Les communicant.e.s : équilibristes ou funambules ?

6 octobre 2019 par Laissez un commentaire

S’il est des experts qui savent expliquer des évolutions complexes de manière simple, sans jamais tomber dans le simplisme, Thierry Libaert¹ est assurément de ceux-là.

Expert référent en communication des organisations et spécialiste reconnu de la communication de crise et de la communication sensible, cet ex enseignant du Celsa, de Sciences-Po Paris et de l’Université Catholique de Louvain ne manque jamais une occasion de vulgariser (au sens noble du terme) nos métiers, tout en réfléchissant à leur évolution.

J’en veux pour preuve cette vidéo découverte tout récemment – et que je vous recommande – dans laquelle le président de l’Académie des controverses présente de manière synthétique les 9 grandes évolutions ou « tendances lourdes » de la communication, décryptées avec talent et pédagogie :

1) Confirmation de la baisse de confiance des citoyens envers les organisations (exigeant des discours précis fondés sur la preuve) ; 2) Généralisation de la mesure et de l’évaluation de la performance des communications ; 3) Banalisation de la communication de crise (réclamant à la fois souplesse et anticipation) ; 4) Libération d’une communication toujours plus en mouvement (notamment en termes d’identité visuelle) ; 5) Disparition des postures d’autorité ou « de souveraineté » au profit d’une proximité croissante avec les publics (et d’une communication plus incarnée) ; 6) Judiciarisation de la com’ ; 7) Fin de la conception pyramidale de la communication et de la communication « top-down », grâce aux réseaux sociaux, et nouvelle ère de conversation ; 8) Raccourcissement de l’horizon stratégique et de la portée des plans de com’ ; 9) Nouveau rôle de la communication interne…

… Autant d’évolutions qui poussent les communicant.e.s à être de plus en plus agiles, performants et proches de leurs parties prenantes, tout en « jonglant » en permanence entre court et long termes, priorités opérationnelles et indispensable recul stratégique. Thierry Libaert utilise d’ailleurs le terme « d’équilibristes » pour décrire ces professionnels en perpétuelle hybridation, quand la communicante Marie Coudié parlait il y a quelques années de « transformistes » : on le voit, l’agilité est bien le grand mot d’ordre. Agilité à tous les étages…

Pour autant, cette agilité et la primauté de l’opérationnel ne risquent-elles pas de prendre le pas sur la dimension stratégique, comme c’est hélas le cas dans un nombre croissant d’organisations ? La financiarisation de la communication (voir à ce sujet mon article de la semaine passée), sa « ROIsation » et dans une moindre mesure sa judiciarisation ne portent-elles pas en elles les germes du court-termisme et le glas de la créativité ? Et la posture d’équilibriste-transformiste est-elle réellement tenable sans tomber dans le funambulisme ? Le dircom en a-t-il.elle encore les moyens ?

Ce sont là quelques-unes des importantes questions que j’avais envie de poser à Thierry Libaert, suite à sa vidéo. Et bonne nouvelle, il a bien voulu y répondre… Toujours avec la même clarté :) Merci encore à lui pour cette interview éclairante et bonne lecture à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Encore toutes mes félicitations Thierry pour votre vidéo sur les tendances marquantes de la communication. Sans vous répéter sur ce point, quels sont les grands éléments de contexte à retenir par les communicant.e.s ? En guise de toile de fond, vous évoquez les bouleversements introduits par Internet et les réseaux sociaux, mais aussi la défiance accrue des citoyens envers les institutions et envers toute forme de discours « corporate » ou d’autorité. Qu’en est-il par ailleurs de cette « judiciarisation » que vous décrivez ? Quelles en sont les conséquences pour les communicant.e.s ? Ces évolutions sont-elles irréversibles ?

Thierry Libaert : Beaucoup de tendances s’alimentent. La défiance croissante envers toutes les organisations, et notamment les plus importantes rend plus délicate l’acceptabilité de leurs messages. Ce phénomène est renforcé avec la digitalisation des conversations où la parole de l’entreprise se retrouve noyée dans un flux constant où s’amenuisent les balises de la crédibilité. Tout cela favorise la diffusion des fausses informations et nous savons que celles-ci se diffusent plus rapidement et plus intensément que les vraies. C’est pour cela que la communication doit reposer sur les 3 P : la preuve, la proximité et les parties prenantes.

La judiciarisation est également une tendance structurelle. Le droit est devenu un paramètre majeur de la fonction communication. L’encadrement réglementaire mais aussi normatif de la communication est en très forte augmentation et cela concerne plus particulièrement des secteurs comme l’alimentation, la banque, l’énergie et plus généralement le thème de la transition écologique. Le bon communicant de demain devra aussi être un bon juriste.

Le BrandNewsBlog : Avec des crises qui se multiplient et se banalisent, des priorités stratégiques et opérationnelles qui fluctuent et évoluent de plus en plus vite, on comprend que la communication de crise et la gestion de l’urgence deviennent de véritables leitmotiv pour beaucoup d’organisations. Cette « accélération », qui requiert sans cesse davantage de réactivité de la part des communicant.e.s, ne porte-t-elle pas en elle le risque du court-termisme et d’une communication d’entreprise à courte vue ?

Thierry Libaert : L’accélération du temps est une des caractéristiques fondamentales de l’évolution actuelle de la communication. Cela s’inscrit dans un mouvement plus profond qui traverse toutes les sociétés. J’avais été surpris il y a quelques années de voir que le premier terme utilisé par les agences de relations publiques en Grande-Bretagne était celui de pompier, cela en dit long sur la pratique du métier.

On peut bien sûr expliquer cette accélération par la multiplication des crises, mais aussi par la digitalisation de la communication qui place l’organisation dans une conversation permanente.

Les contraintes spatiales et temporelles sont abolies et l’entreprise est directement exposée en dehors du filtre des médias traditionnels. La digitalisation a également réduit le temps de la production communicationnelle. Jusqu’au début des années 2000, il fallait une dizaine de jours pour réaliser un document écrit avec les divers allers-retours de conception, mise en page, validation, impression. Aujourd’hui, nous évoluons dans un contexte de « juste à temps » qui se vérifie en permanence dans les relations clients-fournisseurs ou dans le real time marketing. On en retrouve une illustration avec la Publicité, historiquement définie comme un métier de création et un media de masse. Celle-ci se transforme actuellement en métier de gestion de la donnée, hyper segmentée, et qui fonctionne avec des algorithmes en temps réel. J’ajoute, en lien avec votre récente interview de Jean-Yves Léger sur son dernier ouvrage, que le poids croissant de la finance dans nos économies impacte directement l’accélération communicationnelle. L’importance des flux financiers, leur internationalisation, et surtout leur volatilité, impose un rythme encore accru à la fonction communication.

J’ai proposé en 2010 l’expression de « slow communication » à l’exemple du mouvement slow food, pour réfléchir aux dangers d’une trop forte rapidité qui se conjugue souvent avec un turn over accru des messages, de l’utilisation des nouveaux supports comme si la communication devait toujours être à la pointe de la modernité.

Le BrandNewsBlog : En expert de la communication sensible et de crise, vous rappelez que la meilleure réponse aux risques repose sur l’anticipation et une bonne préparation de la part des entreprises, l’essentiel se jouant bien avant l’apparition des premiers signaux d’alerte. De même, face à la démultiplication des émetteurs de messages et à la « délinéarisation » de la communication, il est important d’accompagner et de s’assurer de la cohérence des prises de parole émanant de l’entreprise. Ce recul et cet accompagnement ne sont-ils pas difficiles à concilier avec la priorisation du temps court ? « L’agilité » attendue de la part des communicants ne repose-t-elle justement sur une capacité accrue à gérer à la fois le temps court et le temps long ?

Thierry Libaert : Le communicant doit être un équilibriste. Pour surmonter les crises, il faut mettre en place une cartographie des risques, présenter des procédures, proposer des messages, et tout cela prend du temps. Face à la multiplication des interlocuteurs, il faut concevoir un dialogue permanent avec nos parties prenantes et là aussi cela prend du temps. Pour le communicant, c’est souvent la double contrainte ; il doit être dans la réactivité permanente, mais seule la considération du long terme le délivre de la dérive instrumentale de la fonction.

A cette contrainte s’ajoute celle du décalage entre l’accroissement des demandes internes et externes et simultanément une stagnation, voire une réduction des budgets. Etre dans le court terme tout en prévoyant le long terme, faire plus avec moins de moyens : on conçoit que l’agilité soit reconnue comme une qualité centrale.

Il reste que l’agilité n’est rien sans la composante stratégique. Pour avoir longtemps enseigné la communication, j’ai pu observer l’élévation du niveau des études qui ne se contentent plus de présenter la maîtrise des techniques, mais ont intégré progressivement des enseignements de sciences humaines. Cela a permis de donner au communicant une meilleure connaissance des changements en cours dans la société et le monde de l’organisation.

Le BrandNewsBlog : Dans la pratique, il est souvent difficile de concilier temps court et temps long, et malgré la professionnalisation toujours plus forte des équipes communication, les impératifs opérationnels de réactivité ont tendance à l’emporter sur les temps de recul et d’alignement stratégique. Est-ce alors au dircom d’être le garant d’une vision d’ensemble pour l’entreprise ? En a-t-il encore les moyens aujourd’hui ?

Thierry Libaert : Le dircom n’a pas le choix. Pris lui-même entre de multiples contraintes, il est pourtant le seul à pouvoir garantir cette vision d’ensemble.

Je pense qu’après une époque un peu difficile où la communication a pu être vue davantage comme un coût et non un investissement, la légitimité de la fonction communication n’est plus à démontrer. J’en vois trois indices :

  1. D’abord, l’explosion du numérique a considérablement accru le risque réputationnel et ainsi le directeur de la communication a pu étendre son influence sur des problématiques qui relevaient de la direction des risques.
  2. Ensuite, la montée des exigences de responsabilité sociale s’est traduite par l’approfondissement des relations avec les parties prenantes, l’accroissement du dialogue et de la concertation avec les multiples interlocuteurs de l’entreprise, donc là aussi, le dircom a élargi son influence, en l’occurrence vers la direction en charge de la RSE.
  3. Enfin, par le rappel incessant des techniques propres à la communication, de la valeur monétaire de la marque construite par les dispositifs de communication, la direction de la communication a su gagner le respect des autres directeurs. Auparavant, personne n’allait discuter les choix du directeur juridique, financier ou du chef comptable, mais chacun avait son avis sur les actions du directeur de la communication. C’est heureusement moins vrai aujourd’hui, le professionnalisme est reconnu.

Tout cela explique le rôle incontournable du directeur de la communication. Lorsque l’on évoque son rôle de garant de la vision d’ensemble, il suffit d’observer sa forte implication dans les débats sur la raison d’être pour s’en convaincre.

Le BrandNewsBlog : L’évolution du plan de communication est emblématique des évolutions dont nous venons de parler. Ainsi que vous le soulignez, alors que par le passé les stratégies de com’ pouvaient porter sur trois à cinq ans, les plans à un voire deux ans se sont généralisés (quand ce n’est pas six mois) avec la formalisation de quelques grands objectifs annuels que l’on essaie d’atteindre, puis une adaptation au fil de l’eau avec l’ajout de plans d’action ponctuels selon les besoins. Cette nouvelle façon de travailler est-elle pérenne et positive pour les communicants ? 

Thierry Libaert : Le plan de communication est un formidable révélateur des évolutions de la communication.

Entre le premier ouvrage que j’avais rédigé sur le sujet à la fin des années 90 jusqu’à la 5ème édition il y a deux ans, j’ai pu diagnostiquer trois changements :

  1. le plus évident est l’allégement ; les plans de communication de plus de 20-25 pages sont désormais inexistants, ils sont remplacés par des slides qui perdent un peu en contenu.
  2. Ensuite, le plan comme document unique n’existe plus, il est remplacé par un ensemble de textes comme la politique de la communication, la plate-forme, les valeurs, le plan d’action et demain la raison d’être, sans que l’articulation entre eux n’apparaisse toujours évidente.
  3. Enfin, et c’est ce qui me désole le plus et qui rejoint le point sur l’accélération temporelle, les entreprises ont du mal à se projeter dans l’avenir et à élaborer une stratégie de communication sur les 2-3 ans à venir. Elles ont souvent la tentation de calquer leur plan de communication sur le plan d’action annuel, simple plan d’allocation des moyens budgétaires. Je persiste à penser que c’est justement lorsque tout s’accélère et devient plus imprévisible qu’une entreprise a le plus besoin d’une image forte, et cela ne peut s’acquérir qu’avec une stratégie de communication axée sur le long terme.

Je crois néanmoins que beaucoup d’entreprises reviennent à des planifications de plus long terme, c’est d’ailleurs le seul moyen de donner de la cohérence à leurs actions, de se distinguer, de capitaliser sur l’ensemble des moyens engagés. C’est aussi un moyen de rétablir la confiance, car comment croire en la réalité des engagements sur le développement durable d’une entreprise si celle-ci modifie en permanence son positionnement ? Sans durabilité, il ne peut y avoir de confiance.

Le BrandNewsBlog : Agilité accrue, réactivité opérationnelle et anticipation de nouveaux risques… Il est aussi demandé aux communicant.e.s d’être encore plus efficaces et experts. Ainsi que vous le dites, l’intégration de la mesure et de KPI a tendance à se généraliser pour toute action de communication. En parallèle, la communication cherche à se rapprocher au plus près de ses publics, en privilégiant l’incarnation des messages et les canaux de relation directe à la communication à distance et désincarnée. Autant de bonnes nouvelles pour les communicant.e.s, car gages d’efficacité et de crédibilité ?

Thierry Libaert : En communication, rien n’est jamais binaire, cela fait aussi tout son intérêt. Sur la mesure, personne ne peut contester les progrès réalisés. Elle concerne désormais tous les domaines de communication, là où pendant très longtemps elle s’était cantonnée aux retombées presse. Elle a pris en considération l’apport des études qualitatives, elle a affiné ses techniques et surtout elle a réussi à dépasser l’évolution de l’efficacité des outils pour s’intéresser aux effets engendrés en fin de cycle (outputs / outcomes / outtakes).

Trois défis sont encore à relever. D’abord celui du célèbre ROI final, c’est-à-dire la contribution de la communication à la valeur ajoutée : je crois qu’il faut être encore très prudent dans ce domaine. Ensuite, je suis méfiant envers la multiplication des indicateurs. Sans stratégie claire, les indicateurs sont inutiles, voire dangereux. Un pilotage purement réactif basé sur la lecture des indicateurs peut conduire à un pilotage un peu instable. Enfin, il reste des points noirs, comme la méthode de l’équivalent publicitaire qui consiste à comparer les retombées presse selon l’achat d’espace publicitaire. Alors que d’un point de vue scientifique, il ne présente aucune valeur, il reste très utilisé notamment parce qu’il est facile à calculer et symboliquement parlant au sein d‘une entreprise.

Sur la relation directe permise par le digital, ici également une certaine dose de prudence s’impose. J’avais, il y a quelques années, dirigé une thèse à l’Université de Louvain qui montrait que derrière les discours de dialogue permanent, l’essentiel de la présence des entreprises sur les réseaux sociaux était encore très marqué par la publication unilatérale d’information promotionnelle. La recherche d’un réel dialogue était encore limitée. Mais en toute hypothèse, c’est clairement par cette voie de l’échange direct que la confiance pourra se réinstaller.

Le BrandNewsBlog : Vous avez publié récemment un ouvrage sur le Pilotage de la communication (dont nous reparlerons certainement), cela va dans le même sens. Quels sont les principaux (voire les nouveaux) outils de pilotage à disposition des communicant.e.s ?

Thierry Libaert : La communication responsable a beaucoup évolué depuis son émergence à la fin des années 80. Après son apparition dans le domaine de la communication corporate (Rhône-Poulenc) et dans celui de la communication produit (Henkel, Reckitt & Colman), elle s’est intégrée progressivement à l’ensemble des domaines d’action comme le mécénat ou l’événementiel. Sous la pression des idées de développement durable, elle s’est détachée du seul angle environnemental dans lequel elle a longtemps été cantonnée, et notamment, sur celui des émissions de gaz à effet de serre, pour s’élargir à une perspective sociétale plus large.

Plus globalement, après avoir dirigé un centre de recherches en communication, j’ai pu observer que s’il est un domaine où les travaux des chercheurs peuvent nous apporter des résultats majeurs, c’est bien celui-là. Le fait qu’une valorisation excessive de l’argument environnemental est au mieux inefficace, et souvent se transforme en effet boomerang, a été clairement démontré. Nous savons aussi que les messages RSE doivent être spécifiques, précis et factuels pour être crédibles². Les messages généraux n’ont aucune efficacité.

La communication, mais aussi les séries télévisées, le cinéma surtout hollywoodien, nous ont inculqué un imaginaire du bonheur par la consommation. La perception des limites de notre planète et les derniers rapports prospectifs nous interrogent plus que jamais sur notre métier de communicant. Loin de verser dans une démarche de culpabilisation, il s’agit seulement de s’interroger sur notre rôle sociétal et de relever un des plus beaux défis qui soient.

