Les 10 règles de la nouvelle grammaire collaborative, ou comment mobiliser clients, influenceurs et salariés…

Au fil du temps, dans des environnements incertains et soumis à d’importantes mutations, cela devient de plus en plus évident : les vieilles recettes et les anciens modes de fonctionnement qui ont assuré pendant des années le succès de certaines entreprises ne garantissent plus désormais leur survie… Et après avoir si longtemps confiné la réflexion stratégique au sommet de leur hiérarchie et l’innovation au sein de départements dédiés, nombreuses sont les organisations à avoir enfin compris l’intérêt d’associer leurs salariés, mais également les clients et tout leur écosystème, à leur création de valeur.

Explosion de l’économie collaborative et du web 2.0 aidant, il faut dire aussi que la plupart des marques n’ont pu que constater ce bouleversement  : habitués désormais à partager, à donner leur avis et à contribuer librement au sein de communautés sans frontière, les collaborateurs et les clients ne demandent qu’à s’impliquer davantage dans des projets porteurs de sens initiés par leur employeur ou leurs marques favorites…

Crowdfunding, crowdsourcing, co-working et co-création… : les approches et démarches collaboratives à l’initiative des marques se sont ainsi multipliées ces dernières années, sans que les entreprises disposent toujours du bon « mode d’emploi », générant parfois frustration et déception en lieu et place de l’élan et de l’émulation attendus… quand certaines ne se sont pas lourdement fourvoyées dans leur partenariat avec des influenceurs ou dans la mise en place d’outils collaboratifs ruineux, au final sous-exploités.

Quelles leçons tirer de ces échecs et, au-delà des spécificités propres à chaque démarche et aux parties prenantes associées, comment engager efficacement collaborateurs, clients et influenceurs ? Si tant est qu’ils existent, quels grands principes ou règles communes fondent cette nouvelle « grammaire collaborative » que toute entreprise rêve aujourd’hui de maîtriser ? 

… C’est à ces questions que je vous propose de consacrer mon article du jour, à la lueur d’exemples je l’espère éclairants et de conseils d’experts. Co-conception d’article oblige, n’hésitez pas à me faire part de vos commentaires : je ne manquerai pas d’intégrer les plus pertinents dans la deuxième partie de ce billet, à venir ce mercredi !

1 – La confiance et la bienveillance, préalables indispensables à toute démarche collaborative…

J’évoquais déjà la semaine dernière, dans ce billet de rentrée, tout l’intérêt de promouvoir des relations de travail confiantes et bienveillantes au sein de l’entreprise. Outre le fait que la bienveillance correspond aujourd’hui à une des attentes et des aspirations les plus fortes exprimées par les collaborateurs, les chercheurs de tous horizons ont depuis un moment pressenti que le niveau de confiance ressenti au sein des organisations conditionnait directement leur performance.

Et de fait, ce postulat jusqu’ici plutôt empirique vient d’être confirmé de manière tout à fait scientifique par l’apport des neurosciences et les travaux de Paul Zak, directeur du Center for Neuroeconomics Studies de la Claremont Graduate University. Dans un article passionnant du dernier numéro de la Harvard Business Review¹, le chercheur américain démontre sans laisser place au moindre doute comment une culture de la confiance, instillée et confortée au sein de l’organisation, contribue directement à accroître la productivité de ses salariés et leur dynamisme, tout en renforçant leur loyauté et leur implication de manière spectaculaire².

Aujourd’hui obsédées par le niveau d’engagement parfois problématique de leurs collaborateurs, un certain nombre d’entreprises découvrent ou redécouvrent ainsi, à la faveur des travaux et nombreuses expérimentations menées par Paul Zak, que ce niveau est conditionné par des items tels que la qualité de la relation avec les collègues, le sentiment d’apporter une véritable contribution à son employeur, ou le fait de bénéficier de nombreuses opportunités d’apprentissage…

Et qu’en est-il exactement des approches collaboratives initiées par les entreprise ? Pour Paul Zak, leur succès repose nécessairement sur le développement de cette culture de la confiance que je viens d’évoquer, mais une de leurs vertus est aussi de contribuer à renforcer cette confiance en répondant justement au besoin de contribution exprimé par les collaborateurs.

