De la raison d’être au « woke washing » : gare au retour de bâton réputationnel !

C’est un de ces paradoxes avec lesquels les entreprises et leurs dirigeants vont devoir apprendre à vivre… Et comble d’injustice, le risque concerne davantage celles qui s’engagent et « font des choses pour la société » plutôt que celles qui ne font rien !

Alors que 64% des consommateurs disent aujourd’hui « choisir les marques qu’ils achètent en fonction de leur point de vue sur les questions sociales » ¹, ils sont seulement 36% à faire confiance aux entreprises lorsque celles-ci mettent en avant leurs engagements sociétaux² !

Et fait nouveau cette année, lié sans doute à la surenchère des effets d’annonce et à la prolifération des campagnes de pub prônant une cause sociétale (égalité des sexes, des genres, inclusion…) : 60% des Français estiment désormais que « trop de marques utilisent désormais des enjeux de société comme leviers marketing pour vendre leurs produits », alerte Amélie Aubry, managing director chez Elan Edelman, s’appuyant sur les résultats du tout dernier « Trust Barometer », cette grande étude annuelle menée par son agence sur la confiance des citoyens envers les marques.

…Un vrai avertissement pour les entreprises, à ne surtout pas prendre à la légère, car après l’avènement du « woke » ces deux dernières années, c’est à dire le grand « éveil » de la plupart des marques à toutes les causes sociétales, les maladresses des uns et les excès des autres ont déjà assombri le paysage, invitant la controverse dans le champ du « goodvertising » et de la promotion du bien commun.

Au point qu’après les accusations de « greenwashing » (engagement environnemental « bidon ») adressées à certaines entreprises, pleuvent maintenant autour de ce type d’engagements sociétaux d’autres noms d’oiseaux : « woke-washing » (éveil sociétal « bidon »), « good-washing » (promotion du bien « bidon ») ou encore « purpose-washing » (raison d’être « bidon »), menaçant de remettre en cause les efforts déployés ces derniers temps – et parfois depuis bien plus longtemps – par les entreprises les plus engagées dans des démarches responsables ou d’amélioration.

Dixit Alan Jope, le P-DG d’Unilever cité récemment par le magazine Stratégies³ : « Le woke-washing nous infecte. Il est polluant. Il met en péril ce qui permet de résoudre nombre de problèmes dans le monde. De plus, il menace de détruire encore plus la confiance en notre industrie, qui n’en a déjà pas beaucoup ».

Alors comment échapper à la suspicion généralisée et aux retours de bâton réputationnels dans de telles démarches ? Comment crédibiliser les engagements sociétaux des marques, au-delà de l’effet de levier marketing et des effets d’annonce ? Et comment éviter l’effet « boomerang » et les pièges d’un brand purpose opportuniste ou mal défini, en étayant progressivement la raison d’être de votre entreprise ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui, en tirant d’abord les leçons de quelques bad buzz et échecs retentissants de campagnes de communication, et en nous penchant ensuite sur les facteurs et conditions de réussite de la raison d’être, à la lumière de l’expérience et des bonnes pratiques engrangées par un certain nombre d’entreprises et d’acteurs.

Pour faire bonne mesure, je ne manquerai pas de conclure par une douzaine de conseils sur le sujet, synthèse des dernières recommandations lues ici et là pour ancrer définitivement la raison d’être dans la stratégie et le quotidien de votre entreprise : un engagement vertueux, car efficace et durable !

Du « woke-washing » au « purpose washing » : les mille et une manières de gâter l’alignement des planètes en galvaudant son engagement sociétal…

En matière d’engagement sociétal, il y a évidemment des entreprises exemplaires et plus mâtures que leurs consœurs… d’autres qu’on qualifiera de « débutantes » ou « d’opportunistes », qui n’hésitent pas à se saisir des sujets sociétaux émergents au gré de leurs intérêts du moment… d’autres enfin qui versent parfois dans une forme de cynisme, à leur corps défendant ou résolument, pour ne pas demeurer en reste par rapport à leurs concurrents ou faute de pouvoir montrer patte blanche…

Autant de bonnes et de mauvaises inspirations, à l’heure où toutes les planètes de la responsabilité sociétale et environnementales semblaient pourtant alignées, puisque des agences de com’ aux directions générales en passant par les services marketing, chacun ne cesse de répéter cet avertissement : d’après le rapport « Meaningful Brands » publié chaque année par l’agence Havas¹, plus de trois quarts des marques pourraient disparaître du jour au lendemain sans que les consommateurs trouvent quoi que ce soit à y redire, faute d’une utilité reconnue ou d’un véritable « sens ». Et suivant les pays, entre 59 % et 70% des consommateurs attendraient désormais davantage des entreprises en matière de changements sociétaux que des gouvernements ! C’est dire l’importance des attentes exprimées en la matière et le véritable « boulevard » que l’avenir réserve aux marques qui sauront répondre, de manière pérenne et crédible, à ce nouvel enjeu.

Las, c’est faire peu de cas de l’appétit vorace de quelques marketeurs et publicitaires moins scrupuleux que la moyenne, qui ont vite flairé ce que ce nouveau filon du « sens », du « goodvertising » et de la « raison d’être » pouvait offrir comme occasions de prises de parole et rapporter à leur entreprise en termes de « points d’image » ou de « préférence de marque »…

Parmi les premiers à s’emmêler les baguettes dans le bouillon du « woke », Pepsi et Cadbury ont ainsi fait chacun à leur tour figures de champions du « good washing », ainsi que le rappelle le magazine Stratégies³. En récupérant en 2017 le mouvement « Black Lives Matter » et en y associant sans la moindre légitimité le top model Kendall Jenner apportant un Pepsi à un policier, pour la première ; en donnant une dimension anti-raciste à une tablette de chocolat multicolore pour la seconde, ces deux marques ont fait grincer des dents sur les réseaux sociaux et ont étrenné une longue série de publicités aussi gratuites que déplacées.

