes d’accès aux soins, isolement, exclusion numérique, risques de faillites… On le sait, les périodes de crise rendent toujours plus aigües les fragilités et les inégalités. En complément de nos engagements tout au long de l’année dans le cadre de cette fondation, nous avons donc débloqué récemment la somme de 230 000 euros, que nous redistribuons actuellement auprès de nos différentes structures, sous la forme de dons en nature ou d’aides financières ciblées.

C’est par ce type de garanties, de mesures et de d’actions que nous souhaitons être cohérents avec notre positionnement de Lifetime partner.

Le BrandNewsBlog : En dépit du degré d’incertitude et du grand manque de visibilité quant à l’issue et aux conséquences – notamment économiques – de cette crise, votre entreprise a-t-elle vocation à maintenir ses engagements sociétaux, dans les prochaines années ? Considérez que cela fait maintenant partie de « l’ADN » de votre marque et que la crise est finalement un grand moment de vérité, pour toutes les entreprises qui proclament une raison d’être et une ambition sociétales, comme Generali France ? Si tant est qu’il en existe, quelles leçons positives retirer d’ores et déjà de cette crise, pour les marques ?

Elise Ginioux : Nous avons évoqué les réflexions inévitables en matière budgétaire. Mais il est clair que nos engagements RSE sont sanctuarisés. Qu’il s’agisse de notre Fondation The Human Safety Net dont j’ai parlé, de notre partenariat avec le « Ballon Generali » à Paris, véritable outil de santé publique et de surveillance de l’air, ou de notre mécénat culturel : nous ne remettrons en cause aucun de ces engagements.

Ainsi, nous sommes très fiers d’être partenaire de la grande exposition « Sculpture italienne : de Donatello à Michel-Ange » qui devait s’ouvrir en mai au musée du Louvre. De grandes incertitudes demeurent quant au planning et à la possibilité même d’organiser cette exposition. Quelles que soient la décision du musée et ses contraintes, nous maintiendrons notre engagement de mécénat et travaillerons ensemble à la meilleure solution possible. Nous saurons être créatifs !

The BrandNewsBlog : Thomas, merci beaucoup d’avoir accepté de répondre à mes questions. Depuis plus de dix ans maintenant, vous êtes l’un des experts internationaux les plus renommés dans les domaines de la communication et de la publicité responsables, et vous avez lancé il y a 8 ans le concept de « goodvertising », dont nous allons bien sûr reparler. Que vous inspire cette crise mondiale du Covid-19 ? Est-ce, comme vient de le suggérer Marion Darrieutort, une période cruciale pour les marques, durant laquelle le moindre de leur comportement sera observé et jugé… mais en même temps une période riche d’opportunités et d’enseignements nouveaux ? 

Thomas Kolster : C’est incontestablement une période intéressante pour les marques, et il faut la considérer comme telle, en termes d’opportunité, car les crises ont d’abord cette vertu de nous pousser à réfléchir davantage et à nous remettre en question. Mon ouvrage de 2012 sur la publicité responsable est d’ailleurs né dans une large mesure de mes réflexions suite à la crise la crise financière de 2008…

Avec la crise actuelle, ce qui me semble vraiment frappant, c’est que nous sommes en train de vivre la plus grande expérience de déconsommation dont j’ai été témoin. Le contrainte du confinement, la fermeture de la plupart des magasins et le recentrage sur l’achat de produits de première nécessité représentent une opportunité inédite pour les entreprises de se projeter dans le « monde d’après », et de réfléchir aux nouvelles offres de valeur qu’elles pourraient proposer, de repenser aussi la façon dont elles pourraient construire et promouvoir différemment leur(s) marque(s). Voilà à mon avis la première et la plus grande des opportunités de la période actuelle.

A contrario, mais nous allons en reparler je crois, car c’est quelque chose que nous avons hélas déjà vécu après la crise de 2008 : le risque existe que les entreprises retombent dans une forme de court-termisme et un certain manque de vision, en pratiquant une course aux promotions pour redresser leurs ventes et leur chiffre d’affaire : le fameux « business as usual ». Ce serait humain, mais cela pourrait évidemment compromettre les enseignements positifs que nous venons d’évoquer…

The BrandNewsBlog : Beaucoup d’entreprises et de marques ont spontanément apporté leur soutien financier et technique aux systèmes et aux professionnels de santé, en fabriquant notamment des masques, du gel hydroalcoolique ou des éléments de respirateurs… Ce faisant, elles ont répondu à cette attente des consommateurs de voir les marques plus actives et plus impliquées socialement, beaucoup de nos concitoyens considérant d’ailleurs qu’elles ont été plus efficaces dans leur gestion de la crise que les gouvernements. Êtes-vous surpris de ces manifestations de solidarité, et considérez-vous comme Marion que la période actuelle représente en quelque sorte un « torture test » pour les marques dotées d’une raison d’être, dont elles sortent pour l’instant grandies ?

Thomas Kolster : Je ne serais sans doute pas aussi catégorique et définitif sur ce dernier point, car il me semble surtout que la période que nous vivons est tout à fait inédite et ne se rapproche de rien de ce que notre génération a connu. Toute proportion gardée, nous vivons un choc similaire à celui d’une guerre, durant laquelle l’union sacrée est de vigueur, si ce n’est parmi les citoyens, du moins parmi les entreprises. 

A cet égard, toutes les entreprises se doivent de dire ou de faire quelque chose, et de prouver leur solidarité : c’est une espèce de « minimum syndical » ou de minimum civique pour toute marque qui se dit citoyenne, qu’elle soit dotée ou non d’une raison d’être.

