La rentrée dans le viseur de… Frédéric Fougerat, directeur communication et marketing du groupe Foncia

Habitué des plateaux télé, très présent dans la presse et sur les réseaux sociaux au travers de ses publications ou de tribunes, Frédéric Fougerat est sans doute une des personnalités les plus médiatisées et les plus reconnues de nos métiers.

Ardent défenseur de la communication et des communicants, féru de management, ce lecteur assidu du BrandNewsBlog a dirigé les services communication d’une demi douzaine d’entreprises et de grands groupe durant ces 20 dernières années.

Régulièrement cité ou interviewé dans les colonnes de ce blog, il fait aussi partie de ces précurseurs du blogging qui m’ont inspiré au moment de créer le BrandNewsBlog, à l’instar de ces autres experts Olivier Cimelière et Christophe Lachnitt.

Il était donc tout naturel pour moi de l’interviewer dans le cadre de cette série « 5 ans du BrandNewsBlog », d’autant qu’après avoir dirigé pendant plusieurs années la communication du groupe Elior, sous la houlette de son P-DG Philippe Salle, il a suivi celui-ci chez Foncia en début d’année, pour en devenir directeur de la communication et du marketing depuis le mois de janvier 2018.

A l’occasion de cette rentrée, Frédéric avait donc beaucoup de choses à nous raconter et j’avais très envie de l’interroger sur son parcours à la fois remarquable et singulier, puisqu’il a suivi son P-DG et mentor dans chacune des entreprises que celui-ci a dirigé dans les deux dernières décennies¹.

Merci à ce grand professionnel pour sa disponibilité et pour ses réponses, toujours directes et éclairantes.

Le BrandNewsBlog : Bonjour Frédéric. Pour vous, les dernières semaines ont été synonymes de congé estival d’après ce que j’ai compris. Avez-vous pour l’occasion pu vous offrir un véritable « digital break » ou bien êtes-vous resté connecté, ne serait-ce que pour garder un oeil sur l’actualité et consulter vos réseaux sociaux, comme semblent le faire de plus en plus de Français ?

Frédéric Fougerat : Depuis plusieurs années je m’impose, car je dois me forcer, une « Digital Detox » de 20 jours en août. Je coupe donc totalement avec Twitter et avec mes mails. C’est essentiel pour ne pas devenir définitivement cinglé, quand on est quasi connecté H24, 7 jours sur 7 toute l’année. Pendant mes vacances, je n’ouvre que mon compte Insta, privé et limité à mes proches, pour donner des nouvelles et partager «quelques» cartes postales. Et je tente de faire un maximum d’activités qui m’obligent à abandonner mon iPhone, comme nager. Bien évidemment, je reste toujours joignable par téléphone en cas de crise.

Le BrandNewsBlog : Dans l’actu de cet été justement, quelles sont les infos ou les évènements qui vous ont le plus marqué ?

Frédéric Fougerat : Aucun(e). Au mois d’août, je me déconnecte vraiment, donc aussi de l’actualité.

Le BrandNewsBlog : En tant que communicant et expert des réseaux sociaux, j’imagine que vous vous êtes notamment intéressé aux développements de l’affaire Benalla et à ses rebondissements. Quelles sont à votre avis les leçons à retenir de cette crise et de sa gestion par l’exécutif ? Cette affaire a-t-elle fait émerger de nouveaux comportements ou tendances dans les médias ou sur les réseaux sociaux ?

Frédéric Fougerat : En réalité, je ne me suis pas réellement intéressé à cette série de l’été. Entre transparence utile et nécessaire et appétence permanente pour la polémique, je m’interroge beaucoup sur le sens ou l’absence de responsabilité des politiques et des médias qui semblent jouir du chaos qu’ils nourrissent pour mieux ensuite le dénoncer.

C’est effrayant et ça me semble un « jeu » très dangereux.

Sur la crise elle-même, j’ai observé une gestion de communication au final plutôt positive, ou pas si négative pour l’exécutif, même si j’ai trouvé les réactions un peu tardives. Mais il est toujours plus simple d’analyser a posteriori, surtout quand on est en position de commentateur que d’acteur. Dans cette « affaire » plutôt minable que d’État, j’ai surtout évité de me laisser polluer par les fausses informations qui ont animé cette série politico-médiatique dont se délecte toujours le même microcosme.

