La leçon de brand management et de #TransfoNum de Philippe Salle, P-DG d’Elior Group

Celles et ceux qui lisent régulièrement le BrandNewsBlog et partagent mes sujets de réflexion le savent : je suis convaincu que l’ère des dirigeants « 1.0 », qui se contentaient de piloter leur entreprise depuis une tour d’ivoire, sans prendre le soin de partager leur vision ni d’expliciter les tenants et aboutissants d’une stratégie souvent élaborée « en chambre », est aujourd’hui définitivement révolue.

Emergence d’Internet et des médias sociaux, mais également nouveaux impératifs de communication financière et nouvelles attentes des publics externe et interne obligent : les compétences attendues de la part des dirigeants d’entreprise ainsi que leurs missions n’ont en effet cessé de se diversifier et se complexifier, comme je l’expliquais dans cet article il y a quelque mois.

Commandants opérationnels en chef mais également premiers brand managers de leur organisation, les P-DG et autre dirigeants d’entreprises, d’institutions ou d’associations sont de plus en plus invités à en devenir les storytellers, en incarnant sans cesse davantage l’ambition et la stratégie de leur structure. De plus en plus communicants et précurseurs, on attend également d’eux qu’ils encouragent les nouvelles méthodes de travail et de coopération, impulsent l’innovation et la transformation digitale de leur structure pour répondre à l’évolution et aux enjeux de leurs marchés, etc.

Exemplaires dans ces nouveaux champs de responsabilités, un certain nombre de dirigeants se signalent tous les jours par leurs initiatives audacieuses et la gestion avisée de leur entreprise et de leurs marques.

A cet égard, je rêvais d’interviewer Philippe Salle¹, Président-Directeur Général d’Elior Group² (après avoir notamment présidé avec succès aux destinées du groupe Altran). Pour le BrandNewsBlog, ce patron « 3.0 » a bien voulu nous dévoiler un large pan de la stratégie de son groupe, fleuron international de la restauration et des services associés. Une leçon de brand management et de transformation numérique qui prouve tout à la fois la maturité de cette entreprise leader de son secteur, mais également la pertinence de la vision et l’ambition de ses dirigeants.

Que Philippe Salle et Frédéric Fougerat, qui a permis la réalisation cette interview, soient ici remerciés de leur accueil chaleureux et de cette immersion passionnante dans la stratégie d’Elior !

>> Le BrandNewsBlog : Bonjour Philippe Salle. Merci d’avoir accepté de répondre à mes questions, pour éclairer les lecteurs du BrandNewsBlog sur la stratégie d’Elior Group. Un groupe assez exceptionnel puisqu’en un quart de siècle il est devenu l’un des leaders mondiaux de la restauration sous contrat et des services. Pouvez-vous nous raconter la genèse de cette « success story » française ? Quels ont été les moteurs et les moments clés de ce parcours ?

Philippe Salle : Depuis sa création en 1991, par Francis Markus et Robert Zolade, deux entrepreneurs visionnaires, ce groupe n’a cessé de se développer, en France pour commencer, puis à l’international par le biais d’acquisitions en Europe, puis en Amérique du Nord, et plus récemment en Asie.

Le groupe a connu plusieurs « ères ». De 1991 à 2000, c’est un acteur essentiellement national, avec la création de ses deux branches d’activités principales en France : la restauration collective, sous la marque Avenance, et la restauration de concession, sous la marque Eliance. Durant cette même période, des acquisitions au Royaume-Uni, en Espagne et en Italie amorcent un développement européen. Entre 2000 à 2006, Elior devient véritablement un acteur international. C’est l’ère de l’expansion géographique dans des pays européens ciblés. Sur la période 2006-2014, Elior se mue en un acteur global, avec un développement sélectif en Europe et en Amérique. 2014 voit le retour en Bourse du groupe, sur le marché réglementé d’Euronext Paris. Depuis 2015, la dynamique se poursuit, avec un nouveau plan stratégique à horizon 2020, un plan de transformation digitale, un plan RSE, une intégration d’Elior Group au SBF 120… Une stratégie qui met en mouvement ce groupe, fort de son histoire, de son expertise et des femmes et des hommes qui en sont la principale richesse.

>> Le BrandNewsBlog : Il semblerait que vous ayez encore accéléré le mouvement ces deux dernières années, avec les rachats en 2015 et 2016 de cinq sociétés aux États-Unis, mais aussi – et c’est une première – les acquisitions en Inde des experts de la restauration collective MegaBite Food Services et CRCL. Pourquoi une telle boulimie d’acquisitions ?

Philippe Salle : Le plan stratégique 2020 que nous avons élaboré à mon arrivée en 2015 repose sur trois objectifs : développer, innover et accélérer, par croissance organique et par acquisitions. Le Groupe a pour ambition de se positionner comme leader en Europe, de mettre un pied en Asie, et de devenir n° 5 aux États-Unis. Les acquisitions sont réalisées avec une approche spécifique par pays, en coordination avec les équipes locales pour accélérer notre croissance sur des marchés cibles.

Nous en sommes maintenant à sept acquisitions aux États-Unis, avec l’annonce du rachat de Lancer Hospitality le 4 avril dernier. Cette société basée dans le Minnesota gère depuis plus de 30 ans la restauration collective de sites culturels, de parcs d’attractions, de centres d’affaires, d’établissements scolaires et d’établissements de santé. Elle a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 70 millions de dollars au cours de l’exercice financier 2016. Cette dernière acquisition permet à Elior North America de se renforcer sur trois de ses segments prioritaires tout en étendant sa présence géographique sur le territoire américain.

>> Le BrandNewsBlog : Elior Group est certes une entreprise cotée sur Euronext Paris, mais c’est aussi, suite à ses acquisitions, une véritable « galaxie de marques » (cf. tableau ci-dessous), dont la plupart ne sont pas forcément connues du grand public. Et pour cause : beaucoup sont purement locales, opèrent en BtoB ou demeurent en partie transparentes pour leurs clients finaux. À l’heure où des groupes comme Unilever ne cessent de simplifier leur brand portfolio pour des raisons financières, quel intérêt pour Elior Group de conserver autant de marques ?

Philippe Salle : Elior Group possède un capital de marques unique qu’il faut savoir décomposer. D’une part, les marques d’entreprises sous lesquelles nous opérons, notamment en restauration collective, comme Elior, qu’on retrouve en France, au Royaume-Uni, en Italie ou en Inde. Il peut toutefois exister dans les mêmes pays d’autres marques, plus locales, comme l’Alsacienne de restauration (France) ou Serunion (Espagne) ; plus haut de gamme, comme Singularis (Espagne) ou Arpège (France) ; porteuses de concepts spécifiques, comme Pasta Kitchen ou Pizza Foundry ; ou propres à un marché, comme 1.2.3 P’tits Plats, ou Le self qui fait grandir, en enseignement par exemple.

D’autre part, la marque mondiale de la concession Areas qui est dotée d’un portefeuille très large de concepts internationaux et locaux. Areas n’a pas vocation à être une marque commerciale. Elle porte l’ensemble des marques, enseignes et concepts qui lui sont propres, comme L’Arche, Deli&Cia ou la dernière-née Super Wild Coffee, et des marques en franchise comme Five Guys, Paul ou Exki.

Aujourd’hui, nos clients exigent de plus en plus de produits sains et bons, mais aussi une diversité d’offres toujours plus importante, dans des lieux conviviaux, proposant des services de restauration en phase avec leurs modes de vie. Nous devons nous adapter à cette diversité de besoins, et même l’anticiper, en proposant une palette de concepts et de marques en phase avec toutes ces exigences.

>> Le BrandNewsBlog : Vous venez de le dire, et cela est bien expliqué dans votre dernier rapport d’activité : sur vos marchés de restauration collective et de concession, encore très attachés aux notions de proximité et à une certaine préférence locale, la stratégie gagnante est de disposer de marques locales fortes et d’équipes locales soutenues par les méthodes d’un groupe international et la puissance d’une marque globale. Dans quels domaines veillez-vous plus particulièrement à développer les synergies avec vos filiales et quelle valeur ajoutée la marque ombrelle Elior Group apporte-t-elle en retour à ses marques filles ?

Philippe Salle : En effet, Elior Group est un acteur multilocal et souhaite le rester. C’est la qualité de nos services et de nos offres qui fait de nous un restaurateur de référence dans le monde. Il n’est pas nécessaire d’être représenté par une marque unique. Cela peut même parfois être un handicap. Chaque marché local est différent, et nous devons avoir l’agilité nécessaire pour nous y adapter, et ainsi mieux le servir.

Les synergies sont nombreuses, sans être nécessairement visibles par le convive. Elles concernent le fonctionnement de nos activités et impactent les achats, la finance, l’informatique, les politiques RSE, notamment en matière de lutte contre le gaspillage alimentaire. Dans nos métiers, quand on sert 4,5 millions de repas par jour, l’excellence opérationnelle passe notamment par la qualité et à la sécurité alimentaire. Ce sont des sujets qu’il est plus opportun d’aborder au niveau global, avec des processus rigoureux, une expertise partagée et un même niveau d’exigence pour tous.