Ainsi, confiance et bienveillance semblent liées et requises de concert pour « démarrer la machine collaborative », mais cela vaut en réalité tout autant pour les démarches impliquant des clients ou des influenceurs que pour celles impliquant les collaborateurs…

2 – Liberté de ton, ouverture d’esprit et affranchissement des codes traditionels : comment le collaboratif oblige les entreprises à « changer de logiciel »

De fait, et c’est un des écueils les plus souvent rencontrés par les entreprises dans les nouvelles relations qu’elles tentent d’impulser avec les influenceurs ou avec leurs clients : elles ont malheureusement tendance à le faire en conservant leurs vieux réflexes et à reproduire leurs anciens schémas de fonctionnement à l’ère collaborative…

Un des exemples les plus symptomatique de cet aveuglement des entreprises et de leur incapacité à capter toute la valeur créée par des influenceurs ou des clients passionnés nous est donné par Bernard Cova dans un article récent de la Revue des marques³. Evoquant les « surfaçons de marque », c’est à dire ces phénomènes de reproduction ou de détournement par lesquels des fans s’approprient spontanément les attributs (logo, publicité, produit) ou l’image d’une marque, ce professeur de marketing à la Kedge Business School de Marseille nous raconte ainsi comment Ferrero a failli passer à côté du « World Nutella Day », une initiative pourtant géniale et aujourd’hui hyper-rentable pour le groupe agro-alimentaire…

En 2007, une jeune américaine vivant en Italie, Sara Rosso, a en effet l’excellente idée d’instaurer de sa propre initiative une « journée mondiale du Nutella » (World Nutella Day). Le 5 février précisément, elle invite ainsi tous les fans de Nutella à venir partager sur le site web qu’elle a créé leurs meilleures recettes à base de pâte à tartiner et à célébrer cette occasion en mangeant des cuillères de Nutella…

Le succès est tel que Sara Rosso et son site sont rapidement suivis par des milliers de fans, et le Nutella Day célébré dans le monde entier. Ce succès ne cessera d’ailleurs d’aller grandissant, de 2008 à 2013, jusqu’à ce que Sara Rosso reçoive en mai 2013 une lettre des avocats de Ferrero la mettant en demeure d’arrêter d’utiliser le logo et le nom de la marque Nutella, le groupe italien redoutant et réprouvant manifestement une telle « déperdition de valeur » au profit d’un autre acteur socio-économique.

N’eut été la réaction épidermique des fans de Nutella, très émus et solidaires de la jeune femme (des milliers de messages témoignant de leur soutien et appelant au boycott de la marque furent alors postés directement sur la page Facebook de Nutella), pas sûr que Ferrero aurait changé son fusil d’épaule. Le 21 mai 2013, il fit néanmoins marche arrière, renonçant à toute poursuite et exprimant « sa sincère reconnaissance à Sara Rosso pour sa passion pour Nutella » et se disant « honoré d’avoir des fans si loyaux et dévoués ». Depuis lors, Sara Rosso a d’elle même transféré volontairement en 2015 son site web, devenu trop lourd à gérer pour elle, au groupe Ferrero, et une nouvelle ambassadrice a été nommée par la marque Nutella pour continuer à « capter la valeur » créée par le Word Nutella Day.

3 et 4 – Flexibilité créative et organisationnelle + explication du sens de la démarche collaborative pour mobiliser les parties prenantes

Cette mésaventure édifiante de Sara Rosso fera sans doute écho, pour celles et ceux d’entre vous qui travaillent pour le compte d’entreprises sur leurs partenariats influenceurs, aux difficultés et incompréhensions éprouvées par des communicants et autres experts en relations publiques parfois « tatillons » face au fonctionnement de blogueurs, instagramers et autres youtubers peu pressés de passer par leurs fourches caudines…

