Les 10 règles de la nouvelle grammaire collaborative, ou comment mobiliser clients, influenceurs et salariés…

Au fil du temps, dans des environnements incertains et soumis à d’importantes mutations, cela devient de plus en plus évident : les vieilles recettes et les anciens modes de fonctionnement qui ont assuré pendant des années le succès de certaines entreprises ne garantissent plus désormais leur survie… Et après avoir si longtemps confiné la réflexion stratégique au sommet de leur hiérarchie et l’innovation au sein de départements dédiés, nombreuses sont les organisations à avoir enfin compris l’intérêt d’associer leurs salariés, mais également les clients et tout leur écosystème, à leur création de valeur.

Explosion de l’économie collaborative et du web 2.0 aidant, il faut dire aussi que la plupart des marques n’ont pu que constater ce bouleversement  : habitués désormais à partager, à donner leur avis et à contribuer librement au sein de communautés sans frontière, les collaborateurs et les clients ne demandent qu’à s’impliquer davantage dans des projets porteurs de sens initiés par leur employeur ou leurs marques favorites…

Crowdfunding, crowdsourcing, co-working et co-création… : les approches et démarches collaboratives à l’initiative des marques se sont ainsi multipliées ces dernières années, sans que les entreprises disposent toujours du bon « mode d’emploi », générant parfois frustration et déception en lieu et place de l’élan et de l’émulation attendus… quand certaines ne se sont pas lourdement fourvoyées dans leur partenariat avec des influenceurs ou dans la mise en place d’outils collaboratifs ruineux, au final sous-exploités.

Quelles leçons tirer de ces échecs et, au-delà des spécificités propres à chaque démarche et aux parties prenantes associées, comment engager efficacement collaborateurs, clients et influenceurs ? Si tant est qu’ils existent, quels grands principes ou règles communes fondent cette nouvelle « grammaire collaborative » que toute entreprise rêve aujourd’hui de maîtriser ? 

… C’est à ces questions que je vous propose de consacrer mon article du jour, à la lueur d’exemples je l’espère éclairants et de conseils d’experts. Co-conception d’article oblige, n’hésitez pas à me faire part de vos commentaires : je ne manquerai pas d’intégrer les plus pertinents dans la deuxième partie de ce billet, à venir ce mercredi !

1 – La confiance et la bienveillance, préalables indispensables à toute démarche collaborative…

J’évoquais déjà la semaine dernière, dans ce billet de rentrée, tout l’intérêt de promouvoir des relations de travail confiantes et bienveillantes au sein de l’entreprise. Outre le fait que la bienveillance correspond aujourd’hui à une des attentes et des aspirations les plus fortes exprimées par les collaborateurs, les chercheurs de tous horizons ont depuis un moment pressenti que le niveau de confiance ressenti au sein des organisations conditionnait directement leur performance.

Et de fait, ce postulat jusqu’ici plutôt empirique vient d’être confirmé de manière tout à fait scientifique par l’apport des neurosciences et les travaux de Paul Zak, directeur du Center for Neuroeconomics Studies de la Claremont Graduate University. Dans un article passionnant du dernier numéro de la Harvard Business Review¹, le chercheur américain démontre sans laisser place au moindre doute comment une culture de la confiance, instillée et confortée au sein de l’organisation, contribue directement à accroître la productivité de ses salariés et leur dynamisme, tout en renforçant leur loyauté et leur implication de manière spectaculaire².

Aujourd’hui obsédées par le niveau d’engagement parfois problématique de leurs collaborateurs, un certain nombre d’entreprises découvrent ou redécouvrent ainsi, à la faveur des travaux et nombreuses expérimentations menées par Paul Zak, que ce niveau est conditionné par des items tels que la qualité de la relation avec les collègues, le sentiment d’apporter une véritable contribution à son employeur, ou le fait de bénéficier de nombreuses opportunités d’apprentissage…

Et qu’en est-il exactement des approches collaboratives initiées par les entreprise ? Pour Paul Zak, leur succès repose nécessairement sur le développement de cette culture de la confiance que je viens d’évoquer, mais une de leurs vertus est aussi de contribuer à renforcer cette confiance en répondant justement au besoin de contribution exprimé par les collaborateurs.

