La rentrée dans le viseur de… Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med

Ma série d’interviews de rentrée ne serait évidemment pas complète sans le regard de marketeurs.euses et de communicant.e.s de terrain, qui ont vécu « aux premières loges » les impacts de la crise sanitaire, tout en défendant l’image et la réputation de leur organisation et en accompagnant leurs parties prenantes…

A cet égard, après plusieurs mois plus que difficiles pour le secteur du tourisme et un été encore chaotique, il m’est apparu intéressant et opportun d’interviewer Thierry Orsoni, directeur de la communication de Club Med.

Comme le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dont j’ai interrogé la dircom en pleine période de confinement¹, Club Med a subi de plein fouet cette crise sanitaire, qui l’a contraint tout d’abord à fermer l’ensemble de ses resorts, avant de pouvoir commencer à en rouvrir une partie, en adaptant l’ensemble de ses procédures d’accueil et en respectant strictement toutes les consignes d’hygiène et de distanciation préconisées par les autorités. Une gageure et une belle démonstration de résilience et de la capacité d’adaptation de l’entreprise, au final.

Avec beaucoup d’humilité et de bon sens, Thierry Orsoni évoque ces mois écoulés particulièrement complexes, la mobilisation des équipes du Club, le soutien précieux apporté par l’Etat à toute la filière et l’accompagnement sans faille du groupe Fosun, propriétaire du Club. Sans oublier les perspectives des mois à venir et le rôle important joué par les communicant.e.s pour mettre en musique le storytelling trépidant de cette année définitivement pas comme les autres…

Merci encore pour sa disponibilité et la qualité de ces réponses à ce grand communicant, et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Thierry. La crise sanitaire mondiale inédite que nous traversons a commencé depuis maintenant plus d’un semestre… et a lourdement affecté le secteur du tourisme. Comment le Club Med a-t-il été impacté ? J’imagine que les pertes financières qui en découlent sont lourdes ? Et quelles mesures avez-vous mises en œuvre pour préserver vos activités et les emplois, mais aussi pour maintenir le lien avec vos collaborateurs et vos clients, durant cette période ?

Thierry Orsoni : En effet, le tourisme a été et reste un des secteurs les plus touchés par cette crise. De tout temps, nous avons connu des crises de tout ordre (sanitaires, géopolitiques, économiques, climatiques) impactant notre activité mais jamais un tel événement mondial, impactant l’ensemble de nos marchés.

Dès la mi-mars, la plupart de nos resorts dans le monde ont dû fermer leurs portes en quelques semaines, et début avril, ce sont tous nos villages qui ont été fermés : cela n’était jamais arrivé en 70 ans d’histoire.

Nous avons donc dû réagir très vite afin de protéger et rapatrier nos clients et nos G.O et G.E. En un temps record, il a fallu organiser leur rapatriement alors que les frontières se fermaient les unes après les autres, dans des conditions parfois chaotiques.

Nous avons affrété spécifiquement près d’une dizaine d’avions pour assurer le rapatriement de nos clients européens en séjour dans nos resorts au Maroc, au Sénégal, en République dominicaine et à bord du Club Med 2, avant la fermeture des frontières et la suspension des lignes aériennes.

En parallèle, il a fallu gérer l’annulation des séjours de nos clients qui avaient prévu de partir en mars, avril et mai, et cela par vagues, au fil de l’évolution de la situation sanitaire…

Je tiens vraiment à remercier ici toutes les équipes opérationnelles, commerciales, toutes celles et ceux qui ont répondu présent jour et nuit et ont permis cela : une belle preuve d’engagement et une belle illustration de l’une des facettes de la raison d’être de notre entreprise.

En parallèle, avec la fermeture de nos resorts, alors que le Club Med se mettait « en sommeil » et ne réalisait quasiment plus de chiffre d’affaires, il a fallu prendre les mesures qui s’imposaient pour assurer la survie du Club, et le mot n’est pas trop fort. Je ne ferai pas ici l’inventaire des mesures qui ont été prises pour réduire les coûts fixes et variables, mais elles ont été drastiques. Plusieurs dispositifs nous y ont aidé.

L’ordonnance du 25 mars nous a également permis de proposer à nos clients un avoir valable 18 mois à compter de la date d’émission, leur permettant de reporter leur séjour.

Le chômage partiel, mis en place en un temps record par l’état, concerne aujourd’hui encore près de 5 000 salariés en France. Nous avons choisi, en accord avec nos partenaires sociaux, de mettre nos équipes au chômage partiel à 80% pour garder 20% d’activité a minima et permettre de garder un lien avec nos collaborateurs, et que personne ne se sente isolé pendant cette période si particulière qu’a été le confinement.

Enfin, même si le Club Med est entré dans cette crise avec une situation financière solide (parce que notre business model génère désormais une croissance rentable et que, ironie du sort, nous avons connu un très bon démarrage 2020), nous avons tout de même dû contracter un prêt garanti par l’état et un prêt de notre actionnaire pour faire face à une situation jamais vue et, très prosaïquement, pour renforcer nos liquidités.

Le BrandNewsBlog : 70 villages de vacances fermés dès le mois de mars : à partir de quand et à quel rythme avez-vous pu reprendre vos activités et commencer à en rouvrir ? Et où en êtes-vous actuellement : est-ce que tous ont pu reprendre cet été ?

Thierry Orsoni : La possibilité de rouvrir progressivement nos villages en Chine, à partir de mi-avril, a été un coin de ciel bleu dans un horizon bien sombre.

Et ces réouvertures progressives, d’abord à côté des métropoles de Shanghai et de Beijing puis peu à peu, dans le reste du pays nous ont fait beaucoup de bien car elles nous ont permis de nous rendre compte assez rapidement que, à condition de mettre en place et de faire respecter des protocoles sanitaires très stricts et de nouvelles règles de vie en vacances liées à la distance de sécurité, aux gestes barrières et à une réelle co-responsabilité, l’expérience de vacances au Club Med était néanmoins compatible avec la période surréaliste que nous vivions. Nous avons très vite remarqué que la clientèle chinoise avait envie de se retrouver en famille dans de grands espaces, tout en réservant souvent à la dernière minute.

