Indicateurs de performance : 36 KPI clés pour vous aider à piloter efficacement votre communication…

Il fut une époque – pas si ancienne il faut bien le dire – où les associations professionnelles gardaient précieusement pour elles (et pour leurs membres) le fruit de leurs réflexions et de leurs travaux.

Bonne nouvelle : il semblerait que ces habitudes soient en voie de disparition… Et les associations de Dircom et de communicants, Entreprises & Médias¹ et COM-ENT² en tête, montrent résolument l’exemple, en partageant désormais régulièrement sur la place publique les plus intéressantes de leurs études et contributions, dont je fais régulièrement écho sur ce site…

Foi de blogueur : on ne va pas se plaindre de ce très louable souci de partage ! Et s’agissant de nos métiers de marketeurs et de communicants, de plus en plus ouverts et interconnectés aux autres expertises de l’entreprise, cette évolution me semble non seulement bienvenue mais salutaire.

« L’heure est au partage, à la mise en commun des savoirs et au collaboratif » plaide à juste titre Sophie Duhamel, Déléguée générale d’Entreprises & Médias, qui vient justement de rendre publics les résultats d’une étude passionnante et de longue haleine, menée par ses adhérents en partenariat avec le cabinet Occurrence et l’agence Little Wing.

Le sujet de cette étude ? Rien de moins que la mesure de la contribution de la communication à la performance de l’entreprise…

Régulièrement « challengée » par ses détracteurs et ceux qui s’obstinent à dénier toute compétence spécifique à celles et ceux qui l’exercent, la communication serait en effet pour certains esprits chagrins ce « vilain petit canard » qui refuse toujours bec et ongles de se plier à l’exercice de la mesure, contrairement aux autres métiers et disciplines au sein des organisations.

Que nenni ! Pour aider concrètement les communicants dans leur usage des KPI (Key Performance Indicators), un groupe de Dircom d’Entreprises & Médias s’est attaqué à la question et vient tout juste de publier trois documents³ que je vous recommande vivement.

Et c’est pour nous parler de l’importance de la mesure, du choix et du bon usage d’une sélection d’indicateurs, mais aussi de la contribution de la communication à la performance des entreprises que j’ai choisi d’interviewer Vincent Bocart, Directeur de la communication de Sanofi France et pilote de ce groupe de travail, ainsi que Véronique Creissels, Directrice de la communication d’Airbus. Qu’ils soient ici remerciés pour leur disponibilité et leurs lumières sur ce sujet passionnant !

« Il faut de la mesure en toute chose » disait Horace : voyons donc comment conjuguer ce stimulant mot d’ordre avec les contraintes de cette « science molle » que demeure la communication…

>> Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Vincent et Véronique, quand et comment l’idée vous est-elle venue, au sein de l’association Entreprises & Médias, de lancer ce chantier « Mesure et pilotage de la contribution de la communication à la performance de l’entreprise » ? S’agissait-il d’une demande ancienne de vos adhérents, ou bien le sujet s’est-il imposé plus récemment, avec cette opportunité qu’offre le digital de pouvoir tout mesurer ou presque, en tout cas de mesurer plus facilement le retour sur investissement de ses actions de communication en ligne ?

Vincent Bocart : Au sein d’Entreprises & Médias, ce chantier s’est imposé dans la suite logique d’une réflexion approfondie menée il y a 3 ans sur le rôle et les missions du Dircom.

De ce premier travail étaient nées deux convictions : 1) celle que les directrices et directeurs de la communication contribuent éminemment au développement de leur entreprise et sont directement engagés dans sa performance durable et 2) qu’ils doivent mesurer leur contribution aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Dans la foulée de ces premiers travaux, un certain nombre de nos membres ont fait part de leur souhait d’aller plus loin en se penchant justement sur les indicateurs de mesure de cette performance ou « KPI » (Key Performance Indicators) qui ont longtemps été un « serpent de mer » au sein des Directions de la communication.

Véronique Creissels :  En effet, les sujets de l’évaluation et de la mesure de la contribution de la communication à la performance ont de tous temps étaient présents à l’esprit des communicants et des Dircom en particulier. Mais avec des audiences de plus en plus morcelées et la démultiplication des canaux et outils de communication, la nécessité de s’outiller d’indicateurs encore plus pertinents et pointus, répondant à la complexification de notre fonction et à la sophistication de nos objectifs, est clairement apparue.

Pour répondre à ce besoin des communicants et adresser toutes les tailles d’entreprises ainsi que la diversité des objectifs des uns et des autres, notre ambition a été d’offrir aux Dircom une « boîte à outils » de la mesure communicante, à adapter en fonction de leur contexte, permettant à la fois de piloter leur action et de dialoguer avec les autres directions de l’entreprise, dans une logique d’amélioraton continue.

>> Le BrandNewsBlog : Dans la présentation de votre démarche, vous indiquez que le double objectif de ce chantier « Mesure et pilotage » était 1) « de renforcer la culture de la performance des directions de la communication » et 2) « de fournir un référentiel d’indicateurs pertinents pour mesurer la contribution effective de la communication à l’activité et au développement de l’entreprise » ? Est-ce à dire que les Dircom étaient jusqu’ici aussi fâchés qu’on l’entend parfois avec l’exercice de la mesure, voire rétifs à toute forme d’évaluation de leur action ? Ou bien s’agit-il aujourd’hui d’un stéréotype éculé ?

Véronique Creissels : Je ne dirais pas que les Dircom étaient « fâchés » avec les indicateurs, en tout cas il ne me semble pas que la question se pose en ces termes. Dans leur majorité, les communicants ont toujours été intéressés et préoccupés par la mesure de la performance de leurs actions, mais peut-être certains n’utilisaient-ils pas des KPI suffisamment lisibles ? Une des difficultés inhérentes à toute mesure demeure en effet d’utiliser des indicateurs compréhensibles par tous, d’où le danger de s’enfermer parfois dans des systèmes d’évaluation ou un jargon trop spécifiques à la communication… Il faut en effet faire œuvre de pédagogie et utiliser des outils aisément « appropriables » par ses interlocuteurs.

Vincent Bocart : Oui, je suis d’accord. Si la mesure n’est pas toujours une priorité pour tous les Dircom ou n’est pas affichée comme telle, cela tient plus souvent à mon avis au manque de temps et de moyens qui peuvent parfois leur être consacrés qu’à une négligence. Tous les professionnels et toutes les organisations n’ont pas toujours alloué la disponibilité ou les ressources nécessaires pour se pencher comme ils l’auraient voulu sur leurs KPI. Les suivre au jour le jour demande d’y consacrer un peu de temps, dans un quotidien qu’on sait très chargé…

La communication reste par ailleurs un métier où les dimensions qualitatives et la subjectivité demeurent importantes. Tout ne peut pas nécessairement, ni ne doit être mesuré. Mais avec le digital, la sophistication des outils et des indicateurs disponibles et cette « boîte à outils » que nous proposons, toute organisation et tout communicant qui ne l’ont pas déjà fait auront l’opportunité de mettre sur pied leur propre batterie d’indicateurs.

>> Le BrandNewsBlog : Vous affirmez à travers ce chantier l’ambition d’outiller la réflexion stratégique des Dircom dans le pilotage et la valorisation de leurs actions, le management de leurs équipes et dans le dialogue avec leur comité exécutif. La mesure de l’action est-elle à ce point devenue indispensable que la compétence et la crédibilité des communicants ne peuvent plus s’en affranchir aujourd’hui ? Et que répondez-vous à ces professionnels qui arguent encore de la nécessité pour les communicants de ne pas rentrer dans un cercle vicieux d’autojustification ? Une pratique complètement « empirique » de la communication est-elle encore possible aujourd’hui, à l’heure de la révolution numérique et de la prolifération des indicateurs de performance ?

Vincent Bocart : Je vous répondrai d’abord que oui, la mesure de la performance de la communication est aujourd’hui indispensable à la pratique de notre métier. Mais il ne s’agit absolument pas selon moi de « s’autojustifier ». Il s’agit d’abord d’engager un dialogue avec toutes les autres directions de l’entreprise, nos parties prenantes internes et externes, pour se donner les moyens d’échanger plus facilement avec elles, dans cette optique de performance et d’amélioration continue évoquée à l’instant.

Partants de cette conviction que nous sommes partie intégrante de la performance de l’entreprise, il est logique de définir les KPI correspondants, de mesurer comment et à quel degré nous y contribuons. Cette mesure vient objectiver la contribution de la communication à la performance et cela participe à la pédagogie indispensable de nos métiers auprès de tous nos interlocuteurs.

Véronique Creissels : A l’heure où de plus en plus d’émetteurs prennent la parole et les frontières de nos métiers sont toujours plus poreuses, à l’heure où toutes les directions travaillent en mode collaboratif, cette lisibilité de notre action que les KPI apportent est précieuse et même indispensable. Au-delà de leur rôle dans le pilotage quotidien de notre activité, les indicateurs contribuent à la pédagogie de notre action et certains d’entre eux, comme chez Airbus, font partie intégrante de notre dashboard global de pilotage de la performance de l’entreprise.

>> Le BrandNewsBlog : Je parlais à l’instant de la prolifération des indicateurs de performance. Avec la multiplication des plateformes, des médias et des canaux de la relation client, des dizaines de nouveaux indicateurs de performance ont fait leur apparition, plongeant parfois les communicants dans une grande perplexité. Ce foisonnement n’est-il pas un frein à l’adoption de la mesure par les communicants ? Par quelles étapes votre groupe de travail est-il passé pour arriver à sélectionner ces 36 indicateurs de pilotage que vous avez choisi de retenir et de mettre en avant ?

Vincent Bocart : Nous avons d’abord réalisé avec le groupe de travail d’Entreprises & Médias un état des lieux des usages et référentiels existants en matière d’indicateurs de performance de la communication. Nous avons recensé en parallèle, sur plusieurs mois, les nouvelles tendances et thématiques de réflexion qui alimentaient notre communauté pour coller au mieux aux besoins et à l’évolution de nos métiers. Sans oublier, et cette étape fut très enrichissante, d’aller consulter de manière très œcuménique des représentants d’autres fonctions de l’entreprise (Directeur financier, Directeur des achats, Directeur du marketing…) pour qu’ils nous parlent de leurs propres indicateurs et de leurs attentes en matière d’indicateurs appliqués à la communication…

A l’issue de ces premières démarches, nous avons organisé un boot camp avec une vingtaine de membres de l’association et plusieurs représentants de l’Institut d’étude Occurrence (Assaël Adary, Pierre Chavonnet et Thomas Millard) qui nous ont aidé à structurer notre approche et à atteindre l’objectif final : définir une batterie d’indicateurs pertinents et fiables à l’usage des communicants. 

Dans un premier cycle d’échanges ouvert avec les membres du groupe, nous avons d’abord listé plus d’une centaine d’indicateurs, en les regroupant progressivement par grandes thématiques ou questions auxquels ils répondaient. C’est en constatant que nous retombions sur les mêmes typologies de questions qu’un consensus s’est dégagé sur 4 familles d’indicateurs autour desquelles nous avons structuré nos livrables et pu procéder à une sélection de KPI (cf infographies ci-dessous) : indicateurs d’engagement / indicateurs business / indicateurs de réputation / et indicateurs de management des risques… 

De fait, la détermination de ces 4 familles a été très éclairante puisqu’elles recoupent l’exhaustivité des problématiques de communication que nous pouvons avoir à traiter. Les 36 indicateurs retenus au final, parmi beaucoup d’autres, reflètent les principaux axes de mesure associés.

>> Le BrandNewsBlog : Cette idée de répartir 36 indicateurs en 4 familles correspondant aux principales problématiques et enjeux de la communication était excellente. Le résultat est à la fois pédagogique et visuel, comme on peut le voir sur votre poster, qui est adossé à un guide de synthèse de vos travaux et à un référentiel… Mais ce parti pris très structurant ne vous a-t-il pas amené à vous auto-censurer dans le nombre et le choix des indicateurs que vous avez retenus ? Par exemple, le « nombre de contenus publiés », le « taux d’agrément » ou le « taux d’attribution » que vous évoquez dans votre référentiel, ne figurent pas parmi les 36 indicateurs finaux, dont certains sont a contrario redondants d’une famille à l’autre (« nombre d’opérations médias », « ventilation des messages émis », « NPS »…). Quels ont été les critères de choix des indicateurs finalement retenus ?

Véronique Creissels : Dans le dernier stade de notre réflexion, nous avons examiné des dizaines d’indicateurs et souhaité en retenir certains plutôt que d’autres, pour arriver au résultat que vous voyez. Mais nous n’avons en aucun cas la prétention d’être exhaustif et la dernière chose à faire serait de considérer cette liste comme « figée » et normative, statuant une fois pour toutes les « bons » indicateurs à garder et ceux à rejeter…

Notre intention a été de sélectionner ceux qui nous paraissaient les plus représentatifs, les plus pédagogiques et compréhensibles, toujours dans cette logique d’échange avec les autres parties prenantes de l’entreprise. Mais il est certain que je n’utiliserais pas forcément tous ces indicateurs chez Airbus, de même que Vincent en aurait peut-être ajouté d’autres qu’il utilise régulièrement chez Sanofi mais qui ne figurent pas dans cette shorlist. Il revient à chaque communicant de constituer sa propre batterie d’indicateurs à partir de la sélection que nous présentons mais également des autres KPI que nous évoquons dans notre référentiel.

L’important, comme le soulignait Assaël Adary d’Occurence durant notre boot camp est de mettre en place une sorte « d’hygiène du KPI » : c’est à dire de partir sur un nombre limité d’indicateurs répondant à vos besoins prioritaires et que vous aurez la possibilité de suivre sur la durée pour progresser, quitte à les faire évoluer au fil du temps ou à en changer certains. En résumé : des indicateurs « SMART » pour répondre à des objectifs de communication évolutifs et tout aussi « SMART ».

