Chronique de disruption : pourquoi les marques meurent de plus en plus vite… et comment l’éviter

C’est un constat implacable, dressé initialement par des équipes du Boston Consulting Group et aujourd’hui confirmé par deux chercheurs du Darmouth College : au fil des dernières décennies, l’espérance de vie moyenne des entreprises n’a fait que se réduire… et c’est à une véritable hécatombe de marques qu’on a assisté ces 15 dernières années.

Ainsi que viennent de le démontrer Vijay Govindarajan et Anup Srivastava¹, en étudiant pas moins de 29 688 entreprises introduites sur les marchés boursiers entre 1960 et 2009, les sociétés introduites avant 1970 avaient en effet 92% de chances de survivre les cinq années suivantes, contre seulement 63% pour les organisations entrées en Bourse entre 2000 et 2009. Et les ravages de la « destruction créatrice » n’ont fait que s’accélérer depuis…

Mais à quoi cette mortalité de plus en plus précoce est-elle due ? Et quelles sont objectivement les entreprises les plus fragiles ? Dans ces contextes économiques de plus en plus incertains que nous connaissons, quels sont les nouveaux secrets de longévité pour les marques et entreprises qui viennent d’être créées ?

Comme vous le verrez ci-dessous, les réponses apportées à ces questions par l’étude de Vijay Govindarajan et Anup Srivastava s’avèrent riches d’enseignements, surtout pour les start-up du numérique en définitive. Car si quelques e-brands peuvent raisonnablement prétendre au statut de futures « licornes » de la nouvelle économie, gare aux désillusions pour la plupart des autres… et à la concurrence !

Une malédiction qui frappe en premier lieu les entreprises numériques ?

En se plongeant dans les bilans financiers de ces 29 688 structures qu’ils ont étudiées, afin d’analyser leurs investissements et leurs dépenses, les deux chercheurs américains ont constaté que les entreprises cotées après l’an 2000 dépensaient deux fois plus en capital organisationnel (personnel, brevets, R&D, propriété intellectuelle) que les sociétés plus anciennes, et deux fois moins en biens matériels (usines, locaux, équipements…).

De fait, la plupart des entreprises introduites en Bourse ces 15 dernières années se sont évidemment fondées sur des business models nouveaux, exploitant à fond les possibilités d’Internet et du numérique, comme ces innombrables plateformes et services que leurs créateurs ont pu lancer et distribuer dans des temps records.

Las, si les nouveaux business models ont le grand avantage d’être peu gourmands en biens matériels (ils ne nécessitent souvent qu’une infrastructure réduite et peu de fournisseurs), ce qui rend les entreprises de la nouvelle économie d’autant plus agiles, celles-ci sont loin d’être à l’abri du dépôt de bilan, car elles sont en définitive condamnées à innover sans cesse…

Et c’est bien là où le bât blesse, comme le rappellent Vijay Govindarajan et Anup Srivastava : « En comparaison avec des entreprises qui possèdent des usines, des produits et des chaînes d’approvisionnement, les sociétés du secteur digital sont bien plus vulnérables aux imitations rapides de leurs concurrent(e)s » !

Et les deux économistes d’égréner la liste de ces secteurs dans lesquels l’entreprise précurseure s’est fait rattraper très vite, voire dépasser, par des concurrentes réactives et agressives, faute d’avoir pu protéger sa recherche par des brevets inviolables et/ou incontournables…

Ainsi Evernote, application facilitant l’enregistrement et l’organisation d’information, s’est-elle vu rattrapée par Microsoft One Note, Notes d’Apple, Google Keep, Simplenote, Web clipper puis bien d’autres encore, proposant des fonctionnalités similaires. De même Skype, FaceTime, Viber, Jitsi ou encore Google Hangouts se livrent une concurrence acharnée dans le domaine de la conversation vidéo… Et que dire de Dropbox, société pionnière en matière de stockage dans le Cloud, qui a vu ses fonctionnalités de base copiées très rapidement par Microsoft, Apple, Amazon et Google… pour ne citer que ses plus gros concurrents.