Les synergies, nous les trouvons aussi dans nos politiques RSE, notamment quand nous nous engageons à participer à la structuration des filières afin que chaque maillon de la chaîne de valeur, du champ à la fourchette, travaille en cohérence et en cohésion pour le bien-être de nos convives.

Enfin, les synergies, nous les développons en matière d’innovation. L’innovation est un axe d’accélération et de différenciation dans nos activités. Nous nous sommes, par exemple, engagés dans un programme d’innovation interne et externe, baptisé Life4. Il s’agit à la fois d’encourager et développer l’esprit d’innovation de nos collaborateurs, mais aussi de détecter dans le monde entier des nouveaux talents avec lesquels le Groupe signera des partenariats ou des prises de participation. Dans les deux cas, nous mettons au service de nos marchés et marques locales la force d’un groupe volontariste dans le domaine de l’innovation.

>> Le BrandNewsBlog : Le marché de la restauration est tout sauf un long fleuve tranquille. Vous expliquez régulièrement qu’il convient de créer sans cesse de nouveaux concepts, voire de nouvelles marques, pour fidéliser vos clients et en séduire de nouveaux. Il faut aussi savoir en permanence écouter les consommateurs et adapter votre offre aux nouvelles tendances alimentaires et aux évolutions sociétales. Flexibilité des horaires des pauses et des repas, exigence accrue de diversité, de rapidité et de convivialité (cuisine « fast good »), nouveaux modes de vie des jeunes actifs de la génération Y… Quelles sont les tendances de consommations les plus impactantes pour Elior Group aujourd’hui, et comment vous y adaptez-vous ?

Philippe Salle : Notre métier de base est de garantir la qualité et la diversité de nos offres avec le meilleur savoir-faire culinaire. Notre offre de restauration se recentre à présent sur l’expérience client.

Il s’agit toujours de s’adapter aux goûts, aux modes de vie et aux cultures de nos clients. Mais aujourd’hui, le temps du déjeuner est devenu un temps de pause plus complet, qui ne se limite plus à la consommation d’un repas. C’est la raison pour laquelle nous devenons plus largement un acteur de la pause. Nous avons exprimé cette ambition dans la nouvelle signature du Groupe : « Time savored« .

Ce n’est plus le seul repas qui doit être source de plaisir, mais le moment de cette pause privilégiée dans la journée, dans le cadre de la restauration collective, ou la pause dans le cadre d’un voyage, pour la restauration de concession. Le temps de pause est aussi en permanente évolution, et peut être consacré à d’autres activités.

Il nous faut ainsi offrir une grande flexibilité dans les modes de consommation, proposer de l’information sur les offres, sur la fréquentation d’un restaurant, ou de la précommande pour permettre au consommateur de gagner du temps, du « click & collect » pour emporter son repas à l’extérieur ou le consommer à son bureau, étendre les horaires d’ouverture de nos restaurants pour permettre une consommation tout au long de la journée, en fonction des envies, des contraintes, des habitudes de consommation des uns et des autres, allant jusqu’à la mise à disposition de plats à emporter le soir.

Pour améliorer l’expérience du convive et fluidifier son parcours, nous développons des applications comme TimeChef ou Clicca & Gusta, afin d’offrir plus d’informations sur les repas proposés, l’origine et la qualité des produits, ou les allergènes.

Ces innovations nous permettent d’amener du prédictif dans notre gestion, et ainsi optimiser la production, adapter l’offre en temps réel, produire la juste quantité, réduire le gaspillage, mais aussi faciliter le travail des chefs pour leur permettre de se consacrer essentiellement à la cuisine.

>> Le BrandNewsBlog : Si la nourriture que l’on mange n’est pas prête d’être dématérialisée (tant mieux pour le goût et la saveur ;-), le secteur de la restauration n’échappe pas pour autant à la révolution numérique, qu’Elior Group a su saisir à bras le corps et considère comme une source d’opportunités. Développement de la foodtech, nouveaux comportements de consommation… : quels bouleversements cette révolution a-t-elle engendré chez les consommateurs, et quels sont les principaux défis qui en découlent pour les acteurs de la restauration ?

Philippe Salle : L’évolution des modes de vie et les technologies se conjuguent pour changer nos manières de produire, de distribuer, de consommer, avec la conscience de ne plus vouloir gaspiller. C’est la raison pour laquelle le secteur de la restauration doit repenser son modèle économique. Elior Group s’est déjà engagé dans cette voie.

Si la tradition est le berceau de la cuisine, l’innovation est son avenir. La foodtech est un domaine en pleine ébullition qui concilie traditions culinaires et technologies. C’est un catalyseur du changement et de l’innovation. Elior Group est un acteur de la foodtech et travaille à mieux connaître son écosystème et à le développer. Grâce à la foodtech, Elior Group enrichit les interactions et multiplie les points de contact avec ses convives.

>> Le BrandNewsBlog : Vous avez fait de la transformation numérique l’un des 8 chantiers de votre plan de transformation « Tsubaki », en priorisant deux objectifs qui démontrent à mon sens la maturité stratégique de votre Groupe : 1) utiliser avant tout le digital comme levier pour améliorer l’expérience utilisateur et la qualité de service offerte par votre marque, 2) se servir du digital comme vecteur d’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la performance. Mais en dehors de l’innovation incrémentale et expérientielle que vous mettez déjà en œuvre, n’existe-t-il pas un risque de disruption plus radical de vos marchés ? En résumé : la restauration sous contrat est-elle totalement à l’abri d’une uberisation par la foodtech, notamment ?

Philippe Salle : Aucune entreprise n’est à l’abri de rien, l’histoire le démontre. Qui aurait imaginé qu’un géant comme Kodak péricliterait aussi brutalement ? Il a suffi d’une erreur stratégique associée à une myopie persistante pour fragiliser irrémédiablement un groupe pourtant centenaire.

En ce qui concerne Elior Group et notre secteur d’activité, le principal danger serait d’ignorer la profonde mutation qui est en train de s’opérer, ou de n’y prêter qu’une attention distraite. Or nous faisons tout l’inverse, par exemple en investissant financièrement et humainement aux plus hauts échelons du Groupe dans l’innovation et les startups.

>> Le BrandNewsBlog : Pour ne rien manquer de la révolution numérique et en terme d’innovation (aussi bien incrémentale que de rupture), vous suivez donc de près l’évolution des startups de la foodtech en sponsorisant ou participant à des salons dédiés (London Food Technology Week / Seeds & Chips de Milan…), et vous avez déjà investi dans plusieurs startups particulièrement dynamiques telles que Never Eat Alone, Foodles, La Belle Assiette, PopChef ou FoodMeUp, qui ambitionnent de révolutionner chacune à leur façon la pause repas. Qu’est-ce que ces startups avaient de particulièrement innovant, quel intérêt pour Elior Group d’y investir… et que leur proposez-vous ?

Philippe Salle : Que nous prenions une participation (jamais majoritaire) ou signions un partenariat, nous nous posons à chaque fois deux questions essentielles : que peut nous apporter cette startup ? Que pouvons-nous lui apporter en retour ? Le processus de co-création des offres et des services de demain repose sur un juste équilibre entre les startups, Elior Group et ses clients.

L’objectif est d’apprendre les uns des autres. Sous notre regard bienveillant, les jeunes pousses travaillent en test & learn. La force du Groupe réside dans la relation établie avec ses clients qui offrent aux projets un terrain de jeu, avec une expérimentation in situ en temps réel. Au fur et à mesure, de nouveaux projets peuvent ainsi naître, à l’instar de ce que nous faisons avec Never Est Alone autour du développement de nouveaux services.

Nous sommes à la fois initiateur et coordinateur : Elior Group est finalement un laboratoire-observatoire géant, au service du convive et du client.

>> Le BrandNewsBlog : Autre programme particulièrement intéressant, mais en interne cette fois au sein d’Elior Group, toujours dans votre objectif d’innover au service des consommateurs mais également de développer l’esprit entrepreneurial de vos collaborateurs et collaboratrices : le Life4 Challenge. Pouvez-vous nous expliquer en quoi cela consiste, quels en sont les objectifs et ce que ce genre d’initiative apporte par rapport à un appel à projets externes ?

Philippe Salle : Elior Group a effectivement mis en place un concours d’innovation interne d’envergure internationale, en complément du Life4 Start-up Program, notre démarche tournée vers les startups. Il s’agit d’une compétition ouverte à tous les collaborateurs, qui permet d’orienter les forces vives de l’entreprise dans une direction commune tout en créant une saine émulation.