La publicité a longtemps été le révélateur des dérives du greenwashing, le problème est pour l’essentiel réglé et il faut reconnaître l’excellent travail accompli par l’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité, les acteurs de l’AACC et de l’Union des Marques. Je pense toutefois qu’il faut aller plus loin. Au regard des enjeux actuels il ne suffit plus de considérer la communication sur des sujets de responsabilité, il faut s’interroger sur la responsabilité même de la communication dans le monde actuel. Je crois que c’est un peu le sens de la mission que le Ministre de la transition Ecologique vient de me confier³.

Le BrandNewsBlog : Pour vous, même les identités visuelles des entreprises se sont « libérées » ces dernières années (cf vidéo), pour accompagner la nouvelle ouverture des entreprises et leur proximité. On abandonne pour de bon les communications d’autorité et les affres de la communication « top-down » ?

Thierry Libaert : Les logos constituent une sorte d’hyper concentré de l’image que souhaitent diffuser les entreprises. Suivre leur évolution est un formidable moyen de compréhension des changements d’objectifs organisationnels.

Sur une longue période, on s’aperçoit ainsi que les logos qui montraient une image de puissance ou de souveraineté, souvent à base de blason, ont disparu. Les formes qui étaient souvent sous un format fermé, carré ou rectangulaire, se sont arrondis et souvent ouverts (cf pour exemple ci-dessous, les évolutions des logos d’Accor et d’EDF). De même, les logos se sont fortement simplifiés. Les formes enchevêtrées, complexes ou à base de plusieurs éléments ont évolué vers des formats plus réduits. Cela s’explique bien sûr par une volonté d’accessibilité et de proximité, mais aussi en raison du changement du principal support du logo qui n’est plus le papier, mais le web.

Cela permet aussi à l’organisation d’introduire davantage de profondeur ou de dynamisme en jouant sur des effets de relief. Les identités visuelles ont suivi en cela la transformation des signatures institutionnelles où, là également, il y a ce basculement des messages de leadership vers une communication qui se veut plus humble, plus proche et surtout plus relationnelle. La communication des entreprises est en cela un excellent révélateur des évolutions de notre société.

 

Notes et légendes :

(1) Expert référent en communication des organisations et Professeur en Sciences de l’information et de la communication, Thierry Libaert a enseigné au CELSA, à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

(2) Stéphanie Robinson, Meike Eilert, “The role of message specificity in corporate social responsibility communication”, Journal of Business Research,n° 90, 2018, p. 260-268.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Thierry Libaert, The BrandNewsBlog 2019

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Pourquoi la marque Europe ne fait plus rêver… et ce qu’il faudrait pour la « rebrander »

26 Mai 2019 par Laissez un commentaire

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Alors que nous sommes appelés à voter aujourd’hui en France métropolitaine pour les élections européennes et que l’on ne sait encore à quoi s’attendre en terme de taux de participation (plus ou moins bien que lors du précédent scrutin ?), force est de reconnaître que la campagne de ces dernières semaines n’a guère passionné les foules…

Scrutin intermédiaire sans réel enjeu pour les plus grands partis, débats souvent polarisés autour des questions de politique intérieure et velléités de transformer l’élection en plébiscite ou rejet du gouvernement en place… les mêmes mécanismes et travers semblent se répéter d’une échéance électorale à l’autre, sans que l’on s’intéresse vraiment aux conséquences concrètes du vote ni aux grandes lignes de la politique ou du projet européen.

En fait de projet, d’ailleurs, force est de reconnaître que le grand rêve des pères fondateurs de l’Europe semble avoir pris beaucoup de plomb dans l’aile depuis le Brexit. Et tandis que partisans d’une Europe fédéraliste et détracteurs de l’Union en sont encore à compter les points sur fond de crise politique britannique et d’incertitude quant à l’après-Brexit, l’envie d’Europe et la volonté commune d’avancer semblent au point mort… Une nouvelle en définitive peu réjouissante face aux appétits et à la concurrence féroce qu’entendent bien continuer à nous livrer les grandes puissances mondiales : Amérique, Chine et Russie en tête.

Mais qu’on se le dise, cette déconfiture politique est aussi, beaucoup plus trivialement, une déconfiture marketing : celle de la marque Europe.

C’est en effet sur la base de critères émotionnels, bien davantage que sur des arguments rationnels, qu’une majorité de l’électorat britannique s’est prononcée pour la sorte de l’Europe lors du Brexit. Et l’incapacité de cette marque de territoire supra-nationale qu’est l’Europe à proposer un rêve et une vision commune, autant que l’affaiblissement voire le détournement de son mythe fondateur, y sont certainement pour beaucoup, comme nous le confirmait à l’époque Georges Lewi…

Pour ceux qui s’en souviennent, notre plus célèbre mythologue national avait déjà sondé les maux du modèle européen il y a de celà plusieurs années, en publiant d’abord « L’Europe, une mauvaise marque ? »² , puis plus récemment « Europe : bon mythe, mauvaise marque »³.

En ce jour d’élection européenne, il me semblait donc intéressant et éclairant de remettre en perspective ce scrutin à l’aune de la réflexion marketing et du rebranding que cette marque Europe qui ne fait plus rêver.

Que Georges Lewi, qui m’avait accordé il y a déjà quelques temps l’entretien ci-dessous – toujours aussi visionnaire et pédagogique – soit encore remercié pour l’acuité et la pertinence de ses analyses, mais aussi pour sa disponibilité et son indéfectible gentillesse !

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Le BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage sur le sujet, Georges³, vous n’hésitiez pas à comparer l’Europe à une marque Groupe ou à une « marque ombrelle », comme peuvent l’être le Groupe Danone ou le Groupe Nestlé vis-à-vis des marques produits qui les composent. En quoi cette comparaison est-elle pertinente et tout d’abord : en quoi l’Europe peut-elle être assimilée à une simple marque commerciale ?

Georges Lewi : La construction européenne s’apparente pour un spécialiste des marques à un portefeuille de marques et à son architecture. 28 marques différentes, une « marque-chapeau » nommée Europe et des marques-produits comme l’euro ou Erasmus. La marque Europe n’est sans doute pas une marque commerciale mais comme les citoyens ont pour « schéma stratégique quotidien » celui du branding, ils assimilent ce qui se passe sous leurs yeux à cette représentation commerciale.

Faute de mieux sans doute, nos marques sont nos mythologies contemporaines. Si cette hypothèse est juste, il faut alors se demander ce que peut représenter la marque Europe. Dans une stratégie de marque, c’est une « marque-chapeau », marque ombrelle, marque de holding, marque-mère. Or nous savons gérer la logique de ces marques dites corporate : elles doivent apporter puissance et équilibre. C’est le groupe Danone qui établit des relations de puissant à puissant avec le groupe Carrefour et c’est aussi lui qui attribue des ressources à telle marque-produit, tout en lui laissant le choix de sa stratégie propre. Si la marque-mère « écrase » ses marques-filles, cela ne fonctionne pas très longtemps…

Le BrandNewsBlog : Comme beaucoup j’imagine, vous avez sans doute été surpris à l’époque par l’ampleur du « Brexit » et par la défaite des partisans du maintien dans l’Union européenne. Cela étant, comme je l’indiquais à l’instant, vous aviez pointé les faiblesses de cette marque de territoire bien spécifique dès 2006²… Vous indiquiez alors, comme dans votre second ouvrage d’ailleurs³, qu’elle repose pourtant sur deux mythes fondateurs particulièrement puissants : pouvez-vous nous rappeler lesquels ?

Georges Lewi : L’Europe dans son schéma narratif et son combat avait réussi a créer un espoir extraordinaire : vaincre la guerre. L’Europe a fait la guerre à la guerre et a gagné ce combat. Un jeune allemand en 2016 ne se voit pas faire la guerre à un jeune Français. La promesse derrière cette bataille était celle d’un âge de paix, d’un âge d’or, ce mythe universel d’une vie heureuse, sans travailler et où les souffrances humaines n’existent plus. C’est le mythe du paradis laïc qui repose sur la reconstruction de l’histoire de l’antique Athènes des philosophes et de la démocratie sans faille… On sait que ce ne fut pas le cas et que Socrate fut condamné à mort. Mais notre civilisation est en partie fondée sur ce mythe d’un temps heureux dont nous attendions le retour.

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Le BrandNewsBlog : Pendant les « 30 glorieuses », ces grands mythes de la paix durable et du retour de l’âge d’or lancés par les pères fondateurs de l’Europe ont semblé fonctionner à merveille et susciter une large adhésion des peuples (on se souvient quelle « envie d’Europe » animait tous les candidats à l’entrée dans l’Union !). Mais à partir de la fin des années 80, avec l’accélération du mouvement d’intégration européenne, il semble que la force de ces mythes se soit émoussée… La marque Europe a-t-elle été bâtie sur une surpromesse (paix et prospérité durables) qui n’a pas résisté à l’épreuve des faits, ou bien les Européens se sont-ils crus arrivés à cette « fin de l’histoire » que nous prédisait alors Francis Fukuyama* ?

Georges Lewi : La fin de l’histoire ou le paradis recouvre le même mythe, celui du temps où les difficultés s’arrêtent pour laisser une place à l’ataraxie, la vie sans stress. Mais cette illusion n’est pas compatible avec la structure mentale de l’être humain qui est faite de sauts d’espoir en espoir. Chaque être humain, femme ou homme est un Bovary qui la plupart du temps ne se satisfait pas de ce qu’il a mais cherche à améliorer son sort, d’un point de vue économique, spirituel, amoureux, social, technologique… Certains peuples ont réellement vu leur niveau de vie augmenter très sensiblement, mais très vite ils ont oublié et espèrent plus et mieux. C’est ce qui fait d’ailleurs tout l’intérêt de l’être humain : il est toujours en quête de quelque chose de neuf, toujours en quête d’un nouveau combat pour satisfaire son besoin de découverte, d’aller vers des terres inconnues.

Le BrandNewsBlog : De fait, la croissance durable à deux chiffres que promettaient tous les partisans du « oui » au référendum de Maastricht** ne s’est jamais vraiment avérée et l’incapacité de l’Union européenne à assurer une prospérité tangible et des créations massives  d’emploi a sans doute fortement contribué au développement de l’euro-sceptiscisme… Mais vous notez un véritable « décrochage » de la marque Europe à partir de 2005  : pourquoi le déclin se serait-il accéléré depuis lors ?

Georges Lewi : Avec Maastricht, et la création de l’euro, de ses règles, de ses contraintes, la marque Europe passe d’une marque-chapeau, d’une marque-mère protectrice à une marque actrice du destin des européens. Avec la BCE, la marque Europe change de rôle. Son rôle n’est plus clair. Elle joue un double rôle. Tout se complique car alors on ne sait jamais lorsque l’Europe s’exprime qui est l’émetteur : le conseil, la commission le parlement, la cour de justice, la banque européenne ?… La marque Europe intervient-elle en tant qu’arbitre (ce qu’elle était auparavant) ou joueur qui défend ses intérêts et pas seulement ceux des nations qui la composent ? Or, la première leçon d’un étudiant en communication porte sur 3 questions : qui est l’émetteur, qui est le récepteur, quel est le message ? Pas facile pour la marque Europe de répondre à ces trois questions…

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Le BrandNewsBlog : Dans le cas de l’Angleterre, la hantise d’une perte irrémédiable de leur souveraineté politique et économique, mais également la crainte de l’arrivée massive d’immigrants (bien relayées par la presse tabloid) ont largement imprégné l’opinion et sans doute beaucoup contribué au résultat de juin 2016. Sur ces registres émotionnels et en partie irrationnels, la communication des pro-Européens vous a-t-elle paru à la hauteur ? Les discours sur la menace de déroute économique et financière n’ont manifestement pas suffi à convaincre l’opinion de l’intérêt du « remain »…

Georges Lewi : Ceux qui gagnent la bataille de la communication sont toujours (on peut le regretter) ceux qui simplifient à l’extrême et qui « construisent un ennemi ». La base d’un storytelling réussi (qui est l’art du récit pour convaincre) est de définir le fléau, l’ennemi contre lequel on se bat. Le camp anti-Europe a un ennemi bien défini : l’Europe. « L’appel à l’ennemi » développe immédiatement un registre émotionnel. Les pros européens, qui avaient un ennemi, la guerre, ont perdu le sens de leur combat. Et la marque Europe n’a plus de combat à mener, sans doute pas de vision qui puisse nourrir une « mission » et une « ambition ». Dans le discours anti-européen, il existe une tension. C’est-à-dire un appel à l’avenir. A un nouvel âge d’or. Dans le discours des pro-Europe, il n’existe que chiffres, lois, gestion du quotidien, c’est-à-dire contraintes et ennuis. Qui préfère l’ennui à l’espoir ?

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage « Europe : bon mythe, mauvaise marque », vous soulignez que les facteurs clés de succès d’un mythe géopolitique sont 1) la préférence ; 2) sa compréhension/son intelligibilité ; 3) sa puissance et 4) sa « beauté ». En quoi l’esthétique d’une marque de territoire est-elle importante ? 

Georges Lewi : Disons d’abord un mot sur la puissance. Cette marque-mère, marque de holding » a pour vocation d’être puissante et de pouvoir protéger ses marque filles, les nations et les habitants de l’Europe. Or que ressentent les Européens ? Que l’Europe n’est pas assez forte pour les protéger de la crise économique, qu’elle refuse la puissance même et qu’au nom de la libre concurrence elle laisse partir des pans entiers de notre industrie rachetés ensuite par l’Amérique ou l’Asie. Avec à terme des usines qui ferment, des sièges sociaux qui s’en vont…

Une « marque-mère », une « marque-ombrelle » doit se montrer protectrice contre les mauvais coups de soleil… Pour en revenir à l’esthétique, « Maman, tu es la plus belle du monde ! » nous dit la chanson, une marque doit être belle, séduisante. Comme la marque Apple qui promet innovation et s’appuie sur l’esthétique, élément personnel, émotionnel pour faire passer ce message rationnel… Les lieux de l’Europe sont peu nombreux en dehors de Bruxelles et ressemblent plus à des centres administratifs qu’à un symbole d’un pouvoir qui a réussi.

Le BrandNewsBlog : Vous dites en substance que la marque Europe est ringarde et vieillotte. Son récit et ses signes semblent être restés bloqués dans les années 90, à l’image de ce drapeau européens resté figé à 12 étoiles, alors que l’UE compte 27 Etats membres. Pourtant, en Angleterre, on voit bien que ce sont les jeunes qui se sentent les plus pénalisés par le Brexit, pointant notamment une fracture de génération dans l’opinion anglaise. Que faudrait-il faire pour dépoussiérer l’image de marque de l’Europe et, au-delà du simple coup de crème cosmétique, pour rendre l’UE durablement plus attractive ?

Georges Lewi :  L’esthétique n’est que la part visible de la promesse de modernité. L’Europe a besoin de montrer que cette « marque » a un projet, qu’elle mène un combat. Après la victoire sur la guerre, la marque Europe aurait dû, à mon sens, lancer un nouveau combat contre l’ignorance, toujours source d’égoïsme et souvent de haine. La preuve de la réussite de certaines initiatives européenne nous est donnée par Erasmus pour les étudiants, ceux qui plébiscitent précisément l’Europe. Il faudrait, à mon sens, créer les conditions d’un « Working Erasmus » et mettre en place des échanges entre métiers, entre entreprises pour apprendre le meilleur des uns et des autres, pour prendre l’habitude de travailler ensemble. La marque Europe devrait être synonyme de perfectionnement, de progrès personnel incessant, à tout âge, dans tous les domaines, grâce aux autres Européens.

Brexit-scrabble

Le BrandNewsBlog : Manque de clarté et d’intelligibilité, déficit de puissance et de défense des intérêts européens, marque froide, distante et peu accessible… A vous lire, on dirait que la marque « ombrelle » a échoué dans sa triple mission de parler d’une seule voix, d’assurer la puissance de son Groupe et de défendre l’intérêt de ses marques filles, mais aussi de veiller à l’équité qui devrait prévaloir entre elles… Pouvez-vous expliciter ces notions et nous donner quelques exemples concrets de ces échecs ?

Georges Lewi : Les fusions des groupes européens interdits par « Bruxelles » comme celle de Legrand/Schneider provoquent à mon sens une incompréhension, au nom de principes louables certes, de la férocité des batailles économiques mondiales. La marque Europe devient la marque des interdits, Non celle d’une marque-mère mais celle d’une marâtre. Or une marque-mère est là pour encourager, pour permettre le développement pas seulement pour punir.

