La crise : nouvel état quasi permanent de la communication et leçon d’humilité pour les communicant.e.s

La crise serait-elle en passe de devenir la nouvelle norme en communication ? Pour la plupart des experts et des observateurs avisés du phénomène, il ne fait aucun doute en tout cas qu’elle devient de plus en plus omniprésente dans nos sociétés…

Au point que depuis l’émergence des réseaux sociaux en particulier, tout évènement non maîtrisé devient un sujet de crise potentiel, susceptible d’exposer les individus et les organisations qui les subissent à de lourdes conséquences.

De plus en plus fréquentes, imprévisibles et multiformes, les crises touchent en effet désormais toutes les typologies de structures, quels que soient leur statut (public, privé, associatif), leur taille et leur secteur d’activité, mais également les personnalités publiques de tous métiers et de tous horizons.

Face à cette accélération, et malgré de réels efforts de formation, d’anticipation et de de professionnalisation ces dernières années, force est de reconnaître que les dirigeant.e.s et les communicant.e.s restent en partie démunis. Car outre le fait que la crise reste un domaine d’étude encore embryonnaire et mal connu, ses manifestations, signaux faibles et impacts sont en perpétuelle évolution, obligeant chacun à redoubler de vigilance… et à réagir à chaque nouvel évènement avec beaucoup d’humilité.

Ainsi, dans cet exercice particulier et ô combien délicat que représente la communication de crise, où toute nouvelle contribution et tout nouvel apport pratique et théorique sont toujours les bienvenus, me tenait-il à cœur de mettre en avant le dernier ouvrage en date coordonné par Thierry Libaert, intitulé tout simplement « Communication de crise », publié il y a quelques mois et qui vient tout juste de recevoir le prestigieux Prix 2019 de l’Académie des sciences commerciales¹.

Réalisé avec la complicité des excellents Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat, et les contributions de nombreux autres experts² (dont votre serviteur ;), cet opus qui regorge d’exemples concrets et d’apports pédagogiques pour les professionnels donne tout simplement à voir le meilleur état de l’art de la communication de crise à l’heure actuelle.

Complet et bien structuré, l’ouvrage aborde et distingue en particulier ces différentes disciplines que sont la « communication des risques », « la communication d’acceptation », la « communication sensible » et la communication de crise à proprement parler. Outre les nombreux cas pratiques touchant les entreprises, il offre aussi trois chapitres passionnants dédiés spécifiquement à la communication de crise digitale, à la communication publique de crise et la communication politique de crise.

Pour revenir sur ces différents aspects, nous résumer les principaux enseignements de cet excellent ouvrage et commenter avec moi quelques-unes des crises les plus récentes et leur traitement en communication, j’ai voulu donner la parole ce matin à Thierry Libaert³. Qu’il soit ici remercié pour cette interview très éclairante qu’il a bien voulu m’accorder.

Et bonne lecture à tous de ce nouvel article, en vous souhaitant un bon dimanche !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Thierry, bravo à vous, à vos co-auteurs et aux autres experts qui y ont contribué pour la qualité de cet ouvrage de référence et pour la récompense méritée que vous avez obtenue ! Dans cet opus, vous distinguez d’emblée la « communication sur les risques », la « communication sensible », la « communication d’acceptabilité » et la « communication de crise » à proprement parler… Pourriez-vous définir chacune de ces notions/disciplines, nous dire en quoi elles diffèrent et quels sont leurs enjeux ?

Thierry Libaert : Il est vrai que l’on utilise les termes parfois indifféremment. La communication sur les risques est un échange d’informations et un dialogue entre les responsables de la gestion des risques et les personnes susceptibles d’être affectées si un risque survient afin d’en limiter les impacts.

La communication d’acceptabilité est la communication qui s’effectue en accompagnement d’un projet d’implantation ayant un impact environnemental majeur. Pensez hier à Sivens, à Notre-Dame-des-Landes, ou aujourd’hui au projet Europa City en Ile-de-France ou à Bure dans la Meuse.

La communication de crise porte sur un événement dont la soudaineté, l’ampleur et les responsabilités qu’elle révèle placent l’organisation au centre d’une attention critique élevée des parties prenantes.

J’ai conceptualisé la notion de communication sensible à l’occasion de ma thèse de doctorat. Le constat initial était celui de la porosité des frontières entre les termes que nous venons d’évoquer. C’est ainsi qu’une communication d’acceptabilité peut rapidement déborder vers une communication de crise. Il faut y ajouter également la communication sur des sujets sensibles, c’est-à-dire des thèmes non automatiquement porteurs de risques, mais pouvant avoir un fort impact dans l’opinion en raison d’un soubassement polémique.

J’aime bien cette idée de communication sensible, d’abord parce qu’elle évoque une sensibilité de l’opinion par rapport au sujet, mais aussi à l’image d’une pellicule photographique (les plus anciens sauront de quoi je parle) que le moindre événement externe non maîtrisé peut gravement endommager ou réduire à néant.

Le BrandNewsBlog : Au-delà du rappel des concepts fondamentaux, des considérations sur les questions d’organisation, sur les stratégies et les publics, sur la communication digitale et la rumeur… vous dédiez aussi deux chapitres complets à la « communication publique de crise » et à la « communication politique de crise ». Nous allons évidemment en reparler plus loin mais en quoi ces deux typologies de communication sont-elles spécifiques ? Les règles et recommandations qui s’y appliquent sont-elles si différentes de ce qui s’observe en entreprise ?

Thierry Libaert : Il y a en effet de fortes particularités. La communication publique de crise doit prendre en compte les spécificités du service public comme la continuité et l’égalité d’accès, elle doit s’exercer dans un cadre normatif parfois particulièrement élaboré, elle doit tenir compte d’une extrême sensibilité du public, notamment parce qu’il s’agit des deniers publics.

La communication politique partage, en crise, la même spécificité que la communication publique, celle d’être prioritairement orientée vers l’opinion publique alors que la communication d’entreprise pourra prioriser un public particulier comme les actionnaires ou les clients.

Je me souviens d’une déclaration de Nicolas Sarkozy qui disait « Quand on fait un métier comme le mien, la communication de crise, c’est tous les jours ». Je crois qu’il faut toutefois différencier les crises externes sur lesquelles les politiques savent parfaitement rebondir et celles qui frappent l’homme ou le parti politique où là, les techniques utilisées apparaissent davantage aléatoires.

Il existe aussi des stratégies davantage développées dans le champ politique : celle du « chaînon manquant » par exemple, où l’homme politique affirme ne pas être au courant (rappelons-nous les affaires du sang contaminé ou du Rainbow Warrior), celle du « pathos » où l’on met en scène sa souffrance et celle de ses proches, et surtout la théorie du complot quasi omniprésente dans le champ politique…

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre introductif, où vous définissez les grands concepts et fondamentaux de la crise et de la com’ de crise, vous différenciez d’abord « incident », « accident », « crise » et « catastrophe » sur une échelle de gravité et énumérez ensuite quelques grandes caractéristiques des situations de crise : l’incertitude, la soudaineté, le (fort) impact sur l’organisation, la médiatisation négative, le changement qui en découle, l’importance des enjeux de perception… notamment. Vous revenez aussi plus loin dans l’ouvrage sur l’importance du « seuil de crise » et l’importance d’être capable d’identifier le moment de l’entrée en crise… A quoi reconnaît-on indubitablement qu’on est entré en crise ? Et pourquoi ce sujet du seuil d’entrée en crise et des critères à prendre en compte divise si souvent les experts ?

Thierry Libaert : Pour une raison simple : personne ne sait véritablement ce qu’est une crise. Les crises qui arrivent sont souvent passées entre les mailles de nos cartographes et les crises que nous prévoyons n’arrivent pas : pensez à la crise H5N1 qui devait décimer les populations… Après les crises perçues comme un châtiment divin ou la fatalité, puis celle de l’accident technologique majeur, nous sommes entrés dans le nouvel âge des crises, celles que j’appelle « mutantes et protéiformes », en recomposition permanente à l’image des virus biologiques ou informatiques.

Il faut aussi considérer notre perception des effets de la communication de crise. Si l’on examine les livres sur le sujet, on constate que cette communication de crise a ses héros et ses perdants. Ainsi Perrier est toujours présenté comme modèle pour sa communication en 1991 face aux traces de benzène dans ses bouteilles et Total comme l’erreur à éviter pour sa gestion du naufrage de l’Erika en 1999. Pourtant dans le premier cas, Perrier a durablement perdu ses parts de marché, son indépendance et son Président, alors que Total a continué à engranger des bénéfices et a accru sa valorisation boursière.

Sur le seuil d’entrée en crise, il y a deux écueils à éviter. Celui de considérer que nous sommes en crise alors que nous sommes simplement et passagèrement dans une phase d’intenses critiques, ou parce qu’on considère qu’un bad buzz se transformera inéluctablement en crise. L’autre écueil est exactement inverse, il est de considérer que notre organisation a déjà traversé beaucoup de crises par le passé et qu’elle a su toujours les surmonter. C’est souvent dans les périodes de réussite que les crises surviennent, simplement parce que notre vigilance s’est émoussée. C’est le sens de la formule de Bill Gates que l’on pourrait transmettre aux organisations : « Le succès est un mauvais guide, il pousse les gens intelligents à croire qu’ils sont infaillibles ».

Le BrandNewsBlog : En vous référant à la double signification du terme « crise » en Chinois (composé de deux idéogrammes se rapportant respectivement à la notion de danger et à celle d’opportunité : voir ci-dessous), vous rappelez à juste titre que toute crise peut déboucher sur des situations favorables et positives pour l’entreprise et recéler son lot d’opportunités. Auriez-vous quelques exemples ce ce type de retournement ? J’ai notamment en tête votre exemple du médicament Tylenol de Johnson & Johnson : pourriez-vous nous en parler ?

Thierry Libaert : L’affaire se passe en septembre 1982 aux Etats-Unis. Johnson & Johnson produisait un analgésique, le Tylenol, suspecté d’avoir causé plusieurs décès en raison de la présence de cyanure dans les bocaux. L’entreprise pratiqua une transparence totale sur sa chaîne de fabrication et rappela immédiatement ses produits. Après avoir été mise hors de cause, Johnson & Johnson commercialisa à nouveau son produit, mais avec une triple protection. Surtout, elle enjoignit à ses concurrents de renforcer la protection de leurs médicaments. Ce faisant, elle se posa en fer de lance de la protection de la sécurité et de la santé des consommateurs américains. Johnson & Johnson regagna aussitôt ses parts de marché et renforça sa réputation.

Le cas est un peu plus complexe, car une crise légèrement semblable frappa à nouveau l’entreprise quatre ans plus tard. La leçon à en retirer porte sur l’importance du Rex (retour d’expérience) post-crise et de toujours se poser la question : en quoi cette crise peut-elle être bénéfique pour notre organisation ? Dans l’affaire du dopage sur le Tour de France en 1998, la marque Festina qui était le sponsor de l’équipe de Richard Virenque a réussi à éviter toute remise en cause de sa responsabilité et a pu gagner de précieux points de notoriété.

Le BrandNewsBlog : Dans vos considérations liminaires Thierry, vous évoquez les limites de l’efficacité communicationnelle et rappelez qu’une crise a souvent d’importants impacts tangibles sur l’activité de l’entreprise (pas seulement réputationnels) et se résume rarement à un pur « exercice de com » ? Est-ce à dire que tous les communicant.e.s doivent demeurer particulièrement humbles face à une nouvelle situation de crise, même similaire à une crise précédemment vécue ?

Thierry Libaert : Il est vrai que la communication nous rend humble. D’abord parce que face à certains événements, la meilleure communication de crise ne pourra rien faire ; pensez à des crises comme celle de Bhopal en 1984 ou celle de Tchernobyl (1986). Ensuite, si l’on examine l’histoire des crises, on s’aperçoit qu’au sein de la même organisation, avec les mêmes procédures et parfois les mêmes personnes, certaine crises sont surmontées, d’autres non.

Après coup, on peut toujours essayer de reconstituer les déterminants, mais c’est toujours rétrospectif et fortement subjectif. Enfin, et c’est le plus important, sur des questions aussi essentielles que le temps de la réaction, la tonalité du message, le choix du message, il y a encore beaucoup d’interrogations. S’il y a bien un domaine de communication qui doit éviter les idées toutes faites et les recommandations rigides, c’est bien celui-ci.

Le BrandNewsBlog : Vous le dites dès votre avant-propos, « La crise apparaît comme la nouvelle norme en communication. Depuis l’émergence des réseaux sociaux, tout évènement non maîtrisé peut devenir un sujet de crise potentiel… » et on assiste ces dernières années à une véritable « accélération » des crises… En dehors de l’impact des plateformes sociales, vous évoquez également d’autres facteurs explicatifs (institutionnels, juridiques et techniques) à cette accélération : pouvez-vous nous en parler ? Et pourquoi évoquez-vous également des crises qui « s’installent davantage dans la durée », en amont des évènements comme en aval ?

Thierry Libaert : Je commençais souvent mes cours auprès de mes étudiants qui avaient choisi l’option « communication de crise » en les félicitant de vouloir étudier les crises : « Vous avez choisi un domaine d’avenir » :-) !

Contrairement à ce que l’on entend souvent, le risque zéro n’existera jamais et des personnes comme Patrick Lagadec (La civilisation du risque, 1981) ou Ulrich Beck (La société du risque, 1986) ont bien montré le lien entre le progrès de nos civilisations et la part de risque qui lui était liée.

Les crises vont s’accélérer et s’intensifier. Cela provient de facteurs institutionnels liés à la complexification de nos économies, du rôle des médias traditionnels et on line, d’une opinion publique de plus en plus distanciée et atomisée, de causes économiques liées à une compétition de plus en plus accrue et donc une accélération du temps.

Les crises s’installent aussi dans la durée car leurs racines sont recherchées toujours plus loin dans le passé. Des entreprises comme L’Oréal, IBM ou Coca-Cola ont été mises en cause depuis le début des années 2000 pour leur rôle durant la deuxième guerre mondiale. Il en est de même avec la SNCF qui a dû affronter un important procès. Plus globalement, le moindre évènement, même très ancien, peut resurgir et à la faveur d’une faible actualité, se transformer en crise pour une entreprise.

