Faire évoluer la culture d’entreprise : levier de transformation puissant et facteur de pérennité !

Ces dernières semaines, j’ai abordé à plusieurs reprises les notions de sens, de mission et de valeurs, en soulignant combien elles étaient importantes aujourd’hui pour motiver les collaborateurs des entreprises et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ce faisant, et en m’appuyant notamment sur les enseignements du premier « Observatoire du sens » dévoilé récemment¹, je n’ai pas manqué de présenter le sens comme une notion dynamique. Celui-ci pouvant/devant être « construit » de manière réfléchie et participative par les dirigeants et les salariés pour servir les objectifs de l’entreprise.

De la même manière aujourd’hui, au moment d’aborder ce concept si central qu’est la culture d’entreprise, il me semble tout d’abord primordial de battre en brèche certaines idées reçues… Alors que la culture des organisations est si souvent envisagée de manière figée et considérée par beaucoup comme un capital « intangible » de l’entreprise, qu’il reviendrait aux seuls anthropologues de décrire et de documenter, il s’agit en réalité d’une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’il y paraît…

Et c’est tout le mérite des excellents chercheurs Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, mais également de Jesse Price et Jeremiah Lee², d’avoir su démontrer au travers d’une étude ambitieuse comment il était possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise pour améliorer ses performances, servir sa stratégie, et contribuer à la transformation de son modèle économique, en nous proposant des outils conceptuels inédits.

En m’appuyant sur les résultats de leur étude, publiés récemment dans la Harvard Business Review³, et après vous avoir présenté pour commencer les 8 grands « styles de culture d’entreprise » que ces chercheurs ont modélisé, j’aborderai dans une deuxième partie d’article les 4 grands leviers de changement et les conditions pour une évolution organisationnelle et culturelle réussie.

Bien sûr, la culture d’une entreprise étant indissociablement liée aux hommes et femmes qui la composent (ses dirigeant.e.s, ses cadres et collaborateurs.trices) mais également aux styles de leadership et aux pratiques de management mis en œuvre, la méthodologie et les conseils formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee relèvent davantage des sciences humaines que d’une science exacte…

Mais l’apport indéniable de ces travaux et outils conceptuels, et le fait d’affirmer comme le font ces chercheurs que « la culture d’entreprise peut tout à fait être gérée » me semblaient une approche suffisamment intéressante et audacieuse pour mériter mon article du jour.

Bonne lecture à toutes et tous, donc, et bonne immersion dans cette discipline que je qualifierai « d’ingénierie culturelle » : un levier ô combien puissant et incontournable dans toute dynamique de transformation !

La culture : une notion souvent déconcertante pour les dirigeants d’entreprise et généralement « déléguée » aux communicants ou à la DRH

Définie comme « l’ordre social tacite d’une organisation » et associée à des « normes culturelles qui définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe³« , la culture est un levier extrêmement puissant et dynamique pour tous les dirigeants qui en sont conscients et savent la façonner et la mettre au service des objectifs de l’entreprise.

Las, comme le rappellent d’emblée Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, tous deux chercheurs et enseignants à la Harvard Business School, la plupart des leaders et dirigeants sont le plus souvent désorientés et déconcertés par les dynamiques culturelles, qu’ils ont bien du mal à appréhender au sein de leur propre organisation…

« Phénomène de groupe », à la fois normatif et implicite « puisqu’il agit au sein des organisations comme une sorte de langage non verbal reconnu de tous » (S. Schwartz et E.O. Million) et s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés par chacun de ses membres, la culture est en général « omniprésente et profondément imprégnée dans tous les niveaux de l’organisation ». Au point de se confondre parfois avec l’organisation elle-même, comme l’ont bien relevé les chercheurs David Rooke et William Torbert. Elle se manifeste « dans des environnements physiques, dans des rituels ou des symboles », mais aussi par le biais d’un ensemble de normes et de règles plus ou moins tacites qui peuvent influencer durablement la vie de chaque membre du groupe.

Quand elle s’accorde parfaitement avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels des individus composant le groupe, « la culture d’entreprise peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer » ajoutent encore Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, après des années passées à étudier plus de 230 types d’organisations à travers le monde.