On entend sans cesse dans les médias « la France a été condamnée » pour ceci ou cela… rarement qu’elle a été félicitée ! La marque-mère doit porter une vision, une ambition pour la famille. Les règles à observer ne sont que la conséquence de cette vision, de cet espoir nouveau. Or la marque Europe n’a conservé que la coercition. J’ajoute que ses institutions sont peu ouvertes au dialogue. La fondation Schumann a toujours refusé de relater les propos de mes ouvrages…

Le BrandNewsBlog : Si la Grande-Bretagne et les partenaires européens ont tant de mal à tourner la page de l’après-Brexit, on comprend à vous entendre que le mal est profond et que la refondation de l’Europe ne sera pas chose facile. Juste après ce séisme qu’avait constitué le vote britannique, François Hollande avait d’ailleurs semblé vouloir renouer avec les grands mythes fondateurs évoqués ci-dessus en affirmant que l’Europe pourrait désormais se concentrer sur l’essentiel, à savoir « la sécurité, l’investissement pour la croissance et pour l’emploi, l’harmonisation fiscale et sociale ainsi que le renforcement de la zone euro et de sa gouvernance démocratique ». Mais ce message était-il le bon ? Est-il encore crédible et défendable aujourd’hui ? Emmanuel Macron est resté plus ou moins sur la même ligne en définitive…

Georges Lewi : François Hollande avait alors présenté un catalogue de ce qu’il aurait fallu faire. Mais pas de ce qu’il faut dire. Les messages que vous évoquez ne sont pas assez concrets. La marque Europe doit être capable de redonner de l’avenir, du souffle, du dynamisme, de l’espoir aux gens et de dire « voilà ce que nous allons construire ensemble, voilà comment vous allez vivre, voilà quel nouveau voisin vous allez découvrir dès demain matin… Car le code de la route et ses règles ou l’entretien de la voiture nous aident à éviter des accidents et des pannes mais ce n’est pas eux qui nous disent où aller. Or pour acheter une voiture, il faut d’abord qu’on ait envie de voyager… La pyramide de Maslow a plusieurs niveaux : les besoins de base, sont nécessaires mais seuls, ils ne font pas le bonheur humain.

Le BrandNewsBlog : On le voit, au-delà de cette promesse de garantir la sécurité de ses ressortissants, hélas redevenue d’actualité, et des efforts que tous les gouvernants pourront déployer pour renouer avec la croissance, l’emploi et l’équité, il semble bien que la marque Europe aurait aussi sérieusement besoin d’être « rebrandée »… En tant qu’expert reconnu des marques et du branding, par où conseilleriez-vous de commencer, Georges ? Même après le Brexit et quels que soient en définitive les résultats de ces élections européennes, l’espoir est-il encore permis pour la marque Europe… et pour l’Europe tout court ?

Georges Lewi : Il faudrait assurément commencer par définir le fléau contre lequel lutte l’Europe et mettre tout en œuvre pour gérer cette priorité. Les gens aiment désormais se mêler de ce qui les regarde… Nous sommes tous des enfants de la blogosphère. Cela nous a rendus curieux et exigeants. Ce sera de plus en plus dur pour les leaders d’opinion, surtout ceux qui prétendent piloter les « marques-mères »… L’espoir est toujours permis car les êtres humains restent d’incorrigibles enfants, toujours prêts à se désespérer et toujours prêts à rebondir, à repartir comme au premier jour du monde. La faculté d’oubli est sans doute la principale caractéristique du cerveau humain. Et il n’est pas dit après tout que les Brianniques ne reviennent pas finalement pas un jour dans l’Europe, tant le sujet n’a pas fini de faire débat chez eux.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Mythologue et consultant reconnus en branding et e-branding, Georges Lewi est un des experts français les plus réputés en matière de stratégies de marque. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de référence, dont le BrandNewsBlog a déjà fait écho, tels que La Marque (Editions Vuibert, 2013), Mythologie des marques (Editions Pearson, 2009), « E-branding : stratégies de marque sur internet » (Editions Pearson, 2013), « La fabrique de l’ennemi – Comment réussir son storytelling » (Editions Vuibert, 2014), etc.

(2) « L’Europe, une mauvaise marque ? », ouvrage de Georges Lewi, a été publié pour la 1ère fois le 30 mars 2006, aux Editions Vuibert.

(3) « Europe : bon mythe, mauvaise marque », ouvrage de Georges Lewi, a été publié le 5 mai 2014, aux Editions François Bourin.

* La fin de l’histoire, concept abordé pour la première fois par Hegel, puis repris par de nombreux philosophes, fit l’objet d’un premier article de Francis Fukuyama (The end of History?) au cours de l’été 1989, dans la Revue The National Interest (article repris dans la revue française Commentaire à l’automne 1989), dans le contexte de la chute du mur de Berlin et de la fin de la guerre froide. Il eut alors un grand retentissement et fut très commenté et controversé. Francis Fukuyama en développa ensuite les thèses dans un livre publié en 1992, « La Fin de l’Histoire et le dernier homme », dans lequel il défend l’idée que la progression de l’histoire humaine, envisagée comme un combat entre des idéologies, touche à sa fin avec le consensus sur la démocratie libérale qui tendait à se dessiner après la fin de la guerre froide. 

**Le référendum de Maastricht eut lieu en France le 20 septembre 1992. Il visait à ratifier le texte du traité sur l’Union européenne préalablement signé à Maastricht par le Président de la République François Mitterrand et les chefs d’État des onze autres États membres de la Communauté économique européenne. La campagne sur ce vote fut intense et marqua fortement l’opinion au cours de l’année 1992. S’opposèrent les blocs de la gauche favorable au « oui » menée par François Mitterrand et le Parti socialiste contre une partie de la droite RPR au sein de laquelle le « non » trouve ses héros en les personnes de Philippe Séguin et de Charles Pasqua. Le camp du « oui » à la ratification l’emporta d’une très courte tête avec 51,04%.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Georges Lewi, TheBrandNewsBlog, X, DR,

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La crise : nouvel état quasi permanent de la communication et leçon d’humilité pour les communicant.e.s

5 Mai 2019 par 4 commentaires

La crise serait-elle en passe de devenir la nouvelle norme en communication ? Pour la plupart des experts et des observateurs avisés du phénomène, il ne fait aucun doute en tout cas qu’elle devient de plus en plus omniprésente dans nos sociétés…

Au point que depuis l’émergence des réseaux sociaux en particulier, tout évènement non maîtrisé devient un sujet de crise potentiel, susceptible d’exposer les individus et les organisations qui les subissent à de lourdes conséquences.

De plus en plus fréquentes, imprévisibles et multiformes, les crises touchent en effet désormais toutes les typologies de structures, quels que soient leur statut (public, privé, associatif), leur taille et leur secteur d’activité, mais également les personnalités publiques de tous métiers et de tous horizons.

Face à cette accélération, et malgré de réels efforts de formation, d’anticipation et de de professionnalisation ces dernières années, force est de reconnaître que les dirigeant.e.s et les communicant.e.s restent en partie démunis. Car outre le fait que la crise reste un domaine d’étude encore embryonnaire et mal connu, ses manifestations, signaux faibles et impacts sont en perpétuelle évolution, obligeant chacun à redoubler de vigilance… et à réagir à chaque nouvel évènement avec beaucoup d’humilité.

Ainsi, dans cet exercice particulier et ô combien délicat que représente la communication de crise, où toute nouvelle contribution et tout nouvel apport pratique et théorique sont toujours les bienvenus, me tenait-il à cœur de mettre en avant le dernier ouvrage en date coordonné par Thierry Libaert, intitulé tout simplement « Communication de crise », publié il y a quelques mois et qui vient tout juste de recevoir le prestigieux Prix 2019 de l’Académie des sciences commerciales¹.

Réalisé avec la complicité des excellents Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat, et les contributions de nombreux autres experts² (dont votre serviteur ;), cet opus qui regorge d’exemples concrets et d’apports pédagogiques pour les professionnels donne tout simplement à voir le meilleur état de l’art de la communication de crise à l’heure actuelle.

Complet et bien structuré, l’ouvrage aborde et distingue en particulier ces différentes disciplines que sont la « communication des risques », « la communication d’acceptation », la « communication sensible » et la communication de crise à proprement parler. Outre les nombreux cas pratiques touchant les entreprises, il offre aussi trois chapitres passionnants dédiés spécifiquement à la communication de crise digitale, à la communication publique de crise et la communication politique de crise.

Pour revenir sur ces différents aspects, nous résumer les principaux enseignements de cet excellent ouvrage et commenter avec moi quelques-unes des crises les plus récentes et leur traitement en communication, j’ai voulu donner la parole ce matin à Thierry Libaert³. Qu’il soit ici remercié pour cette interview très éclairante qu’il a bien voulu m’accorder.

Et bonne lecture à tous de ce nouvel article, en vous souhaitant un bon dimanche !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Thierry, bravo à vous, à vos co-auteurs et aux autres experts qui y ont contribué pour la qualité de cet ouvrage de référence et pour la récompense méritée que vous avez obtenue ! Dans cet opus, vous distinguez d’emblée la « communication sur les risques », la « communication sensible », la « communication d’acceptabilité » et la « communication de crise » à proprement parler… Pourriez-vous définir chacune de ces notions/disciplines, nous dire en quoi elles diffèrent et quels sont leurs enjeux ?

Thierry Libaert : Il est vrai que l’on utilise les termes parfois indifféremment. La communication sur les risques est un échange d’informations et un dialogue entre les responsables de la gestion des risques et les personnes susceptibles d’être affectées si un risque survient afin d’en limiter les impacts.

La communication d’acceptabilité est la communication qui s’effectue en accompagnement d’un projet d’implantation ayant un impact environnemental majeur. Pensez hier à Sivens, à Notre-Dame-des-Landes, ou aujourd’hui au projet Europa City en Ile-de-France ou à Bure dans la Meuse.

La communication de crise porte sur un événement dont la soudaineté, l’ampleur et les responsabilités qu’elle révèle placent l’organisation au centre d’une attention critique élevée des parties prenantes.

J’ai conceptualisé la notion de communication sensible à l’occasion de ma thèse de doctorat. Le constat initial était celui de la porosité des frontières entre les termes que nous venons d’évoquer. C’est ainsi qu’une communication d’acceptabilité peut rapidement déborder vers une communication de crise. Il faut y ajouter également la communication sur des sujets sensibles, c’est-à-dire des thèmes non automatiquement porteurs de risques, mais pouvant avoir un fort impact dans l’opinion en raison d’un soubassement polémique.

J’aime bien cette idée de communication sensible, d’abord parce qu’elle évoque une sensibilité de l’opinion par rapport au sujet, mais aussi à l’image d’une pellicule photographique (les plus anciens sauront de quoi je parle) que le moindre événement externe non maîtrisé peut gravement endommager ou réduire à néant.

Le BrandNewsBlog : Au-delà du rappel des concepts fondamentaux, des considérations sur les questions d’organisation, sur les stratégies et les publics, sur la communication digitale et la rumeur… vous dédiez aussi deux chapitres complets à la « communication publique de crise » et à la « communication politique de crise ». Nous allons évidemment en reparler plus loin mais en quoi ces deux typologies de communication sont-elles spécifiques ? Les règles et recommandations qui s’y appliquent sont-elles si différentes de ce qui s’observe en entreprise ?

Thierry Libaert : Il y a en effet de fortes particularités. La communication publique de crise doit prendre en compte les spécificités du service public comme la continuité et l’égalité d’accès, elle doit s’exercer dans un cadre normatif parfois particulièrement élaboré, elle doit tenir compte d’une extrême sensibilité du public, notamment parce qu’il s’agit des deniers publics.

La communication politique partage, en crise, la même spécificité que la communication publique, celle d’être prioritairement orientée vers l’opinion publique alors que la communication d’entreprise pourra prioriser un public particulier comme les actionnaires ou les clients.

Je me souviens d’une déclaration de Nicolas Sarkozy qui disait « Quand on fait un métier comme le mien, la communication de crise, c’est tous les jours ». Je crois qu’il faut toutefois différencier les crises externes sur lesquelles les politiques savent parfaitement rebondir et celles qui frappent l’homme ou le parti politique où là, les techniques utilisées apparaissent davantage aléatoires.

Il existe aussi des stratégies davantage développées dans le champ politique : celle du « chaînon manquant » par exemple, où l’homme politique affirme ne pas être au courant (rappelons-nous les affaires du sang contaminé ou du Rainbow Warrior), celle du « pathos » où l’on met en scène sa souffrance et celle de ses proches, et surtout la théorie du complot quasi omniprésente dans le champ politique…

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre introductif, où vous définissez les grands concepts et fondamentaux de la crise et de la com’ de crise, vous différenciez d’abord « incident », « accident », « crise » et « catastrophe » sur une échelle de gravité et énumérez ensuite quelques grandes caractéristiques des situations de crise : l’incertitude, la soudaineté, le (fort) impact sur l’organisation, la médiatisation négative, le changement qui en découle, l’importance des enjeux de perception… notamment. Vous revenez aussi plus loin dans l’ouvrage sur l’importance du « seuil de crise » et l’importance d’être capable d’identifier le moment de l’entrée en crise… A quoi reconnaît-on indubitablement qu’on est entré en crise ? Et pourquoi ce sujet du seuil d’entrée en crise et des critères à prendre en compte divise si souvent les experts ?

Thierry Libaert : Pour une raison simple : personne ne sait véritablement ce qu’est une crise. Les crises qui arrivent sont souvent passées entre les mailles de nos cartographes et les crises que nous prévoyons n’arrivent pas : pensez à la crise H5N1 qui devait décimer les populations… Après les crises perçues comme un châtiment divin ou la fatalité, puis celle de l’accident technologique majeur, nous sommes entrés dans le nouvel âge des crises, celles que j’appelle « mutantes et protéiformes », en recomposition permanente à l’image des virus biologiques ou informatiques.

Il faut aussi considérer notre perception des effets de la communication de crise. Si l’on examine les livres sur le sujet, on constate que cette communication de crise a ses héros et ses perdants. Ainsi Perrier est toujours présenté comme modèle pour sa communication en 1991 face aux traces de benzène dans ses bouteilles et Total comme l’erreur à éviter pour sa gestion du naufrage de l’Erika en 1999. Pourtant dans le premier cas, Perrier a durablement perdu ses parts de marché, son indépendance et son Président, alors que Total a continué à engranger des bénéfices et a accru sa valorisation boursière.

Sur le seuil d’entrée en crise, il y a deux écueils à éviter. Celui de considérer que nous sommes en crise alors que nous sommes simplement et passagèrement dans une phase d’intenses critiques, ou parce qu’on considère qu’un bad buzz se transformera inéluctablement en crise. L’autre écueil est exactement inverse, il est de considérer que notre organisation a déjà traversé beaucoup de crises par le passé et qu’elle a su toujours les surmonter. C’est souvent dans les périodes de réussite que les crises surviennent, simplement parce que notre vigilance s’est émoussée. C’est le sens de la formule de Bill Gates que l’on pourrait transmettre aux organisations : « Le succès est un mauvais guide, il pousse les gens intelligents à croire qu’ils sont infaillibles ».

Le BrandNewsBlog : En vous référant à la double signification du terme « crise » en Chinois (composé de deux idéogrammes se rapportant respectivement à la notion de danger et à celle d’opportunité : voir ci-dessous), vous rappelez à juste titre que toute crise peut déboucher sur des situations favorables et positives pour l’entreprise et recéler son lot d’opportunités. Auriez-vous quelques exemples ce ce type de retournement ? J’ai notamment en tête votre exemple du médicament Tylenol de Johnson & Johnson : pourriez-vous nous en parler ?

Thierry Libaert : L’affaire se passe en septembre 1982 aux Etats-Unis. Johnson & Johnson produisait un analgésique, le Tylenol, suspecté d’avoir causé plusieurs décès en raison de la présence de cyanure dans les bocaux. L’entreprise pratiqua une transparence totale sur sa chaîne de fabrication et rappela immédiatement ses produits. Après avoir été mise hors de cause, Johnson & Johnson commercialisa à nouveau son produit, mais avec une triple protection. Surtout, elle enjoignit à ses concurrents de renforcer la protection de leurs médicaments. Ce faisant, elle se posa en fer de lance de la protection de la sécurité et de la santé des consommateurs américains. Johnson & Johnson regagna aussitôt ses parts de marché et renforça sa réputation.

Le cas est un peu plus complexe, car une crise légèrement semblable frappa à nouveau l’entreprise quatre ans plus tard. La leçon à en retirer porte sur l’importance du Rex (retour d’expérience) post-crise et de toujours se poser la question : en quoi cette crise peut-elle être bénéfique pour notre organisation ? Dans l’affaire du dopage sur le Tour de France en 1998, la marque Festina qui était le sponsor de l’équipe de Richard Virenque a réussi à éviter toute remise en cause de sa responsabilité et a pu gagner de précieux points de notoriété.

Le BrandNewsBlog : Dans vos considérations liminaires Thierry, vous évoquez les limites de l’efficacité communicationnelle et rappelez qu’une crise a souvent d’importants impacts tangibles sur l’activité de l’entreprise (pas seulement réputationnels) et se résume rarement à un pur « exercice de com » ? Est-ce à dire que tous les communicant.e.s doivent demeurer particulièrement humbles face à une nouvelle situation de crise, même similaire à une crise précédemment vécue ?