Beaucoup a déjà été écrit à ce sujet, et je me permettrai simplement de renvoyer à des articles que j’ai pu écrire ici, ou à celui de Cyril Attias, dans lesquels les travers des marques en ce domaine sont hélas bien décrits : en fait de partenariats ou de co-créations avec des influenceurs, trop d’entreprises méconnaissent encore le fonctionnement de leurs interlocuteurs, leurs pratiques, leurs centres d’intérêt et leurs lignes éditoriales… Il en découle souvent des briefs « hors-sol », conçus en dépit du bon sens et aux dépens de la crédibilité de l’influenceur, voire de l’efficacité finale du partenariat : chacun d’entre nous avons évidemment en tête ces exemples de placements de produits ou de marques plus ou moins grossiers réalisés sur nos blogs favoris ou les chaînes de YouTubers un peu trop obsédés par leur monétisation…

La valeur dégagée par ce type d’opérations est souvent loin d’être optimale. Et il en va de même pour les démarches collaboratives conçues par des départements marketing souvent plus intéressés par la satisfaction de leurs propres besoins que l’étude des ressorts d’engagement de leurs parties prenantes.

Pour avoir surestimé l’intérêt de ses fans et leur niveau d’implication et de contribution à son programme de collaboration Alfisti, au travers d’une organisation excessivement « taylorienne », Alfa Romeo a ainsi vu le nombre de volontaires inscrits sur sa plateforme se réduire progressivement à peau de chagrin… De même, sur sa plateforme Dell Idea Storm, le groupe Dell a-t-il fait face à une contestation et des commentaires acerbes, car le niveau d’interaction organisé entre ses collaborateurs et les consommateurs s’est avéré bien trop insuffisant au goût de ces derniers.

Quel que soit le cas de figure, quand la démarche collaborative ne remplit pas l’un critères de mobilisation évoqués ci-dessus, le verdict est imparable : c’est soit l’engagement quantitatif (nombre de volontaires du programme), soit l’engagement qualitatif (nombre d’idées pertinentes ou fréquence de fréquentation du site) qui « trinquent »…

5 – Le rôle moteur des dirigeants pour sponsoriser les projets collaboratifs, fixer le cap à suivre et donner le sens…

Ainsi que l’explique très bien Bernard Gaudin*, dans son excellent mémoire professionnel  « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative » dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog : en dépit d’une ouverture croissante aux logiques collaboratives et malgré la mise en place d’outils sensés stimuler ce type de démarche (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise…) beaucoup d’entreprises éprouvent encore de sérieuses difficultés à faire évoluer significativement les comportements de leurs dirigeants et salariés et à devenir réellement plus collaboratives…

La faute, en premier lieu, à l’attachement tout particulier de nos élites et du management des entreprises françaises à ce modèle pyramidal qui prévaut chez nous depuis des décennies. Et de citer ce constat implacable du sociologue Dominique Martin** : « La tradition de l’entreprise française n’est pas d’accepter le collectif, sauf à l’encadrer et à le soumettre à l’autorité hiérarchique. Il faut donc accomplir ici une profonde révolution que des décennies de taylorisme ont retardé : la reconnaissance des collectifs comme acteurs de l’innovation et de la transformation des régulations organisationnelles. »

Ainsi, s’il s’avère facile pour un individu de partager, collaborer et exprimer ses idées sur Internet, c’est souvent une toute autre histoire au sein des entreprises, ces dernières « ayant fait perdre à leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité […] l’entreprise voyant le sens de la collaboration bridé par son business-modèle même et la conception de son offre » comme l’indique Bertrand Duperrin***.

Pour tendre vers un modèle plus horizontal et initier les changements de comportements nécessaires à tous les niveaux de l’organisation, le rôle moteur du / des dirigeants au sein de l’organisation s’avère donc indispensable, « car dans un modèle hiérarchique, si le patron n’est pas convaincu, il sera difficile de faire bouger les lignes » confirme en effet Bernard Gaudin. Aux P-DG, donc, de se montrer exemplaires, en sponsorisant clairement les démarches collaboratives, en rappelant au besoin le sens moral de l’action collective pour l’entreprise et en livrant leur vision de la transformation et des changements à entreprendre, pour rendre la dynamique collaborative inéluctable et rassurer les managers sur les éventuelles craintes qu’ils peuvent avoir.