Mais ce levier puissant, dont la maîtrise est l’apanage des dirigeants les plus subtils, qui sont en général parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent et savent les influencer de manière consciente ou inconsciente, reste sous-estimée par un grand nombre de leaders, qui préfèrent en déléguer la gestion…

Dixit Cheng et Groysberg : « Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders qui cherchent à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en occuper ou de la déléguer à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. […] Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais comme ils ne comprennent pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent hélas jamais comme prévu. »

8 styles de culture bien distincts et universels modélisés par les chercheurs…

A l’issue d’une vaste étude de plusieurs années, portant sur pas moins de 230 organisations différentes (entreprises publiques et privées, associations à but non lucratif…) et sur les styles de leadership de plus de 1 300 de leurs cadres, tous secteurs et toutes régions du monde confondues (biens de consommation, énergie et services collectifs, services financiers et spécialisés, soins de santé, produits et services industriels, informatique et télécom… sur tous les continents), les chercheurs Groysberg et Cheng, associés aux experts Price et Lee, ont pu identifier 8 styles de culture ou 8 archétypes culturels récurrents parmi les organisations :

  1. Organisations privilégiant l’apprentissage, caractérisées par l’ouverture, l’inventivité et le goût de l’exploration
  2. Organisations privilégiant le plaisir, mettant en avant l’instinct, le goût du jeu, l’humour
  3. Organisations privilégiant les résultats, mettant l’accent sur les résultats individuels, l’atteinte de l’objectif et l’exploit
  4. Organisations privilégiant l’autorité, très individualistes et valorisant l’intrépidité, la domination, la résolution des problèmes
  5. Organisations privilégiant la sécurité, obsédées par la formalisation et l’organisation, la préparation et la minutie
  6. Organisations privilégiant l’ordre, l’obéissance aux règles, le respect et la coopération pour viser l’excellence opérationnelle
  7. Organisations privilégiant la bienveillance, axées sur la chaleur humaine, la sincérité et l’importance du relationnel
  8. Organisations privilégiant la finalité, motivé par l’objectif mais avec un idéal de tolérance et d’altruisme

Chacun de ces 8 archétypes, que l’on peut classer sur une double échelle d’interaction d’une part et d’appétence au changement d’autre part (comme dans le tableau ci-dessous), est naturellement plus compatible avec les archétypes immédiatement voisins qu’avec les archétypes opposés…

Ainsi, que ce soit au niveau des collaborateurs ou des dirigeants, il est évident pour les auteurs de l’étude que les cultures privilégiant par exemple la sécurité d’une part, et l’ordre d’autre part, s’entendront mieux que des modèles culturels opposés comme l’entreprise « sécuritaire » (ex : les Lloyds dans le schéma ci-dessous) et l’entreprise « apprenante » (ex : Tesla).

Ce constat et cette remarque sont naturellement très importants à prendre en compte, d’après Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans le cas de rapprochements ou de fusions d’entreprises aux cultures différentes voire opposées, ou dans le cas d’entités de pays différents sensées collaborer au sein d’un seul et même groupe, notamment.

Ainsi, en fonction de leur degré d’indépendance ou d’interdépendance ; de leur degré de flexibilité ou de stabilité, les modèles culturels adjacents collaborent plus harmonieusement que les styles culturels opposés. Et de la même manière, au sein d’une seule et même organisation, des modèles culturels mixtes privilégiant des valeurs relativement opposées, comme la bienveillance et la primauté des résultats, sont en définitive susceptibles de dérouter davantage leurs employés que des organisations privilégiant à la fois ordre et résultats, ou ordre et sécurité…

Tout l’intérêt et toute la subtilité du ce modèle conceptuel élaboré par les auteurs de cette étude, est avant tout de permettre une analyse culturelle pertinente de toute organisation. Ce faisant, il permet de poser un diagnostic de départ ouvert et impartial, à partir de l’infinité des combinaisons culturelles possibles.

Ce modèle a également de mérite de permettre très facilement d’identifier les priorités et appétences naturelles des dirigeants des entreprises concernées, dont les prises de parole reflètent souvent, consciemment ou inconsciemment le modèle culturel dominant au sein de leur structure (cf verbatims des P-DG d’entreprises cités dans le tableau ci-dessus).

Un modèle conceptuel doublement intéressant pour comprendre la culture de toute organisation (et de ses employés et dirigeants), et pour identifier les pistes de convergence possibles entre des organisations aux styles culturels différents…

Ainsi que le soulignent Groysberg, Cheng, Price et Lee, la matrice des 8 styles de culture qu’ils ont modélisée est un outil d’analyse et de compréhension puissant des cultures et sous-cultures existantes au sein d’une entreprise ou d’un groupe.

S’il est évident que la plupart des organisations ont en réalité des cultures « mixtes » associant plusieurs styles culturels complémentaires (par exemple ordre et sécurité) et que très peu de structures voire aucune n’est en définitive « mono-style », la matrice ci-dessus a le grand mérite de mettre le doigt sur des différences culturelles entre entités lors de fusions-acquisitions notamment et de mesurer également le degré de convergence et de cohérence entre la vision des dirigeants et des managers de ces entités, par exemple.

Elle constitue enfin, comme on le verra ci-après, un important levier de changement pour faire évoluer la ou les cultures d’un groupe dans le sens stratégique souhaité, à condition bien sûr de « laisser le temps au temps » et de respecter certaines étapes et précautions indispensables, bien entendu.