Le BrandNewsBlog : En ce qui vous concerne, ce mois de septembre sera nécessairement particulier puisque ce sera votre première rentrée à la tête des équipes communication et marketing du groupe Foncia, après votre départ du groupe Elior en fin d’année dernière et la prise de votre nouveau poste début 2018. Quel premier bilan tirez-vous des 8 mois écoulés ?

Frédéric Fougerat : J’ai quitté Elior alors que l’entreprise additionnait les succès, les acquisitions, les innovations, que le cours de Bourse était au plus haut de son histoire, et que Philippe Salle, son PDG, bénéficiait d’une très grande confiance des analystes et de la place. Côté communication, la dynamique créée avec mon équipe était payante et visible, en terme de notoriété mesurée notamment, et de reconnaissance en France et à l’international (2 European Excellence Awards, 3 Grands Prix Stratégies du Sport et un Grand Prix Top Com).

L’arrivée chez Foncia a été l’occasion de reconstruire une équipe, de réorganiser la communication, le marketing et la RSE, tout en assurant la gestion particulièrement chargée d’un quotidien très opérationnel et exigeant, au service de notre réseau et de nos clients que nous devons toujours mieux servir et satisfaire. Parmi les fondamentaux, le travail de repositionnement de la marque a été une priorité, comme d’autres sujets qui seront prochainement dévoilés. Ça bosse dur à la Com’ et au marketing de Foncia, je peux vous l’affirmer !

Le BrandNewsBlog : Ainsi qu’il vous est arrivé de l’expliquer à plusieurs reprises par le passé, votre parcours est singulier puisque vous avez choisi durant votre carrière d’accompagner votre P-DG, Philippe Salle, dans les différentes entreprises par lesquelles il est passé (Vedior, Geoservices, Altran, Elior Group puis maintenant Foncia). N’était-ce pas parfois épuisant et ne vous est-il jamais arrivé de regretter ce choix ? Quels avantages présente-t-il ?

Frédéric Fougerat : Regretter, jamais ! Dans notre entourage professionnel, ceux qui ont des regrets, ce sont généralement celles et ceux qui voient Philippe Salle quitter une entreprise, et avec lui disparaître toute la dynamique qu’il avait su créer pour la redynamiser. Nous en avons des témoignages quotidiens.

Maintenant, oui, c’est un challenge qui demande beaucoup d’énergie, à chaque fois, de se relancer dans une nouvelle aventure aux côtés de Philippe Salle. C’est exigeant mais aussi très exaltant de s’investir dans de très belles entreprises, et d’avoir, dans mon cas, l’honneur de promouvoir et développer l’image de très belles marques. C’est toujours avec un peu de tristesse que je quitte les précédentes, mais toujours avec la satisfaction d’avoir accompagné un développement salué par les collaborateurs, les clients, les analystes et la Bourse, comme ce fut le cas pour Altran et Elior.

Travailler avec Philippe Salle est un privilège. Il fait partie de ces grands patrons (rares), qui ont une véritable stratégie pour l’entreprise, des décideurs (rares également) qui apportent de la valeur, en interne comme en externe, savent mettre en place la bonne organisation, et font une grande confiance aux hommes et aux femmes qui les entourent. Vision, décision, bon sens et confiance, sont, réunis, des valeurs qui permettent de faire avancer, bouger, gagner les équipes et les entreprises. C’est très motivant et enrichissant de travailler dans un tel climat.

Le BrandNewsBlog : Ces évolutions professionnelles et remises en cause permanentes que vous avez assumées durant votre carrière, ainsi que votre expertise et votre appétence personnelle pour les questions de management font certainement de vous un des meilleurs experts de la fonction Dircom en entreprise. A ce titre, quels conseils donneriez à un.une nouvel.le dircom pour une prise de poste réussie ?

Frédéric Fougerat : Pour commencer, je dirais de ne jamais se prendre pour un(e) expert(e), encore moins un(e) des meilleur(e)s. Je suis plus visible que d’autres, et à ce titre je suis plus remarqué. Mais je rencontre régulièrement des DirCom remarquables, inspirant(e)s, parfois dans des secteurs incroyablement plus complexes que les miens, et qui méritent toute notre admiration.