L’édition 2015-2016 a impliqué près de 5 000 collaborateurs du Groupe, du siège au terrain. Les équipes participantes ont bénéficié d’une véritable formation aux méthodes lean startup avec NUMA, un des accélérateurs pionniers en Europe.

Le projet gagnant d’Elior UK, BOX’D CHEF, propose des kits de repas à emporter chez soi et à cuisiner en moins de 30 minutes. Parrainé par la direction générale du Groupe, il est en cours de développement et d’expérimentation par son créateur, qui a bénéficié du temps et des moyens nécessaires pour transformer le concept initial en offre viable.

>> Le BrandNewsBlog : La transformation de la culture et du fonctionnement de l’entreprise a bien sûr pour but final l’amélioration de votre performance opérationnelle. En quoi l’adoption du NPS (Net Promoter Score), le développement de l’expérience digitale et l’optimisation du parcours convive peuvent-ils contribuer in fine à la rentabilité de votre groupe et à sa pérennité ?  

Philippe Salle : J’ai engagé l’entreprise dans une véritable transformation pour que devenions un groupe Business to Consumer to Business (BtoCtoB) avec l’ambition d’être le restaurateur de référence, reconnu pour la qualité de son offre et l’expérience innovante proposée à ses convives.

Nous avons désormais vocation à dialoguer directement avec nos convives pour connaître leurs attentes et anticiper leurs besoins à chaque moment de pause. Nous souhaitons également que nos convives deviennent des prescripteurs auprès des clients du Groupe (entreprises, écoles, hôpitaux, institutions, collectivités…).

Pour y parvenir, le digital est incontournable. Les nouveaux services qu’il rend possibles sont au cœur du fonctionnement de nos restaurants, en cuisine comme en salle d’ailleurs. Cette transformation est un des facteurs de la rentabilité du Groupe, qui est une des conditions de sa pérennité.

>> Le BrandNewsBlog : La communication d’Elior Group est également reconnue pour son efficacité, et je crois savoir que c’est une discipline à laquelle vous accordez une importance particulière. Pour preuve, depuis des années, au fil des différentes sociétés que vous avez dirigées, vous n’avez cessé de renouveler votre confiance au même dircom, qui vous a toujours suivi : Frédéric Fougerat, l’un des communicants français les plus réputés [excellent blogueur de surcroît !]. En quoi la communication est-elle stratégique à vos yeux en entreprise, et pourquoi la relation de confiance entre un dirigeant et son/sa dircom est-elle aussi importante ?

Philippe Salle : Avant même d’être stratégique, la communication doit satisfaire à des obligations réglementaires et légales, notamment dans une société cotée. Pour cette seule raison, la considérer comme un gadget serait une erreur. Par ailleurs, la communication reste souvent une discipline mal connue. C’est une des plus récentes dans l’entreprise, et elle évolue très vite et en permanence. Elle doit s’adapter à l’évolution des pratiques liées à l’émergence de nouveaux outils et médias. Aujourd’hui, le partage de l’information, devenu instantané, réalisable par chacun, sans barrière géographique, sans filtre ni expertise, peut fragiliser une réputation rapidement.

La communication doit donc désormais traiter avec le même niveau d’attention et d’exigence la notoriété et la réputation. Elle doit savoir valoriser le discours et l’image de l’entreprise, et disposer de la veille et de la réactivité nécessaire à préserver la réputation. Elle doit à la fois jouer d’outils corporate traditionnels et innover pour investir des champs nouveaux, disposer de bases solides et anticiper les nouvelles tendances et pratiques, voire les inventer.

Pour fonctionner, le binôme PDG-DirCom doit s’appuyer sur une relation de confiance forte et sur une complicité intellectuelle, ce qui n’exclut pas des personnalités différentes ou complémentaires. Mon directeur de la communication a une double responsabilité. D’une part, il doit savoir traduire et exprimer ma vision de l’entreprise et ma stratégie, dans le discours, l’image et les actions de communication. D’autre part, il doit être capable d’organiser et animer une équipe aux compétences variées, avec des métiers aussi différents que l’écriture, l’édition, l’architecture web, la communication financière, la logistique évènementielle, la production vidéo ou le community management.

Frédéric réunit cette sensibilité et cette capacité, qu’il a pu exprimer à mes côtés chez Vedior, Geoservices, Altran et aujourd’hui Elior Group. Nous avons toujours réussi à renforcer l’image de ces groupes, en valorisant leurs succès et la qualité des hommes et des femmes qui les composent. Ce travail est régulièrement primé, notamment dans des compétions internationales, voire copié, ce qui est peut-être la plus belle des récompenses.

>> Le BrandNewsBlog : Nouvelle illustration de l’engagement d’Elior Group au sein de la société et auprès des grandes instances françaises: vous avez choisi d’engager en 2015 votre groupe en soutien de ces grandes initiatives nationales que sont Paris 2024 et ExpoFrance2025. En dehors de l’expertise de restaurateur de référence que vous apportez, quel intérêt ces engagements revêtent-ils pour Elior Group ? Avons-nous des chances sérieuses de l’emporter ?

Philippe Salle : Le sport est un nouveau territoire d’engagement et de communication pour le Groupe. Mais les connexions avec les métiers d’Elior Group (restauration et services) sont nombreuses : s’entraîner à être le meilleur, devenir le leader qui ouvre la voie, être présent au quotidien, porter la dimension collective, se battre pour l’égalité des chances.

Ces valeurs partagées prennent une dimension encore plus forte lorsque l’on parle des Jeux olympiques. J’ai, personnellement, déjà pu le voir en soutenant la candidature de Paris en 2012 alors que je dirigeais une autre entreprise. La candidature de Paris 2024 est un projet inspirant qui pourrait motiver les Français à aller plus vite, plus haut, plus fort vers plus d’optimisme et de dynamisme.

En tant que leader mondial aux racines françaises, j’ai estimé qu’il était de notre responsabilité d’accompagner un projet aussi positif pour l’attractivité du pays, son dynamisme économique et sa capacité à innover, de mettre tout en œuvre pour contribuer au succès de Paris et de prendre une part active dans ce projet porteur d’une vision d’avenir.

Dans cette optique, le partenariat avec Paris 2024 est un formidable outil pour engager le dialogue avec nos publics en affichant et en affirmant nos engagements, nos convictions, notre implication pour faire de chaque pause un moment à savourer.

Nous prenons à cœur la mission que nous a confié la candidature, de promouvoir auprès du plus grand nombre la thématique sport, nutrition et bien-être. Jusqu’au mois de septembre nous mobiliserons notre expertise pour faire augmenter le bien-être des Français en replaçant le plaisir au centre de leur activité sportive et de leur pause repas.

Et oui, nous avons une chance de l’emporter. Parce que notre dossier technique, financier et écologique est excellent, parce que le monde sportif est pleinement associé à cette candidature, parce que nous faisons tout pour faire gagner cette candidature symbolique qui permettrait à Paris d’organiser à nouveau les Jeux, 100 ans après 1924.

Nous sommes rassemblés autour de ceux qui portent cette candidature avec force, conviction et détermination depuis des mois : la maire de Paris, Anne Hidalgo, qui en est la première ambassadrice, et dont l’influence internationale sera clé, et les co-présidents de Paris 2024, Bernard Lapasset et Tony Estanguet, extraordinaires dans leur engagement. Beaucoup de signaux nous sont donc favorables. Nous ne devons toutefois pas négliger, ni sous-estimer, la force de la candidature américaine. Peut-être avons-nous perdu Paris 2012 à cause de nos certitudes. Sachons en tirer les leçons.

Pour l’organisation de l’exposition universelle de 2025, ce serait une suite logique d’un grand mouvement lancé avec Paris 2024. La candidature a été officiellement actée par le chef de l’État il y a quelques semaines. Elle est en train de se lancer, et sa promotion va prendre de l’ampleur progressivement. Il est normal que la dynamique soit aujourd’hui plus favorable aux Jeux, mais après la décision du CIO en septembre prochain, je suis certain que ExpoFrance2025 prendra le relais.

>> Le BrandNewsBlog : Dans les colloques et conventions auxquels vous participez, ainsi que dans vos différentes prises de parole, vous êtes un de ces patrons qui n’a pas peur d’exprimer clairement ses convictions et engagements. Considérez-vous que ces nouvelles casquettes de dirigeant-communicant, de storyteller de la marque Elior Group et de chef d’orchestre de sa transformation (digitale et opérationnelle) font pleinement partie du rôle d’un P-DG ? Et que pensez-vous de ces P-DG qui, comme Stéphane Richard (Orange) ou Sébastien Bazin (AccorHotels), prennent désormais la parole et viennent incarner leur marque sur les réseaux sociaux comme Twitter ? Est-ce une démarche que vous pourriez envisager à votre tour et dans quel objectif ?   