Dans l’autre sens, les crises se prolongent toujours de plus en plus loin dans le futur. Parce qu’après la crise, il y aura une commission d’enquête, un procès en première instance, en appel, souvent en cassation et parfois des procédures au civil et au pénal. Les crises restent de plus en plus longtemps dans l’actualité. Prenez l’exemple de l’explosion de l’usine AZF en septembre 2001, une procédure est toujours en cours. Cela s’accompagne de l’effet de rémanence sur le web ou l’indication des crises reste toujours présente lorsque vous effectuez des recherches sur une organisation. Procédures juridiques, investigations journalistiques, marronnier annuel dans les journaux télévisés à l’occasion des anniversaires de crise, effet de rémanence sur Internet, la crise peut être un moment très circonscrit dans le temps, mais son origine et ses conséquences possèdent une durée bien plus longue.

Le BrandNewsBlog : Mises en place de procédures, entraînements à la prise de parole, recours ponctuels à des agences spécialisées… De plus en plus d’entreprises se sont formées ces dernières années à la communication de crise et en ont décliné les « recettes » dans leurs messages : attitude responsable voire de contrition, posture empathique, promesse de transparence… Pour autant, les organisations vous paraissent-elles mieux préparées aux crises qu’hier ? Dans votre ouvrage, l’expert Patrick Lagadec déplore quand à lui un réel désengagement des comités exécutifs et des dirigeants par rapport aux années 1995-2000. Est-ce ce que vous constatez également ? Cela augure-t-il de crises plus graves à l’avenir ?

Thierry Libaert : Les entreprises sont clairement mieux préparées que par le passé. Elles ont compris que la crise ne concernait pas seulement les grandes organisations à risques, mais qu’elle pouvait concerner toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Elles ont aussi compris que la crise n’était pas seulement le grave accident technologique, mais qu’elle prenait souvent la forme du petit grain de sable mal géré. Toutes les grandes organisations ont désormais leur procédure de gestion et de communication de crise, leur salle de crise, elles possèdent leurs argumentaires, effectuent des média training et réalisent des exercices de crise. Cela n’est déjà pas si mal, non ?

Je distingue toutefois deux écueils qu’il faudrait surmonter pour progresser encore. Le premier, c’est le sentiment du contrôle. Comme la cartographie des risques est en place et que les procédures existent, certains dirigeants, et cela rejoint la remarque de Patrick Lagadec, considèrent que la gestion de crise peut se déléguer. Il faudrait peut-être leur rappeler que la crise n’est pas seulement une période difficile, elle peut être une question de vie et ou de mort de leur organisation et qu’il s’agit là pleinement de leur responsabilité.

Le deuxième écueil réside dans le fait que la gestion de crise est issue de l’école technicienne basée essentiellement sur des procédures. Je suis persuadé que les crises de demain apparaîtront en dehors de nos dispositifs de veille, elles nécessiteront une dose d’improvisation appuyée sur une solide culture d’entreprise. La cellule de crise doit être en capacité de rompre avec les dogmes, d’écouter des parties prenantes, de challenger les messages officiels, de croiser des points de vue et d’anticiper de multiples scénarios d’évolution.

Le BrandNewsBlog : A l’aune des nombreux conseils et exemples que vous citez dans votre livre, quelles sont les 2 à 3 recommandations principales que vous donneriez à des professionnels de la communication soucieux d’améliorer l’efficacité et la réactivité de leurs dispositifs de com’ de crise ? Par où commencer et quels exemples de crises récentes ont été particulièrement bien gérés par des entreprises dans les deux dernières années ?

Thierry Libaert : Je recommanderais d’abord de s’écarter des conseils classiques réduisant la communication de crise à la communication externe et au sein de celle-ci à la gestion des relations presse et des réseaux sociaux. La communication interne ne doit jamais être oubliée et l’appui des salariés peut se révéler crucial. Pour l’avoir vécu en cellule de crise au sein du groupe EDF, je crois beaucoup à l’apport de personnalités un peu atypiques, provenant d’horizons divers et capables d’avoir une perception différente des situations de crise.

Quant aux exemples récents, il faut déjà savoir que les meilleures communications de crise portent sur des sujets qui n’ont pas été médiatisés, la bonne gestion de crise est celle qui se gagne avant son émergence, un peu comme l’idée de Sun Tzu qui disait que la meilleure bataille était celle où l’on a vaincu l’ennemi sans combattre.

J’avais considéré que la gestion de la crise liée à l’effondrement d’un toit d’Aéroport de Paris en 2004 avait été excellente car son PDG avait réussi à bousculer les codes en affirmant lui-même « S’il le faut on rasera tout ».

Michel-Edouard Leclerc l’année suivante avait parfaitement sauvegardé la réputation de ses établissements en assumant immédiatement toute sa responsabilité et en prenant des engagements concrets.

Au début de cette année, j’ai apprécié la sérénité des réponses de Décathlon face à la polémique sur la commercialisation d’un hijab pour le running. Le message centré sur l’objectif de démocratisation du sport était excellent. La polémique était toutefois trop forte et Décathlon a dû retirer son produit.

Le BrandNewsBlog : Au-delà des dispositifs de veille et de l’organisation en amont de toutes les procédures, instances et outils permettant d’anticiper la crise ; au-delà même des stratégies de crise à mettre en oeuvre, vous insistez beaucoup sur le rôle central d’une bonne cartographie des acteurs et sur l’importance des relations publiques avec les parties prenantes, relations qui conditionnent grandement la bonne réception ultérieure des messages voire le soutien de ces acteurs en cas de crise. Est-ce là le premier secret d’une communication de crise réussie, selon vous ?

Thierry Libaert : La crise est souvent perçue à travers le prisme unique de la réputation comme si celle-ci était le point ultime de la crise. Pourtant l’entreprise n’agit pas dans un monde désincarné, elle évolue dans un système de relations.

Or, si les organisations possèdent toutes leur cartographie des risques, peu se sont engagées dans des démarches de cartographie des interlocuteurs en situation de crise. De nombreuses études indiquent clairement que la crise sera d’autant mieux surmontée que l’entreprise aura réussi à construire un réseau de relations solides avec ses principaux interlocuteurs.

C’est également durant la gestion de crise un moyen de dépasser la perspective linéaire réductrice d’une organisation qui chercherait à faire passer ses messages par une approche prenant en considération les multiples voix qui s’expriment et qui interagissent lors d’une crise. La crise n’est pas un lieu isolé dans lequel s’exprimerait un émetteur, c’est un phénomène complexe et dynamique où de multiples voix s’expriment. C’était l’idée de Didier Heiderich lorsqu’il disait qu’il fallait passer de la communication de crise aux relations publiques de crise.

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 3 sur les stratégies de communication de crise, vous insistez sur la nécessité de considérer d’abord 5 grands paramètres (le type de crise, l’entreprise, les médias, l’origine de la crise et son contexte), avant de lister les principales typologies de réponse possible : 1) transparence ; 2) discrétion ; 3) dissimulation. Certains auteurs que vous citez (voir tableau ci-dessous) évoquent aussi d’autres stratégies efficaces (« déni », « abonné absent », « transfert », « minimisation », « bouc émissaire » ou « amalgame »… Pouvez-nous nous dire en quoi elles consistent ? Est-ce à dire que – contrairement à ce que j’évoquais ci-dessus et à ce qu’on entend souvent – la bonne foi et la transparence ne sont pas toujours les meilleures voies à emprunter ??

Thierry Libaert : Il y a deux stratégies possibles, soit on assume, soit on refuse. Mais bien évidemment, on peut le faire avec une gradation adaptée.

Par exemple, une entreprise peut reconnaître sa responsabilité à l’origine de la crise tout en en minimisant fortement les conséquences. J’avais conceptualisé il y a vingt ans* les stratégies de la contre-attaque et celle du projet latéral où l’on ne répond pas sur le sujet même de la crise, mais où l’on cherche à détourner l’attention médiatique vers un thème de communication positif.

Entre les stratégies du refus (le déni), du silence (l’abonné absent), du renvoi de responsabilité (le transfert), du report vers un second couteau (le bouc émissaire), du mélange de responsabilité (l’amalgame), il y a en effet une large échelle des choix que j’ai cherché à illustrer. Au total, les responsables ont une vingtaine de positionnements possibles. Bien sûr, chacun d’eux ne peut s’appliquer à n’importe quel type de situation, même s’il est clair que les stratégies de la reconnaissance où l’organisation assume pleinement ses responsabilités apparaissent les plus efficaces.

En communication de crise – et on peut le regretter – il faut se défier des incantations moralisatrices « dire la vérité », « être transparent »… La stratégie du silence peut se révéler efficace en période de forte actualité, ou dans le domaine politique par l’allumage de contre-feux.

Pire encore, dans cette période de vérité alternative, de fake news et de désinformation, on a pu mettre en évidence** que des stratégies basées sur des mensonges éhontés et même en présence de toutes les preuves de la culpabilité, pouvaient se révéler efficaces… Bien évidemment, personne ne peut recommander le mensonge et surtout dans une optique de moyen-long terme, mais cela doit toutefois nous interpeller.

Le BrandNewsBlog : Le directeur de la communication Frédéric Fougerat évoquait il y a quelques temps l’importance pour l’entreprise de « reprendre la main » en imposant sa propre dénomination de la crise. Ainsi à la suite du « dieselgate » de 2015, un certain nombre de constructeurs s’employèrent à parler aussi souvent que possible « d’affaire Volkswagen » pour ne pas voir pointer la responsabilité potentielle de leur propre entreprise dans ce scandale touchant les moteurs diesel. Mais est-il toujours possible de maîtriser ce paramètre et la dénomination d’une crise ?

Thierry Libaert : La dénomination, c’est le nerf de la guerre. Dans son livre sur La psychologie des foules, Gustave Le Bon évoquait déjà l’action des mots et des formules pour obtenir un succès infaillible.

On retrouve cela en communication sensible. J’avais organisé l’an dernier le séminaire de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible*** sur le thème de la dénomination positive, c’est-à-dire sur les manières de connoter positivement une activité contestée. Des chercheurs canadiens avaient cité l’exemple de la construction d’un oléoduc par la société TransCanada. Celle-ci ne se présentait pas comme une entreprise pétrolière, mais comme un « transporteur de ressources naturelles » ; elle n’effectuait pas de forage, mais des « sondages géophysiques » ; un peu à l’image de la fracturation hydraulique qui devient la « brumisation de la roche » ou les pesticides qui deviennent des produits phytosanitaires.

Le « dieselgate » a pu fonctionner car rapidement on s’est aperçu que Volkswagen n’était pas le seul constructeur automobile concerné ; Findus a cherché également à se débarrasser de « l’affaire Findus », mais avec un succès limité. Dans le domaine politique, cela apparaissait clairement avec le terme de Pénélopegate pour réduire la focalisation sur François Fillon. Une grande réussite, mais je n’ai jamais réussi à savoir si elle avait été organisée, fut celle de la Société Générale en 2008, puisqu’on parla essentiellement de l’affaire Kerviel et pas de l’affaire Société Générale.

La bataille de la dénomination peut se gagner également une fois la crise terminée et l’on peut observer un grand nombre d’entreprises qui ont changé de nom ensuite pour mieux faire oublier les déboires passés. Je pense au Crédit Lyonnais, à la MNEF, plus récemment à l’entreprise Spanghero, mais aussi à des collectivités locales qui ont pu connaître un grave fait divers comme Bruay-En-Artois.

Le BrandNewsBlog : Très souvent aujourd’hui, même lorsque l’entreprise n’est responsable de rien ou pas directement responsable de la crise, elle a tendance à reconnaître son erreur et à s’excuser platement (comme le fit Michel-Edouard Leclerc en 2005 après la découverte dans ses rayons de steaks hachés avariés de la marque Chantegrill). Cette stratégie de contrition est-elle toujours payante ? A quelles conditions des excuses publiques sont-elles réellement efficaces et quels sont les effets d’une telle reconnaissance ?

Thierry Libaert : C’est un peu l’inverse de la « stratégie John Wayne » connu pour répéter à plusieurs reprises dans le film La charge héroïque « Ne vous excusez jamais, c’est un acte de faiblesse ».

Il est vrai qu’après une période de fermeture et de repli, beaucoup d’organisations se sont lancées dans des stratégies émotionnelles d’excuse publique. Une règle fondamentale en communication de crise est que, pour être efficace, celle-ci ne doit jamais s’apparenter à un exercice de communication. Si, lors de chaque crise, les premiers messages portent sur le fait que l’entreprise est désolée, qu’elle s’excuse, et qu’elle fera tout pour que cela ne se reproduise plus, on conçoit que la crédibilité disparaisse rapidement. L’excuse doit apparaître sincère, elle doit aussi être rapide car un message d’excuse qui surviendrait alors que toutes les preuves de responsabilité sont établies ne servirait à rien. Le choix des mots et leur répétition est également important à l’exemple du message d’Adidas envers les participants au marathon de Boston en 2017 « Nous sommes incroyablement désolés (…). Nous nous excusons profondément pour cette erreur ».

Deux éléments de commentaire doivent être ici apportés :

  1. D’abord, le jeu des acteurs en cellule de crise fait qu’il est assez difficile de proposer au PDG de l’entreprise d’aller à la rencontre de journalistes pour solliciter un pardon. A moins de vouloir torpiller sa carrière, le communicant hésitera quelque peu à émettre ce type de proposition…
  2. Ensuite, et plus fondamentalement, l’important est davantage dans la reconnaissance que dans l’excuse. Une étude américaine de 2008**** a mis en évidence que le critère dominant n’est pas tant dans la présentation d’excuses, mais dans un message d’empathie avec les publics concernés, un signal que l’entreprise se préoccupe d’eux. C’est ce que les auteurs appellent « victim-centered / accomodation strategy ».

Le BrandNewsBlog : Vous soulignez à plusieurs reprises dans l’ouvrage l’importance que la communication de crise vienne s’intégrer dans un dispositif plus global de communication, en résonance avec le plan de communication stratégique et les objectifs réputationnels de l’entreprise. A cet égard, la crise de décembre 2017 traversée par Lactalis a démontré en quoi il était illusoire de maintenir une stratégie du silence, même quand la discrétion et l’adage « Pour vivre heureux, vivons cachés » ont constitué de tous temps les leitmotiv des dirigeants. Quels sont pour vous les principaux enseignements de cette crise Lactalis et comment le groupe aurait-il mieux pu se sortir de la passe délicate qu’il a rencontrée ?

Thierry Libaert : Je suis persuadé que l’on ne peut avoir de bonne communication de crise sans une stratégie globale de la communication au sein de son organisation. Sinon, on s’installe dans une démarche de spin doctor purement tactique et court termiste.

Sur Lactalis, il est nécessaire de se défier de l’illusion rétrospective et d’attribuer des bons ou mauvais points. Je suis parfois surpris par les commentaires abrupts de certains consultants affirmant comment, grâce à eux, la crise aurait pu être surmontée.