Thierry Libaert : Il est vrai que la communication nous rend humble. D’abord parce que face à certains événements, la meilleure communication de crise ne pourra rien faire ; pensez à des crises comme celle de Bhopal en 1984 ou celle de Tchernobyl (1986). Ensuite, si l’on examine l’histoire des crises, on s’aperçoit qu’au sein de la même organisation, avec les mêmes procédures et parfois les mêmes personnes, certaine crises sont surmontées, d’autres non.

Après coup, on peut toujours essayer de reconstituer les déterminants, mais c’est toujours rétrospectif et fortement subjectif. Enfin, et c’est le plus important, sur des questions aussi essentielles que le temps de la réaction, la tonalité du message, le choix du message, il y a encore beaucoup d’interrogations. S’il y a bien un domaine de communication qui doit éviter les idées toutes faites et les recommandations rigides, c’est bien celui-ci.

Le BrandNewsBlog : Vous le dites dès votre avant-propos, « La crise apparaît comme la nouvelle norme en communication. Depuis l’émergence des réseaux sociaux, tout évènement non maîtrisé peut devenir un sujet de crise potentiel… » et on assiste ces dernières années à une véritable « accélération » des crises… En dehors de l’impact des plateformes sociales, vous évoquez également d’autres facteurs explicatifs (institutionnels, juridiques et techniques) à cette accélération : pouvez-vous nous en parler ? Et pourquoi évoquez-vous également des crises qui « s’installent davantage dans la durée », en amont des évènements comme en aval ?

Thierry Libaert : Je commençais souvent mes cours auprès de mes étudiants qui avaient choisi l’option « communication de crise » en les félicitant de vouloir étudier les crises : « Vous avez choisi un domaine d’avenir » :-) !

Contrairement à ce que l’on entend souvent, le risque zéro n’existera jamais et des personnes comme Patrick Lagadec (La civilisation du risque, 1981) ou Ulrich Beck (La société du risque, 1986) ont bien montré le lien entre le progrès de nos civilisations et la part de risque qui lui était liée.

Les crises vont s’accélérer et s’intensifier. Cela provient de facteurs institutionnels liés à la complexification de nos économies, du rôle des médias traditionnels et on line, d’une opinion publique de plus en plus distanciée et atomisée, de causes économiques liées à une compétition de plus en plus accrue et donc une accélération du temps.

Les crises s’installent aussi dans la durée car leurs racines sont recherchées toujours plus loin dans le passé. Des entreprises comme L’Oréal, IBM ou Coca-Cola ont été mises en cause depuis le début des années 2000 pour leur rôle durant la deuxième guerre mondiale. Il en est de même avec la SNCF qui a dû affronter un important procès. Plus globalement, le moindre évènement, même très ancien, peut resurgir et à la faveur d’une faible actualité, se transformer en crise pour une entreprise.

Dans l’autre sens, les crises se prolongent toujours de plus en plus loin dans le futur. Parce qu’après la crise, il y aura une commission d’enquête, un procès en première instance, en appel, souvent en cassation et parfois des procédures au civil et au pénal. Les crises restent de plus en plus longtemps dans l’actualité. Prenez l’exemple de l’explosion de l’usine AZF en septembre 2001, une procédure est toujours en cours. Cela s’accompagne de l’effet de rémanence sur le web ou l’indication des crises reste toujours présente lorsque vous effectuez des recherches sur une organisation. Procédures juridiques, investigations journalistiques, marronnier annuel dans les journaux télévisés à l’occasion des anniversaires de crise, effet de rémanence sur Internet, la crise peut être un moment très circonscrit dans le temps, mais son origine et ses conséquences possèdent une durée bien plus longue.

Le BrandNewsBlog : Mises en place de procédures, entraînements à la prise de parole, recours ponctuels à des agences spécialisées… De plus en plus d’entreprises se sont formées ces dernières années à la communication de crise et en ont décliné les « recettes » dans leurs messages : attitude responsable voire de contrition, posture empathique, promesse de transparence… Pour autant, les organisations vous paraissent-elles mieux préparées aux crises qu’hier ? Dans votre ouvrage, l’expert Patrick Lagadec déplore quand à lui un réel désengagement des comités exécutifs et des dirigeants par rapport aux années 1995-2000. Est-ce ce que vous constatez également ? Cela augure-t-il de crises plus graves à l’avenir ?

Thierry Libaert : Les entreprises sont clairement mieux préparées que par le passé. Elles ont compris que la crise ne concernait pas seulement les grandes organisations à risques, mais qu’elle pouvait concerner toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Elles ont aussi compris que la crise n’était pas seulement le grave accident technologique, mais qu’elle prenait souvent la forme du petit grain de sable mal géré. Toutes les grandes organisations ont désormais leur procédure de gestion et de communication de crise, leur salle de crise, elles possèdent leurs argumentaires, effectuent des média training et réalisent des exercices de crise. Cela n’est déjà pas si mal, non ?

Je distingue toutefois deux écueils qu’il faudrait surmonter pour progresser encore. Le premier, c’est le sentiment du contrôle. Comme la cartographie des risques est en place et que les procédures existent, certains dirigeants, et cela rejoint la remarque de Patrick Lagadec, considèrent que la gestion de crise peut se déléguer. Il faudrait peut-être leur rappeler que la crise n’est pas seulement une période difficile, elle peut être une question de vie et ou de mort de leur organisation et qu’il s’agit là pleinement de leur responsabilité.

Le deuxième écueil réside dans le fait que la gestion de crise est issue de l’école technicienne basée essentiellement sur des procédures. Je suis persuadé que les crises de demain apparaîtront en dehors de nos dispositifs de veille, elles nécessiteront une dose d’improvisation appuyée sur une solide culture d’entreprise. La cellule de crise doit être en capacité de rompre avec les dogmes, d’écouter des parties prenantes, de challenger les messages officiels, de croiser des points de vue et d’anticiper de multiples scénarios d’évolution.

Le BrandNewsBlog : A l’aune des nombreux conseils et exemples que vous citez dans votre livre, quelles sont les 2 à 3 recommandations principales que vous donneriez à des professionnels de la communication soucieux d’améliorer l’efficacité et la réactivité de leurs dispositifs de com’ de crise ? Par où commencer et quels exemples de crises récentes ont été particulièrement bien gérés par des entreprises dans les deux dernières années ?

Thierry Libaert : Je recommanderais d’abord de s’écarter des conseils classiques réduisant la communication de crise à la communication externe et au sein de celle-ci à la gestion des relations presse et des réseaux sociaux. La communication interne ne doit jamais être oubliée et l’appui des salariés peut se révéler crucial. Pour l’avoir vécu en cellule de crise au sein du groupe EDF, je crois beaucoup à l’apport de personnalités un peu atypiques, provenant d’horizons divers et capables d’avoir une perception différente des situations de crise.

Quant aux exemples récents, il faut déjà savoir que les meilleures communications de crise portent sur des sujets qui n’ont pas été médiatisés, la bonne gestion de crise est celle qui se gagne avant son émergence, un peu comme l’idée de Sun Tzu qui disait que la meilleure bataille était celle où l’on a vaincu l’ennemi sans combattre.

J’avais considéré que la gestion de la crise liée à l’effondrement d’un toit d’Aéroport de Paris en 2004 avait été excellente car son PDG avait réussi à bousculer les codes en affirmant lui-même « S’il le faut on rasera tout ».

Michel-Edouard Leclerc l’année suivante avait parfaitement sauvegardé la réputation de ses établissements en assumant immédiatement toute sa responsabilité et en prenant des engagements concrets.

Au début de cette année, j’ai apprécié la sérénité des réponses de Décathlon face à la polémique sur la commercialisation d’un hijab pour le running. Le message centré sur l’objectif de démocratisation du sport était excellent. La polémique était toutefois trop forte et Décathlon a dû retirer son produit.

Le BrandNewsBlog : Au-delà des dispositifs de veille et de l’organisation en amont de toutes les procédures, instances et outils permettant d’anticiper la crise ; au-delà même des stratégies de crise à mettre en oeuvre, vous insistez beaucoup sur le rôle central d’une bonne cartographie des acteurs et sur l’importance des relations publiques avec les parties prenantes, relations qui conditionnent grandement la bonne réception ultérieure des messages voire le soutien de ces acteurs en cas de crise. Est-ce là le premier secret d’une communication de crise réussie, selon vous ?

Thierry Libaert : La crise est souvent perçue à travers le prisme unique de la réputation comme si celle-ci était le point ultime de la crise. Pourtant l’entreprise n’agit pas dans un monde désincarné, elle évolue dans un système de relations.

Or, si les organisations possèdent toutes leur cartographie des risques, peu se sont engagées dans des démarches de cartographie des interlocuteurs en situation de crise. De nombreuses études indiquent clairement que la crise sera d’autant mieux surmontée que l’entreprise aura réussi à construire un réseau de relations solides avec ses principaux interlocuteurs.

C’est également durant la gestion de crise un moyen de dépasser la perspective linéaire réductrice d’une organisation qui chercherait à faire passer ses messages par une approche prenant en considération les multiples voix qui s’expriment et qui interagissent lors d’une crise. La crise n’est pas un lieu isolé dans lequel s’exprimerait un émetteur, c’est un phénomène complexe et dynamique où de multiples voix s’expriment. C’était l’idée de Didier Heiderich lorsqu’il disait qu’il fallait passer de la communication de crise aux relations publiques de crise.

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 3 sur les stratégies de communication de crise, vous insistez sur la nécessité de considérer d’abord 5 grands paramètres (le type de crise, l’entreprise, les médias, l’origine de la crise et son contexte), avant de lister les principales typologies de réponse possible : 1) transparence ; 2) discrétion ; 3) dissimulation. Certains auteurs que vous citez (voir tableau ci-dessous) évoquent aussi d’autres stratégies efficaces (« déni », « abonné absent », « transfert », « minimisation », « bouc émissaire » ou « amalgame »… Pouvez-nous nous dire en quoi elles consistent ? Est-ce à dire que – contrairement à ce que j’évoquais ci-dessus et à ce qu’on entend souvent – la bonne foi et la transparence ne sont pas toujours les meilleures voies à emprunter ??

Thierry Libaert : Il y a deux stratégies possibles, soit on assume, soit on refuse. Mais bien évidemment, on peut le faire avec une gradation adaptée.

Par exemple, une entreprise peut reconnaître sa responsabilité à l’origine de la crise tout en en minimisant fortement les conséquences. J’avais conceptualisé il y a vingt ans* les stratégies de la contre-attaque et celle du projet latéral où l’on ne répond pas sur le sujet même de la crise, mais où l’on cherche à détourner l’attention médiatique vers un thème de communication positif.

Entre les stratégies du refus (le déni), du silence (l’abonné absent), du renvoi de responsabilité (le transfert), du report vers un second couteau (le bouc émissaire), du mélange de responsabilité (l’amalgame), il y a en effet une large échelle des choix que j’ai cherché à illustrer. Au total, les responsables ont une vingtaine de positionnements possibles. Bien sûr, chacun d’eux ne peut s’appliquer à n’importe quel type de situation, même s’il est clair que les stratégies de la reconnaissance où l’organisation assume pleinement ses responsabilités apparaissent les plus efficaces.

En communication de crise – et on peut le regretter – il faut se défier des incantations moralisatrices « dire la vérité », « être transparent »… La stratégie du silence peut se révéler efficace en période de forte actualité, ou dans le domaine politique par l’allumage de contre-feux.

Pire encore, dans cette période de vérité alternative, de fake news et de désinformation, on a pu mettre en évidence** que des stratégies basées sur des mensonges éhontés et même en présence de toutes les preuves de la culpabilité, pouvaient se révéler efficaces… Bien évidemment, personne ne peut recommander le mensonge et surtout dans une optique de moyen-long terme, mais cela doit toutefois nous interpeller.

Le BrandNewsBlog : Le directeur de la communication Frédéric Fougerat évoquait il y a quelques temps l’importance pour l’entreprise de « reprendre la main » en imposant sa propre dénomination de la crise. Ainsi à la suite du « dieselgate » de 2015, un certain nombre de constructeurs s’employèrent à parler aussi souvent que possible « d’affaire Volkswagen » pour ne pas voir pointer la responsabilité potentielle de leur propre entreprise dans ce scandale touchant les moteurs diesel. Mais est-il toujours possible de maîtriser ce paramètre et la dénomination d’une crise ?

Thierry Libaert : La dénomination, c’est le nerf de la guerre. Dans son livre sur La psychologie des foules, Gustave Le Bon évoquait déjà l’action des mots et des formules pour obtenir un succès infaillible.

On retrouve cela en communication sensible. J’avais organisé l’an dernier le séminaire de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible*** sur le thème de la dénomination positive, c’est-à-dire sur les manières de connoter positivement une activité contestée. Des chercheurs canadiens avaient cité l’exemple de la construction d’un oléoduc par la société TransCanada. Celle-ci ne se présentait pas comme une entreprise pétrolière, mais comme un « transporteur de ressources naturelles » ; elle n’effectuait pas de forage, mais des « sondages géophysiques » ; un peu à l’image de la fracturation hydraulique qui devient la « brumisation de la roche » ou les pesticides qui deviennent des produits phytosanitaires.

Le « dieselgate » a pu fonctionner car rapidement on s’est aperçu que Volkswagen n’était pas le seul constructeur automobile concerné ; Findus a cherché également à se débarrasser de « l’affaire Findus », mais avec un succès limité. Dans le domaine politique, cela apparaissait clairement avec le terme de Pénélopegate pour réduire la focalisation sur François Fillon. Une grande réussite, mais je n’ai jamais réussi à savoir si elle avait été organisée, fut celle de la Société Générale en 2008, puisqu’on parla essentiellement de l’affaire Kerviel et pas de l’affaire Société Générale.

La bataille de la dénomination peut se gagner également une fois la crise terminée et l’on peut observer un grand nombre d’entreprises qui ont changé de nom ensuite pour mieux faire oublier les déboires passés. Je pense au Crédit Lyonnais, à la MNEF, plus récemment à l’entreprise Spanghero, mais aussi à des collectivités locales qui ont pu connaître un grave fait divers comme Bruay-En-Artois.

Le BrandNewsBlog : Très souvent aujourd’hui, même lorsque l’entreprise n’est responsable de rien ou pas directement responsable de la crise, elle a tendance à reconnaître son erreur et à s’excuser platement (comme le fit Michel-Edouard Leclerc en 2005 après la découverte dans ses rayons de steaks hachés avariés de la marque Chantegrill). Cette stratégie de contrition est-elle toujours payante ? A quelles conditions des excuses publiques sont-elles réellement efficaces et quels sont les effets d’une telle reconnaissance ?

Thierry Libaert : C’est un peu l’inverse de la « stratégie John Wayne » connu pour répéter à plusieurs reprises dans le film La charge héroïque « Ne vous excusez jamais, c’est un acte de faiblesse ».

Il est vrai qu’après une période de fermeture et de repli, beaucoup d’organisations se sont lancées dans des stratégies émotionnelles d’excuse publique. Une règle fondamentale en communication de crise est que, pour être efficace, celle-ci ne doit jamais s’apparenter à un exercice de communication. Si, lors de chaque crise, les premiers messages portent sur le fait que l’entreprise est désolée, qu’elle s’excuse, et qu’elle fera tout pour que cela ne se reproduise plus, on conçoit que la crédibilité disparaisse rapidement. L’excuse doit apparaître sincère, elle doit aussi être rapide car un message d’excuse qui surviendrait alors que toutes les preuves de responsabilité sont établies ne servirait à rien. Le choix des mots et leur répétition est également important à l’exemple du message d’Adidas envers les participants au marathon de Boston en 2017 « Nous sommes incroyablement désolés (…). Nous nous excusons profondément pour cette erreur ».

Deux éléments de commentaire doivent être ici apportés :

  1. D’abord, le jeu des acteurs en cellule de crise fait qu’il est assez difficile de proposer au PDG de l’entreprise d’aller à la rencontre de journalistes pour solliciter un pardon. A moins de vouloir torpiller sa carrière, le communicant hésitera quelque peu à émettre ce type de proposition…
  2. Ensuite, et plus fondamentalement, l’important est davantage dans la reconnaissance que dans l’excuse. Une étude américaine de 2008**** a mis en évidence que le critère dominant n’est pas tant dans la présentation d’excuses, mais dans un message d’empathie avec les publics concernés, un signal que l’entreprise se préoccupe d’eux. C’est ce que les auteurs appellent « victim-centered / accomodation strategy ».

Le BrandNewsBlog : Vous soulignez à plusieurs reprises dans l’ouvrage l’importance que la communication de crise vienne s’intégrer dans un dispositif plus global de communication, en résonance avec le plan de communication stratégique et les objectifs réputationnels de l’entreprise. A cet égard, la crise de décembre 2017 traversée par Lactalis a démontré en quoi il était illusoire de maintenir une stratégie du silence, même quand la discrétion et l’adage « Pour vivre heureux, vivons cachés » ont constitué de tous temps les leitmotiv des dirigeants. Quels sont pour vous les principaux enseignements de cette crise Lactalis et comment le groupe aurait-il mieux pu se sortir de la passe délicate qu’il a rencontrée ?

