C’est l’avantage d’avoir un blog aujourd’hui bien identifié dans le domaine de la communication : quand il m’arrive de louper une info, ou de ne pas avoir eu le temps de la traiter, mes lecteurs.trices m’interpellent gentiment ou me notifient directement dans leurs publications sur les réseaux sociaux.
C’est ainsi par exemple que Jean-François Clément ou Guillaume Terrien – qu’ils en soient remerciés – m’ont chacun poussé le même article¹ relayant l’excellente étude réalisée par le groupe Cision sur la « place de la communication dans les entreprises », étude pour les besoins de laquelle pas moins de 343 dircom français ont été interviewés récemment².
En lecteur fidèle de mon ami Olivier Cimelière, je vous avouerai que j’avais déjà pu parcourir les résultats très intéressants de cette consultation sur son blog. Et je n’attendais plus qu’une petite pichenette pour m’atteler à la rédaction d’un article vous donnant mon avis et ma propre analyse sur le sujet.
Au-delà des posts de Jean-François et de Guillaume évoquant le « blues » des dircom et les incompréhensions récurrentes avec leur DG, ce déclic me fut donc donné par l’article d’Influencia auquel ils faisaient référence : « Je ne suis pas dircom à tout faire », dont le ton général et les raccourcis à mon avis un peu trop lapidaires me fournirent le prétexte que j’attendais pour entrer dans la danse et essayer de mettre fin à la « complainte du communicant »…
Car nonobstant les constats très pertinents et au demeurant nuancés posés par le groupe Cision sur la place de la communication et le déficit d’écoute dont se plaint une majorité de professionnel.le.s, force est de reconnaître que les résumés exagérément négatifs auxquelles l’étude a ensuite donné lieu ne servent pas forcément la cause des communicant.e.s et que ce petit refrain lancinant du dircom « mal aimé, sous-staffé et sous équipé » ne fait en rien avancer le Schmilblik… et pourrait tout aussi bien être entonné par tous les autres services support des entreprises, en définitive.
Mais de quoi parle donc cette étude Cision et quels en sont sont les principaux enseignements (pour celles et ceux qui ne les auraient pas déjà découverts) ? Pourquoi les communicant.e.s doivent à mon avis se garder d’être excessivement pessimistes pour l’avenir ? Et surtout : comment s’y prendre concrètement pour renforcer encore les liens des communicant.e.s avec leur DG et leurs clients internes, en suscitant davantage d’écoute ?
C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui et jeudi prochain au travers de mes 5 conseils pour échapper au syndrome « Calimero » du communicant : un anti-dépresseur toujours utile pour (re)voir plus souvent le verre plein que vide.
« C’est vraiment trop injuste » : heurs et malheurs (réels et supposés) des communicant.e.s en entreprise
Il ne serait vraiment pas honnête de ma part de moquer ou de caricaturer les états d’âme des professionnels de la communication, quand je les ai si souvent moi-même recueillis, relayés ou éprouvés directement et indirectement.
A cet égard, et sans mentionner la liste complète des articles dans lesquels j’ai pu aborder ce sujet, je citerai volontiers l’excellent ouvrage de Thierry Wellhoff, « Le procès de la communication », qui fait pour moi référence. Dans ce plaidoyer, auquel j’avais consacré ce billet, le président-fondateur de l’agence Wellcom reprenait un à un tous les clichés et toutes les critiques adressés à la communication et aux communicants, pour en démontrer l’exagération ou l’innocuité. Et la liste était longue ! Il y démontrait notamment combien les métiers de dircom et de communicant d’entreprise sont ardus, quand la discipline est encore considérée par bien des patrons comme une science « molle », source de coûts et de surcoûts, plutôt qu’un véritable investissement…
Dans ce milieu de l’entreprise et des organisations, quel.le dircom ne s’est par ailleurs plaint, de manière ponctuelle ou récurrente : 1) du manque d’anticipation des projets de communication par ses différents interlocuteurs ; 2) du fait de ne pas être intégré.e dès l’amont dans des projets stratégiques ; 3) ou bien de voir son expertise ignorée voire concurrencée par des équipes mettant en œuvre leurs propres démarches et supports de communication, sans lui en avoir référé au préalable ni avoir mis aucun communicant dans la boucle ?