Et Thomas Pontiroli de citer les exemples du « sandwich LGBT » lancé par M&S en Angleterre, de ce « McHappy Day » inauguré par McDonald’s au profit de victimes du cancer en Argentine… ou bien encore la campagne très opportuniste « Save our species » de Lacoste en 2018 (voir ci-dessous), dans le cadre de laquelle les crocodiles sur les célèbres polos ont été remplacés par d’autres espèces en voie d’extinction, pour une opération marketing ponctuelle certes largement médiatisée mais sans lendemain, alors que la marque utilise par ailleurs toutes sortes de cuir sans trop se poser de questions…

Et que dire, depuis deux ans, de cette véritable fièvre suscitée par le sujet du brand purpose ?

Alors que je n’ai cessé moi-même, dans les colonnes de ce blog, de militer pour une telle évolution des marques, et pour davantage d’engagement sociétal de la part des entreprises, que penser des formules souvent convenues et creuses proclamées récemment en guise de « raison d’être » par un certain nombre d’entre elles ? Aussi déconnectées du business et de la réalité de l’entreprise que peu contraignantes du point de vue des moyens mis en œuvre pour justifier de leurs engagements, ces « raisons d’être » risquent de tourner au pur exercice de style, et prêtent déjà le flanc à la polémique.

Ainsi, quand 130 banques venues du monde entier viennent main sur le coeur à l’ONU dire leur engagement pour des investissements plus responsables, faisant écho à leurs « raisons d’être », ou que sous la houlette de François-Henri Pinault, 32 grands groupes de la mode représentant près de 147 marques s’engagent pour la première fois, cet été, à limiter leurs impacts sur l’environnement et à lutter véritablement contre le réchauffement climatique en dévoilant en amont du G7 de Biarritz un « Fashion pact » sans aucun engagement véritablement contraignant pour les uns ni pour les autres… le spectre du « purpose washing » n’est pas très loin.

Et les associations, toujours vigilantes, de faire observer à l’image d’Oxfam que les banques françaises ont plutôt augmenté que réduit leur financement des énergies fossiles ces dernières années, au détriment des énergies renouvelables… Et que par ailleurs, faute de loi pour en réguler les « externalités négatives », l’industrie de la mode risque de ne pas changer grand chose à ses pratiques si elle demeure la seule arbitre des progrès et résultats obtenus sur le chemin de son « Fashion pact », qui laisse pour l’instant les ONG sceptiques…

Quête de transparence, recherche de sens et démonstration de la raison d’être : comment (bien) communiquer sur les engagements RSE de son entreprise ?

J’ai déjà évoqué à plusieurs reprises sur ce blog le sujet de la communication autour des engagements RSE des entreprises. Et une bonne partie des conseils que je donnais alors s’appliquent valablement à l’expression et la démonstration des engagements sociétaux des marques et à la déclinaison de leur « raison d’être ».

A ce propos, dans le cadre de ce rendez-vous incontournable qu’est devenue pour les communicant.e.s la conférence annuelle « Tendances communication » organisée par Comundi, dont l’édition 2019 avait lieu la semaine dernière, une table ronde passionnante était proposée sur ce sujet*. Et on peut féliciter les organisateurs d’y avoir convié les représentants de groupes réputés pour leur engagement environnemental et sociétal de longue date, d’autant plus crédibles sur le sujet qu’ils ont déjà déployé de nombreuses initiatives, souvent reconnues par les médias et plébiscitées par leurs parties prenantes.

Et que nous ont révélé en substance ces experts (en l’occurrence Erwan Socquet de Leroy Merlin, Guillaume Marolleau de Fleury Michon, Catherine Ladousse de Lenovo et Laurent Turpault de Coca Cola France) ? Et bien des recommandations de bon sens, qu’il est d’autant plus important d’entendre et de s’efforcer de mettre en pratique. L’importance de la sincérité dans les démarches et de l’authenticité dans les discours, tout d’abord… Cela peut paraître en effet une évidence, mais quelles que soient les formes d’engagement retenues, celles-ci doivent s’inscrire dans une logique d’amélioration volontariste et pérenne réellement valorisée au sein de l’entreprise et endossée et portée par la direction, avec l’objectif de satisfaire un réel besoin sociétal et de servir le bien commun.

La communication autour de ces engagements gagnera aussi à être savamment « dosée », humble et transparente car le « faire doit toujours précéder le faire savoir quelles que soient les circonstances » rappelle Catherine Ladousse, et les consommateurs sont surtout en attente d’actes et de preuves concrètes. « Il faut en effet être solide et crédible avant de communiquer, confirme Laurent Turpault de Coca Cola, car tout vos dires vont être fact-checkés. Et s’adresser aux parties prenantes et constituantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, partenaires…) avant toute communication au grand public me paraît aussi très important, car ce sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise, et les plus crédibles ».