Cette implication du/des dirigeants et cette explication du sens de la démarche collaborative, si importantes pour l’évolution des comportements et des pratiques des collaborateurs au sein de l’entreprise, s’avère l’être tout autant pour mobiliser des clients ou des influenceurs dans le cadre de programmes collaboratifs « externes »…

6, 7 et 8 – Utilisation adéquate des compétences de chacun / développement d’un attachement émotionnel au programme et aux autres participants / développement de la fierté de participer au programme…

Dans son article de la Revue des marques, Bernard Cova n’hésite pas à suggérer aux entreprises et à leurs dirigeants de s’inspirer de la gestion des programmes de volontariat mis en œuvre pour les Jeux Olympiques pour mobiliser les participants aux démarches collaboratives et insiste en particulier sur 3 leviers d’engagement complémentaires…

En premier lieu, une dimension organisationnelle : de même que les pilotes des démarches collaboratives doivent veiller attentivement à la flexibilité de leur programme et à s’adapter aux modes de collaboration souhaités par les participants, il est très important d’utiliser de manière optimale les compétences de chacun dans le cadre des démarches collaboratives. Mieux ces compétences seront reconnues et employées, plus fortes seront la contribution et l’implication des collaborateurs, clients ou influenceurs engagés dans ces programmes. Cela rejoint en partie la question du sens attribué aux démarches collaboratives : les salariés, tout comme les consommateurs et les influenceurs ont besoin de se sentir réellement utiles et de voir reconnus leurs talents respectifs.

L’attachement émotionnel aux programmes et aux démarches collaboratives, s’il ne se décrète pas, gagne quant à lui à être entretenu par une communication régulière et efficace. C’est là, entre autres, le rôle crucial et tout le savoir faire des communicants de l’entreprise (internes et externes), pour valoriser ce qui doit l’être, donner de la visibilité aux actions entreprises et aux résultats obtenus sans sur-communiquer pour autant et tomber dans une célébration disproportionnée au regard de l’importance effective du projet. L’alchimie entre des participants aux compétences complémentaires et une interaction soutenue, favorisée par l’entreprise et les pilotes du projet via un outil collaboratif ou une plateforme efficace, contribueront pour le reste à cet attachement émotionnel à la démarche, de la part des participants.

Il en va de même de la fierté d’appartenance au(x) programme(s) : boostée par la communication, certes, mais surtout par la réalité et le caractère concret des résultats obtenus par le biais de la démarche collaborative, cette fierté finit souvent par rejaillir sur toute l’entreprise, quand celle-ci réussit à démontrer qu’elle sait mettre en avant l’intelligence collective et capter la valeur qui en découle. C’est la fierté des salariés du Groupe Poult, PME agroalimentaire de 800 personnes, aujourd’hui régulièrement citée en exemple pour son mode de management libéré et son statut d’entreprise pleinement collaborative ayant réussi à déhiérarchiser son organisation et à remplacer son ancien comité de direction par une équipe « projet entreprise » composée d’une quinzaine de salariés… Mais c’est aussi la fierté des salariés de Castorama, dont la direction France s’est engagée dans des démarches collaboratives depuis 2003, avec à la clé de nombreux projets menés et des résultats très concrets, avec de nouveaux liens établis entre les différents magasins, une plus grande visibilité des initiatives locales et des dispositifs performants d’écoute et d’échange.

On peut aussi citer, dans le registre des belles réussites, le succès de la plateforme collaborative Enjoy ! chez Club Med, devenu un véritable outil pour incarner la culture d’entreprise et partager les émotions, en connectant entre eux les G.O. du monde entier et en leur permettant de remonter et faire connaître leurs initiatives locales. Ou bien le succès du programme collaboratif « Zéro email » lancé en 2011 par le P-DG d’Atos Thierry Breton, avec un dispositif complet mêlant messagerie instantanée, Intranet collaboratif, RSE et groupe de travail pour instiller l’esprit collaboratif au sein de l’entreprise, en réduisant au minimum le nombre d’e-mails…

9 et 10 – Reconnaissance du travail effectué par chacun dans le cadre collaboratif et remerciements / récompense des participants pour leurs efforts : ces autres leviers pour pérenniser la mobilisation…

Et Bernard Cova de poursuivre son analogie avec les programmes de volontariat gérés pour les Jeux Olympiques en évoquant le rôle central de la reconnaissance du travail de chacun et de la récompense (même symbolique) des participants pour les fidéliser et pérenniser la/les collaborations.

