La rentrée dans le viseur de… Martin Richer, consultant et fondateur du cabinet « Management & RSE »

Pour conclure en beauté ma série d’interviews de rentrée, je vous propose de découvrir aujourd’hui mon entretien avec l’excellent Martin Richer, consultant en RSE et Président-fondateur du cabinet Management & RSE.

Diplômé d’HEC, puis directeur du marketing et dirigeant de grands groupes de la tech, avant d’assumer la direction générale d’une grosse société de conseil et de fonder il y a quelques années sa propre structure, Martin possède un regard transversal et particulièrement aiguisé sur le monde de l’entreprise, les évolutions du travail, le management du changement et toutes les questions liées à la responsabilité sociale et environnementale des organisations.

Blogueur émérite et passionnant¹, il m’avait décrit l’an dernier les 5 grandes mutations qui bouleversent aujourd’hui le monde du travail… et vont continuer de le refaçonner dans les années qui viennent, la crise sanitaire n’ayant fait depuis qu’accélérer les tendances dont il m’avait parlé alors²…

En cette rentrée 2020, et à la veille de nouvelles transformations qui ne manqueront pas d’impacter durablement les entreprises, il me semblait particulièrement intéressant d’interroger Martin, pour évoquer justement les contours de ce monde du travail qui se redessine sous nos yeux, les défis sociaux et environnementaux majeurs auxquels nous sommes confrontés et l’importance cruciale de l’engagement des entreprises et de leurs collaborateurs pour tenter d’améliorer concrètement les choses, loin des belles paroles, des postures et du « purpose washing », qui décrédibilise hélas les réels efforts entrepris par des organisations méritantes et visionnaire.

Un échange à mon avis indispensable en cette rentrée, pour nous insuffler à toutes et tous la conscience du rôle important que nous avons à jouer (particulièrement nous, les marketeurs et communicants) dans la pédagogie et la compréhension de ces enjeux qui nous dépassent, et la mobilisation de l’ensemble de nos publics (collaborateurs, partenaires, clients et prospects…) pour faire bouger les choses…

Merci encore à Martin pour cette interview inspirante, à tous les experts interviewés ces derniers jours dans le cadre de ma série, et encore une fois bonne rentrée à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Martin. Fin 2019, j’avais eu le plaisir de vous interroger au sujet des évolutions du monde du travail survenues ces dernières années et de celles à prévoir pour les années à venir… Qu’est-ce que les mois écoulés et la crise sanitaire ont changé aux constats que vous dressiez alors ? Les mutations déjà en cours se sont-elles accélérées ou bien doit-on parler d’un changement de paradigme ? Quels en sont les faits marquants ?

Martin Richer : La crise sanitaire nous fait entrer progressivement dans un nouveau paradigme, l’hyper-fragmentation du travail.

Entendons-nous bien, la fragmentation du travail n’est pas un phénomène nouveau. Dans son ouvrage majeur « Le travail en miette », le grand sociologue Georges Friedman pointait déjà dans les années 1950 les effets délétères de l’atomisation des tâches jusqu’au geste unique, qui augmente la fatigue et les risques de troubles psychologiques. Mais ce qui a fait l’histoire de la société française, c’est l’intégration par le travail, qui a permis de construire un socle solide de protection sociale et de procurer des points de repères partagés entre ce que les observateurs d’hier appelaient les classes sociales et que l’on qualifie maintenant de catégories socio-profesionnelles.

Hors, la Covid a fait éclater cette cohésion. Avec les 8 semaines de confinement puis la période de déconfinement très progressif qui a suivi, 4 lignes de travailleurs se sont brutalement constituées, avec chacune un contexte de travail très différencié, voire antagoniste. Ces 4 lignes se structurent en fonction de leur distance vis-à-vis du travail, c’est-à-dire vis-à-vis du risque de contracter le virus :

1 – La première ligne est celle constituée par les soignants, qui représentent environ 5% des salariés en France. Son rapport au travail a été caractérisé par trois éléments…

  • D’abord l’éloignement de la bureaucratie, condition nécessaire à la réussite du défi consistant à soigner tous ceux qui en ont besoin, ce qui suppose de mettre à distance ce qu’Alain Supiot appelle « la gouvernance par les nombres ». Le système de santé français est en effet lesté d’un grand nombre de « personnels non soignants » (c’est-à-dire hors médecins, infirmiers et aide-soignants) qui représente 34 % du total, record d’Europe après la Belgique d’après l’étude de l’OCDE.
  • Deuxième évolution majeure : la mise en œuvre de l’éthique professionnelle. Il s’agissait ici, fondamentalement, d’éviter d’avoir à faire le tri des malades, résultat obtenu avec le doublement du nombre de lits et l’organisation des transferts de malades entre hôpitaux, réalisés par un « bricolage organisationnel » obtenu par des initiatives locales, en dehors de la hiérarchie.
  • Enfin troisième évolution : la capacité à mettre en avant et réhabiliter les critères d’un bon travail, pour reprendre la terminologie du sociologue Yves Clot. C’est cela que nous avons applaudi tous les soirs à 20h : l’attention aux autres, le soin et l’orientation vers les résultats concrets.

2 – La deuxième ligne est constituée de tous ceux qui ont continué à aller physiquement au travail, qui représentent 35 % de la population active. Ce sont ceux que l’on a appelé les « premiers de corvée » ou encore « les invisibles » ou « les héros du quotidien » : caissières, éboueurs, manutentionnaires… tous ceux qui ont permis à la machine de continuer à tourner. Les trois caractéristiques fondamentales du travail auxquelles cette deuxième ligne a été confrontée sont…

  • la détérioration des conditions de travail, tant le respect des gestes barrière et la distanciation physique ont souvent été contradictoires avec un contexte de travail de qualité.
  • le décalage des hiérarchies, c’est-à-dire l’écart soudainement mis en lumière entre l’utilité sociale et le statut social : le trader s’est tout à coup retrouvé bien après la caissière dans l’échelle de la reconnaissance et de l’utilité sociale, malgré son salaire 50 fois supérieur.
  • la peur, car une étude Odoxa d’avril 2020 a montré que ceux qui ont continué à aller au travail physiquement durant le confinement l’on fait avec la peur au ventre dans 71 % des cas : peur d’attraper le virus et peur de le transmettre à ses proches.

