Le « big marketing », ou comment réconcilier promotions, big data et création de valeur…

Longtemps, je ne me suis pas couché de très bonne heure. Mon visage boutonneux d’étudiant collé contre les pages du Mercator¹, la tête remplie de fausses idoles et de précepts marketing parfois douteux érigés en loi d’airain, que je n’ai cessé d’interroger depuis…

Parmi ces précepts, une idée reçue encore particulièrement vivace aujourd’hui : les promotions seraient toujours synonymes de destruction de valeur.

A la décharge des étudiants en marketing et de tous les professionnels qui défendent cette idée, cette destruction de valeur est assez régulièrement confirmée par les études de terrain. Dernière illustration en date : dans leur grande recherche internationale sur les ressorts de la confiance que nous avons dans les marques, une des premières conclusions tirées par les membres de l’AIM² est justement que l’excès d’activité promotionnelle contribuerait à détruire la confiance des consommateurs car il affecterait directement la valeur perçue des marques.

Dur dur de remonter la pente après ce genre de constat, me direz-vous, et de vous démontrer tous les bénéfices d’une activité promotionnelle raisonnée, voire « avancée ». Mais vous connaissez mon opiniâtreté et mon côté iconoclaste : c’est donc bien de promotions, mais également de big data et de construction de marque que je vous parlerai aujourd’hui.

Comment éviter les effets les plus délétères des promotions et contribuer a contrario au renforcement de la marque ? Par quels moyens et quelles bonnes pratiques y arriver ? Et comment réconcilier branding et big data en dépassant les usages promotionnels les plus réducteurs des données pour viser une création de valeur démultipliée ?

Voici les questions auxquelles je vous propose de répondre ci-dessous. Et vous le verrez : je suis loin d’être le seul iconoclaste à défendre un bon usage des promotions, n’en déplaise aux colporteurs d’idées reçues !

Pourquoi les promotions ont mauvaise réputation : des marques shootées au discount ?

Voici une bonne quarantaine d’année – particulièrement depuis les crises pétrolières et l’essor de la grande distribution – que les promotions et la pratique des prix bas (notamment par les marques low-cost) sont de plus en plus assimilées à de la destruction de valeur.

Au-delà du bénéfice immédiat apporté au consommateur en terme de pouvoir d’achat, les promotions sont en effet accusées d’avoir des effets délétères non négligeables. Et, pour ainsi dire co-responsables de tous les maux avec les grandes enseignes de distribution qui ne cessent de les pousser à des politiques commerciales de plus en plus agressives, les marques ne consentiraient des promotions que contraintes et forcées ou pour de mauvaises raisons, au détriment d’investissements marketing plus stratégiques et de leur capital de marque.

Cette vision un tantinet simpliste est certes loin d’être dénuée de fondements, bien évidemment. Outre les recherches de l’AIM que j’ai déjà mentionnées ci-dessus, de nombreuses études et panels distributeurs, comme ceux des instituts IRI et Nielsen, pointent année après année la dépendance croissante des produits de grande consommation à ces cycles de promotion incessants auxquels nous assistons dans les rayons des hypermarchés et sur le web. Au global, pas moins de 20% des ventes de l’univers PGC se feraient aujourd’hui sous promotion, cette proportion grimpant à 25% en moyenne pour les grandes marques, et davantage encore dans certaines catégories de produits comme l’entretien ou l’hygiène-beauté par exemple.

Littéralement « shootées au discount », certaines marques se retrouveraient de facto en situation de promotion permanente, dévalorisant par là-même le caractère exceptionnel et temporaire de leurs opérations promotionnelles pour n’en faire qu’une simple modalité de réduction des prix, et réduisant au passage leurs marges et leur capacité d’investissement et d’innovation au détriment de leur pérennité potentielle.

Confusion des prix, gaspillage et destruction du capital de marque : les promotions responsables de tous les maux ?

Au-delà du manque à gagner pour toute la chaîne de production, voire du risque d’addiction des marques aux rabais permanents, la mécanique de la succession des promotions serait aussi responsable, côté consommateurs, d’un brouillage complet en matière de perception de la valeur…

C’est en tout cas ce qu’affirme Guillaume Le Borgne, doctorant à l’Institut national pour la recherche agricole (Inra), dans une thèse très fouillée dont je vous avais parlé il y a quelques temps.

Dans le domaine alimentaire en particulier, les promotions incessantes accélèreraient en effet la marchandisation de la nourriture, première cause de dévalorisation des aliments et donc de gaspillage.

De fait, quand le prix d’un aliment est réduit fortement voire divisé par deux, au gré des offres promotionnelles, « l’effet dégressif éloigne le consommateur de l’idée que l’aliment a une valeur intrinsèque », constate Guillaume Le Borgne. Et il en est assurément de même « quand un produit est vendu à peine plus cher, mais dans une bien plus grande quantité que la quantité habituelle ».

Peu à peu, les études prouvent que les consommateurs ont ainsi tendance à perdre la notion du « juste prix » des aliments, de même que celle des saisons auxquelles il est avantageux de les acheter. Il en résulte que l’alimentation perd progressivement de son attrait et de la notion de plaisir qui lui était attachée, devenant « un produit comme les autres »…

Confirmation de cette banalisation et de l’impact non négligeable des ristournes et autres « promotions girafe » (« 1 + 1 gratuit »  ou « moins 80% sur le deuxième produit »), la part des dépenses consacrées par les Français à l’alimentation, qui représentait 38% de leur budget global en 1960, serait tombée à 25 % ces dernières années.