Psychologiquement, ce premier retour d’expérience a été très important pour les équipes. Non seulement nos équipes de Chine mais aussi nos équipes opérationnelles en Europe et aux US qui ont pu réaliser que, même si ce ne serait pas facile, que cela allait représenter un réel effort, c’était « possible ».

Puis, progressivement, en Europe, à partir des annonces des différents gouvernements courant mai, la perspective de pouvoir proposer une expérience de vacances cet été a ouvert de nouvelles perspectives. Nos équipes de la prestation et des opérations ont fait un travail exceptionnel et revu nos standards et processus opérationnels un par un pour les adapter au nouveau contexte sanitaire. Ces nouveaux standards ont été validés par notre Comité Scientifique, composé notamment de professeurs, de médecins et d’experts en épidémiologie et en santé publique. L’ensemble de ces protocoles, intitulé « Ensemble en sécurité », a été certifié par notre partenaire Cristal International Standard, l’un des leaders mondiaux en matière de contrôle des process d’hygiène et sécurité. Les mesures prises dans chacun de nos resorts ont été auditées, préalablement à leur ouverture, et le seront tous les 2 mois pour garantir la sécurité de tous.

C’est ainsi que nous avons pu être en conditions de rouvrir en France et en Europe à partir de fin juin – avec toujours comme priorité absolue la sécurité des clients, des équipes, des communautés locales et de nos partenaires. 26 Club Med ont donc pu rouvrir cet été à travers le monde : en Chine, au Japon, aux Etats-Unis (en Floride) qui accueillent essentielement des clients des marchés domestiques et bien sûr en Europe, et en France où 16 resorts ont accueilli depuis début juillet des clients en provenance de l’espace Schengen.

Le BrandNewsBlog : Votre entreprise a mis un point d’honneur à ne jamais arrêter complètement son activité et à ne fermer aucun établissement, malgré l’ampleur de la crise. Pourrez-vous néanmoins maintenir partout votre présence dans les mois qui viennent, et en quoi le plan d’aide mis en œuvre par le gouvernement français a-t’il aidé votre entreprise et votre secteur ? J’imagine que les mesures déployées étaient conditionnées à la préservation des emplois, au moins sur le territoire français ?

Thierry Orsoni : A notre volontarisme a répondu celui des Pouvoirs Publics qui, en France, ont été à la hauteur des enjeux et ont mis en place des mécanismes permettant de faire face à ce choc d’une ampleur considérable. J’ai évoqué le PGE et le dispositif de chômage partiel précédemment : je tiens à dire que ce soutien du gouvernement a été décisif et l’est encore. Nous ne sommes pas au bout du tunnel et les débats actuels sur la circulation du virus, le relâchement des mesures de protection indispensables et les perspectives très incertaines encore quant à la mise au point du vaccin et d’un traitement, doivent nous rendre plus vigilants que jamais.

Mais notre détermination reste forte : si nous avons dû baisser nos coûts et reporter certains projets, nous avons rouvert cet été la Palmyre Atlantique en Charente Maritime après d’importants travaux de rénovation, et nous y avons recruté près de 100 personnes.

Et le resort a connu un taux de remplissage extrêmement satisfaisant même si nous avons limité la capacité d’accueil.

De même, grâce à l’ensemble des mesures prises pour assurer la sécurité de nos clients et de nos équipes, et pour répondre à la demande des familles en quête de liberté et de reconnexion, les  équipes dans nos resorts en France ont pu reprendre le travail pour assurer la réouverture de nos resorts (même si, ailleurs dans le monde, de nombreux villages restent encore fermés).

Cet hiver, nous ouvrirons deux nouveaux resorts dont un à La Rosière dans les Alpes françaises et un second aux Seychelles.

Nous lancerons donc début septembre une campagne de recrutement de près de 2 000 G.O et G.E professionnels pour l’ensemble de nos resorts alpins et aux Seychelles, pour des postes liés aux métiers de l’hôtellerie, la restauration, les sports et les loisirs.

Preuve en est que le Club Med croit en l’avenir, voit la bouteille à moitié pleine et ne baisse pas les bras !

Le BrandNewsBlog : Nous en parlions à l’instant, dès les premières semaines du confinement, pour garder le lien avec vos clients et avec votre communauté, le Club Med a lancé notamment « Club Med at home », un site internet proposant des idées d’activité à faire chez soi, comme des cours de yoga, des divertissements pour les enfants… Quel est le bilan de cette expérience et quels en ont été les retours ? Et plus globalement : quelles leçons ou bonnes pratiques retirez-vous des mois écoulés, qui pourraient/pourront être utiles pour la suite ?

Thierry Orsoni : Dès les premières semaines du confinement, nous avons assisté à un mouvement de partage et d’entraide notamment sur les réseaux sociaux. Club Med a alors décidé de soutenir cet élan de solidarité et d’apporter son aide aux familles confinées en quête de moments agréables, en leurs proposant des activités à pratiquer « à la maison ». Nous l’avons appelé « Club Med at home » en effet : « puisque tu ne vas pas au Club, le Club vient à toi ! ».

Nous avons tenté d’apporter de la joie de vivre et de la « convivialité » du Club aux familles qui, pour beaucoup d’entre elles, en avaient bien besoin à ce moment-là !  Et qui ont pu retrouver à domicile un peu de l’ambiance du Club Med à travers des activités adaptées à tous, et en particulier aux enfants qu’il fallait occuper pendant ce confinement inédit.

Les retours que nous avons eus ont été vraiment positifs. Nos clients (mais pas que nos clients) ont apprécié cette volonté de garder le lien et de montrer qu’il y avait toujours de la lumière aux fenêtres du Club. Nous l’avons fait avec nos moyens, dans un temps record. La démarche a plu, y compris dans son approche modeste.

Plus globalement, cette période a suscité quelques prises de conscience.

D’abord, et même si cela peut sembler un peu paradoxal de l’exprimer ainsi, « cette crise a montré le poids et l’importance du tourisme ». Elle a montré non seulement à quel point le tourisme est important dans le cœur des Français et nécessaire à leur bonheur car l’envie de s’évader, de découvrir, de reconnecter avec les autres a grandi au fur et à mesure que notre espace vital rétrécissait. Mais elle a montré aussi combien ce secteur est contributif pour l’économie française en termes de PIB, d’emploi, d’attractivité du pays. Nous autres, « professionnels de la profession », le savions… mais beaucoup l’ont découvert par le manque, par l’absence : les terrasses vides, les agences de voyages closes, le week-end programmé que l’on doit annuler, etc.