Il est néanmoins vrai que Lactalis est un bon cas d’école. Plusieurs erreurs ont selon moi été commises :

  • L’entreprise s’est enferrée dans une stratégie du silence alors même qu’elle se trouvait sous les feux de l’actualité et pour une crise où tous les éléments plaidaient pour une crise longue. Comme l’a bien indiqué Olivier Cimelière, elle a tardé à réagir et s’est précipitée dans une posture de coupable idéal permettant à l’Etat d’endosser le costume du protecteur en exigeant le retrait de produits, ce que l’entreprise aurait dû faire de sa propre initiative. L’entreprise est apparue arrogante ne s’exprimant que tardivement par son Président.
  • Au final, quatre fronts de lutte ont été délaissés :
    • La réputation, car le groupe n’a jamais cherché à développer son image et son message essentiel était basé sur sa puissance « le premier groupe laitier au monde ».
    • Les alliances. Lactalis était connu pour ses pratiques de faible dialogue avec ses parties prenantes, mais aussi de forte compression des marges. Elle s’est retrouvée rapidement isolée lors de la crise sans partenaire pour relayer ses messages.
    • L’anticipation. Une règle d’or en communication de crise est de toujours commencer par imaginer le pire. Cela est difficile car nos premiers réflexes psychologiques vont souvent vers la volonté de se rassurer. En l’espèce, Lactalis a tenu des propos trop rassurants pour apparaître crédibles. Les investigations les démentiront d’ailleurs rapidement.
    • La réactivité. Pour avoir trop tardé, les messages ultérieurs d’excuse ou d’affirmations que « la sécurité alimentaire de l’ensemble des consommateurs de nos produits est notre priorité absolue » apparaissent au mieux inefficaces, au pire un peu ridicules. A ce titre, j’aime assez l’analogie de la crise comme un incendie. Quelques secondes après son apparition, on peut l’éteindre avec un verre d’eau, un seau est nécessaire après quelques minutes, après plusieurs heures il faut une caserne de pompiers.

Le BrandNewsBlog : La communication d’acceptabilité, qui vise à mieux faire accepter un projet à fort impact environnemental ou social (que celui-ci soit réel ou perçu comme tel) est devenu un passage obligé depuis que les citoyens ont commencé à demander des comptes et à s’organiser de manière efficace (en particulier sur les réseaux sociaux). Quelles en sont les principales règles et facteurs clés de succès aujourd’hui ?

Thierry Libaert : La question de l’acceptabilité est en effet centrale car elle questionne le fonctionnement même de notre démocratie. Elle se retrouve autant sur des projets environnementaux (Roybon, Europa-City, Notre-Dame-des-Landes, Bure et bien d’autres), sociétaux (logements sociaux, accueil de migrants) et bien sûr dans les politiques publiques. On s’aperçoit vite que cette communication se situe aux franges de la communication de crise en raison du caractère quasi-systématique mais aussi en raison de la montée des radicalités.

Et comme en communication de crise, les mêmes phénomènes de multiplication des parties prenantes, d’extension des durées (la contestation sur Notre-Dame-des-Landes a duré plus de 30 ans), de judiciarisation et de médiatisation se retrouvent.

Je crois aussi que, comme en situation de crise, tout se gagne avant l’émergence du conflit, notamment par une concertation adaptée.

Sur les sujets d’acceptabilité, il y a deux écueils majeurs, pas faciles à éviter. D’abord, la communication du porteur de projet possède souvent un effet boomerang. Les personnes qui luttent contre un projet ne seront que très rarement convaincues par des éléments portant sur l’objectif du projet. Les raisons d’un combat environnemental ne dépendent pas seulement de la perception des avantages mais de considérations territoriales ou idéologiques.

Les éléments d’une stratégie de communication d’acceptabilité reposent sur quelques principes simples. L’importance de la communication le plus en amont possible et la plus participative, l’impératif de développer des stratégies d’alliance pour relayer la raison d’être du projet, la capacité à développer un discours humain reconnaissant les impacts négatifs du projet (ce qui est très difficile pour un maître d’ouvrage), la nécessité d’apport de preuves à l’appui de chacun de ses messages, l’impératif d’une communication au plus près du terrain et dans un langage non technique.

Bien sûr, le respect des principes n’est pas une garantie de réussite, mais ce qui est incontestable, c’est que leur non respect est à coup sûr un moyen d’échouer.

Plus fondamentalement, tout ce qui se passe autour des nouvelles formes de contestation doit beaucoup interpeller les ONG traditionnelles. Celles-ci se retrouvent en effet fortement écartelées entre deux tendances contradictoires, d’un côté, un engagement plus faible, plus ponctuel, souvent virtuel et basé sur l’émotion, et qui se traduit par l’activisme du clic, du like, et d’un autre côté, une montée des contestations radicales que l’on peut observer autour des mouvements zadistes ou du phénomène Black Bloc. C’est toute la communication de combat***** qui se redéfinit actuellement.

Le BrandNewsBlog : Dans le chapitre 7 de l’ouvrage, l’excellent expert Nicolas Vanderbiest résume les différents changements survenus depuis l’émergence d’Internet et des réseaux sociaux. Tout en pointant l’impact relatif de la plupart des bad buzz sur les organisations qui les subissent (25% seulement de ces bad buzz auraient un impact important et durable), on voit bien qu’il est devenu quasi impossible de distinguer gestion de crise « dans le monde réel » et la gestion de ses impacts ou prolongements digitaux. Qu’est-ce qu’implique le passage d’une communication verticale à cette communication horizontale dont parle Nicolas Vanderbiest ? Et quelles sont les principales erreurs ou maladresses à éviter lors d’une crise « 2.0 » ?

Thierry Libaert : Le digital a révolutionné la communication de crise dans ses trois volets…

  • Avant la crise, en raison des crises qui naissent spécifiquement sur les réseaux sociaux,
  • Pendant la crise, en raison de l’extraordinaire caisse de résonnance que constitue la sphère numérique,
  • Après la crise, parce qu’elle offre également à l’entreprise les moyens de reprendre le contrôle par une stratégie adaptée.

Je pense que le premier conseil est le renforcement de la vigilance à l’origine même des démarches de communication. Nicolas a clairement démontré que la très grande majorité des crises 2.0 naissait à l’initiative même de l’entreprise ou de ses salariés, par des erreurs de communication. Il faut également prendre en compte l’extraordinaire sensibilité de l’opinion publique digitale à certains sujets comme la question de genre. J’avais ainsi découvert que le groupe d’édition Magnard-Vuibert avait été pris dans une tourmente 2.0 assez forte pour avoir édité des cahiers de vacances bleus pour les garçons et roses pour les filles, alors même que cela avait été validé lors de rencontres avec des groupes de parents d’élèves.

Comme l’indique parfaitement Nicolas, le passage dans cet espace horizontal fait que l’organisation va voir surgir dans son espace opérationnel de nouveaux acteurs qu’elle n’estime pas forcement légitimes, mais qui seront essentiels pour sortir adéquatement de la crise. Comme ces acteurs ne sont pas considérés comme des parties prenantes, l’organisation n’aura pas toutes les cartes en main pour permettre la résolution du conflit.

L’écueil absolu à éviter sur le digital, plus que partout ailleurs, c’est l’arrogance. Celle-ci peut décupler l’ampleur de la crise. L’exemple historique de Nestlé face à la crise Kit Kat de 2010 a ainsi servi de leçon à plusieurs entreprises sur les principales erreurs à éviter. Des messages personnalisés, marqués par une certaine considération humaine peuvent dépassionner les échanges.

Il faut toutefois raison garder, bien identifier les réels enjeux, être capable de mobiliser ses alliés et bien savoir que la grande majorité des bad buzz ne franchiront jamais la porte des médias traditionnels, et surtout ceux qui sont postés tard le soir et pour lesquels on peut parfois reconnaître ce que Benjamin Roosor appelle « l’effet Jack Daniel’s »******.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la communication publique et la communication politiques de crise, auxquelles vous consacrez les deux derniers chapitres de votre ouvrage, elles doivent faire l’objet de précautions accrues ? A la lueur des exemples réussis de communication publique ou politiques que vous évoquez, quels conseils auriez-vous pu donner à l’éxécutif, aujourd’hui toujours englué dans la crise des gilets jaunes et pris au piège par les rebondissements de l’affaire Benala ? Quelles ont été selon vous les erreurs les plus manifestes de communication qui ont été commises ?

Thierry Libaert : Je pense qu’il y a eu une erreur originelle. Emmanuel Macron a voulu rompre avec le positionnement de son prédécesseur en imposant une posture d’autorité. Malheureusement, cela fut effectué trop rapidement, trop fortement et sans continuité : il suffit de voir le turn over dans les communicants de son entourage.

Au final, au lieu de l’image d’une présidence restaurée, on a eu celle d’une présidence lointaine.

Là-dessus, deux erreurs tactiques se sont greffées : un manque d’anticipation et un manque de réactivité car dans les deux cas, l’Etat a tardé à réagir. Dans son témoignage qu’il apporte dans mon livre, Gaspard Gantzer, qui fut le responsable de la communication du Président François Hollande, insiste sur trois leçons qu’il a retenu de son expérience et que l’on retrouve dans les deux affaires : le sens du tempo, la capacité à reconnaître ses erreurs et le fait qu’en la matière « tout finit toujours par se savoir ».

Le BrandNewsBlog : Pour finir cette passionnante interview sur le sujet de la communication de crise Thierry, quels sont les deux ou trois conseils que vous donneriez à un jeune communicant qui voudrait travailler dans le domaine ?

Thierry Libaert : Je donnerais trois conseils…

  1. D’abord, se méfier des dogmes. Comme nous le disions précédemment, il y a encore beaucoup d’incertitude en la matière. Nous savons qu’il faut réagir vite, mais en réagissant trop rapidement on risque de ne pas connaître certaines données majeures qui pourront ensuite nous être reprochées. Nous savons qu’il faut plutôt assumer ses responsabilités mais nous savons aussi que cela peut apparaître comme un élément à charge lors des différents procès qui ne manqueront pas d’apparaître. Bref, certains principes peuvent être contradictoires entre eux. Enfin, la communication de crise est certainement un sport de combat, mais c’est aussi un travail d’orfèvre.
  2. Ensuite, pour faire le lien avec la précédente question, il y a pour les pouvoirs publics comme pour les entreprises, une crise profonde de confiance, et celle-ci se manifeste encore plus fortement en période de crise. En clair, je veux dire que l’entreprise n’est plus son meilleur porte-parole. Regardez ce qui s’est passé en février 2018 quand Nicolas Hulot a été accusé de harcèlement sexuel, il a été d’une réactivité exemplaire, et pour le reste ce sont essentiellement les personnes qui l’estiment, et elles sont nombreuses, qui ont relayé et amplifié son message.
  3. Enfin, pour avoir dirigé durant plusieurs années un centre de recherche en communication organisationnelle, j’ai été frappé par la richesse qui existe dans le monde académique et qui est totalement délaissée par les praticiens… Sur la communication de crise, nous avons des acquis scientifiques assez clairs, sur le choix du porte-parole, sur le rôle de la réputation RSE en cas de crise, tout cela est fortement méconnu. Universitaires et praticiens ne participent pas aux mêmes conférences ou séminaires, ne lisent pas les mêmes revues de communication, ne sont pas membres des mêmes associations. Ce cloisonnement est typiquement français et ne se retrouve pas ailleurs, notamment dans les pays anglo-saxons. Il y a encore beaucoup de passerelles à construire.

 

Notes et légendes :

(1) « Communication de crise » – Ouvrage coordonné par Thierry Libaert, avec la collaboration de Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat – éditions Pearson, 2018.

(2) …Avec les contributions et témoignages de : Patrick Lagadec, Finn Frandsen, Winni Johansen, Gaspard Gantzer, Anne Hidalgo, Benoît Ramacker, Hervé Monier, Jean Pierre Beaudoin, Philippe Subra, Christophe Roux-Dufort, Flore Tanguay-Hébert, Marina Tymen.

(3) Expert français référent en communication des organisations, Thierry Libaert a enseigné à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

* Thierry Libaert, « Le choix des messages en communication de crise », Revue Humanisme et Entreprise, n° 236, août 1999.

** Mattéo Fuoli, Joast van de Weiger, Carita Paradis, “Denial outperform apology in repairing organizational trust despite strong evidence of guilt », Public Relations Review, n° 43, 2017, p. 645-660.

*** www.academie-ccs.org

**** Holladay S. et Coombs T., « Comparing apology to equivalent crises response », Public Relations Review, 2008, n° 34.

***** Thierry Libaert et Jean-Marie Pierlot, Les nouvelles luttes sociales et environnementales. La communication de combat, Vuibert, 2015.

****** Benjamin Roosor, Agir sur l’e-réputation de l’entreprise, Eyrolles, 2012.

 

Crédits photos et illustrations : Thierry Libaert, Editions Pearson France, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

Les dircom, éternels incompris au sein des organisations ? 5 pistes pour échapper au syndrome « Calimero »

C’est l’avantage d’avoir un blog aujourd’hui bien identifié dans le domaine de la communication : quand il m’arrive de louper une info, ou de ne pas avoir eu le temps de la traiter, mes lecteurs.trices m’interpellent gentiment ou me notifient directement dans leurs publications sur les réseaux sociaux.

C’est ainsi par exemple que Jean-François Clément ou Guillaume Terrien – qu’ils en soient remerciés – m’ont chacun poussé le même article¹ relayant l’excellente étude réalisée par le groupe Cision sur la « place de la communication dans les entreprises », étude pour les besoins de laquelle pas moins de 343 dircom français ont été interviewés récemment².

En lecteur fidèle de mon ami Olivier Cimelière, je vous avouerai que j’avais déjà pu parcourir les résultats très intéressants de cette consultation sur son blog. Et je n’attendais plus qu’une petite pichenette pour m’atteler à la rédaction d’un article vous donnant mon avis et ma propre analyse sur le sujet.

Au-delà des posts de Jean-François et de Guillaume évoquant le « blues » des dircom et les incompréhensions récurrentes avec leur DG, ce déclic me fut donc donné par l’article d’Influencia auquel ils faisaient référence : « Je ne suis pas dircom à tout faire », dont le ton général et les raccourcis à mon avis un peu trop lapidaires me fournirent le prétexte que j’attendais pour entrer dans la danse et essayer de mettre fin à la « complainte du communicant »…

Car nonobstant les constats très pertinents et au demeurant nuancés posés par le groupe Cision sur la place de la communication et le déficit d’écoute dont se plaint une majorité de professionnel.le.s, force est de reconnaître que les résumés exagérément négatifs auxquelles l’étude a ensuite donné lieu ne servent pas forcément la cause des communicant.e.s et que ce petit refrain lancinant du dircom « mal aimé, sous-staffé et sous équipé » ne fait en rien avancer le Schmilblik… et pourrait tout aussi bien être entonné par tous les autres services support des entreprises, en définitive.