3 – La troisième ligne, ce sont les télétravailleurs, qui sont passés brutalement, en l’espace d’une semaine à 10 jours, de 3 % seulement de la population active à 30 % (part des salariés pratiquant régulièrement au moins quelques jours de télétravail par semaine). Bien sûr, ce sont pour beaucoup des CSP+, cadres, professions libérales, mais pas seulement. Ainsi 47 % des professions intermédiaires et 40 % des employés ont télétravaillé durant cette période, d’après une étude Kantar de mai 2020. Les trois caractéristiques essentielles vis-à-vis du travail pour cette population sont les suivantes…

  • satisfaction globale, malgré les conditions matérielles détériorées, dues au caractère soudain de la mise en œuvre d’un télétravail dans un contexte d’impréparation, et volonté fortement affirmée de pouvoir continuer à télétravailler (mais pas en permanence) après la crise sanitaire.
  • recomposition du management, avec une montée en puissance du management de soutien au dépend du management traditionnel de contrôle, fonctionnant sur l’obéissance la discipline et la hiérarchie : davantage de confiance réciproque entre salariés et managers, davantage de délégation et d’autonomie.
  • une réévaluation de la relation au travail car de très nombreux collaborateurs ont mis à profit cette période très particulière pour reconsidérer leur rapport au travail, à l’entreprise, à la famille, à l’engagement.

4 – Enfin, la quatrième ligne est constituée de ceux qui se sont trouvés hors travail, les chômeurs, les précaires, victime des non renouvellement de contrats d’intérim ou de CDD intervenus dès le début de la crise sanitaire, les chargés d’enfants ou de personnes fragiles, qui ont été dispensés de travail… Le rapport au travail de cette population (hétérogène) a été beaucoup moins scruté que celui des trois autres lignes, mais au total elle représente 30 % de la population active.

On a compté jusqu’à 12 millions de bénéficiaires du dispositif de soutien à l’activité partielle mis en place par le ministère du Travail. Par comparaison, le point haut atteint lors de la crise financière précédente, celle de 2008-2009, se situait à 300 000 personnes.

Là aussi, cette population a été caractérisée par la peur, mais cette fois-ci il ne s’agit pas directement de la peur du virus mais plutôt des craintes de détérioration vis-à-vis de sa situation professionnelle : risque de perte d’emploi, pour soi-même ou son entourage, difficultés à se réinsérer dans la société. Contrairement à l’Allemagne, nous n’avons pas su profiter de ces temps libérés pour accélérer la formation des demandeurs d’emploi ou des « privés de travail ».

Ces 4 lignes de travailleurs représentent surtout 4 contextes de travail, 4 modalités d’insertion dans la société extrêmement différents.

Pour les entreprises, en cette rentrée de septembre, alors que la présence sur les lieux de travail va progressivement se reconstituer, le défi majeur est de refonder une unité de leur contexte de travail, une cohésion des collaborateurs. Par exemple, il s’agit de bien montrer que le télétravail n’est pas un privilège qui ne s’adresse qu’aux cadres. Il s’agit aussi de réinventer des modes de collaboration, des rituels de socialisation et de partage entre tous les collaborateurs, en présentiel et en distanciel. Il s’agit enfin de mettre en place non pas un télétravail presque généralisé comme certains en ont la tentation (voir par exemple les annonces du groupe PSA), mais ce que j’appelle le « blended working », c’est-à-dire la coexistence du présentiel et du distanciel avec une organisation précise et concrète des interactions entre ces deux contextes de travail.

Pour résumer, il s’agit de refonder les conditions du travailler ensemble, car on ne construit pas et on n’entretient pas une culture d’entreprise en distanciel. Au-delà du hardware et du software, c’est le « cultureware » qui fait la qualité du travail à distance et en face à face.

Le BrandNewsBlog : Lors de l’interview que vous m’aviez accordée, et dans le cadre d’un autre article que je recommande à mes lecteurs, vous aviez évoqué 5 principales évolutions déjà réalisées ou encore en cours touchant le monde du travail : fragmentation et délocalisation, automatisation, plateformisation, personnalisation, insubordination… Pouvez-vous détaillez chacune et nous en résumer les conséquences ?

Martin Richer : le travail a connu 5 évolutions majeures ces dernières années, dont il convient de tenir compte…

1) D’abord, on a assisté à une fragmentation de plus en plus forte du travail, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour le délocaliser plus aisément là où la réalisation de chacune des tâches élémentaires était la plus rentable. 2) Ensuite est venue l’automatisation des tâches, rendue possible par cette décomposition du travail : les entreprises ont cherché à robotiser et à dématérialiser le maximum d’étapes, pour gagner encore en productivité. 3) Troisième évolution, en plein essor aujourd’hui : la “plateformisation” : de plus en plus de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, sont sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail progressent, au prix d’une concurrence internationale accrue des forces productives et d’une précarisation croissante de celles-ci (“digital labor” et nouveau prolétariat numérique).

Les deux dernières évolutions marquantes me semblent être : 4) la tendance à la personnalisation – tout ce qui n’est pas automatisable, c’est-à-dire les compétences et savoir-faire relationnels et émotionnels, est sublimé, valorisé, et remonte dans la chaîne de la valeur – et 5) l’insubordination, car évidemment, toutes ces évolutions du travail ne vont pas sans à-coup… Il est à prévoir que de nouvelles formes de contestation, notamment numériques, se développent et prennent le pas sur ces contrepouvoirs en perte de vitesse que sont les syndicats dans leur configuration actuelle.

Ces 5 évolutions s’ancrent dans des mutations sociologiques et technologiques très profondes. Elles font système, c’est à dire qu’elles se renforcent mutuellement. La crise sanitaire ne les a pas fait dévier. Au contraire, elle a amplifié chacune d’entre elles.

Le BrandNewsBlog : Vous me disiez fin 2019 que le monde du travail allait encore beaucoup évoluer, du fait des 5 grandes mutations économiques que nous venons d’évoquer, mais également du fait de nouvelles attentes des salariés vis-à-vis du travail et de l’urgence écologique et sociétale, qui ne manquera pas de nous toucher fortement… Pouvez-vous nous en dire plus sur ces deux derniers points : nouvelles attentes des salariés et urgence écologique et sociétale ? En quoi vont-ils faire évoluer le travail ?

Martin Richer : Le travail ne sort pas indemne de cette crise. Les travailleurs – quel que soit leur statut, salariés, indépendants… – non plus.

J’ai mis en place avec plusieurs partenaires, notamment Terra Nova, Res Publica et Metis, une plateforme collaborative qui nous a permis d’observer concrètement les effets de ce que j’ai appelé « le travail confiné » (voir ici : « Enquête sur le travail par temps de confinement »).

De ce point de vue, la crise sanitaire a fait davantage pour faire évoluer les organisations que des années de digitalisation à marche forcée, de « conduite du changement » et autres « transformations d’entreprises » : progression de l’autonomie, accélération du mouvement vers un management reposant davantage sur l’adhésion et le soutien, mise en relief des irritants du travail (infobésité, réunions à l’utilité discutable…).