« La destruction créatrice a toujours été un véritable problème, confirme Vijay Govindarajan. « Mais dans le monde physique, les cycles étaient plus longs. Dans les secteurs technologiques, on constate que les cycles ont très nettement accéléré. »

Comment, dès lors, espérer durer dans le temps quand on est une e-brand ou une jeune start-up du numérique ?

Trois « secrets de longévité » sont évoqués dans leur rapport par Vijay Govindarajan et Anup Srivastava…

1- Le premier de ces secrets serait d’après les deux chercheurs de veiller à incorporer dans son business model des services à la fois technologiques et des produits physiques, de façon à acquérir un avantage comparatif. Ainsi, les concurrents ne pourraient plus seulement se contenter d’embaucher des bataillons d’informaticiens pour créer rapidement des services équivalents ou similaires. Il leur faudrait aller bien au-delà.

Cette solution, qui revient en définitive à augmenter le coût du « ticket d’entrée » pour de nouveaux arrivants, consiste à créer un business model hybride à la fois numérique et physique, comme a réussi à le faire Tesla, grâce à son expertise dans la conception de batteries et l’automobile, ou bien Amazon évidemment, protégé de la concurrence par son très large réseau d’entrepôts et son infrastructure logistique sans équivalent…

2- Le deuxième « secret », pour une entreprise de haute technologie ou du numérique consiste à jouer sur les « effets de réseau », pour se protéger de la concurrence.

Comme Facebook ou Instagram, pour ne citer que ces exemples, l’idée est de profiter de l’avantage qu’offre un nombre très important d’utilisateurs et du fait que les contenus créés sur la plateforme soient très nombreux : il devient dès lors plus compliqué « d’aller voir ailleurs » et de recréer un réseau équivalent en se reconnectant à tous ses amis ou relations (sauf si l’application offre une fonctionnalité qui le permet automatiquement). Et dans tous les cas, le contenu déposé sur la plateforme par l’utilisateur est perdu… ce qui fait évidemment réfléchir. Sans parler des différentes interactions et commentaires, naturellement non récupérables sur une autre plateforme…

3- La troisième planche de salut, pour tous les acteurs de la nouvelle économie, est sans doute la plus vertueuse et la plus impérative : il s’agit de mettre en place un modèle d’innovation continue, pour assurer sa pérennité

Cette capacité et ce dynamisme, évidemment observables chez les GAFA – Google, Amazon, Facebook et Apple – sont évidemment plus faciles à déployer et pérenniser quand on dispose, comme ces mastodontes, de capacités financières et d’investissement hors normes.

Mais il n’en faut pas moins innover, et innover en continu, pour préserver la survie de plus petites entreprises, comme le démontre bien l’étude à grande échelle délivrée par les deux chercheurs du Darmouth College

Innovation incrémentale et adaptation culturelle : les 2 secrets de longévité des marques de « l’ancienne économie »…

Je viens de vous parler des e-brands et autres start-up de la nouvelle économie, mais qu’en est-il des marques plus traditionnelles, me direz-vous ?

D’après les différentes études menées à ce sujet, leur recette de longévité emprunte évidemment quelques ingrédients communs aux entreprises numériques, mais s’en différencie par des atouts culturels que l’on distingue clairement dans les facteurs clés de pérennité des marques dites « patrimoniales »².

A l’heure où tout un chacun s’extasie en effet devant la réussite insolente des fameuses « licornes » de la nouvelle économie que j’évoquais ci-dessus, il s’avère en effet que les marques qui durent, tous secteurs et toutes activités confondus, sont en général celles qui innovent (sans nécessairement être rupturistes), mais surtout celles qui savent s’adapter aux évolutions culturelles de leur marché, en devenant in fine « trans-générationelles », c’est à dire en réussissant à séduire dans la durée plusieurs générations différentes de consommateurs.