Mais de quoi parle donc cette étude Cision et quels en sont sont les principaux enseignements (pour celles et ceux qui ne les auraient pas déjà découverts) ? Pourquoi les communicant.e.s doivent à mon avis se garder d’être excessivement pessimistes pour l’avenir ? Et surtout : comment s’y prendre concrètement pour renforcer encore les liens des communicant.e.s avec leur DG et leurs clients internes, en suscitant davantage d’écoute ?

C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui et jeudi prochain au travers de mes 5 conseils pour échapper au syndrome « Calimero » du communicant : un anti-dépresseur toujours utile pour (re)voir plus souvent le verre plein que vide.

« C’est vraiment trop injuste » : heurs et malheurs (réels et supposés) des communicant.e.s en entreprise

Il ne serait vraiment pas honnête de ma part de moquer ou de caricaturer les états d’âme des professionnels de la communication, quand je les ai si souvent moi-même recueillis, relayés ou éprouvés directement et indirectement.

A cet égard, et sans mentionner la liste complète des articles dans lesquels j’ai pu aborder ce sujet, je citerai volontiers l’excellent ouvrage de Thierry Wellhoff, « Le procès de la communication », qui fait pour moi référence. Dans ce plaidoyer, auquel j’avais consacré ce billet, le président-fondateur de l’agence Wellcom reprenait un à un tous les clichés et toutes les critiques adressés à la communication et aux communicants, pour en démontrer l’exagération ou l’innocuité. Et la liste était longue ! Il y démontrait notamment combien les métiers de dircom et de communicant d’entreprise sont ardus, quand la discipline est encore considérée par bien des patrons comme une science « molle », source de coûts et de surcoûts, plutôt qu’un véritable investissement…

Dans ce milieu de l’entreprise et des organisations, quel.le dircom ne s’est par ailleurs plaint, de manière ponctuelle ou récurrente : 1) du manque d’anticipation des projets de communication par ses différents interlocuteurs ; 2) du fait de ne pas être intégré.e dès l’amont dans des projets stratégiques ; 3) ou bien de voir son expertise ignorée voire concurrencée par des équipes mettant en œuvre leurs propres démarches et supports de communication, sans lui en avoir référé au préalable ni avoir mis aucun communicant dans la boucle ?

Tout en notant de réels progrès quant au statut de la communication en entreprise, qui est de plus en plus perçue comme importante et stratégique (d’après 72% des dircom interrogés), l’étude Cision pointe quant à elle de réels problèmes de confiance de la part des directeurs généraux, dont 51% des dircom ne se sentent pas suffisamment écoutés. 70% des directeurs de la communication jugeant par ailleurs que les consignes de leur service ne sont pas suffisamment appliqués par les collaborateurs de l’entreprise.

Autre point souligné par l’étude Cision, dont je vous incite à aller lire la synthèse détaillée des résultats ici, le décalage entre l’ordre de priorité attribué aux différents objectifs de communication : tandis que DG et dircom s’accordent globalement sur l’importance de rechercher la visibilité et la confiance des parties prenantes (objectifs prioritaires 1 et 2), le 3ème objectif n’est pas partagé, puisque 65% des dircom disent chercher à créer de l’engagement tandis que cet objectif est important pour 25% des DG seulement, qui lui préfèrent la génération de leads (38%) et un objectif de facto beaucoup plus commercial.

Dans les facteurs susceptibles d’expliquer ce déficit d’écoute et ce relatif désalignement sur les objectifs commerciaux, Cision avance deux hypothèses. Respectivement : le fait que les dircom sont encore très rarement présents dans les comités de direction des entreprises (toutes organisations considérées, seuls 37% des dircom y siègent) ; et d’autre part une confusion croissante des missions de la communication avec celles du marketing. 

Autre point souligné : petites et grandes entreprises confondues, c’est davantage le manque de personnel et d’équipements (notamment d’outils innovants) qui est pointé par les dircom dans les causes de démotivation plutôt que la faiblesse de leur budget…

Des sources d’interrogation et des attentes qui font écho aux doutes déjà relevés par des études précédentes…

Pour celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement ce blog, ces résultats d’étude quantitative dévoilés par Cision ne seront pas sans vous rappeler une autre enquête dont je vous avais parlé dans ces colonnes : en l’occurrence, l’étude qualitative « Nouveaux enjeux des directeurs de la communication » conduite par l’agence Proches Influence et Marque en 2016.

Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs menés auprès de 30 directeurs de la communication de différents secteurs d’activité, cette étude faisait déjà ressortir les grands enjeux de la digitalisation et de maîtrise des contenus dont Cision fait écho ce mois-ci  (voir infographies ci-dessous).

Pointant la complexité et la difficulté de gérer en permanence des missions extrêmement diverses (de la plus stratégique à la plus opérationnelle) en mode « couteau suisse », voire en situation de crise continue, les dircom interrogés se plaignaient déjà de devoir « se battre » pour justifier en permanence leurs actions, dans un contexte de pression budgétaire exacerbée et de reconnaissance aléatoire, une majorité d’entre elles.eux ne siègeant pas dans les comités de direction : cf le « SWOT » du dircom ci-dessous…

5 pistes pour échapper au syndrome « Calimero » et resserrer les liens avec les DG et les autres interlocuteurs des équipes communication dans un climat d’écoute accrue…

Pour ne pas succomber à la morosité ni à la tentation de la complainte perpétuelle (certes confortable mais généralement contre-productive), je vous propose ci-dessous quelques pistes et leviers à explorer, pour celles et ceux d’entre vous qui ne les auraient pas déjà mis en œuvre.

NB : à toutes fins utiles, je tiens à préciser que le besoin s’en fait manifestement davantage ressentir dans les petites et moyennes organisations de moins de 500 salariés que dans les grandes, comme le souligne l’étude Cision, les pourcentages en termes de satisfaction et d’écoute ressentie étant manifestement sensiblement plus positifs dans les grandes entreprises que les plus petites, dans lesquelles les communicant.e.s sont sommés beaucoup plus régulièrement de se justifier et travaillent souvent avec moins de moyens.

>> SUGGESTION N°1 : démontrer la contribution de la communication à la performance, en co-construisant des indicateurs de pilotage (KPI) régulièrement partagés.

S’ils ne représentent assurément pas à eux seuls la solution à tous les maux exprimés par les dircom, des Key Performance Indicators bien définis et partagés régulièrement avec la direction générale et les autres clients internes de l’entreprise me semblent de nature à renforcer significativement la confiance réciproque et la compréhension de notre métier.

Et pourquoi pas – soyons fous – après en avoir d’abord échangé entre communicants, essayer de définir et co-construire ces KPI globaux avec la DG et certains clients internes ? Quel meilleur moyen, en définitive, de s’assurer qu’on regarde bien tous dans la même direction… et d’éviter des divergences sur les objectifs prioritaires comme ceux identifiés dans son étude par Cision ?

Plutôt que de parler de « mesurite » aigüe et de « syndrome du tableau Excel », comme s’en amuse Olivier Cimelière dans son article, il s’agit selon moi de faire le tri entre une foule d’indicateurs plus ou moins utiles déjà suivis par les équipes communication, pour ne remonter que les plus pertinents, voire en co-construire de nouveaux qui répondent vraiment aux besoins de l’entreprise. Et dans ce domaine, trop de KPI tue le KPI, et il s’agit que les dashboards remontés en CODIR ou en COMEX tous les trimestres soient lisibles et signifiants, plutôt de présenter un bulletin de note abscons et exagérément flatteur.

Par expérience, les contributions les plus difficiles à identifier, à définir et remonter régulièrement par les communicants sont souvent les KPI « business », si importants aux yeux des commerciaux et de plus en plus à ceux des directions générales (notamment les fameux « leads » évoqués ci-dessus). Comment calculer précisément le ROI d’un évènement en termes d’acquisition voire de chiffre d’affaires, par exemple, sauf à réaliser un travail de fourmi et à « faire le boulot des commerciaux » comme s’en agacent tant de communicants ? C’est justement pour cette raison qu’il me semble important de co-construire ce type d’indicateurs en amont, pour s’assurer justement de la remonter des informations une fois les indicateurs définis.

Et pour entreprendre un tel travail de fond sur les KPI, je n’en dirai pas davantage, car j’avais déjà consacré un article à ce sujet important, à la suite des travaux menés par l’associations Entreprises & Médias (voir ici mon article à ce sujet). Pour mémoire, je vous en représente ci-dessous l’infographie de synthèse…

SUGGESTION N°2 : expliquer et réexpliquer sans cesse le plan de communication et ses composantes, et en quoi il découle directement du plan stratégique et répond aux grands enjeux de l’entreprise (raison d’être, transformation, objectifs commerciaux…)

De tous temps, le plus difficile, dans la compréhension et la valorisation de nos métiers, au-delà même de l’explication des savoir-faire et des expertises spécifiques qui le composent, a été de faire comprendre en quoi ils s’inscrivaient en droite ligne de la stratégie de l’entreprise, au service de sa raison d’être, de sa mission et de ses objectifs.

Ainsi, prendre inlassablement son bâton de pèlerin pour aller expliquer, les yeux dans les yeux et à chacun de ses interlocuteurs l’essence et le sens d’une plateforme de marque, les mots qui la composent et ce qui en découle pour chacun des acteurs de l’entreprise, mais aussi le total alignement du plan et des actions de communication aux axes stratégiques retenus, n’a jamais été du temps perdu.

Car c’est tout simplement le sens même de la mission du.des communicant.e.s et notre valeur ajoutée qu’il s’agit de faire toucher du doigt. Et si les communicant.e.s n’ont pas attendu que j’écrive ces lignes pour les mettre en pratique et faire la pédagogie de leur action, combien s’y livrent de manière régulière et pour ainsi dire ritualisée, dans le cadre de réunions en petits comités voire bilatérales avec chacun des interlocuteurs ? S’il peut être confortable de faire une présentation lors des grandes messes d’entreprise voire en CODIR, et de faire suivre des présentations par mail, combien en assurent vraiment l’après-vente dans les services et s’assurent de l’adhésion et la compréhension de chacun.e ?

Chaque dématérialisation du process est à mon avis une occasion de confrontation de moins avec la réalité du terrain, avec les remontées souvent pertinentes émanant d’une direction ou des équipes ; une chance de moins d’éclaircir les termes ambigüs que ces cadres n’avaient pas compris sans oser jusqu’ici le dire… Et si tout cela est prodigieusement chronophage, bien sûr, c’est aussi de la compréhension réciproque et l’écoute de demain qu’il s’agit de s’assurer au travers d’une telle pédagogie.

SUGGESTION N°3 : Co-produire davantage encore la communication de l’entreprise, en incitant les dirigeants à prendre davantage la parole et en développant l’employee advocacy auprès des collaborateurs

Dans un contexte de perte de confiance croissante des salariés et des consommateurs vis-à-vis des messages « corporate » édulcorés et des formes de communication « top-down », l’incarnation de la marque par son / ses dirigeants et la communication de « pair à pair » (peer-to-peer) sont de plus en plus plébiscitées.

Ces deux tendances de fond, qui impactent aujourd’hui nos métiers, constituent autant d’opportunités d’impliquer les directions générales mais également l’ensemble de collaborateurs dans la stratégie de communication de leur entreprise. Et fort heureusement, de plus en plus de communicant.e.s l’ont très bien compris et accompagnent désormais les dirigeants dans leur prise de prise de parole sur les réseaux sociaux, ainsi qu’en témoigne la toute récente étude « TOP 100 du leadership digital », à laquelle j’ai consacré un article il y a de cela 15 jours.

En même temps que le développement de l’influence digitale des dirigeants, qui passe nécessairement par une sensibilisation de ceux-ci aux enjeux et spécificités des réseaux sociaux, et par la définition d’une véritable stratégie éditoriale de thought leadership, la mise en œuvre de démarches globales d’employee advocacy représente également une opportunité de sensibiliser les collaborateurs à la politique et aux objectifs de communication de l’entreprise. Elle offre également de multiples occasions de faire évoluer le regard de tous les salariés ambassadeurs sur la mission des communicant.e.s en les associant à la co-production des thématiques et des messages sortants de l’entreprise, comme l’illustrent bien les nombreuses démarches d’advocacy lancées par les organisations ces derniers mois.

Qu’on évoque les démarches participatives de Faurecia, offrant la gestion de son compte Instagram à ses équipes terrain dans le cadre de son initiative « A week in a life of », tandis que son DG Patrice Koller est intégré au programme LinkedIn Influencer, ou bien que l’on parle de la stratégie de communication « bottom-up » de Sanofi, laissant à ses ambassadeurs français la liberté de créer leurs propres actions de communication interne, valorisant par exemple leurs métiers sur ses différents sites, on assiste partout à un lâcher prise bienvenu et à la multiplication de co-productions motivantes pour les collaborateurs et les dirigeants aussi bien que les communicants.

L’implication de chacun dans la communication de l’entreprise et la compréhension des métiers et de l’accompagnement offert par les communicant.e.s ne peuvent que s’en trouver améliorées : il y a donc tout intérêt pour tous à developper de telles approches !

SUGGESTION N°4 : Mettre davantage les mains dans le « cambouis » du marketing et des ventes en développant la recommandation et le social selling

Outre les deux grands objectifs identifiés par l’étude Cision de développement de la visibilité de l’entreprise et de la confiance de ses parties prenantes, les directions de la communication ne peuvent plus guère s’affranchir de ces impératifs de recommandation et de génération de leads auxquels souhaitent ardemment les associer leur direction générale…

Cela tombe bien : avec la mise en place de KPI de plus en plus en plus fins, pour tous les points de contact online avec les clients ou prospects notamment, il devient beaucoup plus simple de mesurer le « ROI » des contenus de la marque et d’associer une mesure de la performance à la mise en place de boutons « call to action ». De même, le développement de l’art de la recommandation et du social selling via les réseaux sociaux dans le cadre des démarches d’employee advocacy, offre des perspectives importantes qu’ont d’ores et déjà su exploiter de nombreuses entreprises anglo-saxonnes. IBM, parmi les plus actives, n’a pas attendu les dernières années pour former ses milliers d’ambassadeurs, les IBMers, aux subtilités du social selling, et affiche en la matière des objectifs ambitieux.