Ainsi, confiance et bienveillance semblent liées et requises de concert pour « démarrer la machine collaborative », mais cela vaut en réalité tout autant pour les démarches impliquant des clients ou des influenceurs que pour celles impliquant les collaborateurs…

2 – Liberté de ton, ouverture d’esprit et affranchissement des codes traditionels : comment le collaboratif oblige les entreprises à « changer de logiciel »

De fait, et c’est un des écueils les plus souvent rencontrés par les entreprises dans les nouvelles relations qu’elles tentent d’impulser avec les influenceurs ou avec leurs clients : elles ont malheureusement tendance à le faire en conservant leurs vieux réflexes et à reproduire leurs anciens schémas de fonctionnement à l’ère collaborative…

Un des exemples les plus symptomatique de cet aveuglement des entreprises et de leur incapacité à capter toute la valeur créée par des influenceurs ou des clients passionnés nous est donné par Bernard Cova dans un article récent de la Revue des marques³. Evoquant les « surfaçons de marque », c’est à dire ces phénomènes de reproduction ou de détournement par lesquels des fans s’approprient spontanément les attributs (logo, publicité, produit) ou l’image d’une marque, ce professeur de marketing à la Kedge Business School de Marseille nous raconte ainsi comment Ferrero a failli passer à côté du « World Nutella Day », une initiative pourtant géniale et aujourd’hui hyper-rentable pour le groupe agro-alimentaire…

En 2007, une jeune américaine vivant en Italie, Sara Rosso, a en effet l’excellente idée d’instaurer de sa propre initiative une « journée mondiale du Nutella » (World Nutella Day). Le 5 février précisément, elle invite ainsi tous les fans de Nutella à venir partager sur le site web qu’elle a créé leurs meilleures recettes à base de pâte à tartiner et à célébrer cette occasion en mangeant des cuillères de Nutella…

Le succès est tel que Sara Rosso et son site sont rapidement suivis par des milliers de fans, et le Nutella Day célébré dans le monde entier. Ce succès ne cessera d’ailleurs d’aller grandissant, de 2008 à 2013, jusqu’à ce que Sara Rosso reçoive en mai 2013 une lettre des avocats de Ferrero la mettant en demeure d’arrêter d’utiliser le logo et le nom de la marque Nutella, le groupe italien redoutant et réprouvant manifestement une telle « déperdition de valeur » au profit d’un autre acteur socio-économique.

N’eut été la réaction épidermique des fans de Nutella, très émus et solidaires de la jeune femme (des milliers de messages témoignant de leur soutien et appelant au boycott de la marque furent alors postés directement sur la page Facebook de Nutella), pas sûr que Ferrero aurait changé son fusil d’épaule. Le 21 mai 2013, il fit néanmoins marche arrière, renonçant à toute poursuite et exprimant « sa sincère reconnaissance à Sara Rosso pour sa passion pour Nutella » et se disant « honoré d’avoir des fans si loyaux et dévoués ». Depuis lors, Sara Rosso a d’elle même transféré volontairement en 2015 son site web, devenu trop lourd à gérer pour elle, au groupe Ferrero, et une nouvelle ambassadrice a été nommée par la marque Nutella pour continuer à « capter la valeur » créée par le Word Nutella Day.

3 et 4 – Flexibilité créative et organisationnelle + explication du sens de la démarche collaborative pour mobiliser les parties prenantes

Cette mésaventure édifiante de Sara Rosso fera sans doute écho, pour celles et ceux d’entre vous qui travaillent pour le compte d’entreprises sur leurs partenariats influenceurs, aux difficultés et incompréhensions éprouvées par des communicants et autres experts en relations publiques parfois « tatillons » face au fonctionnement de blogueurs, instagramers et autres youtubers peu pressés de passer par leurs fourches caudines…