1) Engagement des dirigeants et implication de tous les collaborateurs ; 2) Mise en oeuvre, réalisations concrètes et preuves tangibles des résultats des actions lancées ; 3) Prise de parole de l’entreprise / de la marque… S’il est bon de respecter cet ordre, Catherine Ladousse rappelle aussi l’importance de ne pas être non plus excessivement frileux en terme de communication, car loin des dérapages du goodvertising et du woke-washing, de nombreuses marques communiquent peu et sans doute pas assez sur leurs réalisations, dont beaucoup demeurent totalement méconnues du grand public… voire des salariés le cas échéant.

« Dans le cas de Fleury-Michon, avec notre opération ‘Venez et vérifiez’, nous avons voulu rassurer et nous adresser directement aux consommateurs. En leur proposant d’aller voir ce qui se passe dans toute notre chaîne d’approvisionnement, jusque sur les bateaux de pèche en Alaska, nous avons voulu jouer la carte de l’authenticité et de la transparence totale. D’autant que cette opération se poursuit aujourd’hui sur le terrain, dans toutes nos usines, puisqu’il est possible d’aller les visiter sur demande, d’avril à septembre », illustre Guillaume Marolleau.

« De telles démarches supposent beaucoup de rigueur, d’organisation et une approche très participative avec nos stakeholders ajoute Laurent Turpault, car dans le cas de marques emblématiques comme Coca Cola, nous sommes constamment sous les projecteurs et interpellés, comme si nous étions les porte parole de tout notre industrie ». Ainsi, quand l’émission Cash investigation choisit d’enquêter sur les pratiques environnementales des marques, c’est Greenpeace qu’elle va voir et Coca Cola qu’elle prend pour exemple, et pour son directeur de la communication et de la RSE, il est relativement normal d’assumer ce rôle car il faut s’efforcer d’être exemplaire.

Une des difficultés, voire une marge de progression identifiée chez Leroy Merlin, qui encourage toutes les initiatives de ses salariés sur le terrain autour de l’amélioration de l’habitat et de l’économie circulaire, consiste sans doute à choisir les quelques grandes causes sur lesquelles communiquer, pour ne pas trop se disperser. « Car les initiatives des 140 sociétés qui composent notre groupe sont très variées, commente Erwan Socquet. Cela va des chantiers entrepris pour l’amélioration de logis de personnes handicapées mentales, dans le cadre de notre Fondation, à la mise en oeuvre d’un jardin potager à Dinard… » Il faut arriver à choisir les axes de communication, sans freiner la richesse ni la diversité des initiatives locales.

C’est sans doute pour éviter cette éventuelle dispersion et « un effet de halo » dans les communications, susceptible de générer une « purpose fatigue » auprès du grand public que Fleury Michon et Coca Cola ont volontairement restreint le nombre de leurs objectifs RSE et de leurs axes d’engagement et de communication : 1) devenir une total beverage company (ne faisant pas seulement des sodas mais toutes les boissons) + 2) promouvoir un monde sans déchet (bouteilles 100% recyclables, 50% de matériaux recyclés dans les emballages, 100% des emballages récupérés) chez Coca Cola / 1) Enlever à terme tous les conservateurs de leurs plats cuisinés , 2) proposer des jambons sans nitrite, 3) travailler sur de nouveaux emballages en bois pour supprimer le plastique chez Fleury Michon (entre autres).

12 conseils pour éviter le « purpose washing » et ancrer la raison d’être dans le quotidien de votre entreprise

A l’image du nombre exponentiel d’agences, de cabinets et de consultants qui se sont positionnés ces derniers mois sur cette thématique de la raison d’être, nouvel eldorado du monde du conseil et des organisateurs de conférences, les recommandations formulées pour la mise en oeuvre et la déclinaison efficace de la raison d’être sont légion.

En m’inspirant de l’intervention de Philippe Thobie** lors de la conférence Tendances communication de la semaine passée, des « 10 clés de succès d’une vraie raison d’être » formulées par l’excellent Martin Richer, mais également des « 3 conditions pour une raison d’être qui convainc et fédère ses publics » présentées le 1er octobre dernier par le cabinet Elabe, lors d’un atelier dédié à la raison d’être, voici ci dessous une synthèse « maison » offerte par votre blog marketing et communication favori :-) :

1) La raison d’être ne doit en aucun cas se résumer à une promesse de marque ou à un axe de communication

Elle exprime de fait la contribution sociétale visée par l’entreprise dans le cadre de son projet économique et stratégique et ne peut être confondue avec une accroche publicitaire ou avec l’expression d’une intention stratégique ou d’une vague mission d’entreprise.

2) Elle est le résultat d’une concertation entre les parties prenantes

… et à ce titre, l’expression d’un consensus qui représente un acte managérial et de gouvernance fort. Comme l’indique Martin Richer, sa triple spécificité est ainsi d’être « à la fois stratégique, holistique, et inclusive des parties différentes parties prenantes de l’entreprise »

3) Elle s’inscrit dans une démarche de long terme

Réconciliant la stratégie et les objectifs de développement durable de l’entreprise, elle fait le lien entre dimension business et contribution de l’entreprise au bien commun, dans le cadre d’une démarche volontariste et de long terme.

4) Elle doit impérativement s’accompagner d’engagements précis, concrets, mesurables et mesurés…

Qu’elle soit intégrée dans les statuts de l’entreprise, comme le permet désormais la loi PACTE, ou pas, la raison d’être doit se traduire et être accompagnée d’un certain nombre d’axes et d’engagements précis de la part de l’entreprise, assortis des indicateurs pour en mesurer l’atteinte.