>> Le BrandNewsBlog : Parmi ces 36 indicateurs, vous indiquez dans votre guide que vous en avez sélectionné de 3 natures : 1) des indicateurs d’activité, « qui donnent à voir ce que la communication fait pour mener à bien sa stratégie » ; 2) des indicateurs d’audience, « visant à quantifier et qualifier le public touché par les actions de communication » ; 3) des indicateurs d’effet (ou indicateurs d’impact) « permettant de mesurer l’impact des actions sur les publics ». Au travers de ce choix, n’encouragez-vous pas un certain « mélange des genres » ? Par exemple, vous citez deux fois le « nombre d’opérations médias réalisées »  dans les familles « business » et « réputation » : mais l’indicateur pertinent à ce niveau ne devrait-il pas être plutôt les « retombées médias » qui en ont découlé ? Et les indicateurs d’effet ne sont-ils pas les plus importants, voire les seuls dignes d’intérêt pour une direction générale, au final ? 

Vincent Bocart : Non, il n’y a aucun mélange des genres à notre avis car ces trois typologies d’indicateurs ont chacune leur pertinence et leur utilité. Si les indicateurs d’effet sont ceux que nous présentons en Comité de direction et privilégions dans les tableaux de synthèse ou dashboard que nous partageons avec les autres directions de l’entreprise, les indicateurs d’activité et d’audience sont également très importants dans le pilotage de l’activité au quotidien et pour le management des équipes.

Pour ma part, chez Sanofi, je travaille sur 3 restitutions distinctes de mes indicateurs : 1) un dashboard mensuel permettant de rendre compte de nos activités ; 2) une synthèse trimestrielle, qui est remontée en comité de direction et largement partagée ; et 3) des rapports plus ponctuels que nous faisons à chaud et/ou à froid suite à un évènement ou une campagne digitale par exemple, pour rendre compte au plus vite de ses résultats. Ces 3 types de restitutions associent à des degrés divers indicateurs d’activité, d’audience et d’effet, dans chacune des 4 familles que nous avons listées avec Entreprises & Médias.

Véronique Creissels : Chez Airbus, nous sommes sensiblement sur le même découpage avec des restitutions différentes des indicateurs en fonction des publics visés et du sujet. Nous réalisons aussi évidemment 1) des rapports ponctuels, à chaud et à froid, pour les actions telles que les évènements ; 2) des remontées quasi-quotidiennes, pour le suivi de nos supports et contenus digitaux par exemple ; 3) des synthèses mensuelles, dans certains domaines comme les relations presse notamment ; et 4) un rapport plus synthétique pour le management que nous réalisons sur une base trimestrielle.

Si certaines de ces restitutions peuvent avoir un socle commun, elles sont chacune adaptées à leur public et mélangent aussi les différentes natures de KPI que sont les indicateurs d’activité et d’audience, des indicateurs d’effet et plus globalement des indicateurs à court, moyen et long termes. Nous veillons à ne pas « noyer » nos interlocuteurs internes et notre direction générale avec toutes les informations et KPI qui constituent le « cockpit de pilotage » de nos actions de com’ au sein de la Direction de la communication d’Airbus.

>> Le BrandNewsBlog : En matière de business, les indicateurs d’effet ou d’impact que représentent d’une part le « taux de transformation » et d’autre part le « nombre d’achats / de souscriptions » font un peu figure de « Saint-Graal » quand il s’agit de prouver la contribution de la communication à la performance économique de l’entreprise… Mais si le nombre de leads est relativement facile à estimer grâce aux outils en ligne, beaucoup de communicants éprouvent encore du mal à récupérer les informations concernant les ventes ou les souscriptions liés à une action de communication de la part des directions commerciales… quand cela n’est pas d’une insurmontable complexité à déterminer. Jusqu’où aller dans cette mesure ? Et cette difficulté n’est-elle pas révélatrice d’une réelle disparité entre la fiabilité et la précision des outils digitaux, et les indicateurs traditionnels/non digitaux comme la « teneur des articles » ou les « attributs d’image », plus difficiles à consolider ?

Vincent Bocart : La mesure complète et parfaite n’existe dans aucun domaine et toutes les dimensions et actions de la communication ne sont pas nécessairement directement « corrélables » à leur impact commercial ni « CRMisables », c’est certain. Les indicateurs business sont majeurs, mais pas les seuls : les indicateurs plus qualitatifs ne sont pas à négliger, car ils ont un impact important sur la réputation de l’entreprise et sur la valeur de la marque, tout comme les indicateurs de risques sont à surveiller étroitement… Il n’y a pas de finalité « unique » de la mesure, encore une fois, d’où l’intérêt de combiner des indicateurs d’activité, d’audience et d’impact ainsi que des KPI se rattachant aux 4 familles que nous avons identifiées.

Véronique Creissels : En ce qui nous concerne, les indicateurs business que nous suivons chez Airbus nous permettent de confirmer avec précision que nous nous adressons aux bonnes cibles, avec les bons messages et par des canaux appropriés : c’est l’essentiel dans notre travail de communicants. 

Quant à la question sur les indicateurs digitaux versus les indicateurs non digitaux, l’important est de prendre les plus pertinents, voire d’en croiser les résultats le cas échéant, pour être efficace. Il n’y pas nécessairement de justifications à privilégier les indicateurs digitaux sur certaines thématiques ou sujets, au contraire. 

>> Le BrandNewsBlog : Certains indicateurs, comme le « coût au contact » ou « l’équivalent publicitaire » sont assez controversés. Dans certains secteurs par exemple ou sur certaines opérations, le coût contact s’avère peu pertinent ou en tout cas moins pertinent que la teneur des retombées ou les attributs d’image qui y seront associés. De même, « l’équivalent publicitaire », qui revient à valoriser des retombées médias obtenues grâce à une action non publicitaire au prix d’une insertion pub (le fameux calcul d’antan en « millimètres colonne ») s’avère parfois peu pertinent ainsi que vous l’indiquez dans votre référentiel. Pourquoi les avoir conservés dans votre sélection ? A contrario, vous retenez à juste titre le plus récent et très populaire « Net Promoter Score » dans 2 familles (engagement et business) : est-ce à dire qu’il y a des indicateurs plus importants/pertinents que d’autres et qu’une sélection peut et doit évoluer au fil du temps ?

Vincent Bocart : Oui, les indicateurs doivent être ré-examinés régulièrement et peuvent évoluer comme nous l’évoquions tout à l’heure en parlant « d’hygiène du KPI ». Sur certains indicateurs que vous évoquez, notamment le « coût au contact » et « l’équivalent publicitaire », il y a d’ailleurs eu débat durant notre boot camp, entre ceux qui les jugeaient contestables et ceux qui les trouvaient efficaces et pédagogiques. L’équivalent publicitaire est encore assez largement utilisé car il est « parlant » pour un directeur ou un comité de direction notamment. Il ne faut pas minimiser cette vertu car au travers des indicateurs nous cherchons notamment à faire la pédagogie de notre travail et à engager le dialogue, de la manière la plus simple possible. 

Pour ce qui est du « Net Promoter Score », c’est un KPI relativement récent et qui peut être utilisé aussi bien pour la communication interne qu’externe. Ses résultats sont d’ailleurs mis de plus en plus en avant, y compris dans la communication financière d’un certain nombre d’entreprises, pour montrer à quel point la qualité de l’expérience offerte à leurs clients ou à leurs collaborateurs est importante à leurs yeux. Il tend donc à être adopté par un nombre croissant d’organisations.

>> Le BrandNewsBlog : Le référentiel complet et cette batterie de 36 indicateurs que vous recommandez (en réalité 30 quand on enlève les « doublons » entre familles) est sans aucun doute la vision idéale à mettre en oeuvre en entreprise. Mais il faut bien reconnaître que certaines organisations n’ont sans doute pas les moyens (humains ni financiers) de les mettre tous en oeuvre. Le calcul rigoureux du « NPS », l’évaluation de la « teneur des articles », des « attributs d’image » ou bien du « taux de notoriété » nécessitent le recours à des enquêtes et prestataires externes. Pour les communicants qui n’auraient pas les moyens ou le temps de mettre toutes ces mesures en oeuvre, lesquelles vous semblent vitales à conserver, dans chaque famille ?

Véronique Creissels : Difficile de répondre à cette question. Tout dépend des objectifs de chacun et de ses besoins spécifiques, ainsi que je l’ai dit plus haut. Il est certain que chacun doit s’approprier lui-même la « boîte à outils » que nous proposons. Et il appartient à chaque Dircom de choisir les KPI qui correspondront le mieux à son contexte spécifique. Les seules recommandations qu’on peut répéter sont 1) de se limiter à un nombre d’indicateurs raisonnable et qui puisse être suivis dans le temps et 2) de s’interroger en amont sur les 4 familles que nous avons identifiées. Au-delà des indicateurs, c’est le questionnement sur la meilleure manière de mesurer l’engagement de ses publics, son efficacité business, sa réputation et ses risques qui permettront de déterminer les indicateurs les plus appropriés pour son service com’ et sa propre entreprise/organisation.

>> Le BrandNewsBlog : En complément de ce poster des 36 indicateurs clés de pilotage et du référentiel que vous mettez à la disposition des communicants, le guide de synthèse de vos travaux, qui fournit notamment les 10 règles clés pour bien utiliser des indicateurs et piloter sa communication (voir mon infographie récapitulative ci-dessous) me paraît évidemment incontournable. En terme de méthodologie, vous insistez sur l’importance de se fixer au départ des objectifs de communication « SMART », pour pouvoir déterminer les KPI vraiment adaptés aux besoins de chaque entreprise : pouvez-vous revenir sur ce point, et nous expliquer pourquoi il est si important que chaque communicant se construise sa propre batterie d’indicateurs / son propre dashboard, qui ne peuvent être les mêmes que ceux du voisin ? Et quelles entreprises, institutions vous paraissent exemplaires dans leur maîtrise et le suivi de leurs KPI ?

Vincent Bocart : Véronique l’a évoqué à l’instant… Bien choisir ses indicateurs, en fonction d’objectifs précis, permet de ne pas sombrer dans le syndrome de « la mesure pour la mesure », qui consisterait à tout suivre et tout mesurer, ce qui est intenable dans le temps et n’a pas de sens. Il est effectivement conseillé de suivre un nombre limité d’indicateurs « SMART », en réponse à des objectifs « SMART », pour que la mesure soit réellement efficace. Il est aussi beaucoup plus facile d’échanger avec les autres directions sur la base d’une sélection de KPI et d’un dashboard raisonné plutôt que de dizaines d’indicateurs, dont tout le monde oubliera la signification et négligera la portée.

Mais pour arriver à ces indicateurs et ce dashboard et pour en faire le suivi dans la durée,  il me semble important de répéter qu’il faut y consacrer du temps et des moyens. De ce point de vue, les entreprises et organisations les plus exemplaires sont souvent celles qui ont intégré la mesure comme une partie intégrante de leur activité, en y allouant des ressources et une fraction de leur temps. C’est par exemple le cas d’Axa, qui considère que la mesure faire partie intégrante des missions de ses dirigeants et cadres , mais également de certaines directions du marketing, qui vont jusqu’à consacrer 30% de leur temps à la mesure.

Nous citons aussi dans le guide, en guise de bonne pratique, l’exemple de la Commission Européenne. Pour chacune de ses actions de communication, celle-ci a pris le parti de dédier une part de son budget à l’évaluation de son efficacité, soit 3% du budget en rythme annuel puis 5% lors de la phase finale des projets (comprenant une mesure de l’ensemble du programme).

>> Le BrandNewsBlog : Dans votre guide, vous revenez sur l’importance primordiale du partage. Partage le plus large des indicateurs et des KPI de la communication avec tous ceux qui peuvent être concernés (Comex, Codir, clients internes, partenaires). Dans la sélection même des indicateurs à suivre par les communicants, certains –  dans la famille management des risques surtout – sont d’ailleurs des indicateurs partagés avec d’autres directions (indicateurs RSE, volume des réclamations clients, indicateurs RH de QVT et de RPS…). Pourquoi est-il nécessaire de s’intéresser à ces indicateurs qui pourraient paraître exogènes à la communication et jusqu’où ce partage doit-il aller ? N’y-a-t’il pas des sujets de confidentialité à partager certains résultats trop largement ? 

Véronique Creissels : Il ne faut pas se considérer « propriétaires » de ses KPI car ceux-ci sont de plus en plus partagés dans l’entreprise avec les autres directions qui peuvent y contribuer, comme c’est le cas pour plusieurs indicateurs de management des risques auxquels vous faites allusion : « indicateurs RSE », « volume de réclamations », « indicateurs RH de Qualité de Vie au Travail et de Risques Psycho-Sociaux ». L’important est bien que ces KPI, qu’ils soient spécifiques ou partagés par plusieurs directions qui y contribuent, soient pertinents et permettent au final de mesurer la performance de l’entreprise.

En ce sens, il est important d’en partager les résultats en interne bien sûr, pour constituer un socle d’échanges et de discussions dans une logique collaborative, mais également en externe, pour se benchmarker. Et selon moi, pour la plupart des indicateurs sur lesquels nous travaillons, il n’y a pas vraiment de problèmes de confidentialité qui se posent : on peut comparer des résultats ou des tendances entre pairs sans rien dévoiler de la stratégie de l’entreprise. Le partage est indispensable.

>> Le BrandNewsBlog : Ainsi que vous le rappelez, l’important dans le suivi d’un indicateur n’est pas de s’arrêter sur une valeur absolue à un instant t, mais plutôt de comparer les résultats d’un indicateur d’une période à l’autre et son évolution dans le temps. A ce titre, afin « d’étalonner » encore mieux ces mesures, vous n’hésitez pas à recommander aux communicants de benchmarker leurs résultats par rapport à des standards sectoriels, comme il est souvent possible d’en trouver dans la littérature et les articles des revues professionnelles, ou avec ses pairs en effet… La mesure est en somme un exercice de communication, d’ouverture à l’extérieur et de partage, en n’oubliant jamais de s’interroger sans cesse sur ses pratiques pour les améliorer et les compléter, au besoin ? 