Alors que les entreprises étaient tétanisées par les préventions infondées vis-à-vis du télétravail, elles ont basculé avec (dans l’ensemble) une belle agilité, apportant à des millions d’actifs les avantages du télétravail : moins de déplacements, moins de stress, meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Mais on voit bien qu’elle soulève aussi beaucoup de questions, d’interrogations sur les process RH, les formes du dialogue et d’échange autour du travail, le management, les conditions de la confiance (entre collègues, avec les managers, les clients), la collaboration, les voies de la régulation sociale (quel dialogue social dans une telle configuration ?), le rapport à l’entreprise…

Ces constats sont étayés par une enquête quantitative dont j’ai publié les principaux résultats fin avril avec Thierry Pech, directeur de Terra Nova, sous le titre « La révolution du travail à distance ».

Du point de vue des entreprises, et je pense en particulier à ceux qui vous sont chers, Hervé, les communicants, il est impératif de comprendre que cette remise en question est globale. Nous questionnons notre rapport au travail au même titre que notre rapport à la société et à la question environnementale – qui dépasse le seul enjeu du climat.

Comme je vous le disais fin 2019, le principal phénomène que l’on constate un peu partout en Occident, c’est l’essoufflement du modèle de développement visant une productivité massive et une accélération continue de la croissance. C’est encore plus vrai depuis la crise sanitaire, avec une question devenue incandescente, celle du pourquoi. Pourquoi aller bosser le matin ? Pourquoi avoir tellement envie d’acheter tel bien de consommation ? Pourquoi continuer à consommer chaque année l’équivalent de 3,2 fois ce que la planète est capable de renouveler ?

Les entreprises de demain, vertébrées autour d’une raison d’être à la fois inspirante et ambitieuse, seront celles qui auront su apporter une réponse crédible à ce pourquoi fondamental.

Le BrandNewsBlog : Avec des températures jamais atteintes cet été dans de nombreux endroits du globe, et un taux d’humidité inférieur à 30% relevé pour la première fois en France, les impacts du réchauffement climatique apparaissent maintenant évidents et à bien des égards catastrophiques… au point que les pires prévisions du GIEC (augmentation de 3° de la température de la planète d’ici la fin du siècle) paraissent maintenant optimistes. Sommes-nous en train de foncer dans le mur à 300 à l’heure, c’est à dire vers une série de catastrophes de plus en plus dramatiques dont les impacts seront ingérables (famines, guerres, déplacements de population…) ou bien reste-t-il un mince espoir pour l’optimiste que vous êtes ?

Martin Richer : Non seulement nous fonçons dans le mur mais le pilote a oublié où se situe le frein.

Dans le cadre de l’IFA (Institut français des administrateurs), nous avons réalisé une enquête sur la prise en compte de l’enjeu climatique par les Conseils d’administration, publiée en novembre 2019. Le résultat est inquiétant car il montre que le problème n’est pas, n’est plus, la sensibilisation. Les administrateurs des grandes entreprises sont conscients du problème dans leur très vaste majorité. Ils sont également conscients de l’urgence. Mais leurs actions ne sont pas à la hauteur.

Par exemple, seuls 48% d’entre eux indiquent que la direction générale de leur entreprise a fixé des objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre afin de réduire son exposition ; seuls 12% signalent que leur Conseil a introduit des objectifs climatiques dans la rémunération variable des dirigeants. Il faut donc redoubler d’efforts en montrant concrètement à chaque entreprise quel est son intérêt à agir et en construisant des feuilles de route réalistes. Il faut aussi miser sur la combinaison de tous les leviers, le « smart-mix de l’action » : engagements volontaires, incitations économiques, fiscalité, réglementation. Et oui, rien n’est perdu… mais ce n’est pas gagné !

Le BrandNewsBlog : Comme vous Martin, je suis convaincu en ce qui me concerne de la nécessité d’un engagement sociétal et environnemental accru de la part des entreprises. Outre le fait que cet engagement est de plus en plus attendu de la part consommateurs, il contribue à redonner du sens au travail des collaborateurs et ouvre un cercle vertueux. Mais entre nous : que peuvent vraiment les entreprises à l’aune des défis sociétaux et écologiques gigantesques que nous venons d’évoquer ? Et certains ne se payent-ils pas de mots, notamment dans le libellé de leur « raison d’être », au regard des minuscules progrès accomplis en matière de réduction de leurs impacts ? Je pense notamment à l’industrie textile, toujours polluante… malgré quelques engagements de façade… Tout cela est-il vraiment à la hauteur des enjeux ?

Martin Richer : Certes, les entreprises sont un problème. Elles polluent, elles détruisent des emplois, elles désertent les territoires. Mais elles sont aussi la solution car elles peuvent beaucoup.

Au sein d’un même secteur d’activité, je constate que certaines entreprises soumises au même environnement concurrentiel que leurs voisines font beaucoup mieux. Elles font la différence. En intégrant des apprentis, des travailleurs handicapés, en améliorant les conditions de travail, en mettant en oeuvre les achats responsables, en analysant leur empreinte carbone pour déterminer comment la réduire… Les leviers d’action sont multiples. Les entreprises doivent s’atteler à mettre en place une organisation éco-responsable du travail.

Certes, ce qu’on appelle le « purpose-washing » fait rage dans notre beau pays et vous l’avez férocement mais justement pointé sur BrandNewsBlog. Beaucoup d’entreprises ont conduit l’exercice de formulation de leur raison d’être comme un projet de communication descendante, ce qui a donné des résultats qui ressemblent davantage à un claim marketing ou à une incantation qu’à une raison d’être au sens ou l’entendent les deux auteurs du rapport Notat-Senard et la loi PACTE.

Mais d’autres entreprises ont fait un réel travail de défrichage de leur contribution sociétale, en associant leurs collaborateurs et leurs parties prenantes. Avec mon partenaire Des Enjeux et des Hommes, nous accompagnons une quinzaine d’entreprises, privées et publiques, grandes et petites, sur ce chemin exigeant mais prometteur.

Notre conviction : la raison d’être doit être transformative, c’est-à-dire qu’elle doit embrayer sur le réel, sur les process, la stratégie, les produits, les comportements des collaborateurs. Une raison d’être n’est pas seulement une belle phrase qui claque au vent ; c’est aussi sa déclinaison pour chacune des grandes familles de parties prenantes, les éléments de preuve qui balisent le chemin, les engagements que l’entreprise prend pour la concrétiser et les indicateurs dont elle se dote pour en assurer le suivi. Tous ces éléments sont synthétisés dans un document que nous appelons le cahier de raison d’être (pour un exemple parmi les plus aboutis, voir celui de Veolia)

Le BrandNewsBlog : Comme souvent dans ces domaines, les progrès accomplis par les entreprises en matière de RSE mettent souvent des années à se concrétiser et à être constatés, tandis que le réchauffement climatique et les impacts des crises sont ressentis bien plus vite et intensément. Le risque n’existe-t-il pas d’ailleurs, au regard de la dégradation de la situation économique, que les entreprises les plus vertueuses en matière de RSE réduisent leurs efforts pour se concentrer sur leur business ?  