Ces dimensions de reconnaissance et de récompense, par ailleurs au cœur des attentes des salariés (comme la confiance et la bienveillance) jouent un rôle majeur dans l’échange social et la dynamique collaborative. Et elles peuvent s’exprimer à quatre niveaux, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin : il peut ainsi y avoir 1) reconnaissance « existentielle » de la personne ou du collectif de travail, en valorisant son/leur rôle au sein du projet ; 2) « reconnaissance de la pratique », en valorisant les comportements, compétences ou qualités professionnelles mis en œuvre par les participants ; 3) reconnaissance de l’investissement et des efforts consentis (indépendamment des résultats obtenus) en confiant par exemple aux participants, individuellement ou collectivement, des responsabilités plus grandes ; et enfin 4) reconnaissance des résultats, en mettant en avant le rendement du travail accompli et en formalisant les remerciements sous forme de prime au rendement ou de rétribution symbolique (courrier personnalisé, cérémonie formelle de célébration et de remerciement des volontaires en fin de projets…).

La reconnaissance des résultats et la communication sur ces derniers, dans et hors de l’entreprise, constituent assurément une des forme de rétribution les plus appréciées et les plus indispensables, car ainsi que toutes les études et expériences le prouvent : rien de pire, pour tuer une démarche collaborative, que de ne pas communiquer auprès des salariés/ clients ou influenceurs sur les résultats et avancées obtenus grâce à la collaboration. Le silence qui parfois s’ensuit, ou « l’impression d’avoir collaboré ou participé pour rien » sont en effet les pires fossoyeurs des démarches collaboratives.

… On le voit : réussir à impulser une dynamique collaborative dans la durée, en mobilisant efficacement collaborateurs, clients et/ou influenceurs n’a rien de simple. Cela requiert assurément, à terme, une véritable révolution culturelle de la part des dirigeants et des managers, mais le petit « mode d’emploi » ou plutôt ces règles de base de la nouvelle grammaire collaborative que je viens de vous donner peuvent vous y aider. Je me suis d’ailleurs permis de résumer ces conseils et facteurs clés de mobilisation dans le tableau ci-dessous :-) :

 

 

 

Notes et légendes :

(1) « Les neurosciences de la confiance : les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés », par Paul Zak, directeur fondateur du Center for Neuroeconomics Studies et professeur d’économie, de psychologie et de management à la Claremont Graduate University – Harvard Business Review France n°22, août-septembre 2017.

(2) En étudiant les comportements clés de management qui stimulent chez les individus la production d’ocytocine, substance chimique dont le niveau dans le cerveau détermine notre plus ou moins grande confiance, mais également les comportements générateurs des hormones du stress, Paul Zak a pu déterminer, expérimentations et mesures à l’appui, que les collaborateurs les plus confiants déployaient jusqu’à 106% d’énergie supplémentaire au travail, 50% de productivité supplémentaire, un engagement 76% supérieur en moyenne, mais qu’ils étaient également 74% moins stressés, 13% moins absents pour congé maladie et 29% plus satisfaits de leur vie…

(3) « Collaborer pour capter la valeur créée par les consommateurs », par Bernard Cova, professeur de marketing à la Kedge Business School de Marseille – Revue des marques n°99, juillet 2017.

 

 

Crédits photos et infographies : 123RF, TheBrandNewsBlog, X, DR

 

 

 

Les valeurs d’entreprise ont-elles (encore) un avenir ?

valeurs3_LargeQuel avenir pour les valeurs d’entreprise ? Si l’on en croit l’étude réalisée en début d’année par Opinion Way¹, auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants, on serait tenté de dire que celui-ci semble plutôt compromis…

Qu’apprend-on dans cette étude, me direz-vous ? Et bien un paradoxe, ou plutôt un véritable « décrochage » : à savoir que si plus de 9 groupes sur 10 affichent aujourd’hui des valeurs sur leur site web, 54% des dirigeants pensent que leur entreprise n’en a pas défini !

Et parmi les salariés, la situation n’est guère plus brillante : de fait, ils sont de plus en plus nombreux à méconnaître les valeurs de leur société, quand celles-ci ne suscitent pas scepticisme et défiance.