Véronique Creissels : La dimension « benchmark » que vous abordez est en effet essentielle. Au-delà des valeurs absolues et de leur évolution, que l’on peut suivre pour un indicateur donné, la comparaison avec les résultats d’autres entreprises et d’autres organismes est déterminante. Elle permet « d’étalonner » son indicateur, pour le revoir ou l’affiner si les résultats dégagés n’en sont pas suffisamment précis ou comparables, et d’en juger plus impartialement l’évolution, en rapportant ses propres résultats à ceux d’un confrère ou de son marché. En cela, et au travers des autres points que nous avons évoqués précédemment, la mesure et les KPI requièrent en effet beaucoup d’ouverture, de partage et de capacité d’adaptation pour être capable de remettre en permanence en cause nos outils de mesure et les faire évoluer au gré des besoins. 

Vincent Bocart : Dans la pratique du benchmark, pour rebondir sur ce que vient de dire Véronique, il faut simplement veiller à se comparer à des secteurs ou des entreprises comparables.

Pour ce qui est de l’adaptation des KPI dans le temps, il en va de la mesure de la performance comme des autres dimensions de notre métier de communicant… Pour suivre les évolutions de nos publics et leurs attentes, mais également l’évolution des technologies, il faut savoir se remettre en question. Il en va de même pour les indicateurs que nous utilisons, qu’il faut suivre et savoir « challenger » régulièrement pour coller au mieux à ces évolutions et pour conforter cette légitimité stratégique que nous avons acquise sur notre coeur d’expertise.

 

 

Notes et légendes :

(1) Entreprises & Médias est l’association des directeurs de la communication des grandes entreprises et organisation. Lieu d’échanges et de propositions, dont l’action est dédiée aux évolutions de la fonction communication, ses enjeux et ses pratiques, elle regroupe pas moins de 160 membres et propose plus de 30 rendez-vous annuels à ses adhérents, tout en étant largement ouverte sur son écosystème et en partageant régulièrement le fruit de ses travaux et réflexions.

(2) Association des métiers de la communication corporate, COM-ENT (ex Communication & Entreprise) est ouverte à l’ensemble des fonctions de la communication. Elle est également engagée dans la représentation et la promotion de la profession comme créatrice de valeur pour l’entreprise et publie également de nombreuses études de référence, synthèse des échanges et travaux de ses adhérents.

(3) Dans le cadre de son chantier « Mesure et pilotage de la contribution de la communication à la performance de l’entreprise », Entreprises & médias vient de publier trois livrables dont la complémentarité est évidente et qui constituent une boîte à outils précieuse pour les communicants : au-delà du poster, qui présente les 36 indicateurs clés sélectionnés par l’association, le livret reprend toutes les étapes de la démarche menée par le groupe de travail piloté par Vincent Bocart, les convictions de l’association en matière de mesure et « 10 règles clés pour bien piloter sa communication ». Le référentiel revient quant à lui sur la définition et les modes de calcul d’un certain nombre de ces indicateurs. Un triptyque disponible en versions française et anglaise via ce lien… 

 

Crédit photos et illustrations : Airbus, Sanofi, Entreprises & Médias, 123RF, TheBrandNewsBlog, X, DR. 

 

 

 

 

Cocorico : la marque France en pleine euphorie grâce au renouveau du « soft power » à la française…

On ne saurait dire exactement ce qui s’est passé, mais en cette fin d’année propice aux bilans, réjouissons-nous : notre marque pays est en pleine euphorie et de mémoire de mangeur de grenouilles, jamais moisson de victoires et de distinctions n’aura été plus fructueuse pour notre pays…

Un doute sur mon affirmation ? Alors récapitulons si vous le voulez bien quelques-uns des motifs de satisfaction de l’année écoulée – et pardon d’avance de mélanger ainsi la chèvre et le chou – mais entre l’obtention des Jeux olympiques et paralympiques de 2024, conquis de haute lutte après une course haletante avec Los Angeles, l’organisation du Mondial de rugby 2023, la nomination d’une française à la tête de l’Unesco ou bien encore l’accueil par Paris du futur siège de l’Autorité Bancaire Européenne, pour ne citer que ces exemples, les signes convergents d’un net regain de l’influence française sur la scène internationale ont été légion en 2017.

Du reste, deux classements hautement symboliques sont dernièrement venus confirmer cette situation globalement inédite pour notre pays : tandis que le cabinet de conseil Portland et l’université de Californie du Sud sacraient pour la première fois la France comme pays le plus influent du monde (devant le Royaume-Uni et les Etats-Unis je vous prie) dans leur palmarès annuel « Soft power 30 » publié au mois de juillet¹, ce sont tout récemment le professeur Simon Anholt et l’institut Gfk qui, dans leur classement « Anholt-GfK Nation Brands Index² » des meilleures marques pays, ont cette fois placé la marque France en deuxième position mondiale derrière l’Allemagne (et devant les Etats-Unis, 6ème), une place que nous n’avions plus occupée depuis 2009…

Alors certes, dans cette déferlante de distinctions et de bonnes nouvelles, certains esprits bien hexagonaux souligneront peut-être que la performance française s’explique notamment par des facteurs éminemment conjoncturels comme la perte d’influence du soft power américain sur la scène internationale, suite à l’élection de Donald Trump (je reviendrai plus loin sur les hypothèses explicatives), tout comme d’autres Cassandre rappelleront la faiblesse persistante de notre commerce extérieur – une grosse ombre au tableau il est vrai – en ajoutant à toutes fins auto-flagellatrices utiles que nous venons également de passer à côté du siège de l’Agence européenne des médicaments (AEM) que la ville de Lille rêvait d’obtenir… tout comme 18 autres métropoles européennes candidates faut-il le rappeler (!)

Pour une nation dont le peuple est aussi connu, année après année et étude après étude, pour être le plus pessimiste du monde, il serait d’ailleurs tentant de bouder son plaisir et de passer à autre chose (en attendant avec espoir une prochaine déconvenue tricolore ?). Mais voilà : ce serait sans compter sur le BrandNewsBlog… Et si les chiffres sont têtus, j’adore quant à moi les analyser et les mettre en perspective, surtout quand il s’agit de parler de marque et de marketing !

Comment une telle résurrection de la marque France a-t-elle pu se produire en l’espace de quelques années seulement et quelles sont les raisons de ce regain spectaculaire d’influence ? Faut-il voir dans cette embellie un effet « Macron » ? Et cet élan peut-il vraiment perdurer en 2018, au bénéfice de notre marque pays et de notre économie française ? Sous quelles conditions ?

C’est ce que je vous propose d’évoquer et décrypter aujourd’hui… sans oublier de célébrer ces bons résultats car ainsi que je viens de le dire : je ne suis quant à moi pas du genre à bouder mon plaisir ni les bonnes nouvelles :)

La France, une marque en pleine euphorie parmi 197 concurrentes se livrant une guerre sans merci…

C’est Denis Gancel, Président-fondateur de l’agence W, qui publie chaque année un très intéressant Observatoire de la marque France, en partenariat avec HEC Paris, Cap et Ernst & Young, qui le rappelait il y a quelques mois : « Le marketing pays est un levier de reconnaissance internationale. Un pays, tout comme une marque, doit être connu, aimé et choisi. Entrer dans cette logique, c’est être prêt à s’exposer et à défendre son imaginaire comme un véritable capital ».

Et après les Etats-Unis, qui furent les premiers à avoir l’idée d’appliquer une stratégie d’image à leur nation, sous la houlette du Président Woodrow Wilson et du journaliste et propagandiste Georges Creel³ – pour promouvoir les valeurs de l’Amérique et lever des fonds dans le contexte de la première guerre mondiale en l’occurrence – ce sont aujourd’hui pas moins de 197 pays recensés à l’ONU qui se livrent une impitoyable guerre d’attractivité économique pour séduire les entreprises et les investisseurs du monde entier, et pour capter le milliard de voyageurs annuels en quête de nouvelles destinations touristiques à visiter…

Dans cette grande bagarre à l’échelle planétaire, où tous les coup sont permis ou presque, il est bien évident que ceux qui savent le mieux « mettre en mouvement ces milliers d’actions distinctes, mais toutes stratégiquement liées entre elles » qui contribuent à l’image et à l’influence de leur nation, bénéficient évidemment d’une indéniable longueur d’avance, à l’heure où les outils numériques permettent désormais à chacun de défendre crânement ses chances et de se faire connaître.

« Là où, il y a encore une poignée d’années, seule une poignée de pays avaient les moyens d’investir sur leur image et d’assumer de coûteuses campagnes de publicité, chacun peut désormais, grâce au digital, avoir accès à faible coût à une large audience », confirme ainsi Denis Gancel.

Dans ce contexte, bien figurer dans les grands classements mondiaux publiés chaque année par une douzaine d’organismes différents s’avère d’autant plus important que ces classements ont une vertu irremplaçable : « celle de simplifier la mondialisation en fournissant à tous – dirigeants, analystes, journalistes, observateurs… – des points de repère clairs et lisibles » ajoute à juste titre le patron de l’agence W.

Et dans ce domaine, on ne peut évidemment que se réjouir de l’embellie dont je parfais en introduction et que connaît aujourd’hui la marque France, après des années de contre-performances et d’une morosité palpable… Rappelons, pour ce ne citer que cet exemple parmi les tendances relevées l’an dernier par l’Observatoire de la marque France, que près de 70% des Français déclaraient alors notre pays « en déclin et en dépression »… illustrant un niveau de perte de confiance jamais atteint dans nos propres ressources mentales et dans notre capacité collective à rebondir.

En comparaison de cet amer breuvage, le cru 2017 des plus grands classements mondiaux en matière de nation branding et d’influence paraît infiniment plus gouleyant ! Car si tous les instituts d’étude ne nous classent pas aussi haut que l’index Anholt-GfK Nation Brands, la progression de notre marque pays est saluée par tous, accompagnée de rebonds spectaculaires.

Ainsi, tandis que le « Anholt-GfK Nation Brands Index » voit la marque France progresser du 5ème rang au deuxième rang mondial entre 2016 et 2017 (alors que les Etats-Unis chutent de la première à la sixième place), le classement 2017 des 100 marques nationales les plus puissantes publié par l’agence d’évaluation Brand Finance voit quant à lui la valeur de la marque France faire un bond de 27%, de 2 339 milliards de dollars à 2 969 milliards, en restant au 6ème rang des marques pays ayant la plus forte valorisation.

Plus complet et multicritères, puisqu’il prend en compte le dynamisme politique, économique, culturel, éducatif mais également digital des pays étudiés ainsi que leur potentiel d’engagement, le palmarès « Soft power 30 » publié par le cabinet de conseil Portland et l’université de Californie du Sud est encore plus flatteur pour notre pays, puisqu’il nous attribue une première place sur le critère de l’engagement que nous avons su susciter, une deuxième place sur le critère de notre dynamique culturelle, et le 4ème rang mondial en matière de maturité digitale…

Un renouveau du « soft power » français lié à la conjoncture et à la géopolitique… mais également à des facteurs endogènes et structurels

Le rapport de synthèse « Soft Power 30 » rédigé par les experts du cabinet Portland, en partenariat avec l’Université de Californie du sud et de nombreux experts internationaux des phénomènes d’influence est particulièrement intéressant à lire…

Il détaille notamment les ressorts de la spectaculaire embellie française constatée entre 2016 et juillet 2017, à la faveur d’une conjonction inédite de facteurs géopolitiques.

De quels évènements parlons-nous ? Dans un monde devenu de plus en plus complexe et multipolaire, où les ressorts de l’influence sont plus diffus et difficiles à analyser que jamais, les auteurs de l’étude en distinguent 3 principaux. Les deux premiers, dans l’ordre chronologique le Brexit puis l’élection de Donald Trump, ont tout d’abord considérablement affaibli l’influence respective de l’Angleterre et des Etats-Unis sur la scène internationale. Porteur d’un fort signal de repli sur soi, le Brexit a d’abord marqué un temps d’arrêt dans la construction européenne, avant que ses conséquences les plus lourdes ne retombent en définitive sur le Royaume Uni, dont le rayonnement  à l’échelle de l’Europe et du monde s’est retrouvé terni.

De même, et de manière plus profonde et puissante encore, la victoire de Donald Trump et l’application de sa conception isolationniste du concept « d’America First », notamment à l’international, ont accéléré le rééquilibrage des forces géopolitiques mondiales au détriment de l’influence américaine, contribuant d’après les auteurs de l’étude à marginaliser l’Amérique et son leadership auprès de la plupart de ses partenaires et de ses alliés historiques.

Il en est résulté un net regain d’influence pour des pays comme la Chine et pour le continent asiatique notamment, mais également pour certains pays européens dont la France. Et cela d’autant plus que – 3ème évènement pointé par les auteurs du Soft Power 30 – l’effet « domino » d’une contagion du Brexit au reste de l’Europe ne s’est pas produit, et que la victoire d’Emmanuel Macron, plus jeune dirigeant occidental, a réellement eu dans le même temps un impact positif indéniable auprès de la communauté internationale, son succès signant l’échec de l’extrême droite en France et l’arrivée d’une nouvelle génération au pouvoir, perçue comme plus réformiste.

Cet alignement très conjoncturel des astres expliquerait en grande partie – mais pas à lui seul – le momentum de l’influence française. Car les auteurs ne manquent pas de pointer dans le même temps des facteurs structurels positifs comme l’efficacité du très vaste réseau diplomatique français, la France étant sans contexte l’un des pays mondiaux ayant noué le plus d’alliances et impliqué dans le plus d’organisations internationales, la coopération et ses excellentes relations avec un spectre très large de pays étant assurément l’un de ses points forts. A cela s’ajoutent, toujours d’après le cabinet Portland et l’Université de Californie du Sud, une ambition et un rayonnement culturels toujours importants, l’impact des attentats en France n’ayant pas empêché l’organisation réussie d’un Euro de football sur son sol, ni réduit l’attractivité touristique du pays, admiré pour son mode de vie, sa gastronomie, son industrie du luxe et son offre culturelle pléthorique et de qualité. La force de la French tech et la fine maîtrise des médias et réseaux sociaux par le nouvel exécutif sont également pointées comme des atouts, le candidat Macron ayant su mobiliser dans un temps record un électorat composite grâce à sa parfaite maîtrise de son image et du digital, d’après les auteurs de « Soft power 30 ».