Martin Richer : C’est un risque, indéniablement. Mais cela fait bien longtemps que je prône d’arrêter de faire de la RSE « à côté du business ».

J’aide mes clients, comme l’exprime le mantra de Management & RSE, à « mettre plus de RSE dans leur business et plus de business dans leur RSE ». Pour créer des facteurs de différenciation concurrentielle, les entreprises doivent en effet aligner leur performance économique, sociétale et environnementale, chercher les combinaisons mutuellement gagnantes au sein de cette « triple bottom-line ».

En France, le terreau est favorable dans l’équilibrage entre l’économique (la reprise) et l’environnemental, comme le montre une étude d’Ipsos sur 14 pays publiée en avril 2020 : les trois-quarts des Français (76%, soit davantage que la moyenne des 14 pays étudiés par Ipsos, 71%) estiment que le changement climatique est sur le long terme une crise aussi grave que celle du coronavirus. Seuls Chine, Inde et Mexique font un choix plus marqué.

Une majorité de Français estiment même que la reprise économique ne doit pas se faire « à tout prix » et sacrifier l’environnement : seuls 35% (chiffre le plus bas des 14 pays à égalité avec le Japon) s’accordent pour dire que le gouvernement doit privilégier l’économie quitte à prendre des décisions néfastes à l’environnement, 58% étant d’un avis contraire.

Les efforts et la détermination payent. De la part des entreprises : les françaises sont les mieux classées avec leur homologues d’Europe du Nord dans les classements RSE (Vigeo-Eiris, EcoVadis,…). De la part de l’Etat français : qui sait que le gouvernement prévoit de fermer nos quatre centrales à charbon encore en activité d’ici à 2022, conformément à la promesse de campagne du candidat Macron ?

De façon globale : selon un article publié dans la revue de référence Science, les Etats et le monde sont en voie de gagner leur combat contre « le trou dans la couche d’ozone, qui a diminué de plus de 4 millions de km² depuis l’an 2000 (quand les pertes d’ozone étaient les plus grandes) soit la superficie de l’Inde », problème que les modèles prévoient résolu à l’horizon 2050. Un résultat direct des efforts initiés à la Conférence de la Haye en 2000.

Le BrandNewsBlog : La Maif, mais également Danone ont récemment opté pour le statut d’entreprise à mission. ? Que penser de cette décision et s’agit-il d’un exemple à suivre, pour des entreprises ou des organisations désireuses d’aller un pas plus loin dans leurs engagements sociétaux et environnementaux ? Là encore, ce statut est-il gage de vertu ?

Martin Richer : Beaucoup d’entreprises communiquent sur leur raison d’être mais peu s’engagent à aller plus loin.

On attendait que des dizaines d’entreprises inscrivent leur raison d’être dans leurs statuts lors des assemblées générales de cette année. Finalement, seules six parmi le SBF 120 ont franchi le pas, c’est peu…

Et l’inscription dans les statuts n’est que la première condition parmi les cinq très strictes qui permettent de se réclamer de la qualité de société à mission. Certes, il est encore trop tôt pour tirer un bilan de la société à mission. Mais il semble que le pari initié par la loi Hamon de juillet 2014 puis par la loi PACTE de mai 2019, qui visait à désenclaver le secteur de l’ESS (économie sociale et solidaire) en traçant des passerelles avec le secteur du lucratif, ne parvienne pas à se concrétiser.

A quelques (brillantes) exceptions près (Danone, Yves Rocher), le monde de la grande entreprise du secteur lucratif reste dubitatif vis-à-vis de la société à mission, qui continue à s’épanouir dans les PME (surtout dans les services), dans le secteur public ou parapublic et dans l’ESS. Là encore, il faudra du temps pour faire évoluer notre conception juridique de la société, qui avant la récente loi Pacte, était restée inchangée dans notre Code civil depuis 1804.

Le BrandNewsBlog : Lors de notre échange de 2019, vous demeuriez optimiste, en assignant un rôle toujours importants aux Etats. Face au dérèglement climatique, à l’épuisement des ressources et à leurs conséquences, vous voyiez les pouvoirs publics être contraints d’agir en mode curatif, en renforçant drastiquement les lois et règlements en la matière dans les prochaines années. Ces nouvelles contraintes et une prise de conscience collective des citoyens faisant émerger un nouvel ordre de valeur et un modèle de développement plus vertueux… A l’heure où les décisions des Etats sont de plus en plus contestées (port du masque…), demeurez-vous confiant en cette analyse ? Et comment voyez-vous évoluer le travail d’ici 2030, dans ce modèle plus « slow » ?

Martin Richer : Oui mais ce qui fonctionne, ce n’est pas seulement le « droit dur », les lois et règlements. C’est leur insertion dans un ensemble plus vaste, ce que j’ai appelé tout à l’heure le « smart-mix de l’action ».

Regardez ce qui est à la source d’un des plus beaux succès des politiques publiques françaises, la chute drastique des morts sur la route : c’est les radars et les gendarmes, mais c’est aussi la prévention routière, l’investissement public dans le réseau routier, etc.

Ce modèle « slow » que vous évoquez est celui du capitalisme patient. Les entreprises doivent réviser leur modèle d’affaires, c’est-à-dire la façon dont elles créent de la valeur, vers davantage de sobriété et de durabilité.

Dans un contexte de rareté croissante, les entreprises et citoyens faisant l’usage le plus efficace et parcimonieux des ressources seront socialement et économiquement les plus respectés. Les unes comme les autres valoriseront de plus en plus leur capacité à poser sur le monde une empreinte positive, à se transformer par exemple vers le modèle de l’entreprise contributive (voir ici : « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée »

Le BrandNewsBlog : Pour finir Martin, quels sont les évènements de rentrée ou projets des prochains mois qui vous tiennent à cœur et dont vous aimeriez nous parler ?

Martin Richer : Dans la continuité de ce que nous avons fait sur le travail confiné, nous lançons en cette rentrée une initiative dénommée #Monretourautravail, j’enparle ! qui a pour ambition d’observer, au fur et à mesure qu’il se déroule, le retour sur leur lieu de travail habituel de tous les travailleurs qui ont été éloignés de celui-ci au cours des derniers mois, quelle qu’en soit la raison : travail à distance / télétravail, activité partielle, maladie, garde d’enfants, fermeture de l’entreprise, vacances, etc.