A partir de leur observation du terrain et des nombreuses organisations avec lesquelles ils ont travaillé, les chercheurs de la Harvard Business School ne manquent pas de dresser 4 autres constats :

  1. Il y a tout d’abord un lien évident et fort entre la culture et les résultats de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’une culture solide est alignée avec la stratégie et le leadership de l’organisation, cet alignement favorise la production de résultats opérationnels généralement très positifs, et cela est gage de pérennité pour la structure.
  2. A contrario, une forte culture d’entreprise, non alignée avec la stratégie ou le positionnement souhaité, peut constituer un handicap important voire un obstacle à la réussite et à la pérennité même de l’organisation, tant il est vrai que les recettes et les styles culturels qui ont pu fonctionner par le passé – dans un contexte et une configuration donnés – peuvent ne plus fonctionner à l’avenir ou ne pas fonctionner dans le cadre d’un groupe résultant par exemple de la fusion de plusieurs entités aux cultures distinctes… Et les chercheurs de citer les multiples cas rencontrés où la réorientation stratégique décidée par une entreprise s’est trouvée compromise par la résistance aux changements de leaders et de collaborateurs désireux de défendre bec et ongles les spécificités de leur culture d’origine (sécurité et ordre par exemple ou résultat et bienveillance), alors qu’un ou plusieurs nouveaux ajustements culturels auraient été souhaitables (comme le renforcement de la dimension « apprentissage », pour permettre à l’entreprise et à ses cadres d’être plus souples et agiles face aux changements, par exemple).
  3. Pour sélectionner des leaders pour le futur, une stratégie et une culture tournées vers l’avenir sont à privilégier. Cette recommandation paraît « couler de source », mais elle découle là encore des nombreux enseignements tirée de leur étude par Groysberg, Cheng, Price et Lee… Et les auteurs de citer le cas typique d’une entreprise où le dirigeant en place avait formé durant des années un successeur à son image, parfaitement respectueux de la culture d’entreprise mais encore plus prudent et moins enclin que lui à prendre des risques (profil ordre et sécurité), alors que le contexte marché réclamait un patron beaucoup plus innovant et audacieux… Fort heureusement, dans le cas de cette structure, l’avis des cadres de l’entreprise fut écouté et le recrutement du nouveau dirigeant élargi sur la base de nouveaux critères, aboutissant en l’occurrence à l’embauche d’un candidat beaucoup plus audacieux et innovant (culture autorité, apprentissage et finalité), qui réussit à merveille à adapter l’entreprise à ses nouveaux enjeux, tout se coulant parfaitement dans la culture existante.
  4. Dans les environnements dynamiques et incertains, qui requièrent davantage de souplesse et de réactivité, certains style culturels doivent être développés et privilégiés, comme l’apprentissage. Et que ce soit dans les petites ou dans les grandes organisations, cette dimension, souvent associée aux autres styles culturels de l’entreprise, est fort heureusement encouragée en règle générale, en complément par exemple de cultures caractérisées par la bienveillance et les résultats ou d’autres combinaisons de styles culturels.

Ainsi, si le changement et l’évolution culturelle s’avèrent dans la pratique souvent ardus, ils sont loin d’être impossibles. Et de nombreux exemples de transition réussie, rencontrés par Groysberg, Cheng, Price et Lee, témoignent de la pertinence et l’importance de savoir identifier et « gérer » ses propres dynamiques culturelles, en les adaptant aux besoins, avec subtilité et prudence. Tout le contraire des conceptions figées et intangibles qui ont si longtemps prévalu au sujet de la culture d’entreprise !

4 leviers complémentaires pour faire évoluer la culture d’entreprise

Les conseils et recommandations formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee pour aider les entreprises et les groupes à faire évoluer leur culture interne peuvent sembler relever de l’évidence et du bon sens. Il est bien certain également qu’aucune « recette » universelle ne saurait être préconisée en la matière, tant il est important d’envisager avec discernement les caractéristiques spécifiques à chaque entreprise : modèle économique, culture et sous-cultures propres à chaque entité voire à chaque catégorie de personnel le cas échéant, évolutions du marché et contraintes économiques, etc.

Les 4 experts insistent néanmoins sur un point essentiel : le fait que le changement culturel au sein d’une société « ne peut être dissocié de la dynamique émotionnelle et sociale des individus qui composent l’organisation ». A ce titre, si évolutions et changements il y a, ils doivent toujours être soigneusement planifiés, concertés à chaque étape et expliqués aux différentes catégories de personnel, en commençant pas les directions des entreprises, qui doivent être parfaitement en phase et se montrer exemplaires.

