Faire évoluer la culture d’entreprise : levier de transformation puissant et facteur de pérennité !

Ces dernières semaines, j’ai abordé à plusieurs reprises les notions de sens, de mission et de valeurs, en soulignant combien elles étaient importantes aujourd’hui pour motiver les collaborateurs des entreprises et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ce faisant, et en m’appuyant notamment sur les enseignements du premier « Observatoire du sens » dévoilé récemment¹, je n’ai pas manqué de présenter le sens comme une notion dynamique. Celui-ci pouvant/devant être « construit » de manière réfléchie et participative par les dirigeants et les salariés pour servir les objectifs de l’entreprise.

De la même manière aujourd’hui, au moment d’aborder ce concept si central qu’est la culture d’entreprise, il me semble tout d’abord primordial de battre en brèche certaines idées reçues… Alors que la culture des organisations est si souvent envisagée de manière figée et considérée par beaucoup comme un capital « intangible » de l’entreprise, qu’il reviendrait aux seuls anthropologues de décrire et de documenter, il s’agit en réalité d’une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’il y paraît…

Et c’est tout le mérite des excellents chercheurs Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, mais également de Jesse Price et Jeremiah Lee², d’avoir su démontrer au travers d’une étude ambitieuse comment il était possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise pour améliorer ses performances, servir sa stratégie, et contribuer à la transformation de son modèle économique, en nous proposant des outils conceptuels inédits.

En m’appuyant sur les résultats de leur étude, publiés récemment dans la Harvard Business Review³, et après vous avoir présenté pour commencer les 8 grands « styles de culture d’entreprise » que ces chercheurs ont modélisé, j’aborderai dans une deuxième partie d’article les 4 grands leviers de changement et les conditions pour une évolution organisationnelle et culturelle réussie.

Bien sûr, la culture d’une entreprise étant indissociablement liée aux hommes et femmes qui la composent (ses dirigeant.e.s, ses cadres et collaborateurs.trices) mais également aux styles de leadership et aux pratiques de management mis en œuvre, la méthodologie et les conseils formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee relèvent davantage des sciences humaines que d’une science exacte…

Mais l’apport indéniable de ces travaux et outils conceptuels, et le fait d’affirmer comme le font ces chercheurs que « la culture d’entreprise peut tout à fait être gérée » me semblaient une approche suffisamment intéressante et audacieuse pour mériter mon article du jour.

Bonne lecture à toutes et tous, donc, et bonne immersion dans cette discipline que je qualifierai « d’ingénierie culturelle » : un levier ô combien puissant et incontournable dans toute dynamique de transformation !

La culture : une notion souvent déconcertante pour les dirigeants d’entreprise et généralement « déléguée » aux communicants ou à la DRH

Définie comme « l’ordre social tacite d’une organisation » et associée à des « normes culturelles qui définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe³« , la culture est un levier extrêmement puissant et dynamique pour tous les dirigeants qui en sont conscients et savent la façonner et la mettre au service des objectifs de l’entreprise.

Las, comme le rappellent d’emblée Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, tous deux chercheurs et enseignants à la Harvard Business School, la plupart des leaders et dirigeants sont le plus souvent désorientés et déconcertés par les dynamiques culturelles, qu’ils ont bien du mal à appréhender au sein de leur propre organisation…

« Phénomène de groupe », à la fois normatif et implicite « puisqu’il agit au sein des organisations comme une sorte de langage non verbal reconnu de tous » (S. Schwartz et E.O. Million) et s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés par chacun de ses membres, la culture est en général « omniprésente et profondément imprégnée dans tous les niveaux de l’organisation ». Au point de se confondre parfois avec l’organisation elle-même, comme l’ont bien relevé les chercheurs David Rooke et William Torbert. Elle se manifeste « dans des environnements physiques, dans des rituels ou des symboles », mais aussi par le biais d’un ensemble de normes et de règles plus ou moins tacites qui peuvent influencer durablement la vie de chaque membre du groupe.