Je vous incite à y participer : « Les enjeux du retour au travail : 4 points d’attention ».  Votre contribution nous sera précieuse et permettra d »en affiner les enseignements.

 

Notes et légendes :

(1) Découvrez ici le blog de Martin Richer : Management & RSE

(2) Lire à ce sujet « Comment travaillerons-nous demain ? 5 tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer – revue Futuribles

 

Crédit photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2020, X, DR

Communication managériale et coproduction du sens : et si on revalorisait enfin le rôle des managers ?

A en croire les différentes études réalisées ces dernières années, devenir manager ne ferait plus rêver grand monde… Selon une enquête approfondie menée par Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondages BVA¹, près de 4 salariés sur 5 (79%) n’en auraient en effet aucune envie. Et ce constat de « rupture » entre salariés ou futurs salariés et management, indéniable chez les millenials qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail, serait en réalité mondial et transgénérationnel, puisque parmi les managers eux-mêmes, 37% seulement envisageraient de le rester à moyen ou long terme… Une tendance qui toucherait encore plus durement les cadres français que les autres, puisque d’après le Boston Consulting Group (BCG), 85% des managers de nos entreprises trouveraient leur métier plus compliqué qu’auparavant (versus 81% dans les autres pays occidentaux)².

Comment en est-on arrivé là ? Et pourquoi un tel désamour ? Pour avoir passé les 25 dernières années dans des fonctions de management au sein d’entreprises de différents secteurs, j’ai évidemment moi-même quelques hypothèses à avancer sur ces questions… Notons d’ores et déjà que pour Thibaut Bardon, co-titulaire de la chaire Innovations managériales d’Audencia, ce malaise et les résultats sans équivoque de l’enquête menée avec BVA s’expliqueraient par les difficultés inhérentes à la fonction de manager : « 61% des salariés interrogés redoutent le stress associé à l’encadrement, la lourdeur administrative (56%) ou encore le manque de reconnaissance en interne (42%) ».

… Qu’elles qu’en soient les raisons, pas vraiment de quoi pavoiser à l’heure où les entreprises, engagées dans de grands mouvements de transformation voire dans la redéfinition de leur modèle et de leur « raison d’être », auraient/ont plus que jamais besoin de « relais » sur le terrain et de redéployer une « communication managériale » efficace à l’attention de leur salariés !

Las, et pardon pour cette lapalissade (que certains ont parfois tendance à oublier) : la communication managériale ne peut se passer de managers ! Et avant d’être une des disciplines de la communication interne et l’affaire des communicant.e.s, une communication managériale audible et crédible recquiert d’abord des managers formés à la communication, acteurs et à l’écoute de leurs équipes… et pas seulement de simples « ventriloques », cantonnés au rôle de courroies de transmission de messages désincarnés élaborés pour eux par les communicants d’entreprise et leur direction générale.

A cet égard et à y regarder de plus près, la crise de vocation des managers – si crise il y a – pourrait bien, comme toute crise, recéler son lot d’opportunités…

Elles sont à mon avis de plusieurs ordres : 1) Permettre aux entreprises et à leurs dirigeants de réfléchir à ce qu’est réellement un manager aujourd’hui, à ce qu’on attend de lui dans un contexte de transformation permanente et aux marges d’autonomie qui devraient/peuvent leur être laissées ; 2) Définir les compétences associées (« hard » et « soft » skills) à développer dans l’encadrement ; 3) Donner un nouvel élan à la communication managériale, en en élargissant le socle et les objectifs, et en revalorisant le rôle des managers sensés la porter et l’incarner ; 4) Accorder davantage d’autonomie et de temps aux managers pour redonner du sens au travail, car de la même façon que la communication managériale ne saurait être exclusivement descendante, les collaborateurs ne peuvent se contenter de la « raison d’être » prescrite par leur direction générale : ils ont besoin de coproduire le sens à leur niveau, entre collègues et avec leur N+1, pour pouvoir s’impliquer pleinement dans la vision plus large proposée par l’entreprise.

De fait, si la communication managériale reste aujourd’hui identifiée par une majorité de communicant.e.s d’entreprise comme une zone de progrès (notamment dans la dernière grande étude réalisée par l’AFCI sur les évolutions de la communication interne³) car ils.elles n’ont de leur propre aveu pas suffisamment de temps à lui consacrer, je suis persuadé – et c’est le premier sujet de mon article du jour – que cette communication spécifique gagnerait/gagnera à être largement redéfinie voire coproduite…

De même, une véritable réhabilitation du management et des managers passe selon moi inévitablement par davantage de liberté et de latitudes accordées aux cadres dans la régulation du travail, une scène qu’ils.elles ont hélas trop souvent déserté ces dernières années, au grand dam des salariés, qui réclament à cors et à cris de pouvoir davantage échanger sur leurs difficultés quotidiennes avec leur N+1 et N+2…

Désamour des salariés pour le management : le résultat d’une décennie de mise à l’index des managers intermédiaires et de proximité ?

Dans un article consacré à ce sujet* – la désaffection des millenials et des salariés, voire des cadres eux-mêmes, pour le management – le magazine Stratégies avançait il y a quelques semaines plusieurs raisons : les difficultés inhérentes à la fonction (on vient d’en parler : stress, lourdeur administrative, manque de reconnaissance…) mais également les défaillances d’un système de formation « paresseux », dans lequel les écoles et universités ne joueraient pas leur rôle, mésestimant les savoirs fondamentaux et compétences à développer pour bien préparer leurs futurs diplômés au management.

Toute personne ayant exercé des fonctions d’encadrement ne peut hélas que souscrire à la plupart de ces constats, mais il faut assurément en ajouter d’autres. A commencer par les évolutions du travail lui même, ainsi que des attitudes et attentes des salariés et des jeunes diplômés vis-à-vis du travail. Celles-ci ont été complètement bouleversées depuis une quinzaine d’années, et ces bouleversements ne sont assurément pas étrangers à la désaffection dont nous sommes en train de parler.