5) …sur lesquels l’entreprise doit régulièrement rendre des comptes : les actes et les preuves doivent passer avant le « faire savoir »

Eût égard à l’importance de la raison d’être, le Lab RE préconise de rendre compte de l’avancée des démarches entreprises dans le cadre de l’Assemblée générale annuelle d’entreprise et de son rapport intégré. Le discours de preuve et la démonstration de l’atteinte des objectifs poursuivis sont prioritaires.

6) L’entreprise doit veiller à ce qu’elle soit légitime, cohérente et crédible

Aussi bien dans sa formulation que dans les engagements qui l’accompagnent, la raison d’être doit entrer en résonance avec la culture, la mission et l’histoire de l’entreprise, et paraître à ce titre légitime à toutes les parties prenantes internes et externes. On ne compte plus les formulations creuses et « déconnectées » de la réalité, qui à ce titre « ne fonctionnent pas » et sont à terme rejetées ou détournées par les clients de l’entreprise ou le grand public.

7) Elle doit guider et orienter les décisions stratégiques de l’entreprise

Que ce soit dans sa gouvernance, la déclinaison de sa stratégie jusque dans les décisions plus anodines, la raison d’être doit guider les choix de l’entreprise et constitue à ce titre une invitation à la concertation permanente avec les parties prenantes.

8) C’est une démarche inclusive, ouverte, qui s’enrichit dans la coopération

Comme on est plus fort à plusieurs que seul, et que la contribution au bien commun de plusieurs acteurs sera toujours plus importante qu’une démarche isolée, c’est aussi une démarche qui gagne le plus souvent aux collaborations et coopérations sectorielles ou de métier, comme le prouvent les engagements collectifs annoncés par les représentants de certaines industries ou de métiers.

9) La raison d’être doit être « embarquée » dans la plateforme de marque

Si elle ne soit pas être confondue avec un axe de communication, il faut en revanche impérativement que l’expression de cette raison d’être et les engagements qui l’accompagnent soit intégrés dans la plateforme de marque, pour garantir la cohérence des communications sur le sujet.

10) Elle doit être « incarnée » par les dirigeants et appropriée/déclinée par les collaborateurs

Cela est souvent souligné, mais les dirigeants d’entreprises doivent impérativement incarner et porter la raison d’être d’entreprise, pour que celle-ci soit appropriée à terme par les collaborateurs et reconnue à l’externe : c’est une question d’exemplarité et d’engagement de la chaîne managériale, qui « doit y croire » et la défendre. De même, plus la raison d’être est comprise et partagée par les collaborateurs, quelle que soit leur direction, c’est à dire traduite en sous-objectifs éventuels de direction ou de service, plus l’effet de démultiplication de la raison d’être fonctionne.

11) Elle doit faire l’objet d’une communication transparente, humble, rigoureuse et impliquante

Si la communication ne doit en aucun cas précéder l’action, elle doit l’accompagner de façon rigoureuse, transparente mais créative. A cet égard, les communications de Fleury Michon ou celles de Monoprix, pour ne citer que celles-ci, constituent de bons exemples de maîtrise du fond et de la forme. On est loin du green washing…

12) Elle doit privilégier le owned media et les stratégies d’employee advocacy dans sa diffusion

Si certaines publicités apparaissent excellentes, attention à une trop grande « maîtrise » ou instrumentalisation marketing, comme dans le cas évoqué ci-dessus de la campagne Lacoste. L’objectif final recherché et l’humilité incitent à l’utilisation et la valorisation en premier lieu via les médias de l’entreprise et ses communautés d’ambassadeurs, qui sont les premiers porte parole de la raison d’être auprès de leurs proches et du grand public.

 

 

Notes et légendes :

(1) Rapport « Meaningful brands 2019 » publié par l’agence Havas – Février 2019

(2) « Trust Barometer 2019 » publié par le groupe Edelman – Janvier 2019

(3) « Alerte au woke-washing », article par Thomas Pontiroli – Magazine Stratégies n°2009, du 03/10/2019

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

Mission sociale de marque : comment choisir le bon combat… et éviter le « greenwashing »

C’est une évolution importante, dont je vous ai entretenu à plusieurs reprises sur ce blog: dans leurs relations avec les marques, les consommateurs n’attendent plus seulement que celles-ci se bornent à leur offrir des avantages fonctionnels.

Au-delà même de leur prouver l’utilité de la marque (brand utility) ou de leur faire vivre des expériences ludiques et gratifiantes, la plupart des individus aspirent en effet à donner un nouveau sens à leur consommation et souhaitent, dans leur travail comme dans leurs actes d’achat, que leurs actions soient davantage en cohérence avec leurs valeurs et qu’elles s’inscrivent dans un projet global, une oeuvre collective.

A ce titre, il est de plus en plus attendu des marques qu’elles s’investissent dans la société, pour une cause bien déterminée ou pour le bien commun, ainsi que je l’avais déjà souligné dans ce billet¹.

Dixit le marketeur Jean-Paul Richard et le sociologue Stéphane Hugon, « Alors que l’idée même de consommation tend à se structurer autour de sa dimension relationnelle, il est désormais attendu des marques qu’elles deviennent curatrices d’une expérience sociale, leur rôle consistant à assurer une qualité d’expérience dont les consommateurs sont les parties prenantes²».

Fortes de ces constats, des entreprises de plus en plus nombreuses ont commencé à prendre position – de façon aussi visible que possible – sur une large palette de sujets sociétaux et se sont mises en quête d’une véritable mission sociale.