Tout en notant de réels progrès quant au statut de la communication en entreprise, qui est de plus en plus perçue comme importante et stratégique (d’après 72% des dircom interrogés), l’étude Cision pointe quant à elle de réels problèmes de confiance de la part des directeurs généraux, dont 51% des dircom ne se sentent pas suffisamment écoutés. 70% des directeurs de la communication jugeant par ailleurs que les consignes de leur service ne sont pas suffisamment appliqués par les collaborateurs de l’entreprise.
Autre point souligné par l’étude Cision, dont je vous incite à aller lire la synthèse détaillée des résultats ici, le décalage entre l’ordre de priorité attribué aux différents objectifs de communication : tandis que DG et dircom s’accordent globalement sur l’importance de rechercher la visibilité et la confiance des parties prenantes (objectifs prioritaires 1 et 2), le 3ème objectif n’est pas partagé, puisque 65% des dircom disent chercher à créer de l’engagement tandis que cet objectif est important pour 25% des DG seulement, qui lui préfèrent la génération de leads (38%) et un objectif de facto beaucoup plus commercial.
Dans les facteurs susceptibles d’expliquer ce déficit d’écoute et ce relatif désalignement sur les objectifs commerciaux, Cision avance deux hypothèses. Respectivement : le fait que les dircom sont encore très rarement présents dans les comités de direction des entreprises (toutes organisations considérées, seuls 37% des dircom y siègent) ; et d’autre part une confusion croissante des missions de la communication avec celles du marketing.
Autre point souligné : petites et grandes entreprises confondues, c’est davantage le manque de personnel et d’équipements (notamment d’outils innovants) qui est pointé par les dircom dans les causes de démotivation plutôt que la faiblesse de leur budget…
Des sources d’interrogation et des attentes qui font écho aux doutes déjà relevés par des études précédentes…
Pour celles et ceux d’entre vous qui lisent régulièrement ce blog, ces résultats d’étude quantitative dévoilés par Cision ne seront pas sans vous rappeler une autre enquête dont je vous avais parlé dans ces colonnes : en l’occurrence, l’étude qualitative « Nouveaux enjeux des directeurs de la communication » conduite par l’agence Proches Influence et Marque en 2016.
Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs menés auprès de 30 directeurs de la communication de différents secteurs d’activité, cette étude faisait déjà ressortir les grands enjeux de la digitalisation et de maîtrise des contenus dont Cision fait écho ce mois-ci (voir infographies ci-dessous).
Pointant la complexité et la difficulté de gérer en permanence des missions extrêmement diverses (de la plus stratégique à la plus opérationnelle) en mode « couteau suisse », voire en situation de crise continue, les dircom interrogés se plaignaient déjà de devoir « se battre » pour justifier en permanence leurs actions, dans un contexte de pression budgétaire exacerbée et de reconnaissance aléatoire, une majorité d’entre elles.eux ne siègeant pas dans les comités de direction : cf le « SWOT » du dircom ci-dessous…
5 pistes pour échapper au syndrome « Calimero » et resserrer les liens avec les DG et les autres interlocuteurs des équipes communication dans un climat d’écoute accrue…
Pour ne pas succomber à la morosité ni à la tentation de la complainte perpétuelle (certes confortable mais généralement contre-productive), je vous propose ci-dessous quelques pistes et leviers à explorer, pour celles et ceux d’entre vous qui ne les auraient pas déjà mis en œuvre.