Beaucoup a déjà été écrit à ce sujet, et je me permettrai simplement de renvoyer à des articles que j’ai pu écrire ici, ou à celui de Cyril Attias, dans lesquels les travers des marques en ce domaine sont hélas bien décrits : en fait de partenariats ou de co-créations avec des influenceurs, trop d’entreprises méconnaissent encore le fonctionnement de leurs interlocuteurs, leurs pratiques, leurs centres d’intérêt et leurs lignes éditoriales… Il en découle souvent des briefs « hors-sol », conçus en dépit du bon sens et aux dépens de la crédibilité de l’influenceur, voire de l’efficacité finale du partenariat : chacun d’entre nous avons évidemment en tête ces exemples de placements de produits ou de marques plus ou moins grossiers réalisés sur nos blogs favoris ou les chaînes de YouTubers un peu trop obsédés par leur monétisation…

La valeur dégagée par ce type d’opérations est souvent loin d’être optimale. Et il en va de même pour les démarches collaboratives conçues par des départements marketing souvent plus intéressés par la satisfaction de leurs propres besoins que l’étude des ressorts d’engagement de leurs parties prenantes.

Pour avoir surestimé l’intérêt de ses fans et leur niveau d’implication et de contribution à son programme de collaboration Alfisti, au travers d’une organisation excessivement « taylorienne », Alfa Romeo a ainsi vu le nombre de volontaires inscrits sur sa plateforme se réduire progressivement à peau de chagrin… De même, sur sa plateforme Dell Idea Storm, le groupe Dell a-t-il fait face à une contestation et des commentaires acerbes, car le niveau d’interaction organisé entre ses collaborateurs et les consommateurs s’est avéré bien trop insuffisant au goût de ces derniers.

Quel que soit le cas de figure, quand la démarche collaborative ne remplit pas l’un critères de mobilisation évoqués ci-dessus, le verdict est imparable : c’est soit l’engagement quantitatif (nombre de volontaires du programme), soit l’engagement qualitatif (nombre d’idées pertinentes ou fréquence de fréquentation du site) qui « trinquent »…

5 – Le rôle moteur des dirigeants pour sponsoriser les projets collaboratifs, fixer le cap à suivre et donner le sens…

Ainsi que l’explique très bien Bernard Gaudin*, dans son excellent mémoire professionnel  « Réinventer la communication interne à l’ère collaborative » dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog : en dépit d’une ouverture croissante aux logiques collaboratives et malgré la mise en place d’outils sensés stimuler ce type de démarche (Intranets collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise…) beaucoup d’entreprises éprouvent encore de sérieuses difficultés à faire évoluer significativement les comportements de leurs dirigeants et salariés et à devenir réellement plus collaboratives…

La faute, en premier lieu, à l’attachement tout particulier de nos élites et du management des entreprises françaises à ce modèle pyramidal qui prévaut chez nous depuis des décennies. Et de citer ce constat implacable du sociologue Dominique Martin** : « La tradition de l’entreprise française n’est pas d’accepter le collectif, sauf à l’encadrer et à le soumettre à l’autorité hiérarchique. Il faut donc accomplir ici une profonde révolution que des décennies de taylorisme ont retardé : la reconnaissance des collectifs comme acteurs de l’innovation et de la transformation des régulations organisationnelles. »

Ainsi, s’il s’avère facile pour un individu de partager, collaborer et exprimer ses idées sur Internet, c’est souvent une toute autre histoire au sein des entreprises, ces dernières « ayant fait perdre à leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité […] l’entreprise voyant le sens de la collaboration bridé par son business-modèle même et la conception de son offre » comme l’indique Bertrand Duperrin***.

Pour tendre vers un modèle plus horizontal et initier les changements de comportements nécessaires à tous les niveaux de l’organisation, le rôle moteur du / des dirigeants au sein de l’organisation s’avère donc indispensable, « car dans un modèle hiérarchique, si le patron n’est pas convaincu, il sera difficile de faire bouger les lignes » confirme en effet Bernard Gaudin. Aux P-DG, donc, de se montrer exemplaires, en sponsorisant clairement les démarches collaboratives, en rappelant au besoin le sens moral de l’action collective pour l’entreprise et en livrant leur vision de la transformation et des changements à entreprendre, pour rendre la dynamique collaborative inéluctable et rassurer les managers sur les éventuelles craintes qu’ils peuvent avoir.