J’ai été davantage surpris, je vous l’avoue, par l’impressionnant élan de solidarité, d’attention, de créativité et d’ingéniosité dont ont fait preuve les citoyens face au Coronavirus et à la gestion du confinement. Dès les premiers jours de ce confinement, dans chaque pays, sont nées des milliers d’idées et d’initiatives individuelles ou collectives des uns et des autres pour créer du lien, échanger, divertir leurs communautés et surtout soutenir les soignants et les professionnels en première ligne de la lutte contre le Covid. Cela témoigne à mon sens d’une vraie « prise de pouvoir » des gens, qui veulent plus que jamais avoir leur mot à dire. Et les marques les plus intelligentes sont sans doute celles qui réussiront à capter ce mouvement et à accompagner ou faciliter cette expression collective et individuelle, en proposant les bons outils ou les bonnes idées au bon moment.

The BrandNewsBlog : Dans votre livre, Creative advertising that cares, traduit en français en 2015, avec l’aide de l’ADEME et de l’agence Sidièse, vous avez donné vie à ce nouveau concept de « goodverstising », avec l’ambition de servir les projets de marques plus responsables et impliquées sociétalement. Alors que la publicité et la communication devraient avoir une influence positive sur l’opinion et sur la prise de décision des consommateurs, vous aviez alors déclaré que 99% des pubs étaient vraiment mauvaises et ne faisaient la promotion d’aucune amélioration sociale ni environnementale… Est-ce encore le cas aujourd’hui ? Les agences ont-elles progressé aussi rapidement que certains de leurs clients ? Et comment pourraient-elles encore s’améliorer ?

Thomas Kolster : Oui, c’est évident. Beaucoup de choses se sont passées depuis 10 ans et le développement durable est progressivement devenue une thématique incontournable pour les entreprises et pour les agences, un peu comme la saveur Coca-Cola dans les chewing-gum des années 90. Parler du « care », proclamer son souci de l’environnement et sa responsabilité sociétale sont en quelque sorte devenus la norme.

Mais paradoxalement, plus les entreprises crient sur les toits leur souci de l’environnement et revendiquent leur engagement sociétal, dans une forme de surenchère, plus les consommateurs développent leur scepticisme, voire un certain cynisme, en voyant partout du « green-washing » ou du « woke-washing », ce qui est plutôt dangereux… et les faits leur donnent souvent raison.

La question de la confiance, et par ricochet celles de la sincérité, de l’humilité et de l’incarnation des marques dans leur approche des problématiques de la RSE sont donc essentielles. Voilà pourquoi il est nécessaire de changer complètement la façon de communiquer sur ces sujets, car si on continue à le faire de manière « top-down », comme on l’a fait ces dernières années, par de grandes déclarations voire déclamations, on risque de compromettre durablement la crédibilité des marques dans ce domaine. C’est d’ailleurs le sujet de mon deuxième ouvrage, « The Hero Trap », dans le quel j’explique qu’il est plus que temps de redonner le pouvoir aux consommateurs, y compris dans les domaines du marketing et de la communication.

The BrandNewsBlog : Une fois la crise Covid-19 terminée, ne pensez-vous pas que beaucoup d’entreprises et de marques seront tentées de revenir au « business as usual », notamment si elles sont contraintes de se battre pour leur survie ? Qu’en sera-t’il alors des préoccupations environnementales ? N’y a-t-il pas un risque (bien légitime) que les entreprises se concentrent davantage sur la santé, la sécurité et les préoccupations sociales (sauver les emplois, pour commencer), sacrifiant toute autre préoccupation ? Les marques ont-elles vocation (et les moyens) de relever tous les défis auxquels l’humanité est confrontée ?

Thomas Kolster : Oui, ainsi que je le disais, le risque existe toujours d’un retour à des approches purement promotionnelles et court-termistes, en cas de crise économique majeure et au nom de la survie des entreprises. Des initiatives ou des budgets pourraient être sacrifiés, et les belles initiatives autour de la « raison d’être » sociétale des marques être provisoirement voire définitivement laissées de côté.

C’est un peu le problème des approches RSE et des « corporate purposes » abstraits et complètement déconnectés des réalités du business : quand la raison d’être arrive comme une « couche supplémentaire » au-dessus de la dimension business, ou comme une « cerise sur le gâteau », cette cerise peut être sacrifiée en période de crise. Alors que lorsque la RSE et la dimension sociétale sont embarquées dès l’amont dans les projets business et résultent d’une observation et d’une compréhension fines des attentes et des besoins des publics, et de l’attention que la marque porte à longueur d’année à ses clients, en les impliquant idéalement, alors il y a beaucoup plus de chances que l’approche RSE soit pérenne et efficace à long terme.

Mais sur ce long chemin, la marque doit également rester humble, faire le plus souvent profil bas et savoir reconnaître qu’elle est loin d’être parfaite : à partir de l’identification initiale de ses impacts, elle doit reconnaître qu’elle essaie chaque jour de s’améliorer et communiquer sans effet de manche sur ce qu’elle a mis en place pour y arriver. Il n’est pas question d’essayer de résoudre toutes les problématiques de l’humanité, loin de là.

The BrandNewsBlog : Nous parlions de la responsabilité des marques, qui doivent changer leurs habitudes et réflexes pour oeuvrer davantage pour le bien commun. Mais qu’en est-il des citoyens et consommateurs que nous sommes ? Si les études montrent que nous attendons davantage des marques aux plans sociétal et environnemental, nous ne sommes pas exempts de contradictions et continuons souvent d’acheter des produits et services à des plateformes ou des entreprises qui ne respectent pas toujours le droit du travail ni l’environnement. Comment la communication et la publicité peuvent-elles modifier cela ? Et contribuer à un changement de mentalité commun ? Est-ce possible ou pure utopie ?

Thomas Kolster : C’est une conclusion à laquelle je suis en effet arrivé avant d’écrire mon dernier ouvrage, The Hero Trap. Les êtres humains sont souvent contradictoires, et le plus grand adversaire du changement, c’est toujours nous mêmes, c’est l’individu. C’est pourquoi il est si important de s’intéresser dès le départ et de très près aux sciences humaines et à tout ce qui nous permet de mieux comprendre la psychologie et les comportements humains, pour être en mesure de commencer à les étudier, avant de songer à les changer en commençant par travailler sur nos représentations et nos attitudes.