Des championnes de l’économie sociale et solidaire aux plus grandes groupes de l’industrie et des services, chacun y est allé ou y va désormais de sa cause et de son programme à visée sociale, sensé exprimer le brand purpose ou la mission supérieure de la marque…

Mais à côté des indéniables réussites et des success stories d’entreprises admirables dans ce domaine, combien d’engagements pérennes et véritablement sincères, combien de projets viables et de contributions réellement tangibles des marques au bien commun ? Ainsi qu’en témoigne une étude de longue haleine menée par deux chercheurs australiens auprès de grandes entreprises s’étant engagées de manière publique il y a 10 ans à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de gaz à effet de serre… et ayant progressivement abandonné cette mission et mis de côté leur engagement contre le réchauffement climatique, trop d’entreprises se laissent décourager en chemin par un objectif inatteignable et/ou une cause sociétale ou environnementale mal définie. Quand ce ne sont pas la conjoncture et des résultats financiers atones qui ont progressivement raison des plus louables ambitions…

Pour éviter ce genre de déroute et que les « brand purposes » affichés par les entreprises ne finissent en « business as usual », comment choisir le bon combat et la cause sociétale la plus pertinente pour votre marque ? Comment bâtir une stratégie de mission sociale qui répondent efficacement à de réels besoins, tout en créant de la valeur pour l’entreprise et en renforçant ses attributs de marque ? Comment, en définitive, faire de cette mission sociale un réel avantage concurrentiel et un levier de performance pour votre organisation, meilleur gage de la pérennité de vos démarches et votre engagement?

C’est à ces questions complexes et passionnantes que je vous propose de répondre aujourd’hui, à la lueur des contributions récentes des experts en marketing Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj et à l’aune des théories de Douglas Holt sur le branding culturel ou des travaux de Géraldine Michel, entre autres³.

…Où l’on verra, en définitive, au travers d’une batterie de « 12 questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de votre marque », qu’il est tout à fait possible de concilier sur le long terme la performance financière de l’entreprise avec une mission supérieure fédératrice pour les collaborateurs comme les consommateurs !

Au-delà des effets d’annonce et des grandes ambitions initiales, tant de raisons de se décourager en chemin… ou d’échouer !

Celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog connaissent mon attachement à la thématique du jour : comme un certain nombre de professionnels et de plus en plus de dirigeants (fort heureusement), je suis convaincu depuis longtemps de l’intérêt pour les entreprises de s’engager au cœur de la société, en mobilisant leur énergie pour de grandes causes, mais en réfléchissant également à leur « brand purpose », cette mission supérieure de la marque qui transcende le « business as usual » et le simple profit et dont on a vu ci-dessus qu’elle pouvait coïncider avec le « bien commun ». A condition d’y croire et de s’en donner les moyens, bien évidemment…

Mais être pénétré d’une vision aussi positive – certains diront sans doute « idéaliste » – de l’évolution du rôle des entreprises n’empêche pas d’être réaliste… Et de considérer un à un tous les freins et obstacles qui se présentent sur la route des marques désireuses de s’investir durablement dans une mission sociale ou sociétale.

Après avoir étudié pendant des années d’innombrables programmes de mission sociale conçus par des entreprises du monde entier et avoir travaillé avec près d’une douzaine de leaders sur leur marché sur de telles démarches, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj, ne s’y trompent pas : « On ne compte plus les programmes à visée sociale bien intentionnés qui ont englouti quantité de ressources et de temps consacré au management pour finir aux oubliettes ». 

Et le premier des freins ou des obstacles à la réussite de tels programmes est tout simplement le temps, bien sûr, et la force des habitudes, car s’il est bien évident que l’engagement social des entreprises représente un indéniable levier de motivation et de performance pour les collaborateurs (notamment), il est assez peu d’initiatives et d’engagements qui résistent hélas à un retournement conjoncturel ou à de longues périodes de « vaches maigres », comme l’ont fait observer les chercheurs Christopher Wright et Daniel Nyberg, à l’issue de l’étude que j’ai évoquée ci-dessus : « An Inconvenient Truth : How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual ».

Soucieux de voir comment diverses entreprises dans les secteurs de l’énergie, de l’industrie, de la banque, de l’assurance et des médias avaient tenu leurs promesses en matière de lutte contre le réchauffement climatique – dont chacune avait fait sa « grande mission »- ils ont pu observer sur les 10 dernières années 3 phases successives d’engagement. D’une part, 1) une phase de définition, durant laquelle tous les hauts dirigeants des entreprises concernées ont présenté en interne et en externe l’importance de la lutte contre le réchauffement climatique comme un enjeu social et stratégique majeur ; 2) une phase dite de « localisation », durant laquelle tous les managers et collaborateurs de ces groupes ont été invités à traduire ces grandes annonces en actions pratiques et concrètes, pour réduire la consommation d’énergie et les émissions de gaz ; et 3) la phase dite de « normalisation », hélas systématique, lorsque chacune de ces entreprises, tour à tour, a commencé à faire marche arrière et à redonner la priorité aux considérations financières, cette dernière phase coïncidant en général avec une période de sous-performance ou de changement au sein de l’organisation…

Mais outre ce frein conjoncturel et financier – hélas le plus courant – Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj ont identifié 3 autres facteurs d’échec des stratégies de mission sociale, qui ne sont pas moins pernicieux…

Le deuxième facteur d’échec le plus fréquent pour une stratégie de mission sociale est lié aux questions de perception et à un mauvais choix de l’entreprise quant à la cause ou au combat qu’elle entend incarner. Ce type d’échec, parfois retentissant et à fort impact sur l’image des marques, survient notamment lorsque les messages destinés à promouvoir l’action de l’entreprise sont perçus comme non sincères ou en décalage avec la réalité (= greenwashing), voire offensants pour les consommateurs.

