Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

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Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

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Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

15 experts des RH et de la marque employeur à suivre sur Twitter…

La semaine dernière, je me suis permis de dresser un « bilan-perspectives » de 17 ans de marque employeur, en recevant deux invités de marque (voir ici l’interview en question). Pour compléter ce double point de vue et vous permettre d’en apprendre davantage sur les bonnes pratiques en la matière, mais également sur l’actualité des ressources humaines, je vous propose cette semaine d’aller à la rencontre des experts des ressources humaines, de la communication interne et de la marque employeur les plus actifs sur Twitter (et sur les autres réseaux et médias sociaux).

De fait, à l’image des marketeurs et communicants, dont la communauté a été une des premières à se « structurer » et que l’on peut considérer comme des early adopters des médias et réseaux sociaux, les spécialistes des RH et de la marque employeur se sont, pour beaucoup d’entre eux, intéressés assez vite aux opportunités du web 2.0. Ils/elles ont notamment été parmi les premiers à tester, pour le compte de leur entreprise le plus souvent, les possibilités des réseaux sociaux professionnels (Viadeo et Linkedin en tête), contribuant au passage à pérenniser et viabiliser leur modèle économique.

Si le bilan de cet investissement précoce reste à nuancer (car les niveaux d’investissement et de maîtrise des différentes plateformes demeurent très inégaux d’un professionnel à l’autre et d’une entreprise à une autre), un certain nombre de ces experts n’a pas hésité à investir d’autres réseaux, à titre pro et/ou privé, et à cultiver sa « marque personnelle ». Ainsi, les incontournables Facebook et Twitter recueillent la plus grande part des suffrages et des abonnés parmi ces professionnels. Mais les plus audacieux se retrouvent aussi sur Pinterest, Instagram ou encore Snapchat… et sur des plateformes de curation telles que Scoop.it, Pearltrees ou Flipboard.

marque employeur

Comme à mon habitude,  je précise à toutes fins utiles que la shortlist qui suit est parfaitement subjective et relève davantage de mes observations, recherches et recommandations personnelles que d’un véritable classement fondé sur l’analyse de données quantitatives…

Et que mes lecteurs veuillent bien m’excuser si la parité à laquelle je suis habituellement attaché n’est pas parfaitement respectée ici (il y a en effet 8 hommes pour 7 femmes). En cas d’impasse criante, n’hésitez surtout pas à me suggérer les noms de Twittos incontournables que j’ai pu oublier. Au besoin, je ne manquerai d’amender ma liste à l’occasion d’une prochaine édition.

D’ici là, bonne découverte des 7 premiers Twittos ci-dessous :

 

> Florent Letourneur (@FloletDrh)

FLetourneurResponsable du développement RH et de la Diversité de Groupama Loire Bretagne, après avoir été Responsable des ressources Humaines chez STMicroelectronics et Lactalis,  Florent est un professionnel des RH accompli, particulièrement investi dans le tissu associatif breton et sur les réseaux sociaux. Présent sur Viadeo et Linkedin (of course) et hyperactif sur Twitter (son compte y est suivi par près de 15 000 abonnés !), il twitte #RH, #Recrutement et #Emploi, mais aussi #Investissement, #Innovation et #FinTech, passionné qu’il est par l’entrepreneuriat et le crowdfunding, que ce soit via des réseaux physiques ou des plateformes spécialisées telles que  Wiseed, Anaxago, Finsquare ou Lendix.  Bref : un véritable expert sur les sujets RH et tout ce qui touche de près ou de loin au digital et à la transformation numérique, à découvrir sur les plateformes mentionnées à l’instant si vous ne le connaissez pas déjà, mais également sur Facebook ou sur la plateforme de curation Scoopnest, entre autres.