A cet égard, changer les habitudes de consommation et les comportements des individus, pour qu’ils deviennent plus citoyens et eco-responsables, est un travail de très longue haleine. C’est comme courir un marathon : il y a bien plus d’étapes et de passages obligés qu’on ne l’imagine au départ.

Et il ne s’agit pas simplement d’être « customer centric » en sachant capter l’expression des besoins actuels des clients, car on ne produirait sans doute aucun changement à partir de cela. Il faut aussi et surtout s’intéresser aux perceptions des gens, à leurs envies et et à leurs rêves, pour identifier dans ces projections les catalyseurs du changement et commencer à susciter le changement de mentalité dont vous parlez.

Cela n’a donc rien d’utopique, mais c’est un travail de fond. Et les entreprises doivent s’y intéresser car elles ont un grand rôle à jouer dans ce changement. Si nous revenons dans un premier temps dans les prochains mois à des incitations massives à consommer davantage, ce qui ne serait pas étonnant, il faudra à plus long terme se servir de ce que nous aurons appris durant cette crise pour activer et mobiliser le désir le changement des individus, qui s’est exprimé si fortement dans les premières semaines du confinement. Ce sera le plus puissant moteur pour produire un changement.

The BrandNewsBlog : Georges, en ce qui vous concerne, que vous inspire la période que nous vivons ? Pensez-vous qu’elle va susciter un changement de paradigme pour les marques (et si oui dans quelle mesure ?), ou bien qu’il s’agisse plutôt d’un épiphénomène et que les entreprises reviendront bien vite à leurs comportements et réflexes habituels une fois la crise sanitaire terminée ?

Georges Lewi : La période que nous vivons est celle de la perte des repères. Visiblement, tout le monde va à tâtons, des politiques aux scientifiques, eux qui étaient censés représenter le « savoir », les chiffres, les données… On comptait sur eux.

Cela partait plutôt bien avec le directeur de la santé que tout le monde louait… au début. Et puis patatras, Médecins et politiques se contredisent, annoncent une vérité démentie le lendemain. On s’était fait dociles comme des enfants, et on s’aperçoit que la nécessité d’un confinement sans faille, qui commence à échauffer les esprits, n’est peut-être qu’un mensonge de plus. Ce traitement hautement moyenâgeux, quand on ne connaissait ni médecine, ni médicaments, ne serait finalement que la potion prescrite suite à l’impréparation des hôpitaux et au retard dans la commande des masques, des tests et du matériel respiratoire.

On l’avait accepté sans broncher dans l’ignorance avant de se comparer aux autres, les Norvégiens, les Suédois, les Allemands, Les Vietnamiens… C’est ainsi que l’on perd repères et confiance.

Et que se passe-t-il quand on perd ses repères ? On revient à ses croyances. Avec deux grandes tendances dans ce type de circonstances : Athéna ou Arès. La sagesse de l’être humain civilisé, le Sapiens, qui fait confiance, ou la divinité de la brutalité qui ne croit qu’en lui. On commence à entendre le son de la violence monter. D’autant qu’en France, il n’était pas loin. Le clivage se fait dans la société, la délation revient, le pouvoir communique sur le nombre absurde de PV pour infraction au confinement. Presque un million ! Les autochtones veulent renvoyer les propriétaires de résidence secondaires. Un syndicat et un tribunal veulent interdire Amazon.

Pour les marques, on voit bien le clivage. « Tout ce qui n’est pas nécessaire à la survie doit disparaître ! ». Du coiffeur à la librairie en passant par le fleuriste ! Et chez Amazon, tu n’achèteras plus de coloration pour tes cheveux, de jouets, de vibro-masseurs… Les vieux, tu confineras jusqu’à la fin des temps ! Il y aurait donc deux types de marques : les vitales et les inutiles, voire nuisibles. Les temps passent mais les idées, les représentations restent. La bataille ne fait que commencer. Arès est de retour. Même son père et sa mère, Zeus et Héra, ne pouvait plus à le supporter. Seule, Aphrodite, sa sœur, belle comme un jour et chipie comme pas deux était restée proche de lui ! Le clivage des gens et des marques est bien parti pour se cristalliser.

The BrandNewsBlog : Les grandes entreprises et la plupart des grandes marques se sont montrées très solidaires et généreuses depuis le début de cette crise Covid-19. Pensez-vous que les consommateurs sauront s’en souvenir dans les prochains mois, voire les prochaines années ? L’institut Edelman, souligne que 20% des consommateurs auraient déjà infléchi leurs décisions d’achat en fonction du comportement des marques… L’effet pourrait-il être plus durable ?

Georges Lewi : Il faut, à mon sens, distinguer deux phénomènes. Son entreprise et les entreprises. Pour l’entreprise dans laquelle on travaille, la plupart ont montré beaucoup d’intelligence et de compréhension vis-à-vis de leurs salariés. Ceux-ci vont s’en souvenir.

Le management s’est montré très souvent à la fois attentif et présent. Il a su, souvent, entraîner les gens à se dépasser comme dans la distribution. Cela confirme les études menées depuis très longtemps. Les gens peuvent se défier des patrons, c’est à dire de la notion de l’autorité et de l’argent, mais ont une bonne opinion de leur propre « boss ».

La valeur forte est la proximité. Pour la générosité qu’ont mise les entreprises dans cette période exceptionnelle, je pense qu’elle sera vite oubliée. D’abord, parce qu’il est « normal » humainement d’aider quelqu’un à côté de soi qui est dans la détresse, ensuite parce que beaucoup ont mené des actions similaires comme faire un don aux Hôpitaux de France, structure dont on n’avait pas entendu parler avant.