Quelque part, cette crise a, me semble-t-il, redonné un nouveau sens à la notion de liberté, notamment pour des générations comme la mienne qui ont vécu, pour la toute première fois avec le confinement, une situation d’enfermement inédite et d’entrave à la possibilité d’aller et de venir.

L’envie de vivre que l’on a ressenti après le confinement a été plus forte que jamais. Mais en même temps, beaucoup (et j’en fais partie) ont touché du doigt, avec cette pandémie, les menaces immédiates et totalement inattendues qui pèsent sur nous. Tout peut basculer très vite. Jusqu’alors on nous le disait et, soit par inconscience, soit par volonté d’écarter le pire, on pouvait balayer cela d’un revers de la main. En quelques jours, des économies entières ont été stoppées net ; on a dû se munir d’un papier pour sortir de chez nous ; on faisait la queue pour aller se ravitailler…  Le collapsologue Pablo Servigne qui, je l’espère, n’a pas raison sur tout, a dit justement que c’était une « radiographie de la vulnérabilité de notre monde » et que l’on venait de vivre « une crise cardiaque du modèle industriel globalisé » : cela doit nous interpeller.

On ne doit pas oublier tout cela. Et notamment cette notion de risque sanitaire et donc d’incertitude et d’imprévisibilité.  Nos clients vont vouloir encore plus se sentir en sécurité lors de leurs déplacements et être « pris en charge » (surtout dans le cas où cela tournerait mal…). La bonne nouvelle pour le Club Med, c’est que sa formule, parfois critiquée à cet égard, me paraît particulièrement adaptée à ces attentes.

Autre dimension qui doit être prise en compte : la remise en cause de l’aspect de plus en plus « massif » et agressif de certaines activités touristiques et leurs conséquences pour l’environnement, le patrimoine et le niveau d’acceptabilité par les « locaux ». Ce surtourisme n’est plus possible. Cette question de la gestion du nombre existait déjà avant cette crise et est encore plus vraie aujourd’hui. Les gens continueront de voyager, mais sans doute de manière différente.

A nous d’inventer en la matière car si nous ne le faisons pas, cela nous sera imposé d’une manière ou d’une autre.

Le BrandNewsBlog : On a beaucoup parlé, sur ce blog et dans les médias spécialisés, du rôle accru et éminent des communicants, qui ont été très sollicités dans leurs entreprises respectives depuis le début de la crise. Qu’on parle de communication interne ou bien de communication externe, les défis à relever étaient en effet majeurs. De quelle réussite êtes-vous le plus fier en ce qui concerne vos équipes ces derniers mois ? Et quels sont les enjeux qui se profilent en cette rentrée et les mois suivants pour les communicants du Club Med ?

Thierry Orsoni : Ces derniers mois ont été difficiles, anxiogènes mais passionnants, je pense que tous les communicants en conviendront. Dans mon secteur d’activité notamment.

Souvent on s’interroge sur le sens que l’on donne à notre action et sur la raison d’être de nos entreprises… En l’occurrence, la question ne se posait plus si tant est que… Avec mon équipe interagissant avec tout « l’écosystème de communication du Club Med » (et vous imaginez combien il est vaste dans une entreprise comme celle-ci …), notre « fierté » – si l’on doit se résoudre à utiliser ce mot – c’est d’avoir gardé le lien et contribué à montrer que le Club Med est plus vivant que jamais et tout cela en s’appuyant sur nos partenaires externes et nos collègues et « clients internes ».

Nous n’avons pas des moyens illimités (euphémisme) mais une chance immense : la force de notre marque, son histoire, l’incroyable saga d’une entreprise française qui a su transformer des utopies en réalité, rendre des gens heureux par l’expérience de vacances qu’ils y ont vécue, incarner une certaine idée du bonheur et une idée qui se réinvente périodiquement pour s’adapter aux évolutions des attentes et… des rêves de ses clients. Forcément, son devenir en cette période inouïe intéressait et nous avons été beaucoup sollicités.

Cette période a aussi été l’occasion pour l’équipe communication de pouvoir de jouer son rôle de catalyseur  de toutes les actions qui ont émaillé ces longs mois et ont constitué autant de chapitres d’une longue séquence de storytelling qui s’est imposée à nous.

Les « épisodes » n’ont pas manqué et la liste n’est pas exhaustive : la fermeture des resorts, le rapatriement dans des conditions parfois épiques, le « trou noir » lié à la fermeture de tous les resorts début avril puis la réouverture en Chine, les réouvertures en Europe pour l’été, le test « grandeur nature » aux Arcs de la réouverture sur la base d’un protocole sanitaire très strict « Safe Together », puis l’anticipation des différentes situations à venir, le « retour à la vie » tout en continuant à se battre pour tenir à court terme…

Même si nous avions tous les outils pour effectuer une veille mondiale constante et en live de la situation et de son évolution, pour pouvoir agir en conséquence ; même si nous étions ultraconnectés via Teams, Skype, etc. nous avons connu des moments de doute, traversé des périodes où nous n’avions pas toutes les réponses alors qu’elles étaient attendues aussi bien de la part de nos clients, partenaires, prestataires, que des médias.

Sans oublier l’interne : les équipes dont l’activité était très réduite à cause du chômage partiel et qui, forcément, se posaient de réelles questions sur leur avenir.

A cet égard, la com’ interne a été a été un axe très important pendant le confinement pour répondre aux questions, informer, rassurer, motiver mais aussi, grâce à l’effet miroir de la présence dans les médias, pour donner de la fierté, celle d’appartenir à une entreprise qui, contre vents et marées, veut et va tenir son cap.

Les prises de paroles d’Henri Giscard d’Estaing puis de chacun des membres du Comité de Direction Générale, ont joué un rôle clé : ils se sont exprimés régulièrement, par vidéo, avec les moyens du bord, depuis leur lieu de confinement sur notre réseau social interne Workplace et ont maintenu ce lien si nécessaire à ce moment-là. Mais grâce aux innombrables réunions Teams, au cascading et au dynamisme des posts sur Workplace des GO présents aux quatre coins du monde, la communication a été horizontale et vibrionnante.