> Thomas Chardin (@ThomasChardin)

TChardinExpert confirmé lui aussi, avec près de 17 ans d’expérience dans les domaines du marketing RH, de la communication RH et de la marque employeur, Thomas est Directeur conseil chez Parlons RH, une agence très dynamique de marketing éditorial et digital dédiée aux acteurs des Ressources Humaines (agence qu’il a lui même fondée). Précédemment directeur marketing client au sein du groupe Manpower, il a également oeuvré en début de carrière  chez  Deloitte, comme consultant RH et conduite du changement avant de gérer la paie et les RH, puis une direction marketing chez ADP. Fort de ce background opérationnel et stratégique, Thomas intervient sur une large palette de problématiques RH, avec cet œil de marketeur qui le caractérise et une prédilection pour les sujets associant RH et digital. Sur les réseaux sociaux, cela se traduit par une présence protéiforme sur Linkedin, Viadeo, Google+ et par un compte Twitter particulièrement riche et pertinent.  Sans parler du blog Parlons RH, qui fait référence, et de ses nombreuses interviews qu’on peut retrouver ici et là sur le web.

> Anne Pestel (@AnnePestel)

APestelBlogueuse elle aussi, Anne Pestel est aujourd’hui Chargée de communication RH chez Sopra Steria. Nourrie de ses expériences chez Axa, CGI, TMP Worldwide ou encore Link Humans France, elle twitte en quantité et qualité sur ses sujets de prédilection : #MarqueEmployeur, #recrutement, #marketingRH et #digitalRH, entre autres… Sur son blog « La marque employeur à la French Touch » (une autre bonne référence sur ces différents sujets), elle évoque aussi bien les défis posés aux recruteurs et aux managers par l’intégration des générations Y et Z que les problématiques de réputation et de e-réputation auxquelles peuvent se retrouver  confrontés les responsables de la marque employeur, notamment. Digital native très à l’aise avec le 2.0, Anne est présente et active sur de nombreuses plafetormes  : Linkedin, Viadeo, Yupeek, Facebook, Pinterest, Vine… pour ne citer que celles-ci. Bref, une graine de talent RH à découvrir sans attendre…

> Agnès Duroni (@ADuroni)

ADuroniUne des toutes meilleures références françaises en matière de stratégie RH et de marque employeur, Agnès tire son expertise des postes à responsabilités qu’elle a pu exercer au sein de grands groupes d’ingénierie tels que Cap Gemini, GFI ou Atos, mais aussi des missions accomplies dans ces domaines pour le compte de nombreux clients. Conférencière et enseignante à HEC, où elle a conçu et mis en place le cours de Stratégie de Marque employeur depuis quelques années, Agnès est en effet aujourd’hui Directrice générale d’Adevea Consulting, agence conseil spécialisée en Stratégie RH, Digital et Innovation. Sur Twitter, elle partage comme les précédents experts cités le fruit de sa veille personnelle, mais également le compte-rendu et les échanges des différentes conférences auxquelles elle assiste ou participe en tant qu’intervenante, sur les sujets des RH, de la transformation numérique ou de l’emploi. Egalement présente sur Viadeo, Linkedin ou Google+ (notamment), Agnès tient également un blog que je recommande (« Marque employeur et nouveaux enjeux RH ») et publie des tribunes sur le Cercle des Echos, ses contenus et interviews étant en général largement relayés sur la toile.

> Franck La Pinta (@flapinta)

FLaPintaVous allez dire que je fais une fixette sur les blogs, mais oui, il se trouve que Franck La Pinta est blogueur lui aussi. plutôt excellent d’ailleurs. Aujourd’hui Chef de projet du Programme Banque Privée Digitale chez Société Générale, Franck La Pinta était encore récemment responsable de la Stratégie digitale et de la Communication externe RH au sein de la même maison, après un début de carrière chez Media System (Groupe Publicis). Expert reconnu de la transformation numérique de l’entreprise, mais aussi du marketing RH et des RH 2.0, il vient justement de sortir la seconde édition de son ouvrage « Marketing RH » avec son excellent complice Vincent Berthelot (@VinceBerthelot, autre Twittos RH à suivre mais je n’ai pu mettre tout le monde au même niveau dans ma liste ;). Twittos prolixe et pertinent (avec plus de 10 000 abonnés au compteur), Franck gazouille sur les thèmes que je viens d’évoquer mais également le marketing et la communication. Lui aussi présent sur Linkedin, Viadeo, Facebook, Google+ et moult autres plateformes, Franck anime depuis des années un blog qui fait référence et je n’en dit pas plus : le mieux est assurément de s’abonner et d’y aller voir !