Quand elle s’accorde parfaitement avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels des individus composant le groupe, « la culture d’entreprise peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer » ajoutent encore Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng, après des années passées à étudier plus de 230 types d’organisations à travers le monde.

Mais ce levier puissant, dont la maîtrise est l’apanage des dirigeants les plus subtils, qui sont en général parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent et savent les influencer de manière consciente ou inconsciente, reste sous-estimée par un grand nombre de leaders, qui préfèrent en déléguer la gestion…

Dixit Cheng et Groysberg : « Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders qui cherchent à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en occuper ou de la déléguer à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. […] Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais comme ils ne comprennent pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent hélas jamais comme prévu. »

8 styles de culture bien distincts et universels modélisés par les chercheurs…

A l’issue d’une vaste étude de plusieurs années, portant sur pas moins de 230 organisations différentes (entreprises publiques et privées, associations à but non lucratif…) et sur les styles de leadership de plus de 1 300 de leurs cadres, tous secteurs et toutes régions du monde confondues (biens de consommation, énergie et services collectifs, services financiers et spécialisés, soins de santé, produits et services industriels, informatique et télécom… sur tous les continents), les chercheurs Groysberg et Cheng, associés aux experts Price et Lee, ont pu identifier 8 styles de culture ou 8 archétypes culturels récurrents parmi les organisations :

1. Organisations privilégiant l’apprentissage, caractérisées par l’ouverture, l’inventivité et le goût de l’exploration
2. Organisations privilégiant le plaisir, mettant en avant l’instinct, le goût du jeu, l’humour
3. Organisations privilégiant les résultats, mettant l’accent sur les résultats individuels, l’atteinte de l’objectif et l’exploit
4. Organisations privilégiant l’autorité, très individualistes et valorisant l’intrépidité, la domination, la résolution des problèmes
5. Organisations privilégiant la sécurité, obsédées par la formalisation et l’organisation, la préparation et la minutie
6. Organisations privilégiant l’ordre, l’obéissance aux règles, le respect et la coopération pour viser l’excellence opérationnelle
7. Organisations privilégiant la bienveillance, axées sur la chaleur humaine, la sincérité et l’importance du relationnel
8. Organisations privilégiant la finalité, motivé par l’objectif mais avec un idéal de tolérance et d’altruisme

Chacun de ces 8 archétypes, que l’on peut classer sur une double échelle d’interaction d’une part et d’appétence au changement d’autre part (comme dans le tableau ci-dessous), est naturellement plus compatible avec les archétypes immédiatement voisins qu’avec les archétypes opposés…

Ainsi, que ce soit au niveau des collaborateurs ou des dirigeants, il est évident pour les auteurs de l’étude que les cultures privilégiant par exemple la sécurité d’une part, et l’ordre d’autre part, s’entendront mieux que des modèles culturels opposés comme l’entreprise « sécuritaire » (ex : les Lloyds dans le schéma ci-dessous) et l’entreprise « apprenante » (ex : Tesla).

Ce constat et cette remarque sont naturellement très importants à prendre en compte, d’après Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans le cas de rapprochements ou de fusions d’entreprises aux cultures différentes voire opposées, ou dans le cas d’entités de pays différents sensées collaborer au sein d’un seul et même groupe, notamment.

Ainsi, en fonction de leur degré d’indépendance ou d’interdépendance ; de leur degré de flexibilité ou de stabilité, les modèles culturels adjacents collaborent plus harmonieusement que les styles culturels opposés. Et de la même manière, au sein d’une seule et même organisation, des modèles culturels mixtes privilégiant des valeurs relativement opposées, comme la bienveillance et la primauté des résultats, sont en définitive susceptibles de dérouter davantage leurs employés que des organisations privilégiant à la fois ordre et résultats, ou ordre et sécurité…

Tout l’intérêt et toute la subtilité du ce modèle conceptuel élaboré par les auteurs de cette étude, est avant tout de permettre une analyse culturelle pertinente de toute organisation. Ce faisant, il permet de poser un diagnostic de départ ouvert et impartial, à partir de l’infinité des combinaisons culturelles possibles.