C’est en tout cas le constat qui ressort très clairement de l’enquête « Marques d’avenir »³, menée en 2016 par l’agence W en partenariat avec l’institut CSA et Cap Gemini Consulting, enquête parfaitement cohérente avec les enseignements déjà relevés un peu plus tôt par l’IRI* (institut spécialisé dans les études de marché et les études prospectives) au sujet des marques de grande consommation…

Après avoir interrogé quelques 150 décideurs français au sujet du « capital d’avenir des marques », dans l’optique de dresser notamment un palmarès de celles qui « deviendront (ou resteront) des marques de référence dans leur secteur dans les dix prochaines années », on s’aperçoit que le classement dressé par l’agence W fait la la part belle aux Apple, Google et autre Tesla Motors (3 premières marches du podium), et consacre également une place de choix à ces e-brands que sont Facebook (7ème), Blablacar (10ème), Amazon (11ème), Uber (15ème) ou Free (19ème)… Mais les grandes marques ‘traditionnelles de notre patrimoine sont au moins tout aussi nombreuses dans le TOP 30 du tableau que vous pouvez découvrir ci-dessous :

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Ainsi, Renault, Airbus, Total, L’Oréal, Danone, Mercedes et Coca-Cola, Nestlé et Volkswagen, mais également EDF, Peugeot, Carrefour, Adidas, Chanel, BMW, Bouygues ou Dior constituent indubitablement le plus gros du peloton des « marques d’avenir » valorisées par nos décideurs.

Et ce plébiscite des marques patrimoniales est assurément lié au fait que, comme le résume Denis Gancel, président de l’agence W, au-delà des championnes incontestées de l’innovation de rupture, dont on espère qu’elles seront en mesure de pérenniser la disruption qui a fait leur succès, « une marque d’avenir a d’abord une histoire. L’hypermédiatisation des licornes crée un complexe de la part des marques patrimoniales. A tort, car c’est au contraire un avantage compétitif objectif en termes de réassurance, de puissance et de résilience. »

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Ainsi, si les licornes de notre économie française sont en définitive peu nombreuses dans le classement de l’agence W (seules Blablacar et Free y figurent), les grandes marques nationales sont quant à elles plutôt bien représentées et perçues comme dynamiques, car « elles ont su se renouveler, soit en privilégiant l’innovation interne comme Danone, soit en recourant à des sociétés extérieures, telle SNCF qui a racheté un concurrent de Blablacar ou Accor Hotels qui collabore avec des start-up », confirme Denis Gancel.

Les marques « patrimoniales » : omniprésentes dans le panier d’achat et dans les comportements de consommation des Français… 

A y regarder plus attentivement, ces enseignements rassurants tirés par l’agence W sur les « marques d’avenir » recoupent parfaitement les conclusions relevées il y a un an et demi par les experts de l’IRI, dans leur approche des quelques 271 marques de grande consommation qu’ils ont étudié…

De cette étude sur ces 271 marques de plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires qui représentent près de 50% des achats de produits de grande consommation en France, il ressort en effet que l’ancienneté des marques qui composent le panier moyen d’achat des Français est de 79 ans… Et que 36% d’entre elles sont même plus que centenaires. En résumé, assez loin des clichés qui circulent sur l’attrait de la nouveauté et l’infidélité chronique des ménages à l’égard des marques qu’ils achètent, les habitudes de consommation de nos concitoyens resteraient assez concentrées autour d’un « noyau dur » de marques patrimoniales ayant su pérenniser la préférence de marque qui joue en leur faveur (voir le tableau ci-dessous).

Pour les consommateurs les plus jeunes, plus de 30% des marques présentes aujourd’hui sur le marché peuvent en effet être considérées comme « transgénérationnelles », c’est à dire qu’elles ont accompagné quasiment depuis leur naissance leurs parents, grands-parents et même leurs arrière grands-parents…

A ce titre, les marques qui ont aujourd’hui entre 90 et 100 ans, parfois dénommées marques « génération Aznavour ou Elisabeth II » sont bien connues de tous les Français, qui les ont nécessairement croisées un jour et/ou consommées, leur nom faisant désormais partie de notre patrimoine culturel commun, à l’instar des Fleury Michon, Ricard, Bonduelle, Lactel, Petit Navire, Haribo, Amora, Gemey, Materne, Joker, Mixa, Bordeau Chesnel, Gerblé, Brossard, Orangina, Babybel, Lesieur, La vache qui rit, Spontex, Mentos, Heudebert, Mercurochrome, BN, Danone… et j’en passe.