On pourrait ainsi multiplier pendant des heures les exemples des effets délétères des promotions, dont les manuels et les magazines de marketing regorgent. Pour illustration des impacts les plus négatifs d’une campagne promotionnelle ratée sur l’image d’une marque, il me suffira d’évoquer la mésaventure survenue au newsmagazine américain « Time ». En 1988, au temps de sa splendeur, cette référence de la presse outre-atlantique était imprimée à 4,6 millions d’exemplaires… avant de chuter sous la barre des 3 millions de lecteurs aujourd’hui.

Alors que la population américaine a augmenté de 31% depuis 1988, les ventes de l’hebdomadaire ont certes été touchées par la crise de la presse magazine, mais l’essentiel de la baisse de son lectorat est assurément imputable aux campagnes promotionnelles désastreuses qu’a mené durant plusieurs années le journal… Alors que les équipes de rédaction de Time se sont ingéniées dès la fin des années 90 à améliorer la qualité de leur revue et son attractivité rédactionnelle, multipliant les passerelles avec leur version digitale et lançant à échéance régulière de belles campagnes d’image pour promouvoir leurs « nouvelles formules », ce travail de fond sur l’image de marque a été littéralement réduit à néant par les campagnes promotionnelles hyper-agressives mises au point par les équipes marketing. En multipliant en parallèle de leurs campagnes d’image des spots TV « hard-discount » et des campagnes de phoning promettant des abonnements à moitié prix (avec offre d’un baladeur AM/FM en prime !) les marketeurs de Time ont effet complètement brouillé et dévalorisé l’image du magazine, ainsi que l’ont prouvé les études menées depuis auprès des lecteurs. Un préjudice presque insurmontable aujourd’hui.

Halte au « discount bashing » : les promotions peuvent aussi créer de la valeur !

Fondateur de PromoResearch, cabinet de conseil en promotion des ventes, Philippe Ingold avait évidemment à cœur de tordre le cou à un certain nombre d’idées reçues. Dans un article récent de la Revue des marques³, cet expert réhabilite les promotions en évoquant leur quadruple fonction marchande, stratégique, expérientielle et relationnelle (voir tableau récapitulatif ci-dessous).

Refusant l’opprobre systématique jeté sur les démarches promotionnelles, celui-ci voit surtout dans la destruction de valeur une conséquence directe de la mauvaise utilisation des techniques marketing et/ou de leur inadaptation aux contextes et intérêts stratégiques des marques… De fait, et comme toujours, plutôt que de blâmer les techniques ou les outils, il serait temps de s’interroger sur les compétences et le manque de maîtrise de celles et ceux qui les mettent en œuvre. Car judicieusement menées, en cohérence avec les autres éléments du mix marketing et les valeurs de la marque, les promotions peuvent évidemment s’avérer particulièrement efficaces et profitables aux marques, comme le démontre le tableau ci-dessous…

Concrètement,si destruction de valeur il y a, elle provient en général d’un mauvais usage ou d’une détournement complet d’une des fonctions des promotions, telles que décrites ci-dessus. Ainsi, la succession des cycles de promotion qui transforment la promo ponctuelle en une espèce de promo. permanente, ou la pratique excessive du « bogof » (buy one get one free) sont les deux mauvaises pratiques les plus destructrices en terme d’image et d’impacts sur les comportements des consommateurs.

A contrario, la parfaite maîtrise des techniques promotionnelles et leur usage raisonné, en cohérence avec les plans de communication et les valeurs de la marque, est source de création de valeur, de par les expériences nouvelles et complémentaires qu’elles sont susceptibles de créer et les nouveaux points de contact qu’elles contribuent à créer avec les consommateurs.

Dixit Philippe Ingold : « En fait, on peut avancer que la promotion, sous toutes ses formes, crée de la valeur – avant tout par les expériences positives qu’elle génère – et de l’expérience, à condition de la construire dans la durée. En termes d’usage, ceci implique une gestion stratégique des expériences générées par l’ensemble des actions marketing […] Toutes les formes de promotion peuvent aussi créer de la valeur pour les marques, notamment grâce à leur capacité à faire émerger de très nombreux points de contact. L’action marketing doit s’efforcer d’utiliser ces derniers en veillant à leur pertinence stratégique et à leur optimisation dans le cadre de stratégies cohérentes, porteuse des valeurs des marques. La promotion ne doit pas être pensée comme discipline à part, gérée seulement en fonction d’impératifs commerciaux, mais comme une des bases des stratégies marketing ».

Autres facteurs clés d’une démarche promotionnelle selon le fondateur de PromoResearch : accompagner les dispositifs d’une vraie animation et présence commerciale sur le terrain, quand il y a lieu, et travailler avec les enseignes dans une logique de démarche collaborative, pour les associer dès le départ aux plans d’action et optimiser la qualité des espaces disponibles et la communication autour des promotions. Toutes ces opérations, ainsi que je viens de le souligner à l’instant, sont grandement renforcées quand elles sont cohérentes en terme de branding  et peuvent s’appuyer sur le territoire de communication ou des grands évènements/partenariats/attributs de la marque : événements sportifs ou culturels, initiatives solidaires, licences TV et cinéma…

Des promotions court terme « dopées à mort » par les big data et l’analytique ?