Et les deux chercheurs américains de rappeler pour exemple l’échec cuisant de « Race Together », la campagne de communication antiraciste de Starbucks, dont la campagne de communication bâclée fut rapidement et très vivement critiquée par les internautes, à la fois parce qu’elle ne correspondait pas aux thématiques habituelles de la marque, mais surtout parce qu’elle apparut opportuniste et insincère à la plupart des communautés américaines.

Autre facteur d’échec courant : le fait que la mission ou cause sociale retenue ne fasse tout simplement pas écho auprès de la cible des clients ou passe inaperçue auprès des parties prenantes de la marque. C’est l’écueil rencontré par Nike dans son engagement à réduire les déchets issus de ses usines de production. Si la cause est noble et réelle, car elle vise à réduire l’impact de la marque sur son environnement, il est à noter que cet engagement et ce combat n’ont jamais passionné ses client et clientes, plus intéressés par des engagements plus concrets dont eux-mêmes pourraient mesurer concrètement les bénéfices.

Et de fait, Nike a cessé depuis quelques années de communiquer sur cet engagement auprès du grand public, et ne s’en sert désormais que dans sa communication auprès de ses fournisseurs et actionnaires, dans un tout autre registre.

Quatrième facteur d’échec : quand la cause sociale ou la mission mise en avant sont pour ainsi dire « gadgets » et n’ont pour autre but que de faire la pub de l’entreprise ou de promouvoir artificiellement son discours et ses engagements RSE, sans se soucier de la valeur réelle créée pour la société, là encore la mission est amenée à péricliter et à se déliter au fil des ans, comme le font observer Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj.

Entre les « brand purpose natives » et les « immigrants » de la responsabilité sociale : 2 degrés de maturité sociétale bien différents…

Dans leurs études et leurs recommandations, les deux chercheurs Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj distinguent d’emblée – et à mon avis à raison – deux cas de figure bien distincts.

Tout comme on parle de « digital natives » pour qualifier les générations nées après l’avènement d’Internet, ayant pour ainsi dire naturellement adopté les outils et les techniques du web 2.0, Vilà et Bharadwaj distinguent quant à eux les marques ayant dès le départ intégré une mission sociale à leur business model (comme Patagonia, Warby Parker, Seventh Generation ou Ben & Jerry’s) de toutes celles – bien plus nombreuses – qui ont grandi sans stratégie de mission sociale prédéfinie (les « immigrants » de la responsabilité sociale) mais qui souhaitent à un moment de leur histoire pallier ce manque et s’engager dans la définition d’un brand purpose sociétal.

Pour les premières, impossible d’imaginer se passer soudain de leur engagement sociétal : celui-ci fait « nativement » partie de leur « ADN » de marque et il y a fort à parier qu’elle disparaîtraient ou connaîtraient un sort funeste si elles renonçaient à ce qui les a clairement démarqué des marques sans mission. Dans ce premier groupe de marques en quelque sorte exemplaires, le focus et toute l’attention doivent être portés sur l’identité de la marque et sa communication, puisque l’engagement est déjà bien défini et parfaitement en ligne avec les valeurs constitutives de l’entreprise.

Pour le deuxième groupe de marques (les plus nombreuses, donc), développer une stratégie de mission sociale requiert impérativement de commencer par identifier clairement un ensemble de problématiques sociales et environnementales auxquelles elles seraient légitimes de s’attacher et de contribuer de manière significative.

Pour ne pas conserver d’œillères dans cet exercice et ouvrir l’horizon des possibles, Vilà et Bharadwaj, recommandent d’évaluer toutes les options que leur offrent les 3 domaines suivants : 1) l’héritage de la marque ; 2) les tensions existantes chez les consommateurs ; 3) les externalités négatives liées à leurs produits…

Héritage de la marque + tensions « culturelles » sur un marché donné + externalités négatives de la production ou des produits = les trois domaines à investiguer pour lister toutes les missions sociales potentielles pour une entreprise

>> 1) Investiguer l’héritage de la marque et ce qui fonde son bénéfice distinctif, sa « Unique Selling Proposition ». Cette recommandation paraîtra sans doute évidente à tous mes lecteurs : pour être « en ligne » avec l’identité et les valeurs de sa marque, et surtout cette valeur ajoutée compétitive qui en a fait le succès, il ne faut pas hésiter à se référer à son histoire, comme la marque Dove, qui a toujours refusé de se vendre comme un vulgaire savon depuis son lancement en 1957, mais s’est positionné d’emblée comme un « pain de beauté » : exalter la beauté des femmes était donc une mission éminemment légitime puisque partie intégrante de sa proposition de valeur initiale, même ce « brand purpose » ne s’est pas dégagé instantanément.