NB : à toutes fins utiles, je tiens à préciser que le besoin s’en fait manifestement davantage ressentir dans les petites et moyennes organisations de moins de 500 salariés que dans les grandes, comme le souligne l’étude Cision, les pourcentages en termes de satisfaction et d’écoute ressentie étant manifestement sensiblement plus positifs dans les grandes entreprises que les plus petites, dans lesquelles les communicant.e.s sont sommés beaucoup plus régulièrement de se justifier et travaillent souvent avec moins de moyens.
>> SUGGESTION N°1 : démontrer la contribution de la communication à la performance, en co-construisant des indicateurs de pilotage (KPI) régulièrement partagés.
S’ils ne représentent assurément pas à eux seuls la solution à tous les maux exprimés par les dircom, des Key Performance Indicators bien définis et partagés régulièrement avec la direction générale et les autres clients internes de l’entreprise me semblent de nature à renforcer significativement la confiance réciproque et la compréhension de notre métier.
Et pourquoi pas – soyons fous – après en avoir d’abord échangé entre communicants, essayer de définir et co-construire ces KPI globaux avec la DG et certains clients internes ? Quel meilleur moyen, en définitive, de s’assurer qu’on regarde bien tous dans la même direction… et d’éviter des divergences sur les objectifs prioritaires comme ceux identifiés dans son étude par Cision ?
Plutôt que de parler de « mesurite » aigüe et de « syndrome du tableau Excel », comme s’en amuse Olivier Cimelière dans son article, il s’agit selon moi de faire le tri entre une foule d’indicateurs plus ou moins utiles déjà suivis par les équipes communication, pour ne remonter que les plus pertinents, voire en co-construire de nouveaux qui répondent vraiment aux besoins de l’entreprise. Et dans ce domaine, trop de KPI tue le KPI, et il s’agit que les dashboards remontés en CODIR ou en COMEX tous les trimestres soient lisibles et signifiants, plutôt de présenter un bulletin de note abscons et exagérément flatteur.
Par expérience, les contributions les plus difficiles à identifier, à définir et remonter régulièrement par les communicants sont souvent les KPI « business », si importants aux yeux des commerciaux et de plus en plus à ceux des directions générales (notamment les fameux « leads » évoqués ci-dessus). Comment calculer précisément le ROI d’un évènement en termes d’acquisition voire de chiffre d’affaires, par exemple, sauf à réaliser un travail de fourmi et à « faire le boulot des commerciaux » comme s’en agacent tant de communicants ? C’est justement pour cette raison qu’il me semble important de co-construire ce type d’indicateurs en amont, pour s’assurer justement de la remonter des informations une fois les indicateurs définis.
Et pour entreprendre un tel travail de fond sur les KPI, je n’en dirai pas davantage, car j’avais déjà consacré un article à ce sujet important, à la suite des travaux menés par l’associations Entreprises & Médias (voir ici mon article à ce sujet). Pour mémoire, je vous en représente ci-dessous l’infographie de synthèse…
SUGGESTION N°2 : expliquer et réexpliquer sans cesse le plan de communication et ses composantes, et en quoi il découle directement du plan stratégique et répond aux grands enjeux de l’entreprise (raison d’être, transformation, objectifs commerciaux…)
De tous temps, le plus difficile, dans la compréhension et la valorisation de nos métiers, au-delà même de l’explication des savoir-faire et des expertises spécifiques qui le composent, a été de faire comprendre en quoi ils s’inscrivaient en droite ligne de la stratégie de l’entreprise, au service de sa raison d’être, de sa mission et de ses objectifs.
Ainsi, prendre inlassablement son bâton de pèlerin pour aller expliquer, les yeux dans les yeux et à chacun de ses interlocuteurs l’essence et le sens d’une plateforme de marque, les mots qui la composent et ce qui en découle pour chacun des acteurs de l’entreprise, mais aussi le total alignement du plan et des actions de communication aux axes stratégiques retenus, n’a jamais été du temps perdu.