Pour reprendre une analyse passionnante proposée par Martin Richer** et sur laquelle je reviendrai sans doute dans un autre article, 5 évolutions majeures se sont opérées et sont encore à l’oeuvre sur la scène du travail : 1) d’abord, une fragmentation des tâches, que les entreprises n’ont cessé de décomposer pour les optimiser ; ensuite 2) l’automatisation de toutes les tâches automatisables, rendue possible par cette fragmentation initiale ; 3) la plateformisation, mouvement par lequel un nombre croissant de tâches et de métiers, d’abord manuels puis de plus en plus intellectuels, ont été sous-traités par les entreprises à des plateformes numériques dont la puissance et l’emprise sur le travail ne cessent de progresser ; 4) la personnalisation : tout ce qui n’est pas automatisable est sublimé et remonte dans la chaîne de la valeur ; enfin 5) l’insubordination, car toutes ces évolutions ne vont pas sans à-coups et les figures de l’autorité sont de plus en plus contestées…

A ces 5 évolutions, manifestations de la transformation des systèmes productifs, il convient d’ajouter au moins 4 corollaires ou phénomènes exogènes importants, directement conséquents pour les managers : 6) un élargissement de la pyramide des âges, avec 4 générations désormais à l’œuvre au sein des entreprises pour la première fois dans l’histoire, obligeant les cadres à adapter leur management ; 7) l’individualisation croissante des situations de travail et du suivi managerial de chacun des salariés, au détriment parfois d’une gestion plus collective des équipes : cette individualisation a été encore renforcée par le développement plébiscité du télétravail ; 8) une accélération frénétique des rythmes de travail et des changements organisationnels, la transformation de l’entreprise (notamment digitale, réclamant une acculturation des salariés) devenant la modalité de fonctionnement permanente de l’entreprise ; 9) la multiplication des tensions et injonctions paradoxales pour les managers de proximité et autres managers intermédiaires, les exigences accrues de performance s’étant accompagnées le plus souvent d’une centralisation accrue des décisions, d’une rigidification des process et d’une disparition du management du travail derrière la gestion de KPI et d’indicateurs, selon la sociologue du travail Florence Osty.

Dans un tel contexte, on comprend que la mission des managers, qui consistait jusque-là à délivrer de la performance tout en s’assurant de la motivation et de l’implication de ses équipes, se soit singulièrement complexifiée ces dernières années, alors que le rapport des salariés au travail n’a cessé lui-même d’évoluer. Demande d’autonomie accrue, quête de sens, recherche d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée, recul de l’implication au travail dans un contexte de défiance et de désengagement généralisé vis-à-vis des employeurs… : telles sont les nouvelles « données d’entrée » et exigences auxquelles les cadres ont par ailleurs du faire face ces dernières années, sans que leur propres marges de manœuvre et leur reconnaissance s’en trouvent nécessairement accrues, au contraire…

Car il faut bien le dire, alors que le monde du travail et de l’entreprise changeait à vue d’oeil autour d’eux, les managers n’ont pas été à la fête dans les médias, dans la littérature managériale, ni même au sein des entreprises françaises ces dernières années. Souvent accusés de tous les maux, à commencer par la survivance d’une culture et de réflexes hiérarchiques qui n’ont dans notre pays aucun équivalent dans le monde, mais également de ne pas faire leur « job » en matière de communication, de ne pas relayer correctement (ou de ne pas relayer du tout) les messages de leur direction, on en a souvent fait ces dernières années les victimes expiatoires un peu faciles et systématiques de tous les travers et dysfonctionnements organisationnels.

J’en veux pour preuve – pour ne prendre que cet exemple récent – le contenu de l’essai publié l’an dernier par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine***. Dans cet ouvrage intéressant mais parfois un brin caricatural, aux accents néo-libéraux assumés, les « managers », baptisés ainsi sans distinction de métier, de mission ni de rang (managers de proximité et intermédiaires confondus avec les cadres dirigeants) en prennent copieusement pour leur grade… Accusés de l’inflation des process, de la durée et l’ineptie des réunions ou de l’organisation de séminaires ubuesques et infantilisants, ils.elles sont en quelque sorte décrits comme les grands artisans de cette « absurdie » généralisée qu’est devenue l’entreprise. Et les premiers ennemis de la performance, du talent, de l’autonomie et la santé au travail. Rien que cela !

Une vision qui fait certes « mouche » auprès des lecteurs, mais qui ne sacrifie pas toujours à la nuance… Morceaux choisis : « Les managers exhortent les salariés à innover, à être autonomes voire audacieux. Mais en pratique, les collaborateurs sont aux prises avec des managers, des process et des réunions qui les empêchent , justement, de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives et de montrer la moindre audace » […] « Pourquoi le management vire-t-il souvent à la tragi-comédie ? » […] « Les managers qui lisent cet ouvrage se diront sans doute que leur pratique est éloignée de ce management du XXème siècle que découvre Bardamu dans sa version la plus sèche. Peut-être le croient-ils, car de l’intérieur de l’entreprise, il est difficile de prendre du recul. Mais malgré de notables exceptions, c’est souvent faux. »

… J’aurai pu prendre évidemment cent autre exemples de ce « manager bashing » assez à la mode ces derniers temps. Il est vrai que la littérature managériale contemporaine en fournit de nombreux exemples. Et toute la réflexion contemporaine autour du modèle de « l’entreprise libérée » et de la fameuse « holacratie » a parfois conduit à des excès et des raccourcis simplistes. Car derrière la volonté plus que louable de libérer l’entreprise de ses pesanteurs et de réduire par exemple le nombre d’échelons hiérarchiques et le « culte du chef », ont souvent été véhiculés le mythe d’une organisation sans managers et une pression supplémentaire sur les épaules des cadres intermédiaires ou de proximité, appelés à changer très vite ou à disparaître… Un discours en réalité plus anxiogène que libérateur, car rarement assorti des moyens pour y parvenir.

Une vision encore très réductrice de la communication managériale aujourd’hui…

Je le disais en introduction : longtemps, la communication managériale n’a eu pour seul objectif que de relayer la parole des dirigeants auprès des salariés, avec un minimum d’écart entre les propos tenus par les cadres intermédiaires et de proximité et les éléments de langage qui leur étaient fournis.

Une mission taillée sur mesure pour de bons et loyaux « perroquets », en quelque sorte, mais dont les dirigeants n’ont cessé de soupçonner qu’elle n’était que très imparfaitement remplie par leur chaîne managériale, faute de formation à la communication ou de bonne compréhension des messages à véhiculer (voire d’adhésion auxdits messages).

A cet effet, le rôle de la communication interne et des communicant.e.s d’entreprise dans la communication managériale a toujours été éminent, puisqu’il s’est agi (et il s’agit toujours) de préparer à la fois les fameux éléments de langage managériaux « prêts à diffuser » ainsi que les supports de communication afférents, à utiliser par les managers dans le contexte de réunions dédiées, elles-mêmes scénarisées et imaginées par les communicant.e.s.

Dans leur passionnant ouvrage sur les nouveaux visages de la communication interne, dont je reparlerai très prochainement, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers le résument quasiment dans les mêmes termes… « Longtemps, la communication managériale en proximité n’a eu pratiquement comme seul objet que de relayer la parole des dirigeants. Une opération ‘en cascade’ sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage ».