Une marque France dont le récit et l’attractivité tournent enfin à plein régime…

Les plus fidèles de mes lecteurs se souviendront sans doute que je n’ai pas toujours été aussi optimiste que je le suis aujourd’hui au sujet de la marque France.

Pour mémoire, notre pays s’était en effet engagé en 2013 dans le développement d’une démarche de nation branding, à l’initiative du gouvernement de François Hollande, en annonçant sous le haut parrainage de 4 ministres (Arnaud Montebourg, Nicole Bricq, Sylvia Pinel et Fleur Pellerin), la création d’une Mission de réflexion et de concertation destinée à « mettre en lumière les enjeux et les moyens de mise en œuvre d’une stratégie de marque nationale fondée sur un marketing pays », dont le pilotage fut confié au publicitaire Philippe Lentschener, entouré de plusieurs experts et personnalités de renom*.

Las, faute de budget, d’une réelle volonté d’aboutir et de cohésion gouvernementale sur le sujet (voir ici le récit des « couacs » autour de cette démarche et la querelle d’egos entre Arnaud Montebourg et Jean-Marc Ayrault), après une phase de concertation et de recommandation réussie concrétisée par un rapport prometteur aujourd’hui quasi-introuvable (vive les archives du BrandNewsBlog ;), ce projet de structuration et de développement de notre marketing pays fut abandonné en rase campagne, au grand dam des supporters de la marque France dont je fais partie…

Philippe Lentschener et ses pairs dressaient pourtant dans leur rapport le portrait d’un pays disposant de nombreux atouts et esquissaient les contours d’un « récit national » fondé sur trois piliers, trois valeurs fondamentales qui résument en quelque sorte la promesse de la marque France : 1) l’amour des gestes et des savoir-faire ; 2) La vision : la capacité à penser, imaginer et initier et 3) l’art de la surprise…

Il faut croire que c’est la recette d’un récit national attractif qu’ont d’ailleurs su retrouver les équipes chargées de défendre nos candidatures aux Jeux Olympiques et paralympiques de 2024, et au Mondial de rugby 2023 notamment. Sûrs des atouts de leur dossier et de leur concept d’Olympisme en action, 100 ans après les Jeux de Paris 1924, les Français promettent aux sportifs et à leur supporters le meilleur de l’innovation et du patrimoine unique qu’offre notre capitale : « Paris offrira une expérience des Jeux à son image, innovante, rayonnante, créative, inspirée de l’art de vivre français et magnifiée par l’écrin unique que constitue son patrimoine. »  On reste dans la continuité parfaite des valeurs fondamentales identifiées par la Mission marque France. Mais avec cette fois le renfort de poids d’un soft power affuté et efficace, nourri des échecs et de l’expérience accumulés lors des précédentes candidatures de la France à l’organisation d’évènements majeurs.

Désormais « championne du monde des évènements sportifs » comme le titrait récemment cet article des Echos, la France aura en effet su se nourrir de ses échecs précédents pour élaborer une stratégie d’influence payante et mobiliser de la manière la plus efficace la puissance de ses réseaux et soutiens internationaux, évoqués ci-dessus. Elle a su aussi s’appuyer sur son expertise dans le montage de tels dossiers et la qualité de son Euro de football 2016 pour prouver sa capacité à répondre aux défis logistiques, financiers et de sécurité posés par de tels évènements. Tout en capitalisant à bon escient sur l’image internationale très positive de notre nouvel exécutif pour aligner derrière ces premiers succès d’autres victoires, plus diplomatiques encore, comme l’obtention du siège de directrice générale de l’Unesco pour la Française Audrey Azoulay : une autre illustration concrète de notre influence retrouvée sur la scène internationale.

Comment concrétiser et poursuivre ce bel élan en 2018 ?

C’est la question que posent, évidemment, les auteurs de l’étude « Soft Power 100 ». Si la marque France a été au zénith de son attractivité en 2017, saura-t’elle rester à ce niveau et confirmer ce momentum en 2018 ?

Il appartient aux Français dans leur ensemble, et en premier lieu à leurs entreprises et à leur exécutif, de se nourrir de l’enthousiasme de ces premiers succès et de cette influence retrouvée pour remporter d’autres victoires significatives et renforcer encore cette attractivité, sur le plan économique notamment.

La France en a les moyens, et la fenêtre d’opportunité ouverte par le Brexit et la recomposition de la carte géopolitique mondiale n’est pas encore refermée et permet en effet de l’espérer, à condition toutefois de ne pas « rechuter » dans la division et les querelles intestines qui font perdre un temps précieux et de l’énergie, comme ce fut le cas durant l’épilogue piteux de la Mission marque France et cette démarche de nation branding trop vite abandonnée par Arnaud Montebourg et consorts que je viens d’évoquer.

La marque France mérite mieux et en a les moyens, j’en suis convaincu. Alors cocorico et hauts les coeurs ! Nous avons de moins en moins de raisons de demeurer pessimistes…

 

 

Notes et légendes :

(1) Le classement « Soft Power 30 » est publié chaque année par le cabinet de conseil Portland et l’université de Caroline du Sud.

(2) L’index « Anholt-GfK Nation Brands » est publié chaque année par l’institut d’étude Gfk en partenariat avec le professeur Simon Anholt, grands théoriciens (et co-concepteur) avec Joseph Nye des notions de « Nation branding » et de « Soft power ».

(3) Georges Creel, journaliste d’investigation et homme politique américain fut missionné en 1917 par le Président Woodrow Wilson pour promouvoir les valeurs de l’Amérique et lever des fonds dans le contexte de la première guerre mondiale et de l’entrée en guerre des Etats-Unis. Il s’entoura d’une équipe de volontaires, les « Four minutes men », dont une des grandes trouvailles fut de mettre à profit les quelques minutes de répit offertes par le changement de bobines au cinéma pour diffuser leurs messages de propagande, visant à valoriser le récit national et l’image de leur pays.

 

Crédit photos et illustrations : Publicis Conseil pour PMU (visuels de la campagne « PMU, premier supporter de l’équipe de France – Euro 2012 ») , Gfk, Brand Finance, TheBrandNewsBlog, X, DR

 

 

Pourquoi les comportements des consommateurs et des marques sont si imprévisibles… et les leçons à en tirer

Si l’on a autant parlé de Richard Thaler, le tout nouveau lauréat du Prix Nobel d’économie, c’est peut-être en raison de sa personnalité et de son charisme indéniables, bien entendu, mais c’est évidemment avant tout pour la qualité et l’originalité de ses travaux, assurément iconoclastes.

Co-inventeur du concept de « nudge »¹ (avec le juriste Cass Sunstein), Richard Thaler aura eu le mérite, à force de pédagogie et d’obstination, de faire entendre cette évidence aux plus orthodoxes des tenants de l’économie classique : non, la théorie des marchés efficients, longtemps érigée en dogme et qui présuppose que tous les agents économiques adoptent spontanément un comportement rationnel conforme à leurs intérêts, et que leur interaction aboutit nécessairement à un équilibre optimal, n’est absolument pas conforme à la réalité. Et ses postulats et conclusions sont démentis par toutes les observations de terrain…

De fait, ainsi que l’ont démontré ces deux autres pionniers de l’économie comportementale que sont Daniel Kahneman (Prix Nobel 2002) et Robert Schiller (Prix Nobel 2013), l’irrationalité prévaut le plus souvent dans les arbitrages et comportements de la plupart des agents économiques, dont les décisions sont d’abord déterminées par leur psychologie/culture, mais varient également en fonction du contexte, de l’environnement et de leur interprétation des informations disponibles à un instant « t ».

Ami.e.s marketeurs.euses et communicant.e.s, ce constat tonitruant, claironné par trois « Nobels » au nez et à la barbe des tenants de l’économie classique… est tout aussi applicable à nos disciplines du marketing et de la communication évidemment, n’en déplaise à toutes celles et ceux qui voudraient en faire les soeurs cadettes ou de lointaines cousines des sciences « dures » !

Et ce ne sont ni les big data ni les méthodes analytiques traditionnelles qui permettent hélas d’expliquer pourquoi, année après année, les consommateurs se disent de plus en plus enclins à « consommer responsable »… tout en modifiant aussi peu leurs comportements et habitudes d’achat au quotidien, pour ne citer que cet exemple.

Pourquoi de telles incohérences dans les comportements individuels ? Et comment en tenir compte pour promouvoir une consommation plus éthique et responsable, notamment ? Pourquoi les marques elles-mêmes se comportent si souvent de manière peu rationnelle ? Et quels enseignements en tirer ?

Vous l’aurez compris : au travers de ce rappel et des flagrants délits d’irrationalité que je m’apprête à évoquer ci-dessous, c’est bien à une leçon d’humilité et de réalisme que je vous invite dans mon article du jour. Pour ne plus se prendre les pieds dans le tapis de la psychologie du neuro-consommateur… et adapter modestement mais efficacement nos stratégies, en étant conscients de nos propres lacunes et incohérences. Car soyons lucides au moins un moment : nous ne sommes pas plus rationnels que nos publics, assurément…

Des consommateurs beaucoup moins rationnels que ce qu’on lit dans les manuels… 

Je parle régulièrement du Mercator, je pourrais aussi bien citer les ouvrages de référence de Philip Kotler et Bernard Dubois (Principes de marketing ou Marketing management) et de multiples autres : étayés de nombreux schémas, matrices et autres asymptotes religieusement analysés et décryptés dans les écoles, les manuels de marketing et de communication donnent souvent à voir une image idéalisée et volontiers « scientifique » de nos métiers.

Les différents agents économiques, à commencer par les consommateurs évidemment, mais également les entreprises et les marques elles-mêmes y sont présentés comme des acteurs fondamentalement rationnels, dont les comportements reflètent le plus souvent leurs intérêts et peuvent être par conséquent aisément anticipés, pourvu de deviner les attentes et désirs des uns et de connaître la stratégie des autres, que ce soit au moyen d’enquêtes « déclaratives » traditionnelles ou bien d’études et de benchmarks poussées. A peine a-t-on commencé à s’intéresser vraiment, ces dernières années, aux « parcours clients » et aux enseignements des sciences comportementales pour analyser et influencer les décisions d’achat, en s’appuyant principalement sur les ressources du numérique et en priant pour que le traitement des big data vienne définitivement éclairer ce paysage mouvant des attentes consommateurs et transformer les hypothèses en certitudes…

Las, ainsi que le répètent judicieusement Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, dans leur dernier ouvrage paru aux éditions Eyrolles², alors que le consommateur se croit lui-même conscient et parfaitement rationnel, son cerveau lui, prend souvent des décisions inconscientes et irrationnelles.

Et le grand biais des enquêtes dites « déclaratives », par questionnaire interposé et quel qu’en soit le sujet, est assurément d’induire de la part de celles et ceux qui y répondent des réponses convenues, ne reflétant en rien leur pensée profonde.

De fait, comme le rappellent les deux professeurs à HEC, « par crainte d’être jugée ou d’avoir mal compris, la personne interrogée répond souvent ce qui lui semble correct, correspondant fréquemment à la pensée commune. C’est en particulier le cas lorsqu’elle est questionnée sur des sujets délicats tels que le racisme, la politique, la mort, l’argent les addictions, la vieillesse, l’épargne, le risque d’accident, les relations familiales… touchant directement son intimité et sa sensibilité ». Et l’amplitude des erreurs d’appréciation qui en découlent est telle (de même que lorsqu’on demande à des individus de verbaliser eux-mêmes ce qu’ils éprouvent), que toutes les conclusions qui sont tirées de ce genre d’enquêtes s’avèrent le plus souvent erronées et induisent ensuite des stratégies ou réactions inappropriées de la part des marques et des médias, notamment. On en a hélas l’illustration à chaque nouvelle échéance électorale, dans la plupart des pays occidentaux aujourd’hui, pour ne citer que cet exemple connu.

Et en définitive, le « neuro-consommateur » que nous sommes tous, c’est à dire « ce consommateur largement soumis aux automatismes inconscients ou hors de la conscience de son cerveau » tel que le définissent Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, voit la plupart des décisions importantes de sa vie quotidienne ainsi que ses processus d’achats fortement influencés par ses émotions et ses désirs… plutôt que par le fruit d’un raisonnement éminemment rationnel.

De nombreuses « incohérences comportementales » au regard des schémas déclaratifs et analytiques traditionnels peuvent évidemment en découler…

Le « neuro-consommateur » : un consommateur aux comportements parfois imprévisibles, voire incohérents avec ses propres déclarations / prises de position « conscientes » 

Un des exemples les plus flagrants de ces incohérences comportementales des consommateurs était rappelé récemment par Alain Anquetil, professeur de philosophie morale et d’éthique des affaires à l’école de management Essca, dans un article du Monde intitulé « Pourquoi nous ne consommons pas responsable »³.

Alors que j’ai moi-même fait régulièrement écho, sur ce blog, de ces nombreuses études encourageantes tendant à prouver que la responsabilité sociale et environnementale des marques devenait un sujet de plus en plus important pour leurs client(e)s – selon une enquête de l’institut Lab42¹ menée en 2014, 84% des consommateurs américains se disaient par exemple prêts à payer davantage pour un service ou un bien délivré par une entreprise « socialement responsable » – Alain Anquetil ne manque pas de pointer, dès le début de son article, ces nombreuses enquêtes mettant a contrario en évidence le fossé abyssal entre les belles déclarations d’intention des individus sur l’importance d’une consommation responsable… et la réalité de leurs actes d’achat.

De fait, et quoiqu’en dise tous les « gourous » de la RSE, à l’exception des défenseurs les plus assidus de la cause environnementale, la majorité des consommateurs a beau se déclarer plus soucieuse de ces questions, cela ne se traduit hélas que très marginalement dans ses comportements quotidiens et décisions d’achat : un effort encore très insuffisant au regard de l’appel et du cri d’alarme lancés ce mardi par 15 000 scientifiques de 184 pays pour sauver la planète !

