En entreprise encore plus qu’ailleurs : toute personne qui a du pouvoir ne devrait (jamais) en abuser…


« C’est une expérience éternelle, que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » nous avertissait dès 1748 le très sage Montesquieu, dans le Tome 1 de son traité « De l’esprit des lois ».

Cette observation, à la résonance hélas universelle, s’appliquerait-elle au gouvernement des entreprises autant qu’à celui de la cité ? Sans revenir spécifiquement aujourd’hui sur ce délit et cette forme d’abus de pouvoir caractérisé que représente souvent le harcèlement sexuel, il semblerait bien que oui, comme tendent à le prouver les travaux récents de nombreux chercheurs…

Et les effets de l’accession au pouvoir (à un poste de management ou de direction par exemple) s’avèrent souvent si délétères, à en croire le psychologue Dacher Keltner¹, qu’ils seraient susceptibles de nuire significativement et durablement à la performance des managers, de leurs équipes et des entreprises de manière générale.

L’éminent professeur de l’université de Californie y voit même un troublant paradoxe : alors que la plupart des études comportementales tendent à prouver que les individus ont plutôt tendance à gagner du pouvoir et à « grimper les échelons hiérarchiques » grâce à leur ouverture d’esprit et à une attitude altruiste (impartialité, capacités collaboratives et empathie supérieures à la moyenne), ces comportements et qualités personnelles tendraient hélas à s’estomper, voire à s’inverser, avec le sentiment de puissance et le fait d’accéder à une situation et une position privilégiées.

Comment combattre ce tropisme [si tropisme il y a] et éviter le symptôme des « chevilles qui enflent » et ses regrettables corollaires ? Quels sont les enjeux de ce « paradoxe du pouvoir » pour les entreprises ? Et quelles leçons tirer de ces recherches pour promouvoir un management plus humble, reconnaissant et empathique ?

…Dans le prolongement de mon article récent sur ces nouveaux leviers d’engagement que sont désormais pour les salariés et les consommateurs la bienveillance et la quête du bien commun, il me semblait intéressant aujourd’hui de poursuivre la réflexion pour éclairer cette fois les enjeux de pouvoir et leurs modalités d’expression/leurs impacts en entreprise. Car une véritable transformation des organisations et la réinvention de nouvelles relations au travail passent aussi, assurément, par une prise de conscience par chaque individu et par les entreprises de ce type de paradoxe, et de ses effets collatéraux.

Le « paradoxe du pouvoir » : une maladie hélas très répandue et méconnue, aux symptômes pourtant reconnaissables et prévisibles

On serait sans doute tenté de prendre à la légère les travaux et constats du professeur Ketltner, si les résultats des études comportementales qu’il a menées dans des milieux socio-professionnels au demeurant très variés (grandes entreprises, équipes de sport professionnel, administrations, universités) n’étaient si convergents et corroborés par les conclusions de dizaines d’études conduites dans le monde entier par ses confrères.

Et que tendent à prouver ces études, me direz-vous ? Et bien non seulement que le pouvoir et ses attributs ont tendance à pervertir le comportement vertueux des individus, à mesure qu’ils s’élèvent socialement et/ou dans la hiérarchie, mais également que cette corruption et ces changements peuvent s’observer de manière étonnamment rapide, dans certains contextes notamment…

Et Dacher Keltner de citer cette expérience du « Macaron glouton » – qui en fera peut-être sourire plus d’un, mais au demeurant révélatrice – durant laquelle des groupes d’individus ont été amenés à travailler de manière collaborative sur un sujet, et à choisir parmi eux un leader (je précise que les individus en question ne se connaissaient pas auparavant). Durant la réunion, on amène une assiette chargée de cookies tout juste sortis du four, avec autant de cookies que de participants + un supplémentaire…

Que croyez-vous qu’il advint ? Alors que les autres membres des groupes refusèrent tous de prendre la dernière friandise, par politesse et pour ne pas en priver leurs collègues, ce fut systématiquement dans chaque groupe celui qui avait été désigné leader qui le mangea et se comporta de la manière la moins correcte, en le dévorant la bouche ouverte et en laissant tomber en général moult miettes…

Pur hasard ? Sur ce sujet autrement plus sérieux et important qu’est l’éthique professionnelle, d’autres études conduites à grande échelle, comme celle menée par une équipe américaine auprès d’employés de 27 pays, tendent hélas à confirmer le postulat formulé par Dacher Keltner. Interrogés sur leurs opinions et attitudes personnelles, ce sont en effet dans une écrasante majorité des cas les salariés les plus riches et les mieux payés qui se sont montrés les plus tolérants vis-à-vis de comportements peu éthiques, et les plus disposés à accepter la fraude, les pots-de-vin ainsi que d’autres pratiques peu recommandables.