Que signifie pour un citoyen qui n’a aucune notion d’économie de « donner » 5% de son chiffre d’affaires ? Rien. 5%, c’est peu même si les économistes savent que sur une marge de 20 ou 25%, c’est beaucoup. Est-ce l’APHP qui a plutôt « mauvaise presse » depuis les conflits dans les hôpitaux ? Ce que le public de proximité encore une fois retiendra, ce sont ces actes de proximité, le pâtissier ou le restaurant d’à côté » qui prépare pour les soignants. En « charité » comme ailleurs, la vérité est le symbole et la différenciation. Je me méfie du déclaratif sur les intentions d’achat. Les consommateurs ne sont pas des sauvages mais ils ont de bonnes intentions qu’ils oublient souvent quand ils se trouvent dans les rayons du magasin. Restera l’item proximité, le « made in France », qui avait bien progressé et que cette crise rend plus indispensable.

The BrandNewsBlog : A travers cette générosité et leurs démonstrations de solidarité, les marques – certaines d’entre elles en tout cas – se sont-elles glissées dans le costume du « héros », en lieu et place des institutions et gouvernements souvent moins réactifs et très critiqués ? Et les grandes marques ont-elles été dans cette période à la hauteur de leur mythe ?

Georges Lewi : L’être humain voit et pense le monde en binômes. C’est ainsi que notre esprit « fonctionne ». Ce qui est proche/ce qui est lointain. Ce qui est naturel/ce qui est sophistiqué. Ce qui marche/ce qui ne marche pas, Ce qui est utile/ce qui est inutile…

Dans la panique des premiers jours, qu’ont vu les consommateurs et les citoyens ? Des services publics souvent débordés ou comme La Poste, absents. Des entreprises certes débordées mais qui « tiennent », comme le firent les grands distributeurs, même s’il manque de la farine ou du papier hygiénique. Des grandes entreprises qui se débrouillent pour trouver du gel, des masques pour leurs collaborateurs (ceux qui sont là). Comme les soignants, les caissières, les éboueurs, les livreurs sont là !

Même les banques ! Les « boîtes » et les marques ont fait le « job ». Depuis au moins trois ans, le public maintenait sa confiance (entre 55 et 65%) dans les marques par rapport aux « institutions », aux médias, aux journalistes… En fait, depuis trente ans, ce chiffre de confiance (selon la nature de la question posée et son contexte) ne se dément pas. Je passe mon temps à le répéter. Il n’y a jamais vraiment eu de défiance envers les marques.

Seulement, des catégories « plébiscitées » il y a 30 ans, comme le jean, les baskets, le tee-shirt, l’équipement de la personne, sont surpassées désormais dans l’échelle de la préférence par de nouvelles catégories comme celle du smartphone ou des plateformes de films ou de jeux.

Les marques, celles dont la catégorie intéresse le consommateur interviewé sont, en effet, les héros dont on a besoin pour notre quotidien, pour nous sentir reconnu et valorisé, pour être avec les autres, pour s’identifier ou au contraire s’en éloigner et s’affirmer en contrepoint . Si en plus, « ma » marque se montre généreuse, intelligente, alors, là, c’est le bonheur ! J’aime mon héros, je m’identifie à lui et en plus, il est au top de la générosité et désormais tout le monde l’aime comme moi… C’est l’harmonie du monde reconstruite autour de mes valeurs ! 

Les GAFAM ont tenu sans être très généreux. Mais quand on a eu besoin d’eux, ils étaient là. Les opérateurs comme Orange ont tenu et en plus nous ont offerts un « petit bonus » de temps, de chaînes gratuites… Une marque, proche et héroïque, ça ne s’oublie pas ! le consommateur est content de retrouver ces plaisirs simples qu’il craignait de perdre. Les marques qui ont su les sauvegarder vont marquer des points pour longtemps. C’est ce que je conseille à mes clients dans mon travail de consulting.

Reste la question douloureuse des compagnies et marques d’assurances qui en effet se sont d’abord « fait pincer les doigts dans la posture d’Oncle Picsou » [voir à ce sujet la réponse d’Elise Ginioux ci-dessus]. La catégorie va avoir besoin de quelques temps pour s’en remettre. Les agents généraux vont le sentir très vite dans les contacts avec leurs clients. Il va leur falloir faire preuve de beaucoup de proximité transactionnelle et émotionnelle pour regagner client par client. Il va leur falloir retrousser les manches de leur plateforme de marque ! 

The BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage, Devenir une marque mythique, ainsi que dans plusieurs ouvrages précédents, vous avez démontré comment les plus grandes marques ont su, savent alimenter et renouveler en permanence leur storytelling en s’inspirant des plus grands mythes de notre histoire, si présents dans l’inconscient collectif. Pour autant, dans le cas présent, les marques peuvent-elles utiliser l’épisode dramatique que nous vivons pour venir nourrir leur récit, même ultérieurement ? Serait-ce légitime ou plutôt indécent à votre sens ?

Georges Lewi : Une marque est récit. C’est ce qui la distingue du marketing qui est commerce. Une grande marque sait allier les deux : faire du business sur une narration solide. Ce récit, ce « storytelling », est fondé sur une petite cinquantaine de « points de vue », de mythèmes : le grand/le petit, le proche/le lointain, la civilisé/le brut, le technicien/Le commerçant, l’expert/le débrouillard, le terrien/Le maritime, le sage/le fou…

Ces récits reprennent dans les grandes lignes les postures des divinités de l’Olympe dont parle Homère (il écrit il y a 3 000 ans environ) , ce qu’on nomme pour faire simple les « mythes ». Qu’est-ce qu’un mythe ? une représentation illustrée du monde à laquelle on adhère plus ou moins ou pas du tout. Les « mythes » nous permettent, à nous Sapiens, de nous situer, de nous reconnaître pour nous permettre de nous raconter, donc, d’exister.

Les dernières études montrent que « Sapiens » est parvenu à survivre, puis à s’imposer car il savait construire des récits capables d’«embarquer » cent, mille… un million de personnes pour une cause là où les autres espèces ne savaient mobiliser que leur proximité immédiate.