Thierry Libaert : Je suis persuadé que l’on ne peut avoir de bonne communication de crise sans une stratégie globale de la communication au sein de son organisation. Sinon, on s’installe dans une démarche de spin doctor purement tactique et court termiste.

Sur Lactalis, il est nécessaire de se défier de l’illusion rétrospective et d’attribuer des bons ou mauvais points. Je suis parfois surpris par les commentaires abrupts de certains consultants affirmant comment, grâce à eux, la crise aurait pu être surmontée.

Il est néanmoins vrai que Lactalis est un bon cas d’école. Plusieurs erreurs ont selon moi été commises :

  • L’entreprise s’est enferrée dans une stratégie du silence alors même qu’elle se trouvait sous les feux de l’actualité et pour une crise où tous les éléments plaidaient pour une crise longue. Comme l’a bien indiqué Olivier Cimelière, elle a tardé à réagir et s’est précipitée dans une posture de coupable idéal permettant à l’Etat d’endosser le costume du protecteur en exigeant le retrait de produits, ce que l’entreprise aurait dû faire de sa propre initiative. L’entreprise est apparue arrogante ne s’exprimant que tardivement par son Président.
  • Au final, quatre fronts de lutte ont été délaissés :
    • La réputation, car le groupe n’a jamais cherché à développer son image et son message essentiel était basé sur sa puissance « le premier groupe laitier au monde ».
    • Les alliances. Lactalis était connu pour ses pratiques de faible dialogue avec ses parties prenantes, mais aussi de forte compression des marges. Elle s’est retrouvée rapidement isolée lors de la crise sans partenaire pour relayer ses messages.
    • L’anticipation. Une règle d’or en communication de crise est de toujours commencer par imaginer le pire. Cela est difficile car nos premiers réflexes psychologiques vont souvent vers la volonté de se rassurer. En l’espèce, Lactalis a tenu des propos trop rassurants pour apparaître crédibles. Les investigations les démentiront d’ailleurs rapidement.
    • La réactivité. Pour avoir trop tardé, les messages ultérieurs d’excuse ou d’affirmations que « la sécurité alimentaire de l’ensemble des consommateurs de nos produits est notre priorité absolue » apparaissent au mieux inefficaces, au pire un peu ridicules. A ce titre, j’aime assez l’analogie de la crise comme un incendie. Quelques secondes après son apparition, on peut l’éteindre avec un verre d’eau, un seau est nécessaire après quelques minutes, après plusieurs heures il faut une caserne de pompiers.

Le BrandNewsBlog : La communication d’acceptabilité, qui vise à mieux faire accepter un projet à fort impact environnemental ou social (que celui-ci soit réel ou perçu comme tel) est devenu un passage obligé depuis que les citoyens ont commencé à demander des comptes et à s’organiser de manière efficace (en particulier sur les réseaux sociaux). Quelles en sont les principales règles et facteurs clés de succès aujourd’hui ?

Thierry Libaert : La question de l’acceptabilité est en effet centrale car elle questionne le fonctionnement même de notre démocratie. Elle se retrouve autant sur des projets environnementaux (Roybon, Europa-City, Notre-Dame-des-Landes, Bure et bien d’autres), sociétaux (logements sociaux, accueil de migrants) et bien sûr dans les politiques publiques. On s’aperçoit vite que cette communication se situe aux franges de la communication de crise en raison du caractère quasi-systématique mais aussi en raison de la montée des radicalités.

Et comme en communication de crise, les mêmes phénomènes de multiplication des parties prenantes, d’extension des durées (la contestation sur Notre-Dame-des-Landes a duré plus de 30 ans), de judiciarisation et de médiatisation se retrouvent.

Je crois aussi que, comme en situation de crise, tout se gagne avant l’émergence du conflit, notamment par une concertation adaptée.

Sur les sujets d’acceptabilité, il y a deux écueils majeurs, pas faciles à éviter. D’abord, la communication du porteur de projet possède souvent un effet boomerang. Les personnes qui luttent contre un projet ne seront que très rarement convaincues par des éléments portant sur l’objectif du projet. Les raisons d’un combat environnemental ne dépendent pas seulement de la perception des avantages mais de considérations territoriales ou idéologiques.

Les éléments d’une stratégie de communication d’acceptabilité reposent sur quelques principes simples. L’importance de la communication le plus en amont possible et la plus participative, l’impératif de développer des stratégies d’alliance pour relayer la raison d’être du projet, la capacité à développer un discours humain reconnaissant les impacts négatifs du projet (ce qui est très difficile pour un maître d’ouvrage), la nécessité d’apport de preuves à l’appui de chacun de ses messages, l’impératif d’une communication au plus près du terrain et dans un langage non technique.

Bien sûr, le respect des principes n’est pas une garantie de réussite, mais ce qui est incontestable, c’est que leur non respect est à coup sûr un moyen d’échouer.

Plus fondamentalement, tout ce qui se passe autour des nouvelles formes de contestation doit beaucoup interpeller les ONG traditionnelles. Celles-ci se retrouvent en effet fortement écartelées entre deux tendances contradictoires, d’un côté, un engagement plus faible, plus ponctuel, souvent virtuel et basé sur l’émotion, et qui se traduit par l’activisme du clic, du like, et d’un autre côté, une montée des contestations radicales que l’on peut observer autour des mouvements zadistes ou du phénomène Black Bloc. C’est toute la communication de combat***** qui se redéfinit actuellement.

Le BrandNewsBlog : Dans le chapitre 7 de l’ouvrage, l’excellent expert Nicolas Vanderbiest résume les différents changements survenus depuis l’émergence d’Internet et des réseaux sociaux. Tout en pointant l’impact relatif de la plupart des bad buzz sur les organisations qui les subissent (25% seulement de ces bad buzz auraient un impact important et durable), on voit bien qu’il est devenu quasi impossible de distinguer gestion de crise « dans le monde réel » et la gestion de ses impacts ou prolongements digitaux. Qu’est-ce qu’implique le passage d’une communication verticale à cette communication horizontale dont parle Nicolas Vanderbiest ? Et quelles sont les principales erreurs ou maladresses à éviter lors d’une crise « 2.0 » ?

Thierry Libaert : Le digital a révolutionné la communication de crise dans ses trois volets…

  • Avant la crise, en raison des crises qui naissent spécifiquement sur les réseaux sociaux,
  • Pendant la crise, en raison de l’extraordinaire caisse de résonnance que constitue la sphère numérique,
  • Après la crise, parce qu’elle offre également à l’entreprise les moyens de reprendre le contrôle par une stratégie adaptée.

Je pense que le premier conseil est le renforcement de la vigilance à l’origine même des démarches de communication. Nicolas a clairement démontré que la très grande majorité des crises 2.0 naissait à l’initiative même de l’entreprise ou de ses salariés, par des erreurs de communication. Il faut également prendre en compte l’extraordinaire sensibilité de l’opinion publique digitale à certains sujets comme la question de genre. J’avais ainsi découvert que le groupe d’édition Magnard-Vuibert avait été pris dans une tourmente 2.0 assez forte pour avoir édité des cahiers de vacances bleus pour les garçons et roses pour les filles, alors même que cela avait été validé lors de rencontres avec des groupes de parents d’élèves.

Comme l’indique parfaitement Nicolas, le passage dans cet espace horizontal fait que l’organisation va voir surgir dans son espace opérationnel de nouveaux acteurs qu’elle n’estime pas forcement légitimes, mais qui seront essentiels pour sortir adéquatement de la crise. Comme ces acteurs ne sont pas considérés comme des parties prenantes, l’organisation n’aura pas toutes les cartes en main pour permettre la résolution du conflit.

L’écueil absolu à éviter sur le digital, plus que partout ailleurs, c’est l’arrogance. Celle-ci peut décupler l’ampleur de la crise. L’exemple historique de Nestlé face à la crise Kit Kat de 2010 a ainsi servi de leçon à plusieurs entreprises sur les principales erreurs à éviter. Des messages personnalisés, marqués par une certaine considération humaine peuvent dépassionner les échanges.

Il faut toutefois raison garder, bien identifier les réels enjeux, être capable de mobiliser ses alliés et bien savoir que la grande majorité des bad buzz ne franchiront jamais la porte des médias traditionnels, et surtout ceux qui sont postés tard le soir et pour lesquels on peut parfois reconnaître ce que Benjamin Roosor appelle « l’effet Jack Daniel’s »******.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la communication publique et la communication politiques de crise, auxquelles vous consacrez les deux derniers chapitres de votre ouvrage, elles doivent faire l’objet de précautions accrues ? A la lueur des exemples réussis de communication publique ou politiques que vous évoquez, quels conseils auriez-vous pu donner à l’éxécutif, aujourd’hui toujours englué dans la crise des gilets jaunes et pris au piège par les rebondissements de l’affaire Benala ? Quelles ont été selon vous les erreurs les plus manifestes de communication qui ont été commises ?

Thierry Libaert : Je pense qu’il y a eu une erreur originelle. Emmanuel Macron a voulu rompre avec le positionnement de son prédécesseur en imposant une posture d’autorité. Malheureusement, cela fut effectué trop rapidement, trop fortement et sans continuité : il suffit de voir le turn over dans les communicants de son entourage.

Au final, au lieu de l’image d’une présidence restaurée, on a eu celle d’une présidence lointaine.

Là-dessus, deux erreurs tactiques se sont greffées : un manque d’anticipation et un manque de réactivité car dans les deux cas, l’Etat a tardé à réagir. Dans son témoignage qu’il apporte dans mon livre, Gaspard Gantzer, qui fut le responsable de la communication du Président François Hollande, insiste sur trois leçons qu’il a retenu de son expérience et que l’on retrouve dans les deux affaires : le sens du tempo, la capacité à reconnaître ses erreurs et le fait qu’en la matière « tout finit toujours par se savoir ».

Le BrandNewsBlog : Pour finir cette passionnante interview sur le sujet de la communication de crise Thierry, quels sont les deux ou trois conseils que vous donneriez à un jeune communicant qui voudrait travailler dans le domaine ?

Thierry Libaert : Je donnerais trois conseils…

  1. D’abord, se méfier des dogmes. Comme nous le disions précédemment, il y a encore beaucoup d’incertitude en la matière. Nous savons qu’il faut réagir vite, mais en réagissant trop rapidement on risque de ne pas connaître certaines données majeures qui pourront ensuite nous être reprochées. Nous savons qu’il faut plutôt assumer ses responsabilités mais nous savons aussi que cela peut apparaître comme un élément à charge lors des différents procès qui ne manqueront pas d’apparaître. Bref, certains principes peuvent être contradictoires entre eux. Enfin, la communication de crise est certainement un sport de combat, mais c’est aussi un travail d’orfèvre.
  2. Ensuite, pour faire le lien avec la précédente question, il y a pour les pouvoirs publics comme pour les entreprises, une crise profonde de confiance, et celle-ci se manifeste encore plus fortement en période de crise. En clair, je veux dire que l’entreprise n’est plus son meilleur porte-parole. Regardez ce qui s’est passé en février 2018 quand Nicolas Hulot a été accusé de harcèlement sexuel, il a été d’une réactivité exemplaire, et pour le reste ce sont essentiellement les personnes qui l’estiment, et elles sont nombreuses, qui ont relayé et amplifié son message.
  3. Enfin, pour avoir dirigé durant plusieurs années un centre de recherche en communication organisationnelle, j’ai été frappé par la richesse qui existe dans le monde académique et qui est totalement délaissée par les praticiens… Sur la communication de crise, nous avons des acquis scientifiques assez clairs, sur le choix du porte-parole, sur le rôle de la réputation RSE en cas de crise, tout cela est fortement méconnu. Universitaires et praticiens ne participent pas aux mêmes conférences ou séminaires, ne lisent pas les mêmes revues de communication, ne sont pas membres des mêmes associations. Ce cloisonnement est typiquement français et ne se retrouve pas ailleurs, notamment dans les pays anglo-saxons. Il y a encore beaucoup de passerelles à construire.

 

Notes et légendes :

(1) « Communication de crise » – Ouvrage coordonné par Thierry Libaert, avec la collaboration de Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat – éditions Pearson, 2018.

(2) …Avec les contributions et témoignages de : Patrick Lagadec, Finn Frandsen, Winni Johansen, Gaspard Gantzer, Anne Hidalgo, Benoît Ramacker, Hervé Monier, Jean Pierre Beaudoin, Philippe Subra, Christophe Roux-Dufort, Flore Tanguay-Hébert, Marina Tymen.

(3) Expert français référent en communication des organisations, Thierry Libaert a enseigné à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

* Thierry Libaert, « Le choix des messages en communication de crise », Revue Humanisme et Entreprise, n° 236, août 1999.

** Mattéo Fuoli, Joast van de Weiger, Carita Paradis, “Denial outperform apology in repairing organizational trust despite strong evidence of guilt », Public Relations Review, n° 43, 2017, p. 645-660.

*** www.academie-ccs.org

**** Holladay S. et Coombs T., « Comparing apology to equivalent crises response », Public Relations Review, 2008, n° 34.

***** Thierry Libaert et Jean-Marie Pierlot, Les nouvelles luttes sociales et environnementales. La communication de combat, Vuibert, 2015.

****** Benjamin Roosor, Agir sur l’e-réputation de l’entreprise, Eyrolles, 2012.

 

Crédits photos et illustrations : Thierry Libaert, Editions Pearson France, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

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Et si la « quête de sens » en entreprise était d’abord affaire de bon sens… et de co-construction ?

23 septembre 2018 par Laissez un commentaire

Signe des temps ? On ne peut plus aujourd’hui ouvrir un livre ou une revue de management sans tomber à tout bout de champ sur ces notions de « quête de sens », de missions « porteuses de sens » et autres injonctions à « donner du sens » aux collaborateurs pour les mobiliser et les engager davantage dans les projets de l’entreprise…

Comme un talisman au pouvoir surpuissant ou une formule magique, la notion de « sens » est invoquée par les uns et les autres (parfois en dépit du bon sens) quand tous les arguments rationnels et leviers de motivation dits « traditionnels » semblent marquer le pas et faire du surplace… Jusque dans le dernier ouvrage iconoclaste de Nicolas Bouzou et de Julia de Funès¹, où les deux auteurs pourfendent allègrement les concepts à la mode de « bonheur au travail » et de « plaisir au travail », mais n’en finissent par pour autant avec cet impérieux besoin des individus et des collaborateurs de se voir « donner du sens » par leur direction ou/et par leurs managers.

Dans ce champ sémantique porteur et particulièrement riche, une pléthore de consultants et autres agences « au service du sens » s’est d’ailleurs engouffrée ces dernières années, sans qu’on comprenne toujours exactement la nature des services proposés derrière cette alléchante promesse.

Il fallait donc une indéniable audace (et beaucoup de rigueur méthodologique) pour oser s’attaquer à ce mot galvaudé et à ce concept-valise de « sens », comme l’ont fait l’agence Wellcom et l’institut ViaVoice, en dévoilant cette semaine les résultats de leur premier « Observatoire Wellcom du sens » ! Une contribution à la fois passionnante et sensée, qui a le grand mérite de « remettre les pendules à l’heure » et d’entrer dans toute la complexité de cette notion, en dépliant une à une les différentes dimensions du « sens » et en les rapportant à la perception et aux attentes de plus de 1 000 Français, qu’ils sont allés interroger pour recueillir leurs aspirations…

D’où il ressort, au-delà du constat que plus de 6 Français sur 10 attachent de l’importance à la notion de sens, que ces aspirations sont loin d’être uniformes, les préoccupations des uns étant d’ordre plutôt collectif (publics « engagés » et « enracinés » notamment) tandis que les autres se montrent plus concernés par des préoccupations d’ordre individuel ou privé (publics « libéraux » et « sceptiques ») : à voir à ce sujet l’intéressante typologie des consommateurs en fonction de leur compréhension du sens, telle que posée ci-dessous par Wellcom et Viavoice.

Autre enseignement de cette étude : la prégnance, parmi les Français, de ces 3 valeurs qui « donnent du sens aux entreprises » que sont la qualité, le savoir-faire et le respect, auxquelles il faut manifestement ajouter le sens des responsabilités (vis-à-vis des parties prenantes) et la proximité, car une marque ou une entreprise qui a du sens doit selon eux commencer par leur être proche au quotidien…

On le voit : tantôt très prosaïques et concentrées autour du « sens inhérent » ou de la signification d’une mission, d’une marque ou d’une entreprise, les acceptions du sens peuvent aussi être plus symboliques et projectives, en recoupant la vision et l’objectif d’une organisation… mais doivent en tout cas rester connectées aux attentes sociétales de leurs différents publics, selon les auteurs de l’Observatoire.

Volontiers pédagogues – et très inspirants – ces derniers n’hésitent pas à répondre dans leur rapport aux grandes questions que chacun se pose : Qu’est-ce que le sens ? Qu’est-ce qu’une entreprise ou une marque qui a du sens ? Et au-delà du « sens inné », pourquoi et comment redonner du sens à une marque en le co-construisant avec chacune de ses parties prenantes ?