A partir de là, les 4 conseils formulés par les auteurs sont les suivants :

1 >> Comme pour toute stratégie, il est d’abord nécessaire de bien définir l’objectif. A cet égard, « la création d’une nouvelle culture devrait systématiquement commencer par une analyse de la culture actuelle, en utilisant un cadre pouvant faire l’objet de discussions ouvertes au sein de toute l’organisation« .

Dans cette étape préparatoire, les dirigeants et leurs conseils doivent étudier en profondeur les caractéristiques de la culture existante, ce qu’elle génère (positivement et moins positivement) au sein de l’entreprise, et les conditions de son adaptation à une nouvelle situation économique ou de marché.

Réorienter une culture dominée par les résultats et l’autorité vers l’apprentissage et la finalité, par exemple, ne se décrète pas sur un coin de table et prendra du temps. Il est d’autant plus important que les directions peaufinent leur diagnostic de départ et tous leurs arguments pour motiver et expliquer la nécessité du changement culturel souhaité, au regard des nouveaux enjeux de l’environnement et du contexte, en prenant le soin de se référer dans leur discours à des exemples concrets et des défis tangibles, illustrant par exemple les évolutions du/des marché(s) et les nouvelles attentes des consommateurs de manière factuelle.

2 >> Il faut veiller à sélectionner et former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Que ce soit par le biais du recrutement, ou par le biais de programmes de formation des dirigeants et managers faisant clairement le lien entre les dynamiques culturelles et l’orientation stratégique souhaitée, ce point est essentiel.

A ce titre, Groysberg, Cheng, Price et Lee recommandent vraiment que les critères de recrutement soient calqués sur les points fondamentaux de la culture « cible » : tout candidat devrait selon eux être évalué en plus de ses compétences sur son degré d’adéquation à cette culture. Et les moins en phase avec la nouvelle culture ne pas être retenus.

3 >> Encourager et multiplier à toutes les étapes les discussions sur la culture. Que ce soit en phase initiale d’un projet de transformation ou dans les étapes suivantes, les échanges doivent être régulièrement organisés et structurés pour expliciter les normes et règles, exprimer les différentes opinions et faire sortir les interprétations implicites liées au changement culturel.

« Divers types de discussions organisationnelles, comme les tournées promotionnelles, les tournées d’écoute et les consultations en groupes structurés » peuvent ainsi faciliter la conduite du changement et permettre d’exprimer à chaque étapes les réticences et freins éventuels.

Outre ces échanges réguliers et organisés sur les cultures existantes et sur la culture cible ainsi que sur les moyens de passer de l’une à l’autre, Groysberg, Cheng, Price et Lee  conseillent de mettre à disposition de tous les collaborateurs des espaces d’échange et des espaces documentaires à partir desquels ils pourront accéder à tous les éléments du projet de transformation et poser leurs questions, de manière à la fois spontanée et structurée.

4 >> Renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. Pour que la nouvelle culture soit portée et visible, le mieux est enfin de l’inscrire dans les structures, les systèmes et les processus de la société.

La création de nouvelles directions dans le cadre des projets de transformation, la valorisation de l’apprentissage, peuvent être formalisés par la constitution de nouvelles équipes et la promotion d’un nouvel organigramme, mettant en avant les objectifs et caratéristiques de la culture « cible ».

Une fois inscrit « dans le dur », il est alors beaucoup plus facile évidemment de pousser les nouveaux styles culturels et les comportements associés. Cela peut bien sûr passer par les critères d’évaluation de la performance, qui seront évidemment définis à l’aune des valeurs et caractéristiques de la nouvelle culture de l’entreprise.

Ainsi, le degré de centralisation des organes de décision, le nombre et la nature des différents niveaux hiérarchiques, le degré d’autonomie et de liberté accordé aux uns et aux autres… sont autant d’éléments importants pouvant faciliter ou bloquer l’appropriation de la nouvelle culture au sein de l’entreprise.

…On le voit : ces conseils relèvent du bon sens en effet, mais ils doivent également être appliqués avec prudence et bienveillance… Sous prétexte « d’alignement culturel » à l’emporte-pièce, combien de transformations menées à la va-vite dans de nombreuses organisations ? Combien de dirigeants, de cadres et de collaborateurs prétendument « désalignés » soudain remerciés ou poussés vers la sortie par des directions plus soucieuses de « faire le ménage » que d’installer vraiment les conditions d’une évolution culturelle concertée et pérenne ?

Groysberg et Cheng ne manque pas dans leur réflexion de souligner ce travers et les éventuels déviances auxquelles peuvent aboutir des transformations mal pensées et mal gérées. Et pour une transformation culturelle réussie, l’actualité nous apporte hélas régulièrement de nouveaux exemples d’échecs, soulignant bien toute la difficulté de mener et réussir le changement culturel : un chantier nécessairement long et exigeant un investissement financier, émotionnel et humain à la hauteur des enjeux pour l’entreprise.