D’autres recherches récentes menées par Danny Miller, professeur à HEC Montréal, ont même démontré, de manière assez claire, que les P-DG ayant fait les plus hautes études (et notamment les titulaires de MBA) étaient davantage susceptibles de se livrer à une conduite intéressée et à privilégier leurs propres intérêts (comme l’augmentation de leur rémunération) que les dirigeants ayant réalisé des études moins poussées ou prestigieuses.

Sans tomber dans un manichéisme facile, ni céder à la tentation d’une démagogie moralisatrice « anti-chef »/ »anti-autorité » (car tel n’est évidemment pas son propos ni l’objectif de ses recherches), Dacher Keltner en arrive néanmoins à cette conclusion, suite à ses observations, que « les gens en position de pouvoir dans les entreprises sont trois fois plus susceptibles que ceux des échelons inférieurs d’interrompre leurs collègues, de faire plusieurs choses en même temps pendant les réunions, de ne pas écouter les autres, de hausser le ton ou de tenir des propos perçus par leurs subordonnés ou leurs collègues comme déplacés voire offensants.  » Une dérive à laquelle les jeunes managers et dirigeants seraient encore plus exposés que les cadres expérimentés, car moins prévenus contre ses symptômes et naturellement plus vulnérables – au mieux momentanément – aux effets délétères du paradoxe du pouvoir.

Des dommages collatéraux souvent très préjudiciables et multiformes, pour les équipes et leurs dirigeants comme pour l’entreprise

Les conséquences et dommages collatéraux de tels abus [de pouvoir] ? Ils.elles sont hélas nombreux.ses et multiformes. Les équipes du manager ou du dirigeant, mais également le dirigeant ou le manager lui même, finissant inévitablement par en payer le prix…

A cet égard, Dacher Keltner et ses confrères détectent néanmoins deux impacts principaux et très récurrents :

  1. d’une part, une diminution de l’engagement des équipes, de leur créativité, de leur rigueur et leur performance, les abus de pouvoir ayant tendance à générer de l’anxiété et une démotivation d’autant plus forte qu’elle s’ajoute souvent à un sentiment d’impunité ;
  2. d’autre part, un affaiblissement de l’autorité et de l’influence du dirigeant/du manager lui-même, dont la réputation se retrouve in fine plus ou moins durablement ternie par de tels abus, qu’ils soient perceptibles en interne et/ou à l’extérieur, quand leur écho franchit les frontières de l’entreprise notamment ;

Ainsi, dans un sondage récent mené auprès de managers et d’employés de 17 secteurs d’activité différents, plus de la moitié des sondés ayant rapporté avoir été ou être traités brutalement ou de manière incorrecte au travail ont déclaré qu’ils avaient réagi en réduisant délibérément leurs efforts ou en abaissant volontairement la qualité de leur travail. Un manque à gagner évident et souvent difficile à détecter et contrecarrer, qui se trouve parfois décuplé quand il s’ajoute à une réelle incompétence métier ou des pratiques managériales injustes !

Lucidité et auto-critique : les premiers garde-fous contre les abus de pouvoir

C’est Dacher Keltner lui-même qui le dit, et on peut faire confiance à son bon sens et aux nombreuses recherches que le psychologue a menées sur ce point : « Le pouvoir nous met dans quelque chose de comparable à un état frénétique – nous faisant sentir complets, stimulés, tout-puissants, assoiffés d’ambition et immunisés contre le risque – attitudes qui ouvrent la voie à des actions imprudentes, vulgaires ou contraires à l’éthique […] C’est pourquoi il est si important, dès lors qu’on commence à avoir un rôle de premier plan, d’être attentif aux sentiments qui accompagnent son nouveau pouvoir et à tout changement dans son propre comportement.  »

Pour une telle prise de conscience, nul besoin de l’accompagnement de psychologues ni d’un protocole particulier : la lucidité du manager/dirigeant et sa propre capacité à analyser les situations et à l’auto-critique, tout au long de sa carrière, demeurent les meilleurs vaccins contre le syndrome des « chevilles qui enflent » et ses redoutables effets collatéraux.

Un diagnostic rapide, sous forme de quelques questions simples, peut aussi permettre à tout manager / tout dirigeant de savoir à tout moment où il en est, et de détecter les symptômes naissants ou déjà bien installés du « paradoxe du pouvoir ».