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La capacité à s’adapter aux évolutions culturelles et à perenniser leur dimension transgénérationnelle : facteurs clés de longévité pour les marques

Quels enseignements globaux tirer au final des études de l’agence W et de l’IRI, dont je viens de parler ?

Et bien si la culture est définie comme « cet ensemble d’activités soumises à des normes socialement et historiquement différenciées et des modèles de comportement transmissibles par l’éducation, propre à un groupe social donné », alors il est certain que les marques que nous consommons font partie intégrante de notre patrimoine national et de notre culture. A plus forte raison pour les marques dites « patrimoniales » que je viens de citer, car elles appartiennent, de par leur ancienneté, leur communication et leur ancrage dans notre vie quotidienne, à notre histoire collective.

Ainsi, si secret de « jeunesse éternelle » il y a pour les marques, il est d’abord à rechercher dans leur « ADN », comme se plaisent à le répéter les gourous du marketing et dans l’attachement émotionnel que ces marques ont su créer au fil du temps. Mais il est aussi le fruit, dans la plupart des cas, d’efforts remarquables consentis par ces entreprises pour s’adapter à leur environnement et aux nouveaux codes culturels des générations successives…

Preuve de cette capacité d’adaptation remarquable, il est à noter que la plupart des marques patrimoniales dont je viens de parler continue de voir leur chiffre d’affaires progresser de manière plus rapide que la moyenne de leurs marchés et que leurs concurrentes respectives. Ainsi, pour ne citer que ces 3 exemples, BonduelleFleury Michon et Mixa, trois grandes marques d’un âge avancé, ont vu leurs ventes progresser de plus de 30% ces 5 dernières années !

Et fortes de leur succès et de leur « capital image », elles ont su se développer grâce au lancement de nouvelles références sur leurs marchés historiques (innovation « incrémentale ») ou au lancement de nouveaux produits sur des catégories périphériques, davantage en phase avec les tendances culturelles actuelles. Elles ont également su prendre le virage du numérique avec brio, se gardant bien de laisser les nouveaux canaux de distribution aux marques plus jeunes et devenant souvent elles-mêmes des références en matière de maîtrise du digital et des réseaux sociaux, comme Fleury Michon et Mixa, notamment.

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On pourrait multiplier à l’infini les exemples attestant du dynamisme culturel et économique des marques patrimoniales (je l’ai déjà fait à de nombreuses reprises sur ce blog), mais s’il faut retenir une idée de ces parcours et de ces réussites, c’est bien dans l’art de s’adapter aux changements de société et aux mouvements des générations que réside le premier secret de longévité des marques qui durent…

 

 

Notes et légendes :

(1) Etude « Strategy When Creative Destruction accelerate », par Vijay Govindarajan et Anup Srivastava, professeurs au Darmouth College (New Hampshire) – Printemps 2017

(2) Une marque patrimoniale est une « marque ancienne, appartenant à l’inconscient collectif, à très forte notoriété, attachée à l’identité d’un pays et souvent à l’histoire industrielle d’une région. Elle peut se prévaloir d’une histoire, de traditions qui lui assureront un fort attachement de la part des consommateurs et du grand public ». 

(3) La deuxième édition de l’enquête « marques d’avenir », menée au deuxième trimestre 2016 auprès de 150 décideurs français par l’institut CSA et Cap Gemini Consulting, pour le compte de l’agence W, avait pour but d’identifier et classer « toutes ces marques qui deviendront (ou resteront) des marques de référence dans leur secteur dans les dix prochaines années » et ce, sur la base de 6 critères d’évaluation : performance, bénéfice client, disruption, gouvernance, RSE/bien commun, et émotion.

* L’IRI, institut d’étude international spécialisé dans les domaines du big data, des analyses prédictives et des études prospectives, est un expert reconnu des secteurs PGC (Produits de Grande Consommation), de la parapharmacie, de l’univers de la distribution et des médias. Il mène des études récurrentes et ad hoc auprès des consommateurs et des shoppers.