Ainsi que vous le verrez, c’est à ces ambitieuses questions que répond le rapport du premier Observatoire Wellcom du sens, que je ne peux que vous incitez à lire et relire (voir le lien en pied de page²). Il pose aussi, en dernier lieu, cette définition imparable qui pourra servir de guide à chacun : « Le sens pour une marque, c’est, au-delà de son sens inhérent (signification), une histoire, une narration vers un sens symbolique ou sublimé connecté aux attentes sociétales (inspiration), qui sera activé (activation) dans sa communication et sa relation avec ses différents publics. »

Pour nous en dire un peu plus et revenir sur les conclusions de leur Observatoire, Thierry Wellhoff (Président de l’agence Wellcom) et François Miquet-Marty (Président de Viavoice) ont accepté de répondre en exclusivité à mes questions… Qu’ils en soient remerciés !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord, Thierry et François, bravo à vous pour ce premier Observatoire Wellcom du sens et pour votre conférence organisée mardi dernier à la maison de la radio, durant laquelle vous en avez dévoilé les résultats. Comment l’idée vous est-elle venue de créer cet Observatoire et quels en sont les objectifs ? Comptez-vous le reconduire de manière régulière, et si oui, à quelle périodicité et sous quelle forme ?

Thierry Wellhoff : « Créer ou produire du sens, donner du sens, faire sens … » Que cela soit sur les sujets d’entreprise, de management, de marques, de communication interne ou externe, nous utilisons tous régulièrement le mot sens. Mais il nous est apparu qu’il serait surprenant et sans doute illusoire de penser que nous comprenons tous la même chose dans la notion de sens. Or si le sens est si souvent invoqué c’est qu’il nous semble être la clé des grands enjeux à la fois des marques et des entreprises mais également de notre époque. Les entreprises l’ont bien compris, pour elles‑mêmes comme pour leurs marques.

Car pour se faire apprécier, elles doivent se faire comprendre. Tant pour attirer et retenir leurs talents que pour commercialiser leurs produits ou leurs services auprès de leurs clients. Ceux-ci comme ceux-là ne se laissent plus appâter ni même berner par des discours superficiels et racoleurs. Salariés ou clients veulent certes bien, dans un premier temps, se laisser séduire mais veulent désormais et rapidement du concret. C’est‑à‑dire des preuves tangibles de la capacité des entreprises à tenir ce qu’elles promettent. Ce qui « fera sens » et ce n’est, finalement, que du « bon sens ».

Nous avons donc souhaité approfondir cette notion de sens à la fois par des recherches documentaires et des entretiens avec différentes professions mais aussi en interrogeant le grand public sur ses attitudes au regard du sens. Cela nous a conduits à lancer cet Observatoire du sens avec l’institut ViaVoice… Les résultats, j’espère que vous en serez d’accord, sont vraiment intéressants. Sens est un mot-valise, un concept qui demande à être éclairé et compris.

Nous avons également souhaité approfondir le sujet avec des experts et des dirigeants d’entreprise et de communication que nous avons invités à partager avec nous leurs réflexions sur ce sujet. Et ces réflexions, croyez-moi, sont très riches, nous avons d’ores et déjà imaginé des développements futurs pour cet Observatoire. Donc la réponse est oui, et bien qu’il n’y ait pas à date de calendrier définitif, il y aura une suite.

François Miquet-Marty : Ce qui justifie fondamentalement cet Observatoire est le fait que le sens soit de moins en moins « donné » dans notre société actuelle… Les interrogations croissantes sur le besoin de « sens » des salariés au travail ou des millenials renvoient fondamentalement à un monde où le déclin des idéologies et de la religion catholique pour la France sapent le caractère « naturel » des sens qui étaient associés à ces visions globalisantes. D’où une question de plus en plus centrale du sens dans nos sociétés, qui appelle à être construit en permanence, et prouvé.

Le BrandNewsBlog : Pour vous taquiner un peu, vous avez choisi d’insister dans le titre de votre communiqué de presse sur le fait que « 6 Français sur 10 attendent d’une marque qu’elle ait du sens ! ». Cette proportion n’est pas très impressionnante, en définitive. Est-ce à dire que 4 Français sur 10 se fichent royalement que les marques aient du sens ou non ? Et si tel est le cas, quelles autres dimensions privilégient-ils dans leurs relations aux entreprises ?

Thierry Wellhoff : Approcher la notion de sens n’est pas une mince affaire. Le sens est mot polysémique et un concept abstrait qui peut lui-même revêtir de nombreuses acceptions (près de quatorze pages dans le dictionnaire encyclopédique et culturel Le Robert publié sous la direction d’Alain Rey). Cette étude a donc demandé un travail d’approche beaucoup plus fin qu’une simple enquête d’opinions… Mais il fallait aussi être à même de sortir des chiffres « nets » qui donnent une idée de la prégnance de ce concept dans l’esprit des Français.

Si le sujet concerne la plupart d’entre nous, tout le monde n’adhère pas nécessairement à l’idée de sens pour les marques et d’autres n’en sont pas nécessairement conscients. Soixante pour cent tout de même, cela nous a semblé finalement plutôt fort pour une notion aussi abstraite.

François Miquet-Marty : Rigoureusement, un quart des Français ont une relation très pragmatique avec les marques, où la quête de sens est moins prioritaire. Cela signifie que l’enjeu du sens est moins prioritaire pour eux, ils sont moins attachés que les autres à des valeurs essentielles pour la plupart, ils sont plus sceptiques envers les marques. Ils sont plus indifférents ou plus distants, et probablement plus difficiles à mobiliser. Sur le champ de bataille du sens, ils dessinent une « nouvelle frontière » pour les marques.

Le BrandNewsBlog : Vous venez de le dire – et c’est à mon avis le premier grand mérite de votre étude – la notion de sens est en réalité beaucoup plus complexe et polysémique qu’il y paraît. Et derrière cette fameuse « quête de sens » dont tout le monde parle, les Français que vous avez interrogés évoquent des priorités de natures différentes. Tandis que pour certains, le sens relève d’une dimension collective comme le rapport à l’autre, la transmission de valeurs ou la préservation de l’environnement, ce qui « fait sens » pour d’autres relève davantage de priorités individuelles voire privées : la famille, le fait de se sentir libre ou se réaliser… Pouvez-vous nous expliquer cette polysémie et l’illustrer par quelques exemples ?

Thierry Wellhoff : C’est effectivement un des grands enseignements de cette étude. Le sens ne signifie pas la même chose pour tout le monde. Nous en avions l’intuition et le mérite de cette étude est de le démontrer et de l’objectiver. la notion de « sens » ne renvoie ni aux mêmes idées ni aux mêmes valeurs selon que l’on y attache des aspirations collectives (être utile à la société) ou personnelles (trouver sa place et sa vocation dans la société), des objectifs économiques, sociaux ou environnementaux.

Une typologie nous a ainsi permis de dégager quatre groupes ou quatre familles distinctes de consommateurs, selon leur rapport à cette notion. Le premier groupe, issu de cette typologie, est celui des publics « engagés » : s’ils ne sont pas les seuls à accorder de l’importance à leurs modes de vie et de consommation, ce sont sans doute les plus convaincus et les plus actifs. Leurs priorités sont collectives et sociétales, en lien avec l’environnement, l’éthique, la valorisation du collectif dans leur vie quotidienne.

Le second groupe est celui des publics « enracinés » : particulièrement sensibles aux enjeux environnementaux, au même titre que les « engagés », ils ne partagent pas toutefois la même vision de société, ni les mêmes modes de vie. Plus présents dans les petites villes et parmi les catégories populaires que les autres groupes, ces publics se montrent particulièrement attachés au patrimoine et aux identités locales.

Le troisième groupe rassemble des publics plus « libéraux » au sens où ceux-ci vont valoriser d’abord la liberté et l’autonomie, c’est-à-dire le fait de réaliser ses propres objectifs personnels ou professionnels plutôt que des ambitions collectives. Leur quête de sens est donc davantage tournée vers un accomplissement personnel qu’envers la société.

Enfin, le dernier groupe rassemble des publics « sceptiques » étant donné que leur quête de sens est moins forte, ou plus distanciée que les autres. Ainsi, ils accordent en moyenne beaucoup moins d’attributs ou de priorités à la notion de sens, et se montrent moins prompts à mettre en avant des valeurs personnelles ou collectives. Sans être nihilistes, leur scepticisme les pousse à se méfier des concepts et à leur préférer l’expérience client, plus concrète et plus vérifiable à leurs yeux.

François Miquet-Marty : La distinction entre le sens pour ses proches et le sens pour la société est essentielle, car elle structure l’ensemble des réponses. Pour autant elle est bien une distinction, et pas une opposition. Car ce qui prévaut de manière commune est souvent l’idée selon laquelle chacun, quel qu’il soit, peut influer sur le monde, jouer un rôle pour améliorer le monde. Et cette influence peut se déployer au service de ses proches, tout comme dans le cadre d’une organisation plus large, formelle ou informelle, au service de l’intérêt général.

Le BrandNewsBlog : Ce qui me semble très intéressant dans votre approche méthodologique et dans vos conclusions, c’est que vous avez justement voulu embrasser la question du sens de manière globale, pour en finir avec le « flou artistique » qui règne autour de cette notion. Ainsi, en questionnant les Français sur ce qui fait sens pour eux, vous soulignez l’importance des questions de perception… Où l’on s’aperçoit que le sens perçu et « attendu » par les différents publics peut s’avérer très éloigné du sens énoncé par certaines entreprises, qui se définissent parfois une mission sociétale élevée… mais pour ainsi dire « déconnectée » des besoins de leurs publics ou de la réalité… Pourquoi de tels écarts ?

Thierry Wellhoff : Chez Wellcom, nous nous intéressons depuis plus de quinze ans maintenant à ce qui donne plus de force, plus de profondeur et donc de pérennité à la communication. Nous avons ainsi été amenés notamment à mener des travaux en France et à l’international sur les valeurs de marques et les valeurs corporate. Nous y avons fait les mêmes constats sur les écarts entre les valeurs personnelles et les valeurs des entreprises.

Mais au fond, quoi de plus normal ? Ce qui fait sens pour moi ne peut pas être la même chose de ce qui fait sens pour une entreprise. Ce qu’il convient de rechercher n’est pas la similitude mais la convergence sur tel ou tel points entre une marque et ses publics qui eux-mêmes n’ont pas, selon leur famille d’intérêt, les mêmes préoccupations. Ce qu’il sera intéressant d’étudier, et c’est ce que nous avons commencé à faire pour nos clients, c’est l’adéquation entre le sens d’une marque et la sensibilité à ce sens pour ses publics.

François Miquet-Marty : Cet écart est essentiel et peut être très préjudiciable, Il peut concerner des entreprises qui ont défini « leur sens » de manière univoque, et l’on diffusé de manière descendante sans échanges, consultations, sollicitations des parties prenantes. Un sens pour être compris doit être partagé. Et cela impose un dialogue, sous quelque forme que ce soit, avec les parties prenantes de manière à coconstruire ce sens avec elles.

Le BrandNewsBlog : De plus en plus prosaïques ces dernières années, vous soulignez que les consommateurs plébiscitent « la qualité », « le savoir-faire » et « le respect » comme points forts essentiels donnant du sens aux entreprises… Les Français que vous avez interrogés estiment aussi qu’une marque qui a du sens est d’abord une marque qui assume ses responsabilités (vis-à-vis de ses clients, de ses salariés et de la société environnante), tout en se montrant proche de ses publics… Voilà une approche extrêmement concrète et tangible de la notion de sens : les entreprises et les marques doivent-elles pour autant en finir avec les promesses et discours visionnaires, pour se concentrer uniquement sur un discours « de preuves » et la démonstration de leur sens ?

Thierry Wellhoff : En aucun cas il convient de basculer d’un idéal potentiellement déconnecté à un pragmatisme qui risquerait fort d’être sans avenir. Mais cette étude remet les choses à leur place.

S’il convient pour une marque comme Michelin de faciliter la route plutôt que de simplement vendre des pneus ou au Club méditerranée de donner du bonheur plutôt que d’offrir de simples solutions de vacances, ce que veut d’abord le public c’est qu’une marque fasse le job ! Des pneus performants et de qualité comme des chambres où la douche fonctionne bien…

Cela nous a conduits, pour appréhender le sens, à différencier ce que nous appelons la mission première – qui avec l’identité de marque constitue la brique de signification – de la mission « sublimée » qui fait partie de ce que nous avons désigné par l’inspiration. Les deux sont complémentaires et privilégier l’une plutôt que l’autre condamne à être trop les pieds sur terre ou trop dans les nuages. En clair, il faut être pragmatique tout en visant la lune. L’étude démontre d’ailleurs que la proximité, qu’elle soit géographique ou relationnelle, est une brique essentielle du sens. Celui-ci ne prend corps que s’il se construit et s’entretient entre la marque et ce qu’elle va laisser dans l’esprit du public. C’est la troisième brique ou, si vous préférez, le troisième étage du sens. Et cela induit nécessairement de veiller à être très cohérent entre ce que l’on promet et ce que l’on fait, et à être très vigilant sur les preuves du sens. On pourrait détourner la fameuse citation sur l’amour : « il n’y a pas de sens, il n’y a que des preuves de sens ».

François Miquet-Marty : Pour compléter les explications données par Thierry, il me semble que cette aspiration en effet polymorphe au sens, à la fois sociétale et personnelle, repose sur deux registres communs très profonds : le premier est celui de l’ancrage : le sens est un « ancrage » dans une part d’authenticité, et donc de qualité du travail bien fait, de savoir-faire ; le second est celui de la vertu : le sens est accompli s’il gouverne des actions moralement appréciées par celui qui les mène. Et cela plaide également pour le fait de privilégier la qualité et le savoir-faire.

Ancrage et vertu sont deux repères cardinaux qui caractérisent le sens aux yeux de beaucoup. Cela ne signifie pas que les entreprises doivent répudier l’idée de mission, de « purpose », bien au contraire, cela signifie que le « sens » est différent de cette mission ou de ce purpose, et qu’il est nécessaire de rechercher un alignement permanent (une cohérence) entre respect d’un travail bien fait, fidèle aux valeurs de l’entreprise, les aspirations des salariés et clients, et les missions que l’entreprise s’assigne. C’est alors que peut s’affirmer un sens mobilisateur.

Le BrandNewsBlog : Parmi les 4 familles distinctes de consommateurs que vous venez d’évoquer, en fonction de leur rapport à la notion de sens (les publics « engagés » aux exigences collectives et sociétales élevées ; les « enracinés », plus attachés à la protection du patrimoine et de leurs identités locales ; les « libéraux » plus orientés sur des notions d’accomplissement individuel et enfin les « sceptiques », méfiants quant aux valeurs et au sens et davantage intéressés par l’expérience client), quelle est du coup la famille la plus importante et/ou la plus « influente » dans la population française ? Est-ce que cette typologie peut être amenée à évoluer avec le temps ? Et dans les différents publics des entreprises, j’imagine que cette proportion peut grandement varier et qu’il faut en tenir compte ?

Thierry Wellhoff : Bien que ces 4 familles soient à peu près équitablement réparties entre les Français, on peut néanmoins dégager leur ordre d’importance. La famille la plus représentée est celle des publics engagés (29%) soit 3 français sur 10, viennent ensuite les publics sceptiques et les publics libéraux (respectivement 26 et 25%) et enfin les publics enracinés qui représentent 20% des Français, soir un sur cinq. Bien évidemment, il sera intéressant de suivre les évolutions dans le temps de ces familles. Et il y a fort à parier que l’on assiste à une progression des publics engagés… Ce sont des points qu’il sera sans doute également utile de valider au sein même des entreprises et dans la communication de leur(s) marque(s).

François Miquet-Marty : Cette typologie que nous avons définie est essentielle parce qu’elle alerte à la fois sur les risques d’un discours qui serait trop simplificateur, homogène, mais également sur la nécessité de fédérer largement en agrégeant des publics aux aspirations et visions distinctes. Il faut avoir conscience de la réalité de cette diversité pour mieux construire, plus assurément et plus durablement, le sens de sa marque.

Ensuite, en effet, vous avez raison, chaque maque a un centre de gravité qui se rapproche de l’un de ces quatre groupes, plutôt que des autres. Tout le travail à faire sur la marque consiste alors à avoir conscience du point de départ qui est le sien, du groupe qu’elle parvient à mobiliser, tout en ayant conscience du profil des autres groupes, afin de pouvoir envisager des stratégies de conquête efficaces…

Le BrandNewsBlog : Comme vous le soulignez à juste titre, le « sens » n’est pas uniquement une notion figée, qui renvoie à la réalité objective d’un individu ou d’une organisation. Il comporte aussi une dimension subjective, symbolique et projective qui est celle du « sens » comme intention ou direction, voulue par la personne ou par l’entreprise… Ainsi, ce qui n’a pas forcément de sens aujourd’hui peut en avoir demain car le sens, « par sa profondeur conceptuelle et sa capacité à faire entrer en résonance l’émetteur et le récepteur d’un message donne le pouvoir d’agir et d’accomplir » dites-vous dans votre rapport d’étude. En résumé, le sens peut aussi se construire et déterminer l’avenir… Mais pour une organisation qui partirait de 0, par où faut-il commencer ? Et comment éviter les pièges, les chausse-trappes et autres « contre-sens » les plus courants ? 