S’il a toujours été délicat, en marketing, de trouver le bon équilibre entre objectifs à court terme (augmentation des ventes par le discount) et objectifs long terme (construction de la marque et développement de son image), il semble que l’utilisation extensive des big data et la maîtrise de l’analytique soient en train de faire dangereusement pencher la balance du marketing vers le court terme…

C’est en tout cas l’avis et l’avertissement formulés par Peter Horst et Robert Duboff, tous deux des marketeurs accomplis et rompus à l’utilisation des big data, dans un nouvel article incontournable publié cet été par la Harvard Business Review.

Avec de nombreux exemples à l’appui, ces deux experts du marketing, qui ont longtemps œuvré de concert pour la société de cartes de crédit Capital One, une « analytics native » investie très tôt dans l’analyse et d’exploitation des données, expliquent ainsi dans l’introduction de leur article comment des marques du monde entier, dans des secteurs aussi divers que la grande distribution, la banque, les transports ou la restauration, se sont littéralement pris de passion pour les big data. En compilant et en analysant les gigantesques quantités d’information dont ces marques disposaient concernant les habitudes d’achat et les transactions de leurs clients, et en les croisant avec toutes les données socio-démographiques et individuelles dont elles disposaient, elles ont réussi à piloter leurs ventes à court terme avec une précision jamais atteinte jusqu’ici, en démultipliant de manière inédite l’impact de leurs campagnes de promotion court terme notamment.

Résultat : dans la plupart de ces secteurs d’activité – et dans bien d’autres – il devient de plus en plus difficile pour les marketeurs de résister aux sirènes du court terme et de justifier auprès de leur hiérarchie des investissements à plus long terme dans la construction et l’image de marque surtout.

Pour autant, ainsi que l’expliquent Horst et Duboff dans leur article, il est primordial de ne pas enfermer les marques dans des spirales promotionnelles destructrices de valeur et de contrebalancer les actions et investissements court terme par des opérations de branding contribuant à la pérennité des marques. Et les big data peuvent / doivent contribuer à ce rééquilibrage, car comme les promotions, elles doivent être considérées comme un outil au service des marketeurs.

Comment réconcilier branding et big data : l’ambition vertueuse du « big marketing »…

Peter Horst et Robert Duboff le montrent avec brio : il n’y évidemment nulle fatalité dans l’asservissement des big data à des logiques promotionnelles court terme. Car au-delà du fait de savoir quel sandwich vendre à quel moment et à quel client, en se basant sur les historiques de vente et en faisant du prédictif, l’analyse des données peut faire beaucoup plus – et mieux – que cela. Et il ne tient qu’aux marketeurs et communicants de transformer des opérations de promotion pilotées par les big data en opérations d’image servant les objectifs de la construction de marque.

Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment la chaîne de restaurant Subway a changé d’optique et transformé plusieurs de ses campagnes promotionnelles en belles opérations marketing et communication contribuant à renforcer leur image de marque… En courant en quelque sorte « deux lièvres à la fois » et en associant leur célèbre promotion à 5 dollars le sandwich à une démarche de celebrity endorsement, Subway a eu l’idée de faire porter ses campagnes de pub promo américaines par des personnages emblématiques et grands fans de la marque tels que Michaël Phelps ou Robert Griffin III… Tout en soignant tout particulièrement la qualité de réalisation et les messages de ces campagnes, Subway en a facilité la mémorisation et l’efficacité. « De fait, nous disent Horst et Duboff, ce qui a commencé en 2008 comme une promotion commerciale s’étendant sur quatre semaines s’est transformé en un actif de marque stratégique de 4 milliards de dollars, complété par un jingle évocateur, un logo et une gestuelle des mains qui signifie ‘5 dollars’ et ‘grand comme ça' »

Au-delà de cette astuce marketing et surtout communicante, Subway était bien résolu à ne pas laisser les promotions fondées sur l’analyse de données prendre le contrôle de son marketing, contrairement à d’autres franchises de restauration rapide. Tout en disposant, comme un certain nombre de ses concurrentes aujourd’hui, d’un atout considérable – à savoir un programme de fidélité très solide et de nombreux titulaires de cartes  qui s’inscrivent pour recevoir des messages promotionnels – les marketeurs de Subway ont en effet remarqué un biais important dans l’exploitation traditionnelle des big data.  A savoir que les promotions fondées sur l’analytique et programmées pour maximiser les ventes à court terme, ont tendance à insister systématiquement et par défaut sur les produits que leurs clients commandent le plus, au lieu de chercher à placer d’autres offres.

Nous commençons hélas déjà ce travers sur Internet, quand, après avoir acheté un produit coûteux ou fait un beau voyage… des bandeaux publicitaires plus ou moins intrusifs nous proposent de racheter le même produit, ou de repartir immédiatement pour la même destination. A moyen terme, cela est évidemment destructeur en terme d’image et plutôt mauvais pour le business, car comme Subway l’a bien compris, l’important est bien d’élargir le « répertoire » de sandwiches de ses clients. Car plus celui-ci est grand (types de sandwiches commandés plus d’une fois), plus le client demeurera fidèle à Subway.

Conséquence : chez Subway comme chez d’autres marques avisées, on ne suit pas aveuglément les conclusions et prédictions extrapolées à partir des big data par l’analytique, mais on les questionne toujours avec esprit critique, en veillant à préserver dans chaque décision les intérêts du capital de marque. Et on privilégie volontairement l’analyse de données qui établit des connexions étonnantes et suggère des démarches marketing non intuitives, comme l’association de tel produit avec tel nouveau service… plutôt que de tourner en rond autour des mêmes offres déjà plébiscitées par les clients.