Philippe Salle : Si je suis reconnu comme un patron communicant, je ne suis pas pour autant attiré par les projecteurs. Je n’ai jamais cherché à personnaliser ma communication, ni à me mettre en avant à titre personnel, préférant m’investir dans la promotion des entreprises que je dirige. Mais je comprends parfaitement qu’à travers ma fonction, j’incarne l’entreprise, et que cela suscite des attentes ou des opportunités en matière de communication.

Je suis aujourd’hui présent sur les réseaux sociaux à travers les comptes de l’entreprise, très actifs et très suivis. Vous pouvez notamment retrouver nombre de mes activités, prises de paroles ou initiatives sur les comptes Twitter d’Elior Group et d’Elior France. Je n’y suis pas présent personnellement, mais il n’est pas exclu que j’y vienne un jour. Il faudra que cette communication réponde alors à un aspect précis de la stratégie de l’entreprise. [Note de l’auteur : à l’heure où je publie ces lignes, Philippe Salle vient d’ouvrir son compte Twitter personnel : @PhilippeSalle. Félicitations à lui et n’hésitez pas à ce suivre ce nouveau compte de #CEOquiTwitte].

>> Le BrandNewsBlog : Avec 120 000 collaborateurs présents dans 15 pays et près de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, Elior Group est devenu un restaurateur de référence dans le monde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé et du voyage. Quand vous vous déplacez à l’étranger et que vous présentez Elior Group ou la candidature de Paris 2024 par exemple, avez-vous conscience de représenter, de par les métiers et la performance de votre groupe, un pan entier de notre culture et de notre excellence nationale (la gastronomie française en l’occurrence) ? Cela crée-t-il des obligations ou une pression supplémentaire ? Et comment faire pour que cette excellence et ce savoir-faire national soient encore plus reconnus et valorisés de par le monde ?

Philippe Salle : Ce qui est formidable avec la gastronomie, c’est qu’il n’y a pas de guerre des cuisines. Même si les chefs sont à la tête de brigades, et que l’organisation y est un peu militaire, chaque plat cuisiné l’est avec passion, avec amour, pour susciter des émotions et procurer du plaisir. Les chefs du monde entier aiment préparer, goûter ou faire évoluer les cuisines de toutes les origines, de toutes les régions.

En tant que groupe international, nous ne sommes pas représentants de la seule gastronomie française, mais de l’excellence de nombreuses cuisines dans le monde, dont il ne faut pas sous-estimer l’influence grandissante. Ceci dit, la France reste effectivement porteuse d’une image forte en matière de gastronomie, dont nous sommes fiers et que nous promouvons continuellement à travers le monde.

 

 

Notes et légendes :

(1) Président-Directeur général du groupe Elior depuis avril 2015, Philippe Salle a commencé sa carrière en 1988 chez Total (en Indonésie), avant de rejoindre Accenture en 1990. Après avoir exercé des responsabilités chez McKinsey à partir de 1995 puis au sein du Groupe Vedior, il intègre ensuite le groupe Geoservices en tant qu’administrateur, avant d’en devenir Directeur Général puis Président-Directeur Général. Il prend ensuite en 2011 la tête du groupe Altran, où il succède à Yves de Chaisemartin, avant d’annoncer son départ pour le groupe Elior en janvier 2015.

(2) Elior Group est une entreprise française de restauration et de services associés aujourd’hui présente dans 15 pays. Avec 120 000 collaborateurs et collaboratrices et un chiffre d’affaires de 5,9 milliards d’euros en 2016, ce groupe en fort développement ambitionne de devenir prochainement leader européen de son métier et parmi les acteurs majeurs sur les autres grands marchés sur lesquels il est déjà implanté.

 

Crédit photos et illustrations : Patrick Gaillardin, Elior Group, X, DR

 

Influence 2.0 : et si on mettait enfin le marketing d’influence au service du parcours client ?

Encore mal appréhendé et sous-exploité, le marketing d’influence reste hélas trop souvent utilisé par les entreprises à des fins purement promotionnelles et tactiques.

C’est en tout cas le constat (que je partage en tous points) que vient de tirer l’expert Brian Solis¹ à l’issue de l’étude très révélatrice qu’il a menée récemment pour le compte des sociétés TopRank Marketing et Traackr²… Après avoir interrogé les patrons du branding et du marketing de plus d’une centaine de grandes entreprises internationales, les résultats de cette étude sont en effet sans appel : quand les professionnels n’estiment pas que le marketing d’influence est « peu stratégique » ou « non stratégique » (dans près de 30% des cas tout de même !), une large majorité d’entre eux confesse que les programmes qu’ils ont mis en place en sont encore au stade de l’expérimentation ou bien limités exclusivement à des campagnes ponctuelles (dans 71% des cas).

Et si, malgré les belles déclarations d’intention de la plupart des professionnels, il fallait encore une preuve de ce manque de maturité de l’influence au sein des organisations, les budgets alloués parlent d’eux-mêmes : plus de la moitié des grandes structures internationales sondées avoue consacrer moins de 100 000 dollars par an au marketing d’influence et seulement 13% y alloueraient un budget supérieur à 500 000 dollars… bien loin des budgets dédiés par ces mêmes structures aux autres activités du marketing et à la communication dite « traditionnelle ».

Au surplus, comme ne manque pas de le rappeler Brian Solis, faute d’avoir bien saisi ce qu’était exactement l’influence et d’avoir appréhendé toutes les opportunités et contraintes du marketing d’influence sans doute, de nombreuses entreprises ont choisi de rattacher opérationnellement les « relations influenceurs » à leur département relations presse ou relations publics. Une erreur dans bien des cas, car si les influenceurs sont identifiés à l’aide d’outils spécifiques la plupart du temps, les gérer « en silo » et en masse comme des contacts presse ordinaires s’avère le plus souvent inopérant, voire désastreux…

Alors : pourquoi ce manque de maturité des entreprises et cette méconnaissance des ressorts fondamentaux de l’influence et des influenceurs ? Comment rebooster le marketing 1.0 et passer à une « influence 2.0 » à réelle valeur ajoutée, mise au service de l’expérience et du parcours client ?

Ce sera, vous l’aurez compris, le sujet de mon billet et de ma réflexion du jour, directement inspirés par ce rapport d’étude passionnant auquel Brian Solis apporte sa vision novatrice, posant l’e-marketing et l’influence 2.0 comme des disciplines stratégiques d’un nouveau marketing mix. Et pour ponctuer cette vision innovante de conseils pratiques, je remercie Nicolas Chabot³ d’avoir bien voulu répondre à mes questions (en fin d’article), pour nous donner quelques recommandations sur la bonne façon de gérer les relations influenceurs : à appliquer sans modération par les entreprises !

capture-decran-2017-02-23-a-07-08-25

Les relations influenceurs et le marketing d’influence, parents pauvres du marketing ?

Les résultats de l’étude menée par Brian Solis et sa société Altimeter démontrent bien le paradoxe : derrière quelques chiffres « flatteurs » (71% des entreprises interrogées jugent le marketing d’influence comme « stratégique » ou « très stratégique »), de grosses disparités existent en termes de maturité et d’intégration des programmes d’influence entre les sociétés BtoB et les entreprises BtoC notamment (cf graphes ci-dessous).

Tandis qu’une partie des entreprises BtoC a en effet déjà usé jusqu’à la trame certains des ressorts du marketing d’influence, en ayant eu recours à des influenceurs dans le cadre d’opérations ponctuelles (43% des marketeurs disent avoir expérimenté le marketing d’influence et 28% auraient déjà impliqué des influenceurs dans le cadre de leurs campagnes – en général pour promouvoir des contenus de la marque ou des évènements -), les entreprises BtoB en sont restées le plus souvent au stade de l’expérimentation et demeurent encore plus en retard.

influence1

influence2Et malgré les belles intentions affichées et quelques signes prometteurs (83% des professionnels interrogés par Altimeter estiment notamment comme une priorité absolue le fait « d’identifier et construire des relations individuelles avec les influenceurs clés de leur industrie » et deux tiers d’entre eux prévoient d’investir davantage dans le marketing d’influence à l’avenir), la réalité des relations influenceurs menées aujourd’hui par les marques et leurs agences demeure peu glorieuse.