Et que ce soit dans l’évènementiel aussi bien que les relations influenceurs, pour prendre ces autres exemples, des objectifs clairs associés à des indicateurs de mesure de la performance précis peuvent aisément être mis en place, pour juger de l’intérêt et la rentabilité des opérations : il suffit là aussi de se mettre d’accord en amont sur les KPI intéressants avec tous les services susceptibles d’y contribuer. La grande époque des directions de la communication corporate retranchées dans leur tour d’ivoire avec des objectifs entièrement à leur main est donc bien révolue… si tant est qu’elle ait jamais existé ! 

SUGGESTION N°5 : Passer d’une posture de « control-freak » à davantage de lâcher-prise, pour accompagner les différents ambassadeurs et porte parole des messages de l’organisation…

Je n’ai cessé de le dire depuis des années : les missions des dircom et des communicant.e.s ne cessent d’évoluer et de s’enrichir et cette transformation continue – il vaudrait d’ailleurs mieux parler de métamorphose – est loin d’être achevée, si tant est qu’elle s’achève un jour…

Tous les communicant.e.s ou presque ont bien conscience de la chance qu’ils.elles ont de vivre de telles évolutions, même si celles-ci ne sont pas forcément confortables ni agréables à vivre, mais la transformation de la chenille en beau papillon en vaut assurément la chandelle. Dans l’époque « chenille », les communicants et communicantes, recroquevillés sur des éléments de langage étriqués et abscons, s’ingéniaient comme ils.elles le pouvaient à maîtriser le nombre d’émetteurs et les canaux de diffusion. Cette grande époque « Fort Alamo » aujourd’hui révolue, il a fallu ouvrir en grand les portes de la forteresse. Et dans l’époque « papillon », tout en veillant toujours à la cohérence des messages sortants, il s’agit désormais d’accompagner par monts et par vaux les ambassadeurs et autres porte parole de l’entreprise, en les équipant convenablement au préalable quand c’est possible et en ne cessant de leur offrir aide et assistance sur le parcours…

C’est donc bien à une révolution copernicienne de la communication à laquelle on assiste, mais beaucoup de mes confrères et consœurs se sont déjà engagés sur ce chemin, troquant cette posture obsolète de « control-freak » pour la co-production de contenus et de messages et l’accompagnement d’un nombre sans cesse plus important d’émetteurs, auxquels il s’agit de s’associer dès lors que la marque est amenée elle-même à s’exprimer.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Je ne suis pas dircom à tout faire », par Cristina Alonso – Influencia, le 19 mars 2019

(2) Etude sur « la place de la communication et des dircom dans les entreprises » réalisée par l’éditeur Cision auprès de 343 directeurs de la communication français, du 14 février 2019 au 8 mars 2019.

A lire aussi : [Etude Cision] : Vis ma vie de dircom… et ce n’est pas si facile ! par Olivier Cimelière – Le Blog du communicant, le 19 mars 2019

 

Crédits photos et illustrations : Pagot, Cision, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

Leadership digital des dirigeant.e.s d’entreprise : de nets progrès, mais « peut encore mieux faire »…

De longue date, je vous ai entretenus sur ce blog de l’importance pour les dirigeant.e.s d’incarner pleinement leur entreprise et leur(s) marques, quitte à en devenir les premiers « storytellers » ¹.

Et de fait, ces dernières années, nous avons assisté à une véritable libération de la parole des patron.ne.s de grands groupes et d’organisations, une sorte de « Printemps du leadership » à la fois bien vu et bienvenu, les capitaines d’industries et autres dirigeant.e.s d’institutions et d’associations hésitant de moins en moins à s’exprimer en dehors des thématiques convenues liées à leur business et à la performance de leur entité.

Cette incarnation vertueuse des entreprises par leur CEOs, plébiscitée par les collaborateurs.trices et par les consommateurs, en attente de davantage d’engagement de la part des marques, a néanmoins mis un certain nombre d’années avant de se traduire sur les réseaux et médias sociaux. Pas toujours à l’aise avec les nouveaux outils du « web 2.0 » ni avec ses codes, certain.e.s ont en effet mis beaucoup de temps à se lancer…

Mais voilà, ça y est : ainsi que le dévoilait il y a quelques jours l’agence Angie+1, en délivrant la deuxième édition de son étude « TOP 100 du leadership digital » ², cette fois il semblerait qu’une majorité de P-DG de grandes entreprises s’y soit mis, avec plus ou moins d’assiduité et de pertinence il est vrai, mais le pas est franchi. Et les exemples de dirigeant.e.s à la stratégie digitale exemplaire, ayant mis en oeuvre une vraie ligne éditoriale tenant compte des atouts et spécificités de chaque plateforme, ne sont plus des cas isolés.

Ainsi, comme vous pourrez le voir ci-dessous, Patrick Pouyanné (Total), Emmanuel Faber (Danone) et Isabelle Kocher (Engie) trustent activement les 3 premières places du classement établi sur la base de 7 critères par l’agence Angie+1. Et des dirigeant.e.s d’entreprises et d’organisations de nombreux autres secteurs d’activité sont également représentés, témoignant d’une vraie prise de conscience de l’importance et des possibilités du leadership digital, en lien avec les stratégies d’employee advocacy des entreprises.

Une bonne occasion de rediscuter de l’importance de l’incarnation des marques par leur dirigeant.e.s et des facteurs clés de succès d’un véritable leadership digital avec François Guillot, directeur associé d’Angie+1 et Mathilde Aubinaud, créatrice de la Saga des audacieux et auteure d’un mémoire de référence sur « la figure du dirigeant à travers sa marque ».

…Et ainsi que vous le verrez, la « raison d’être » est encore une fois au coeur du sujet ce matin sur le BrandNewsBlog, puisque les dirigeant.e.s d’entreprise les plus dynamiques et les plus influents n’hésitent pas à mettre leur compte au service des engagements de leurs entreprises et à appuyer leur leadership sur l’affirmation d’un « purpose », au service de la société toute entière…

Le BrandNewsBlog : François, tout d’abord bravo à vous pour cette deuxième édition de votre étude « Top 100 du leadership digital ». De par le nombre de dirigeants dont vous avez ausculté l’activité, la richesse et la profondeur des critères que vous avez croisés et la masse de publications que vous avez du brasser, on comprend que cela a du représenter un travail considérable ! Pouvez-vous nous en dire plus sur la méthodologie utilisée et les 4 principaux critères retenus pour cette étude ?

François Guillot : Merci Hervé. L’idée de départ de l’étude était de prendre une photo très globale d’un phénomène que l’on perçoit tous mais qui méritait d’être objectivé : la tendance croissante des patrons français à utiliser les réseaux sociaux. Plutôt que de s’arrêter au traditionnel CAC 40 ou de faire une liste de « patrons influents », ce qui aurait sans doute conduit à une sur-représentation des patrons de start-ups, nous avons voulu regarder l’activité des CEOs de grandes entreprises françaises, pour nous intéresser au tissu économique de façon beaucoup plus globale et transversale.

La première étape a donc consisté à réunir notre « corpus » : nous avons cherché du côté du SBF 120, de l’AFEP, des EPIC, des grandes marques… et nous avons mené en parallèle des recherches sur les grandes entreprises en rentrant secteur par secteur, notamment. A la suite de ce travail, nous avons identifié 150 CEOs particulièrement actifs sur les réseaux sociaux (contre 120 l’an dernier).

La deuxième étape de notre travail a consisté à mesurer le leadership digital de ces dirigeant.e.s et nous l’avons réalisé à l’aune de 4 familles de critères : 1) l’audience (= plus je suis suivi, plus j’ai des chances d’élargir le public qui me suit) ; 2) l’activité (= si je ne suis pas actif, je n’exprime pas mon leadership). Par exemple, Xavier Niel, qui est suivi par près de 200 000 comptes sur Twitter mais n’a tweeté que deux fois en 2018, a été sorti du corpus ; 3) l’engagement, un critère classique sur les réseaux sociaux (= cela nous dit quel niveau d’interaction suscite le CEO) ; et enfin 4) l’attractivité, qui a été mesurée à l’aune de l’audience de la page Wikipédia de ces P-DG (quand ils.elles en ont une), et qui est une autre manière de mesurer l’intérêt qui leur est porté.

Le BrandNewsBlog : Dans l’introduction de votre document de synthèse, vous évoquez le travail minutieux de « data crunching » que vous avez du effectuer, « en partie en utilisant des algorithmes, en partie a la mano ». En quoi a consisté ce data crunching ? Et pourquoi avoir choisi d’examiner en priorité Twitter, LinkedIn et Wikipedia, à l’exclusion des autres plateformes sociales et des blogs ? Certains blogs fameux de dirigeants, comme celui de Michel-Edouard Leclerc, soutiennent leur leadership digital : pourquoi ne pas avoir retenu ces canaux ? L’influence digital de MEL n’en a-t-elle pas pâti (il apparaît seulement à la 11ème place de votre classement) ?

François Guillot : Et bien quand je parle de « data crunching » et en ce qui concerne par exemple Twitter, notre équipe spécialisée en data a lancé des scripts qui permettent d’éliminer tous les abonnés « morts », afin de reconstituer une « vraie audience ». En faisant cela, nous avons remarqué que l’audience « morte » sur Twitter pouvait aller de 10 à 75% selon les P-DG étudiés. Nous avons également fait ce travail d’identifier les comptes certifiés et les comptes de journalistes parmi les bases d’abonnés des dirigeant.e.s que nous avons étudié.e.s, et nous les avons en définitive « sur-pondérés », pour donner une note globale d’audience qualifiée dépassant le seul nombre de followers, qui ne veut plus dire grand-chose…

En ce qui concerne les plate-formes analysées, nous avons bien sûr retenu Twitter parce que c’est le lieu du débat public, de l’influence, de l’actu chaude, du live. Nous avons aussi regardé de près LinkedIn parce qu’il permet, à travers la publication d’articles sur LinkedIn Pulse notamment, de développer un véritable point de vue. Et dans ce contexte, le dirigeant est typiquement dans un exercice de prise de hauteur.

L’alliance de ces deux plateformes crée une belle complémentarité et à ce titre, notre classement distingue les patrons qui sont particulièrement présents et actifs sur ces deux réseaux. Concernant Wikipédia, il me semble que la mesure des audiences (et des écarts importants qui existent d’une personnalité à l’autre) est également très révélatrice de leur attractivité respective. C’est à cet égard un critère assez étonnant et fascinant.

En ce qui concerne enfin les blogs et les autres plates-formes sociales, nous avons considéré que leur usage était trop minoritaire et que les inclure serait susceptible de poser d’importants problèmes méthodologiques. Peu de patron.ne.s ont un blog en réalité, et Michel-Edouard Leclerc, l’un des rares à en avoir, y publie les mêmes articles que sur Facebook et Linkedin : nous n’avons donc pas eu l’impression de dévaluer son influence. En fait, le nouveau format de blog aujourd’hui dans le business, c’est LinkedIn. Après, il faut noter qu’il y a également des CEOs présents sur Instagram (Isabelle Kocher, et Alexandre Ricard par exemple) ou Facebook, mais c’est assez minoritaire, et cela a encore peu d’impact pour le moment.

Le BrandNewsBlog : Votre classement 2019 fait ressortir un certain nombre de dirigeants charismatiques, en particulier Patrick Pouyanné (Total, 1er du classement), Emmanuel Faber (Danone, 2ème) et Isabelle Kocher (Engie, 3ème), qui figuraient déjà tous les trois dans votre tiercé de tête en 2018. Les 7 P-DG suivants (cf tableau ci-dessous) sont eux aussi des représentants de grandes entreprises, majoritairement du CAC 40… Est-ce à dire qu’on a aucune chance de viser le haut du classement si on est patron d’une entreprise plus modeste, du SBF 120 et au-delà ? N’y-a-t-il pas pourtant des dirigeants digitalement exemplaires dans ces structures ?

François Guillot : Emmanuel Faber était quatrième l’an dernier (le trio était à l’époque complété par Carlos Ghosn). Les résultats favorisent effectivement des patrons « connus », notamment parce que le critère Wikipédia leur ajoute des points et parce que la célébrité engendre aussi l’audience et l’engagement. C’est plus facile pour un patron déjà présent dans le débat public que pour un inconnu qui part de zéro sur les réseaux sociaux, c’est évident.

Mais je suis bien sûr persuadé que des patrons de structures moins exposées peuvent aussi avoir une excellente communication sur les réseaux sociaux, au service des enjeux de leur entreprise. En dehors du CAC, on a par exemple Alain Dehaze d’Adecco qui est 8ème, Gérald Karsenti de SAP France qui est dixième, Pascal Demurger de la MAIF qui est treizième…

Le BrandNewsBlog : J’ai tout de même noté, dans les 30 premières places, et crédités d’un « score de leadership digital » de plus de 30, la présence de deux dirigeants de grandes écoles : Isabelle Barth d’une part (INSEEC, 12ème) et Loïc Roche (Grenoble Ecole de Management, 26ème). Comment ces dirigeants d’institutions ont-ils réussi à se glisser dans ce classement très orienté grandes entreprises ? De même, quand on examine les résultats détaillés de chaque CEO par plateforme, en fonction de leur activité ou de leur taux d’engagement, on s’aperçoit que les classements peuvent significativement varier (Cf infographies ci-dessous). Est-ce à dire que le trio de tête des leaders digitaux est plutôt bon en moyenne sur toutes les plateformes, sans figurer parmi les premiers sur aucune d’entre elles ? Quels enseignements faut-il en tirer ?

François Guillot : Concernant les Ecoles Supérieures de Commerce, nous nous sommes posé la question et nous avons fait le choix de les inclure. Beaucoup de leurs dirigeant.e.s ont un usage des réseaux sociaux très intéressant, et le classement a d’ailleurs vocation à fournir un benchmark à tous ceux qui se posent la question de la communication digitale des dirigeants. A ce titre, on peut considérer qu’au-delà de l’effectif salarié, une école rassemble aussi des centaines de professeurs experts, donc une surface proche de celle d’une ETI, voire d’une grande entreprise.

Et oui, pour répondre à la question sur les différents classements présents dans notre étude, il est clair que l’addition de 7 critères différents favorise les CEOs qui ont des « bonnes notes » un peu partout, sans avoir de « trou dans leur raquette ». C’est pour ça que l’étude comporte un certain nombre de zooms, critères par critères, qui sont assez révélateurs.