Le BrandNewsBlog : Outre vos fonctions de dircom et de directeur des relations institutionnelles du Club Med, vous exercez également des fonctions au sein du groupe Fosun International Limited, qui depuis le rachat de votre entreprise a également racheté la marque Thomas Cook en fin d’année dernière… Pourriez-vous nous parler de ce groupe et de sa stratégie à l’international ? Votre Président, Henri Giscard d’Estaing, ne tarit pas d’éloges sur cet actionnaire, qui a contribué à assainir la situation financière du Club et à lui ouvrir de nouvelles perspectives. En quoi Fosun a-t-il conforté la stratégie du Club et comment vous soutient-il, en cette période si délicate ?

Thierry Orsoni : Club Med et Fosun, c’est d’abord une longue histoire de 10 années maintenant. En 2010, Fosun est entré au capital du Club Med à hauteur de 10 %, cela a permis aux deux entreprises d’apprendre à se connaître, à travailler ensemble et à se respecter mutuellement. En 2015, après une homérique bataille boursière, Fosun, qui est un groupe privé fondé en 1992 et ne relève pas de structures étatiques chinoises, est devenu le propriétaire du Club Med à travers une OPA dont on a beaucoup parlé à l’époque et qui était soutenue par le management de l’entreprise. Aujourd’hui, Club Med est l’un des fleurons de Fosun Tourism Group, l’une des 3 branches principales de Fosun (les 2 autres étant la Santé et le secteur Banque/assurances).

Fosun a une relation de confiance avec Club Med et ses équipes. Henri Giscard d’Estaing est d’ailleurs Global Partner du Groupe, en plus de ses fonctions de Président du Club Med et Vice Chairman de Fosun Tourism Group.

Tout ceci reflète la proximité et la relation privilégiée qui existe entre nos 2 entreprises.

En tant qu’actionnaire et partenaire, Fosun Tourism Group nous apporte d’abord la stabilité capitalistique (et par les temps qui courent, c’est un atout précieux) et le soutien que procure un actionnaire industriel qui a approuvé la stratégie de l’entreprise : il nous accompagne et nous soutient dans l’accélération de notre stratégie de montée en gamme, d’internationalisation et de digitalisation.

Il nous aide beaucoup dans nos développements en Chine mais aussi dans d’autres régions du monde. En matière de digitalisation, il fait bénéficier à nos clients chinois de son expertise et d’une avance technologique évidente. Cela concerne l’expérience client mais aussi des approches commerciales digitales innovantes fondées sur les excellentes relations qu’il entretient avec Ali Baba.

Pendant la crise Covid 19, Fosun Tourism Group, en tant qu’actionnaire actif et solidaire, a totalement joué son rôle et contribué à garantir notre situation de cash à travers un prêt additionnel au Prêt Garanti de l’Etat, de 80 millions d’euros, ce qui nous as permis de renforcer notre trésorerie.

Le BrandNewsBlog : Après deux années particulièrement satisfaisantes, 2018 et 2019, marquées par un nouvel élan du Club sur ses marchés et la concrétisation de votre stratégie de montée en gamme, en Chine et dans le reste du monde, les difficultés de l’année 2020 sont-elles de nature à remettre en cause les projets de développement que votre entreprise avait en tête ? Après avoir largement rénové votre parc d’établissements et ouverts de nouveaux resorts 4 et 5 tridents notamment ces dernières années, allez-vous poursuivre sur cette lancée ?

Thierry Orsoni : La crise sanitaire nous a conduit à reporter certains projets de développement à plus ou moins long terme et, à ce titre, nous a impacté. Mais nous restons confiants et, à court terme, nous allons donc ouvrir prochainement ces deux nouveaux resorts, La Rosière dans les Alpes françaises et une nouvelle destination, les Seychelles, après avoir agrandi et monté en gamme notre magnifique village de La Palmyre-Atlantique en Charente Maritime. Fin 2021, nous ouvrirons aussi, pour la première fois au Québec, un resort bi-saisonnier dans le Massif de Charlevoix.

Sur le long terme, nous avons des projets planifiés et financés, pour les années à venir : en Chine (7 projets en construction) mais aussi aux USA (resort de ski en Utah), en Espagne …

Le BrandNewsBlog : Que ce soit en tant que directeur communication et des relations institutionnelles du Club Med ou en tant que représentant de Fosun International Limited, quels sont /seront vos priorités et objectifs principaux en cette rentrée ? Et pour les prochains mois ? Pouvez-vous nous parler d’un projet ou d’un enjeu qui vous tient particulièrement à cœur ? Et quid de votre vision et votre pratique de communicant : ont-elles été modifiées par la crise que nous traversons, et si oui, en quoi ?

Thierry Orsoni : Dans le droit fil de mes propos précédents, l’enjeu essentiel que nous nous fixons est de poursuivre la séquence de communication que nous avons inaugurée au début de la pandémie en ajoutant de nouveaux chapitres illustrant le dynamisme de cette entreprise, sa farouche détermination à sortir « par le haut » de cette crise épouvantable.

Notre rôle à la communication sera d’accompagner et d’amplifier les ouvertures que j’évoquais et assurer, dans les conditions sanitaires rigoureuses que nous avons mises en place à travers notre protocole « Safe Together », le lancement et la réussite de la saison hiver (montagne et soleil lointain). Et de ce fait, de souligner la réussite de la stratégie du Club Med qui devrait lui permettre de sortir « par le haut » de cette crise.

Ce n’est « que cela » (!) et cet enjeu devrait nous occuper un certain nombre de semaines et de mois. Mais si nous y parvenons, en soutien aux équipes, nous considèrerons avoir apporté une contribution utile à l’entreprise et au secteur.

Ma pratique de « communicant » a forcément évolué : grâce aux outils technologiques, dont l’efficacité a été démontrée dans le cadre du télétravail, malgré la distance et l’éloignement, nous avons pu faire notre job et parfois dans de meilleures conditions. Il faut que cela continue : on va plus facilement droit au but et on perd moins de temps avec ces « scories » qui parfois « plombent » un agenda. Ceci étant, je me suis efforcé de garder le contact « direct » autant que possible : à travers la voix mais surtout dès que j’ai pu revenir au bureau, j’y ai foncé… avec un masque bien sûr !