Cette implication du/des dirigeants et cette explication du sens de la démarche collaborative, si importantes pour l’évolution des comportements et des pratiques des collaborateurs au sein de l’entreprise, s’avère l’être tout autant pour mobiliser des clients ou des influenceurs dans le cadre de programmes collaboratifs « externes »…

6, 7 et 8 – Utilisation adéquate des compétences de chacun / développement d’un attachement émotionnel au programme et aux autres participants / développement de la fierté de participer au programme…

Dans son article de la Revue des marques, Bernard Cova n’hésite pas à suggérer aux entreprises et à leurs dirigeants de s’inspirer de la gestion des programmes de volontariat mis en œuvre pour les Jeux Olympiques pour mobiliser les participants aux démarches collaboratives et insiste en particulier sur 3 leviers d’engagement complémentaires…

En premier lieu, une dimension organisationnelle : de même que les pilotes des démarches collaboratives doivent veiller attentivement à la flexibilité de leur programme et à s’adapter aux modes de collaboration souhaités par les participants, il est très important d’utiliser de manière optimale les compétences de chacun dans le cadre des démarches collaboratives. Mieux ces compétences seront reconnues et employées, plus fortes seront la contribution et l’implication des collaborateurs, clients ou influenceurs engagés dans ces programmes. Cela rejoint en partie la question du sens attribué aux démarches collaboratives : les salariés, tout comme les consommateurs et les influenceurs ont besoin de se sentir réellement utiles et de voir reconnus leurs talents respectifs.

L’attachement émotionnel aux programmes et aux démarches collaboratives, s’il ne se décrète pas, gagne quant à lui à être entretenu par une communication régulière et efficace. C’est là, entre autres, le rôle crucial et tout le savoir faire des communicants de l’entreprise (internes et externes), pour valoriser ce qui doit l’être, donner de la visibilité aux actions entreprises et aux résultats obtenus sans sur-communiquer pour autant et tomber dans une célébration disproportionnée au regard de l’importance effective du projet. L’alchimie entre des participants aux compétences complémentaires et une interaction soutenue, favorisée par l’entreprise et les pilotes du projet via un outil collaboratif ou une plateforme efficace, contribueront pour le reste à cet attachement émotionnel à la démarche, de la part des participants.

Il en va de même de la fierté d’appartenance au(x) programme(s) : boostée par la communication, certes, mais surtout par la réalité et le caractère concret des résultats obtenus par le biais de la démarche collaborative, cette fierté finit souvent par rejaillir sur toute l’entreprise, quand celle-ci réussit à démontrer qu’elle sait mettre en avant l’intelligence collective et capter la valeur qui en découle. C’est la fierté des salariés du Groupe Poult, PME agroalimentaire de 800 personnes, aujourd’hui régulièrement citée en exemple pour son mode de management libéré et son statut d’entreprise pleinement collaborative ayant réussi à déhiérarchiser son organisation et à remplacer son ancien comité de direction par une équipe « projet entreprise » composée d’une quinzaine de salariés… Mais c’est aussi la fierté des salariés de Castorama, dont la direction France s’est engagée dans des démarches collaboratives depuis 2003, avec à la clé de nombreux projets menés et des résultats très concrets, avec de nouveaux liens établis entre les différents magasins, une plus grande visibilité des initiatives locales et des dispositifs performants d’écoute et d’échange.