Alexandre Bompard a ainsi l’audience la plus qualifiée sur Twitter, Frédéric Oudéa sur LinkedIn. Dominique Schelcher est le plus actif sur Twitter, Loick Roche sur LinkedIn. Stéphane Richard est celui qui génère le plus d’engagement sur Twitter tandis que c’est Patrick Koller qui en génère le plus sur LinkedIn. Enfin, celui qui est le plus recherché et visité sur Wikipédia est Guillaume Pépy. On ne retrouve donc aucun des top 3 en tête sur un critère en particulier, en effet.

Le BrandNewsBlog : Vous le soulignez, dans cette édition 2019, un des plus puissants leviers du leadership digital – en tous cas un point commun à tous les P-DG en tête de votre classement –  est de porter haut et fort la « cause », la « raison d’être » ou le combat de leur entreprise… A ce titre, en quoi Emmanuel Faber (patron de Danone) et Pascal Demurger (DG de la Maif) vous paraissent-ils tous deux exemplaires ? En une slide de synthèse (cf ci-dessous), vous résumez par ailleurs finement la stratégie éditoriale vertueuse utilisée par les P-DG pour traiter ce thème de la raison d’être sur les réseaux sociaux, en utilisant les spécificités de chaque plateforme : pouvez-vous nous en résumer les points saillants ?

François Guillot : Emmanuel Faber s’est fait un nom et une réputation avec son discours sur la justice sociale à HEC, qui a été vu des millions de fois sur les réseaux sociaux. C’est d’ailleurs très intéressant comme mécanique d’accès à la célébrité, surtout pour un patron (je pense que c’est le premier patron « star du web », d’une certaine façon…). Depuis, il est devenu le pionnier de la réflexion sur la mission des entreprises et il ne parle pas forcément beaucoup, mais chacune de ses prises de parole est forte. Son article sur la justice sociale sur LinkedIn est de ce point de vue très symbolique, il creuse de façon argumentée le discours tenu à HEC, qui jouait davantage sur l’émotion.

Pascal Demurger s’inscrit également dans cette dynamique : loi Pacte, entreprise à mission, lutte contre les inégalités, surconsommation, réchauffement climatique…

On assiste à une éclosion passionnante de dirigeants qui veulent changer le monde, et qui utilisent leur position pour cela. Et ils sont largement suivis, car il existe une forte demande de changement positif et beaucoup de salariés d’entreprises ressentent le besoin de participer à ce changement.

A l’heure où on se demande ce que peuvent vraiment faire les pouvoirs publics, les citoyens ou les consommateurs, et où beaucoup de changements dans nos vies quotidiennes sont impulsés par les entreprises, on peut se légitimement demander si les avancées sociétales et environnementales ne doivent pas être impulsées en premier lieu par ces acteurs économiques. Que des dirigeant.e.s souhaitent faire bouger les lignes dans ces domaines a donc beaucoup de sens !

Le BrandNewsBlog : De nombreuses études, comme le Trust barometer 2019 publié récemment par l’agence Elan Edelman soulignent à quel point les internautes et les citoyens ont tendance à faire davantage confiance aux institutions et représentants qui leur sont proches (à commencer par leur patron d’entreprise) plutôt qu’aux institutions et autorités plus distantes. De même, vous venez de le souligner, il semble qu’il y ait une attente croissante au sein du grand public pour davantage de prises de parole des CEO, sur les sujets sociétaux notamment. En quoi cette incarnation de la parole de l’entreprise par leur P-DG vous paraît-elle particulièrement importante ? Et quelle plateforme vous semble la plus qualitative pour partager cette vision aujourd’hui : vous recommandez beaucoup LinkedIn (utilisée par 70% des patrons) avant même Twitter (pourtant utilisée par 90% d’entre). Pourquoi ? Quels sont les avantages de l’un et de l’autre de ces plateformes pour les dirigeants ?

François Guillot : Vous avez raison, la confiance des publics obéit en effet à des lois de proximité : c’est assez normal de faire confiance à celles et ceux que je connais, donc davantage à ma ou mon P-DG davantage qu’à celui ou celle des autres d’ailleurs. Si, à cette loi naturelle, s’ajoute une proximité créée et soutenue par une bonne communication (= je lis ce patron > je comprends ce qu’il dit > je trouve ça intéressant > je me sens proche), alors il y a beaucoup à gagner pour les dirigeants et pour les entreprises.

De plus, il faut noter qu’il y a toujours eu un intérêt pour la personnalité des patron.ne.s. On le voit depuis longtemps dans la presse business, qui angle généralement ses histoires sur l’action du capitaine d’industrie plutôt que celle de son entreprise. Les réseaux sociaux, en permettant d’être en prise directe avec ces CEOs, satisfont ce besoin.

Après, en ce qui concerne les plates-formes, chacune a ses caractéristiques et ses qualités spécifiques, mais je pense que LinkedIn a longtemps été sous-estimé par les dirigeant.e.s qui ont été davantage attiré.e.s par ce formidable objet médiatique qu’est Twitter. C’est pour cela qu’ils y sont aujourd’hui encore plus nombreux. Mais Twitter recquiert aussi davantage de maturité en communication : il faut potentiellement avoir un avis sur tout, entrer dans une dynamique d’interaction, participer au débat…

LinkedIn a pour lui d’être plus « rassurant », plus safe : on sait où on est, en l’occurrence sur un réseau professionnel plutôt bienveillant. Mais un réseau très puissant également, comme en témoignent les nombres d’abonnés, statistiques d’engagement, etc. Donc je pense que dans la maturation digitale d’un dirigeant, c’est plus facile de commencer par LinkedIn, avant de descendre dans « l’arène » de Twitter…

Le BrandNewsBlog : Si vous soulignez une progression collégiale de l’ensemble des patrons que vous avez suivis en matière de maîtrise digitale (le score de leadership moyen augmentant de 9% par rapport à 2018), plus de la moitié des P-DG de votre classement a une note inférieure à 30, c’est à dire plutôt faible voire médiocre… Et sans trahir de secret, je crois savoir que beaucoup de P-DG, y compris parmi les premiers de votre classement ont tendance à publier rarement eux-mêmes/elles-mêmes, préférant confier la gestion et l’animation de leurs comptes sociaux à leur équipe ou à des agences. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle délégation ? Et quels conseils donneriez vous aux P-DG ayant encore un score de leadership inférieur à 30 pour mieux faire l’année prochaine ?

François Guillot : La délégation est tout à fait dans l’ordre des choses. Il faudrait en effet être naïf pour croire qu’un.e P-DG, même très investi.e en communication, a les moyens et le temps d’opérer sur tous ses réseaux sociaux lui-même/elle-même.

Certains co-opèrent au fil de leurs inspirations et c’est déjà très bien. Ce qui compte, c’est leur investissement dans la communication, d’avoir quelque chose à dire, le fait de voir leur équipe de communication maîtriser ce sujet, de définir avec elle les orientations, de comprendre ce qui s’y passe… Comprendre également que le monde a changé et que la communication ne se borne pas/plus à faire partir un communiqué de presse quand on croit avoir quelque chose à dire !

On peut avoir l’impression d’enfoncer des portes ouvertes en disant cela, mais il nous appartient en tant que communicant.e.s d’achever de changer le regard des dirigeants sur la communication.

Concernant les notes attribuées à la plupart des dirigeants étudiés, elles sont « mi-figues mi-raisin » en effet. Mon article sur l’étude de l’an dernier s’intitulait « le verre d’eau à moitié plein ». On peut en effet considérer qu’il y a une cinquantaine de CEOs qui disposent d’une réelle stratégie digitale, même imparfaite, alors que les autres sont encore dans l’improvisation ou une phase de découverte…

Ils.elles pourraient souvent faire beaucoup mieux, et les équipes de communication qui les accompagnent sont très souvent frustrées de ne pas faire davantage car elles réalisent parfaitement le potentiel inexploité. Mais le sujet dépasse évidemment la seule problématique des réseaux sociaux : il s’agit de mettre la communication au service du leadership des dirigeant.e.s, d’avoir quelque chose à dire, et d’avoir mûri dans sa relation au numérique…

De ce point de vue, après les geeks, les jeunes et les moins jeunes, les politiques, les marques, les entreprises, les salariés… les patrons sont un peu le dernier maillon de la chaîne à investir les réseaux sociaux… Mais la maturation est en train de se faire. Il y a 15 ans, on avait un seul patron blogueur : Michel-Edouard Leclerc. Aujourd’hui, on en a 150 qui sont actifs sur les médias sociaux.

Et dieu merci, la phase de doute existentiel en mode « Mais que fait-on quand on a des messages négatifs ? », qui était si bloquante chez certain.e.s, semble enfin révolue. On n’entend plus, heureusement, ce genre de remarques. Tant mieux… La transformation est en marche. Donc, le meilleur conseil c’est d’y aller et de ne pas / de ne plus avoir peur !

Le BrandNewsBlog : Parmi les CEO les plus actifs sur Twitter et LinkedIn, c’est à dire celles et ceux ayant le plus fort volume ou la plus haute fréquence de publications, il me semble que beaucoup sont eux-mêmes/elles-mêmes souvent à la manoeuvre sur leurs comptes de réseaux sociaux, au moins une partie du temps  Et qu’ils.elles n’hésitent pas à interagir ou à entrer en conversation avec les autres internautes, ce que font plus rarement les P-DG ayant une activité uniquement pilotée par leurs communicant.e.s… Cette spontanéité n’est-elle pas vertueuse ? Et a contrario, n’existe-t-il pas un risque, au travers de prises de parole de CEO trop formatées et pilotées/planifiées, que cette parole devienne à son tour « aseptisée » et déceptive, même si on compte sur la force des réseaux d’ambassadeurs et l’employee advocacy pour relayer cette parole de dirigeant ?

François Guillot : Si, bien sûr, la spontanéité est vertueuse et l’analyse de celles et ceux qui sont les plus actifs laisse en effet penser qu’ils interviennent et publient régulièrement eux-mêmes. Laurent Vimont de Century 21 en est un exemple vertueux fréquemment cité. On aimerait tendre vers ça mais l’étape de délégation et de communication plus prudente est souvent nécessaire. Il faut en effet voir la maturation comme un process : de l’hostilité à l’acceptation puis à l’envie, du test à la stratégie, du discours officiel à la vision et l’expression personnelle et interactive. On ne devient pas un champion de Twitter en quelques jours : on passe par plusieurs étapes et il y a aussi un « apprentissage de la spontanéité » qui requiert une réflexion sur soi, sur sa communication, et une compréhension des codes de la culture digitale (je ne parle pas des émojis mais d’un état d’esprit : le « ça se tweete ou pas »).

De ce point de vue, beaucoup de communicant.e.s doivent encore apprendre à « lâcher prise » et à encourager la spontanéité… Il ne faut pas perdre de vue que le véritable objectif du communicant, pendant longtemps, était la maîtrise du risque. C’est moins vrai aujourd’hui, mais on est encore en partie dans « l’effet diligence » des réseaux sociaux. C’est à dire le fait d’utiliser une innovation comme celle qui l’a précédé, comme au far west où les premiers wagons de train avaient un look de diligence… Donc sur les réseaux sociaux, certains veulent avant tout pousser des messages « sans risque », comme on le faisait dans l’ancien monde (souvent avec une absence d’impact, mais sur les réseaux sociaux, l’absence d’impact se voit).

Or pour une communication moins aseptisée, on a besoin des vrais gens. L’expression de la marque corporate n’emporte pas tout : elle est souvent très contrainte et tentée par le lissage. Les individus, dont les CEOs font partie, peuvent proposer davantage d’aspérités, et on a tous davantage envie d’être en contact avec des vrais gens plutôt que des entités désincarnées !

Plus généralement, je crois qu’on n’est encore qu’au tout début de l’employee advocacy, au sens prise de parole (pas forcément seulement sur les réseaux sociaux d’ailleurs) du CEO, mais aussi du reste du Comex, des experts, des patrons de régions ou d’entités, des enthousiastes, etc. Peut-être dans un futur proche verra-ton des directions de la communication créer des directions de l’employee advocacy d’ailleurs, au même titre qu’une direction des relations publiques…

Le BrandNewsBlog : Bonjour Mathilde. Vous qui avez travaillé sur l’incarnation de la marque à travers son/ses dirigeants, que vous inspirent les résultats de ce « top 100 du leadership digital » ? Etes-vous notamment surprise de la faible proportion de femmes dans ce classement (elles sont 16 pour 84 hommes cette année, contre 18 pour 82 hommes en 2018, avec 2 femmes seulement parmi les 20 premières places) ? A l’exception notable d’Isabelle Kocher (3ème), cette faible visibilité numérique vous paraît-elle correspondre à la sous-représentation des femmes à la tête des entreprises, ou bien y-a-t’il d’autres facteurs d’explication à votre avis ?

Mathilde Aubinaud : L’écart est manifeste. Et cela persiste dans l’imaginaire collectif. Les représentations et les incarnations du leadership demeurent liées à un univers masculin. Ce sont bien souvent les hommes dirigeants qui s’emparent de la parole dans l’espace médiatique et se font davantage entendre.

Fort heureusement, on perçoit une évolution. Les barrières se lèvent peu à peu, l’autocensure tend à se perdre son importance. Vous évoquez Isabelle Kocher. Celle-ci prend la parole de façon très régulière sur les réseaux sociaux. La DG d’Engie y expose sa vision de la société et des enjeux clés comme la révolution énergétique que nous sommes en train de vivre. Une vision qu’elle entend défendre en tant que dirigeante. Une vision qui dépasse le seul prisme de son industrie. Elle fait d’ailleurs partie du Top 10 des influenceurs LinkedIn de l’année 2018 tout comme Clara Gaymard, qui entend sensibiliser, avec Gonzague de Blignières, à l’importance d’une économie bienveillante avec le MEB initié en 2018.

De plus en plus, les dirigeantes s’emparent des réseaux sociaux et les investissent à un rythme régulier à l’image de Sophie Bellon, citée dans le classement d’Angie +1 et Présidente du conseil d’administration de Sodexo, qui a rejoint Twitter en début d’année. Elle met en lumière la raison d’être du Groupe dès son premier tweet : « At @SodexoGroup, our ambition is to improve #qualityoflife for 1 billion people around the world. »

Le BrandNewsBlog : Dans votre mémoire « De l’audace d’entreprendre. La figure du dirigeant à travers sa marque », vous aviez choisi de faire un zoom sur 4 P-DG charismatiques ayant eux-mêmes construit leur marque de services : Steve Jobs, Richard Branson, Bernard Arnaud et Xavier Niel. Les deux derniers cités sont d’ailleurs absents du classement des leaders digitaux dévoilé par Angie + 1. Est-ce à dire qu’un dirigeant peut avoir une grande aura médiatique (voire un nombre de followers important sur les plateformes où il est présent, comme Xavier Niel), sans être pour autant un leader digital, en tous cas sans être proactif sur les réseaux sociaux et sans stratégie digitale ??