Comment en est-on arrivé là ? A quoi peuvent encore servir les valeurs d’entreprise et comment les définir et les utiliser ? C’est à ces questions que j’ai choisi de consacrer mon billet du jour, en m’appuyant notamment sur les enseignements dégagés par Opinion Way et sur les rappels et conseils de Thierry Wellhoff, commanditaire de l’étude.

Connaissance et adhésion aux valeurs d’entreprise : le décrochage…

Fondateur et directeur de l’agence Wellcom et Président de Syntec-Conseil en relations publics, Thierry Wellhoff s’intéresse depuis de nombreuses années aux valeurs et systèmes de valeurs des entreprises, sujet auquel il a déjà consacré deux ouvrages².

Au travers de cette enquête, confiée à Opinion Way et menée fin 2015, son objectif et celui de l’agence Wellcom était de mesurer la pertinence de ce concept de valeurs d’entreprise et de rendre compte de son appropriation et son utilité pour les dirigeants, les managers et collaborateurs des organisations ciblées. Notion surannée ou véritable levier d’engagement et outil de management toujours efficace, une partie de la réponse semble donnée d’entrée, avec le constat de ce « décrochage » en termes de connaissance et d’adhésion que je viens d’évoquer ci-dessus…

Quand plus de la moitié des dirigeants et une fraction similaire de managers et de collaborateurs déclarent ne pas connaître leurs valeurs d’entreprise, voire ignorer que leur organisation en ait défini, le malaise est profond !

Thierry Wellhoff y voit deux explications : 1) soit les personnes interrogées ont fini par oublier l’existence des valeurs d’entreprise, faute d’une mise en pratique au quotidien et d’une communication suffisante à ce sujet en interne ; 2) soit la différence est telle entre les valeurs écrites et proclamées et les pratiques réelles de l’entreprise que nul ne les revendique, ce qui n’est assurément pas mieux

Dans la pratique et sur le terrain, ces deux raisons se confondent et s’auto-alimentent, tant il est logique que des valeurs éloignées de la réalité soient faiblement appropriées. Et on n’est guère surpris d’apprendre, de la bouche même de Thierry Wellhoff, que les salariés français se montrent beaucoup plus défiants voire allergiques vis-à-vis des notions de valeurs que les américains, qui n’hésitent pas quant à eux à les rajouter et les revendiquer sur leurs cartes de visite. Car en définitive, il y a bien évidemment un lien entre mémorisation et appropriation des valeurs : il faut nécessairement adhérer à un système et de telles notions pour le cas échéant s’en faire l’ambassadeur/l’ambassadrice.

values

Des valeurs proclamées le plus souvent éloignées de la réalité du terrain  ?

Dans son dernier ouvrage, « Le langage, l’entreprise et le digital », paru récemment, Jeanne Bordeau déplore cette tendance des entreprises à s’enfermer dans une langue condensée et stéréotypée, qui finit inévitablement par charrier les mêmes poncifs d’une organisation à l’autre. Ce constat désabusé, de la pauvreté du langage et des expressions « langue de bois » qui finissent pas envahir brochures et sites corporate, est encore plus préoccupant et préjudiciable quand il s’agit de définir et mettre en avant les valeurs d’une entreprise. Et ce manque d’originalité et de personnalisation peut constituer en lui-même une première explication au manque d’adhésion des collaborateurs.

A ce propos, en tant que « dernière enfant de la tribu Bordeau Chesnel », Jeanne Bordeau ne manque pas de se référer à la maxime de l’entreprise « Nous n’avons pas les mêmes valeurs » qui servait à la fois d’accroche publicitaire et que son père rappelait sans cesse à ses collaborateurs pour caractériser la particularité et « l’ADN » de la marque. « Qualité », « exigence » et « plaisir » étaient au sein de l’entreprise des valeurs d’autant mieux appropriées qu’elles sonnaient juste et reflétaient parfaitement l’histoire et la culture maison. De même qu’un slogan, pour qu’un système de valeurs se pérennise, on pourrait dire comme Jeanne Bordeau que celui-ci doit être « éprouvé, qu’il vienne du coeur et du ventre. Car on ne force pas une émotion. »