On peut aussi citer, dans le registre des belles réussites, le succès de la plateforme collaborative Enjoy ! chez Club Med, devenu un véritable outil pour incarner la culture d’entreprise et partager les émotions, en connectant entre eux les G.O. du monde entier et en leur permettant de remonter et faire connaître leurs initiatives locales. Ou bien le succès du programme collaboratif « Zéro email » lancé en 2011 par le P-DG d’Atos Thierry Breton, avec un dispositif complet mêlant messagerie instantanée, Intranet collaboratif, RSE et groupe de travail pour instiller l’esprit collaboratif au sein de l’entreprise, en réduisant au minimum le nombre d’e-mails…

9 et 10 – Reconnaissance du travail effectué par chacun dans le cadre collaboratif et remerciements / récompense des participants pour leurs efforts : ces autres leviers pour pérenniser la mobilisation…

Et Bernard Cova de poursuivre son analogie avec les programmes de volontariat gérés pour les Jeux Olympiques en évoquant le rôle central de la reconnaissance du travail de chacun et de la récompense (même symbolique) des participants pour les fidéliser et pérenniser la/les collaborations.

Ces dimensions de reconnaissance et de récompense, par ailleurs au cœur des attentes des salariés (comme la confiance et la bienveillance) jouent un rôle majeur dans l’échange social et la dynamique collaborative. Et elles peuvent s’exprimer à quatre niveaux, comme le rappelle judicieusement Bernard Gaudin : il peut ainsi y avoir 1) reconnaissance « existentielle » de la personne ou du collectif de travail, en valorisant son/leur rôle au sein du projet ; 2) « reconnaissance de la pratique », en valorisant les comportements, compétences ou qualités professionnelles mis en œuvre par les participants ; 3) reconnaissance de l’investissement et des efforts consentis (indépendamment des résultats obtenus) en confiant par exemple aux participants, individuellement ou collectivement, des responsabilités plus grandes ; et enfin 4) reconnaissance des résultats, en mettant en avant le rendement du travail accompli et en formalisant les remerciements sous forme de prime au rendement ou de rétribution symbolique (courrier personnalisé, cérémonie formelle de célébration et de remerciement des volontaires en fin de projets…).

La reconnaissance des résultats et la communication sur ces derniers, dans et hors de l’entreprise, constituent assurément une des forme de rétribution les plus appréciées et les plus indispensables, car ainsi que toutes les études et expériences le prouvent : rien de pire, pour tuer une démarche collaborative, que de ne pas communiquer auprès des salariés/ clients ou influenceurs sur les résultats et avancées obtenus grâce à la collaboration. Le silence qui parfois s’ensuit, ou « l’impression d’avoir collaboré ou participé pour rien » sont en effet les pires fossoyeurs des démarches collaboratives.

… On le voit : réussir à impulser une dynamique collaborative dans la durée, en mobilisant efficacement collaborateurs, clients et/ou influenceurs n’a rien de simple. Cela requiert assurément, à terme, une véritable révolution culturelle de la part des dirigeants et des managers, mais le petit « mode d’emploi » ou plutôt ces règles de base de la nouvelle grammaire collaborative que je viens de vous donner peuvent vous y aider. Je me suis d’ailleurs permis de résumer ces conseils et facteurs clés de mobilisation dans le tableau ci-dessous :-) :

 

 

 

Notes et légendes :

(1) « Les neurosciences de la confiance : les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés », par Paul Zak, directeur fondateur du Center for Neuroeconomics Studies et professeur d’économie, de psychologie et de management à la Claremont Graduate University – Harvard Business Review France n°22, août-septembre 2017.

(2) En étudiant les comportements clés de management qui stimulent chez les individus la production d’ocytocine, substance chimique dont le niveau dans le cerveau détermine notre plus ou moins grande confiance, mais également les comportements générateurs des hormones du stress, Paul Zak a pu déterminer, expérimentations et mesures à l’appui, que les collaborateurs les plus confiants déployaient jusqu’à 106% d’énergie supplémentaire au travail, 50% de productivité supplémentaire, un engagement 76% supérieur en moyenne, mais qu’ils étaient également 74% moins stressés, 13% moins absents pour congé maladie et 29% plus satisfaits de leur vie…

(3) « Collaborer pour capter la valeur créée par les consommateurs », par Bernard Cova, professeur de marketing à la Kedge Business School de Marseille – Revue des marques n°99, juillet 2017.

 

 

Crédits photos et infographies : 123RF, TheBrandNewsBlog, X, DR

 

 

 

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