Ce modèle a également de mérite de permettre très facilement d’identifier les priorités et appétences naturelles des dirigeants des entreprises concernées, dont les prises de parole reflètent souvent, consciemment ou inconsciemment le modèle culturel dominant au sein de leur structure (cf verbatims des P-DG d’entreprises cités dans le tableau ci-dessus).

Un modèle conceptuel doublement intéressant pour comprendre la culture de toute organisation (et de ses employés et dirigeants), et pour identifier les pistes de convergence possibles entre des organisations aux styles culturels différents…

Ainsi que le soulignent Groysberg, Cheng, Price et Lee, la matrice des 8 styles de culture qu’ils ont modélisée est un outil d’analyse et de compréhension puissant des cultures et sous-cultures existantes au sein d’une entreprise ou d’un groupe.

S’il est évident que la plupart des organisations ont en réalité des cultures « mixtes » associant plusieurs styles culturels complémentaires (par exemple ordre et sécurité) et que très peu de structures voire aucune n’est en définitive « mono-style », la matrice ci-dessus a le grand mérite de mettre le doigt sur des différences culturelles entre entités lors de fusions-acquisitions notamment et de mesurer également le degré de convergence et de cohérence entre la vision des dirigeants et des managers de ces entités, par exemple.

Elle constitue enfin, comme on le verra ci-après, un important levier de changement pour faire évoluer la ou les cultures d’un groupe dans le sens stratégique souhaité, à condition bien sûr de « laisser le temps au temps » et de respecter certaines étapes et précautions indispensables, bien entendu.

A partir de leur observation du terrain et des nombreuses organisations avec lesquelles ils ont travaillé, les chercheurs de la Harvard Business School ne manquent pas de dresser 4 autres constats :

1. Il y a tout d’abord un lien évident et fort entre la culture et les résultats de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’une culture solide est alignée avec la stratégie et le leadership de l’organisation, cet alignement favorise la production de résultats opérationnels généralement très positifs, et cela est gage de pérennité pour la structure.
2. A contrario, une forte culture d’entreprise, non alignée avec la stratégie ou le positionnement souhaité, peut constituer un handicap important voire un obstacle à la réussite et à la pérennité même de l’organisation, tant il est vrai que les recettes et les styles culturels qui ont pu fonctionner par le passé – dans un contexte et une configuration donnés – peuvent ne plus fonctionner à l’avenir ou ne pas fonctionner dans le cadre d’un groupe résultant par exemple de la fusion de plusieurs entités aux cultures distinctes… Et les chercheurs de citer les multiples cas rencontrés où la réorientation stratégique décidée par une entreprise s’est trouvée compromise par la résistance aux changements de leaders et de collaborateurs désireux de défendre bec et ongles les spécificités de leur culture d’origine (sécurité et ordre par exemple ou résultat et bienveillance), alors qu’un ou plusieurs nouveaux ajustements culturels auraient été souhaitables (comme le renforcement de la dimension « apprentissage », pour permettre à l’entreprise et à ses cadres d’être plus souples et agiles face aux changements, par exemple).
3. Pour sélectionner des leaders pour le futur, une stratégie et une culture tournées vers l’avenir sont à privilégier. Cette recommandation paraît « couler de source », mais elle découle là encore des nombreux enseignements tirée de leur étude par Groysberg, Cheng, Price et Lee… Et les auteurs de citer le cas typique d’une entreprise où le dirigeant en place avait formé durant des années un successeur à son image, parfaitement respectueux de la culture d’entreprise mais encore plus prudent et moins enclin que lui à prendre des risques (profil ordre et sécurité), alors que le contexte marché réclamait un patron beaucoup plus innovant et audacieux… Fort heureusement, dans le cas de cette structure, l’avis des cadres de l’entreprise fut écouté et le recrutement du nouveau dirigeant élargi sur la base de nouveaux critères, aboutissant en l’occurrence à l’embauche d’un candidat beaucoup plus audacieux et innovant (culture autorité, apprentissage et finalité), qui réussit à merveille à adapter l’entreprise à ses nouveaux enjeux, tout se coulant parfaitement dans la culture existante.
4. Dans les environnements dynamiques et incertains, qui requièrent davantage de souplesse et de réactivité, certains style culturels doivent être développés et privilégiés, comme l’apprentissage. Et que ce soit dans les petites ou dans les grandes organisations, cette dimension, souvent associée aux autres styles culturels de l’entreprise, est fort heureusement encouragée en règle générale, en complément par exemple de cultures caractérisées par la bienveillance et les résultats ou d’autres combinaisons de styles culturels.