Au-delà de la qualité du langage utilisé pour traduire les valeurs d’entreprise et faire que celles-ci correspondent réellement à l’esprit et la culture interne, Thierry Wellhoff distingue quant à lui 3 autres facteurs clés de succès (ou d’échec) dans l’appropriation des valeurs d’entreprise par les collaborateurs : 1) tout d’abord, il lui semble capital que ces valeurs soient co-constuites en interne et que les salariés soient impliqués dans leur définition ; 2) les valeurs doivent être communiquées et déployées intelligemment, de manière à la fois formelle et participative, tant que possible ; 3) les comportements des dirigeants et des managers doivent être en accord avec ces valeurs, car ces comportements ont valeur d’exemple.

On comprend aisément pourquoi ces 3 facteurs clés sont aussi importants les uns que les autres : de la co-construction et l’association des salariés à la définition des valeurs dépendent en effet leur pertinence et leur adéquation à la « réalité vécue quotidiennement par chacun ». Le déploiement n’est pas moins capital, car les valeurs doivent être revendiquées et largement communiquées en interne, pour être connues de tous. Pour garantir l’adéquation des comportements des collaborateurs et dirigeants au système de valeurs définies, l’intégration de ces valeurs sous la forme d’un référentiel spécifique, évalué dans le cadre de l’entretien annuel par exemple, peut être avantageusement mobilisée : c’est souvent un moyen concret et efficace pour mesurer l’appropriation des valeurs par les collaborateurs.

Capture d’écran 2016-05-22 à 08.11.08

Les valeurs : outil de management et levier de cohérence plutôt qu’objet de communication

Pour Thierry Wellhoff, les valeurs servent d’abord à « créer de la cohérence entre ce que dit l’entreprise et ce qu’elle fait, entre son identité et son éthique ». Au-delà de sa mission (« ce à quoi elle sert »), les valeurs de l’entreprise décrivent en effet ses manières de faire, ses méthodes de travail, sa culture et son style de management (« comment elle s’y prend », en définitive). Par là-même, elles contribuent à la différencier de ses concurrentes, dont la culture et le système ne sont pas les mêmes.

Outil de management (96% des dirigeants y voient d’abord un « levier permettant de renforcer la culture d’entreprise et de développer l’éthique et la bonne conduite des collaborateurs »), les valeurs permettent de donner du sens à l’action et sont perçues, quand elles sont bien définies, comme « une aide au management et à la décision » par 92% des professionnels interrogés. Elément de structuration de la communication, les valeurs doivent aussi contribuer à renforcer la cohérence entre la manière dont les salariés se conduisent et la façon dont l’entreprise se présente. C’est donc un guide de la communication (en interne et en externe, pour 96% et 91% des dirigeants interrogés) plutôt qu’un sujet ou un objet de communication à proprement parler. En ce sens, les valeurs permettent aussi d’accompagner le changement (pour 92% des dirigeants) et de contribuer à la réputation de leur entreprise (pour 90% d’entre eux).

Bien qu’aucune corrélation n’ait jamais été directement établie avec la performance des entreprises, Thierry Wellhoff souligne également que des valeurs bien définies contribuent à susciter l’engagement des salariés, les deux leviers de cet engagement étant d’une part le comportement du leadership et d’autre part une culture d’entreprise clairement formalisée. C’est sans doute la raison pour laquelle les entreprises définissent et utilisent pour la plupart de 3 à 5 valeurs, car en deçà, il est difficile de parler de « système de valeurs » et au-delà de ce chiffre, il est a contrario beaucoup plus difficile de les faire vivre et d’en faire de véritables atouts pour l’entreprise, selon lui.

Une notion aujourd’hui bien plus complexe et diluée qu’elle ne l’était hier… et une véritable « auberge espagnole » conceptuelle

Une fois rappelé ce que sont ou devraient être les valeurs et ce à quoi elles devraient servir, force est de reconnaître qu’elles ont tout de même, in fine, perdu aujourd’hui beaucoup de leur force au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des managers et des collaborateurs.