 

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Tesla, X, DR, The BrandNewsBlog

 

 

 

Chroniques de disruption : et si on commençait par tourner le dos aux attentes consos ?

goldfish jumping out of the waterVous l’aurez peut-être remarqué : pour les nouveaux mots à la mode, comme dans bien d’autres domaines, ce sont souvent ceux qui les ont inventés qui en parlent le mieux… Tandis que l’ubérisation, chère à Maurice Lévy¹, a rencontré en 2015 un succès assez phénoménal, sans doute bien aidée par les mésaventure d’UberPop, la disruption, néologisme certes plus ancien, inventé en son temps par Jean-Marie Dru², a connu récemment un regain de vigueur remarqué. Les deux vocables donnant même lieu (il fallait s’y attendre) à des déclinaisons verbales certes affreuses à l’oreille, mais elles aussi devenues d’usage courant : « j’ubérise », « tu ubérises », « il/elle ubérise », « nous ubérisons »… voire à de nouvelles formes d’injonctions professionnelles : « pour le salut de ton entreprise, j’ubériserai / tu disrupteras / il-elle ubérisera / nous disrupterons… » ;-)

A dire vrai, pour ce qui est leur postérité, j’ignore lequel de ces mots-valises, tous deux plus ou moins synonymes « d’innovation de rupture », l’histoire voudra bien retenir (après tout, sans doute les deux, car ils ont des emplois sensiblement différents). Mais s’il fallait parier et n’en retenir qu’un, je jetterais assurément mon dévolu sur le concept inventé par le Chairman de TBWA², tant il est riche de significations et pertinent, puisqu’il désigne autant une méthodologie créative que les résultats qui en découlent.

A l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage, « NEW… 15 approches disruptives de l’innovation », l’excellente Revue des marques n’a pas manqué l’occasion d’interviewer Jean-Marie Dru, et les propos de ce grand Monsieur de la communication et du marketing sont, comme toujours, passionnants, visionnaires… et éminemment disruptifs, comme vous allez le voir.

Je vous en propose ci-dessous une synthèse, non sans vous recommander la lecture de l’article original de la Revue, ou encore mieux : l’achat de ce dernier opus de Jean-Marie Dru. Je précise que je n’ai d’action ni chez les premiers ni chez le second, mais j’apprécie leur vision et leur franc parler… et je ne suis pas le seul ! :)

JMDruQuand la locomotive qu’est la nouvelle économie cache le manque d’innovation de l’ancienne…

Premier « pavé dans la mare », Jean-Marie Dru souligne contre toute attente un vrai ralentissement de l’innovation au sein des entreprises. Tandis que les Google, Amazon, Facebook, Apple et autres e-brands les plus célèbres ne cessent d’innover, les sociétés de « l’ancienne économie » (qui représentent encore 80% de l’économie mondiale) semblent quant à elles marquer le pas et de plus en plus rétives à faire évoluer leurs produits et services. A tel point que le rythme d’innovation des entreprises américaines sur les 10 dernières années s’avère inférieur aux 10 années précédentes et le niveau des 20 dernières années, inférieur aux 20 années précédentes selon Jean-Marie Dru (!)

Signe des temps, l’auteur de « New » ne manque pas de faire observer que le retour sur investissement de la R&D, telle que pratiquée par les entreprises, a été divisé par 7 depuis 50 ans. Un avertissement à prendre au sérieux et qui se traduit d’après lui par un moindre dynamisme des secteurs « traditionnels » : banques, assurances, produits de grande consommation… en premier lieu.

Jean-Marie-Dru1Cette faiblesse de plus en plus marquée a sans doute plusieurs causes, selon l’expert ès disruption, mais une des premières d’entre elles réside assurément dans la mise en oeuvre de l’innovation. Enfermées dans des méthodes et procédés conventionnels et répétitifs, un bon nombre d’entreprises ont bien du mal à proposer des innovations de rupture. Et de plus en plus, les départements de R&D des grands groupes deviennent les rois de l’innovation « incrémentale » (une innovation qui se contente d’améliorer l’existant) mais ont bien du mal à produire de véritables innovations de rupture.