Tout juste se contente-t-on d’apporter aux managers, dans ces supports, quelques indications sur le ton à adopter, le timing d’énonciation à respecter et les exemples à citer, choisis idéalement en écho avec le quotidien de l’équipe, et à présenter selon les règles les plus basiques du storytelling. Les plus chanceux des managers se souvenant sans doute avoir eu droit à quelques formations individuelles ou collectives sur le sujet, histoire d’être sûr que la « mayonnaise prendrait » une fois servie à leurs collaborateurs…

Peut-être pensez-vous que j’exagère, mais pour en avoir en tête quelques exemples récents, il me semble que le propos et les moyens de la communication managériale n’ont guère changé depuis 30 ans, les quelques « recettes » apprises au Celsa dans les années 90 étant toujours en vigueur quasiment partout.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers d’exprimer parfaitement les conséquences de cette vision réductrice de la com’ managériale : « La représentation de la communication managériale est ici non seulement restreinte, mais elle est pauvre tant pour les managers de proximité que pour les salariés. Le manager n’est pas qu’un ‘relais’ de communication… Quand on le limite à ce rôle, son interaction avec les salariés en pâtit. Car c’est dans le dialogue, dans la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Et les dimensions stratégiques de l’entreprise ne sont jamais loin quand il est question des clients, des coûts, des délais, de la qualité… de la manière de bien faire son travail. »

Remettre les managers et le travail au cœur de la communication managériale…

Pour ouvrir son regard et ses « chakras » vers une pratique plus équilibrée et complète de la communication managériale, il me semble important de l’envisager dans sa triple dimension : 1) d’une part, en n’oubliant pas que la première communication managériale est celle des dirigeants eux-mêmes. A ce titre, ils.elles doivent non seulement montrer l’exemple en prenant régulièrement la parole, mais aussi l’incarner pleinement quelle que soit la nature des messages à délivrer ; 2) d’autre part, en redonnant du sens à la communication « descendante » par l’explication récurrente de la stratégie et de ses modalités de déclinaison opérationnelle ; 3) enfin, en redonnant ses lettres de noblesse à une communication plus « terrain » sur le travail, sensée faire émerger puis résoudre les problèmes et éventuelles difficultés rencontrées par les équipes, pour redonner du sens au travail quotidien, facteur d’épanouissement personnel et d’engagement.

Pour ces deux dernières modalités, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers parlent d’ailleurs d’une dimension « macro » (et donc stratégique) de la communication managériale de proximité ; et par ailleurs d’une dimension « micro », centrée sur l’activité à proprement parler.

A cet égard, chacune des 3 dimensions de la communication managériale que je viens de mentionner doit être abordée avec attention et mérite d’être à mon avis améliorée…

>> En ce qui concerne la parole des dirigeants, dont nous conviendrons tous, je pense, qu’elle est à la fois indispensable et irremplaçable, force est de constater qu’elle est encore loin d’être aisée et systématique, au sein de la plupart des entreprises. Interrogée à ce sujet lors d’une enquête Harris Interactive/Meanings, une minorité de salariés français (42%) déclare que le Président-Directeur Général prend régulièrement la parole pour expliquer les grands enjeux de l’entreprise. Et ils sont 29% à indiquer que le P-DG ou le DG ne le fait jamais !

Outre le fait de s’exprimer et de prendre régulièrement la parole, ce sont souvent les sujets, la tonalité et la crédibilité de cette parole dirigeante qui sont souvent pointés du doigt par les salariés… Si tous les dirigeants ne sont pas de grands orateurs ni des storytellers nés, les collaborateurs sont nombreux à se plaindre du ton excessivement positif, voire de la « langue de bois » employée par leur patron, du manque de clarté voire de sincérité de ses interventions, dont les propos sont rarement compris par tous de la même manière, et enfin de la déconnexion de cette parole avec la réalité perçue par chacun au quotidien.

Si la qualité d’expression et l’aisance oratoire se travaillent, il est de ce point de vue évident que l’incarnation de la parole dirigeante, la sincérité et l’authenticité des propos comptent parfois tout autant que le contenu des discours. Mais la capacité à parler des échecs de l’entreprise, à les analyser et à en tirer des leçons positives, fait aussi partie des compétences et améliorations attendues dans le discours des dirigeants, quel que soit le format de prise de parole retenu : trop peu de grands patrons se livrent hélas aujourd’hui à cet exercice ou sont en mesure de le faire convenablement.

> En ce qui concerne la communication « macro » des managers sur la stratégie, celle-ci demeure indispensable. Si la parole du P-DG et du DG sont irremplaçables à ce niveau, on vient de le dire, c’est bien aux managers qu’il revient d’expliquer les modalités d’application des plans et décisions prises au plus haut niveau et leurs conséquences concrètes à l’échelle du service – quand celles-ci sont connues – ainsi que de répondre aux questions qui se posent sur ces sujets, quitte à les remonter régulièrement pour obtenir les réponses les plus pertinentes. Outre le fait que les managers montrent ainsi leur inscription dans la dynamique d’entreprise, ils.elles restent les meilleurs médiateurs entre salariés et dirigeants, les meilleurs traducteurs des grandes orientations formulées par les uns et des doléances et remarques remontées par les autres, qu’ils.elles doivent pour se faire s’appuyer sur des éléments de langage prédéfinis ou non.

Concrètement, toute la valeur apportée par les managers à ce niveau relève justement de leur analyse et de leur capacité de mise en perspective du discours stratégique, et de l’écoute dont il sont par ailleurs capables de faire preuve vis-à-vis de leurs équipes, pour remonter les incompréhensions et besoins de compléments d’information éventuels.

Dans cette optique, on ne saurait trop conseiller aux communicants internes de pré-tester leurs éléments de langage en amont de la mise en œuvre de tout kit ou support de communication managériale, en allant eux-mêmes les « pré-tester » sur le terrain auprès des managers… La co-production de ces kits et messages avec quelques cadres de proximité, sur la base du volontariat, étant sans doute in fine la solution idéale.  Non seulement cela va « dans le sens de l’histoire, mais c’est à mon avis le meilleur gage de succès, car ces managers sont assurément les plus en prise avec les besoins de leur équipe et les plus conscients du niveau de langage et d’explication à apporter.

> Une communication managériale sur le travail et l’activité quotidienne qui reste déterminante

En complément de la communication des dirigeants et de la communication managériale la plus stratégique, la communication sur et dans le travail demeure sans doute la plus délicate et la moins rigoureusement abordée et traitée aujourd’hui…

Elle est pour ainsi dire restée « dans l’angle mort » de la communication interne depuis des décennies, malgré son importance cruciale, puisqu’il s’agit rien moins que d’entretenir le lien quotidien des salariés à leur activité et de coconstruire avec eux le sens de leur travail au quotidien.