La survie de de l’humanité est due à son besoin fondamental de « storytelling ». La crise que nous vivons est « clivante ». Chacun va donc trouver dans « ses » marques de quoi se conforter.

Celui qui croit en la rationalité des grandes marques agro-alimentaires va conforter son « profil » Déméter, la déesse de la terre cultivée, de la fécondité et va remplir son placard de biscuits, de yaourts, de plats cuisinés. Il se dira qu’heureusement que ces marques existent pour lui permettre de bien se nourrir.

Celui qui croit en la seule vérité des produits non industriels va cultiver son « profil » Artémis, la déesse de la nature sauvage et se jeter sur la farine pour faire son pain et ses gâteaux. Il se dira qu’heureusement que l’on n’a pas tout transformé pour lui permettre de « manger sain » et de rester en bonne santé !

Vouloir se faire une grosse pub sur une bonne action en ces temps difficiles ne sera que mal vu. Mais faire du surf sur son positionnement pour souligner discrètement que vos consommateurs ont bien raison de vous suivre, en ces temps difficiles sera un « plus ». Et n’oublions pas que le consommateur est multiple, qu’il n’est ni un robot ni un monstre de cohérence ! De quoi tout compliquer encore…

The BrandNewsBlog : Pour finir Georges, quelles marques vous ont semblé communiquer de manière particulièrement avisée ces dernières semaines, et pourquoi ?

Georges Lewi : La « marque » professeur Raoult ! Il apporte une solution (bonne ou mauvaise) là où les autres tergiversent. Ensuite, les « proxis », ces supermarchés de proximité qui fonctionnent dans un monde à l’arrêt et pour certains livrent à domicile (ce que fait aussi l’épicier ou le pharmacien du coin).

Les marques qui réussissent à maintenir la barre dans un univers où tout semble flancher. Les marques de frais qui ont tenu comme La Ruche qui dit Oui, Grand Frais qui ont joué la proximité et l’efficacité. Doctolib, qui met très vite en place pour vous et votre médecin des consultations à distance.

Et bien-sûr, les marques qui nous ont donné le sentiment que tout pouvait continuer : nous voir, apprendre, éviter de perdre du temps… comme WhatsApp, Youtube, Netflix ! Les marques d’urgence comme le 15. Un petit dernier a gagné sa notoriété à la vitesse de l’éclair numérique, c’est Zoom ! D’autres marques sont aussi nées de la nécessité comme SOS Confinement du docteur Xavier Emmanuelli pour « avoir gratuitement une voix humaine au bout du fil » Mais aucun média ! Les uns étaient absents quand on avait besoin d’eux, les autres bégayaient.

Et bien-sûr, on attend la marque qui inventera le vaccin ! Je prends le pari qu’elle n’aura pas besoin d’un gros budget de publicité pour s’imposer !

 

Notes et légendes :

(1) Article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » , The BrandNewsBlog, 22 mars 2020 – Avec les interviews exclusives de Julien Villeret, Valérie Lauthier, Jean-Marie Charpentier et Florian Silnicki.

(2) « Trust and the Coronavirus », étude Edelman menée dans 12 pays au mois de mars 2020.

(3) Article « La communication des marques a-t-elle du sens en période de crise ?», L’ADN, 3 avril 2020.

* Coca-Cola

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2020, X, DR

 

De la raison d’être au « woke washing » : gare au retour de bâton réputationnel !

C’est un de ces paradoxes avec lesquels les entreprises et leurs dirigeants vont devoir apprendre à vivre… Et comble d’injustice, le risque concerne davantage celles qui s’engagent et « font des choses pour la société » plutôt que celles qui ne font rien !

Alors que 64% des consommateurs disent aujourd’hui « choisir les marques qu’ils achètent en fonction de leur point de vue sur les questions sociales » ¹, ils sont seulement 36% à faire confiance aux entreprises lorsque celles-ci mettent en avant leurs engagements sociétaux² !

Et fait nouveau cette année, lié sans doute à la surenchère des effets d’annonce et à la prolifération des campagnes de pub prônant une cause sociétale (égalité des sexes, des genres, inclusion…) : 60% des Français estiment désormais que « trop de marques utilisent désormais des enjeux de société comme leviers marketing pour vendre leurs produits », alerte Amélie Aubry, managing director chez Elan Edelman, s’appuyant sur les résultats du tout dernier « Trust Barometer », cette grande étude annuelle menée par son agence sur la confiance des citoyens envers les marques.

…Un vrai avertissement pour les entreprises, à ne surtout pas prendre à la légère, car après l’avènement du « woke » ces deux dernières années, c’est à dire le grand « éveil » de la plupart des marques à toutes les causes sociétales, les maladresses des uns et les excès des autres ont déjà assombri le paysage, invitant la controverse dans le champ du « goodvertising » et de la promotion du bien commun.

Au point qu’après les accusations de « greenwashing » (engagement environnemental « bidon ») adressées à certaines entreprises, pleuvent maintenant autour de ce type d’engagements sociétaux d’autres noms d’oiseaux : « woke-washing » (éveil sociétal « bidon »), « good-washing » (promotion du bien « bidon ») ou encore « purpose-washing » (raison d’être « bidon »), menaçant de remettre en cause les efforts déployés ces derniers temps – et parfois depuis bien plus longtemps – par les entreprises les plus engagées dans des démarches responsables ou d’amélioration.

Dixit Alan Jope, le P-DG d’Unilever cité récemment par le magazine Stratégies³ : « Le woke-washing nous infecte. Il est polluant. Il met en péril ce qui permet de résoudre nombre de problèmes dans le monde. De plus, il menace de détruire encore plus la confiance en notre industrie, qui n’en a déjà pas beaucoup ».