 

 

Notes et légendes :

(1) L’Observatoire Wellcom du sens est une initiative lancée en septembre 2018 par l’agence Wellcom, en partenariat avec l’institut ViaVoice. Les premiers résultats de cet Observatoire sont commentés dans cet article du BrandNewsBlog. En voici par ailleurs le rapport de synthèse.

(2) Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng sont respectivement Professeur en business administration et Doctorant à l’unité stratégie de la Harvard Business School. Jeremiah Lee et Jesse Price sont respectivement Directeur de l’innovation pour les services de conseil et Leader en services de culture organisationnelle chez Spencer Stuart.

(3) « Changer la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance », par Boris Groysberg, J.Yo-Jud Cheng, Jesse Price et Jeremiah Lee – Harvard Business Review, juin-juillet 2018.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

Brand leaders, storytellers, digital evangelists : les nouvelles casquettes des dirigeants de demain…

56755d015e89a10cdf3715f9232a99207b84ae32La vie d’un patron est-elle réellement plus dure ou plutôt moins dure que celle d’un salarié ? Ah ah : je vous sens frémir… Mais rassurez-vous : l’objet de mon billet du jour n’est aucunement de ranimer le feu de la polémique déclenchée en début d’année par Emmanuel Macron¹. Je laisse aux partisans et aux détracteurs de notre Ministre de l’économie le soin de débattre de cette épineuse (et ô combien navrante) question.

Une tendance me paraît en revanche évidente : plus les années passent, plus les missions et les compétences/qualités attendues des dirigeants d’entreprises, d’associations ou d’administrations se diversifient et se complexifient. Et cette complexité croissante du leadership ne fait que s’accentuer avec la révolution numérique, qui n’en finit pas de bouleverser les habitudes et les attentes de toutes les parties prenantes des organisations (salariés, actionnaires, clients, médias, candidats, société environnante…).

Pour ceux qui en douteraient encore, il est bien révolu ce temps où certains dirigeants (parfois les plus brillants produits de nos plus grandes écoles, d’ailleurs) pouvaient diriger leur entreprise à la baguette, en purs gestionnaires, une calculette greffée dans le cerveau en guise de traducteur universel des émotions et des mouvements d’humeur du « petit personnel ».

Définitivement passés de mode, les patrons condescendants, autocrates et/ou narcissiques qui refusaient de sortir de leur tour d’ivoire, si ce n’est une fois la crise venue, pour s’étonner en des termes souvent maladroits de la souffrance de leurs ouailles et réclamer, comme cet ancien dirigeant de France Telecom, que cesse « cette mode du suicide qui évidemment choque tout le monde »² ! 

Avec la transformation digitale de l’économie, l’émergence puis l’explosion des réseaux sociaux, les dirigeants sont invités à s’exprimer de manière plus régulière, plus empathique et à devenir de véritables « médias » tout en veillant – risques de bad buzz et fact checking obligent – à la cohérence de leurs prises de parole et à leur exemplarité. Premiers brand managers de leur organisation, quand il s’agit de décider et de partager la stratégie de leur marque, les patrons d’aujourd’hui (et encore davantage ceux de demain) ont/auront en effet toute légitimité pour en devenir les narrateurs inspirés, en incarnant le storytelling de leur organisation. De plus en plus communicants et précurseurs, on attend également d’eux qu’ils encouragent les nouvelles méthodes de travail et de coopération (Intranet collaboratif…), impulsent l’innovation et la transformation digitale de leur organisation, entre autres.

On le voit : la fiche de fonction des « patrons 3.0 » est devenue plus longue et plus riche. Et au-delà de leurs compétences pour gouverner l’entreprise et s’entourer, au-delà même de leurs talents de stratège, les qualités à posséder sont devenues si diverses que la recherche d’un nouveau CEO tend de plus en plus à ressembler à la quête de l’oiseau rare. Comme le résumait récemment Jeanne Bordeau³, « le pouvoir [de cette nouvelle génération de patrons] sera dans le savoir, mais aussi dans le dire et le voir. Le chef de demain devra être légitime et tellement empli de qualités paradoxales qu’il sera rare, presque introuvable. » 

shutterstock_113430775

Une majorité de patrons encore peu habitués à prendre la parole, peu concernés par le digital et par la transformation numérique ?

Après cette introduction, j’en vois déjà qui haussent le sourcil et les épaules : ne serais-je pas en train de confondre les rêves et la réalité, en présentant une vision aussi flatteuse de l’évolution du leadership ? Et de citer les (nombreux) exemples d’entreprises et de patrons pour lesquels rien n’a vraiment changé, rivés qu’ils sont à leurs habitudes et à des méthodes plus que traditionnelles.