Pour ce qui est de ma « vision » (je dirai plutôt ma conviction) de communicant, elle n’a pas bougé : notre rôle n’est pas toujours simple mais il est décisif et utile dès lors que notre fonction est respectée dans l’entreprise (et cela ne se décrète pas !). Mais ce rôle l’est encore plus en période de crise et de tempête. Je ne suis pas sûr d’être une « boussole » dans ces moments-là mais j’ai la forte conviction qu’avec mon équipe, Laetitia, Louba, Pierre-Antoine, Luna sans oublier tous nos collègues dans les Business Units et les pays, nous sommes des « vigies avancées » et de bons marins aptes à la navigation par gros grain !

 

 

Notes et légendes :

(1) Interview de Valérie Lauthier, directrice de la communication du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, dans mon article « Comment communiquer et garder le lien avec collaborateurs et clients dans cette période de crise et de confinement ? » du 22 mars 2020

 

Crédits photos et illustrations : Gaël Savary, Club Med, X, DR

 

Les dircom : des stratèges aux pieds d’argile ?

strateges2Vous l’avez sans doute remarqué, si vous lisez régulièrement le BrandNewsBlog : l’évolution des métiers de la communication est un de mes sujets de prédilection. Et les nouvelles perspectives qui s’offrent aux dircom et à leurs équipes ont nourri récemment plusieurs de mes articles, à commencer par cette interview inspirante de Pierre Auberger et Anne-Gabrielle Dauba¹, au mois de janvier, ou bien encore ces témoignages croisés de Frank Dormont, Claire laval et Jean-Michel Blanquer², éminents experts de l’enseignement supérieur, il y a quelques semaines…

Mon billet du jour, qui revient sur ces évolutions de la communication et la perception qu’en ont les professionnels, peut être lu en « contrepoint » des témoignages dont je viens de parler. Ou à tout le moins, en complément. Il m’a été inspiré par une étude sur les « nouveaux enjeux des directeurs de la communication », dont les résultats viennent d’être publiés par l’agence Proches Influence & Marque³.

Réalisée sur la base d’entretiens qualitatifs, menés par cette agence de juillet à décembre 2015, auprès d’un échantillon de 30 directeurs de la communication exerçant au sein de différents secteurs et d’organisations de tailles variées, cette étude présente un bilan contrasté des évolutions en cours et du niveau de « maturité digitale » des dircom. Globalement, les résultats en sont certes moins flatteurs que la vision très évoluée présentée notamment par le directeur de la communication du groupe Bouygues et la directrice de la communication de Google France¹.

Mais pour les deux cofondateurs de Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel³, il n’y a là aucune contradiction. Car non seulement les tendances relevées par les dircom restent convergentes avec celles dont le BrandNewsBlog avait déjà fait état, mais les écarts et difficultés pointées par cette étude ont pu l’être grâce à la méthodologie employée pour cette enquête. Dans le cadre d’entretiens en face à face d’une heure et demi en moyenne, il est en effet plus aisé pour les dircom de se confier et d’exprimer leurs doutes et les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien.

Déficit de reconnaissance, perte des repères liée au nouveau paradigme digital, difficultés à adapter les organisations et à intégrer les bonnes compétences, manque de moyen et de temps pour adresser toutes les problématiques et toutes les facettes de la fonction… Plus que jamais « les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles », beaucoup de dircom ont encore du mal à articuler les contraintes du quotidien avec la hauteur de vue, le « lâcher-prise » et le positionnement stratégique que requièrent leurs nouvelles missions.

Plus souvent « couteaux suisses » que chefs d’orchestre, la plupart auraient besoin de davantage de temps pour jouer complètement leur rôle de vigie (réputationnelle + veille) et pour s’emparer de ces nouveaux champs de légitimité : l’innovation et la transformation digitale.

Dans l’article ci-dessous, je vous propose d’abord de découvrir les principaux enseignements de cette étude, puis dans une seconde partie les commentaires et réponses que Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel ont bien voulu me faire parvenir ce vendredi au sujet de ces résultats…

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>> Accélération du temps médiatique, avènement du digital, infobésité, défiance croissance de l’opinion : une nouvelle donne intégrée par tous les dircom… mais souvent « subie »

Comme l’écrasante majorité de leurs confrères et consoeurs, les 30 directeurs et directrices de communication interrogés par Proches Influence & Marque ne sont pas passés à coté des grandes mutations qui ont bouleversé leur métier ces dernières années.

Les 3 principaux changements cités sont, sans surprise : 1) la digitalisation des outils et l’essor des réseaux sociaux, qu’ils identifient comme le fait le plus marquant et le plus disruptif par rapport à leurs anciennes pratiques ; 2) l’infobésité, qui diminue la portée des messages et la visibilité des contenus des marques, plus difficiles que jamais à faire émerger ; 3) la multiplication des émetteurs d’information et l’accélération du temps médiatique, qui a fait rentrer la communication et les communicants dans l’ère de l’instantanéité et de l’émotion.

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Les corollaires de ces grandes mutations sont d’abord, selon les dircoms interrogés : un éclatement des cibles et des canaux de communication ; une défiance croissante des différents publics (internes et externes) par rapport aux messages top-down diffusés ou relayés par les entreprises ; un sentiment d’urgence permanentela nécessité, pour les professionnels, de « lâcher prise » dans ce nouveau contexte, nécessité bien traduite par ce verbatim un brin fataliste et désabusé : « Nous n’avons pas le choix. Qu’on le veuille ou pas, cela a lieu, partout. Le digital nous force à lâcher prise »… et à recourir à de nouvelles stratégies.

Les nouveaux enjeux pour les professionnels de la communication sont immenses et, au-delà de la digitalisation des contenus, de la coordination des équipes et du recrutement de nouvelles compétences, ou de la protection de la réputation en ligne de l’entreprise, il s’agit surtout de promouvoir une image et des messages cohérents, défi plus ardu que jamais, on l’aura compris.

>> Des dircom plus souvent pompiers ou « couteaux suisses » que chefs d’orchestre et stratèges…

Tout en reconnaissant être globalement « optimistes » quant à l’évolution de leur fonction, qu’ils imaginent demain de plus en plus stratégique et incontournable, au carrefour de la plupart des flux internes et externes d’information et aux avant-postes de la création de valeur dans l’entreprise, les dircom interrogés n’ont pas hésité à faire part dans le cadre des entretiens qualitatifs de leurs difficultés et frustrations quant à leur missions quotidiennes.