Alors comment échapper à la suspicion généralisée et aux retours de bâton réputationnels dans de telles démarches ? Comment crédibiliser les engagements sociétaux des marques, au-delà de l’effet de levier marketing et des effets d’annonce ? Et comment éviter l’effet « boomerang » et les pièges d’un brand purpose opportuniste ou mal défini, en étayant progressivement la raison d’être de votre entreprise ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui, en tirant d’abord les leçons de quelques bad buzz et échecs retentissants de campagnes de communication, et en nous penchant ensuite sur les facteurs et conditions de réussite de la raison d’être, à la lumière de l’expérience et des bonnes pratiques engrangées par un certain nombre d’entreprises et d’acteurs.

Pour faire bonne mesure, je ne manquerai pas de conclure par une douzaine de conseils sur le sujet, synthèse des dernières recommandations lues ici et là pour ancrer définitivement la raison d’être dans la stratégie et le quotidien de votre entreprise : un engagement vertueux, car efficace et durable !

Du « woke-washing » au « purpose washing » : les mille et une manières de gâter l’alignement des planètes en galvaudant son engagement sociétal…

En matière d’engagement sociétal, il y a évidemment des entreprises exemplaires et plus mâtures que leurs consœurs… d’autres qu’on qualifiera de « débutantes » ou « d’opportunistes », qui n’hésitent pas à se saisir des sujets sociétaux émergents au gré de leurs intérêts du moment… d’autres enfin qui versent parfois dans une forme de cynisme, à leur corps défendant ou résolument, pour ne pas demeurer en reste par rapport à leurs concurrents ou faute de pouvoir montrer patte blanche…

Autant de bonnes et de mauvaises inspirations, à l’heure où toutes les planètes de la responsabilité sociétale et environnementales semblaient pourtant alignées, puisque des agences de com’ aux directions générales en passant par les services marketing, chacun ne cesse de répéter cet avertissement : d’après le rapport « Meaningful Brands » publié chaque année par l’agence Havas¹, plus de trois quarts des marques pourraient disparaître du jour au lendemain sans que les consommateurs trouvent quoi que ce soit à y redire, faute d’une utilité reconnue ou d’un véritable « sens ». Et suivant les pays, entre 59 % et 70% des consommateurs attendraient désormais davantage des entreprises en matière de changements sociétaux que des gouvernements ! C’est dire l’importance des attentes exprimées en la matière et le véritable « boulevard » que l’avenir réserve aux marques qui sauront répondre, de manière pérenne et crédible, à ce nouvel enjeu.

Las, c’est faire peu de cas de l’appétit vorace de quelques marketeurs et publicitaires moins scrupuleux que la moyenne, qui ont vite flairé ce que ce nouveau filon du « sens », du « goodvertising » et de la « raison d’être » pouvait offrir comme occasions de prises de parole et rapporter à leur entreprise en termes de « points d’image » ou de « préférence de marque »…

Parmi les premiers à s’emmêler les baguettes dans le bouillon du « woke », Pepsi et Cadbury ont ainsi fait chacun à leur tour figures de champions du « good washing », ainsi que le rappelle le magazine Stratégies³. En récupérant en 2017 le mouvement « Black Lives Matter » et en y associant sans la moindre légitimité le top model Kendall Jenner apportant un Pepsi à un policier, pour la première ; en donnant une dimension anti-raciste à une tablette de chocolat multicolore pour la seconde, ces deux marques ont fait grincer des dents sur les réseaux sociaux et ont étrenné une longue série de publicités aussi gratuites que déplacées.

Et Thomas Pontiroli de citer les exemples du « sandwich LGBT » lancé par M&S en Angleterre, de ce « McHappy Day » inauguré par McDonald’s au profit de victimes du cancer en Argentine… ou bien encore la campagne très opportuniste « Save our species » de Lacoste en 2018 (voir ci-dessous), dans le cadre de laquelle les crocodiles sur les célèbres polos ont été remplacés par d’autres espèces en voie d’extinction, pour une opération marketing ponctuelle certes largement médiatisée mais sans lendemain, alors que la marque utilise par ailleurs toutes sortes de cuir sans trop se poser de questions…

Et que dire, depuis deux ans, de cette véritable fièvre suscitée par le sujet du brand purpose ?

Alors que je n’ai cessé moi-même, dans les colonnes de ce blog, de militer pour une telle évolution des marques, et pour davantage d’engagement sociétal de la part des entreprises, que penser des formules souvent convenues et creuses proclamées récemment en guise de « raison d’être » par un certain nombre d’entre elles ? Aussi déconnectées du business et de la réalité de l’entreprise que peu contraignantes du point de vue des moyens mis en œuvre pour justifier de leurs engagements, ces « raisons d’être » risquent de tourner au pur exercice de style, et prêtent déjà le flanc à la polémique.

Ainsi, quand 130 banques venues du monde entier viennent main sur le coeur à l’ONU dire leur engagement pour des investissements plus responsables, faisant écho à leurs « raisons d’être », ou que sous la houlette de François-Henri Pinault, 32 grands groupes de la mode représentant près de 147 marques s’engagent pour la première fois, cet été, à limiter leurs impacts sur l’environnement et à lutter véritablement contre le réchauffement climatique en dévoilant en amont du G7 de Biarritz un « Fashion pact » sans aucun engagement véritablement contraignant pour les uns ni pour les autres… le spectre du « purpose washing » n’est pas très loin.

Et les associations, toujours vigilantes, de faire observer à l’image d’Oxfam que les banques françaises ont plutôt augmenté que réduit leur financement des énergies fossiles ces dernières années, au détriment des énergies renouvelables… Et que par ailleurs, faute de loi pour en réguler les « externalités négatives », l’industrie de la mode risque de ne pas changer grand chose à ses pratiques si elle demeure la seule arbitre des progrès et résultats obtenus sur le chemin de son « Fashion pact », qui laisse pour l’instant les ONG sceptiques…

Quête de transparence, recherche de sens et démonstration de la raison d’être : comment (bien) communiquer sur les engagements RSE de son entreprise ?