De fait, que ce soit à la lecture de cet article récent, « Ces patrons trop frileux face aux réseaux sociaux »ou bien en parcourant les résultats de l’Observatoire Social de l’Entreprise sur la Transition numérique, publié il y a un mois par Ipsos et le CESI, des tendances très convergentes ressortent… illustrées parfois par des verbatim très voisins. Ainsi, en partant interviewer les dirigeants de TPE et de PME relativement avant-gardistes, leaders sur le marché, Corinne Dillenseger a-t-elle pu obtenir ce genre de propos : « J’ai une aversion profonde pour Facebook et Twitter. Je ne leur trouve aucune utilité et leur intrusion me gêne beaucoup. Ni l’un ni l’autre ne sont des outils de développement pour nous. Je ne crois d’ailleurs pas qu’ils vont durer. C’est une mode, les gens vont s’en lasser. » Une formule à rapprocher de la façon dont la transition numérique est encore perçue par un grand nombre de patrons selon l’étude IPSOS-CESI… (=> voir les 2 graphes ci-dessous).

Capture d’écran 2016-05-11 à 05.03.35

Capture d’écran 2016-05-11 à 05.02.23

Dans un cas comme dans l’autre, on ne peut que regretter le manque de clairvoyance de ces jeunes et moins jeunes dirigeants ou entrepreneurs, qui assimilent les réseaux sociaux, tout comme la révolution numérique, à de vulgaires « phénomènes de mode » !

Mais en creusant un tant soit peu ces résultats, notamment ceux de l’étude IPSOS-CESI, on s’aperçoit que le scepticisme est sensiblement plus fort dans les petites organisations que dans les grandes, les chefs d’entreprise de plus de 250 salariés étant 70% à penser que la transition numérique « constitue plutôt une opportunité »… contre seulement 28% dans les entreprises de 1 à 9 salariés !

Nonobstant, il semblerait que ce soit encore la « frilosité » qui l’emporte chez beaucoup de patrons : frilosité face aux médias sociaux et aux réseaux sociaux, dont l’utilité réelle dans la relation avec les parties prenantes n’est pas forcément perçue, de même que l’apport concret à la communication ou au business de l’entreprise ; frilosité également quant à la perception de la transition numérique, trop de chefs d’entreprise estimant encore « ne pas être concernés » ou n’en voyant pas l’intérêt.

Une révolution des usages et des attentes des parties prenantes…

Pourtant, chacun le reconnaît, la révolution numérique bouleverse chaque jour davantage les habitudes et la relation des différentes parties prenantes aux institutions et aux entreprises. Tandis que les pratiques de consommation médias ont radicalement changé ces dix dernières années, les consom’acteurs ont appris à s’informer, comparer voire acheter en ligne, plébiscitant les marques qui leur apportent une réelle valeur ajoutée produit ou service et se montrent les plus transparentes dans leur communication.

Tandis que la dématérialisation et l’innovation sont les nouveaux sésames d’une expérience client érigée au rang de dogme, les différents publics de l’entreprise se montrent par ailleurs de plus en plus sensibles à la dimension citoyenne des entreprises et au respect de l’environnement. Premiers ambassadeurs de leur employeur vis-à-vis des publics externes, les collaborateurs (tout comme les clients) sont en attente d’un discours sincère et incarné de la part de leur(s) dirigeant(s), dont la vision et l’exemplarité sont de plus en plus « challengées ».

Après l’ère des patrons gestionnaires puis celle des « super managers », c’est au patron chef d’orchestre et storyteller qu’on demande aujourd’hui d’exprimer sa vision et de faire se lever les foules…

L’heure des dirigeants communicants et éditorialistes en chef a sonné !

Parmi les nouvelles casquettes des dirigeants de demain, la maîtrise de la communication est une des compétences les plus recherchées et les plus appréciées. Non qu’il s’agisse de remplacer les dircom et autres experts des relations publiques dans la mise en œuvre des stratégies de communication ou le choix des outils, ni de tourner brusquement le dos aux autres missions « régaliennes » des dirigeants. Mais plus que jamais, à l’heure du digital, il revient au chef de prendre la parole et d’incarner, vis-à-vis des différents publics, la vision et les ambitions de leur entreprise.