Avec le marketing équilibré de General Mills, grande marque agro-alimentaire américaine, Peter Horst et Robert Duboff livrent un autre exemple d’exploitation vertueuse des big data, contribuant renforcer l’image et le rayonnement de la marque.

En recherchant systématiquement à approfondir les relations entre la marque et ses clients et à générer des contenus plus pertinents et significatifs, General Mills a en effet souhaité développer une connaissance granulaire fondée sur une analyse croisée extrêmement fine des comportements des consommateurs. Ce faisant, l’objectif était clairement de révéler des problèmes ou besoins partagés par des segments ou sous-segments de clientèle tels que les jeunes enfants qui suivent les conseils de leurs médecins en matière de cholestérol par exemple. Une fois ces données et de tels comportements analysés et compris, l’idée était évidemment – et demeure – de proposer des messages et une offre spécifiques en mesure de les satisfaire et de renforcer leurs lien et leur image de la marque. Car rien n’est aussi fidélisant qu’une réponse spontanée et pertinente apportée par la marque à des besoins ou contraintes que les clients n’ont même pas eu besoin d’exprimer.

De l’absolue nécessité de renforcer les collaborations entre marketeurs, brand managers et data analysts…

Mais avant de réussir à mettre l’analyse granulaire des données comportementales des consommateurs au service de la construction de marque, une longue période d’apprentissage réciproque s’avère souvent nécessaire entre marketeurs, brand managers et experts des données et de la data analyse.

Si les plus jeunes des marketeurs sont parfois (mais pas toujours) des « analytic natives » et se montrent en général enclins à travailler en binôme avec des data analysts, cette collaboration ne coule pas toujours de source avec les marketeurs « à l’ancienne », qui ont parfois beaucoup de mal à supporter les affirmations péremptoires de ces jeunes experts de la donnée sur des marchés et des comportements consommateurs que les « vieux de la vieille » pensent connaître comme le fond de leur poche…

Comme l’explique Mark Addicks, ancien directeur marketing de General Mills, « le big data remet fondamentalement en question ce que l’on fait et ce que l’on pense […] Et un junior peut tirer plus d’informations des données sur une catégorie que ne le ferait un cadre supérieur. Cela peut être assez humiliant quand un collègue junior déclare lors d’une réunion : ‘je suis désolé, mais ce n’est pas comme cela que cette catégorie fonctionne’ ! « 

De fait, il est impératif que chacun s’enrichisse et accepte de travailler ensemble. Car s’il est bien évident qu’un data analyst de talent peut constituer avec un marketeur averti un tandem terriblement efficace, chacun doit d’abord accepter l’expertise de l’autre. Et là où le bon sens du marketeur traditionnel et ses intuitions demeurent indispensables pour interroger en permanence l’apport des big data, le data analyst peut définitivement lui apporter cette connaissance granulaire et fine des besoins spécifiques de chacun des segments et sous-groupes de clientèle qui constituent le marché. Et c’est uniquement le mariage entre égaux (et non entre egos) de ces 2 compétences qui peut accoucher d’un marketing réellement efficace et équilibré, au service de la marque : ce « big marketing » dont je parlais en introduction.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Présenté par son éditeur comme la « bible du marketing », le Mercator est un ouvrage de référence co-écrit par Jacques Lendrevie et Julien Lévy et publié aux Editions Dunod. Preuve de son succès auprès des étudiants et des professionnels, il en est aujourd’hui à sa onzième édition…

(2) L’AIM est l’Association européenne des Industries de Marque

(3) « La promotion comme création de valeur », par Philippe Ingold Revue des marques n°99, juillet 2017 

 

Crédits photos et infographies : 123RF, X, DR, The BrandNewsBlog 2017

Quels enjeux pour les dircom et leurs équipes en 2017 ?

Ces dernières années, avec l’émergence et le développement du digital principalement, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, la fonction communication et le rôle des communicants n’ont cessé d’évoluer.

Premiers témoins (et aujourd’hui acteurs) de ces bouleversements, les dircom sont progressivement passés d’un statut d’émetteurs, garants de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateurs connecteurs » et de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.

Tout à la fois « vigies ès réputation », managers et pilotes des équipes et des projets de communication, accompagnateurs-enablers et « transformistes », pour être capables de passer en permanence d’un costume et d’une casquette à l’autre (ainsi que le rappelait judicieusement il y a quelques mois Marie Coudié*), les dircom et leurs équipes n’ont cessé de gagner en crédibilité et en épaisseur stratégique au sein des organisations. Et les attentes à leur égard sont plus fortes que jamais…

Pour évoquer ces différentes mutations, qui vont de pair avec la transformation des entreprises, et pour analyser les nouveaux enjeux auxquels sont/seront confrontés à l’avenir les dircom et les communicants, j’ai choisi de renouveler cet exercice de l’interview croisée que j’avais inauguré l’an dernier avec Pierre Auberger et Anne-Gabrielle Dauba**.

Et c’est à nouveau à deux professionnels particulièrement appréciés, reconnus et connectés que j’ai fait appel  : Béatrice Mandine¹, directrice exécutive d’Orange, en charge de la communication et de la marque et Benoît Cornu², directeur de la communication de PMU, récemment élu « personnalité communicante de l’année 2016 » par l’association Communication & Entreprise.