Ainsi, si le changement et l’évolution culturelle s’avèrent dans la pratique souvent ardus, ils sont loin d’être impossibles. Et de nombreux exemples de transition réussie, rencontrés par Groysberg, Cheng, Price et Lee, témoignent de la pertinence et l’importance de savoir identifier et « gérer » ses propres dynamiques culturelles, en les adaptant aux besoins, avec subtilité et prudence. Tout le contraire des conceptions figées et intangibles qui ont si longtemps prévalu au sujet de la culture d’entreprise !

4 leviers complémentaires pour faire évoluer la culture d’entreprise

Les conseils et recommandations formulés par Groysberg, Cheng, Price et Lee pour aider les entreprises et les groupes à faire évoluer leur culture interne peuvent sembler relever de l’évidence et du bon sens. Il est bien certain également qu’aucune « recette » universelle ne saurait être préconisée en la matière, tant il est important d’envisager avec discernement les caractéristiques spécifiques à chaque entreprise : modèle économique, culture et sous-cultures propres à chaque entité voire à chaque catégorie de personnel le cas échéant, évolutions du marché et contraintes économiques, etc.

Les 4 experts insistent néanmoins sur un point essentiel : le fait que le changement culturel au sein d’une société « ne peut être dissocié de la dynamique émotionnelle et sociale des individus qui composent l’organisation ». A ce titre, si évolutions et changements il y a, ils doivent toujours être soigneusement planifiés, concertés à chaque étape et expliqués aux différentes catégories de personnel, en commençant pas les directions des entreprises, qui doivent être parfaitement en phase et se montrer exemplaires.

A partir de là, les 4 conseils formulés par les auteurs sont les suivants :

1 >> Comme pour toute stratégie, il est d’abord nécessaire de bien définir l’objectif. A cet égard, « la création d’une nouvelle culture devrait systématiquement commencer par une analyse de la culture actuelle, en utilisant un cadre pouvant faire l’objet de discussions ouvertes au sein de toute l’organisation« .

Dans cette étape préparatoire, les dirigeants et leurs conseils doivent étudier en profondeur les caractéristiques de la culture existante, ce qu’elle génère (positivement et moins positivement) au sein de l’entreprise, et les conditions de son adaptation à une nouvelle situation économique ou de marché.

Réorienter une culture dominée par les résultats et l’autorité vers l’apprentissage et la finalité, par exemple, ne se décrète pas sur un coin de table et prendra du temps. Il est d’autant plus important que les directions peaufinent leur diagnostic de départ et tous leurs arguments pour motiver et expliquer la nécessité du changement culturel souhaité, au regard des nouveaux enjeux de l’environnement et du contexte, en prenant le soin de se référer dans leur discours à des exemples concrets et des défis tangibles, illustrant par exemple les évolutions du/des marché(s) et les nouvelles attentes des consommateurs de manière factuelle.

2 >> Il faut veiller à sélectionner et former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Que ce soit par le biais du recrutement, ou par le biais de programmes de formation des dirigeants et managers faisant clairement le lien entre les dynamiques culturelles et l’orientation stratégique souhaitée, ce point est essentiel.

A ce titre, Groysberg, Cheng, Price et Lee recommandent vraiment que les critères de recrutement soient calqués sur les points fondamentaux de la culture « cible » : tout candidat devrait selon eux être évalué en plus de ses compétences sur son degré d’adéquation à cette culture. Et les moins en phase avec la nouvelle culture ne pas être retenus.