Ainsi que le rappelle Jeanne Bordeau, dans l’ouvrage que je viens de citer, la notion de chef induit et implique aujourd’hui de l’inspiration : « le chef est celui qui possède l’auctoritas, ‘l’autorité’. Auctor ‘auteur’, il inspire vision et confiance dans le projet. Le chef est celui qui est source, celui qui se porte garant de ce qui est déployé ». Et d’ajouter pour étayer son propos et compléter la description de cette perle rare : « Au pays des idées fécondes, un chef doit penser ‘ample’. Il doit penser vite, en plusieurs dimensions, agréger des paramètres jamais réunis jusqu’alors : progrès, rentabilité et développement durable, efficacité, compétitivité et bien-être du collaborateur, transparence et protection des savoir-faire »… Tandis que la communication corporate traditionnelle tend à s’estomper et disparaître, étouffée par les réseaux sociaux, par la conversation et la vie « quotidienne » du langage de la marque, il est de la responsabilité du chef de porter le sens de l’entreprise. Car « plus que jamais sa parole incarne la cohérence de l’écosystème complexe d’une entreprise devenue média [•••] Au coeur du numérique et grâce au texte et à l’image, [le chef] doit devenir le narrateur, le storyteller le plus souple et le plus ample de son image et son groupe ».

Pour ceux qui douteraient de l’importance de cette nouvelle mission (et ils sont encore nombreux, notamment parmi les communicants de profession ;), la récente étude de l’agence W, consacrée aux « nouveaux langages des patrons du CAC 40 à l’heure du digital »* devrait achever de les convaincre. Elle démontre sans ambiguïté comment, en l’espace de quelques années seulement, le discours des dirigeants est devenu une composante incontournable de la stratégie de la marque.

203526_1444208545_shutterstock-femme-chefok

Confirmant en quelque sorte les propos de Jeanne Bordeau, cités ci-dessus, Denis Gancel, Président de l’agence W, résume en quelques mots tout l’intérêt des dirigeants de s’impliquer personnellement pour porter le discours de leur groupe : « C’est la qualité du récit qui fait l’engagement. Tout grand patron devient un auteur, celui du récit de sa marque »Et de citer les grands exemples de ces dirigeants emblématiques du CAC 40, qui « n’hésitent plus à dire ‘je' » et à se projeter eux-mêmes dans leurs discours. Du précurseur Pierre Bellon, fondateur de Sodexo, qui n’avait pas hésité à composer un poème  pour décrire l’idée qu’il se faisait du service au quotidien, à l’hyperactif Stéphane Richard, président d’Orange, en passant par Frédéric Oudéa (Société Générale), Jean Pascal Tricoire (Schneider Electric) ou Alexandre Ricard (Pernod Ricard), ces précurseurs n’hésitent pas à monter au créneau, aussi souvent qu’ils le peuvent, pour défendre leur vision et expliquer l’ambition de leur entreprise.

Rien d’étonnant, dès lors, de retrouver ces dirigeants dans le peloton de tête du « CEO Content Index », ce classement établi par l’agence W pour rendre compte de la performance des P-DG en termes de présence médiatique et sociale globale (tableau 1 ci-dessous) et surtout en termes d’engagement (tableau 2 ci-dessous).

Capture d’écran 2016-06-16 à 22.37.33

Capture d’écran 2016-06-16 à 22.24.09Capture d’écran 2016-06-16 à 22.26.56Qu’ils incarnent le patron « intrépide et discursif », comme Stéphane Richard, un « visionnaire mondialisé » comme Tricoire ou bien encore l’audace de « l’aventurier conquérant », comme Sébastien Bazin, l’innovation demeure souvent un des sujets de prédilection de ces communicants exemplaires, le commentaire des chiffres et résultats de leur entreprise étant un autre champs d’expression privilégié (certes plus classique). Mais à la différence de leurs prédécesseurs, nombre de ces chefs charismatiques osent également s’exprimer aujourd’hui sur l’environnement économique ou des problématiques plus sociétales (création d’entreprise, formation, entrepreneuriat, action de l’Etat…), comme le font régulièrement Xavier Niel (Free), Jacques-Antoine Grangeon (Vente privée) ou encore Frédéric Mazzella (BlaBlaCar). Et chaque fois qu’ils le font, ils suscitent un très fort engagement.

A noter toutefois, comme le confirme également l’étude de l’agence W, que ce ne sont pas nécessairement ceux qui s’expriment le plus qui génèrent le plus d’engagement et de commentaires sur les réseaux sociaux (cf tableau ci-dessus).  Des patrons comme Tom Enders (Airbus Group), Patrick Pouyanné (Total) ou encore Jean-Laurent Bonnafé (BNP Paribas) recueillent ainsi d’excellent scores d’engagement, parce qu’ils s’expriment sur des thématiques pertinentes et « en adéquation avec leur propre personnalité » explique ainsi Denis Gancel.

Digital transformers et « Brand Executive Officers » : des casquettes de plus en plus assumées

On l’a vu à l’instant : la plupart des dirigeants qui s’impliquent personnellement pour porter le discours de leur groupe le font souvent sur des thématiques liés à l’innovation. Et on ne vas pas s’en plaindre ! Au regard des grands enjeux digitaux que j’évoquais précédemment, et de cette transformation numérique qui modifie profondément les attentes et comportements de toutes les parties prenantes de l’entreprise, il est rassurant de constater que les « patrons-médias » que j’évoquais à l’instant se sont largement appropriés et emparés de ces thématiques.