Après, pour répondre sur le fond, le plus important me semble être l’observation et l’écoute pour bien comprendre l’environnement et l’histoire de l’entreprise et de ses équipes. Pour réussir une prise de poste, il faut certainement avoir des intuitions et une vision, mais il faut aussi être curieux. Deux de nos pires ennemis sont les certitudes et la volonté de reproduire des succès passés.

Il faut évidemment s’appuyer sur la vision et la stratégie de son PDG pour construire sa stratégie de communication, et la partager clairement avec son équipe. Enfin, il ne faut jamais juger son prédécesseur, ni regarder dans le rétroviseur, mais avancer et construire la page d’histoire de l’entreprise à laquelle nous devons contribuer.

Le BrandNewsBlog : En termes de qualités/compétences personnelles et professionnelles, quelles sont celles qui vous paraissent les plus indispensables à acquérir ou à développer ? Quelle est le ratio idéal entre « hard skills » et « soft skills » pour réussir à ce poste ?

Frédéric Fougerat : Il m’est toujours difficile de répondre simplement à cette question, car les situations, les environnements, les objectifs et ambitions, comme les budgets, peuvent exiger des compétences bien différentes. Un(e) DirCom doit dans tous les cas avoir du sens politique, de l’empathie, être ouvert, curieux et indépendant. Il ou elle doit être très organisé(e), et refuser d’être la variable d’ajustement de l’inorganisation des autres. Enfin, la réactivité est presque devenue une compétence clef, à une époque où nos journées sont rythmées au son des notifications des smartphones, et où aussi nous travaillons de plus en plus en mode crise.

Le BrandNewsBlog : Foncia est le plus grand administrateur de biens français, spécialisé dans tous les types de transaction immobilière et la gestion locative, mais qui a me semble-t-il souffert par le passé d’un manque de visibilité/notoriété ? Quels sont vos prochains défis en termes de communication pour cette rentrée et au-delà ? Et comment comptez-vous rajeunir l’image de ce groupe ?

Frédéric Fougerat : Foncia est le leader des services immobiliers résidentiels (gestion de copropriété et locative, location et transaction). C’est une marque à très forte notoriété, liée à son histoire et à l’importance de son réseau d’agences. C’est une marque incontestée pour son expertise, dans un secteur extrêmement réglementé.

C’est aujourd’hui une marque qui ne cherche pas à se rajeunir, mais à innover, dans ses offres et dans sa relation avec les clients. La stratégie de Philippe Salle est que Foncia ne soit plus seulement reconnue pour son expertise, mais aussi pour sa qualité de service. Nous y travaillons, nous avons diagnostiqué nos forces et nos faiblesses, et comme toujours avec Philippe Salle, le résultat sera à la hauteur des ambitions affichées, et la satisfaction client croissante en attestera.

Le BrandNewsBlog :Le marché immobilier est particulièrement concurrentiel. Comment émerger en terme d’image dans ce secteur, et susciter de l’attractivité et de la préférence de marque auprès de vos prospects et clients ?

Frédéric Fougerat : Foncia est une marque dominante, du fait de son leadership. Notre force restera notre expertise et la qualité de nos offres, comme la garantie de loyer impayé, unique en son genre, ou le shooting photo pro en transaction, que nous sommes les premiers à avoir industrialisé, en partenariat avec la start-up MyPhotoAgency.

Créer de la préférence de marque est supposé plus facile pour un produit que pour un service. Reste que préférer une marque, c’est d’abord pour un client ou un prospect s’affirmer. Affirmer ou afficher ce qui lui convient le mieux, ce qui le transporte dans une zone de confort. Pour Foncia, ce sera assurément la qualité de service, d’écoute et de réactivité qui apportera ce confort, dans le cadre d’un parcours clients globalement redéfini, avec une marque plus en phase avec son temps et les attentes de ses clients, qui apportera la partie émotionnelle nécessaire, certes subjective, mais qui doit être en cohérence, voire en harmonie, avec le niveau de service et d’expérience attendus.

Le BrandNewsBlog : Après un premier ouvrage publié fin 2017, « Un manager au coeur de l’entreprise » vous vous apprêtez à publier début septembre un nouvel ouvrage sur le thème du management. Peut-on savoir de quoi celui-ci traitera et pourquoi un tel intérêt pour les problématiques de management ? En quoi demeurent-elles centrales dans la bonne évolution voire la transformation des entreprises ?