Tiraillés entre des contraintes conjoncturelles (arbitrages budgétaires, nécessité de se justifier en permanence, dans le secteur public surtout…), l‘accélération du rythme lié au digital et à la multiplication des médias d’info en continu et des problématiques de management (formation des équipes, intégration de nouvelles compétences, évolutions organisationnelles…), les dircom éprouvent parfois bien du mal à dépasser le rôle de simples « courroies de transmission » ou de « faiseurs » pour devenir producteurs de sens et mettre en oeuvre une vision nouvelle et plus stratégique de la communication.

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La veille réputationnelle, la gestion du capital image de l’entreprise, l’investissement dans des méthodes de travail ou des outils innovants peuvent en pâtir, d’autant que le digital et la révolution numérique restent perçus de manière ambivalente par les communicants : à la fois comme source d’opportunités nouvelles et comme sujet de craintes, les outils et plateformes sociales n’étant pas encore parfaitement maîtrisés par tous.

>> Lâcher prise, innovation et co-création : les grands sacrifiés sur l’autel de l’opérationnel…

D’accords sur les grandes mutations de leur métier et sur la nécessité du « lâcher prise » évoquée plus haut, bien peu nombreux sont les professionnels à avoir mis concrètement des initiatives en place à ce niveau, ou à assumer cette « perte de contrôle », qui demeure un sujet encore « tabou » dans de nombreuses entreprises.

Il en est de même pour la co-création, identifiée comme une démarche porteuse par la plupart des dircom, mais rarement mise en oeuvre. Là aussi, il semble qu’une majorité de dircom n’ait pas encore vraiment abordé le sujet, souvent réduit à des consultations touchant la communication ou bien à l’expression d’un premier niveau d’engagement (sollicitation de commentaires des internautes ou de « likes », etc)

De même, l’innovation, la transformation digitale de l’entreprise ou la prise en compte des nouvelles attentes des publics (génération Z…) restent des sujets sur lesquels une minorité de dircom s’est pour l’instant mobilisée.

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>> Moins de disparités sur des critères de taille qu’entre organisations de la « nouvelle » et de « l’ancienne économie »

Bien que l’enquête n’ait pas comporté de volet quantitatif pour valider ces hypothèses, l’agence Proches n’a pas relevé de différence de perception fondamentale entre dircom de petites et de grandes structures, ni entre dircom du secteur privé et du secteur public.

En revanche, sur les critères de la reconnaissance du rôle des dircom et de la digitalisation de l’activité et des équipes, une vraie ligne de fracture a pu être détectée entre entreprises de l’ancienne économie, souvent plus craintives vis-à-vis de l’innovation et moins « avancées » en terme de transformation digitale de leur service communication… et entreprises de la « nouvelle économie », pour lesquelles le rôle stratégique du dircom coule davantage de source, de même que l’intégration du digital et des compétences numériques dans l’activité.

Dans ces organisations de la « nouvelle économie », la nécessité de faire évoluer les métiers de la communication a été intégrée depuis longtemps, et s’est souvent traduite par l’adoption de nouvelles organisations plus réactives et performantes (voir les différents modèles d’organisation ci-dessous).

Héritage et produit de l’histoire de chaque entreprise, l’organisation des services communication semble être en quelque sorte la « nouvelle frontière » de cette bataille culturelle entre ancienne conception de la com’ et vision plus moderne… Car de l’organisation en place, on peut déduire assez facilement le degré d’intégration (ou de non intégration) du digital au sein de chaque structure. Et les dircom sont tous d’accords pour convenir qu’il s’agit de l’un de leur plus important chantier à gérer, pour le bon développement futur de leurs missions.

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NB : retrouvez ici la présentation de synthèse de cette étude de l’agence Proches Influence & Marque…

 

>> L’interview du BrandNewsBlog :

Pour évoquer la méthodologie employée pour cette étude, en analyser les résultats et « voir ce que ses auteurs avaient dans le ventre », les questions que j’ai posées aux cofondateurs de l’agence Proches Influence & Marque, Pierre-Yves Frelaux et Joshua Adel, étaient (volontairement) un peu « cash » et directes… Qu’ils soient ici remerciés pour leur réactivité à y répondre, leur franchise et les éclairages complémentaires qu’ils ont bien voulu me donner, qu’il me semblait intéressant de partager avec vous…

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TheBrandNewsBlog : Tout d’abord, Pierre-Yves, Joshua, merci à vous pour cette étude qualitative qui vient éclairer le rôle des dircom au sein des organisations, ainsi que leur perception des défis à relever. Pourquoi avoir choisi cette  méthodologie de passation de votre enquête – des entretiens qualitatifs longs – plutôt qu’une enquête quantitative ? N’avez-vous pas été tentés de valider les hypothèses / enseignements qui ressortaient de cette phase qualitative par une enquête quantitative auprès d’une cible beaucoup plus large de dircoms ?

Pierre-Yves Frelaux : Bonjour Hervé, et merci de vos nombreuses questions sur le sujet. Nous avons effectivement choisi d’adopter une méthode qualitative pour cette étude, et nous ne nous attendions d’ailleurs pas forcément à de tels résultats. Néanmoins, nous savons que seule une approche qualitative permet  d’approfondir les points de vue et d’aller au-delà des déclarations parfois consensuelles que nous avons pu lire dans certaines études quantitatives, réalisées sur des aspects partiels de le fonction de DirCom. 

Joshua Adel : Les résultats du terrain ont d’ailleurs été confrontés à la sociologie des organisations sur le rôle de la direction de la communication au sein des entreprises et des institutions, grâce à une analyse fonctionnaliste. C’est la démarche intellectuelle et de recherche que nous nous attachons à développer au sein de notre pôle Etude & Prospective.

The BrandNewsBlog : Par rapport aux articles que j’ai déjà pu publier sur le sujet de la mutation du métier de dircom et notamment à mon dernier entretien avec Pierre Auberger (dircom du groupe Bouygues) et Anne-Gabrielle Dauba (dircom de Google France), la vision du métier et des opportunités qui se dégagent de votre étude n’est pas forcément flatteuse, ni très « moderne »… Est-ce lié à la diversité des organisations retenues dans votre échantillon, ou bien au choix de cette méthode qualitative d’enquête : on a l’impression que la plupart des dircom interrogés subissent le changement plutôt que de chercher à en tirer profit ? Et ils mettent beaucoup l’accent sur toutes les contraintes et difficultés qu’ils ont aujourd’hui à exercer leur métier ?