Pourquoi un tel décalage et de telles incohérences dans les conduites individuelles à l’égard de l’environnement ? D’après Alain Anquetil et un courant de recherche de plus en plus important, les consommateurs tiendraient en définitive inconsciemment une sorte de « comptabilité morale » de leurs propres faits et gestes.

Le but de cette comptabilité morale ? « Non pas de faire le bien à tout prix, hélas, mais plutôt d’équilibrer les biens et les maux, les bonnes actions et les mauvaises, pour préserver avant tout leur réputation, au travers de leurs déclarations, tout en maintenant leur équilibre psychique en ayant le sentiment de participer à l’évolution de leur temps » (!)

Dans la pratique, cet artifice moral inconscient donnerait aux consommateurs une justification pour ne pas se comporter ou acheter systématiquement de manière plus responsable, en dépit de leurs bonnes intentions. Il comblerait à la fois le souci de désirabilité sociale de chaque consommateur, de donner une image positive de lui-même à autrui, tout en assurant par le biais de déclarations publiques un certain statu quo, une équilibre psychologique en définitive confortable mais en définitive « perdant-perdant » pour la cause écologique, en tout état de cause…

Cette thèse d’une « compatibilité morale » des consommateurs, plutôt navrante en terme d’éthique et de résultats, serait hélas en passe d’être confirmée par plusieurs études comportementales récentes et travaux en psychologie.

Des marques souvent et/ou largement irrationnelles également

Les entreprises et les marques sont, encore davantage que les consommateurs eux-mêmes, représentés dans la littérature économique et dans les manuels marketing comme des acteurs parfaitement ou en tout cas le plus souvent rationnels. Composées de collectifs de collaborateurs eux-mêmes guidés/pilotés par des managers et une direction générale, ces « personnes morales » œuvreraient nécessairement et naturellement dans un sens bien déterminé, une de leur première finalité étant, on le rappelle, de dégager de la valeur, pour leurs actionnaires en premier lieu bien sûr quand il y a lieu, mais également pour leurs autres parties prenantes : clients, collaborateurs, partenaires, etc.

Dans la pratique, même si peu de recherches ont eu pour objectif final de prouver de manière un tant soit peu méthodique et exhaustive l’irrationalité des entreprises, un certain nombre d’études et de travaux, sur des périmètres ou des domaines d’intervention et de décision bien déterminés, laissent pourtant clairement à penser là aussi que des incohérences, voire la subjectivité même des dirigeants, peuvent fortement influencer leur action, dans un sens parfois contraire aux recommandations de la raison et à leurs propres intérêts…

Brillant psychanalyste, Saverio Tomasella a ainsi démontré, au fil de ses travaux et collaborations avec diverses entreprises, dans l’univers du luxe notamment, comment « l’inconscient de la marque » est susceptible de déterminer leurs décisions/leur histoire et d’en imprégner fortement toute la communication.

Pour lui, ainsi qu’il le rappelle dans cette conférence donnée dans le cadre d’un séminaire de recherche international organisé par la Chaire Marques & Valeurs de l’IAE de Paris, « si les marques ne sont pas des personnes, elles sont en revanche en relation avec un très grand nombre de personnes » (consommateurs, distributeurs, partenaires, collaborateurs…) dont les projections et les discours finissent par construire et définir la marque, celle-ci pouvant au final être considérée comme l’addition des récits qui sont produits à son sujet.

Ainsi, c’est en étudiant ce qu’il appelle « l’archogénèse » des marques, c’est à dire leur histoire et celles de leurs dirigeants + toutes les formes et modalités de discours qui les ont peu à peu construites, que Saverio Tomasella a pu constater combien « l’inconscient de marque » était important et pouvait imprégner leurs décisions et toutes leurs campagnes de communication successives. Dans le cas de Lancaster par exemple, griffe de luxe créée à Monaco par deux frères marqués par la disparition précoce de leur père, les publicités ont longtemps témoigné de ce passé et cet inconscient en colportant l’image du deuil et de l’absence, au travers des regards absents de femmes-objets traitées de manière onirique, comme l’explique très bien le psychanalyste.

De même, au-delà des discours et des campagnes de communication, Saverio Tomasella démontre comment les décisions successives de nombreuses marques ont pu être/peuvent être influencées au quotidien par la psychologie et l’histoire de leurs dirigeants et leurs collaborateurs, les relations de ceux-ci à leur propre entreprise étant le plus souvent éminemment émotionnelles… et irrationnelles.

Dans un tout autre domaine, celui des fusions-acquisitions en l’occurrence, le professeur Roger Martin donne quant à lui une autre illustration édifiante de l’irrationalité, parfois extrêmement coûteuse et désastreuse pour toutes les parties prenantes, de certaines entreprises.

Dans un article dont je vous recommande fortement la lecture, cet enseignant à la Rothman School of Management de Toronto nous explique en effet pourquoi, bon an mal an, 70 à 90% des acquisitions se soldent par de terribles fiascos, exemples à l’appui. Revente par Google, pour 2,9 milliards de dollars, de la division mobile de Motorola acquise en 2012 pour 12,5 milliards ; Passage par pertes et profits, dans les comptes 2015 de Microsoft, de 96% de la valeur de la division mobiles de Nokia, pourtant acquise pour 7,9 milliards de dollars en 2014 ; revente catastrophique (pour un montant 20 fois inférieur au prix d’acquisition) de Myspace par NewsCorporation… Les exemples de deals faramineux réalisés ces dernière année et conclus par des faillites géantes ou de véritables déroutes financières sont hélas légion.

Et pour Roger Martin, l’irrationalité ou le manque de recul flagrant des acquéreurs (et de leurs dirigeants) est la plupart du temps en cause, avec des achats réalisés à des prix excessifs et complètement déraisonnables, qui s’avèrent le plus souvent impossibles à rentabiliser, à moyen et long termes.

La raison de ce fiasco ? Le professeur canadien en dresse un constat impitoyable et contre-intuitif : les acquéreurs qui se focaliseraient sur une « cible » uniquement ou principalement pour ce qu’elle peut leur rapporter et pour la valeur qu’ils peuvent ensuite engranger pour eux-mêmes ont considérablement moins de chances de rentabiliser un jour leur deal que ceux qui se focalisent d’abord sur la valeur qu’ils peuvent apporter à leur acquisition !

Dixit Roger Martin : « Lorsqu’un acheteur est en mode « preneur », le vendeur peut faire monter le prix d’achat pour retirer de la transaction toute la valeur future cumulée – notamment si un autre acquéreur potentiel se manifeste. Microsoft, Google, HP et NewsCorp ont par exemple payé leurs acquisitions au prix fort, et pour cette seule raison, il leur aurait été difficile d’obtenir une rentabilité sur le capital investi […] Les sociétés qui se focalisent sur ce qu’une acquisition est à même de leur rapporter ont beaucoup moins de chances de réussir que celles qui se focalisent sur ce qu’elles ont à apporter à cette acquisition. »

Et l’ex doyen de l’université de Toronto de lister les 4 principaux leviers de réussite d’une acquisition : pour apporter une véritable valeur ajoutée à la société achetée, l’acquéreur doit au choix :

  1. …lui fournir tout le capital dont celle-ci a besoin pour croître et qu’elle ne trouverait pas nécessairement sur le marché ou auprès d’autres investisseurs ;
  2. …la doter d’une direction stratégique, d’une organisation et d’une rigueur opérationnelle de meilleure qualité  ;
  3. …améliorer la performance de son acquisition en procédant directement à un transfert spécifique (de compétences, d’actifs ou de potentiel) dont celle-ci est dépourvue (par exemple : redéploiement de personnels spécifiques en faveur de la société acquise) ;
  4. …partager avec la société acquise une compétence ou une ressource plutôt que la transférer : il s’agit alors d’une simple mise à disposition.

Las, ainsi qu’en témoignent les chiffres, la grande majorité des acquéreurs n’ont hélas pas la sagesse de réfléchir en ces termes avant une acquisition, plus souvent faite sur la base de critères irrationnels et émotionnels que dans une optique de consolidation ou de collaboration réciproque, pointe encore Roger Martin…

Comment mieux tenir compte de cette irrationalité… pour agir et communiquer plus efficacement ?

On vient de le voir : les incohérences dans le comportement des entreprises et des consommateurs sont hélas beaucoup plus fréquentes que ne veulent bien l’admettre les manuels d’économie, de marketing et de communication.

Pour en tenir compte, sans entrer dans de trop longs développements car j’y reviendrai très certainement dans les colonnes de ce blog, il importe d’être à la fois conscient de ces incohérences, de rester humble dans la formulation de ces hypothèses et la mise en œuvre de ses plans d’actions… et de se mettre à niveau en acceptant cette irrationalité et en adressant de manière spécifique les émotions et la fibre émotionnelle de ses publics.

Ainsi, pour être efficace, et j’y reviendrai là aussi ultérieurement, il ne suffit plus à une communication RSE d’être factuellement exacte et étayée de preuves, il faut toucher émotionnellement la fibre environnementale et parentale de ses publics, dont les générations actuelles seront comptables auprès de leurs descendants de l’état dans lequel nous aurons laissé notre planète. Argumenter, prouver voire culpabiliser ne suffiront plus : il faut trouver le déclic émotionnel et motivation profond susceptible de faire enfin évoluer les comportements dans le bon sens.

De même, dans le management comme dans les formations au leadership des entreprises, serait-il intéressant de sensibiliser les futurs dirigeants à l’analyse de leurs propres émotions et au besoin à la prise de recul, ainsi que je le suggérais déjà dans mon précédent article au sujet des enjeux de pouvoir en entreprise et du leadership bienveillant. Car être conscient de ses propres failles et incohérences est évidemment la première étape incontournable avant d’apprendre progressivement à s’en affranchir / les dépasser…

 

 

Notes et légendes :

(1) Le concept de « nudge », conçu par l’économiste Richard Thaler et par le juriste Cass Sunstein correspond à une « incitation douce » ou « coup de pouce » donné à un individu ou à un consommateur pour modifier son comportement. Les nudges sont une réponse au manque de rationalité constaté des individus, qui s’explique par de nombreux biais identifiés dans le cadre de l’économie comportementale…

(2) « Le Neuro-consommateur : comment les neurosciences éclairent les décisions d’achat du consommateur », par Michel Badoc et Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou, éditions Eyrolles – octobre 2016

(3) « Pourquoi nous ne consommons pas responsable », par Alain Anquetil, Le Monde – 12 octobre 2017

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, Yuni Yoshida (série d’images issue de l’exposition « Imaginatomy » tenue au Laforet Museum d’Harajuku en novembre 2014), TheBrandNewsBlog, X, DR

En entreprise encore plus qu’ailleurs : toute personne qui a du pouvoir ne devrait (jamais) en abuser…


« C’est une expérience éternelle, que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » nous avertissait dès 1748 le très sage Montesquieu, dans le Tome 1 de son traité « De l’esprit des lois ».

Cette observation, à la résonance hélas universelle, s’appliquerait-elle au gouvernement des entreprises autant qu’à celui de la cité ? Sans revenir spécifiquement aujourd’hui sur ce délit et cette forme d’abus de pouvoir caractérisé que représente souvent le harcèlement sexuel, il semblerait bien que oui, comme tendent à le prouver les travaux récents de nombreux chercheurs…

Et les effets de l’accession au pouvoir (à un poste de management ou de direction par exemple) s’avèrent souvent si délétères, à en croire le psychologue Dacher Keltner¹, qu’ils seraient susceptibles de nuire significativement et durablement à la performance des managers, de leurs équipes et des entreprises de manière générale.

L’éminent professeur de l’université de Californie y voit même un troublant paradoxe : alors que la plupart des études comportementales tendent à prouver que les individus ont plutôt tendance à gagner du pouvoir et à « grimper les échelons hiérarchiques » grâce à leur ouverture d’esprit et à une attitude altruiste (impartialité, capacités collaboratives et empathie supérieures à la moyenne), ces comportements et qualités personnelles tendraient hélas à s’estomper, voire à s’inverser, avec le sentiment de puissance et le fait d’accéder à une situation et une position privilégiées.

Comment combattre ce tropisme [si tropisme il y a] et éviter le symptôme des « chevilles qui enflent » et ses regrettables corollaires ? Quels sont les enjeux de ce « paradoxe du pouvoir » pour les entreprises ? Et quelles leçons tirer de ces recherches pour promouvoir un management plus humble, reconnaissant et empathique ?

…Dans le prolongement de mon article récent sur ces nouveaux leviers d’engagement que sont désormais pour les salariés et les consommateurs la bienveillance et la quête du bien commun, il me semblait intéressant aujourd’hui de poursuivre la réflexion pour éclairer cette fois les enjeux de pouvoir et leurs modalités d’expression/leurs impacts en entreprise. Car une véritable transformation des organisations et la réinvention de nouvelles relations au travail passent aussi, assurément, par une prise de conscience par chaque individu et par les entreprises de ce type de paradoxe, et de ses effets collatéraux.

Le « paradoxe du pouvoir » : une maladie hélas très répandue et méconnue, aux symptômes pourtant reconnaissables et prévisibles

On serait sans doute tenté de prendre à la légère les travaux et constats du professeur Ketltner, si les résultats des études comportementales qu’il a menées dans des milieux socio-professionnels au demeurant très variés (grandes entreprises, équipes de sport professionnel, administrations, universités) n’étaient si convergents et corroborés par les conclusions de dizaines d’études conduites dans le monde entier par ses confrères.