Mathilde Aubinaud : Dans ce mémoire, je souhaitais interroger les liens entre ces figures identifiées du grand public et les marques que celles-ci portent. Leur posture, l’image véhiculée et les enjeux qui se posent.

Leur aura s’affirme, en effet, bien au-delà de leurs secteurs respectifs et cela depuis longtemps. Si l’on met l’accent sur le digital, les prises de parole des dirigeant.e.s ne s’y limitent pas et heureusement. L’enjeu est d’éviter de diluer sa prise de parole en se dispersant. Il est crucial de revenir sur les fondamentaux de la communication. A quels publics souhaitent-ils s’adresser ? Puis vient, ensuite seulement, la question du canal. Celui-ci se doit d’être cohérent avec les publics visés et le message véhiculés. Il s’agit bien entendu d’adapter les supports de prise de parole aux parties prenantes qu’entend viser la marque et de s’y inscrire en cohérence.

Le BrandNewsBlog : Vous faites évidemment partie des experts de la communication qui estiment que l’incarnation de la marque par son/ses dirigeants est un atout pour l’entreprise, notamment en termes de visibilité, de notoriété et d’image. Et dans votre excellent mémoire, vous analysiez notamment le storytelling efficace mis en oeuvre par les patrons les plus charismatiques. A ce titre, vous avez du être sensible à la typologie en 8 profils de leaders (voir infographies ci-dessous) proposée par Angie + 1 dans son analyse : « L’ambassadeur », « Le visionnaire », « Le citoyen »… Est-ce cela correspond aux différents types de storytelling de dirigeant.e.s que vous avez pu relever sur les réseaux sociaux ??

Mathilde Aubinaud : La manière dont le.la dirigeant.e porte et incarne sa marque est en effet cruciale pour l’inscrire dans la durée. Même si notre échelle de temps s’assimile de plus en plus à celle du social media, l’enjeu est bien celui de créer une préférence sur le long terme.

Les profils de leaders proposés par Angie + 1 reflètent bien la diversité des postures sur les réseaux sociaux. Chacun adopte une posture qui lui est propre en fonction de sa personnalité et de l’engagement qu’il entend porter. L’enjeu est bien pour les dirigeant.e.s de quitter une dimension unidirectionnelle afin de s’inscrire dans la conversation, en laissant transparaître leur état d’esprit et leur vision.

Dans la pratique, il faut bien reconnaître que ce n’est pas si souvent le cas. Il s’agit de quitter, en partie, le discours attendu pour faire ressortir leurs traits de personnalité, la manière dont ils portent leurs équipe, dont ils.elles appréhendent la marque. Quand un.e dirigeant.e prend la parole sur les réseaux sociaux, cela se ressent d’emblée et permet de ressérer les liens avec les publics auxquels il.elle entend s’adresser.

Le BrandNewsBlog : Mathide, vous êtes aussi une ardente supportrice des entrepreneurs audacieux et de l’audace en général, comme en témoigne bien votre blog « La Saga des audacieux ». Quels sont justement, parmi les leaders classés dans ce top 100 du leadership numérique, celles et ceux qui vous impressionnent le plus par l’audace de leur prise de parole, ou par la qualité du storytelling qu’ils.elles ont su déployer ? Et pourquoi?

Mathilde Aubinaud : Pour ma part, je retiens notamment les prises de parole de Gérald Karsenti, DG de SAP France et de Laurent Vimont, Président de Century 21. J’admire la manière dont ils appréhendent la construction du leadership, loin des lectures habituelles.

 

Notes et légendes :

(1) « Brand leaders, storytellers, digital evangelists : les nouvelles casquettes des dirigeants de demain », Hervé Monier – The BrandNewsBlog, 14 juin 2016

(2) Accès à la présentation slideshare de synthèse de l’étude « TOP 100 du leadership digital » réalisée par l’agence Angie+1

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Angie+1, Mathilde Aubinaud, The BrandNewsBlog 2019.

5 défis à relever pour moderniser la communication interne… et l’adapter aux nouveaux enjeux et attentes de ses publics

Trop souvent encore considérée comme le « parent pauvre » des stratégies de communication, la communication interne continue de souffrir, dans beaucoup d’organisations, d’une inadéquation avec les attentes et les besoins de ses publics et d’un sous-investissement chronique au regard de ses enjeux stratégiques.

La faute à qui ? Certainement pas aux professionnels ni à leurs associations de référence, AFCI* en tête, qui n’ont cessé depuis des années de faire la pédagogie de leur métier et de signaler le décalage croissant entre les objectifs ambitieux de transformation affichés par la plupart des dirigeants et la faiblesse des moyens alloués à la communication en entreprise.

Pas plus tard que l’automne passé, l’association Place de la communication pointait d’ailleurs, dans la deuxième édition de son Observatoire¹, une baisse des investissements en communication interne par rapport à 2016. Et parmi les objectifs de communication remontés par ses adhérents, le premier item concernant la communication interne (« Contribuer à l’information et à l’engagement des équipes ») n’est arrivé qu’en cinquième position des objectifs prioritaires des entreprises – essentiellement les plus grandes – laissant entrevoir que la situation est encore moins glorieuse dans les organisations de plus petite taille…

Comment en est-on arrivé là ? Pourquoi un tel décalage et surtout que faire pour y remédier ? C’est ce que je vous propose de voir dans mon article du jour, mais sans omettre aucun des grands défis qui se posent par ailleurs aux expert.e.s de la communication interne : 1) Défi des moyens ; 2) Défi du rythme, de la profusion et du sens; 3) Défi du ton et du langage ; 4) Défi de la pertinence et du « lâcher-prise » ; 5) Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes.

Longtemps occultées par de faux débats sur la « disparition de la communication interne » et/ou le constat de la porosité croissante entre interne et externe, de plus importantes problématiques se posent en effet aujourd’hui à tous les communicant.e.s sur la place et le rôle de la communication en entreprise, mais aussi sur la meilleure manière de la pratiquer et de la faire évoluer pour que celle-ci accompagne au plus près les besoins des collaborateurs et les enjeux des entreprises : compréhension fine du corps social de l’organisation et des communautés qui le composent, accompagnement du changement et de la « transformation », développement du travail collaboratif, (re)construction du sens commun…

On le voit : les enjeux sont considérables et il appartient à chacun de les aborder avec lucidité et honnêteté pour produire une communication interne plus efficace, authentique et moderne. Rien que ne puissent en définitive réussir les communicant.e.s, à condition d’être eux.elles mêmes convaincu.e.s des efforts et mutations à accomplir et de bénéficier dans cette mutation du soutien indéfectible d’une direction générale réellement impliquée…

Porosité croissante de l’interne et de l’externe et guerres de territoires : non, la communication interne n’est pas « soluble » dans le management transversal de la marque…

Chacun.e de mes lecteurs.trices sait à quel point je suis attaché aux principes d’un management plus transversal de la marque et à la disparition des « silos » : marque corporate, marque employeur et marque(s) commerciales ont trop longtemps été travaillées de manière distincte, alors qu’elles sont les différentes facettes d’une même entité émettrice, l’entreprise, qui a de plus en plus intérêt aujourd’hui à parler d’une seule voix – en tout cas de la manière la plus cohérente possible – à ses différents publics.

Ce constat est d’autant plus vrai aujourd’hui, à l’heure où le digital abolit de plus en plus les frontières et qu’il est demandé aux collaborateurs.trices qui le souhaitent de porter à l’extérieur la parole de l’entreprise, dans le cadre de démarches d’employee advocacy notamment. A l’heure également où chacun semble avoir enfin compris que le.la collaborateur.trice peut également être un.e client.e de l’organisation, actionnaire, et/ou conjoint.e d’une autre de ses parties prenantes…

Pour autant, ainsi que le soulignait l’an dernier Thierry Libaert dans un article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI², « S’il est certain que la porosité existe et que le discours de l’entreprise doit être commun à toutes les communications, dans un souci de cohérence, la communication interne conserve toujours ses particularités ». Et la première d’entre elles est de s’adresser à un public bien spécifique – les salariés – sans lequel l’organisation ne peut fonctionner et dont on mesure de plus en plus l’importance dans la réussite de toutes les stratégies aujourd’hui.

A ce public, encore plus informé et exigeant de nos jours que toute autre partie prenante, et qui a appris depuis des décennies à « décoder » les communications descendantes émises par les communicant.e.s et leur direction générale, il est impossible de fournir les mêmes messages « formatés » qu’on adresse aux clients ou aux journalistes… Et si, dans une logique « d’écosystème » et pour des raisons de réduction de coût, il a été souvent envisagé de préparer des contenus rigoureusement identiques et communs à toutes les cibles, la plupart des entreprises qui se sont essayé à cette communication un brin « monolithique » en sont d’ores et déjà revenues ou en reviennent… Car elle est tout simplement aux antipodes de ce qu’attendent leurs collaborateurs et collaboratrices, avides d’explications, de pédagogie, d’authenticité et d’engagement de la part de leur hiérarchie.

De ce point de vue, il est à souligner que les guerres de territoires entre certaines directions (de la communication et des ressources humaines le plus souvent, auxquelles les communicant.e.s internes ont pu être successivement rattaché.e.s), ont sans doute eu pour effet de retarder la prise de conscience de l’importance et de la variété des nouveaux enjeux de communication interne, certaines réorganisations n’ayant eu parfois pour seul objectif que de justifier le rattachement des ressources correspondantes à la dircom ou à la DRH… sans tenir aucunement compte des expertises spécifiques des uns et des autres, ni des besoins de leurs publics internes.

5 défis à relever pour moderniser la communication en entreprise et répondre aux nouveaux besoins de ses publics

A l’aune des enjeux primordiaux que j’ai abordés en introduction et de l’évolution des publics internes et de leurs attentes – on voit notamment cohabiter pour la première fois près de 4 générations différentes au sein de l’entreprise, et cela est tout sauf anodin – il est indispensable de réinventer la communication interne, et de redéfinir ses objectifs, missions et modalités d’action au sein de la plupart des organisations…

A celles et ceux qui n’en seraient pas convaincus, je recommanderai volontiers la (re)lecture d’un article que j’avais déjà consacré il y a deux ans aux nouveaux défis de la communication en entreprise, article dans lequel je faisais abondamment référence au mémoire professionnel de Bernard Gaudin« Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »³.

Dans le cadre de ce mémoire particulièrement riche, intéressant et abouti, Bernard Gaudin s’était permis d’adresser un questionnaire sur la communication interne à près de 560 collaborateurs.trices travaillant dans différentes entreprises et d’organisations de toutes tailles, les interrogeant à la fois sur leurs habitudes et pratiques en matière de consommation d’information, mais également sur leur perception de la communication interne et de sa pertinence/son intérêt.

Les résultats de ce questionnaire, recoupés par d’autres études et les remontées de terrain collectées par de nombreux communicants, ne sont pas nécessairement très flatteurs pour les entreprises et pour la communication interne en général, encore jugée trop impersonnelle, désincarnée, éloignée du terrain et excessivement positive dans la plupart des entreprises. Les enseignements de cette étude et autres remontées terrain ont donc naturellement alimenté plusieurs de mes recommandations ci-dessous :

1 – Défi des moyens : doter la communication interne de budgets et de ressources à la hauteur des enjeux et ambitions

Si les budgets et moyens alloués aux directions de la communication varient évidemment grandement d’une entreprise et d’une organisation à l’autre, j’ai souvent – pour ne pas dire toujours – été frappé de la faiblesse des moyens consacrés à la communication interne au sein de la plupart des entreprises.

Entre les organisations – très nombreuses encore – ne disposant pas d’une véritable ligne budgétaire dédiée (hormis pour leurs conventions et principaux évènements internes) et celles où le budget, voire l’ensemble des ressources, sont en quelque sorte la « variable d’ajustement » d’un budget marcom ou RH global – pouvant à ce titre être réduits à la portion congrue ou escamotés en cours d’année – trop rares sont encore les entreprises à « sanctuariser » en début d’année un budget de communication interne proportionné à leurs ambitions et à leurs différents chantiers de transformation.

A cet égard, outre le faible degré de priorité relevé pour les sujets et enjeux de communication interne dans le cadre de son Observatoire de la communication 2018, l’association Place de la communication pointe aussi une baisse des investissements consacrés à tous les supports internes, qu’ils soient traditionnels ou numériques, par rapport à son édition 2016… Et s’interroge : « Dans un contexte où l’intelligence artificielle monte en puissance, où la définition de ce qu’est une entreprise (et le travail) se brouille et où la dernière valeur refuge se situe dans l’humain, ses savoir-faire et son savoir être, le désinvestissement dans la communication interne interpelle. Il paraît pour le moins risqué ».

Et le président de l’association, Vincent Colas, d’enfoncer le clou en pointant le rôle et la responsabilité des dircom et des communicants dans la sensibilisation de leur direction générale, sur ce sujet : « Il est de la responsabilité des communicants de mieux faire comprendre et apprécier ce qui devrait être un enjeu central, un élément de compétitivité et non une préoccupation périphérique […] C’est aux professionnels de la communication de faire comprendre et de promouvoir l’idée que la première responsabilité d’une organisation est de communiquer auprès (et surtout avec) ceux qui la constituent et la font avancer. »

CQFD : on ne saurait mieux exprimer le décalage encore flagrant des ambitions et des moyens alloués dans ce domaine.

2 – Défi du rythme, de la profusion et du sens : privilégier des contenus UTILES plutôt que continus et l’alternance de formats longs et courts ayant un véritable SENS au stakhanovisme éditorial…

Trop de contenus et d’informations aurait-il tendance à tuer l’information ? Dans le domaine de la communication interne comme pour la communication en général, l’infobésité et le « content shock » guettent, assurément. Et nombreux sont les collaborateurs interrogés par Bernard Gaudin à regretter des « communications trop nombreuses, qui nuisent à leur lisibilité ».