Car c’est tout simplement le sens même de la mission du.des communicant.e.s et notre valeur ajoutée qu’il s’agit de faire toucher du doigt. Et si les communicant.e.s n’ont pas attendu que j’écrive ces lignes pour les mettre en pratique et faire la pédagogie de leur action, combien s’y livrent de manière régulière et pour ainsi dire ritualisée, dans le cadre de réunions en petits comités voire bilatérales avec chacun des interlocuteurs ? S’il peut être confortable de faire une présentation lors des grandes messes d’entreprise voire en CODIR, et de faire suivre des présentations par mail, combien en assurent vraiment l’après-vente dans les services et s’assurent de l’adhésion et la compréhension de chacun.e ?
Chaque dématérialisation du process est à mon avis une occasion de confrontation de moins avec la réalité du terrain, avec les remontées souvent pertinentes émanant d’une direction ou des équipes ; une chance de moins d’éclaircir les termes ambigüs que ces cadres n’avaient pas compris sans oser jusqu’ici le dire… Et si tout cela est prodigieusement chronophage, bien sûr, c’est aussi de la compréhension réciproque et l’écoute de demain qu’il s’agit de s’assurer au travers d’une telle pédagogie.
SUGGESTION N°3 : Co-produire davantage encore la communication de l’entreprise, en incitant les dirigeants à prendre davantage la parole et en développant l’employee advocacy auprès des collaborateurs
Dans un contexte de perte de confiance croissante des salariés et des consommateurs vis-à-vis des messages « corporate » édulcorés et des formes de communication « top-down », l’incarnation de la marque par son / ses dirigeants et la communication de « pair à pair » (peer-to-peer) sont de plus en plus plébiscitées.
Ces deux tendances de fond, qui impactent aujourd’hui nos métiers, constituent autant d’opportunités d’impliquer les directions générales mais également l’ensemble de collaborateurs dans la stratégie de communication de leur entreprise. Et fort heureusement, de plus en plus de communicant.e.s l’ont très bien compris et accompagnent désormais les dirigeants dans leur prise de prise de parole sur les réseaux sociaux, ainsi qu’en témoigne la toute récente étude « TOP 100 du leadership digital », à laquelle j’ai consacré un article il y a de cela 15 jours.
En même temps que le développement de l’influence digitale des dirigeants, qui passe nécessairement par une sensibilisation de ceux-ci aux enjeux et spécificités des réseaux sociaux, et par la définition d’une véritable stratégie éditoriale de thought leadership, la mise en œuvre de démarches globales d’employee advocacy représente également une opportunité de sensibiliser les collaborateurs à la politique et aux objectifs de communication de l’entreprise. Elle offre également de multiples occasions de faire évoluer le regard de tous les salariés ambassadeurs sur la mission des communicant.e.s en les associant à la co-production des thématiques et des messages sortants de l’entreprise, comme l’illustrent bien les nombreuses démarches d’advocacy lancées par les organisations ces derniers mois.
Qu’on évoque les démarches participatives de Faurecia, offrant la gestion de son compte Instagram à ses équipes terrain dans le cadre de son initiative « A week in a life of », tandis que son DG Patrice Koller est intégré au programme LinkedIn Influencer, ou bien que l’on parle de la stratégie de communication « bottom-up » de Sanofi, laissant à ses ambassadeurs français la liberté de créer leurs propres actions de communication interne, valorisant par exemple leurs métiers sur ses différents sites, on assiste partout à un lâcher prise bienvenu et à la multiplication de co-productions motivantes pour les collaborateurs et les dirigeants aussi bien que les communicants.
L’implication de chacun dans la communication de l’entreprise et la compréhension des métiers et de l’accompagnement offert par les communicant.e.s ne peuvent que s’en trouver améliorées : il y a donc tout intérêt pour tous à developper de telles approches !