Et que tendent à prouver ces études, me direz-vous ? Et bien non seulement que le pouvoir et ses attributs ont tendance à pervertir le comportement vertueux des individus, à mesure qu’ils s’élèvent socialement et/ou dans la hiérarchie, mais également que cette corruption et ces changements peuvent s’observer de manière étonnamment rapide, dans certains contextes notamment…

Et Dacher Keltner de citer cette expérience du « Macaron glouton » – qui en fera peut-être sourire plus d’un, mais au demeurant révélatrice – durant laquelle des groupes d’individus ont été amenés à travailler de manière collaborative sur un sujet, et à choisir parmi eux un leader (je précise que les individus en question ne se connaissaient pas auparavant). Durant la réunion, on amène une assiette chargée de cookies tout juste sortis du four, avec autant de cookies que de participants + un supplémentaire…

Que croyez-vous qu’il advint ? Alors que les autres membres des groupes refusèrent tous de prendre la dernière friandise, par politesse et pour ne pas en priver leurs collègues, ce fut systématiquement dans chaque groupe celui qui avait été désigné leader qui le mangea et se comporta de la manière la moins correcte, en le dévorant la bouche ouverte et en laissant tomber en général moult miettes…

Pur hasard ? Sur ce sujet autrement plus sérieux et important qu’est l’éthique professionnelle, d’autres études conduites à grande échelle, comme celle menée par une équipe américaine auprès d’employés de 27 pays, tendent hélas à confirmer le postulat formulé par Dacher Keltner. Interrogés sur leurs opinions et attitudes personnelles, ce sont en effet dans une écrasante majorité des cas les salariés les plus riches et les mieux payés qui se sont montrés les plus tolérants vis-à-vis de comportements peu éthiques, et les plus disposés à accepter la fraude, les pots-de-vin ainsi que d’autres pratiques peu recommandables.

D’autres recherches récentes menées par Danny Miller, professeur à HEC Montréal, ont même démontré, de manière assez claire, que les P-DG ayant fait les plus hautes études (et notamment les titulaires de MBA) étaient davantage susceptibles de se livrer à une conduite intéressée et à privilégier leurs propres intérêts (comme l’augmentation de leur rémunération) que les dirigeants ayant réalisé des études moins poussées ou prestigieuses.

Sans tomber dans un manichéisme facile, ni céder à la tentation d’une démagogie moralisatrice « anti-chef »/ »anti-autorité » (car tel n’est évidemment pas son propos ni l’objectif de ses recherches), Dacher Keltner en arrive néanmoins à cette conclusion, suite à ses observations, que « les gens en position de pouvoir dans les entreprises sont trois fois plus susceptibles que ceux des échelons inférieurs d’interrompre leurs collègues, de faire plusieurs choses en même temps pendant les réunions, de ne pas écouter les autres, de hausser le ton ou de tenir des propos perçus par leurs subordonnés ou leurs collègues comme déplacés voire offensants.  » Une dérive à laquelle les jeunes managers et dirigeants seraient encore plus exposés que les cadres expérimentés, car moins prévenus contre ses symptômes et naturellement plus vulnérables – au mieux momentanément – aux effets délétères du paradoxe du pouvoir.

Des dommages collatéraux souvent très préjudiciables et multiformes, pour les équipes et leurs dirigeants comme pour l’entreprise

Les conséquences et dommages collatéraux de tels abus [de pouvoir] ? Ils.elles sont hélas nombreux.ses et multiformes. Les équipes du manager ou du dirigeant, mais également le dirigeant ou le manager lui même, finissant inévitablement par en payer le prix…

A cet égard, Dacher Keltner et ses confrères détectent néanmoins deux impacts principaux et très récurrents :

  1. d’une part, une diminution de l’engagement des équipes, de leur créativité, de leur rigueur et leur performance, les abus de pouvoir ayant tendance à générer de l’anxiété et une démotivation d’autant plus forte qu’elle s’ajoute souvent à un sentiment d’impunité ;
  2. d’autre part, un affaiblissement de l’autorité et de l’influence du dirigeant/du manager lui-même, dont la réputation se retrouve in fine plus ou moins durablement ternie par de tels abus, qu’ils soient perceptibles en interne et/ou à l’extérieur, quand leur écho franchit les frontières de l’entreprise notamment ;

Ainsi, dans un sondage récent mené auprès de managers et d’employés de 17 secteurs d’activité différents, plus de la moitié des sondés ayant rapporté avoir été ou être traités brutalement ou de manière incorrecte au travail ont déclaré qu’ils avaient réagi en réduisant délibérément leurs efforts ou en abaissant volontairement la qualité de leur travail. Un manque à gagner évident et souvent difficile à détecter et contrecarrer, qui se trouve parfois décuplé quand il s’ajoute à une réelle incompétence métier ou des pratiques managériales injustes !

Lucidité et auto-critique : les premiers garde-fous contre les abus de pouvoir

C’est Dacher Keltner lui-même qui le dit, et on peut faire confiance à son bon sens et aux nombreuses recherches que le psychologue a menées sur ce point : « Le pouvoir nous met dans quelque chose de comparable à un état frénétique – nous faisant sentir complets, stimulés, tout-puissants, assoiffés d’ambition et immunisés contre le risque – attitudes qui ouvrent la voie à des actions imprudentes, vulgaires ou contraires à l’éthique […] C’est pourquoi il est si important, dès lors qu’on commence à avoir un rôle de premier plan, d’être attentif aux sentiments qui accompagnent son nouveau pouvoir et à tout changement dans son propre comportement.  »

Pour une telle prise de conscience, nul besoin de l’accompagnement de psychologues ni d’un protocole particulier : la lucidité du manager/dirigeant et sa propre capacité à analyser les situations et à l’auto-critique, tout au long de sa carrière, demeurent les meilleurs vaccins contre le syndrome des « chevilles qui enflent » et ses redoutables effets collatéraux.

Un diagnostic rapide, sous forme de quelques questions simples, peut aussi permettre à tout manager / tout dirigeant de savoir à tout moment où il en est, et de détecter les symptômes naissants ou déjà bien installés du « paradoxe du pouvoir ».

Avez-vous l’habitude d’interrompre souvent vos interlocuteurs ? Regardez-vous votre smartphone quand les autres parlent ? Avez-vous déjà fait une blague ou raconté une anecdote/une histoire qui a embarrassé ou humilié un des membres de votre équipe ? Dites-vous plus souvent que vos collègues ou vos subordonnés des gros mots au bureau ? Vous êtes-vous déjà accordé tout le crédit d’un effort collectif ou du travail d’autrui ? Avez-vous tendance à oublier le nom de certains de vos collègues ? Prenez-vous des risques inhabituels ou que vous n’auriez pas pris par le passé ? Dépensez-vous plus facilement votre argent personnel et/ou celui de l’entreprise ? Etes-vous toujours exemplaire en terme de ponctualité et de comportement durant les réunions ?…

Quels que soient son niveau ou sa fonction, les « questions-alertes » peuvent être nombreuses et faciles à imaginer, mais il revient surtout à chaque dirigeant/manager d’y répondre avec lucidité et sincérité, en se demandant en premier lieu s’il aurait eu le même comportement avant son accession à ses fonctions actuelles/à des fonctions d’autorité.

Si la réponse à plusieurs de ces questions-alertes est positive, cela veut sans doute dire que vous faites désormais un étalage problématique et arrogant de votre pouvoir et qu’il est temps d’y remédier, en revenant à des comportements plus vertueux et davantage d’exemplarité.

Empathie, reconnaissance et générosité : les trois piliers de la bienveillance et d’un leadership plus vertueux…

Pour renouer avec les comportements vertueux qui les ont aidé à gravir les échelons et à accéder à leurs fonctions actuelles, Dacher Keltner recommande aux managers/dirigeants qui abusent de leur pouvoir de se concentrer sur ces trois pratiques essentielles : l’empathie, la reconnaissance et la générosité… dont il a été démontré qu’elles contribuent à installer et nourrir un leadership bienveillant, même dans les contextes et les milieux professionnels les plus difficiles.

J’ai déjà évoqué, dans mon article au sujet de la bienveillance et de la quête du bien commun, la « charte du manager bienveillant » élaborée par le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié récemment aux Editions Eyrolles. Pour ceux que cette charte intéresse, en complément des recommandations dont je vais parler ci-dessous, je vous renvoie évidemment à cet article et en particulier à mon infographie de synthèse résumant « les 6 commandements de la charte du manager bienveillant ».

Sur ce sujet de la bienveillance, le principal apport de Dacher Keltner et des chercheurs dont j’ai déjà parlé dans la première partie de mon article ci-dessus, est incontestablement d’avoir démontré scientifiquement, études comportementales à l’appui, la contribution de ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité dans la performance des dirigeants et des entreprises qui les mettent en pratique au quotidien dans leur management.

Ainsi, on doit à Anita Wooley, de l’université de Carnegie Mellon, et à Thomas Malone, du MIT, une des meilleurs démonstrations du pouvoir de l’empathie en entreprise. Ces deux chercheurs ont en effet prouvé comment, en envoyant subtilement des signaux de compréhension, d’engagement, d’intérêt et de souci mutuels, des managers rendaient au quotidien leur équipe plus efficace au moment d’aborder des défis ou problèmes analytiques difficiles réclamant le maximum de leur concentration.

Adam Grant, de la Wharton School, a quant a lui démontré comment, comme dans la relation sentimentale unissant un couple, les petites expressions quotidiennes de reconnaissance et de gratitude produisent un effet extrêmement positif et mutuellement valorisant en entreprise. Sans surprise, une de ses études prouve en effet que quand les managers prennent le temps de remercier sincèrement leurs employés, ceux-ci deviennent à la fois plus engagés dans leur travail et plus productifs.

De même, pour illustrer le pouvoir de simples actes de générosité dans la performance des entreprises, il a été démontré par Mike Norton de la Harvard Business School que les dirigeants et organisations qui offrent à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de s’engager dans des actions caritatives ou les encouragent à participer avec eux à des campagnes de dons, voient aussi la satisfaction au travail des employés progresser de manière significative, ainsi que la perception de l’engagement et la fierté d’appartenance à l’entreprise. Ainsi que je l’ai écrit récemment dans les colonnes de ce blog, la quête du bien commun est bel et bien un objectif motivant pour l’ensemble de ce corps social qu’est l’entreprise, même si la première raison d’être des entreprises demeure de « créer de la valeur » comme aime à le rappeler Georges Lewi, expert reconnu du branding.

Plus concrètement, Dacher Keltner recommande aux dirigeants/managers et aux entreprises de se pencher sérieusement sur les bonnes pratiques quotidiennes du management bienveillant, s’appuyant sur ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité… Bonnes pratiques dont il propose quelques exemples que j’ai résumés dans le tableau ci-dessous.

Soyons donc lucides, ouvrons nos esprits… et n’hésitons pas à passer à l’action : il n’y a plus qu’à… :)

 

Notes et légendes :

(1) Dacher Keltner  est professeur de psychologie à l’université de Californie, à Berkeley, et directeur fondateur du Greater Good Science Center.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR

 

 

Le live, « nouvelle frontière » pour une communication de plus en plus synchrone et émotionnelle ?

Sur ce blog, depuis plus de 4 ans maintenant, je n’ai cessé de vous parler des évolutions de la communication, du marketing et du branding et des nouvelles missions et compétences des marketeurs et des communicants à l’heure du web 2.0 et de la révolution numérique.

Parmi les nouvelles tendances dont j’ai maintes fois parlé ici, le sentiment d’accélération du temps, la porosité croissante des publics internes et externes, la défiance de plus en plus forte vis-à-vis des artifices d’une com’ cosmétique et des discours corporate préformatés, associée à une exigence accrue d’authenticité, de transparence et d’implication des parties prenantes (entre autres) ont depuis un moment fait basculer la communication et les communicants dans une nouvelle ère.

La démocratisation des techniques du direct et l’essor sans précédent du « live », rendus notamment possibles par l’évolution des technologies (miniaturisation des caméras, sophistication des smartphones, amélioration des connexions web et accroissement de la bande passante…) et par l’offre de plus en plus sophistiquée de plateformes et outils dédiés (Periscope sur Twitter, Facebook Live, YouTube Live…) ont permis ces dernières années aux individus et aux marques de communiquer encore plus facilement en temps réel. Une nouvelle avancée vers une communication sans cesse plus « synchrone ».

Dans ce contexte, la publication de l’ouvrage d’Anthony Babkine et Emmanuel Chila, « La communication en temps réel »¹ arrive vraiment à point nommé. Précieux vade-mecum à l’usage des communicants et des professionnels, les auteurs y répondent à toutes les questions pratiques que l’on peut se poser avant de réaliser un live, tout en remettant intelligemment en perspective les enjeux de la communication en temps réel, cet art subtil et délicat de la communication de l’instant…

Quelles stratégie adopter pour être audible et visible en temps réel ? Comment mettre en scène et promouvoir sa communication live ? Quelles sont les plateformes incontournables, les compétences à mobiliser et les KPI à mettre en place et à suivre ? Et quels sont les risques et les opportunités inhérents à ce type de communication et la meilleure façon de s’y préparer ?

A toutes ces questions (et bien d’autres) les deux auteurs apportent des réponses à la fois claires et pédagogiques. Ils ont également eu la bonne idée d’associer à cet ouvrage Marion Dubuc et Chloé Balleix² ainsi que de nombreux autres experts reconnus de la communication 2.0, qui éclairent l’ouvrage de leurs conseils³.

A la lecture de cet excellent bouquin, 3 constats sautent à mon avis aux yeux :

  1. La communication live, en concentrant tous les défis du nouveau « paradigme communicant » tels que je les énumérais ci-dessus, représente bel et bien une « nouvelle frontière » de la communication : un horizon à la fois exigeant et exaltant pour toute communicant.e soucieux(se) de progresser et de se confronter aux nouvelles pratiques de la communication 2.0.
  2. De plus en plus nombreuses à se convertir au live, les personnalités, entreprises et marques y trouvent des opportunités inédites de rayonner en temps réel auprès de leurs publics et d’humaniser leur communication, en suscitant l’échange et la conversation.
  3. Format désormais incontournable pour toucher les nouvelles générations, pourvoyeur et catalyseur d’émotions, le live requiert à la fois « créativité, panache et minutie » pour ne pas sombrer dans l’amateurisme et éviter les pièges du bad buzz. C’est donc un nouvel enjeu pour les communicants, qui doivent en maîtriser les subtilités.