A cet égard, chacun a sans doute en tête l’image de ces intranets regorgeant d’informations, où l’on est passé, en l’espace de quelques années, de pages quasiment statiques rarement réactualisées à la mise en avant de dizaines de contenus faiblement hiérarchisés, malgré la présence de carrousels sensés « montrer l’essentiel »… Les verbatim relevés par Bernard Gaudin sont à ce sujet on ne peut plus explicites : « Sans hésiter, le nombre de communications que l’on reçoit : entre les communications du groupe, celle de la direction où l’on travaille et celles de mon département… Sans compter les newsletters des projets transverses, les trucs et astuces… Un vrai problème !!! » ; « Trop d’information tue l’information » ; « J’ai l’impression que les communicants de ma boîte sont évalués au nombre de messages qu’ils envoient ! Cela fait 10 ans que je travaille pour le même groupe, j’ai l’impression d’en recevoir plus chaque année… Je ne lis même plus. »

Et cette tendance, qui parlera évidemment à tous les communicants de grandes et moyennes entreprises qui disposent d’une communication interne structurée, est également relevée par Carole Thomas, dans un tout récent article des Cahiers de la communication interne de l’AFCI** intitulé « C’est comment qu’on freine ?« . Car associée à l’injonction de la vitesse, à la réactivité à tout crin et à la mode des formats courts, la production de contenus internes – comme celle de contenus externes parfois – frise désormais souvent le stakhanovisme éditorial.

Et la directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F de poser d’emblée le débat dans les bons termes, en introduction d’un excellent texte : « A force de faire court, toujours plus court, de faire ‘continu’, nos messages deviennent cacophoniques, fatigants pour nos publics. Les équipes communication s’épuisent à produire des contenus dont il faudrait prendre le temps d’interroger la valeur ajoutée. Comment arrêter cette machine infernale que nous alimentons ? Et si nous décidions de sortir de cette situation schizophrénique en nous appropriant des formats longs, en pensant contenus « utiles » et en réaffirmant notre attachement au temps et à la qualité ? »

Là encore, CQFD. Et si Carole Thomas ne se veut pas dogmatique et reconnaît bien volontiers les vertus des formats courts (qui poussent à éliminer le « gras », à éviter le bavardage et à « angler » les sujets de façon plus serrée, en évitant au passage quelques niveaux de validation inutiles), c’est bien dans une alternance de formats courts et de formats longs qu’elle voit le salut, faisant écho à mon article de fin d’année sur les tendances 2019 du marketing et de la communication, dans lequel je saluais ce sursaut éditorial salvateur et ce retour à la raison. Et la dircom d’Immobilière 3F de saluer le magnifique exemple du film « SNCF au féminin », primé par le jury des Top com 2018 : un documentaire de 52 minutes qui suit la vie de sept femmes appartenant au réseau SNCF au féminin et montrant sans fard la réalité quotidienne de l’entreprise.

Projeté aux personnels de la SNCF dans des salles et lors de moments dédiés, tel qu’il a été tourné, c’est à dire sans filtre, sans coupe ni interviews de responsables ou d’experts pour venir édulcorer les propos des unes et des autres, ce reportage authentique a connu un large succès en interne, au point d’être aujourd’hui montré comme une fierté en externe, lors de présentations dans des entreprises de secteurs variés.

Sans aller nécessairement vers des formats aussi longs, pourtant très adaptés pour retrouver le temps de l’émotion, Carole Thomas en appelle aussi au bon sens de chacun.e et à la quête de sens, en préconisant de penser d’abord les contenus internes en termes d’utilité pour les salariés, plutôt que de vouloir alimenter à tout prix les différents canaux de communication et autres intranets. « Tels des ogres à avaler des contenus, les intranets nous poussent à publier une information à la moindre actualité corporate, qu’elle ait ou non un sens pour les collaborateurs et collaboratrices. Nous postons aussi ‘sous pression’ la news d’une équipe ou d’une direction souhaitant absolument ‘être visible en une’, tout en sachant qu’elle n’intéressera que celle-ci […] Autorisons-nous à produire moins pour produire mieux ! »

On ne peut que souscrire à ces conseils, quitte à faire la promotion en interne comme en externe d’un « slow content » ou d’une « slow communication » permettant de renouer avec la sérénité et de retrouver le chemin de la qualité et de l’utilité éditoriale, au détriment des « snacking contents » internes à faible valeur ajoutée.

3 – Défi du ton et du langage : oser une communication moins « langue de bois », une langue plus authentique et crédible s’affranchissant de la propagande corporate 

Parmi les commentaires relevés par Bernard Gaudin dans le cadre de son enquête sur la perception de la communication interne par les collaborateurs.trices, les plus nombreux concernent assurément le ton et le langage utilisés, jugés excessivement positifs et pour tout dire, presque propagandistes par moment…

Les verbatim illustrant ce biais sont on ne peut plus explicites : « La com’ interne a tendance à être ‘excessivement positive’, au point où elle en devient non crédible, proche de l’outil de propagande. Il faut une communication plus juste (abordant les bonnes ET les mauvaises informations, qui doivent être passées avec la même régularité et clarté auprès au staff). La communication positive est utile, mais le positivisme excessif est une faille dans laquelle il ne faut pas tomber ».

Et les salariés de pointer du doigt, sur la forme comme sur le fond, une communication interne souvent « ripolinée », ayant tendance à repeindre tout en rose, avec un décalage important entre les informations transmises et la réalité vécue par tout un chacun sur le terrain : « Le décalage avec la réalité, les obstacles rencontrés, fait que les employés perdent confiance dans cette communication qu’ils considèrent comme des voeux pieux plus que de réelles informations » ; « Il faudrait rendre la com’ interne moins ‘professionnelle’. Elle est aujourd’hui trop léchée, trop pesée, pas suffisamment naturelle » ; « Plus de sincérité et moins de corporate ; plus de transparence et moins de politique ! ».

Dans son article « C’est comment qu’on freine ? », décidément très lucide, Carole Thomas dépeint les mêmes travers : d’une part, le peu de goût des dirigeants et des communicant.e.s pour explorer ou expliciter les échecs, et ne pas faire uniquement la promotion de « ce qui marche » au sein de l’entreprise ; et d’autre part cet enjeu du langage et de la qualité d’écriture interne, qui mériteraient d’être améliorés d’urgence pour ne pas sombrer ad vitam dans la langue de bois.

Dixit la dircom d’Immobilière 3F :  » L’autre question à se poser concerne la qualité d’écriture au sens large. La volonté de tout ‘positiver’, inhérente à la communication interne, se traduit par un catalogue de titres, de formules et donc de contenus sans surprise, souvent plats, consommés sans plaisir par nos publics : ‘C’est parti pour…’ ; ‘Une initiative remarquable…’ ; ‘Toujours plus innovant…’ ; ‘Des résultats en progrès…’ ; ‘Des produits toujours plus performants…’, ‘Une entreprise socialement engagée…’, ‘Tous ensemble pour…’ Autant de propos le plus souvent éloignés de ce que vivent les équipes confrontées au quotidien aux guerres de silos et autres coupes budgétaires. »

On ne saurait dresser plus clairement le constat. Pour ce qui est remèdes, évidemment, le retour à de meilleures pratiques et à un langage plus authentique n’est pas si facile ! Il requiert à la fois de l’audace de la part des communicant.e.s et une volonté farouche de ne pas retomber dans les ornières de formes langagières désincarnées et éculées. Une réelle conviction, aussi, que les recettes de la communication de « papa » ne peuvent plus fonctionner à l’heure de l’hyper-information des publics internes et que le retour au « parler vrai » passe aussi par la valorisation de la parole sans filtre des collaborateurs.trices, chaque fois que cela est possible.

Un tel renversement nécessite évidemment le soutien des dirigeants – qui pourraient d’ailleurs montrer eux-mêmes l’exemple du parler vrai – en revenant plus régulièrement sur les raisons de tel ou tel échec, s’il y a lieu. Et pour s’assurer qu’on évite au maximum la langue de bois et qu’on chemine toujours vers le parler-vrai, je suggère aussi de passer tous les messages internes importants au filtre du petit « prisme de crédibilité » décrit ci-dessous…

4 – Défi de la pertinence et du lâcher prise : de l’importance de se reconnecter aux besoins des publics internes et de co-produire ensemble la communication du changement 

Au-delà de la langue de bois et du ton/du contenu excessivement positifs des communications, c’est aussi, en définitive, le calendrier et le choix des thématiques de com’ interne auxquels les collaborateurs et collaboratrices demandent à être davantage associés.

Car quels que soient les sujets abordés par cette communication interne encore bien trop descendante, ils.elles ont bien du mal à y reconnaître aujourd’hui leurs propres sujets d’intérêt : « J’ai souvent du mal à m’identifier au messages ‘top level’ que je reçois, je ne vois pas le reflet de ce que je vis au quotidien » ; « Il faudrait une communication interne plus proche, plus tournée vers les préoccupations des salariés » ; « Une communication plus ciblée en fonction du type de collaborateur » ; « Il faut trouver les vrais sujets d’intérêts pour les collaborateurs »…

Bref, si les thématiques et l’agenda de la com’ interne semblent encore trop souvent « à la main » des directions générales, il appartient en définitive aux communicant.e.s de se recentrer aussi sur les besoins de leurs publics, en identifiant les contenus les plus utiles aux différentes communautés qui constituent l’entreprise, quitte à les cibler et les « audiencer » encore davantage, mais aussi en lâchant davantage prise, et en co-produisant avec les collaborateurs.trices la communication du changement et de la transformation de l’entreprise.

Cela passe nécessairement par un repositionnement et une redéfinition du rôle des communicant.e.s internes, à qui il n’est plus demandé seulement d’être de parfaits connaisseurs de la culture d’entreprise et les seuls émetteurs.trices des contenus internes, mais des « générateurs de lien et de sens commun » ainsi que de véritables « coaches » du changement, experts des méthodes collaboratives et à même d’accompagner tous les émetteurs internes de l’entreprise (correspondant.e.s de communication interne, pilotes de communautés, directeurs.trices et responsables d’équipes, ambassadeurs-salariés de l’entreprise…) dans la production de leurs messages.

Nulle raison en effet que les évolutions et mutations observées quant au rôle des dircom et des communicant.e.s externes à l’ère numérique n’affectent pas à leur tour les communicant.e.s internes, dont la mission ne cessera d’être de plus en plus diversifiée et stratégique.

5 – Défi de la redéfinition du rôle et des missions des communicant.e.s internes : loin de disparaître, un métier de plus en plus « multifonctions » et stratégique… et des compétences vitales pour l’entreprise

Dans son mémoire passionnant sur les évolutions de la communication interne (voir ici mon article à ce sujet), Bernard Gaudin retrace avec talent l’histoire de cette fonction encore très jeune, dont les missions n’ont cessé de s’enrichir et de se complexifier au fil des décennies…

Après l’heure de gloire des purs journalistes d’entreprise, les professionnels de la communication interne ont rapidement gagné en responsabilités et en crédibilité au gré de l’évolution des besoins de l’entreprise, dont ils ont sont devenus les meilleurs experts du corps social et les accompagnateurs du changement. A la fois « chefs d’orchestre » des contenus internes, « sociologues » de leur propre organisation, mais aussi « ministres de la culture d’entreprise » et responsable des relations internes, on a dernièrement renforcé leurs prérogatives de « coaches du changement » dans le contexte des grands projets de transformation que j’évoquais en introduction.

L’émergence et le développement sans précédent en entreprise des approches et outils collaboratifs, mais également le net accent mis sur la mobilisation et l’engagement des salariés, dans le cadre des chantiers de transformation ou de démarches d’employee advocacy notamment, augmentent encore les attentes vis-à-vis des communicant.e.s internes, quand celles-ci/ceux-ci ne sont pas aussi engagés dans la gestion des différentes facettes (y compris externes) de la marque employeur.

Interconnecteurs et émulateurs de sens au sein de l’organisation, les communicant.e.s internes sont également (rappelons-le) les premiers dépositaires des valeurs de l’entreprise et parmi les meilleurs ambassadeurs internes de sa mission ou de sa raison d’être…

Avec ces multiples casquettes et face aux grands défis évoqués ci-dessus (amélioration des contenus et du sens, promotion du parler vrai, reconnexion aux attentes et aux centres d’intérêt des salariés…), les communicant.e.s internes sont à nouveau sommé.e.s de réinventer leur métier, de ré-éxaminer et de reprioriser leurs missions pour répondre aux nouvelles attentes de leurs dirigeants et de leurs publics.

Tout comme Bernard Gaudin, si je n’ai aucune certitude sur ce qui composera demain le référentiel de compétences du bon communicant interne, je suis néanmoins convaincu que l’avenir de la fonction réside d’abord dans sa dimension d’accompagnement et dans « l’ingénierie » des démarches collaboratives et de changement au sein de l’entreprise, ainsi que dans la création de lien et de sens au sein de l’entreprise, bien plus que dans le contrôle tatillon de canaux et de contenus internes qui ont vocation à être de plus en plus co-produits et co-gérés en mode user-content.

Avec leurs différents publics et communautés, il appartient donc aux communicants et communicantes d’entreprise de définir les nouvelles approches et nouveaux outils qui feront vraiment basculer l’organisation dans cette ère plus collaborative qui pourra seule garantir l’atteinte des ambitieux objectifs de transformation formulés ici et là, et la production de contenus plus proches des besoins des collaborateurs.trices. A ce titre, je vous renvoie encore une fois vers le brillant mémoire de Bernard Gaudin, qui donne des pistes plus qu’intéressantes à ce sujet.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) 2ème édition de l’Observatoire de la Communication réalisée à l’automne 2018 par l’association Place de la communication, premier réseau de communicants au nord de Paris, avec pas moins de 450 adhérents (annonceurs privés et publics, agences et free-lances, écoles…) et dont l’objectif était de décrypter les nouvelles tendances et identifier les enjeux phares des métiers de la communication à l’aube de la nouvelle année à venir. 

(2) Dossier des Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°41 de Décembre 2017 : « Communication interne : ce qui est en jeu »

(3) Mémoire professionnel de l’Executive Master Communication de Sciences Po de Bernard Gaudin, promotion Pierre Lévy – octobre 2015 : « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative »

* L’AFCI est l’Association Française de référence en Communication Interne. Créée en 1989 et forte de 900 membres aujourd’hui, dont plus de 500 entreprises, elle propose à chacun.e un espace d’échange, de professionnalisation et de rencontres et est notamment éditrice des excellents Cahiers de la communication interne. L’association fêtera le 25 juin prochain ses 30 ans, et j’aurai sans doute l’occasion de vous en reparler.

** « C’est comment qu’on freine ? » par Carole Thomas, Directrice de la communication et du marketing digital d’Immobilière 3F, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI n°43 – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019.

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