Thierry Wellhoff : Je répondrais d’abord en tentant d’éclaircir le besoin de sens que nous ressentons tous. A quoi est-il dû ? Pourquoi ce besoin de sens est-il si présent tant dans nos vies individuelles que dans notre vie sociale et professionnelle ?

Yuval Noah Harari dans son livre Homo Deus qui a rencontré un très grand succès en France comme à l’international, apporte une réponse intéressante. Les progrès scientifiques et techniques conduits par notre légitime volonté de pouvoir (nous nourrir, vivre plus vieux, nous mouvoir et même aller sur d’autres planètes), nous ont dans le même élan, fait comprendre que les grands maux (la famine, les épidémies…) qui autrefois n’étaient explicables que par l’intervention divine, avaient en fait des explications très rationnelles. Ces nouveaux pouvoirs, issus d’une meilleure compréhension du monde, nous ont néanmoins, par la même occasion, progressivement éloignés de la plupart de nos croyances et par là même, de la raison profonde de nos actions. En un mot, de ce qui leur donnait un sens. Il nous appartient donc d’en trouver un. Les marques qui sont devenues les icônes modernes se doivent nécessairement pour conserver leur statut, de se construire un sens. Comme disait Lewis Caroll par l’entremise d’Alice : « Si le monde n’a absolument aucun sens, qui nous empêche d’en inventer un ? ».

Il s’agit donc de créer ou construire le sens. Par où commencer ? En s’interrogeant et sur les trois dimensions du sens signification, inspiration et activation, elles-mêmes subdivisées en cinq étapes. Wellcom a construit un « auto diagnostic du sens » qui est en fait, très modestement, un simple test permet de se poser les bonnes questions et de s’auto-évaluer avant d’aller éventuellement plus loin. Il est accessible ici.

François Miquet-Marty : En effet le sens est une construction, et une construction permanente. Ici réside peut-être le piège principal : considérer que « le travail est fait », que l’entreprise et sa marque ont bien défini le sens qu’elles proclament et que leur est attribué, et qu’elles peuvent se consacrer à un autre enjeu. En réalité, et d’autant plus en raison de la fluidité actuelles des marchés et des sociétés, le sens est une notion à adapter en permanence, et dont il faut en permanence vérifier les fondements. Dans une société où le sens n’est plus acquis, celui des entreprises et de marques l’est encore moins. C’est exigeant, mais c’est exaltant et très prometteur.

Le BrandNewsBlog : A l’intention des dirigeants d’entreprises et des responsables des marques, vous listez 3 dimensions complémentaires qu’il faut impérativement mobiliser de concert pour produire durablement du sens au sein d’un collectif : tout d’abord 1) la « signification » ou le sens explicite véhiculé par l’individu ou la marque (qui reflète son identité de manière objective ) ; 2) « l’inspiration », qui correspond au sens implicite ou « sublimé » : c’est la direction à prendre en quelque sorte ; et enfin 3) « l’activation » ou le sens partagé au sein du collectif : car c’est seulement, dites-vous, en recueillant l’adhésion du public et en racontant une histoire commune et co-construite que le sens peut réellement prendre forme… La mise en oeuvre coordonnée de ces trois dimensions ne relève-t’elle pas néanmoins de la gageure ? Et au travers de cette approche certes holistique mais complexe, ne craignez-vous pas de décourager les décideurs les plus motivés à produire du sens ?

Thierry Wellhoff : Les 3 dimensions que nous avons identifiées se développent effectivement en cinq différentes dimensions mais il convient de souligner que la plupart d’entre elles préexistent dans l’entreprise et/ou dans l’esprit de l’entrepreneur. Il s’agit de les identifier ou parfois de les créer et surtout de leur donner une consistance et une cohérence. Cela peut paraître ardu et cela l’est parfois, mais ce peut être extrêmement positif, au-delà de la communication, pour la pérennité de la marque.

Dans la première dimension que nous avons appelé la signification, il y a d’abord l’ancrage c’est-à-dire l’histoire et l’identité et la mission première, ce pourquoi basiquement on existe et les responsabilités qui lui sont attachées, ensuite, dans la dimension d’inspiration, la mission sublimée qui exprime cette mission sous la forme de ce que l’on pourrait appeler une « élévation » à la fois plus générale, plus profonde et plus généreuse et la responsabilité sociétale qui inclue bien évidemment les responsabilités sociales et environnementales. Enfin, la dimension d’activation concerne la communication dont surtout la relation que la marque entretient avec ses différents publics comme bien-sûr ses collaborateurs, ses clients, ses actionnaires, ses différentes parties prenantes et la société dans son ensemble. Car le sens se construit dans l’imaginaire des publics au milieu desquels évolue la marque. On peut presque parler de co-construction.

François Miquet-Marty : Cette analyse n’est pas complexe mais permet au contraire d’avoir une lecture simple d’une réalité souvent considérée comme confuse ou incertaine. En mettant des mots sur la pluralité des distinctions du sens, cette tripartition permet de mieux comprendre pour mieux agir. Souvent, une partie de ces acceptions du sens sont déjà réalisées. Il faut en avoir conscience pour être à même d’emmener sa marque plus loin sur la voie du sens, et donc de fédérer plus largement les publics.

Le BrandNewsBlog : Vous résumez votre propos et vos recommandations en une formule admirable, en indiquant que « le sens pour une marque, c’est au delà se son sens inhérent (signification), une histoire, une narration vers un sens symbolique ou sublimé connecté aux attentes sociétales (inspiration) qui sera activé (activation) dans sa communication et sa relation avec ses différents publics. » Pouvez-vous nous expliquer cette formule magique du sens durable et partagé ? Et quelles sont à votre avis les entreprises et les marques qui ont le mieux réussi dans cet exercice ? Quelles sont en résumé les champions mondiaux du sens et pourquoi ? Leur recette est-elle reproductible, même au sein d’entreprises beaucoup moins « désirables », aux activités controversées (armement…) ?

Thierry Wellhoff : L’Observatoire du sens remet les choses en perspective. On ne peut pas limiter le sens à ce qui est juste, bon et beau à une période donnée mais à un ensemble de dimensions que nous avons tenté de résumer dans la formule que vous citez. L’étude qui a été menée va bien au-delà de ce qui a été publié et d’autres questions ont été abordées pour cerner les attitudes des Français sur la question du sens. Cela a permis de mettre en exergue la valorisation importante de notions comme la responsabilité dans la mission première et la proximité. Cela explique les très bons résultats des marques de distribution qui peuvent paraître étonnantes au premier abord mais qui révèlent l’importance de ces items.

Le BrandNewsBlog : Au final, pourquoi ce besoin permanent et de plus en plus irrépressible de sens dans notre monde contemporain, dans les sphères privées comme professionnelles ? Le sens serait-il pour nos concitoyens le dernier rempart contre l’angoisse et les peurs réveillées par un environnement de plus en plus incertain ? Et demain, la proportion d’individus exigeant que la marque ait du sens / fasse sens peut-elle encore progresser, et cette attente devenir une norme sociétale quasi- incontournable ?

Thierry Wellhoff : Nous l’avons évoqué un peu plus haut. Les hommes des sociétés, occidentales en tout cas, en ayant trouvé des explications à la plupart des grands maux et en ayant réussi à les combattre et les réduire n’ont plus la nécessité d’une explication divine. Restent les questions fondamentales qui nous concernent tous. D’abord intimement : pourquoi suis-je là ? A quoi sert ma vie ? Quel est le sens de ma vie ? Puis socialement et professionnellement : pourquoi ai-je choisi ce travail ? Cette entreprise ? Qu’est-ce qui fait sens pour moi ? Et en conséquence pourquoi acheter telle ou telle marque ? La vie qui n’a pas de sens est un non-sens, il en va de même pour les entreprises et leurs marques.

L’Observatoire du sens étudiera régulièrement les évolutions des perceptions, des attitudes et des comportements qu’elles induisent dans ce domaine. On peut sans doute parier que la demande de sens va progresser rapidement.

François Miquet-Marty : Le besoin actuel de sens, qui peut nourrir les marques, est fondamental, et pas uniquement parce qu’il répond au besoin historique évoqué plus haut.

Foncièrement, ce qui compte est autant l’idée de pouvoir générer du sens, que l’absence de sens. Autrement dit, nous vivons une époque de mutations profondes, où désormais beaucoup se disent qu’ils peuvent contribuer à forger le monde de demain, et investissent également les entreprises de cette mission. Donc cela autorise un réinvestissement perpétuel du sens, qui constitue aussi un chemin d’amélioration de sa vie.

Ensuite, il existe une résonance frappante entre le sens, qui est une quête d’ancrage et de vertu, telle que nous l’avons indiquée plus haut, et les marques, qui sont précisément elles-mêmes une volonté d’ancrage et de vertu. La similitude est frappante, et dessine un avenir solide pour un rapprochement entre les sens et les marques : les marques seront peut-être, demain, l’instance la plus à même pour générer du sens dans un monde en proie aux fluidités, aux infidélités, aux incertitudes.

 

 

Notes et légendes

(1) La comédie (in)humaine, par Nicolas Bouzou et Julia de Funès – Editions de l’Observatoire, septembre 2018

(2) Pour accéder aux résultats détaillés du premier Observatoire Wellcom du sens, en voici le rapport de synthèse.

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, Agence Wellcom, The BrandNewsBlog 2018, X, DR

 

 

 

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20 questions clés aux auteurs du tout nouveau Communicator : suite et fin…

1 juillet 2018 par Un commentaire

Communication interne et managériale, relations presse et relations publics, influence, plateforme de marque, réputation et communication de crise, RSE et communication responsable… Dans ce deuxième volet de mon entretien avec Céline Mas et Assaël Adary¹, co-auteurs avec Marie-Hélène Westphalen de la dernière édition du Communicator, de nouveaux sujets importants de la communication sont abordés, au travers des 10 questions-réponses à découvrir ci-dessous.

…D’où il ressort que la révolution numérique et le digital bouleversent certes les pratiques des communicants et des pans entiers de notre activité quotidienne. Pour autant, ces grands fondamentaux de la communication et ces repères que constituent la marque et la plateforme de marque, la stratégie et le plan de communication, de même que l’accompagnement du changement apporté par la communication interne et managériale, demeurent d’incontournables facteurs clés de réussite. A plus forte raison dans des organisations en pleine transformation.

Qu’il me soit permis de remercier à nouveau Céline et Assaël pour leur disponibilité et la qualité des réponses qu’ils nous livrent aujourd’hui ainsi que pour les réponses déjà fournies la semaine dernière, dans la première partie de cette interview. Il n’est après tout pas si fréquent de voir à ce point incarnées les « hard » et les « soft skills » attendues de tout.e communicant.e. Et cela est d’autant plus appréciable quand l’expertise et le talent se conjuguent à l’humilité, une qualité que partagent incontestablement les deux auteurs de cette 8ème édition du Communicator².

En vous souhaitant un vrai bonheur de lecture avec cette suite d’interview… Bonne communication à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre présentant la communication interne et ses nouveaux enjeux, au-delà de la place aujourd’hui incontournable des Intranets collaboratifs et autres réseaux sociaux d’entreprise, vous évoquez l’importance de la communication managériale et de la gestion du changement. A l’heure où certains évoquent une possible disparition de la fonction com’ interne, celle-ci ne devient-elle pas au contraire plus vitale et stratégique que jamais, dans des organisations en constante transformation ?

Assaël Adary : De manière provocatrice, je dirai que la fonction communication interne disparaît pour être plus forte que jamais. Il ne s’agit plus simplement de parler de porosité entre communication interne et externe mais bien d’une fusion en plaçant les contenus aux centres : une seule vérité et des canaux et des formats singuliers pour les diffuser.

Un de ces canaux majeurs demeure le manager… avec en France des managers qui le sont devenus majoritairement parce qu’il sont des experts techniques de leur métier, mais pas ou peu pour leurs compétences de communicant. Or, ce canal est crucial pour la bonne diffusion des messages, y compris corporate, particulièrement dans les périodes de transformation. Dans les périodes de transition, souvent anxiogènes, il faut en effet revenir aux basiques de la parole les yeux dans les yeux et l’écrit (le print, oui le print !) qui légitime et entérine la parole. Il est donc important d’investir sur la communication managériale.

Céline Mas : La communication interne est fondée initialement sur une vision du monde séparatrice : on pourrait être un salarié et recevoir des informations, les juger dans son temps professionnel. Puis sortir du cadre de l’entreprise ou de l’organisation quelle qu’elle soit et devenir une ou un autre, être exposé à d’autres types de flux d’informations et avoir des désirs totalement différents de ceux du temps professionnel.

La schizophrénie communicationnelle a ses limites ! En réalité, il s’agit désormais de considérer les audiences internes comme des audiences globales, disposant d’un temps limité et ayant accès à des informations par des canaux multiples sur des sujets multiples, dont la vie au travail. A ce titre, la méthode des personas qu’on utilise pour construire des sites web peut être appliquée pour définir des profils d’audience interne. A partir d’un profilage, la communication peut parvenir à identifier ce qui, dans ce temps de plus en plus limité de consommation de l’info, fait sens pour le salarié et le stimule.

Parfois, ce qui fait sens n’est pas concomitant avec ce qui stimule. Mais persister à combiner des natures différentes de contenus est gage d’une plus grande efficacité. L’offre éditoriale est ce mélange maîtrisé de contenus « poussés » et de contenus qui répondent à un désir. L’ensemble de ces contenus prodigue les essentiels pour guider les audiences internes dans leur parcours professionnel : en leur donnant l’information utile, en contribuant à leur meilleure compréhension de leur environnement de travail, et in fine peut-être à un plus fort taux d’engagement. C’est le pari ! La proposition éditoriale interne est avant tout une proposition éditoriale de valeur sur cette part de la vie d’un individu qui s’appelle l’entreprise ou l’institution. Mais elle s’intègre dans un tout. Je pense que les méthodes de développement des medias off et online, notamment celles de la presse, sont inspirantes pour bâtir des medias internes précis et pertinents.

Le BrandNewsBlog : Je le laissais entendre à l’instant, la fonction communication interne est trop souvent confondue – à tort – avec ses outils. Dans sa dimension stratégique, dont nous venons de parler, elle exige pourtant une intelligence relationnelle et un sens de l’adaptation poussés. Vous écrivez que 7 collaborateurs sur 10 ont tendance à chercher d’abord l’information auprès de leur manager. A cet égard, en terme de communication managériale, comment les communicants internes peuvent-ils prendre la main et quels sont les facteurs clés d’une communication managériale réussie ?

Céline Mas : selon de nombreuses études, les managers sont ceux qui souffrent le plus des dysfonctionnements de l’entreprise : pris entre le top management et leurs équipes, ils doivent pourtant entretenir leur motivation dans la durée.

Un point indispensable est de les former à la communication, en les sensibilisant au fait que « manager » est une activité de liens et qu’une communication efficace aide à la nourrir. Le sentiment d’être bien informé est l’une des principales sources de satisfaction des équipes au travail.

Le second point est la nécessité de rappeler sans arrêt le contexte, le sens de ce que l’on est en train de faire ensemble. Le délitement relationnel émerge quand ce sens d’un projet commun n’est plus évident. Les problèmes existent partout. Ce qui fait qu’un groupe humain peut les surmonter, c’est notamment sa conviction qu’un objectif plus grand que chacun des membres les unit. Un groupe interne est une micro-société. C’est ainsi que les managers doivent librement, chacun dans son style, rappeler les fondamentaux du travailler-ensemble et, en cas de transformation amorcée, les étapes qui conduiront à un dessein final.

Enfin, la communication managériale gagne à être évaluée. Sur ce point, je vous renverrai à cette tribune publiée par le Journal du Net. 

Assaël Adary : Pour que les communicants « prennent la main » de manière efficace, je préconise une méthode très concrète et très simple : respecter les parcours naturels de l’information, ne pas chercher à inventer de nouveaux rituels alambiqués qui auront beaucoup de mal à trouver leur légitimité et leur crédibilité. Il faut plutôt insérer des contenus de « communication interne » dans des rendez-vous métier déjà existants pilotés par les managers de proximité. Il faut donc armer les managers pour qu’ils jouent aussi leur rôle de communicants et pas simplement d’experts techniques, animateurs d’équipe, etc.

Un autre facteur de succès, c’est de reconnaître les managers comme des adultes et donc de bannir le mot « cascader » qui sous-entend des managers infantilisés. Il faut nourrir les managers pour leur laisser leur singularité dans l’acte de communication.

Le BrandNewsBlog : Passage obligé pour tout manuel de communication, la marque et ses signes de reconnaissance, ainsi que ses stratégies, font évidemment l’objet d’un traitement spécifique au sein du Communicator, avec de nombreux exemples récents et case studies spécifiques. En ce qui concerne la plateforme de marque, présentée comme clé de voute des stratégies de branding, cet outil est-il encore adapté à l’heure de la révolution numérique et de la démultiplication des canaux et des émetteurs d’information sur l’entreprise ? Doit-elle être considérée comme une « table de loi » intangible ou plutôt comme un guide ?