> Nathalie Servier (@NathalieSERVIER)

NservierDirectrice du développement RH chez Babilou, Nathalie est une experte de la marque employeur. Après avoir été consultante senior au sein du cabinet Artelie Conseil, spécialisé dans l’audit et la gestion des risques humains en entreprise, puis avoir exercé différentes responsabilités (dont Responsable de la Com’ interne et du développement RH) au sein du groupe Leo Pharma, elle gère notamment aujourd’hui les dispositifs de gestion des talents, la formation et les projets SIRH pour le compte de son entreprise. Sur twitter, elle partage le fruit de sa veille et quelques jolies trouvailles sur le recrutement, l’avenir des RH ou bien l’éducation, entre autres, ne manquant jamais d’alterner les sujets sérieux avec un brin d’humour, toujours bienvenu. Présente sur Viadeo, Linkedin et Facebook (entre autres), Nathalie est régulièrement interviewée au sujet de sa pratique professionnelle ou des perspectives de son métier. Elle est notamment l’auteur de cette excellente tribune sur « le recrutement en 2025 » que je vous encourage à découvrir. Bref : une professionnelle dynamique et pleine de ressource !

> Didier Baichère (@dbaichere)

DbaichereDirecteur des ressources humaines du Groupe DCNS, après avoir exercé les responsabilités de DRH au sein de groupes tels que CGI ou Alcatel Lucent, Didier fait également partie de ces experts RH qui ont tout compris aux réseaux sociaux. Présent et très actif sur Twitter (avec près de  5 500 abonnés), il twitte #formation, #MarqueEmployeur, #DigitalRH et partage sur son fil le fruit de sa veille métier, entre deux tweets sur la politique (notamment pendant les élections), une autre de ses passions. Régulièrement sollicité par les médias en tant qu’expert RH et interviewé sur les pratiques métier aussi bien que des sujets qui font l’actualité des ressources humaines, Didier est évidemment présent, lui aussi, sur les incontournables Linkedin et Viadeo, et sur Facebook bien sûr, plateformes sur lesquelles il partage les mêmes centres d’intérêt.

>> Découvrez dès mercredi les 8 autres experts des RH et de la marque employeur sélectionnés par le BrandNewsBlog

 

 

Communication interne et stratégie : pourquoi il ne faut pas trop compter sur le « cascading »

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Charles Galunic et Immanuel Hermreck* ont récemment mené une étude particulièrement intéressante. Sur la base d’une large enquête internationale, ils se sont en effet efforcés de mettre à jour les facteurs qui favorisent et ceux qui au contraire empêchent la bonne assimilation par les salariés de la stratégie de leur entreprise.

Les résultats de cette étude et leurs conclusions ont le mérite de bousculer les certitudes. Ils alimenteront à n’en pas douter la réflexion des dirigeants, et celle des communicants habituellement chargés de relayer la bonne parole stratégique.

L’assimilation et l’adhésion à la stratégie d’entreprise, double sujet de frustrations…

Quel communicant n’en a pas fait l’expérience ? Rares sont les dirigeants qui se disent totalement satisfaits de l’assimilation de leur discours stratégique. Et ce ne sont pas les baromètres et autres consultations menées auprès de leurs « troupes » qui les rassurent sur ce point, en règle générale.

Ce n’est pas faute, pourtant, de fournir des éléments de contexte et de compréhension. Dans la plupart des organisations, de nombreux dispositifs et relais d’information sont mobilisés pour assurer la communication interne à ce sujet. Mais allez savoir pourquoi, à l’heure où « l’intégration » de la stratégie par les collaborateurs n’a jamais semblé aussi importante (car elle permet de s’assurer que les décisions et comportements de chacun seront conformes aux objectifs de l’entreprise), la connaissance et l’adhésion au discours stratégique semblent parfois marquer le pas…

Des degrés d’adhésion divers en fonction de la situation personnelle de chaque collaborateur

Charles Galunic et Immanuel Hermreck le démontrent sur la base des 60 000 réponses qu’ils ont pu analyser dans le cadre de leur étude** : la situation personnelle de chaque salarié peut influencer sa perception du discours stratégique de l’entreprise. Les deux enquêteurs relèvent en particulier que « les cadres supérieurs, les salariés satisfaits de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, ainsi que ceux ayant une bonne opinion de leur employeur » sont les plus réceptifs et les plus susceptibles d’adhérer à la stratégie.