Au-delà de l’insuffisance manifeste des ressources humaines dédiées et des budgets alloués à l’influence, un réel flou subsiste également dans la plupart des organisations en terme de pilotage des programmes d’influence, ainsi que le démontrent les résultats de l’étude Altimeter. Tandis que 70% des responsables marketing affirment gérer les relations influenceurs et les budgets associés, il s’avère sur le terrain que l’exécution des programmes demeure en réalité sous l’autorité des département relations presse et relations publics dans 65% des cas… Et la coordination transversale des services, quand plusieurs interviennent en parallèle auprès des influenceurs, demeure rarissime.

influence3

Des influenceurs aux modes de fonctionnement et attentes encore méconnus, le plus souvent traités « en masse » par les marques et leurs agences…

Plus préoccupant, et ce constat découle très certainement du manque de moyens, de formation et de temps dont disposent les équipes chargées de la mise en oeuvre des programmes d’influence : la méconnaissance des influenceurs, de leurs habitudes, leurs modes de fonctionnement et leurs besoins est souvent flagrante…

Sur ce sujet, nul mieux que Cyril Attias, fondateur de l’agence des médias sociaux, n’a résumé le décalage inter-sidéral qui préside la plupart du temps aux relations entre les marques et leurs agences d’une part, et les influenceurs d’autre part. Dans un billet-coup de gueule publié il y a deux ans et dont je vous recommande vivement la lecture, il dressait un constat amer qui n’a hélas pas pris une ride… Tandis que les entreprises s’obstinent en effet dans la plupart des cas à considérer les influenceurs (blogueurs, instagramers, youtubers, etc) comme des médias comme les autres ou de nouveaux médias, réduisant la valeur de la relation à des critères purement quantitatifs d’audience et des indicateurs on peut plus classiques de ROI, leurs agences sont souvent loin d’être irréprochables en termes de conseil et de pratique, leur maîtrise de l’influence et des relations influenceurs demeurant hélas très disparate d’un prestataire à l’autre.

Résultat : au-delà de l’identification des blogueurs-instagramers et autres snapchaters-youtubers influents, elle même très aléatoire et disparate du fait de la diversité des solutions utilisées et du temps consacré, la prise d’information préalable sur leurs thématiques de prédilection, leurs centres d’intérêt et leur ligne éditoriale est parfois réduite à la portion congrue avant une prise de contact souvent insuffisamment personnalisée. De ce point de vue, pour confirmer ce constat par un témoignage personnel, je reste comme beaucoup d’autres blogueurs et blogueuses abasourdi, à mon très modeste niveau, par le nombre de propositions qui me sont faites (soit par des agences, soit directement par les entreprises) sans que mes interlocuteurs aient manifestement pris le soin d’aller voir de quoi pouvait parler mon site au préalable…

Et, une fois passée la prise de contact, encore trop souvent gérée en masse par des prestataires modérément impliqués, la nature, le contenu et les modalités des collaborations proposées sont hélas à l’avenant, comme le souligne Cyril Attias. Car d’un bout à l’autre de la chaîne, c’est souvent le court terme et une optique de « coups ponctuels » qui l’emportent sur la contruction de relations qualitatives et approfondies.

On ne peut plus clairvoyant et limpide dans son propos, Cyril Attias confirme : « Dans une démarche plus quantitative que qualitative, la plupart des agences constituent un fichier à partir de recherches sur Internet pour inviter les blogueurs à des évènements de façon aléatoire, ignorant tout de leurs attentes et de leurs ressorts. Ou proposent de rédiger des « articles sponsorisés », des billets dépourvus de concept créatif et d’émotions qui finiront par lasser les lecteurs et décrédibiliser les blogueurs. En l’absence d’une stratégie de relation, l’opération mène souvent à des rencontres sans lendemain, aussi frustrantes pour l’influenceur que pour la marque. »

cyril_attias-sfr

De fait, comme le préconise le fondateur de l’Agence des médias sociaux, pour bouleverser la donne, les marques et leurs agences seraient bien inspirées de mettre en œuvre de véritables programmes de relations influenceurs, en identifiant de manière beaucoup plus qualitative, sur la base d’échanges approfondis, les personnalités susceptibles d’entrer en adéquation avec les valeurs et missions des marques, pour construire des partenariats sur la durée.

Loin des recettes toutes faites et des relations d’un jour ou d’un soir, il s’agit de faire émerger les bases de cette relation gagnant-gagnant dans laquelle les influenceurs ne renoncent pas à leur liberté et ne compromettent pas leur crédibilité en échange de rémunération pour produire des contenus sans réel intérêt. « Ce que veulent les blogueurs, c’est en effet rencontrer des marques proches de leurs thématiques et vivre avec elles des expériences différentes, pénétrer dans leur univers et passer du temps avec elles » confirme encore Cyril Attias.

Et pour ceux que cela intéresse (j’espère qu’ils sont nombreux), rien de mieux pour se convaincre de cette spécificité du marketing d’influence et appréhender les modes de fonctionnement et attentes des influenceurs, que de lire par exemple les résultats de cette étude publiée par Slap Digital. Durant 1 an, les équipes de cette agence ont rencontré et mené de longs entretiens qualitatifs avec plus d’une centaine de blogueurs, recueillant un matériau précieux pour toute agence et tout annonceur… D’où il ressort que, débordés d’e-mails et très accaparés par la production chronophage de contenus qualitatifs et l’animation de leur communauté + la gestion technique de leur site, les blogueurs constituent un public exigeant qui doit être véritablement séduit par les marques pour s’engager et produire des contenus à réelle valeur ajoutée.

Passer du marketing d’influence aux relations influenceurs et intégrer l’influence dans tous les moments de vérité du parcours client

Ainsi qu’il l’explique très clairement dans le cadre des recommandations de ce rapport « Influence 2.0 : le futur du marketing d’influence » produit par Altimeter, Brian Solis préconise d’abord de « changer d’échelle » et de pratiques, en passant d’un marketing d’influence « 1.0 » ponctuel et réducteur à de véritables relations influenceurs, où les interactions « d’humain à humain » priment dans un premier temps sur les considérations de ROI et où l’investissement dans la connaissance des objectifs et modes de fonctionnement de chaque influenceur constitue un préalable.

A ce stade, une attitude véritablement empathique, pour « considérer la personne et non pas la taille de sa communauté » est importante. Il s’agit non seulement de bien identifier le domaine d’activité et les sujets d’intérêt des différents influenceurs, mais également de comprendre, pour chacun, quels sont les ressorts qui fédèrent leur communauté autour d’eux. Ces relations souvent très riches en échange de valeurs mutuelles et de « capital social » doivent être bien décryptées pour répondre aux attentes et aspirations de chacun des d’individus et pour bien saisir quel type de collaboration serait susceptible de créer de la valeur pour tous. Il s’agit en somme d’investir davantage dans l’étude et le développement des relations (à moyen – long termes) au détriment des vieilles recettes du marketing « pousse-produit ».

Une fois ce préalable rempli, tout l’intérêt des relations influenceurs et du marketing d’influence 2.0 réside d’après Brian Solis dans le fait de mettre l’influence au cœur du parcours client, en identifiant d’abord dans ce parcours tous les moments de vérité importants pour le consommateur puis en connectant à bon escient, à chacun de ces moments essentiels, le prospect ou le client avec l’influenceur et la communauté les plus susceptibles de lui apporter l’information ou le type de contenu dont il a besoin.

Ce changement d’optique et de stratégie de la part des marques et des agences, qui peut sembler de prime abord assez secondaire voire anecdotique, représente en réalité une véritable révolution copernicienne dans la façon d’envisager et de pratiquer le marketing d’influence…

Car comme le rappelle à très juste titre Brian Solis, le parcours client type et la succession de moments de vérité qui vont pousser un individu à l’achat n’ont plus rien de linéaire désormais. Dans le nouveau modèle de l’expérience client, « l’entonnoir » traditionnel qui représentait la progression uniforme du consommateur vers une décision ou une action sont en quelque sorte remplacés par une « boucle infinie », qui représente la succession et la redondance des moments de vérité et des opportunités d’engagement de la part du client.

capture-decran-2017-03-01-a-06-15-27

En effet, avec des parcours de plus en plus fragmentés et cross-canal, durant lesquels les consommateurs basculent sans cesse d’un outil à l’autre, le mobile tendant à devenir de plus en plus l’appareil de référence, les traditionnels moments de vérité ont tendance à devenir des « micro-moments », les points de contact digitaux prenant l’ascendant sur les points de contacts physiques.

Dans cette boucle continue de l’expérience client, il est particulièrement important et efficace, nous dit Brian Solis, de mettre en contact le consommateur avec l’influenceur et la communauté les plus susceptibles de lui être utile contextuellement. Cette connexion peut avoir lieu au stade de la recherche d’information (l’influenceur proposant par exemple une liste de produits/services répondant au attentes du client), soit à un stade plus avancé au travers de conseils sur l’utilisation d’un produit/service ou bien la comparaison entre des offres concurrentes (tests comparatifs en vidéo…), etc. Chacun des influenceurs préalablement identifiés ayant davantage de légitimité à intervenir à un moment particulier. Le schéma ci-dessous, proposé de nouveau par Brian Solis, illustre bien les différentes possibilités d’interactions susceptibles d’être générées dans le cadre de ce nouveau modèle vertueux où l’influence et l’expérience client se croisent et s’enrichissent perpétuellement…

capture-decran-2017-03-01-a-06-43-15

Dans ce nouveau modèle, il importe évidemment, au-delà de la connexion des consommateurs aux influenceurs les plus susceptibles de les éclairer et les aider, que ces derniers proposent aux clients/prospects des contenus à la fois pertinents, utiles ou ludiques parfaitement adaptés contextuellement à leurs besoins, au format et aux canaux les plus pratiques pour eux (cf ci-dessus : infographies, vidéos, graphiques, témoignages… optimisés pour la consultation mobile ainsi qu’on vient de le voir). L’efficacité de ces différents points de contact aux micro-moments de vérité pour le client pouvant / devant être mesurée pour améliorer sans cesse cette boucle virtuelle.