… Pour explorer les différentes facette de cet art de l’instant, cette forme de communication « sans filtre et sans filet » où l’authenticité, les interactions et la qualité des contenus priment, Anthony Babkine et Emmanuel Chila ont bien voulu répondre à mes questions. Qu’ils soient ici remerciés pour leur disponibilité et leurs réponses éclairantes.

>> Le BrandNewsBlog : Anthony, Emmanuel, félicitations à vous ainsi qu’à tous les contributeurs/contributrices pour la pertinence et la qualité de votre ouvrage. Pourriez-vous tout d’abord définir pour moi et pour les lecteurs du BrandNewsBlog ce que vous entendez par « communication en temps réel » ? Quelles activités/techniques cela recouvre-t-il ? S’agit-il d’un nouveau format de communication qui s’ajoute aux autres à l’heure des réseaux sociaux, ou bien d’une nouvelle discipline à part entière selon vous ?

Anthony Babkine : Merci surtout à toi Hervé pour ces encouragements et pour cette interview ! Selon moi, le live/temps réel intervient au croisement de deux enjeux majeurs : d’une part, la réinvention des formats publicitaires et des formats numériques de communication ; d’autre part  – et de manière plus puissante en définitive – la transformation des métiers de la communication et de nos modes de travail.

De l’événementiel à la communication de crise, en passant par le community management, l’ambition n’est plus seulement en effet d’écouter ou de régner en maître sur les Trending Topics en rebondissant sur l’actualité… mais tout simplement de créer en temps réel. Produire des contenus pertinents, s’emparer de phénomènes sociaux, créer des moments d’audience uniques au potentiel de visibilité et au storytelling puissants… Le live replace en première ligne le planning stratégique, l’analyse de la data, la créativité, mais également la capacité pour une marque ou son agence à orchestrer cette création dans des délais courts.

En somme, le live vient tous nous challenger sur notre capacité à être non seulement plus réactifs, mais également plus ingénieux, plus créatifs et plus agiles au sein de nos organisations pour aller pour ainsi dire « à la vitesse de la culture ». En guise d’illustration, notons que les phénomènes culturels et sociaux nés sur le web ont été de plus en plus nombreux ces deux dernières années, du #MannequinChallenge au #IceBucketChallenge, en passant par les grands rendez-vous politiques ou sportifs. Et il est toujours intéressant de voir comment les médias et les marques s’emparent de cette actualité/de ces phénomènes et réussissent à se distinguer en les mettant au coeur de leur communication, sans renier pour autant leur identité bien sûr.

Emmanuel Chila : Oui, merci Hervé pour ce retour positif sur notre ouvrage et pour cette opportunité de nous exprimer au sujet du live sur le Brandnewsblog. Pour moi, la communication en temps réel correspond à la création, l’édition, l’animation et la diffusion de contenus en temps réel sur l’ensemble des outils de communication numérique existants. C’est un format de communication qui vient en effet pousser à son paroxysme la réactivité des marques, des agences et des entreprises et qui requiert à la fois veille, créativité et authenticité.

De fait, le live génère de nouveaux besoins en termes de compétences et de métiers, pour pouvoir produire une multiplicité de contenus et gérer les nouveaux codes de cette animation en temps réel. Un défi qui bouscule les schémas de communication classiques en mettant l’accent sur la réactivité et l’exploitation de la communication de l’instant… Ce n’est d’ailleurs pas Emmanuel Macron, auteur en début de mandat du fameux hashtag #MakeOurPlanetGreatAgain [NDLR : en réaction au slogan #MakeAmericaGreatAgain lancé par Donald Trump] qui nous dira le contraire…

>> Le BrandNewsBlog : Ainsi que vous l’expliquez en introduction du livre, le direct ne date pas d’hier et n’a évidemment pas attendu Facebook ni Periscope pour exister, mais le live a pris un nouvel essor et une toute autre dimension ces dernières années avec l’envol des réseaux sociaux et les outils dédiés mis à disposition par chacune des plateformes. De ce point de vue, votre ouvrage arrive à point pour proposer un premier retour sur les expériences et bonnes pratiques dans ce domaine… Mais quel est à votre avis le degré de maturité des entreprises sur le sujet ? J’ai l’impression qu’il est assez disparate d’un secteur à l’autre ?

Anthony Babkine : Certes, mais il faut dire que nous n’en sommes encore qu’aux prémices du live et de ses possibilités… Nombreuses sont en effet les marques à avoir déjà initié de premières opérations concluantes en temps réel. Quant aux personnalités politiques, elles sont également nombreuses à avoir compris tout l’enjeu du live et l’intérêt de créer leur propre média.

Sans surprise, les pros de l’évènementiel et de l’industrie du divertissement ont évidemment un (gros) coup d’avance dans ce domaine, bien conseillés et soutenus par les équipes de Twitter et de Facebook il faut le dire. Mais il faut aussi noter des initiatives audacieuses et parfois inattendues dans certains secteurs. À titre d’exemples, je citerai le lancement de la ligne TGV l’Océane par la SNCF, lancement qui a donné lieu au premier multiplex Periscope B2C en France, ou bien les #ElectricDays d’EDF (premier mutiplex Periscope B2B dans l’hexagone)… Deux rendez-vous live particulièrement réussis, puisque ces opérations ont généré chacune plus de 100 000 vues en moyenne et mobilisé des équipes et des moyens dignes des meilleures productions télé. Car une opération live se prépare et les marques qui réussissent leur communication realtime ont bien compris qu’il ne s’agissait pas seulement d’appuyer sur le bouton «GoLive» mais de bâtir une véritable expérience, une émission qualitative dont le super-héros est la marque et les meilleurs alliés sont ses propres ambassadeurs.

>> Le BrandNewsBlog : Vous avez choisi d’associer à votre livre de nombreux expert(e)s qui interviennent dans le cadre d’encarts dédiés sous la forme de réponses à vos questions ou de conseils. Olivier Cimelière, Nicolas Vanderbiest, Pascale Azzria, Clément Pellerin, Emmanuel Leneuf, Camille Jourdain… et j’en passe : un impressionnant panel de spécialistes et influenceurs du social media. Pourquoi vous paraissait-il important de recueillir leur éclairage et qu’apportent-ils au livre ?

Emmanuel Chila et Anthony Babkine : Oui, c’était une évidence pour nous, car l’expression « On n’est rien sans les autres » a encore plus de signification quand on traite des médias sociaux, bien évidemment. Au travers de leurs regards pointus et bien spécifiques, chacun de ces experts a contribué à enrichir notre perception de la communication en temps réel et à présenter le live sous différents angles, qu’il s’agisse d’évoquer les différentes plateformes, les métiers ou bien les nouveaux outils du temps réel… Pour augmenter encore la richesse de l’ouvrage, il nous paraissait en effet important d’offrir à nos lecteurs ces retours d’expérience, avis et conseils d’experts.

Les médias sociaux, c’est d’abord une histoire de conversations, d’idées, d’échanges, de rencontres… Pour nous, écrire sur le web social devait donc nécessairement être synonyme de co-construction. L’aide de Chloé Balleix et Marion Dubuc nous a été précieuse à la naissance de l’ouvrage, et nous avons par ailleurs veillé à ce que les conseils des spécialistes soient les plus concrets possibles. Un pari que nous espérons avoir réussi !

>> Le BrandNewsBlog : Hommes et femmes politiques, artistes, médias et journalistes : de plus en plus de professionnels ont aujourd’hui recours au live de manière régulière, ce qui est loin d’être le cas de toutes les entreprises ainsi que je viens de le dire. Si vous deviez le résumer en quelques lignes : quel intérêt pour les marques de se lancer dans une telle aventure et d’en maîtriser les outils et la stratégie ? Vous dites notamment que « l’effet live » vient décupler l’impact de la vidéo, « nouveau langage vernaculaire de l’ère des médias sociaux ». Qu’est-ce que le live apporte en définitive que les autres formes de communication n’apportent pas : viralité ? Pouvoir fédérateur ? Engagement ? Emotion ? Proximité ?…

Anthony Babkine : Je dirais que le live vidéo permet surtout aujourd’hui à n’importe quelle marque de créer sa propre émission, son propre rendez-vous. Une dose de créativité, une pincée d’audace, un peu de moyens tout de même (techniques, humains, financiers), une touche de média et le tour est joué ;)

Plus sérieusement, la communication en temps réel peut réserver évidemment son lot de bonnes et de mauvaises surprises, mais elle offre aux différents publics de la marque ou de la personnalité un cocktail absolument unique d’émotions et de proximité en humanisant la relation et en suscitant la conversation et de nombreuses interactions. Pas étonnant que les politiques, les artistes et les médias soient si nombreux aujourd’hui à l’utiliser et à la plébisciter !

>> Le BrandNewsBlog : Ainsi que vous le rappelez d’emblée, la révolution du social media a rendu les techniques du direct accessibles à tous. A priori en effet, plus besoin de lourdes équipes de production, d’ingénieurs du son, monteurs et autres maquilleuses. Et chacun peut désormais « s’improviser » acteur et réalisateur de son propre live. Pourtant, quels que soient les outils et plateformes de live utilisés, vous déconseillez fortement aux professionnels et aux marques de communiquer en temps réel sans préparation. Est-ce à dire que « partir en live » pour une entreprise, cela ne s’improvise pas ? Quelles sont les précautions à prendre avant toute communication live digne de ce nom ?

Emmanuel Chila : Aussi étrange voire paradoxal que cela puisse paraître à certains, communiquer en live ne s’improvise pas et supporte mal l’amateurisme en effet ! Il ne suffit pas « d’appuyer sur le bouton » et d’avoir une vague idée du sujet que l’on va aborder pour réussir… Le cas de notre ancien Président de la République [François Hollande] essuyant une foule de commentaires négatifs et insultes en tous genres lors de sa rencontre avec les salariés de l’entreprise Showroom privé, filmée et diffusée en live, demeure un contre-exemple cinglant…

Il est en effet primordial que les marques et les entreprises prennent en compte que – comme toute opération de communication classique – le live demande une préparation approfondie et cela sur plusieurs aspects, ne serait-ce que du point de vue des contenus mis en avant, de l’environnement, du matériel utilisé, de la promotion de l’opération, mais aussi de la construction et du déroulé du live en lui même. Il est également fondamental d’anticiper en termes de moments d’animation, de modération et en imaginant quelle réutilisation sera faite du contenu par la suite. Avec selon moi une exigence complémentaire à intégrer, propre aux outils de livestream tel que Periscope, Facebook Live, Instagram Live ou Youtube live : à savoir l’absolue nécessité de réaliser en amont un véritable médiatraining, pour captiver et animer l’auditoire.

Il est en effet important d’anticiper et de savoir faire face à la variable qu’on peut le moins contrôler durant un live : les réactions en temps réel des individus. D’où l’importante de se préparer pour éviter des accidents qui pourraient nuire à l’image et à la crédibilité de l’entreprise.

>> Le BrandNewsBlog : Facebook Live, Facebook Reactions et « Journées partagées » sur Messenger ; Periscope et la fonctionnalité Moments de Twitter ;  Snapchat et sa plateforme média Discover ; Instagram et sa fonctionnalité Instagram Stories ; YouTube Live… Les grandes plateformes se sont lancées depuis des années dans la course au live et une surenchère d’outils, que vous présentez en détail dans l’ouvrage, sur fond de concurrence féroce. Quels sont à votre avis les plafetormes les plus avancées et les outils incontournables ? Et surtout, pour une marque : comment s’y retrouver dans cette jungle ? En fonction de quels critères choisir l’outil adapté à son besoin ?

Emmanuel Chila : Capacité à générer de l’engagement pour Snapchat ; « puissance de frappe » de Facebook Live ; ascension fulgurante d’Instagram en termes de live et de « stories » ; portée de la nouvelle application « Moments » sur Twitter… Chacune des plateformes existantes offre évidemment ses propres atouts et points forts. Mais plutôt que de se concentrer en premier lieu sur ces « outils » du live, les entreprises et les marques seraient bien inspirées de raisonner d’abord en termes d’objectifs d’audience et de ciblage, puis de réfléchir aux moyens et compétences nécessaires pour monter leurs dispositifs.

Tout outil a en effet un intérêt à partir du moment où il répond à un véritable besoin et que l’on sait s’en servir… Et les plateformes n’échappent évidemment pas à cette règle. Si les différentes fonctionnalités qu’elles proposent peuvent paraître séduisantes, elles doivent avant tout répondre à une problématique et servir un objectif de la marque.

Utiliser « Discover » pour promouvoir ses contenus de manière créative en transformant sa matière première et en respectant les codes de Snapchat, comme a su le faire le journal le Monde, est évidemment intéressant. Mais toutes les entreprises ont-elles vraiment les ressources et l’équipe pour le faire ? Utiliser Facebook Live pour réaliser la captation d’un show digne d’une émission télé, comme l’a fait Étam pour sa communauté Facebook constitue assurément une belle opération, mais disposez-vous des moyens techniques réaliser vous-mêmes un tel programme ? Faire comme la SNCF la promotion d’une nouvelle ligne de train en multiplex sur Periscope, en mêlant visite du train en temps réel, plateau avec une journaliste et gestion de nombreuses interactions est assurément impactant, mais en ce qui vous concerne, votre communauté se trouve-t-elle sur Periscope ?…

Pour choisir au mieux l’outil live adapté aux besoins de votre marque et de votre opération, je suggérerais de se poser d’abord les questions suivantes : où se trouve notre cible ou notre communauté ? Quel valeur ajoutée puis-je offrir à ma cible par le biais de ce réseau ? Ai-je les ressources suffisantes pour produire pour ce réseau un contenu qualitatif et engageant auprès de ma cible ? Ai- je les compétences techniques pour le faire ? Est-ce que cet outil et le contenu que je souhaite proposer sont vraiment en lien avec l’ADN de ma marque ? En répondant à ces questions, il sera ensuite bien plus facile de choisir la plateforme et les outils adéquats…

>> Le BrandNewsBlog : Nous avons beaucoup parlé de plateformes, de technologies et de formats, mais le contenu et le fond des messages demeurent évidemment la principale clé de succès dans toute communication en temps réel ? Production de contenus dédiés jouant sur les registres du storytelling, de l’expérience ou de la gamification ; partenariats éditoriaux avec des influenceurs reconnus (blogueurs, périscopes, youtubers et autres instagrammers référents)… sont évidemment chaudement recommandés. Quelles sont les règles à suivre pour que ces contenus/collaborations « fonctionnent » en live ? Et en quoi consiste le newsjacking, cette technique que vous évoquez dans votre livre et qui semble de plus en plus pratiquées par les marques ?