J’ai déjà évoqué à plusieurs reprises sur ce blog le sujet de la communication autour des engagements RSE des entreprises. Et une bonne partie des conseils que je donnais alors s’appliquent valablement à l’expression et la démonstration des engagements sociétaux des marques et à la déclinaison de leur « raison d’être ».

A ce propos, dans le cadre de ce rendez-vous incontournable qu’est devenue pour les communicant.e.s la conférence annuelle « Tendances communication » organisée par Comundi, dont l’édition 2019 avait lieu la semaine dernière, une table ronde passionnante était proposée sur ce sujet*. Et on peut féliciter les organisateurs d’y avoir convié les représentants de groupes réputés pour leur engagement environnemental et sociétal de longue date, d’autant plus crédibles sur le sujet qu’ils ont déjà déployé de nombreuses initiatives, souvent reconnues par les médias et plébiscitées par leurs parties prenantes.

Et que nous ont révélé en substance ces experts (en l’occurrence Erwan Socquet de Leroy Merlin, Guillaume Marolleau de Fleury Michon, Catherine Ladousse de Lenovo et Laurent Turpault de Coca Cola France) ? Et bien des recommandations de bon sens, qu’il est d’autant plus important d’entendre et de s’efforcer de mettre en pratique. L’importance de la sincérité dans les démarches et de l’authenticité dans les discours, tout d’abord… Cela peut paraître en effet une évidence, mais quelles que soient les formes d’engagement retenues, celles-ci doivent s’inscrire dans une logique d’amélioration volontariste et pérenne réellement valorisée au sein de l’entreprise et endossée et portée par la direction, avec l’objectif de satisfaire un réel besoin sociétal et de servir le bien commun.

La communication autour de ces engagements gagnera aussi à être savamment « dosée », humble et transparente car le « faire doit toujours précéder le faire savoir quelles que soient les circonstances » rappelle Catherine Ladousse, et les consommateurs sont surtout en attente d’actes et de preuves concrètes. « Il faut en effet être solide et crédible avant de communiquer, confirme Laurent Turpault de Coca Cola, car tout vos dires vont être fact-checkés. Et s’adresser aux parties prenantes et constituantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, partenaires…) avant toute communication au grand public me paraît aussi très important, car ce sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise, et les plus crédibles ».

1) Engagement des dirigeants et implication de tous les collaborateurs ; 2) Mise en oeuvre, réalisations concrètes et preuves tangibles des résultats des actions lancées ; 3) Prise de parole de l’entreprise / de la marque… S’il est bon de respecter cet ordre, Catherine Ladousse rappelle aussi l’importance de ne pas être non plus excessivement frileux en terme de communication, car loin des dérapages du goodvertising et du woke-washing, de nombreuses marques communiquent peu et sans doute pas assez sur leurs réalisations, dont beaucoup demeurent totalement méconnues du grand public… voire des salariés le cas échéant.

« Dans le cas de Fleury-Michon, avec notre opération ‘Venez et vérifiez’, nous avons voulu rassurer et nous adresser directement aux consommateurs. En leur proposant d’aller voir ce qui se passe dans toute notre chaîne d’approvisionnement, jusque sur les bateaux de pèche en Alaska, nous avons voulu jouer la carte de l’authenticité et de la transparence totale. D’autant que cette opération se poursuit aujourd’hui sur le terrain, dans toutes nos usines, puisqu’il est possible d’aller les visiter sur demande, d’avril à septembre », illustre Guillaume Marolleau.

« De telles démarches supposent beaucoup de rigueur, d’organisation et une approche très participative avec nos stakeholders ajoute Laurent Turpault, car dans le cas de marques emblématiques comme Coca Cola, nous sommes constamment sous les projecteurs et interpellés, comme si nous étions les porte parole de tout notre industrie ». Ainsi, quand l’émission Cash investigation choisit d’enquêter sur les pratiques environnementales des marques, c’est Greenpeace qu’elle va voir et Coca Cola qu’elle prend pour exemple, et pour son directeur de la communication et de la RSE, il est relativement normal d’assumer ce rôle car il faut s’efforcer d’être exemplaire.

Une des difficultés, voire une marge de progression identifiée chez Leroy Merlin, qui encourage toutes les initiatives de ses salariés sur le terrain autour de l’amélioration de l’habitat et de l’économie circulaire, consiste sans doute à choisir les quelques grandes causes sur lesquelles communiquer, pour ne pas trop se disperser. « Car les initiatives des 140 sociétés qui composent notre groupe sont très variées, commente Erwan Socquet. Cela va des chantiers entrepris pour l’amélioration de logis de personnes handicapées mentales, dans le cadre de notre Fondation, à la mise en oeuvre d’un jardin potager à Dinard… » Il faut arriver à choisir les axes de communication, sans freiner la richesse ni la diversité des initiatives locales.

C’est sans doute pour éviter cette éventuelle dispersion et « un effet de halo » dans les communications, susceptible de générer une « purpose fatigue » auprès du grand public que Fleury Michon et Coca Cola ont volontairement restreint le nombre de leurs objectifs RSE et de leurs axes d’engagement et de communication : 1) devenir une total beverage company (ne faisant pas seulement des sodas mais toutes les boissons) + 2) promouvoir un monde sans déchet (bouteilles 100% recyclables, 50% de matériaux recyclés dans les emballages, 100% des emballages récupérés) chez Coca Cola / 1) Enlever à terme tous les conservateurs de leurs plats cuisinés , 2) proposer des jambons sans nitrite, 3) travailler sur de nouveaux emballages en bois pour supprimer le plastique chez Fleury Michon (entre autres).

12 conseils pour éviter le « purpose washing » et ancrer la raison d’être dans le quotidien de votre entreprise

A l’image du nombre exponentiel d’agences, de cabinets et de consultants qui se sont positionnés ces derniers mois sur cette thématique de la raison d’être, nouvel eldorado du monde du conseil et des organisateurs de conférences, les recommandations formulées pour la mise en oeuvre et la déclinaison efficace de la raison d’être sont légion.