Qu’ils soient ici remerciés de leur disponibilité et d’avoir accepté de se prêter au jeu des questions-réponses, pour les lecteurs du BrandNewsBlog…

dircom

Le BrandNewsBlog : Béatrice, Benoît, vous êtes tous deux des acteurs et des observateurs privilégiés de ces évolutions de la communication que j’évoquais en introduction. Quels sont donc les principaux bouleversements qui ont impacté votre métier ces dernières années ? Et en quoi ces bouleversements modifient-ils les comportements, usages et attentes des parties prenantes de vos entreprises (consommateurs, citoyens, collaborateurs…) ?

Béatrice Mandine : D’abord, la relation au temps s’est considérablement accélérée. On le constate surtout à travers l’émergence du digital, mais il ne faut pas occulter que c’est surtout la démocratisation technologique qui accélère nos modes de travail. La généralisation d’Internet et la banalisation des smartphones dans nos vies font que l’ère du « tout-connecté » fait aussi naître d’autres courants de réflexion tels que l’art de la déconnexion ou l’appréhension de nouvelles formes de rapport au temps. 

Il faut cependant résister à la tyrannie de l’immédiateté. Il me semble déterminant pour un communicant aujourd’hui de savoir allier deux notions : la réactivité qu’imposent nos professions, sans pour autant négliger le temps plus long de réflexion, de prise de recul, de construction et de création. Et surtout : s’assurer de la cohérence des messages dans la durée.

Benoît Cornu : Un des principaux bouleversements vient aussi de ce que je qualifierai « d’universalité de l’information ». Cette dernière est devenue instantanée, accessible à tous et à tout instant et s’affranchit des canaux historiques. Fini le temps où la radio annonçait, la télévision montrait et les journaux expliquaient, le temps où on pouvait piloter la communication en décidant seul du rythme et des outils en fonction des messages et des cibles. Un de nos enjeux est de continuer à maîtriser le timing quand c’est de plus en plus souvent le marché ou l’opinion qui décident du rythme.

Ce phénomène s’accompagne d’une exigence de transparence. Les attentes vis-à-vis des entreprises ne se limitent plus à leur cœur de métier, elles portent désormais au quotidien sur leur responsabilité globale vis-à-vis de la société, au-delà du champ économique, et parfois au-delà de ce qu’elles contrôlent. Le rôle de la marque s’élargit, sa réputation devenant encore plus importante à cultiver et protéger.

L’autre changement majeur est à mon avis l’émergence d’une communication « participative » dans le sens où chacun peut potentiellement accéder une audience, en particulier avec les réseaux et les médias sociaux.

Le BrandNewsBlog : Défiance accrue des citoyens vis-à-vis de la parole publique et des discours « corporate », accélération du temps et entrée dans l’ère de l’immédiateté… la communication est surtout impactée par cette fameuse « révolution numérique » que vous venez d’évoquer ? Comment cela se traduit-il au quotidien et quelle incidence cette révolution a-t-elle dans vos missions et la manière d’envisager et pratiquer la communication d’entreprise ?

Béatrice Mandine : Ce n’est pas tant la défiance face aux discours « corporate » qui noie la relation entre le citoyen et l’entreprise, entre le consommateur et la marque. Il s’agit plutôt de la quantité, toujours exponentielle, de messages auxquels nous sommes tous exposés, qui conduit à la confusion. Je crois que les marques gagneraient à réaliser deux mouvements : d’une part, équilibrer leur expression commerciale/business et corporate, plus émotionnelle ; d’autre part, elles devraient arbitrer davantage entre les différents canaux d’expression. 

La course au digital, démarrée il y a quelques années dans les grandes entreprises, prend un virage de maturité intéressant : il ne s’agit pas d’être partout mais plutôt de redonner du sens à la présence en ligne d’une entreprise. On rentre alors dans des considérations de particularités, de formats et d’audiences qui sont plus intéressantes que l’étape d’évangélisation qui a conduit les marques, il y a quelques années, à ouvrir des comptes sociaux sur toutes les plateformes avant de se demander si c’était pertinent… Nous sommes dans une phase de rationalisation, c’est le retour du bon sens et on ne peut que s’en féliciter !

Benoît Cornu : Qu’on le veuille ou non, pour nos équipes et pour nous mêmes, il s’agit d’une transformation fondamentale de notre rôle dans l’entreprise, de nos méthodes et de nos organisations, sur un terrain de jeu qui s’élargit sensiblement. Nous devons être attentifs en permanence, écouter beaucoup plus souvent que parler, ne sous-estimer aucune prise de position a priori, et être capables de réagir très vite tout en gardant à l’esprit nos objectifs à moyen et long termes. Il nous faut aussi apprendre en marchant à utiliser de nouveaux outils qui modifient les comportements de nos publics, en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Et intégrer une mesure de nos performances, ce qui déstabilise certaines équipes peu habituées à ça dans les métiers de la communication corporate.