« Ce qui surprend aujourd’hui, explique ainsi Jean-Marie Dru, c’est que contrairement aux attentes, les départements de R&D produisent surtout des innovations incrémentales et c’est plutôt le marketing qui imagine des approches disruptives. Les rôles sont comme inversés »

Ne pas partir des attentes clients pour innover, premier principe fondateur de la disruption ?

Autre barrière à l’innovation relevée par Jean-Marie Dru, le principe de précaution qui prévaut de plus en plus en Europe peut également empêcher des entreprises ou des secteurs entiers d’avancer sur des voies nouvelles. Ainsi, quand des groupes agroalimentaires se voient refuser l’utilisation de tout argument lié à la santé, c’est potentiellement tout un pan de recherche et les opportunités d’innovation produit qui vont avec qui s’effondrent… L’entreprise qui se sera lancée sur cette piste (comme le fit Danone en son temps) peut se trouver durablement découragée d’approfondir ses connaissances dans ce domaine, même si on peut considérer par ailleurs que le principe de précaution part d’une intention louable.

Mais la barrière la plus courante, au-delà des questions juridiques et des considérations de moyens voire de méthodologie, réside surtout, à lire et entendre le Chairman de TBWA, dans cette tendance des groupes et des entreprises à vouloir repartir systématiquement des attentes consommateurs pour innover. Cette approche ou ce principe de base, aussi louables qu’ils puissent sembler, constituent naturellement de véritables freins à l’imagination et l’inventivité, car même stimulée par des études projectives, l’expression des consommateurs a naturellement tendance à se concentrer sur l’offre de produits existante, proposée sur un marché donné. Cela conduit naturellement la recherche et les ingénieurs à produire des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture, bien évidemment.

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Les 3 groupes d’entreprises innovantes et les vertus de l’innovation en « écosystème »
Différenciation intéressante, dans l’interview qu’il a accordée à la Revue des marques, Jean-Marie Dru distingue 3 groupes d’entreprises innovantes. 1) D’une part, « celles qui, nées du numérique, innovent profondément sur le plan technologique », comme Amazon, Facebook ou encore Google ; 2) d’autre part, dans un deuxième groupe, « celles qui sont également très innovantes, comme Airbnb ou Uber, parce que leur business model est fondé sur le numérique », mais dont les innovations ne sont pas pour autant de nature scientifique ; enfin, 3) « toutes les entreprises qui ne sont pas nées du numérique mais qui ont adopté des stratégies disruptives qui n’auraient pas pu être possible sans lui », comme Haier ou Burberry.
Il pointe également cette évolution fondamentale, qu’illustre parfaitement la stratégie d’Apple, mais aussi de marques comme Tesla ou Alibaba notamment : tandis que l’innovation portait jusque très récemment sur les produits eux-mêmes, les innovations actuelles des acteurs de la nouvelle économie portent désormais sur des « écosystèmes » complets, c’est à dire « des produits en interaction avec d’autres  produits et services proposés par l’entreprise ». Apple est ainsi devenu un expert dans la gestion des interactions : des produits aux boutiques, de l’iMac à l’iPod, des téléchargements sur iTunes aux souscriptions sur l’iPad, la marque fait travailler et vivre, sur son écosystème des milliers d’autres entreprises innovantes (concepteurs d’applications, etc).
Cette nouvelle forme d’innovation, développée principalement par les marques les plus en avance sur le plan technologique (marques du « premier groupe ») représente en quelque sorte un « cercle vertueux » puisqu’elle s’auto-alimente et entraîne derrière elle de nombreux acteurs.
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Innovation internalisée ou « crowdsourcée », « agile » ou pas, incrémentale versus disruptive… : les entreprises doivent faire feu de tout bois