Frédéric Fougerat : On entend souvent, et je le crois, que la première richesse de l’entreprise c’est l’humain. Dans ce cas, il est essentiel d’être très attentif à la qualité du management.

Mon nouveau livre « Le goût des autres, mes recettes de manager » ( Éditions Bréal – Sortie le 11 septembre 2018 ) est une reprise de mon premier livre, en version augmentée, enrichie de nouveaux textes. Comme le premier, il aborde tous les aspects des relations humaines quotidiennes dans l’entreprise, du recrutement à la démission, de la séduction à l’autoritarisme, de la place des femmes aux comportements les plus nobles ou les plus minables.

C’est une succession d’exemples vécus, de questionnements sur soi et sur les autres, qui permet une forme de pédagogie inversée, pour évaluer et prendre du recul sur son propre management, comme sur celui des autres.

Le BrandNewsBlog : Et sinon Frédéric, d’autres projets ou actus pour la rentrée à partager avec nos lecteurs ?

Frédéric Fougerat : Je ne suis pas un communicant d’annonces, mais de faits. Les nouveaux projets sur lesquels je travaille, avec mes équipes, seront à découvrir tout au long de l’année, dans les actualités du groupe Foncia, sur son site ou sur son compte Twitter .

Le BrandNewsBlog : Avant de compléter vos 5 bonnes résolutions / recommandations de rentrée ci-dessous, un petit mot sur les 5 ans du BrandNewsBlog ou un article que vous recommanderiez sur ce blog ? Je sais que vous en êtes un lecteur averti :)

Frédéric Fougerat : Oui je suis un lecteur du BrandNewsBlog, dont j’attends chaque dimanche la nouvelle publication. Et je l’apprécie pour les réponses longues, non formatées, qui donnent un vrai sentiment d’expression libre et complète.

J’apprécie aussi le principe des interviews croisées, comme par exemple celle de Céline Mas et Assaël Adary au moment de la sortie du Communicator 8. Et si je devais recommander un article que j’ai en mémoire, ce serait, probablement, celui sur la valeur sociale de la marque, avec son infographie sur les 12 bonnes questions à se poser pour réussir la stratégie de mission sociale de sa marque. Un sujet qui me passionne !

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Avant de devenir directeur de la communication et du marketing de Foncia, Frédéric Fougerat  a dirigé les services communication d’entreprises au niveau national : Vedior devenu Randstad intérim et recrutement, puis au niveau mondial groupe Geoservices, groupe Ethypharm, groupe Altran et de 2015 à 2018, Elior Group.

 

Crédits photos et illustrations : Patrick Gaillardin, Foncia, Frédéric Fougerat, éditions Bréal, BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

En entreprise encore plus qu’ailleurs : toute personne qui a du pouvoir ne devrait (jamais) en abuser…


« C’est une expérience éternelle, que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » nous avertissait dès 1748 le très sage Montesquieu, dans le Tome 1 de son traité « De l’esprit des lois ».

Cette observation, à la résonance hélas universelle, s’appliquerait-elle au gouvernement des entreprises autant qu’à celui de la cité ? Sans revenir spécifiquement aujourd’hui sur ce délit et cette forme d’abus de pouvoir caractérisé que représente souvent le harcèlement sexuel, il semblerait bien que oui, comme tendent à le prouver les travaux récents de nombreux chercheurs…

Et les effets de l’accession au pouvoir (à un poste de management ou de direction par exemple) s’avèrent souvent si délétères, à en croire le psychologue Dacher Keltner¹, qu’ils seraient susceptibles de nuire significativement et durablement à la performance des managers, de leurs équipes et des entreprises de manière générale.

L’éminent professeur de l’université de Californie y voit même un troublant paradoxe : alors que la plupart des études comportementales tendent à prouver que les individus ont plutôt tendance à gagner du pouvoir et à « grimper les échelons hiérarchiques » grâce à leur ouverture d’esprit et à une attitude altruiste (impartialité, capacités collaboratives et empathie supérieures à la moyenne), ces comportements et qualités personnelles tendraient hélas à s’estomper, voire à s’inverser, avec le sentiment de puissance et le fait d’accéder à une situation et une position privilégiées.