Quant à la défiance que vous évoquez, il me semble qu’il faut faire une vraie différence entre la communication d’entreprise et la « com’ » telle qu’elle est décriée aujourd’hui… L’omniprésence de la parole politique, qui finit par confondre discours et décision et mélange constamment l’action et l’apparence de l’action n’est guère positive pour l’image de la communication. Dans nos entreprises, et avec nos dirigeants, je n’ai pas l’impression que nous fassions le même métier. Même en gérant le quotidien, nous répondons à des objectifs sur un temps long, nous nous mettons au service d’une stratégie et nous nous appuyons sur des réalités. Il ne s’agit pas de « faire de la com’ pour faire de la com » et l’esbroufe est interdite.

Benoit Cornu PMU, Paris, 01/2017.Le BrandNewsBlog : Naturellement, dans cette révolution et face à cet impératif de transformation qui s’impose aujourd’hui à la plupart des entreprises, il n’y a pas que les pratiques de communication qui soient impactées. C’est toute la gestion de la marque et l’organisation même des services marketing-com’ qui est aussi à repenser (entre autres). Pour répondre à ce nouveau paradigme et aux nouveaux besoins, à quels changements avez-vous procédé au sein de vos équipes ? Quelle organisation avez-vous adopté ?

Béatrice Mandine : Très vite, chez Orange, j’ai fait le choix de ne plus avoir une équipe dédiée à la communication digitale. Cela ne faisait pas sens, le digital étant partout : aussi bien en média, qu’en relations presse, que sur les événements… 

Pour moi, le digital n’est pas tant une expertise qu’un état d’esprit qui impose un fonctionnement horizontal. C’est une façon de travailler, nouvelle certes, qui doit permettre de laisser sa place à une notion qui n’est pas si familière que cela des grandes organisations : la transversalité. Celle-ci exige écoute, partage, agilité, réactivité… Ces changements culturels ne se font pas, bien évidemment, en un jour. Il faut prendre le temps et je crois que c’est une mission essentielle de la communication au service de toute l’entreprise et de toutes ses fonctions. Et l’on voit d’ailleurs aujourd’hui que tous les acteurs de l’écosystème basculent dans ces modes de fonctionnements : nos agences partenaires, les entreprises dans leur ensemble et même les plateformes Twitter, Facebook, Google, Snapchat et autres, qui sont beaucoup plus dans un mode partenarial aujourd’hui avec nous.

Benoît Cornu : On est de surcroît clairement passé d’une gestion de « moments » à une gestion de flux, où la conversation remplace progressivement le discours. Comme cette conversation est entretenue avec de nombreux interlocuteurs, nous devons multiplier le nombre de porte-parole. Ça signifie davantage de délégation et davantage de responsabilisation à tous les étages. Cette nouvelle réalité dépasse largement le domaine traditionnellement réservé à la fonction communication : elle implique et mobilise les équipes marketing, les services clients… d’où la nécessité de mettre en place des fonctionnements horizontaux et collaboratifs, en effet.

Dans des organisations très centralisées et hiérarchisées, cela s’avère parfois compliqué à mettre en place, mais c’est impératif. Au PMU, nous partageons par exemple nos fils sur les réseaux avec le service client, qui peut prendre la main en direct, et inversement… Et on connaît immédiatement l’impact de chaque émission d’information.

Le BrandNewsBlog : Dans une interview que vous aviez accordée il y a quelques mois Benoît³, vous souligniez le rôle stratégique de la communication, comme moteur du changement de l’entreprise. Depuis 2009 en effet, vous avez par exemple sérieusement dépoussiéré l’image du PMU et, grâce à la communication, vous dites avoir « auto-ubérisé » votre marché. Pouvez-vous nous dire en quoi et nous raconter les grandes étapes de cette mutation ?

Benoît Cornu : Au PMU, nous étions confrontés en même temps à l’arrivée de la concurrence et à une révolution technologique qui pouvaient menacer notre modèle économique historique. Nous avons choisi d’avoir une démarche offensive et de transformer en opportunité ce qui pouvait de prime abord être perçu comme une menace. Nous nous sommes mis à la place de nos concurrents et avons imaginé ce que nous ferions à leur place pour attaquer le marché.

Dès le début, nous avons considéré que la communication aurait un rôle moteur dans ce changement en matérialisant de façon spectaculaire le virage que prenait l’entreprise : nouvelle plateforme de marque, changement d’identité visuelle, nouveau discours publicitaire, investissement massif dans les campagnes digitales, sponsoring, mécénat, partenariats éditoriaux… On a tout changé. Avec deux constantes : 1) surprendre et 2) occuper le terrain en permanence, pour dicter le rythme sur notre marché. Toutes les actions de tous les métiers ont été menées dans cette même cohérence. Un an et demi plus tard, nous étions déjà sur le podium face aux nouveaux entrants, sans perdre notre leadership historique.

Le BrandNewsBlog : En tant que directrice de la marque Orange (en plus de vos fonctions de dircom), vous œuvrez aussi Béatrice pour une de ces « love brands » dont la réputation et la réussite sont désormais internationales. Dans ce contexte, quels sont aujourd’hui vos principaux enjeux et objectifs et quel rôle stratégique assignez-vous à la communication ? Vous insistiez il y a quelques temps, dans une conférence à laquelle je participais, sur la nécessité de ne pas succomber au « tout digital » : pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Béatrice Mandine : Loin de moi l’idée d’entrer en guerre contre les gourous du digital. C’est évidemment une révolution fondamentale pour nous tous et a fortiori pour les communicants. Mais c’est vrai que je m’agace un peu de l’effet de mode qui conduit à une sur-utilisation du mot « digital ». On a l’impression que c’est devenu l’alpha et l’oméga de tout… Si une entreprise a un Chief Digital Officer au Comex’ , elle est sauvée ! ;-) 

Encore une fois, je ne minimise pas ici l’impact du digital. Mon propos est plutôt de dire qu’une bonne communication, c’est d’abord une bonne idée. Le format digital est secondaire. Bien sûr, le digital permet aujourd’hui tellement de choses qu’il doit nourrir la réflexion créative dès le début, mais il ne faut pas inverser les choses. On le voit d’ailleurs aujourd’hui : d’une logique de plateformes, on bascule désormais dans une réflexion autour du contenu, avec un format adapté, certes, mais c’est une info, un chiffre, une image, bref : une idée.