Quand on souhaite impulser de grands changements dans une organisation, et qu’on les matérialise concrètement par la création de nouveaux organes de gouvernance, comme ce shadow comex créé récemment au sein de son groupe par Sébastien Bazin, P-DG d’Accor Hotels, il est de bon aloi de pouvoir l’expliquer devant les média de la manière la plus claire et la plus convaincante.

Cela recquiert non seulement des qualités de communicant, c’est certain, mais aussi et surtout une exemplarité et de véritables convictions dans l’élan digital qu’on souhaite donner à ses troupes. A cet égard, la prise de conscience de Sébastien Bazin et les décisions qui en ont découlé illustre ce qui est de plus en plus attendu des dirigeants modernes : être des digital transformers sincères et crédibles. Et le patron d’Accor Hotels de raconter ainsi son propre « déclic » : « J’étais un jour au volant de ma voiture sur une autoroute normande battue par la pluie quand j’ai pris conscience que je devais tenir compte d’évolutions fortes concernant le monde de l’entreprise et le renouvellement des générations ». Et ce déclic ne s’est pas traduit seulement par la création d’un Shadow comex, mais depuis un an par le lancement d’initiatives très fortes, comme la création d’une plateforme ayant vocation à concurrencer des acteurs tel que Booking.com, après une analyse poussée de l’évolution du marché, de l’impact de ses révolutions digitales successives et des attentes des consommateurs.

Digital transformers ou digital evangelists, montrant l’exemple à tous leurs collaborateurs, mais également Brand Executive Officers pour reprendre l’expression de l’agence W : j’ai déjà évoqué ce sujet (notamment ici) et je n’y reviendrai donc pas aujourd’hui de manière approfondie, mais il s’agit également, pour les chefs d’entreprise, d’être à la hauteur des grands défis à relever par leur entreprises et leur(s) marque(s). A cet égard, sans pour autant être des brand managers « pur jus », bien évidemment (des experts sont payés pour le faire), il revient aux dirigeants de bien connaître et apprécier les grands enjeux de leur portefeuille de marques, de savoir prendre des décisions en parfaite connaissance de cause et de savoir défendre les options et orientations de branding retenues pour leur entreprise.

C’est ce que fait par exemple (et magnifiquement) François-Henri Pinault, dans cet article de la Harvard Business Review, dont j’avais parlé ici.

Bref : c’est aujourd’hui une évidence, les dirigeants voient leurs missions évoluer et se complexifier et le temps du patron silencieux voire muet devant l’évolution de ses marchés est révolu. Au-delà de la présence et l’investissement sur les réseaux sociaux, là aussi bienvenu quand il est sincère et le reflet d’un réel engagement personnel, le fait de maîtriser sa communication personnelle, mais aussi les grand défis du branding de son entreprise et de sa transformation digitale, devient de plus en plus indispensable. Et dans ce domaine, il y a déjà, dans de nombreuses entreprises, des exemples de patrons particulièrement dynamiques et bien inspirés à suivre !

 

 

Notes et légendes :

(1) C’est dans une interview accordée le 20 janvier dernier à BFMTV et RMC, quelques jours après l’annonce par François Hollande d’un nouveau plan d’urgence contre le chômage, qu’Emmanuel Macron avait insisté sur la nécessité de donner plus de visibilité aux chefs d’entreprise, en utilisant cette formule, au demeurant peu renversante mais qui fit polémique dans la bouche d’un Ministre de gauche : «la vie d’un entrepreneur est bien souvent plus dure que celle d’un salarié. Il ne faut jamais l’oublier. Il peut tout perdre, lui, et il a moins de garanties».

(2) C’est à Didier Lombard, qu’on doit cette formule plus que navrante devenue depuis tristement célèbre, prononcée le 16 septembre 2009 : alors que pas moins de 23 salariés de son entreprise s’étaient suicidés dans les 18 mois précédents, le P-DG France Telecom s’était engagé à « mettre un point d’arrêt à cette mode du suicide qui évidemment choque tout le monde » à l’occasion d’une conférence de presse à l’issue de sa rencontre avec le ministre du Travail de l’époque, Xavier Darcos.

(3) Citation extraite du dernier ouvrage de Jeanne Bordeau « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment aux Editions Nuvis (avril 2016)

* Etude « Le langage des dirigeants du CAC 40 à l’heure du digital » réalisée par Synomia pour le compte de l’agence W et dont le compte-rendu des résultats (passionnants) est à lire dans cette présentation Slideshare.

 

Crédits photos et iconographie : 123RF, Ipsos-CESI, X, DR

 

%d blogueurs aiment cette page :