Comment combattre ce tropisme [si tropisme il y a] et éviter le symptôme des « chevilles qui enflent » et ses regrettables corollaires ? Quels sont les enjeux de ce « paradoxe du pouvoir » pour les entreprises ? Et quelles leçons tirer de ces recherches pour promouvoir un management plus humble, reconnaissant et empathique ?

…Dans le prolongement de mon article récent sur ces nouveaux leviers d’engagement que sont désormais pour les salariés et les consommateurs la bienveillance et la quête du bien commun, il me semblait intéressant aujourd’hui de poursuivre la réflexion pour éclairer cette fois les enjeux de pouvoir et leurs modalités d’expression/leurs impacts en entreprise. Car une véritable transformation des organisations et la réinvention de nouvelles relations au travail passent aussi, assurément, par une prise de conscience par chaque individu et par les entreprises de ce type de paradoxe, et de ses effets collatéraux.

Le « paradoxe du pouvoir » : une maladie hélas très répandue et méconnue, aux symptômes pourtant reconnaissables et prévisibles

On serait sans doute tenté de prendre à la légère les travaux et constats du professeur Ketltner, si les résultats des études comportementales qu’il a menées dans des milieux socio-professionnels au demeurant très variés (grandes entreprises, équipes de sport professionnel, administrations, universités) n’étaient si convergents et corroborés par les conclusions de dizaines d’études conduites dans le monde entier par ses confrères.

Et que tendent à prouver ces études, me direz-vous ? Et bien non seulement que le pouvoir et ses attributs ont tendance à pervertir le comportement vertueux des individus, à mesure qu’ils s’élèvent socialement et/ou dans la hiérarchie, mais également que cette corruption et ces changements peuvent s’observer de manière étonnamment rapide, dans certains contextes notamment…

Et Dacher Keltner de citer cette expérience du « Macaron glouton » – qui en fera peut-être sourire plus d’un, mais au demeurant révélatrice – durant laquelle des groupes d’individus ont été amenés à travailler de manière collaborative sur un sujet, et à choisir parmi eux un leader (je précise que les individus en question ne se connaissaient pas auparavant). Durant la réunion, on amène une assiette chargée de cookies tout juste sortis du four, avec autant de cookies que de participants + un supplémentaire…

Que croyez-vous qu’il advint ? Alors que les autres membres des groupes refusèrent tous de prendre la dernière friandise, par politesse et pour ne pas en priver leurs collègues, ce fut systématiquement dans chaque groupe celui qui avait été désigné leader qui le mangea et se comporta de la manière la moins correcte, en le dévorant la bouche ouverte et en laissant tomber en général moult miettes…

Pur hasard ? Sur ce sujet autrement plus sérieux et important qu’est l’éthique professionnelle, d’autres études conduites à grande échelle, comme celle menée par une équipe américaine auprès d’employés de 27 pays, tendent hélas à confirmer le postulat formulé par Dacher Keltner. Interrogés sur leurs opinions et attitudes personnelles, ce sont en effet dans une écrasante majorité des cas les salariés les plus riches et les mieux payés qui se sont montrés les plus tolérants vis-à-vis de comportements peu éthiques, et les plus disposés à accepter la fraude, les pots-de-vin ainsi que d’autres pratiques peu recommandables.

D’autres recherches récentes menées par Danny Miller, professeur à HEC Montréal, ont même démontré, de manière assez claire, que les P-DG ayant fait les plus hautes études (et notamment les titulaires de MBA) étaient davantage susceptibles de se livrer à une conduite intéressée et à privilégier leurs propres intérêts (comme l’augmentation de leur rémunération) que les dirigeants ayant réalisé des études moins poussées ou prestigieuses.

Sans tomber dans un manichéisme facile, ni céder à la tentation d’une démagogie moralisatrice « anti-chef »/ »anti-autorité » (car tel n’est évidemment pas son propos ni l’objectif de ses recherches), Dacher Keltner en arrive néanmoins à cette conclusion, suite à ses observations, que « les gens en position de pouvoir dans les entreprises sont trois fois plus susceptibles que ceux des échelons inférieurs d’interrompre leurs collègues, de faire plusieurs choses en même temps pendant les réunions, de ne pas écouter les autres, de hausser le ton ou de tenir des propos perçus par leurs subordonnés ou leurs collègues comme déplacés voire offensants.  » Une dérive à laquelle les jeunes managers et dirigeants seraient encore plus exposés que les cadres expérimentés, car moins prévenus contre ses symptômes et naturellement plus vulnérables – au mieux momentanément – aux effets délétères du paradoxe du pouvoir.