Le BrandNewsBlog : Parlons un peu des communicants. D’un rôle basique d’émetteur, voire de « superviseur en chef » des messages sortants de l’entreprise, les dircom ont vu leur rôle et leur périmètre d’action s’étendre considérablement ces dernières années, pour devenir à la fois « vigies » (en matière de réputation), « animateurs et émulateurs » (des contenus et prises de parole de l’entreprise), « chefs d’orchestre » (coordonnant les talents et impulsant les stratégies de communication)… Et il leur faut aujourd’hui pouvoir alterner ces costumes très rapidement, à la manière d’un « transformiste », comme je le soulignais en introduction. Pour arriver à faire tout cela, quelles sont les qualités / compétences que doivent absolument posséder/développer les dircoms et autres « néo-communicants » ?

Béatrice Mandine : La sincérité est sans doute la qualité la plus importante pour exercer les métiers de la communication. Je crois qu’il faut rester soi-même pour avoir la force de porter ses convictions dans les univers complexes que sont devenus les entreprises et leurs parties prenantes.

Il faut aussi une bonne dose de persévérance pour tenir le cap et ainsi défendre le sens de nos actions. On fait un métier sur lequel chacun a spontanément un avis ;-) Je fais partie, comme Benoît sans doute, de ceux qui considèrent la communication non pas comme une dépense mais plutôt comme un investissement structurant. Dans ce contexte, le moyen terme est souvent plus intéressant qu’une action ponctuelle… La communication s’apprécie à cette échelle-là : celle du moyen/long terme.

Je pense aussi que la curiosité est nécessaire pour garder l’envie : envie de tester en permanence, de se réinventer, de surprendre ! Enfin, je crois que l’écoute est une des forces les plus importantes dans nos métiers car elle garantit que le message que l’on veut diffuser puisse a minima être entendu ! C’est en vous répondant que je me rends compte à quel point nous sommes tous de véritables caméléons… Mais en général, cela répond aussi à un caractère, à une nature prédisposée à cela. La boucle est bouclée : il faut donc rester qui l’on est. Tout simplement.

Benoît Cornu : Selon moi, deux qualités restent essentielles malgré les transformations que nous venons d’évoquer : l’écoute, comme vient de le souligner Béatrice, et l’humilité. Elles sont peut être même plus importantes aujourd’hui. Nous exerçons un métier où l’expertise découle en effet de l’expérience, et où savoir « faire l’éponge » permet d’apprendre à réagir avec le recul et la distance nécessaires. Quand tout va très vite, ou trop vite, c’est parfois salutaire.

Quant à l’humilité, nous ne devons jamais oublier que c’est l’ego de la marque qui passe avant le notre ;-) Je rejoins également Béatrice sur la force de conviction dont nous devons savoir faire preuve en permanence, pour emmener les équipes en interne, défendre nos positions et même convaincre nos patrons ! Et puisque j’en parle, il faut aussi être capable de créer un lien particulier avec le dirigeant de l’entreprise, qui l’incarne en premier lieu. Une forme « d’intimité professionnelle » est indispensable, qui repose à la fois sur la confiance et la loyauté et grâce à laquelle on peut se dire beaucoup de choses, surtout dans les moments difficiles.

Le BrandNewsBlog : L’accompagnement des dirigeants, des managers et des collaborateurs dans la transformation numérique de l’entreprise est une des dernières casquettes/missions dont les dircom ont hérité ces dernières années. En quoi les communicants vous paraissent-ils légitimes (voire plus légitimes que d’autres) à jouer ce rôle, et à prendre le leadership de la transformation digitale de l’organisation ? Pouvez-vous donner quelques exemples concrets de d’initiatives lancées et pilotées par vos équipes dans ce domaine ?

Béatrice Mandine : Je dirais que, peu importe la nature de la transformation, on en revient toujours aux basiques de nos métiers : ce rôle de « vigie » entre la réalité de l’entreprise et l’évolution de son écosystème, notre positionnement au service de l’ensemble de l’entreprise peut-être aussi.

Prenons l’exemple des réseaux sociaux ou n’importe quel autre outil de cette révolution dite digitale : on est toujours dans l’émission d’un message de la part d’un destinataire vers un récepteur. Et puis après cela, il y a aussi la capacité à répondre, à formuler des messages pertinents qui fait la différence. Mais pour être réussie,  une transformation est, en premier lieu, le travail de tous. Donc je n’attribuerai certainement pas ces succès aux communicants : ce sont parfois les précurseurs, toujours les facilitateurs, mais ils en redeviennent aussi très vite les acteurs, au même titre que tout le monde. Enfin, quand on en vient à parler de digital dans une entreprise de télécommunications, vous imaginez que les initiatives sont nombreuses. Pour celles qui concernent la communication, l’accompagnement des membres du Comex sur les réseaux sociaux pour développer leur réputation en ligne me vient en tête spontanément.