A ceux qui, au sein de grands groupes notamment, lui demandent quelle organisation et quelle méthode adopter dans cette quête d’innovation, l’auteur de « New » recommande de « faire feu de tout bois ». Que l’on choisisse, pour davantage de souplesse et d’efficacité, de confier l’innovation incrémentale aux équipes de recherche internes à l’entreprise et l’innovation de « rupture » à de plus petites équipes autonomes au sein de l’entreprise ou externalisées, ou bien que l’on s’appuie sur une vaste communauté d’innovateurs en crowdsourcing : c’est bien l’association de ces différentes approches qui a le plus de chances de produire rapidement des résulats d’après Jean-Marie Dru. Créer des labs, des fab labs, acquérir des start up innovantes ou faire travailler des entreprises expertes comme IDEO ou Salesforce… toutes les initiatives peuvent contribuer à ranimer la flamme de l’innovation au sein de groupes résolus à s’en donner les moyens. En restant malgré tout conscient que chacune de ces initiatives n’est pas nécessairement suffisante, à elle seule, pour garantir des résultats.

La disruption : un concept de plus en plus banalisé mais plus que jamais pertinent

Depuis la création du concept de « disruption », sa définition n’a cessé d’évoluer et de s’enrichir. Mais Jean-Marie Dru rappelle volontiers, à ceux qui veulent l’entendre, que le terme correspond à « deux choses très différentes »…

D’une part, et pour la majorité des observateurs et de ceux qui utilisent aujourd’hui ce terme, la disruption est d’abord un résultat : Uber ou Airbnb, par exemple, ont « disrupté » fortement leur marché respectif.

Mais, au sens premier d’ailleurs, la disruption est avant tout une méthode créative fondée sur la séquence suivante : « convention – vision – disruption »³. A cet égard, pour toutes les entreprises qui veulent s’en donner la peine, la disruption, telle que définie et illustrée dans ses précédents ouvrages par Jean-Marie Dru (Disruption et Disruption Live notamment) reste une approche plus que pertinente et le plus court chemin à emprunter pour toutes les entreprises qui souhaitent, notamment, passer très rapidement d’un marché à un autre.

Outre cette capacité d’adaptation et d’innovation de rupture qu’offre la démarche disruptive élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption permet aussi (et surtout, diront ses partisans) d’offrir une vision claire sur la marque et sa stratégie. Un avantage en soi-même considérable quand on considère à quelle vitesse évolue aujourd’hui l’environnement concurrentiel de la plupart des entreprises.

 

 

Notes et légendes : 

(1) Maurice Lévy, Président du directoire du groupe Publicis, est le premier à avoir utilisé le terme d’ubérisation et plus précisément le verbe « ubériser » dans cette interview de décembre 2014, accordée au journal La Tribune. 

(2) Jean-Marie Dru, aujourd’hui Chairman du groupe de communication TBWA, est l’auteur du concept de « disruption », qu’il a créé en 1984 en lançant avec 3 associés son agence BDDP. Concept qu’il définissait alors comme un « saut créatif » et qu’il a depuis enrichi et développé largement au fil de plusieurs ouvrages qui en précise le principe et le périmètre, dont : Le Saut Créatif en 1984, Disruption en 1997, Disruption Live en 2003, Jet lag en 2012 et aujourd’hui New, publié aux Editions Pearson.

(3) Approche stratégique de la communication et du marketing élaborée par Jean-Marie Dru, la disruption est fondée sur un principe de « rupture ». 1) Dans une première étape, cette méthode propose d’identifier toutes les conventions et les biais culturels qui débouchent sur des approches standard peu créatives et donc peu génératrices d’impact au sein d’une entreprise ou d’un marché ; 2) Une fois ces conventions identifiées, il s’agit de les prendre à contrepied en privilégiant les idées les moins conventionnelles et les plus rupturistes, pour dégager une nouvelle « vision » différenciatrice et créative de la marque ; 3) La disruption, au sein de l’entreprise et sur un marché donné, est aujourd’hui présentée par Jean-Marie Dru comme le résultat de ces deux premières étapes : les entreprises et marques qui auront rompu avec les conventions, dégagé une vision différenciatrice en s’appuyant sur des principes réellement innovants ayant, de facto, « disrupté » leur marché.

 

 

Crédit photos et iconographie : 123RF, Jean-Marie Dru, TheBrandNewsBlog 2016

 

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