3 >> Encourager et multiplier à toutes les étapes les discussions sur la culture. Que ce soit en phase initiale d’un projet de transformation ou dans les étapes suivantes, les échanges doivent être régulièrement organisés et structurés pour expliciter les normes et règles, exprimer les différentes opinions et faire sortir les interprétations implicites liées au changement culturel.

« Divers types de discussions organisationnelles, comme les tournées promotionnelles, les tournées d’écoute et les consultations en groupes structurés » peuvent ainsi faciliter la conduite du changement et permettre d’exprimer à chaque étapes les réticences et freins éventuels.

Outre ces échanges réguliers et organisés sur les cultures existantes et sur la culture cible ainsi que sur les moyens de passer de l’une à l’autre, Groysberg, Cheng, Price et Lee  conseillent de mettre à disposition de tous les collaborateurs des espaces d’échange et des espaces documentaires à partir desquels ils pourront accéder à tous les éléments du projet de transformation et poser leurs questions, de manière à la fois spontanée et structurée.

4 >> Renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. Pour que la nouvelle culture soit portée et visible, le mieux est enfin de l’inscrire dans les structures, les systèmes et les processus de la société.

La création de nouvelles directions dans le cadre des projets de transformation, la valorisation de l’apprentissage, peuvent être formalisés par la constitution de nouvelles équipes et la promotion d’un nouvel organigramme, mettant en avant les objectifs et caratéristiques de la culture « cible ».

Une fois inscrit « dans le dur », il est alors beaucoup plus facile évidemment de pousser les nouveaux styles culturels et les comportements associés. Cela peut bien sûr passer par les critères d’évaluation de la performance, qui seront évidemment définis à l’aune des valeurs et caractéristiques de la nouvelle culture de l’entreprise.

Ainsi, le degré de centralisation des organes de décision, le nombre et la nature des différents niveaux hiérarchiques, le degré d’autonomie et de liberté accordé aux uns et aux autres… sont autant d’éléments importants pouvant faciliter ou bloquer l’appropriation de la nouvelle culture au sein de l’entreprise.

…On le voit : ces conseils relèvent du bon sens en effet, mais ils doivent également être appliqués avec prudence et bienveillance… Sous prétexte « d’alignement culturel » à l’emporte-pièce, combien de transformations menées à la va-vite dans de nombreuses organisations ? Combien de dirigeants, de cadres et de collaborateurs prétendument « désalignés » soudain remerciés ou poussés vers la sortie par des directions plus soucieuses de « faire le ménage » que d’installer vraiment les conditions d’une évolution culturelle concertée et pérenne ?

Groysberg et Cheng ne manque pas dans leur réflexion de souligner ce travers et les éventuels déviances auxquelles peuvent aboutir des transformations mal pensées et mal gérées. Et pour une transformation culturelle réussie, l’actualité nous apporte hélas régulièrement de nouveaux exemples d’échecs, soulignant bien toute la difficulté de mener et réussir le changement culturel : un chantier nécessairement long et exigeant un investissement financier, émotionnel et humain à la hauteur des enjeux pour l’entreprise.

Notes et légendes :

(1) L’Observatoire Wellcom du sens est une initiative lancée en septembre 2018 par l’agence Wellcom, en partenariat avec l’institut ViaVoice. Les premiers résultats de cet Observatoire sont commentés dans cet article du BrandNewsBlog. En voici par ailleurs le rapport de synthèse.

(2) Boris Groysberg et J.Yo-Jud Cheng sont respectivement Professeur en business administration et Doctorant à l’unité stratégie de la Harvard Business School. Jeremiah Lee et Jesse Price sont respectivement Directeur de l’innovation pour les services de conseil et Leader en services de culture organisationnelle chez Spencer Stuart.

(3) « Changer la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance », par Boris Groysberg, J.Yo-Jud Cheng, Jesse Price et Jeremiah Lee – Harvard Business Review, juin-juillet 2018.

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2018, X, DR