Pierre-Yves Frelaux : Je crois au contraire que les DirCom sont, plus que les autres membres du board, en prise directe avec le monde réel. A ce titre, ils sont dans la modernité, sans aucun doute. Néanmoins, si leur apport stratégique est reconnu, ils sont confrontés à des structures et des organisations qui bougent parfois plus lentement. C’est pour cela qu’ils ont parfois l’impression de subir le changement alors qu’ils pourraient en être les fers de lance. 

Joshua Adel : En réalisant ces entretiens, nous avons parfois obtenu des réponses moins optimistes que ce que nous avons l’habitude d’entendre. Et tant mieux ! Cela démontre bien que la bataille culturelle reste encore à mener sur la réalité du métier de DirCom.

TheBrandNewsBlog : Entre la vision positive et proactive qui se dégage quand les dircom parle de l’évolution de leur métier ou de leur métier demain et la réalité du métier qu’ils exercent aujourd’hui, il semble qu’il y ait un gros écart… Dans leur fonction, à lire la synthèse de votre étude, on dirait que beaucoup sont surtout préoccupés par le manque de reconnaissance, leur difficulté à appréhender la communication interne et à faire remonter l’information, la difficulté également à adapter leur organisation et leur organigramme à la nouvelle donne numérique : bref, pas très encourageant ni franchement novateur comme vision. Etait-ce un constat homogène ou bien les dircoms de certaines structures sont-ils plus « en retard » que d’autres ? Quelles sont les lignes de fracture éventuelles entre les dircoms que vous avez interrogés (petite/grande organisation ; industrie/secteur des services ; autre…) ?

Pierre-Yves Frelaux : La vertu d’une approche qualitative, c’est que l’on prend le temps d’échanger sur ce qui est perfectible. C’est cette matière qui est intéressante. Les DirCom, comme les autres top managers, vivent des difficultés et des contraintes au quotidien. Le point de différentiation se joue principalement dans la relations entre le DirCom et son CEOLe sujet est d’ailleurs plus sur la modernité des CEO que sur celle de leur DirCom. C’est un constat relativement homogène. Autre élément essentiel en effet, le type d’entreprise qui, en fonction du secteur d’activité ou de sa taille, a une incidence directe sur la façon d’exercer la fonction et de la concevoir demain.

Joshua Adel : Nous avons été les premiers surpris par ces préoccupations liés à la crainte d’un manque de reconnaissance de certains DirCom, et aux différences observées entre la vision du métier et leur quotidien. Pour nous, il était indispensable de rendre compte de la réalité de cette somme de perceptions qui entourent aujourd’hui la fonction, il s’agit tout simplement d’honnêteté intellectuelle. Nous sentons également qu’un mouvement est en marche, et que le futur décrit par ces DirCom est un futur très proche. C’est bien ce vers quoi ils cherchent à évoluer.

TheBrandNewsBlog : On voit bien, dans votre étude, que les dircoms semble tiraillés entre leur envie d’aller de l’avant et de jouer ce rôle stratégique qu’ils revendiquent, et par ailleurs la réalité opérationnelle très lourde de leur fonction. « Les mains dans le cambouis et la tête dans les étoiles » est d’ailleurs une réalité perçue par de nombreux responsables d’autres fonctions support dans les organisations… et qui ne remonte pas à hier (?). Selon vous, quelles sont les nouvelles idées ou enjeux qui émergent de votre étude, au-delà de cette difficulté à faire coexister les côtés stratégiques et opérationnels de la fonction ?

Pierre-Yves Frelaux : Le digital, même si il n’est pas l’alpha et l’omega de tous les enjeux de communication, crée des opportunités incroyables. Les DirCom ont aujourd’hui la possibilité de mettre l’intelligence du monde au service de leur marque ou de leur entreprise. C’est une révolution copernicienne, pour les entreprises comme pour les agences. L’intelligence est partout. L’enjeu, c’est aujourd’hui de s’organiser pour pouvoir la capter. En commençant par ses propres équipes. C’est certainement, pour l’avenir, la meilleure façon de concilier la stratégie et l’opérationnel.

Joshua Adel : L’intégration de nouveaux métiers, notamment tous ceux liés au digital, est un autre enjeu important pour les DirCom. Certaines des difficultés managériales et conjoncturelles que nous avons identifiées sont communes à d’autres fonctions supports, tels que les DAF et les DRH. Je pense par exemple aux arbitrages budgétaires. Le DirCom est cependant sensé gérer la réputation de son entreprise, il est donc, de fait, plus secoué par l’accélération de l’information et la digitalisation que d’autres fonctions. Nous avons aussi été très surpris de constater que des items tels que la contribution au développement et à la croissance de l’entreprise, tout comme la question du sens, ne ressortaient pas spontanément quand nous interrogions les DirCom sur leur rôle de demain.

TheBrandNewsBlog : Obnubilés par leurs obligations opérationnelles (rôle de « couteau suisse ») et la difficulté à faire prévaloir certains de leurs points de vue/conseils, les dircoms semblent bien loin de la posture du « lâcher prise » que vous évoquez et de cette cocréation de la communication que vous identifiez également comme un des nouveaux champs d’opportunité de la fonction. Que faudrait-il selon vous pour que les dircom puissent franchir ces nouvelles étapes et relever les défis que leur pose le temps réel, la multiplication des sources d’information, le développement des réseaux sociaux ?

Pierre-Yves Frelaux : Au-delà des outils et des compétences, c’est avant tout une posture et une culture du lâcher prise qui doit se mettre en place. Les dircoms en sont conscients. Comme pour les autres secteurs, il faut aller au-delà de sa zone de concurrence naturelle et regarder ce qui se fait dans d’autres secteurs. Je pense notamment aux logiques de campaining qui existent aux Etats-Unis. Les DirCom doivent s’inspirer des possibilités offertes par des plateformes telles que NationBuilder par exemple, qui sort complètement du champs des outils traditionnels. Il n’y a rien de plus fort que de faire porter ses idées par ses collaborateurs, ses clients et les citoyens. 