>> Pour illustrer cette nouvelle approche et nous faire part de ses recommandations sur les bonnes pratiques de la relation influenceurs, j’ai demandé à Nicolas Chabot, Vice-President EMEA de Traackr, de répondre à quelques questions complémentaires : qu’il soit ici remercié de sa disponibilité et sa contribution éclairante à cet article :-) 

chabot-copie

Le BrandNewsBlog : Nicolas, que penser des résultats de cette étude menée par Altimeter pour le compte de votre société et de TopRank Marketing ? La faiblesse des budgets alloués au marketing d’influence, le manque de perspective stratégique et de maîtrise des relations influenceurs ne témoignent-ils pas d’un retard préoccupant, voire d’un certain désintérêt des entreprises sur les questions d’influence, contrairement aux belles intentions affichées par tous les professionnels ? 

Nicolas Chabot : Je ne crois pas. Ce que l’étude montre aussi, il me semble, c’est que beaucoup de marques ont expérimenté avec succès, qu’elles ont commencé à inclure les influenceurs dans leurs campagnes et qu’elles sont prêtes à passer à la prochaine étape.

Il est normal de la part des commentateurs et défricheurs d’y voir un retard mais la réalité opérationnelle des entreprises est plus complexe : n’oublions pas que ce sujet a seulement émergé très récemment à la suite de la conquête des réseaux sociaux par les marques. Nos clients historiques en France travaillent ce sujet depuis 2013 seulement et ils apprennent chaque jour car la thématique est très vaste.

Pour continuer à voir le verre à moitié plein, l’étude montre aussi que plus des 70% des marques considèrent le marketing d’influence comme stratégique et la majorité d’entre elles va augmenter ses budgets… Ce qui est particulièrement intéressant est que les marques les plus avancées (notamment celles qui utilisent déjà la technologie pour gérer leurs programmes) sont celles qui vont le plus augmenter leur budget relations influenceurs, signe que le retour sur investissement est bien au rendez-vous pour celles-ci.

Le BrandNewsBlog : Dans  son  rapport, Brian Solis pointe (à juste titre à mon avis) une certaine résistance au changement au sein des entreprises et le fait que les « technologies et canaux nouveaux » sont encore trop souvent gouvernés par des perspectives et des processus du passé. N’est-ce pas le principal problème du marketing d’influence aujourd’hui, quand il est exploité avec des objectifs purement quantitatifs, en ayant par exemple recours aux techniques du marketing de masse et aux bonnes vieilles recette des RP « classiques »?

Nicolas Chabot : Bien sûr. Le marketing d’influence remet en cause de nombreux processus de l’entreprise financiers, organisationnels… Il a un impact sur les compétences requises, sur la collaboration entre départements. Les départements achats et légaux s’y intéressent… Il touche à tous les aspects de la marque.

La problématique n’est pas de créer des listes d’influenceurs et de « pousser » des contenus. Le succès ne repose pas seulement en effet sur la mise en place d’une solution technologique ambitieuse : ce que confirme Brian et ce que nous voyons chez nos clients est que les relations influenceurs sont au coeur  de la transformation numérique des marques et demandent de repenser tous nos processus de communication.

Le BrandNewsBlog : Dans  une belle conférence à laquelle j’ai participé et que vous aviez animée il y a quelques mois avec Cyril Attias, vous aviez insisté tous les deux sur la spécificité des relations influenceurs et sur ce préalable à toute action : bien connaître les modes de fonctionnement et attentes des influenceurs pour créer une relation dans la durée. Pourquoi les marques et un certain nombre d’agences ont-elles à votre avis encore du mal à appréhender ces spécificités et à renouveler leurs méthodes et leurs approches vis-à-vis de ces publics ?

Nicolas Chabot : Dans l’ensemble des difficultés évoquées qui rendent difficile l’adoption de nouvelles méthodes, trois me semblent particulièrement saillantes…

1) Jouer le long terme. Marques et agences sont impatientes : elles veulent un retour immédiat sur leur investissement, quitte à rémunérer les influenceurs pour chaque publication. Or, les relations influenceurs nécessitent une vision à long terme. Créer de la confiance ne se décrète pas en un jour. Comme le dit Porter Gale, il faut savoir « donner, donner, donner… avant peut-être de recevoir ». Qui est prêt à cet investissement ?

2) Collaborer pour un bénéfice mutuel. J’entends beaucoup les marques et agences se poser la question: « que peut m’apporter cet influenceur ? » Pourtant la première question à poser devrait être : « que puis-je apporter à cet influenceur ? » C’est le fameux WIIFT (What’s In It For Them). Cette question est douloureuse car elle remet en cause profondément la valeur ajoutée que les marques pensent apporter. La vérité est que peu de programmes de qualité mettent en avant l’intérêt bien pensé de chaque influenceur.

3) Sortir de la logique de campagne. Une relation ne se construit pas par opérations isolées. Combien de marques contactent des influenceurs et les oublient immédiatement une fois la campagne terminée ? 

… Nourrir une relation dans le temps. Construire un lien mutuel au delà du « premier rendez vous ». Voilà qui nécessite de remettre en cause le cadre classique qui domine 90% des activités de communication : la campagne.

Le BrandNewsBlog : La vision de Brian Solis, que j’ai évoquée ci-dessus, est particulièrement enthousiasmante. Reconnecter et mettre les relations influenceurs au service du parcours et de l’expérience client me semble en effet une perspective prometteuse. Mais celle-ci est-elle compatible avec la relation « gagnant-gagnant » qu’on prétend instaurer avec les influenceurs ? « Activer » ceux-ci à chaque moment de vérité de la relation client, en les mettant en contact avec les consommateurs pour diffuser exactement les messages que l’entreprise souhaiterait : cela ne revient-il pas à les instrumentaliser, au détriment de leur crédibilité ? Comment réconcilier sur ce point les objectifs de l’entreprise et les intérêts bien compris des influenceurs ?

Nicolas Chabot : Je crois que la question doit être posée différemment. L’idée de Brian est que le consommateur consomme différents types de contenus à chaque étape de son parcours d’achat et que la marque doit segmenter les influenceurs autour de ces contenus.

Dans notre étude, nous illustrons cette approche par la façon dont Orange a segmenté ses influenceurs autour du lancement de sa solution domotique Homelive : en travaillant la conquête et la notoriété  de marque avec les influenceurs du marketing et de la communication, l’image et la désirabilité du produit avec les influenceurs dans la décoration et la maison et enfin la concrétisation à travers la validation technique des experts en technologie. A chaque étapeil s’agissait de créer des contenus pertinents et engageants pour chaque communauté. Cette approche n’est pas incompatible avec le respect de la ligne éditoriale des influenceurs, bien au contraire, puisqu’elle permet de personnaliser l’activation pour chaque groupe.

Le BrandNewsBlog : Dans la conférence que j’évoquais à l’instant, vous exhortiez les marques à sortir de la posture de la « propagande » et vous insistiez sur la nécessité et l’intérêt de concevoir le marketing d’influence comme un marketing collaboratif, en assortissant cette recommandation de 3 conseils sur les bonnes pratiques et ce qu’il faut surtout ne pas faire en matière de relations influenceurs… Pourriez-vous revenir sur ces recommandations et nous les résumer, pour les lecteurs du BrandNewsBlog ? 

Nicolas Chabot : Pour changer, je propose de filer la méthaphore à travers 3 aphorismes amoureux qui me semblent très adaptés au sujet de l’influence:

>>  » If you have to pay, you’re not engaging enough. »

>> « Running influencer programmes on campaigns is like just having a long series of first dates. »

>> « You don’t propose to someone (to marry) on your first date »

A méditer… :)

influenceurs2

 

 

Notes et légendes :

(1) Analyste digital au sein du Groupe Altimeter, anthropologue et futurologue, Brian Solis étudie en particulier les effets des technologies disruptives sur les entreprises et la société. Auteur de nombreux ouvrages à succès (« The End Of Business As Usual » en 2011 ou « What’s the future of Business » en 2013, entre autres) et conférencier très recherché, il est reconnu dans le monde entier comme l’un des principaux leaders d’opinion sur les thématiques de l’évolution du marketing, de la transformation digitale et de l’innovation.

(2) L’étude complète réalisée par Altimeter et Brian Solis pour le compte de TopRank Marketing et Traackr est consultable ici.

NB : TopRank Marketing est une agence de marketing digital qui propose aux entreprises des solutions intégrées de contenu et d’influence. Elle prône et met en oeuvre des programmes holistiques de marketing de contenu destinés à renforcer les relations influenceurs, améliorer l’engagement client et augmenter les résultats de la marque.