Des dommages collatéraux souvent très préjudiciables et multiformes, pour les équipes et leurs dirigeants comme pour l’entreprise

Les conséquences et dommages collatéraux de tels abus [de pouvoir] ? Ils.elles sont hélas nombreux.ses et multiformes. Les équipes du manager ou du dirigeant, mais également le dirigeant ou le manager lui même, finissant inévitablement par en payer le prix…

A cet égard, Dacher Keltner et ses confrères détectent néanmoins deux impacts principaux et très récurrents :

  1. d’une part, une diminution de l’engagement des équipes, de leur créativité, de leur rigueur et leur performance, les abus de pouvoir ayant tendance à générer de l’anxiété et une démotivation d’autant plus forte qu’elle s’ajoute souvent à un sentiment d’impunité ;
  2. d’autre part, un affaiblissement de l’autorité et de l’influence du dirigeant/du manager lui-même, dont la réputation se retrouve in fine plus ou moins durablement ternie par de tels abus, qu’ils soient perceptibles en interne et/ou à l’extérieur, quand leur écho franchit les frontières de l’entreprise notamment ;

Ainsi, dans un sondage récent mené auprès de managers et d’employés de 17 secteurs d’activité différents, plus de la moitié des sondés ayant rapporté avoir été ou être traités brutalement ou de manière incorrecte au travail ont déclaré qu’ils avaient réagi en réduisant délibérément leurs efforts ou en abaissant volontairement la qualité de leur travail. Un manque à gagner évident et souvent difficile à détecter et contrecarrer, qui se trouve parfois décuplé quand il s’ajoute à une réelle incompétence métier ou des pratiques managériales injustes !

Lucidité et auto-critique : les premiers garde-fous contre les abus de pouvoir

C’est Dacher Keltner lui-même qui le dit, et on peut faire confiance à son bon sens et aux nombreuses recherches que le psychologue a menées sur ce point : « Le pouvoir nous met dans quelque chose de comparable à un état frénétique – nous faisant sentir complets, stimulés, tout-puissants, assoiffés d’ambition et immunisés contre le risque – attitudes qui ouvrent la voie à des actions imprudentes, vulgaires ou contraires à l’éthique […] C’est pourquoi il est si important, dès lors qu’on commence à avoir un rôle de premier plan, d’être attentif aux sentiments qui accompagnent son nouveau pouvoir et à tout changement dans son propre comportement.  »

Pour une telle prise de conscience, nul besoin de l’accompagnement de psychologues ni d’un protocole particulier : la lucidité du manager/dirigeant et sa propre capacité à analyser les situations et à l’auto-critique, tout au long de sa carrière, demeurent les meilleurs vaccins contre le syndrome des « chevilles qui enflent » et ses redoutables effets collatéraux.

Un diagnostic rapide, sous forme de quelques questions simples, peut aussi permettre à tout manager / tout dirigeant de savoir à tout moment où il en est, et de détecter les symptômes naissants ou déjà bien installés du « paradoxe du pouvoir ».

Avez-vous l’habitude d’interrompre souvent vos interlocuteurs ? Regardez-vous votre smartphone quand les autres parlent ? Avez-vous déjà fait une blague ou raconté une anecdote/une histoire qui a embarrassé ou humilié un des membres de votre équipe ? Dites-vous plus souvent que vos collègues ou vos subordonnés des gros mots au bureau ? Vous êtes-vous déjà accordé tout le crédit d’un effort collectif ou du travail d’autrui ? Avez-vous tendance à oublier le nom de certains de vos collègues ? Prenez-vous des risques inhabituels ou que vous n’auriez pas pris par le passé ? Dépensez-vous plus facilement votre argent personnel et/ou celui de l’entreprise ? Etes-vous toujours exemplaire en terme de ponctualité et de comportement durant les réunions ?…

Quels que soient son niveau ou sa fonction, les « questions-alertes » peuvent être nombreuses et faciles à imaginer, mais il revient surtout à chaque dirigeant/manager d’y répondre avec lucidité et sincérité, en se demandant en premier lieu s’il aurait eu le même comportement avant son accession à ses fonctions actuelles/à des fonctions d’autorité.