>> 2) Investiguer les orthodoxies et tensions « culturelles » existantes sur son marché. Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj rendent ici hommage aux travaux de Douglas Holt sur le « branding culturel ». Pour séduire les « crowdcultures », c’est à dire ces communautés qui se sont fédérées en ligne autour de centres d’intérêt et de croyances communes, clé de succès du marketing moderne, il est nécessaire d’avoir identifier les orthodoxies et les tensions existantes sur son marché. Dit plus clairement, il faut chercher à « disrupter » son marché (pour reprendre la terminologie chère à Jean-Marie Dru) et s’orienter vers des missions susceptibles de résoudre les tensions (souvent non formulées et presque inconscientes) ressenties par les consommateurs. C’est ainsi qu’en célébrant le parcours d’immigrant de l’un de ses fondateurs, à l’occasion d’une publicité diffusée pendant le Super Bowl, la marque de bière Budweiser s’est clairement positionnée en opposante à la politique de l’administration Trump sur l’immigration, tout en restant fidèle à son « ADN » et ses valeurs. 

>> 3) Identifier les « externalités négatives » de sa production ou ses produits. Dans ce dernier domaine, soyons tout à fait clairs : il ne peut suffire de cibler les impacts négatifs de son activité sur l’environnement et la société en général pour proposer une grande mission sociétale légitime et pertinente. Si les « externalités négatives » sont trop importantes et si les engagements de l’entreprise reviennent en quelque sorte à jouer les « bouche trous » de la RSE de la marque, la stratégie de mission sociétale de la marque risque d’apparaître comme réductrice et insincère… et ne suffira sans doute pas à intéresser ni contenter les parties prenantes. Néanmoins, en prenant pour cheval de bataille la réduction de l’obésité et la prévention pour une alimentation plus saine et plus propre, des marques comme Panera Bread ou Coca Cola. La dernière campagne de Facebook sur le thème de la préservation des données personnelles de ses utilisateurs (cf visuel ci-dessous) semble dessiner un premier degré d’engagement du réseau social… tout en s’apparentant néanmoins à de la communication post crise après le scandale Cambridge Analytica et les différents déboires de Facebook dans ce domaine de la protection des données utilisateurs…

4 critères de sélection et 12 questions à se poser pour cibler les combats les plus pertinents à mener et les plus porteurs pour votre marque ! 

Une fois dressée la liste des besoins sociaux entrant en résonance avec son « ADN » de marque, les « crowdcultures » et les externalités négatives de son produit ou sa catégorie de produit, les deux chercheurs américains Vilà et Bharadwaj recommandent de s’orienter vers la mission sociale qui génèrera le maximum de valeur pour la marque (= avantage concurrentiel) tout en minimisant ses risques d’exposition.

Si une telle stratégie de mission sociale peut paraître « intéressée » et non dénuée d’arrières-pensées, les deux chercheurs soulignent -encore une fois à raison à mon sens- que c’est à cette condition et cette condition seulement que l’entreprise peut tenir ses engagements dans la durée : le fait que ceux-ci lui procurent un bénéfice marché permettant de justifier auprès de différentes parties prenantes l’investissement de moyens significatifs en ressource humaine et en moyens financiers. Et cela peut se faire, très pragmatiquement, tout en allant dans le sens de l’intérêt supérieur commun.

Vilà et Bharadwaj soutiennent ainsi qu’une stratégie de mission sociale efficace doit en premier lieu 1) créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque OU 2) donner accès à des marchés connexes , TOUT EN 3) réduisant le risque d’association négative pour la marque ET 4) en suscitant l’adhésion des parties prenantes.

1er CRITERE DE SELECTION : Créer de la valeur en renforçant les attributs clés de la marque. Pour illustrer cette dimension, Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwaj n’hésitent pas à prendre l’exemple bien vu de la marque Vaseline, dont la crème était en passe de devenir un produit générique en 2014 aux Etats-Unis…

En réfléchissant à leur stratégie de mission sociale, et à la façon dont celle-ci pourrait contribuer à redorer l’image de la marque et à renforcer ses attributs, la direction et les équipes de l’entreprise sont arrivées à la conclusion que leur engagement devrait s’appuyer sur le bénéfice essentiel de leur crème : son pouvoir réparateur. En essayant de déterminer qui pouvait avoir le plus besoin de ce pouvoir réparateur, les équipes de Vaseline ont découvert que leur crème était déjà utilisée comme remède par les urgentistes et les humanitaires et constituait un des éléments essentiels de la trousse de premier secours… Forts de cette information, la stratégie de mission sociale de l’entreprise a été délibérément orientée vers les « soins dermatologiques à destination des plus vulnérables » au travers du « Vaseline Healing project », monté en partenariat avec l’ONG Direct Relief, et dont l’objectif est de traiter gratuitement 5 millions de patients d’ici 2020. L’initiative a obtenu les meilleurs résultats en terme de visibilité et d’image et rempli tous les objectifs de Vaseline dès la première année d’existence, en redonnant du sens à la marque et en valorisant ses attributs auprès du grand public.

2e CRITERE DE SELECTION : S’imposer sur des marchés connexes à la faveur de sa mission sociétale de marque. En s’emparant d’un nouveau besoin social non satisfait par ses concurrentes – celui de la réduction des déchets – la marque Brita, qui jusqu’en 2005 vendait essentiellement des filtres à eau du robinet, s’est ouvert un nouveau marché : celui des eaux en bouteille. En effet, en positionnant l’eau filtrée comme une alternative écologique permettant de limiter la consommation de plastique et en innovant aussi bien dans son offre de gourdes que de carafes, Brita a su astucieusement valoriser le bénéfice environnemental lié à la consommation d’eau filtrée, puisque pour chacun des ses filtres utilisés, ce sont 300 bouteilles en plastique en moins qui finissent dans les décharges et les océans. Une stratégie qui a aidé Brita à bénéficier d’un nouvel atout concurrentiel et à prendre des parts non négligeables sur le marché des eaux en bouteilles, tout en adoptant une stratégie de mission sociale claire et efficace.