Mais contrairement à ce que l’on aurait pu supposer, les collaborateurs les plus « anciens » dans l’entreprise ne se montrent pas forcément plus réceptifs ni informés de la stratégie que les nouveaux arrivants. Au contraire… Cela est-il dû au fait qu’ils ont souvent connu plusieurs revirements stratégiques et sont davantage désabusés que leurs collègues ? Les chiffres semblent en tout cas indiquer que les nouveaux collaborateurs ont plus d’appétit que leurs aînés vis-à-vis de ce type d’informations.

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Priorité à la parole du chef !

Dans la suite de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck se sont par hypothèse concentrés sur 3 variables dont ils supposaient qu’elles avaient le plus d’impact sur l’intégration de la stratégie : 1) les conditions de travail des employés ; 2) leur vision de la qualité et de l’engagement de leur manager direct ; 3) la perception du top management ainsi que la confiance placée en lui.

C’est ici que les résultats de cette enquête s’avèrent les plus riches d’enseignements… Car s’il est manifeste, d’après une majorité de répondants , que les conditions de travail constituent un facteur facilitateur de l’assimilation de la stratégie, le discours et l’implication du N+1 sont considérés par la plupart des interrogés comme sans influence ou presque !

Pour la plupart des personnes interrogées, c’est en effet le top management et idéalement le dirigeant lui-même qui sont les plus qualifiés pour porter les messages stratégiques.

Exit donc les démarche d’information « boule de neige » et autres kits de communication à destination de l’encadrement… S’il demeure primordial que les cadres ne soient pas les derniers informés de la stratégie de leur entreprise/organisation, les récepteurs des messages stratégiques désavouent en bloc la pratique du cascading, facteur selon eux de ralentissement, de distorsion, voire de déperdition de l’information.

Ces résultats, qui vous paraîtront peut-être logiques et prévisibles, vont tout de même à l’encontre des pratiques d’un certain nombre de dirigeants, qui considèrent encore que communiquer la stratégie à leur niveau N-1 est suffisant.

Comme le confirment les deux auteurs de l’enquête : « Les salariés ont besoin d’entendre la stratégie de la bouche des plus hauts dirigeants, à travers un discours honnête, voire des discussions qui leur donneront le sentiment que leur point de vue est pris en compte ».

Et quoi de plus convaincant que le discours du chef, en définitive, quand celui-ci intègre les attentes de ses publics ? Les dirigeants sont par définition les mieux placés pour comprendre la stratégie (et donc l’expliquer). Par ailleurs, leur position puissamment symbolique en haut de l’organigramme leur confère davantage de crédibilité et d’autorité que quiconque pour s’exprimer sur de tels sujets. Assemblées générales, conventions et autres réunions (formelles ou informelles) du personnel ont donc de beaux jours devant elles, puisqu’elles offrent aux dirigeants leur meilleure tribune pour s’exprimer…

Si, de surcroît, les salariés ou une partie d’entre eux ont pu être associés en amont à l’élaboration de la stratégie, ou aux travaux de réflexion préliminaires, il est aussi bien évident que leur appropriation et leur degré d’adhésion n’en seront que meilleurs.

 

Légendes :

* Charles Galunic est professeur de leadership et de responsabilité à l’INSEAD ; Immanuel Hermreck est DRH Monde du groupe Bertelsmann.

** Dans le cadre de leur étude, Charles Galunic et Immanuel Hermreck ont traité et analysé plus de 60 000 réponses de salariés de tous niveaux hiérarchiques, travaillant dans le monde entier pour un même groupe international.

Crédit photo : 123RF, La Dépêche.fr

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