Si la réponse à plusieurs de ces questions-alertes est positive, cela veut sans doute dire que vous faites désormais un étalage problématique et arrogant de votre pouvoir et qu’il est temps d’y remédier, en revenant à des comportements plus vertueux et davantage d’exemplarité.

Empathie, reconnaissance et générosité : les trois piliers de la bienveillance et d’un leadership plus vertueux…

Pour renouer avec les comportements vertueux qui les ont aidé à gravir les échelons et à accéder à leurs fonctions actuelles, Dacher Keltner recommande aux managers/dirigeants qui abusent de leur pouvoir de se concentrer sur ces trois pratiques essentielles : l’empathie, la reconnaissance et la générosité… dont il a été démontré qu’elles contribuent à installer et nourrir un leadership bienveillant, même dans les contextes et les milieux professionnels les plus difficiles.

J’ai déjà évoqué, dans mon article au sujet de la bienveillance et de la quête du bien commun, la « charte du manager bienveillant » élaborée par le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié récemment aux Editions Eyrolles. Pour ceux que cette charte intéresse, en complément des recommandations dont je vais parler ci-dessous, je vous renvoie évidemment à cet article et en particulier à mon infographie de synthèse résumant « les 6 commandements de la charte du manager bienveillant ».

Sur ce sujet de la bienveillance, le principal apport de Dacher Keltner et des chercheurs dont j’ai déjà parlé dans la première partie de mon article ci-dessus, est incontestablement d’avoir démontré scientifiquement, études comportementales à l’appui, la contribution de ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité dans la performance des dirigeants et des entreprises qui les mettent en pratique au quotidien dans leur management.

Ainsi, on doit à Anita Wooley, de l’université de Carnegie Mellon, et à Thomas Malone, du MIT, une des meilleurs démonstrations du pouvoir de l’empathie en entreprise. Ces deux chercheurs ont en effet prouvé comment, en envoyant subtilement des signaux de compréhension, d’engagement, d’intérêt et de souci mutuels, des managers rendaient au quotidien leur équipe plus efficace au moment d’aborder des défis ou problèmes analytiques difficiles réclamant le maximum de leur concentration.

Adam Grant, de la Wharton School, a quant a lui démontré comment, comme dans la relation sentimentale unissant un couple, les petites expressions quotidiennes de reconnaissance et de gratitude produisent un effet extrêmement positif et mutuellement valorisant en entreprise. Sans surprise, une de ses études prouve en effet que quand les managers prennent le temps de remercier sincèrement leurs employés, ceux-ci deviennent à la fois plus engagés dans leur travail et plus productifs.

De même, pour illustrer le pouvoir de simples actes de générosité dans la performance des entreprises, il a été démontré par Mike Norton de la Harvard Business School que les dirigeants et organisations qui offrent à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de s’engager dans des actions caritatives ou les encouragent à participer avec eux à des campagnes de dons, voient aussi la satisfaction au travail des employés progresser de manière significative, ainsi que la perception de l’engagement et la fierté d’appartenance à l’entreprise. Ainsi que je l’ai écrit récemment dans les colonnes de ce blog, la quête du bien commun est bel et bien un objectif motivant pour l’ensemble de ce corps social qu’est l’entreprise, même si la première raison d’être des entreprises demeure de « créer de la valeur » comme aime à le rappeler Georges Lewi, expert reconnu du branding.

Plus concrètement, Dacher Keltner recommande aux dirigeants/managers et aux entreprises de se pencher sérieusement sur les bonnes pratiques quotidiennes du management bienveillant, s’appuyant sur ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité… Bonnes pratiques dont il propose quelques exemples que j’ai résumés dans le tableau ci-dessous.

Soyons donc lucides, ouvrons nos esprits… et n’hésitons pas à passer à l’action : il n’y a plus qu’à… :)

 

Notes et légendes :

(1) Dacher Keltner  est professeur de psychologie à l’université de Californie, à Berkeley, et directeur fondateur du Greater Good Science Center.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR

 

 

Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

values

Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

Capture d’écran 2016-05-22 à 08.11.08

Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

%d blogueurs aiment cette page :