Solution de gestion des relations influenceurs, Traackr est utilisée par de nombreuses entreprises BtoB et BtoC (L’Oréal, The Coca Cola Company, Samsung, Microsoft, Intel, SAP, Orange, Merck, Roche…) pour optimiser leur programme d’influence. La technologie Traackr a pour principe d’identifier les individus présentant le signal en ligne le plus élevé pour une marque ou un produit, de révéler les informations sociales pertinentes pour construire des relations authentiques et permet de faciliter l’activation de ces influenceurs et de mesurer leur impact.

(3) Nicolas Chabot est investisseur et VP EMEA chez Traackr

 

Crédit photos et illustrations : Altimeter, The BrandNewsBlog, X, DR

Communication interne et stratégie : pourquoi il ne faut pas trop compter sur le « cascading »

Mettez-client-coeur-votre-strategie-1-F

Charles Galunic et Immanuel Hermreck* ont récemment mené une étude particulièrement intéressante. Sur la base d’une large enquête internationale, ils se sont en effet efforcés de mettre à jour les facteurs qui favorisent et ceux qui au contraire empêchent la bonne assimilation par les salariés de la stratégie de leur entreprise.

Les résultats de cette étude et leurs conclusions ont le mérite de bousculer les certitudes. Ils alimenteront à n’en pas douter la réflexion des dirigeants, et celle des communicants habituellement chargés de relayer la bonne parole stratégique.

L’assimilation et l’adhésion à la stratégie d’entreprise, double sujet de frustrations…

Quel communicant n’en a pas fait l’expérience ? Rares sont les dirigeants qui se disent totalement satisfaits de l’assimilation de leur discours stratégique. Et ce ne sont pas les baromètres et autres consultations menées auprès de leurs « troupes » qui les rassurent sur ce point, en règle générale.

Ce n’est pas faute, pourtant, de fournir des éléments de contexte et de compréhension. Dans la plupart des organisations, de nombreux dispositifs et relais d’information sont mobilisés pour assurer la communication interne à ce sujet. Mais allez savoir pourquoi, à l’heure où « l’intégration » de la stratégie par les collaborateurs n’a jamais semblé aussi importante (car elle permet de s’assurer que les décisions et comportements de chacun seront conformes aux objectifs de l’entreprise), la connaissance et l’adhésion au discours stratégique semblent parfois marquer le pas…

Des degrés d’adhésion divers en fonction de la situation personnelle de chaque collaborateur

Charles Galunic et Immanuel Hermreck le démontrent sur la base des 60 000 réponses qu’ils ont pu analyser dans le cadre de leur étude** : la situation personnelle de chaque salarié peut influencer sa perception du discours stratégique de l’entreprise. Les deux enquêteurs relèvent en particulier que « les cadres supérieurs, les salariés satisfaits de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, ainsi que ceux ayant une bonne opinion de leur employeur » sont les plus réceptifs et les plus susceptibles d’adhérer à la stratégie.

Mais contrairement à ce que l’on aurait pu supposer, les collaborateurs les plus « anciens » dans l’entreprise ne se montrent pas forcément plus réceptifs ni informés de la stratégie que les nouveaux arrivants. Au contraire… Cela est-il dû au fait qu’ils ont souvent connu plusieurs revirements stratégiques et sont davantage désabusés que leurs collègues ? Les chiffres semblent en tout cas indiquer que les nouveaux collaborateurs ont plus d’appétit que leurs aînés vis-à-vis de ce type d’informations.

200805301592

Priorité à la parole du chef !

Dans la suite de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck se sont par hypothèse concentrés sur 3 variables dont ils supposaient qu’elles avaient le plus d’impact sur l’intégration de la stratégie : 1) les conditions de travail des employés ; 2) leur vision de la qualité et de l’engagement de leur manager direct ; 3) la perception du top management ainsi que la confiance placée en lui.

C’est ici que les résultats de cette enquête s’avèrent les plus riches d’enseignements… Car s’il est manifeste, d’après une majorité de répondants , que les conditions de travail constituent un facteur facilitateur de l’assimilation de la stratégie, le discours et l’implication du N+1 sont considérés par la plupart des interrogés comme sans influence ou presque !

Pour la plupart des personnes interrogées, c’est en effet le top management et idéalement le dirigeant lui-même qui sont les plus qualifiés pour porter les messages stratégiques.

Exit donc les démarche d’information « boule de neige » et autres kits de communication à destination de l’encadrement… S’il demeure primordial que les cadres ne soient pas les derniers informés de la stratégie de leur entreprise/organisation, les récepteurs des messages stratégiques désavouent en bloc la pratique du cascading, facteur selon eux de ralentissement, de distorsion, voire de déperdition de l’information.

Ces résultats, qui vous paraîtront peut-être logiques et prévisibles, vont tout de même à l’encontre des pratiques d’un certain nombre de dirigeants, qui considèrent encore que communiquer la stratégie à leur niveau N-1 est suffisant.

Comme le confirment les deux auteurs de l’enquête : « Les salariés ont besoin d’entendre la stratégie de la bouche des plus hauts dirigeants, à travers un discours honnête, voire des discussions qui leur donneront le sentiment que leur point de vue est pris en compte ».

Et quoi de plus convaincant que le discours du chef, en définitive, quand celui-ci intègre les attentes de ses publics ? Les dirigeants sont par définition les mieux placés pour comprendre la stratégie (et donc l’expliquer). Par ailleurs, leur position puissamment symbolique en haut de l’organigramme leur confère davantage de crédibilité et d’autorité que quiconque pour s’exprimer sur de tels sujets. Assemblées générales, conventions et autres réunions (formelles ou informelles) du personnel ont donc de beaux jours devant elles, puisqu’elles offrent aux dirigeants leur meilleure tribune pour s’exprimer…

Si, de surcroît, les salariés ou une partie d’entre eux ont pu être associés en amont à l’élaboration de la stratégie, ou aux travaux de réflexion préliminaires, il est aussi bien évident que leur appropriation et leur degré d’adhésion n’en seront que meilleurs.

 

Légendes :

* Charles Galunic est professeur de leadership et de responsabilité à l’INSEAD ; Immanuel Hermreck est DRH Monde du groupe Bertelsmann.

** Dans le cadre de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck ont traité et analysé plus de 60 000 réponses de salariés de tous niveaux hiérarchiques, travaillant dans le monde entier pour un même groupe international.

Crédit photo : 123RF, La Dépêche.fr

Pourquoi les dirigeants ont intérêt à devenir les premiers brand managers de leur entreprise

Que les chefs d’entreprise qui auraient encore des doutes à ce sujet se procurent d’urgence l’avant-dernier numéro de la Revue des marques... Ils y découvriront toutes les raisons d’investir de leur temps dans le brand management. Une discipline aussi capitale pour l’entreprise que la gestion de ses autres actifs stratégiques.

chef

Dans deux articles aussi brillants que complémentaires, la spécialiste des marques Fabienne Berger-Rémy* d’une part, et l’experte en propriété intellectuelle Sandrine Vimes** d’autre part, donnent tous les arguments pour convaincre les patrons les plus réticents de s’intéresser de près à leur(s) marque(s). Et d’en décloisonner le pilotage, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties prenantes.

En fervent partisan de cette approche transversale et stratégique du branding, je vous livre ci-dessous une synthèse « maison » : soit les 6 raisons pour un dirigeant de devenir le premier manager de la marque au sein de son entreprise…

1/ …Parce que la marque est un actif immatériel dont la valeur s’intègre au bilan de l’entreprise

Comme le rappelle Sandrine Vimes, en plus de ses fonctions premières d’identification des produits, de garantie et de différenciation par rapport à la concurrence, la marque constitue à la fois un « titre de propriété » et un des actifs majeurs du patrimoine de l’entreprise. A ce titre, elle revêt une valeur financière et capitalistique incontestable et mesurable (= brand equity). Celle-ci intègre aussi bien les investissements publicitaires et promotionnels de l’entreprise que son impact sur ses marchés en termes de reconnaissance, de notoriété ou d’image.

En premier lieu, il appartient donc au chef d’entreprise de mettre tout en œuvre pour sécuriser cet actif (et l’avenir de son entreprise) en supervisant et surveillant sa/ses marque(s) et en étant le garant de leur protection au plan juridique. Pour ce faire, Sandrine Vimes conseille vivement à tout dirigeant de se former « notamment à la gestion des actifs patrimoniaux que sont les marques, à la richesse de la boîte à outils qu’est la propriété industrielle et au regard des actions et stratégies à mener ». En d’autres termes : savoir relever ses manches et « mettre les mains dans le camboui de la marque et du branding », pour commencer.

Branding Concept. Button on Modern Computer Keyboard with Word Partners on It.