Emmanuel Chila : Encore une fois l’une des règles les plus importantes pour des contenus et surtout pour des collaborations réussies résidera dans la préparation. De ce point de vue, la veille est assurément l’un des facteurs clés de succès. Le benchmark d’autres entreprises et d’autres marques doit permettre de connaître les bonnes et les mauvaises pratiques. Etre au fait des dernières tendances, aussi bien en termes d’actualité que de contenus et identifier les influenceurs incontournables sont autant de pré-requis. Maîtriser les nouvelles fonctionnalités proposées par les plateformes, pour innover et aller toujours plus loin dans l’exploitation des outils, répondre aux besoins et attentes des cibles en terme d’information, réfléchir à la valeur ajoutée de la communication pour ses communautés, détecter en amont les relais d’informations… font également partie de mes recommandations.

Je conseille vraiment de ne pas « faire pour faire” mais de favoriser avant toutes choses la co-création et le collaboratif, avant, pendant et après un live pour impliquer au maximum les influenceurs dans la communication en temps réel. Il faut bien sûr rester en lien avec leur ligne éditoriale et savoir être à leur écoute, car ils connaissent les codes et savent parfaitement comment parle et réagit leur communauté.

Il appartient aussi aux communicants de « sécuriser le live » en préparant en amont le storyboard, les règles d’animation et de modération, et en identifiant les risques de « dérapages éventuels ». Peut-être mes propos vont-ils vous paraître paradoxaux, mais il faut en réalité « préparer l’improvisation” pour être performant le jour J et pouvoir offrir une expérience exclusive en temps réel, source d’engagement et de visibilité pour les marques et pour les entreprises.

Dans le prolongement de ces recommandations, le newsjacking est une technique qui consiste pour une marque ou une entreprise à rebondir sur une actualité, en créant un contenu pertinent afin de profiter de la viralité liée à cette actualité et de créer de l’engagement envers sa marque. Oasis, Oreo, Innocent ont été parmi les premiers à le comprendre et à l’intégrer complétement dans leur stratégie de communication. C’est un bon moyen pour les marques de toucher une communauté plus large et de bénéficier d’une visibilité forte à coût réduit, mais il faut faire attention quand on prend de telles initiatives à respecter l’identité de sa marque et à demeurer légitime, bien entendu. 

>> Le BrandNewsBlog : Avec la communication en temps réel, évidemment, le spectre du bad buzz et la crainte du faux pas de la marque ne sont jamais loin… Ces risques inhérents au live ont d’ailleurs tendance à décourager beaucoup de professionnels et d’entreprises de se lancer dans l’aventure. Pourtant, ainsi que le dit très bien Nicolas Vanderbiest dans votre ouvrage, il faut savoir distinguer sur Internet les (petits) bad buzz des véritables crises. Et si une réputation construite patiemment en des années peut effectivement être mise à mal en quelques secondes, une veille pointue et des précautions simples permettent d’éviter le drame et à défaut de mieux gérer les situations délicates. Là encore, le bon mot d’ordre n’est-il pas l’anticipation ? 

Anthony Babkine : En effet, comme le dit ce proverbe qui convient parfaitement aux médias sociaux : “la peur n’évite pas le danger, le courage non plus. Mais la peur rend faible, et le courage rend fort.” Avoir peur des réactions sur les médias sociaux, c’est quasiment à mon avis en refuser les règles du jeu. Celles de la conversation, des commentaires négatifs et/ou positifs… Face aux signaux négatifs que la marque pourrait recueillir, l’anticipation est évidemment un prérequis stratégique, mais personne n’est capable d’anticiper un bad buzz de grande ampleur. Cependant, nous pouvons tous apprendre les bonnes manières de le gérer et intégrer les outils nécessaires, qui permettent pour la plupart de mesurer l’écho, les sentiments, et la propagation en temps réel d’un buzz. Une arme efficace pour le communicant en période de crise…

Il est aussi très important de rappeler qu’un bad buzz découle le plus souvent d’une erreur commise par la marque elle-même. Celle-ci peut avoir lieu en ligne ou avoir été révélée par le biais de messages émis en ligne par un.e client.e (le cas #UnitedAirlines en est un bon exemple : la vidéo virale provenait du smartphone d’un passager…). Dans de tels cas, l’anticipation ne réduit hélas pas le risque. Enfin, je suis de ceux qui pensent que la somme des opportunités est supérieure aux risques réputationnels en ligne. Une bonne réputation se construit en effet dans la durée… ainsi que je l’ai déjà dit avec Mounira Hamdi dans notre ouvrage « Bad buzz » écrit en 2013, qui commence certes à « vieillir » mais dont les grands principes et bonnes pratiques demeurent valides…

>> Le BrandNewsBlog : Au-delà des risques réputationnels que nous venons d’évoquer et bien que les entreprises n’aient jamais eu autant d’opportunités de rayonner auprès de leur public en temps réel, beaucoup de communicants et de dirigeants se disent encore réticents à l’exercice, refusant de se plier à une « tyrannie du temps réel » qu’ils dénoncent, à l’image d’un Emmnuel Macron souhaitant limiter au maximum en début de mandat les occasions de communication et la confrontation « live ». Mais cette posture est-elle encore tenable aujourd’hui ? La communication instantanée ne tend-elle pas à devenir tout simplement la modalité majeure de communication à l’heure des réseaux sociaux : une forme incontournable, et pas seulement dans l’évènementiel ?

Emmanuel Chila : La communication instantanée tend en effet à prendre de plus en plus de place et à faire de plus en plus « partie du paysage » de la communication pour les marques et les entreprises. Elle est à coup sûr un révélateur d’authenticité voire un accélérateur de proximité… Mais comme toute nouvelle pratique, elle se doit d’être comprise et utilisée à bon escient afin de maximiser son impact auprès de sa communauté. Les entreprises et les marques ne sont en aucun cas obligées de faire du live mais doivent plutôt réfléchir à l’opportunité et la meilleure manière d’utiliser la communication en temps réel pour servir leurs objectifs.

Pour exceller dans ce domaine, les entreprises et les marques doivent d’abord comprendre les codes, les formats, les besoins, les compétences nécessaires, les risques, la part de spontanéité et l’exigence d’authenticité que le live requiert. Ceci afin de changer leur manière de penser et de mettre toute la puissance de la communication en temps réel au service de sa communauté, de ses publics.

Paradoxalement, le temps court se travaille dans le temps long, et le véritable défi pour l’entreprise sera assurément de prendre conscience des efforts de préparation, d’édition, de conception, de promotion et d’animation à mettre en œuvre pour réussir sa communication en temps réel. Le tout en gardant toujours en tête un point essentiel : la valeur ajoutée de l’expérience pour sa communauté/ses publics.

>> Le BrandNewsBlog : Vous soulignez que la communication en temps réel repose en définitive sur 4 piliers : la data, la connaissance de la cible, la créativité et la mesure et que ces 4 piliers doivent être articulés pour capter l’attention, l’intérêt, le désir et l’adhésion du public. Pouvez-vous expliciter ces 4 piliers du live et nous dire pourquoi vous revisitez ainsi le modèle AIDA, en remplaçant le dernier « A » (pour « achat ») par le « A » de l’adhésion ? Est-ce à dire, à vous entendre, que le but premier de la communication en temps réel n’est pas de vendre ?

Emmanuel Chila : Connaître avec précision le profil et les attentes de son public reste évidemment le meilleur moyen de répondre à ces attentes et d’augmenter, grâce au live, l’engagement et le sentiment d’appartenance. La data y contribue car elle nous amène à mieux comprendre les désirs de notre audience et à pouvoir réagir en temps réel en proposant des contenus créatifs adaptés et personnalisés et en offrant en définitive le bon contenu au bon moment à la bonne personne.

La créativité permet quant à elle aux marques et aux entreprises de « sortir leur épingle du jeu » via le live. Par le biais de contenus innovants et disruptifs, elles doivent en effet réussir à capter l’attention d’un public désormais accablé d’informations à faible valeur ajoutée. Il ne s’agit pas seulement de proposer à son audience un contenu informatif ou promotionnel, mais une véritable expérience émotionnelle qui constituera un vrai levier d’engagement envers la marque.

En ce qui concerne la mesure, elle est évidemment essentielle. Evaluer l’impact de la communication en temps réel, être capable de diagnostiquer en direct (puis à froid) les réactions de sa communauté face aux contenus et aux dispositifs proposés, permet à la fois de confirmer ou d’infirmer très rapidement sa vision et surtout de réagir immédiatement en répondant en live aux attentes.

Chaque jour on en prend davantage conscience : les réseaux sociaux sont et resteront un espace “social” où la première monnaie que l’on puisse gagner réside dans l’engagement des internautes ! La vente est certes une finalité et une réalité pour nombre de marques sur les réseaux, mais celle-ci ne doit pas/ne peut pas constituer le leitmotiv d’une communication en temps réel. Si une vente est réalisée au final, celle-ci peut être considérée comme un « bénéfice collatéral » de la communication, venant récompenser la volonté réelle de la marque/de l’entreprise de créer du lien par une expérience unique en termes d’outils, de dispositifs et de contenus qui marquent l’esprit et le coeur de sa communauté.  

Dans notre vision du modèle A.I.D.A, le « A » d’Achat est en effet remplacé par « l’Adhésion » car nous sommes persuadés qu’avec le live “on n’oblige pas à” mais “on donne envie de”. L’engagement est en effet la plus belle monnaie d’adhésion dont une entreprise puisse rêver et la communication en temps réel, si elle intègre ce postulat, ne fera que lui donner davantage de valeur.

>> Le BrandNewsBlog : Après avoir été souvent des « funambules du temps réel », vous exhortez les professionnels de la com’ à devenir davantage des « dompteurs du live ». Cette maîtrise passe notamment par une curiosité sans cesse renouvelée des communicants vis-à-vis des nouvelles technologies, de nouvelles méthodes de travail (en mode test&learn notamment) et l’association et la collaboration étroite des trois fonctions que sont la veille social media, le community management et la création… A ce titre, une « dream team » dédiée au live devrait selon vous associer ces nouveaux métiers que sont notamment le social media analyst, le social media strategist, un directeur artistique et un concepteur social media (entre autres). Quelles sont les nouvelles expertises les plus déterminantes à intégrer dans les services communication ? Et faut-il encore s’attendre à l’émergence de nouvelles technologies du live, occasionnant une remise en cause perpétuelle désormais de nos métiers de communicants ?

Anthony Babkine : Chaque jour je constate à quel point nos métiers changent rapidement, avec des mutations profondes des modes de travail et de notre environnement. Transformation du paysage médiatique, émergence du numérique comme premier allié du communicant, diktats de la conversation et des médias sociaux, transformation des formats et de la temporalité… D’un côté le.la communicant.e doit maîtriser – a minima – les contours d’une bonne stratégie de présence numérique. Mais par ailleurs, il.elle doit aussi accompagner la transformation de son organisation à l’ère de l’IA, de la numérisation des services, etc…

Cependant et presque paradoxalement, la force d’une bonne idée/de la créativité n’ont pas beaucoup changé et demeurent intactes.

Au-délà des nouvelles technologies et des nouvelles compétences que nous présentons dans l’ouvrage, je pense que le communicant doit être une personne curieuse, avec un coup d’avance sur la connaissance de son environnement. Alors au-delà des nouvelles compétences techniques à mettre en place, je pense que le dircom actuel doit veiller à s’entourer d’une équipe hybride, multi-générationnelle et aux compétences stratégiques, opérationnelles et techniques éprouvées.

La crise illustre bien ce dilemme du communicant : vous aurez beau maîtriser toutes les plateformes de veille du marché, les réflexes de la bonne gestion d’une communication de crise n’ont pas beaucoup changé. Car l’humain et son savoir-faire priment encore avant toute technologie…

 

 

Notes et légendes :

(1) « La communication en temps réel », par Anthony Babkine et Emmanuel Chila, avec la collaboration de Marion Dubuc et Chloé Balleix, vient d’être publié aux éditions Eyrolles (Date de publication : octobre 2017).

>> Directeur du département Médias sociaux chez TBWA Corporate, Anthony Babkine est également chroniqueur pour BFM Business et l’émission Tech&Co. Il est fondateur et directeur pédagogique du MBA stratégies et communication digitale de l’IICP et particulièrement investi dans la thématique de la diversité des talents en France.

>> Fondateur de WAYTA, Emmanuel Chila est consultant en stratégie digitale et coach en prise de parole. Intervenant dans l’enseignement supérieur, il est également Coach TEDx et conférencier. Il intervient et forme de nombreuses entreprises et collectivités sur les questions numériques et l’appréhension du digital par les collaborateurs.

(2) Marion Dubuc est quant à elle Social Media Strategist chez Spintank et Chloé Balleix Social Media Strategist chez TBWA Corporate.

(3) Olivier Cimelière, Nicolas Vanderbiest, Pascale Azzria, Clément Pellerin, Emmanuel Leneuf, Camille Jourdain, Gaëtan Gabriel, Maxime Barbier, Adrien Rosier, Julien Carlier, Nathalie Badreau, Romain Saillet, Damien Douani, Alizée English, Bruno Fridlansky, Jean-Guillaume Santi, Aurély Cerise, Chloé Gattison, Cédric Cousseau, Cyrille Lavizari… sont par ailleurs les 20 experts qui ont accepté de livrer leur vision et donner leurs conseils dans le cadre de cet ouvrage.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, éditions Eyrolles, Anthony Babkine, Emmanuel Chila, The BrandNewsBlog 2017, X, DR.

 

 

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