SUGGESTION N°4 : Mettre davantage les mains dans le « cambouis » du marketing et des ventes en développant la recommandation et le social selling
Outre les deux grands objectifs identifiés par l’étude Cision de développement de la visibilité de l’entreprise et de la confiance de ses parties prenantes, les directions de la communication ne peuvent plus guère s’affranchir de ces impératifs de recommandation et de génération de leads auxquels souhaitent ardemment les associer leur direction générale…
Cela tombe bien : avec la mise en place de KPI de plus en plus en plus fins, pour tous les points de contact online avec les clients ou prospects notamment, il devient beaucoup plus simple de mesurer le « ROI » des contenus de la marque et d’associer une mesure de la performance à la mise en place de boutons « call to action ». De même, le développement de l’art de la recommandation et du social selling via les réseaux sociaux dans le cadre des démarches d’employee advocacy, offre des perspectives importantes qu’ont d’ores et déjà su exploiter de nombreuses entreprises anglo-saxonnes. IBM, parmi les plus actives, n’a pas attendu les dernières années pour former ses milliers d’ambassadeurs, les IBMers, aux subtilités du social selling, et affiche en la matière des objectifs ambitieux.
Et que ce soit dans l’évènementiel aussi bien que les relations influenceurs, pour prendre ces autres exemples, des objectifs clairs associés à des indicateurs de mesure de la performance précis peuvent aisément être mis en place, pour juger de l’intérêt et la rentabilité des opérations : il suffit là aussi de se mettre d’accord en amont sur les KPI intéressants avec tous les services susceptibles d’y contribuer. La grande époque des directions de la communication corporate retranchées dans leur tour d’ivoire avec des objectifs entièrement à leur main est donc bien révolue… si tant est qu’elle ait jamais existé !
SUGGESTION N°5 : Passer d’une posture de « control-freak » à davantage de lâcher-prise, pour accompagner les différents ambassadeurs et porte parole des messages de l’organisation…
Je n’ai cessé de le dire depuis des années : les missions des dircom et des communicant.e.s ne cessent d’évoluer et de s’enrichir et cette transformation continue – il vaudrait d’ailleurs mieux parler de métamorphose – est loin d’être achevée, si tant est qu’elle s’achève un jour…
Tous les communicant.e.s ou presque ont bien conscience de la chance qu’ils.elles ont de vivre de telles évolutions, même si celles-ci ne sont pas forcément confortables ni agréables à vivre, mais la transformation de la chenille en beau papillon en vaut assurément la chandelle. Dans l’époque « chenille », les communicants et communicantes, recroquevillés sur des éléments de langage étriqués et abscons, s’ingéniaient comme ils.elles le pouvaient à maîtriser le nombre d’émetteurs et les canaux de diffusion. Cette grande époque « Fort Alamo » aujourd’hui révolue, il a fallu ouvrir en grand les portes de la forteresse. Et dans l’époque « papillon », tout en veillant toujours à la cohérence des messages sortants, il s’agit désormais d’accompagner par monts et par vaux les ambassadeurs et autres porte parole de l’entreprise, en les équipant convenablement au préalable quand c’est possible et en ne cessant de leur offrir aide et assistance sur le parcours…
C’est donc bien à une révolution copernicienne de la communication à laquelle on assiste, mais beaucoup de mes confrères et consœurs se sont déjà engagés sur ce chemin, troquant cette posture obsolète de « control-freak » pour la co-production de contenus et de messages et l’accompagnement d’un nombre sans cesse plus important d’émetteurs, auxquels il s’agit de s’associer dès lors que la marque est amenée elle-même à s’exprimer.
Notes et légendes :
(1) « Je ne suis pas dircom à tout faire », par Cristina Alonso – Influencia, le 19 mars 2019
(2) Etude sur « la place de la communication et des dircom dans les entreprises » réalisée par l’éditeur Cision auprès de 343 directeurs de la communication français, du 14 février 2019 au 8 mars 2019.
A lire aussi : [Etude Cision] : Vis ma vie de dircom… et ce n’est pas si facile ! par Olivier Cimelière – Le Blog du communicant, le 19 mars 2019
Crédits photos et illustrations : Pagot, Cision, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.
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