En m’inspirant de l’intervention de Philippe Thobie** lors de la conférence Tendances communication de la semaine passée, des « 10 clés de succès d’une vraie raison d’être » formulées par l’excellent Martin Richer, mais également des « 3 conditions pour une raison d’être qui convainc et fédère ses publics » présentées le 1er octobre dernier par le cabinet Elabe, lors d’un atelier dédié à la raison d’être, voici ci dessous une synthèse « maison » offerte par votre blog marketing et communication favori :-) :

1) La raison d’être ne doit en aucun cas se résumer à une promesse de marque ou à un axe de communication

Elle exprime de fait la contribution sociétale visée par l’entreprise dans le cadre de son projet économique et stratégique et ne peut être confondue avec une accroche publicitaire ou avec l’expression d’une intention stratégique ou d’une vague mission d’entreprise.

2) Elle est le résultat d’une concertation entre les parties prenantes

… et à ce titre, l’expression d’un consensus qui représente un acte managérial et de gouvernance fort. Comme l’indique Martin Richer, sa triple spécificité est ainsi d’être « à la fois stratégique, holistique, et inclusive des parties différentes parties prenantes de l’entreprise »

3) Elle s’inscrit dans une démarche de long terme

Réconciliant la stratégie et les objectifs de développement durable de l’entreprise, elle fait le lien entre dimension business et contribution de l’entreprise au bien commun, dans le cadre d’une démarche volontariste et de long terme.

4) Elle doit impérativement s’accompagner d’engagements précis, concrets, mesurables et mesurés…

Qu’elle soit intégrée dans les statuts de l’entreprise, comme le permet désormais la loi PACTE, ou pas, la raison d’être doit se traduire et être accompagnée d’un certain nombre d’axes et d’engagements précis de la part de l’entreprise, assortis des indicateurs pour en mesurer l’atteinte.

5) …sur lesquels l’entreprise doit régulièrement rendre des comptes : les actes et les preuves doivent passer avant le « faire savoir »

Eût égard à l’importance de la raison d’être, le Lab RE préconise de rendre compte de l’avancée des démarches entreprises dans le cadre de l’Assemblée générale annuelle d’entreprise et de son rapport intégré. Le discours de preuve et la démonstration de l’atteinte des objectifs poursuivis sont prioritaires.

6) L’entreprise doit veiller à ce qu’elle soit légitime, cohérente et crédible

Aussi bien dans sa formulation que dans les engagements qui l’accompagnent, la raison d’être doit entrer en résonance avec la culture, la mission et l’histoire de l’entreprise, et paraître à ce titre légitime à toutes les parties prenantes internes et externes. On ne compte plus les formulations creuses et « déconnectées » de la réalité, qui à ce titre « ne fonctionnent pas » et sont à terme rejetées ou détournées par les clients de l’entreprise ou le grand public.

7) Elle doit guider et orienter les décisions stratégiques de l’entreprise

Que ce soit dans sa gouvernance, la déclinaison de sa stratégie jusque dans les décisions plus anodines, la raison d’être doit guider les choix de l’entreprise et constitue à ce titre une invitation à la concertation permanente avec les parties prenantes.

8) C’est une démarche inclusive, ouverte, qui s’enrichit dans la coopération

Comme on est plus fort à plusieurs que seul, et que la contribution au bien commun de plusieurs acteurs sera toujours plus importante qu’une démarche isolée, c’est aussi une démarche qui gagne le plus souvent aux collaborations et coopérations sectorielles ou de métier, comme le prouvent les engagements collectifs annoncés par les représentants de certaines industries ou de métiers.

9) La raison d’être doit être « embarquée » dans la plateforme de marque

Si elle ne soit pas être confondue avec un axe de communication, il faut en revanche impérativement que l’expression de cette raison d’être et les engagements qui l’accompagnent soit intégrés dans la plateforme de marque, pour garantir la cohérence des communications sur le sujet.

10) Elle doit être « incarnée » par les dirigeants et appropriée/déclinée par les collaborateurs

Cela est souvent souligné, mais les dirigeants d’entreprises doivent impérativement incarner et porter la raison d’être d’entreprise, pour que celle-ci soit appropriée à terme par les collaborateurs et reconnue à l’externe : c’est une question d’exemplarité et d’engagement de la chaîne managériale, qui « doit y croire » et la défendre. De même, plus la raison d’être est comprise et partagée par les collaborateurs, quelle que soit leur direction, c’est à dire traduite en sous-objectifs éventuels de direction ou de service, plus l’effet de démultiplication de la raison d’être fonctionne.

11) Elle doit faire l’objet d’une communication transparente, humble, rigoureuse et impliquante

Si la communication ne doit en aucun cas précéder l’action, elle doit l’accompagner de façon rigoureuse, transparente mais créative. A cet égard, les communications de Fleury Michon ou celles de Monoprix, pour ne citer que celles-ci, constituent de bons exemples de maîtrise du fond et de la forme. On est loin du green washing…

12) Elle doit privilégier le owned media et les stratégies d’employee advocacy dans sa diffusion

Si certaines publicités apparaissent excellentes, attention à une trop grande « maîtrise » ou instrumentalisation marketing, comme dans le cas évoqué ci-dessus de la campagne Lacoste. L’objectif final recherché et l’humilité incitent à l’utilisation et la valorisation en premier lieu via les médias de l’entreprise et ses communautés d’ambassadeurs, qui sont les premiers porte parole de la raison d’être auprès de leurs proches et du grand public.

 

 

Notes et légendes :

(1) Rapport « Meaningful brands 2019 » publié par l’agence Havas – Février 2019

(2) « Trust Barometer 2019 » publié par le groupe Edelman – Janvier 2019

(3) « Alerte au woke-washing », article par Thomas Pontiroli – Magazine Stratégies n°2009, du 03/10/2019

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

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