3e CRITERE DE SELECTION : Atténuer le risques d’associations d’idées négatives de la part des consommateurs. Pour une marque, il est toujours important de réfléchir à la façon dont les consommateurs vont percevoir la mission sociétale qu’elle envisage de se donner. Verront-ils les bénéfices affichés comme un avantage ou un inconvénient ? Percevront-ils la démarche comme sincère et probante ou bien artificielle et sujette à controverse, comme la campagne « Race together » de Starbucks ? Pour cette raison, il est très important que les responsables de marque identifient les associations cognitives liées au discours social de la marque auprès des différents segments de consommateurs. Un exemple probant de cette préoccupation est donné par la marque de nettoyage écologique Green Works de Clorox.

En étudiant les différents segments de marché des produits de nettoyage, les responsables de cette marque se sont aperçus que l’argument environnemental n’était jugé important que par 15% des consommateurs et que le terme « écologique » était cognitivement associé par les acheteurs potentiels à une moindre efficacité en terme de nettoyage ! S’appuyant sur ces données, les marketeurs ont retardé deux fois le lancement de Green Works pour améliorer la formule de leurs produits et décidé d’associer fortement le logo de la marque mère Clorox, réputé pour son efficacité, à cette nouvelle gamme. En travaillant sur les packagings et sur sa communication, la marque a finalement réussi à imposer clairement sur son marché les bénéfices sociétaux de ses produits et sa stratégie de mission sociale, en se taillant une part de marché respectable.

4e CRITERE DE SELECTION : Susciter l’adhésion des parties prenantesOutre les associations cognitives négatives et positives liées à une démarche de mission sociale, il est important d’évaluer si celle-ci est acceptée et soutenue par les différentes parties prenantes de la marque, car le risque de voir déraper de telles démarches est réel. Selon Omar Rodriguez Vilà et Sundar Bharadwa, 3 motifs peuvent expliquer une réaction négative des parties prenantes : 1) un hiatus entre le message de la marque et ses actions ; 2) une politisation de son message, à un moment ou un autre ; 3) une méfiance vis-à-vis des motivations de l’entreprises. Pour preuve, malgré le grand succès de Dove dans sa stratégie de mission sociale, aujourd’hui reconnue et plébiscitée par la plupart des parties prenantes, la marque du groupe Unilever n’a pas échappé à un certain nombre de polémiques, auxquelles on s’expose d’autant plus fortement quand on affiche haut et fort sa mission sociale, justement. En lançant notamment sa campagne sur la « Vraie beauté », remettant ainsi en cause les standards de la beauté traditionnelle et défendant l’idée que la beauté peut prendre un nombre illimité de formes, Dove s’est exposé aux critiques acerbes de certains consommateurs, qui n’ont pas manqué de souligner la contradiction entre ce positionnement et celui d’autres marques du groupe Unilever, comme Axe en particulier, dont les publicités mettaient en scène des hommes séduisant de jeunes mannequins en tenue légère…

Aux yeux des consommateurs, qu’Unilever combatte la notion de beauté stéréotypée tout en en faisant par ailleurs la promotion traduisait tout simplement une hypocrisie de la part du Groupe. Ce qu’Unilever a fini par admettre et commencer à combattre véritablement en repositionnant complètement la stratégie de sa marque Axe et en décidant de bannir une fois pour toute les stéréotypes sexistes de son marketing, quelle que soit la marque concernée.

On le voit : outre les 4 critères de sélection évoqués ci-dessus et les 12 questions clés associées, pour être sûr de réussir sa stratégie de mission sociale (voir l’infographie de synthèse ci-dessous), un alignement de la mission sociale avec l’identité et les valeurs de la marque – ce que Géraldine Michel appelle « l’être de la marque » – est absolument primordial, tout autant que la dimension du « faire », qui suppose aussi et surtout que la marque soit sincère et authentique dans ses engagements et veille très attentivement à réduire au maximum tout éventuel écart entre la mission sociale qu’elle affiche et chacun de ses actes, au jour le jour, sur le terrain.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Nouveaux leviers d’engagement : et si on misait sur la bienveillance et la quête du bien commun ? » , article d’Hervé Monier, The BrandNewsBlog, 15 octobre 2017

(2) « Mutations sociétales et imaginaires des marques », article de Jean-Paul Richard et Stéphane Hugon, Revue des marques n°100, octobre 2017.

(3) Omar Rodriguez Vilà est professeur adjoint de marketing au Scheller College of Business de Georgia Tech et membre du Ray C. Anderson Center for Sustainable Business ; Sundar Bharadwaj dirige quant à lui la chaire Coca-Cola de marketing au Terry College of Business de l’université de Géorgie et est chercheur senior à l’Indian School of Business. Ils ont tous les deux contribué à l’article « La mission sociale comme avantage concurrentiel », paru dans le numéro de juin-juillet 2018 de la Harvard Business Review.

Douglas Holt, est professeur à la Harvard Business School et à l’université d’Oxford, fondateur et président du Cultural Strategy Group. Il a posé en 2017 les bases d’une discipline nouvelle, le branding culturel (voir ici mon article à ce sujet).

Géraldine Michel est directrice de recherche de la chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris. Elle a publiée de nombreux ouvrages dont je vous ai parlé sur le BrandNewsBlog, dont l’ouvrage de référence « Au coeur de la marque », dont je parle ici.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, 123RF, X, DR.

 

 

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