TheBrandNewsBlog : En ce qui concerne le développement du digital, il semble souvent perçu par les dircom comme un problème et une source de difficultés supplémentaires dans l’accomplissement de leur mission plutôt que comme une opportunité. Pourquoi ces réticences ? Quels sont les principaux freins : recrutements des nouvelles compétences/organisationnels/culturels (méconnaissance des métiers et des opportunités du digital) ? Vous soulignez que quand les entreprises sont sur les réseaux sociaux, cela reste dans un objectif publicitaire ou conformément à une vision top-down… Est-ce vraiment le cas ? Cela paraît plutôt navrant, non ?

Pierre-Yves Frelaux : Lors de nos entretiens, les DirCom nous ont décrit des situations très diverses, complètement hétérogènes face au digital. L’intégration de nouveaux métiers peut se heurter à la culture de l’entreprise, à la structuration du service communication et souvent à l’organisation de l’entreprise et aux centres de pouvoir traditionnels… Le digital impose de réinitialiser un des fondements principaux des organisations : le contrôle de l’information (interne et externe) dont les directions  de la communication étaient souvent le bras armé. C’est compliqué et douloureux de revenir sur une doctrine managériale (qui va bien au-delà de la communication) qui date du début du siècle dernier.

TheBrandNewsBlog : En évoquant la fonction de dircom, vous évoquez un « stratège au pied d’argile »… Pourquoi cela ? Cette synthèse n’est guère valorisante, non ? En publiant les résultats de cette étude, n’avez-vous pas craint de donner une mauvaise image du métier et des professionnels ? Pour être franc, j’ai eu l’impression en découvrant ces résultats que rien (ou très peu de choses) n’avait changé dans les perceptions ces 5 dernières années…

Pierre-Yves Frelaux : Les DirCom sont majoritairement aujourd’hui membres du board de leur entreprise, c’était moins le cas il y a quelques années. Leur dimension stratégique est également plus reconnue aujourd’hui. Les dernières années ont été marquées par une crise économique mondiale qui n’a pas permis aux directions de la communication de muter aussi vite qu‘elles l’auraient souhaité. D’un point de vue stratégique, la plupart des DirCom n’ont pas (encore ?) préempté un champ qui nous semble essentiel, celui de l’innovation. C’est une immense opportunité de prendre le leadership sur le sujet de préoccupation principal (et le facteur clé de développement du business) de leur CEO.

TheBrandNewsBlog : Vous dites que les dircom sont malgré tout optimistes ou « optimistes mais » (on les comprend dans ce cas : ils ont du boulot sur la planche ;-). Cet optimisme est-il malgré tout fondé, au regard des difficultés qu’ils relèvent et du relatif « retard » que vous mettez en lumière ?
Pierre-Yves Frelaux : Bien entendu, cet optimisme est totalement justifié. Les enjeux de réputation et d’influence sont de plus en plus prégnants et se jouent à l’échelle mondiale. Les entreprises, les institutions, les marques auront plus que jamais besoin de DirCom demain. Cette dimension essentielle est indissociable du besoin de stratèges de l’immatériel, capables de construire un système d’alliance entre toutes les parties prenantes de l’entreprise et de créer les conditions favorables à la croissance et au développement du business.

TheBrandNewsBlog : Les modes d’organisation des directions de la com’ que vous relevez reflètent à la fois l’histoire et la culture des entreprises qui les ont mises en place. pour la plupart (modèle « boîte à outils » ; modèle « centre de services »), ces organisations ne semblent guère adaptées aux nouveaux enjeux que vous identifiez. Quels seraient les organisations des services com’ les plus adaptées pour répondre aux nouveaux enjeux ? Quelle organisation recommanderiez-vous à un dircom qui souhaiterait relever au mieux les défis du digital ?
Joshua Adel : Oui, vous avez tout à fait raison. Les modes d’organisations reflètent les histoires et les cultures des entreprises. Nous sommes persuadés que le DirCom a tout à gagner en s’entourant d’une équipe collaborateurs solides dans les différents domaines de la communication (PR, digital, éditorial…) plutôt que faire le choix d’experts qui n’adressent qu’une seule partie prenante spécifique.
Pierre-Yves Frelaux : L’organisation « média », qui est la plus récente, est encore perfectible car elle réduit le DirCom à un rôle de « rédacteur en chef ». Or il représente bien plus que cela ! Il est indispensable  d’accélérer l’intégration et l’implication de la direction de la communication dans l’activité de la DSI, dans les relations institutionnelles. Il est également fondamental de se positionner sur le champ de l’innovation pour être davantage en phase avec l’activité de l’entreprise et son rythme de développement. Les DirCom peuvent contribuer à la mise en place de véritables logiques collaboratives pour sortir de certaines logiques d’organisation comme la « boîte à outils » ou le « centre de service », qui ne sont plus adaptés à la nouvelle donne de la communication.

 

 

Notes et légendes :

(1) « Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2016 », interview croisée de Pierre Auberger (directeur de la communication du Groupe Bouygues) et de Anne-Gabrielle Dauba (directrice de la communication de Google France) – 31 janvier 2016, via le BrandNewsBlog.

(2) « Education : la communication et l’enseignement des grandes écoles et universités en pleine transformation », interview croisée de Jean-Michel Blanquer (directeur général du groupe Essec), Claire-Laval-Jocteur (directrice de la communication de l’Université Pierre et Marie Curie), Frank Dormont (directeur de la communication d’Audencia) – 13 mars 2016, via le BrandNewsBlog.

(3) « Les nouveaux enjeux des Directeurs de la Communication », étude qualitative auprès de 30 Directeurs de la communication d’entreprises et d’institutions, réalisée de juillet à décembre 2015 par l’agence Proches Influence & Marque, et dont les résultats ont été publiés le 6 avril 2016.

NB : Proches Influence & Marque est une agence conseil en stratégies d’influence, créée en septembre 2014 par Pierre-Yves Frelaux, ancien Président de TBWA Corporate et Joshua Adel, ancien directeur du pôle lobbying de TBWA Corporate.

 

Crédits photos et illustrations : Greg Guillemin – Proches Influence & Marque – TheBrandNewsBlog 2016

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