Avez-vous l’habitude d’interrompre souvent vos interlocuteurs ? Regardez-vous votre smartphone quand les autres parlent ? Avez-vous déjà fait une blague ou raconté une anecdote/une histoire qui a embarrassé ou humilié un des membres de votre équipe ? Dites-vous plus souvent que vos collègues ou vos subordonnés des gros mots au bureau ? Vous êtes-vous déjà accordé tout le crédit d’un effort collectif ou du travail d’autrui ? Avez-vous tendance à oublier le nom de certains de vos collègues ? Prenez-vous des risques inhabituels ou que vous n’auriez pas pris par le passé ? Dépensez-vous plus facilement votre argent personnel et/ou celui de l’entreprise ? Etes-vous toujours exemplaire en terme de ponctualité et de comportement durant les réunions ?…

Quels que soient son niveau ou sa fonction, les « questions-alertes » peuvent être nombreuses et faciles à imaginer, mais il revient surtout à chaque dirigeant/manager d’y répondre avec lucidité et sincérité, en se demandant en premier lieu s’il aurait eu le même comportement avant son accession à ses fonctions actuelles/à des fonctions d’autorité.

Si la réponse à plusieurs de ces questions-alertes est positive, cela veut sans doute dire que vous faites désormais un étalage problématique et arrogant de votre pouvoir et qu’il est temps d’y remédier, en revenant à des comportements plus vertueux et davantage d’exemplarité.

Empathie, reconnaissance et générosité : les trois piliers de la bienveillance et d’un leadership plus vertueux…

Pour renouer avec les comportements vertueux qui les ont aidé à gravir les échelons et à accéder à leurs fonctions actuelles, Dacher Keltner recommande aux managers/dirigeants qui abusent de leur pouvoir de se concentrer sur ces trois pratiques essentielles : l’empathie, la reconnaissance et la générosité… dont il a été démontré qu’elles contribuent à installer et nourrir un leadership bienveillant, même dans les contextes et les milieux professionnels les plus difficiles.

J’ai déjà évoqué, dans mon article au sujet de la bienveillance et de la quête du bien commun, la « charte du manager bienveillant » élaborée par le docteur Philippe Rodet, spécialiste du stress au travail et coauteur, avec Yves Desjacques, de l’ouvrage Management bienveillant, publié récemment aux Editions Eyrolles. Pour ceux que cette charte intéresse, en complément des recommandations dont je vais parler ci-dessous, je vous renvoie évidemment à cet article et en particulier à mon infographie de synthèse résumant « les 6 commandements de la charte du manager bienveillant ».

Sur ce sujet de la bienveillance, le principal apport de Dacher Keltner et des chercheurs dont j’ai déjà parlé dans la première partie de mon article ci-dessus, est incontestablement d’avoir démontré scientifiquement, études comportementales à l’appui, la contribution de ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité dans la performance des dirigeants et des entreprises qui les mettent en pratique au quotidien dans leur management.

Ainsi, on doit à Anita Wooley, de l’université de Carnegie Mellon, et à Thomas Malone, du MIT, une des meilleurs démonstrations du pouvoir de l’empathie en entreprise. Ces deux chercheurs ont en effet prouvé comment, en envoyant subtilement des signaux de compréhension, d’engagement, d’intérêt et de souci mutuels, des managers rendaient au quotidien leur équipe plus efficace au moment d’aborder des défis ou problèmes analytiques difficiles réclamant le maximum de leur concentration.

Adam Grant, de la Wharton School, a quant a lui démontré comment, comme dans la relation sentimentale unissant un couple, les petites expressions quotidiennes de reconnaissance et de gratitude produisent un effet extrêmement positif et mutuellement valorisant en entreprise. Sans surprise, une de ses études prouve en effet que quand les managers prennent le temps de remercier sincèrement leurs employés, ceux-ci deviennent à la fois plus engagés dans leur travail et plus productifs.

De même, pour illustrer le pouvoir de simples actes de générosité dans la performance des entreprises, il a été démontré par Mike Norton de la Harvard Business School que les dirigeants et organisations qui offrent à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de s’engager dans des actions caritatives ou les encouragent à participer avec eux à des campagnes de dons, voient aussi la satisfaction au travail des employés progresser de manière significative, ainsi que la perception de l’engagement et la fierté d’appartenance à l’entreprise. Ainsi que je l’ai écrit récemment dans les colonnes de ce blog, la quête du bien commun est bel et bien un objectif motivant pour l’ensemble de ce corps social qu’est l’entreprise, même si la première raison d’être des entreprises demeure de « créer de la valeur » comme aime à le rappeler Georges Lewi, expert reconnu du branding.

Plus concrètement, Dacher Keltner recommande aux dirigeants/managers et aux entreprises de se pencher sérieusement sur les bonnes pratiques quotidiennes du management bienveillant, s’appuyant sur ces 3 piliers que sont l’empathie, la reconnaissance et la générosité… Bonnes pratiques dont il propose quelques exemples que j’ai résumés dans le tableau ci-dessous.

Soyons donc lucides, ouvrons nos esprits… et n’hésitons pas à passer à l’action : il n’y a plus qu’à… :)

 

Notes et légendes :

(1) Dacher Keltner  est professeur de psychologie à l’université de Californie, à Berkeley, et directeur fondateur du Greater Good Science Center.

 

Crédit photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2017, X, DR

 

 

Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

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Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

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Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

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