2/ …Parce que la marque est une affaire bien trop sérieuse (et transversale) pour être confiée uniquement à des marketeurs

Fabienne Berger-Rémy en parlait déjà en 2013, dans l’excellent ouvrage collectif Management transversal de la marque*** : pour des raisons historiques et du fait de leurs missions en lien avec l’offre marquée et avec les consommateurs, les équipes marketing ont d’abord réalisé une véritable « OPA » sur les questions de branding. Rendues de plus en plus techniques, les problématiques de marque sont ainsi devenues (et longtemps restées) le domaine réservé d’experts, en général rattachés aux directions marketing et éloignés des centres de décision : les fameux « brand managers »…  Une exclusivité aujourd’hui largement dépassée, du fait de la nouvelle dimension prise par la marque. Passée du statut de garantie à celui «d’objet social porteur de sens», la marque est désormais l’affaire de tous. Des équipes commerciales et autres services de relations client aux départements R&D et logistique, en passant par les départements communication, juridique, RH… la marque est également fortement influencée en externe par ses différentes parties prenantes (distributeurs, partenaires et prestataires, prescripteurs, consommateurs…).

Dès lors, qui de mieux placés que les dirigeants pour gérer cette nouvelle complexité et disposer de la vision la plus transversale de la marque ? Quand certains continuent de plaider pour une gestion « en silos » de la marque, articulant (souvent laborieusement) marque commerciale, marque corporate et marque employeur, le P-DG dispose de la plus grande légitimité pour coordonner l’action et les grandes orientations en matière de brand management.

3/ …Parce que la marque est un guide pour l’action et un filtre pour l’innovation

Dotée de ses nouveaux « super-pouvoirs », la marque dépasse largement le cadre du marketing car « elle inspire et cadre l’innovation, elle inscrit l’entreprise dans un temps plus long, elle unifie les actions en donnant du sens et enfin, elle peut avoir un effet positif sur la motivation et ‘l’empowerment’ des collaborateurs ». Véritable rempart contre le court-termisme, facteur de pérennité commerciale et de réassurance en interne, la marque peut guider l’action des dirigeants, que ce soit en termes de décision ou de mise en oeuvre des plans d’action.

Ainsi, en étudiant telle ou telle option stratégique à l’aune de l’identité de la marque (son « ADN »), le dirigeant peut-il choisir plus facilement de mener une action ou de l’abandonner. De la même façon, comme le montre Fabienne Berger-Rémy, l’identité de la marque peut encadrer et guider un grand nombre d’actions ou d’opérations du quotidien, comme les modalités de réponse téléphonique des différents services de l’entreprise ou le choix des canaux les plus appropriés pour toucher une cible ou l’engager plus étroitement.

De même, utilisée très en amont comme un « filtre d’innovation », l’identité de la marque peut servir comme source d’inspiration pour de nouvelles idées ou au contraire comme un facteur de tri, suivant que l’idée « est » ou « n’est pas » conforme à l’esprit de la marque. Pratiquant un peu le branding comme Monsieur Jourdain l’art de la prose, on se souviendra comment Steve Jobs choisissait ou écartait une idée, en utilisant justement cette connaissance intime de l’identité d’Apple, cette marque dont il était devenu peu à peu l’incarnation.

4/ …Parce que la marque est un outil de différenciation et un excellent levier de mobilisation des collaborateurs

Guide pour l’action, filtre en matière d’innovation, outil de différenciation sur un marché, la marque constitue également en interne un levier de management et de motivation des collaborateurs, ajoute encore Fabiennne Berger-Rémy. « A l’ère des réseaux sociaux, de la désintermédiation et de la circulation rapide de l’information, il devient en effet illusoire de maintenir une frontière stricte entre l’interne et l’externe« , et, de facto, les collaborateurs sont tous concernés par la marque, qui constitue un vecteur efficace d’identité et de mobilisation.

Toutes les études récentes le confirment, en effet : « les collaborateurs considèrent que la marque donne du sens à leur travail, qu’elle favorise la cohésion et le sentiment d’appartenance à un groupe, qu’elle procure un sentiment de sécurité et enfin qu’elle leur apporte de la reconnaissance, dans le sens où ils se sentent valorisés par le succès de leur marque. »

… Autant de facteurs de mobilisation dont les dirigeants auraient bien tort de se priver pour asseoir leur vision stratégique et emmener derrière eux un maximum « d’ambassadeurs de marque », prêts à porter la bonne parole bien au-delà du périmètre de l’entreprise. C’est ce qu’ont bien compris des chefs d’entreprise avertis en matière de branding, comme Franck Riboud de Danone, qui accordent une importance cruciale au management de la marque, conjointement à celui des ressources humaines.

5/ …Parce que le pilotage de la marque est éminemment stratégique et qu’il exige un oeil expert

Stratégie mono-marque ou multimarque, branding et positionnement des différentes offres, lancement de marque, extension, rebranding ou repositionnement, gestion stratégique du « portefeuille » de marques… le périmètre des actions et décisions relevant du branding est particulièrement vaste.

S’agissant de questions et de problématiques aux incidences financières, commerciales et stratégiques importantes, il est évidemment primordial que les décisions soient prises, en connaissance de cause, au plus haut niveau de l’entreprise. Exemplaires sont à ce titre l’investissement et la maturité sur les questions de branding de certains chefs d’entreprise ou de groupes. J’évoquais encore récemment dans cet article comment le développement du groupe Kering dans l’univers du luxe a été porté par la vision et l’autocritique poussée de François Henri-Pinault sur son portefeuille de marques… et sur la valeur qu’un groupe international de ce secteur peut et doit apporter à chacune des marques qui le composent.

La série de décisions prises pour réorienter profondément l’activité du groupe Kering résulte en effet d’une analyse sans concession de ses forces et faiblesses et d’une maîtrise fine des différentes dimensions et des impacts d’une politique de branding (en matière d’achat, de ressources humaines…). Pour aboutir à tel résultat, la « vision » est évidemment indispensable, mais la formation et l’intérêt (voire la passion) du dirigeant pour les questions de brand management me semblent des éléments déterminants.

ppr3

6/ …Parce que le dirigeant doit être le premier brand manager de son entreprise, sans « vampiriser » la/les marques

Qu’on ne se méprenne pas sur mon propos. Après avoir constitué le domaine réservé des marketeurs et autres brand managers, je ne suggère évidemment pas de concentrer le pilotage de la marque et des questions de branding dans les seules mains des dirigeants. Cela ne serait sans doute pas très réaliste, dans les organisations matricielles et internationales en particulier.

Comme Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez le soulignait dans leur ouvrage La Marque (Editions Vuibert 2013), celle-ci est nécessairement un « pouvoir opérationnel partagé » au sein de l’entreprise. Il appartient donc à chacune des directions de se sentir investie de la mission de porter la/les marques à son niveau, les missions du dirigeant dans ce domaine pouvant être résumées comme suit : 1) être le garant de l’identité de la/les marques au travers de ses prises de décision et de la protection de la marque au plan juridiquet ; 2) veiller au fonctionnement optimal de la structure de management de la marque, en instaurant des modes de gestion les plus collégiaux et transversaux possibles pour éviter les phénomènes de « bureaucratisation de la marque » qui nuisent à la créativité et à l’expression collective ; 3) Partager le plus largement la politique de branding, en lien avec la vision stratégique de l’entreprise ; 4) faciliter l’enrôlement et l’acculturation à la marque des multiples parties prenantes en créant par exemple (dans les organisations les plus matures) des directions autonomes et transversales dédiées.

On le voit, dans l’idéal, le rôle du dirigeant relève davantage du chef d’orchestre évoqué ci-dessus que de l’influence du « gourou ». En effet, s’il est au demeurant positif que la marque soit « incarnée » (au travers de l’ensemble de ses équipes plutôt qu’un seul dirigeant), j’ai déjà eu l’occasion de souligner combien la confusion entre la marque et la personnalité d’un de ses dirigeants (souvent le créateur / fondateur) peut s’avérer néfaste. A la disparition de celui-ci, ou s’il se trouve discrédité, l’impact en termes de réputation (et de business) peut être très négatif et ternir durablement l’image de l’entreprise et de ses marques : voir ici mon article évoquant les cas de Steve Jobs, John Galliano et John McAfee notamment.

60 copie

 

* Fabienne Berger-Rémy est Maître de conférences associée, membre de la chaire de recherche Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. Elle a notamment contribué à l’excellent « Management transversal de la marque », dont j’avais déjà parlé ici.

** Sandrine Vimes est Conseil en propriété industrielle au cabinet Schmit-Chrétien, présidente de la commission Actions en région de la Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle.

*** « Management transversal de la marque« , Editions Dunod – 2013

Sources de ce billet :

> « La marque, du marketing à la stratégie », de F. Berger-Rémy – Revue des marques n°86, avril 2014

> « Marque et entreprise : un management global« , de S. Vimes – Revue des marques n°86, avril 2014

%d blogueurs aiment cette page :