Céline Mas : sans hésitation, plus que jamais, la plateforme de marque est utile ! Justement dans une ère d’émiettement, la force de la marque c’est d’imprimer le sens commun. C’est le havre, la structure de la maison. Un doute sur les mots à utiliser ? Revenons à la plateforme de marque. Un débat autour de la vision ? La plateforme de marque sera la boussole. Composée a minima de la vision, de la mission, des valeurs, de la raison d’être, elle définit ce qui fait que le projet existe. Rien que cela. Elle aide des entreprises à résister au temps et à la tourmente des affaires.

Leur marque est un bouclier, un capital extrêmement précieux qui peut représenter jusqu’à 50% de la valeur de l’entreprise. En revanche, une marque se déduit plus qu’elle ne se voit. Je m’explique. Il s’agit de faire comprendre et ressentir ce que l’on est, à travers des preuves (relations clients, campagnes, design de boutique etc…) et une expérience, plus qu’à l’affirmer ex nihilo. Enfin, la marque, capital immatériel majeur, ne suffit pas. Si l’entreprise n’est plus dans le tempo de la transformation, elle se fossilise et devient un colosse aux pieds d’argile, au gré des tempêtes. Kodak en a fait les frais malgré la puissance d’une marque affective qui a accompagné nos souvenirs d’enfance.

Assaël Adary : Comme pour le plan de communication – qu’il faut impérativement continuer à bâtir – c’est quand la frénésie du changement pourrait nous submerger qu’il faut faire l’effort de conserver de l’énergie pour manager le temps long. Et la marque est certainement l’actif immatériel du temps long ! Une plateforme de marque peut se décliner par canaux, par publics, mais elle constitue la matrice originelle, celle qui assure la cohérence générale.

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre consacré aux « relations publics », sans faire aucunement l’impasse sur les bouleversements engendrés par la révolution numérique et les nouvelles figures du paysage médiatique, vous traitez en définitive avec la même recette et sous l’étiquette globale « d’influenceurs » à la fois les journalistes de la presse écrite, les blogueurs, les youtubers et autres instagramers… Pour autant, ces dernières typologies d’influenceurs 2.0 ont des centres d’intérêt, comportements et besoins bien spécifiques. Les annonceurs et agences qui les traitent tous à la même enseigne ne courent-ils pas au devant d’amères désillusions ?

Assaël Adary : La course est finie, les désillusions sont déjà là ! Les annonceurs découvrent qu’ils ont souvent payé pour du « bruit » et pas « de l’influence ». Le mot influence a été totalement galvaudé par le digital : non, obtenir un like ou un RT ne signifie pas avoir influencé.

On découvre chaque jour, les « micmacs » de certains influenceurs pour trafiquer leurs indicateurs de performance. Chaque influenceur tente de faire briller ses KPI, c’est ce que j’appelle les « vanity metrics » : les métriques de la vanité.

Il faut revenir à une vision plus « aristocratique » de l’influence et reconnaître qu’il y a une réelle nomenclature et qu’elle est plutôt (en B to B c’est certain, en BtoC c’est plus discutable) héritée du monde « off line ». Si on considère que nous sommes tous des influenceurs dans notre sphère personnelle, j’entends de plus en plus la notion de micro-influenceur, alors autant revenir au bon vieux mot de « prescripteur » et ne pas user encore un peu plus, un peu trop, le très puissant mot « d’influence ». Néanmoins, en BtoC, la question de la sphère d’influence est plus floue : des Mrs and Miss « nobody » sont devenus aussi puissants que des journalistes et leur média. Ils doivent donc être traités avec un principe de symétrie des attentions, même si avec eux les règles du jeu peuvent varier : sponsoring des contenus, pas vraiment de droit de réponse, etc.

Céline Mas : Il faut certainement différencier les tactiques pour approcher les différents influenceurs en effet, mais la question de fond demeure la même : qui – individus ou profils – a de l’influence sur mon activité ? Qui change réellement la donne ?

Quand on creuse cette question, on s’aperçoit régulièrement que les véritables influenceurs, ceux qui peuvent vous faire perdre de la crédibilité dans la durée, sont peu nombreux. Le bruit est partout, le son, c’est-à-dire une musique plus qualitative à fort impact diffusée sur vous, est rare. D’abord, ceux qui la propagent doivent être engagés dans la durée pour parler de vous, en mal ou en bien. Ensuite, ils doivent eux-mêmes bénéficier d’une expertise sur leurs sujets. Il arrive que des quidam taquins ou plus vindicatifs fassent le « buzz » mais ce seront des phénomènes isolés. Il y a pour ainsi dire une méritocratie de l’influence véritable : celle-ci se construit dans la durée, avec du fond, et une forme claire et originale pour faire la différence.

Le BrandNewsBlog : En relations médias, on s’interroge de plus en plus sur la pertinence du sacro-saint « dossier de presse » et sur celle du non moins traditionnel « communiqué de presse », à l’heure de Twitter et de la transformation numérique. Ces outils, que vous présentez en bonne place, ont-ils encore une raison d’être et n’y-a-t’il pas de nouvelles manières de travailler qui émergent ?

Assaël Adary : On va finir par croire que les auteurs du Communicator défendent une vision « vintage » de la communication ;-) mais oui, les CP, DP et conférences de presse ont encore un sens ! Ces codes fonctionnent toujours, ce sont des marqueurs forts de la relation entre un annonceur et le paysage médiatique. Ce sont des sources crédibles pour les médias. D’ailleurs, se développe via la blockchain des systèmes pour « certifier » les communiqués de presse.

En revanche, il faut intégrer ces outils dans des démarches plus globales et digitales (une démarche « phygitale » selon l’expression consacrée). Enfin, il ne faut pas en abuser, les communicants ont totalement conscience de l’enjeu de ne pas « dégainer » un CP pour tout et n’importe quoi. Pas toujours les dirigeants, hélas…

Néanmoins, émergent de nouveaux formats comme « Brut » par exemple, qui a fait bouger les choses avec une idée simple : le mode d’expression journalistique. On voit apparaître des entreprises qui proposent clé-en-main leurs informations dans ce format.

Céline Mas : Ce qui est passionnant dans l’époque actuelle, c’est que le passé cohabite avec un présent truffé de questions et un monde futur qui se rapproche à pas de géants mais dont on sent qu’il n’a pas encore totalement émergé.

Nous sommes dans une transition sociale, écologique, technologique, économique, etc. La communication n’échappe pas à ce contexte. Si les relations medias doivent être plus synthétiques (gain de temps), à plus fort impact (moins de volume, plus de valeur), plus ciblées (plus de pertinence), leurs moyens mêlent des outils plus technologiques avec de vieilles recettes qui souvent présentent deux avantages : on sait les appliquer vite et bien, et elles ne nécessitent pas d’investissements supplémentaires. La plupart du temps, les tendances de l’innovation vont plus vite que leur adoption dans les pratiques.

Le BrandNewsBlog : Les évènements, le lobbying, la communication financière… Autant d’autres facettes des relations publics traitées par le menu dans le Communicator. Quelles sont, là aussi, de manière globale, les tendances et évolutions qui vous paraissent les plus marquantes dans ces métiers ? Et quelles nouvelles modalités d’action retenir, pour les professionnels de l’influence que nous sommes, nous les communicants ?

Assaël Adary : Les relations publics avec un « C » et pas « QUES » constituent probablement le cœur de l’influence. Ce sont les « vieilles ficelles » de nos métiers, mais qui, par un effet de balancier face à une approche « digital only » reprennent de la vigueur.

Ce souci des Dircoms de rééquilibrer leur boîte à outils me semble très sain car on ne peut pas bâtir une stratégie efficace avec une approche trop monolithique. Le souhait des parties prenantes d’une hyper-personnalisation des messages milite pour la réintroduction et la valorisation du média événement et d’approches pointues, ciselées. Ces approches s’accompagnent évidemment systématiquement d’un complément digital : Digital & événement, Digital & Com fi, etc. mais le digital n’est parfois que le condiment.

Le BrandNewsBlog : La gestion de la réputation et la communication de crise ne sont évidemment pas oubliées dans votre ouvrage, avec les témoignages éclairants d’experts tels que Didier Heiderich ou Anthony Babkine, et de nombreux exemples récents. Dans ces domaines, quels nouveaux enseignements et pratiques à retenir pour les étudiants et les professionnels ? Les fondamentaux et réflexes à adopter sont-ils les mêmes, que la crise soit née directement sur les réseaux sociaux (bad buzz) ou bien dans des médias plus traditionnels, pour être commentée ensuite sur ces mêmes réseaux ? Doit-on d’ailleurs considérer tous les bad buzz comme de véritables crises ?

Céline Mas : Bad buzz et crise ne doivent pas être logés à la même enseigne. Le bad buzz peut être violent mais éphémère, sans impact durable. La crise est caractérisée par un impact profond et durable. Sur le moment, il n’est pas toujours facile de distinguer d’ailleurs l’un de l’autre.

L’époque est à la sur-réaction qui alimente des réflexes frénétiques, de temps réel. Or, un bad buzz sur Twitter par exemple ne devient une crise que si se conjuguent un effet de masse (beaucoup de retweets par exemple) avec un critère d’influence (ceux qui relaient ont eux-mêmes beaucoup de followers etc..), sur un fait qui remet en cause l’entreprise profondément (sincérité, éthique etc..).

Par ailleurs, les réseaux sociaux sont beaucoup plus hermétiques qu’il n’y paraît. Nous en parlons dans le livre. Nos analyses de profils sur les principaux réseaux montrent que des comptes draînent des catégories assez précises d’autres comptes et qu’on est donc dans un espace très siloté, alors qu’une analyse trop rapide nous laisserait croire à la diversité. Au contraire, les médias classiques mainstream, notamment presse quotidienne régionale, peuvent créer une déflagration plus forte parce qu’historiquement, ils sont suivis par une population plus diverse en termes de CSP, plus fidèle, etc.

En revanche, quand on est du côté de la marque ou de l’individu qui subit le bad buzz ou la crise, on a tendance à penser que le monde entier nous voit ! C’est l’effet grossissant des réseaux. La première des actions est donc d’évaluer le plus rapidement possible ce qui est en train de se produire et le degré de gravité. Quelques heures, parfois quelques jours, doivent suffire. Pour y voir plus clair, nous distinguons les fonctions de veille, de surveillance, d’écoutes multiples qui nous semblent aujourd’hui impératives, de celles qui régissent la réponse, pas toujours obligatoire d’ailleurs. Ecouter profondément et largement, oui. Répondre à tout et s’agiter : sans façon ! La première des qualités des communicants de crise, c’est le sang-froid.

Le BrandNewsBlog : Le Communicator fait également une place à la communication dite « responsable ». De quoi s’agit-il ? Quels sont les principes de cette communication responsable et pourriez-vous me citer quelques exemples et initiatives dans ce domaine ? S’agit-il à votre avis d’un mouvement de fond ou d’un simple effet de mode ?

Assaël Adary : La communication responsable est cruciale aujourd’hui et concourt à la légitimité de notre métier. Ce n’est pas un gadget ou un nez rouge ! C’est à la fois un étendard et un manuel de comportement très pragmatique pour les communicants.

On peut expliciter la communication responsable via trois axes : 1) Dire le vrai, 2) Co-construire la stratégie et les outils de communication avec ses parties prenantes et 3) S’assurer d’une éco-socio-réalisation de ses outils ou actions (j’insiste sur le « socio- » : bâtir un stand recyclabe et payer ses freelance avec des délais déraisonnables, ce n’est pas ce que je qualifie de « responsable »…).

Nous avons aujourd’hui, et le Communicator les présente, tous les référentiels et outils à notre disposition (ISO 26000 dédié aux communicants, démarche de l’Association COM-ENT, celle de l’UDA, les règles de l’ARPP, les outils de l’EVENEMENTS, etc.). Bref : aujourd’hui nous n’avons aucune excuse pour ne pas transformer nos manières de faire de la communication et pour avoir un impact strictement positif sur la société !

Le BrandNewsBlog : La communication est aussi un vecteur formidable et indispensable pour faire connaître et comprendre les initiatives RSE des entreprises. Quels conseils donneriez-vous à ce sujet ?

Céline Mas : Un seul, pour ma part : faites, puis faites savoir. Jamais dans l’autre sens. Jamais le second séparé du premier. Cela paraît évident. Mais ce n’est pas toujours pratiqué. C’est une question essentielle de responsabilité.

Assaël Adary : Le rôle de la communication est d’assurer la fonction pédagogique de son organisation. « Faire connaître et comprendre », il n’y a pas de plus belles missions ! Avec la RSE, la communication endosse un rôle encore plus exigeant, celui de contribuer à la transformation des comportements et des attitudes. L’exercice a longtemps été délicat et les cas de « greenwhashing » et « socialwashing » ont été très nombreux…

Mais au regard des chiffres de l’ARPP par exemple, on constate une véritable maturité des communicants en agence comme chez l’annonceur. Les communicants ont aujourd’hui le ton juste, pas trop laudatif, centré sur les preuves et les bénéfices réels. Evidemment, le préalable pour le communicant c’est d’être déjà exemplaire soi-même en matière de RSE. Communiquer sur la RSE de son entreprise via des approches de communication peu responsable est à mon sens rédhibitoire.

Le BrandNewsBlog : Dans la dernière partie de l’ouvrage, vous présentez notamment un certain nombre de fiches métiers, grâce au partenariat noué avec l’association COM-ENT³. Quels sont les métiers émergents de la communication et les nouveaux métiers à naître, dans le grand mouvement de transformation que connaît la communication ? Et pour rebondir sur les tribunes des communicants Olivier Cimelière et Frédéric Fougerat, peut-on espérer voir un jour tous les doutes et quiprocos enfin levés concernant l’expertise – et la légitimité – des communicants, même si leur professionnalisme et leur crédibilité ne sont plus à prouver ?

Céline Mas : Difficile de répondre à cette dernière question : seul l’avenir le dira ! Je pense que les communicants sont potentiellement de plus en plus puissants dans les organisations car leur valeur ajoutée est critique dans un monde en transformation. Mais dans le même temps, ce potentiel n’est pas « actualisé » : on ne leur porte pas toujours crédit et en temps de crise, les départements com’ sont les premiers à souffrir des baisses de budgets.

Je ne vois qu’une réponse possible à ce paradoxe : défendre et prouver la valeur créée, encore et toujours. Mais pas en étant sur la défensive. En étant exigeants et offensifs ! Avec des objectifs, un plan d’action, des KPIs. Est-ce à dire que ce métier perdurera ? Je pense que oui. Sous d’autres formes ? Sans doute. Il y a déjà plusieurs centaines de métiers dans le secteur de la communication avec leurs spécificités et leurs compétences propres. Le fil conducteur, c’est la notion de « reliance », très belle, parce que fondée sur la confiance partagée. Si les communicants pouvaient être demain encore les artisans de cette confiance partagée, leur engagement ne serait pas vain.

Assaël Adary : Je veux rester optimiste sur ce sujet. C’est pour cette raison que le Communicator est aussi un livre militant : nous nous engageons pour la valorisation de la fonction communication comme fonction créatrice de valeur !

Elle est donc bien une expertise et les Dircoms sont des cadres dirigeants. Notre métier se professionnalise chaque jour un peu plus. Les communicants sont maintenant armés pour mesurer leur ROI via leurs KPI. Certes, ils doivent rester vigilants et ne pas rater certains trains : la data ou certaines innovations pas que technologiques (l’innovation sociale, managériale, etc.) par exemple… Mais je suis convaincu d’un avenir radieux pour la fonction communication. S’appellera-telle encore communication, on verra bien. Il faudra alors peut-être changer le titre du Communicator !

 

>> Retrouvez ici les 10 questions-réponses précédentes de cette interview…

 

Notes et légendes :

(1) Sociologue, experte en data, communication internationale et évaluation, Céline Mas est associée du cabinet Occurrence et fondatrice du projet Love for Livres. Elle est également conférencière et professeur au CELSA, à l’université Paris-Descartes et à l’ESSEC.

Cofondateur et président du cabinet d’études et de conseil Occurrence, Assaël Adary est également intervenant au Celsa et à Sciences Po Paris. Il est président des Alumni Celsa Sorbonne Universités et Secrétaire général de l’association des communicants COM-ENT.

(2) « Communicator – Toute la communication à l’ère digitale », 8ème édition – par Assaël Adary, Céline Mas et Marie-Hélène Westphalen, Editions Dunod, juin 2018.

(3) Association des métiers de la communication corporate, COM-ENT (ex Communication & Entreprise) est ouverte à l’ensemble des fonctions de la communication. Elle est également engagée dans la représentation et la promotion de la profession comme créatrice de valeur pour l’entreprise et publie également de nombreuses études de référence, synthèse des échanges et travaux de ses adhérents.

 

Crédits photos et illustrations : The BrandNewsBlog 2018, Dunod, Occurrence, X, DR.

 

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