Cela passe à mon sens par deux types de supports ou d’actions à animer sur le terrain : d’une part des réunions d’échange et de régulation du travail, très régulières voire quotidiennes ; d’autre part la mise en œuvre d’instances plus formelles de débat voire de controverse sur le travail et sur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise…

Au-delà d’un management utopique par le « sens » prescrit et l’autonomie des collaborateurs, remettre les managers au coeur de la régulation du travail… et de la coproduction du sens commun !

Pour celles et ceux de mes lecteurs qui ne connaîtraient pas les travaux du brillant Mathieu Detchessahar, je les invite à combler au plus vite cette lacune en allant lire quelques-unes de ses productions****, ou en relisant au besoin cet article où j’abordais brièvement ses recherches.

S’interrogeant sur le rapport entre management et travail, le professeur en sciences de gestion et chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique a fondé depuis des années son analyse sur de nombreuses enquêtes interdisciplinaires de terrain dans une trentaine d’entreprises connaissant en particulier des difficultés dans leurs pratiques managériales. Dans ces entreprises en crise, on aurait notamment pu s’attendre à une remise en cause par les salariés de l’omniprésence de managers versant dans le micro- ou l’hypermanagement, facteur de stress et de tensions… mais il n’en fut rien.

Dans la pratique, rares sont les collaborateurs et les équipes à se plaindre de l’omniprésence de leur manager : c’est au contraire l’absence du manager sur le terrain qui ces dernières années pose le plus de problème. Et pour résumer à l’extrême les travaux de Mathieu Detchessahar, où sont donc passés les managers de proximité, sensés arbitrer et réguler le travail réel, au moment où leurs équipes en auraient le plus besoin ? Ils ont généralement « déserté la scène du travail » car ils sont absorbés d’une part par leur mission de reporting et par l’alimentation des outils de gestion, et d’autre part par des réunions de toutes sortes, qu’il s’agisse de réunions d’informations ou sur des projets transverses qui consomment tout le temps autrefois consacré à la régulation du travail de leurs équipes !

Dixit Mathieu Detchessahar, cité dans leur ouvrage par les excellents Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers : « Les collaborateurs souffrent en premier lieu de la désertion de la scène du travail par les managers de proximité. Et ceci, au moment où les organisations demandent aux salariés d’êtres ‘bons’ sur tous les plans en même temps : cadences, qualité, sécurité, adaptation, innovation… Ces objectifs, souvent contradictoires, doivent être arbitrés sur le terrain du travail réel en faisant le tri entre les urgences à régler, par des opérateurs « abandonnés » par leurs managers. Des compromis sont donc faits en permanence dans la solitude par les collaborateurs. Les luttes entre acteurs et services sont souvent violentes, en l’absence de toute régulation »

Comment retisser des lors une véritable communication managériale de proximité, et remettre le manager au cœur de la régulation du travail ? Il s’agit 1) d’extraire au moins en partie les cadres intermédiaires et de proximité de leurs outils de reporting et de la gestion de projets transverses pour leur permettre de revenir sur la scène du travail, dans des échanges et réunions de régulation permettant d’apaiser les conflits et de redonner du sens au travail ; 2) Il s’agit d’organiser à une échelle plus large des circuits ou rendez-vous d’expression des salariés sur leur activité et leur travail, permettant le débat contradictoire au sein d’une équipe ou entre services.

Et Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers de donner deux exemples de bonnes pratiques à cet égard : d’une part, à la SNCF, l’institution de réunions quotidiennes de dialogue-échange sur les situations de travail et les obstacles rencontrés (réunions baptisées « Point 5 minutes »). Ces réunions très structurées et efficaces, co-animées par les collaborateurs eux-mêmes dans la salle de pause ou sur le lieu de l’activité abordent à la fois le Quotidien (point journalier sur le trafic), l’Actualité (les sujets du jour à traiter, en commençant par les plus urgents), et enfin les « Irritants » qui peuvent être liés directement au travail ou au confort de l’équipe (pièces non reçues, inconfort de la cuisine commune…). D’autre part, dans le cadre de démarches plus structurées dont j’ai déjà parlé dans les colonnes de ce blog, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers font référence aux débats et disputes sur les conditions de l’activité organisées par des entreprises comme KingFischer (« Real Conversation Rounds »), Danone, EDF-GDF ou encore Leroy-Merlin. Très structurées et adoubées par les directions générales, qui n’hésitent pas à y participer, ces « disputatio » permettent d’organiser le débat au sein de l’entreprise en orchestrant la confrontation d’arguments contradictoires, permettant de déboucher sur des résolutions concrètes, au-delà des postures traditionnelles d’opposition liées à l’expression déstructurées de pures opinions.

On le voit, et je n’ai cité là que deux bonnes pratiques, les exemples de démarches permettant de remettre le manager au cœur du travail, via l’organisation de « Points 5 minutes » ou la co-organisation de débats plus larges avec d’autres équipes et départements, permettant d’évoquer et résoudre les difficultés du quotidien, et de relier le travail à la stratégie, font directement partie de la mission fondamentale dont les cadres doivent d’urgence s’emparer de nouveau…

Il en va de la résolution des conflits au sein de l’entreprise et de la reconstruction du lien et du sens individuel et commun au sein de l’entreprise. Et il n’y a donc aucune fatalité à voir les managers fuir la scène du travail et se contenter d’être de simples courroies de transmission – en l’occurrence plutôt inefficaces – des messages émanant des communicant.e.s internes ou de leur direction générale !

 

 

Notes et légendes :

(1)Enquête réalisée en juin 2017 par la Chaire Innovations managériales d’Audencia Business School, en partenariat avec l’institut de sondage BVA, auprès d’un échantillon représentatif de 1 001 salariés non cadres et non managers, à travers toute la France. Le questionnaire comportait 24 questions sur la perception du management, des innovations managériales, et l’ambition liée à la prise de responsabilités.

(2) Etude inédite Boston Consulting Group (BCG) / IPSOS menée en juin et juillet 2019 auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays : la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis.

(3) Grande Etude 2019 de l’AFCI >> « Faire tenir ensemble les entreprises, une fonction clef mais peu connue », réalisée en 3 volets, au 1er semestre 2019.

* Article « Manager ne fait plus rêver », suite à la parution de l’étude inédite du BCG (voir ci-dessus), par Murielle Wolski – Magazine Stratégies n°2011 – 17 octobre 2019.

** Article « Comment travaillerons-nous demain ? Cinq tendances lourdes d’évolution du travail », par Martin Richer, Revue Futuribles n°422 – 26 décembre 2017.

*** La comédie (in)humaine par Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire – Septembre 2018

**** Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

« L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue », par Mathieu Detchessahar – Editions Nouvelle Cité, 2019

 

 

Crédit photos et illustration : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR

 

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