Désuétude passagère ou tendance lourde, les raisons profondes de cette désaffection sont aussi bien à chercher côté entreprises que dans l’évolution de la société et de la relation à l’employeur. Si l’écart entre valeurs affichées et pratiques réelles des entreprises, pointé au début de cet article, devient aujourd’hui insoutenable à l’heure du fact checking systématique des informations par les salariés et par le grand public, un nombre de plus en plus important d’organisations se sont déjà retrouvées prises au piège de discours et d’engagements irréalistes, en scandant des valeurs par trop incantatoires. Les plus téméraires de ces entreprises, échaudées par les bad buzz ou le risque de « boomerang réputationnel », ont choisi depuis lors de faire « profil bas » et de taire ces valeurs qui faisaient jusqu’alors leur fierté.

L’atomisation des publics internes (pointée notamment dans cet article par Carole Thomas, directrice de la communication de 3F) et la résistance de plus en plus marquée des nouvelles générations de salariés aux discours institutionnels « top-down » ont achevé de rendre inopérants les systèmes de valeurs artificiels et interchangeables, à l’heure où chacun se proclame par ailleurs en quête d’une réelle authenticité.

Par ailleurs, il faut aussi souligner, comme me le rappelait récemment Jeanne Bordeau, combien cette thématique des valeurs est également devenue source des plus grandes confusions. En mélangeant incessamment et sans vergogne formules incantatoires, véritables « valeurs » et ce qui relève davantage de « principes d’action », les communicants et leurs agences conseil ont également contribué à semer le trouble et à creuser le tombeau des valeurs d’entreprise. Symptomatique est à cet égard le « top 3 des valeurs » les plus souvent utilisées, tel que révélé par Opinion Way : tandis que le « respect » et « l’intégrité » sont plébiscités (première marche du podium), la « qualité du travail » et le « professionnalisme »  (valeurs « a minima » !) squattent la deuxième marche, la « collaboration » et « l’esprit d’équipe » (tous deux des principes d’action, non des valeurs…) complétant ce tiercé. On voit à quel point règne sur cette thématique le mélange des genres !

En résumé, si le partage d’une vision inspirante et d’un minimum de codes communs semblent aujourd’hui encore une attente de la plupart des salariés, la stratégie des entreprises pour promouvoir ce Plus Petit Commun Dénominateur s’est beaucoup diversifiée ces dernières années. Entre celles qui continuent d’afficher des valeurs « gadgets » faiblement appropriées et celles qui y ont renoncé, préférant capitaliser sur des principes de bonne conduite ou des codes par exemple (comme dans le secteur bancaire), les moyens de faire valoir et partager une culture interne commune se sont largement multipliés. Et l’affichage d’un système de valeurs n’apparaît plus nécessairement et systématiquement comme la panacée, chaque entreprise se sentant désormais plus libre d’en décider en fonction de sa culture et des pratiques de son secteur d’activité.

Reflet de l’époque, l’attitude « profil bas » et la promulgation de codes et de règles opérationnelles tendent à remplacer les valeurs grandiloquentes, jugées par trop péremptoires. Mais quel que soit le cas de figure et le secteur considérés, le besoin de cette vision partagée que j’évoquais à l’instant demeure dans chaque entreprise. Et à ce titre, révolution digitale ou pas, les valeurs d’entreprise n’ont pas encore dit leur dernier mot… un retour en grâce n’étant surtout pas à exclure, sur de nouvelles bases (co-construction des valeurs, clarté et précision des termes employés, humilité et « authenticité » des messages, incarnation des valeurs…). Foi de BrandNewsBlog, le meilleur reste donc, assurément, à venir ! :-)

 

 

Notes et légendes : 

(1) Etude réalisée par Opinion Way auprès d’un échantillon représentatif de 402 cadres dirigeants d’entreprise au mois d’octobre 2015, sur la base d’entretiens téléphoniques. Cette étude a été publiée par l’agence Wellcom et Opinion Way le 18 février 2016.

(2) Thierry Wellhoff est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le thème des valeurs d’entreprise : « Les Valeurs – donner du sens, gérer la communication, construire la réputation » aux Editions Eyrolles (2009 et 2010) et « L’entreprise en 80 valeurs » aux Editions Liaisons (2011).

 

Crédit photo et iconographie : 123RF, Wellcom, Opinion Way, X, DR

 

%d blogueurs aiment cette page :