Benoît Cornu : Pour ma part, je suis convaincu depuis longtemps que le vrai « Chief Digital Officer » de l’entreprise doit  être le P-DG / CEO. Le digital, ce n’est pas une entité ou un simple moyen, c’est toute l’entreprise qui change pour s’adapter à un nouvel environnement. C’est donc au plus haut niveau que cela doit être piloté.

À partir de là, le rôle des communicants est à mon avis d’anticiper, d’accompagner et parfois de provoquer des chocs culturels qui favorisent la prise de conscience… À titre d’illustration, la participation du PMU à Vivatechnology a permis à la fois d’accélérer très fortement la connexion avec l’écosystème des start-up (nous étions très  en retard) et de mobiliser les équipes sur un projet où le digital n’était finalement qu’un prétexte pour parler vraiment d’innovation.

Portrait de B. Cornu

Le BrandNewsBlog : Vous êtes tous les deux, ainsi que je l’indiquais en introduction, des communicants reconnus et particulièrement « connectés », sur les réseaux sociaux notamment. Pourriez-vous nous dire ce que vous apporte votre présence (très active) sur les différentes plateformes sur lesquelles vous êtes présents ? Qu’en retirez-vous à titre personnel et professionnel ? 

Béatrice Mandine : Les réseaux sociaux sont un formidable outil de veille pour moi. Celui que j’utilise tous les jours, c’est Twitter. La plateforme me correspond bien puisqu’elle me permet de mesurer le pouls de l’opinion en temps réel sur les sujets de l’actualité. J’y vois aussi une occasion, parfois, de mettre en avant certaines personnes ou certaines actions, plus personnelles, qui me tiennent à cœur. C’est donc un bon équilibre qui reflète qui l’on est, je crois. Et surtout je peux utiliser tous les emojis que je veux ! 😃 😢 💁🌹👫 🎃 😃😃

Plus sérieusement, c’est aussi une plateforme sur laquelle nous avons beaucoup misé chez Orange. Et aujourd’hui, tous les membres du Comex jouent le jeu et tweetent eux-mêmes. Chacun sa fréquence, chacun son ton et au final cela forme un panel diversifié, à l’image du collectif que nous représentons. Au départ, les équipes de communication étaient en appui, avec les agences, pour faire la pédagogie de l’usage, proposer des idées… Mais aujourd’hui c’est devenu beaucoup plus spontané et cela marche aussi bien. Il y a même une certaine émulation entre nous pour savoir qui a le plus de followers (et c’est, en toute logique respectée, le chef : @srichard !).

Sinon, j’aime bien flâner sur Instagram où je vois de belles choses. Je ne poste pas beaucoup, par manque de temps, mais je like pas mal. Et puis mon défi 2017, c’est LinkedIn qui présente surtout l’avantage de donner une place à l’écriture. J’aimerais dégager du temps pour partager des points de vue, des coups de gueule aussi sans doute et des découvertes. En tous cas, maintenant que je vous ai donné le scoop, je vais être obligée de m’y mettre !

Benoît Cornu : J’ai fait en ce qui me concerne mes premiers pas sur Facebook fin 2006, et nous n’étions pas très nombreux à l’époque ! Mais j’ai vite été étonné  par le mélange privé/public et depuis je n’utilise les réseaux sociaux qu’à titre professionnel, en tout cas quand il s’agit de publier quelque chose.

Twitter est incontestablement mon premier fil d’actualité et de veille et un formidable outil d’expression, d’échanges et de valorisation. C’est aujourd’hui le réseau que je considère comme le plus incontournable, avec LinkedIn dont les contenus « mûrissent » progressivement et qui est un média plus « froid ». Je suis fasciné aussi par Instagram, qui dans le monde de l’art et de la création est devenu indispensable. J’y passe un peu de temps ! Je recommande aussi de s’intéresser à WeChat, le réseau chinois aux 850 millions d’utilisateurs. Impossible de travailler ou de communiquer en Chine sans y avoir un compte, et c’est maintenant la première chose qu’on vous demande là-bas quand vous faites connaissance : votre QR code WeChat !

Le BrandNewsBlog : Vous l’avez évoqué : à l’heure du digital et des médias sociaux, il semble que chaque jour, ce que dit l’entreprise a tendance à devenir un moins important que ce que l’on dit d’elle… A partir de ce constat, de nombreuses entreprises se sont lancées dans des démarches de brand advocacy et d’employee advocacy** en particulier. Il me semble que vous êtes plutôt en pointe, notamment chez Orange, dans ce type de démarche. Pouvez-nous en parler Béatrice ? Et qu’en est-il au PMU Benoît ? Pourriez-vous également nous parler d’une initiative ou un projet en cours qui vous tient particulièrement à coeur, et sur lequel vous travaillez aujourd’hui dans votre entreprise ?

Béatrice Mandine : Je ne sais pas si nous sommes « en pointe »… Je dirai plutôt que le programme est naissant chez Orange. Depuis quelques années, nous constatons que de nombreux salariés utilisent les réseaux sociaux à titre parfois personnel mais aussi professionnel, pour relayer les informations de l’entreprise.

Très vite, il nous est apparu comme une évidence que les salariés de l’entreprise allaient en être les meilleurs ambassadeurs. C’est un élément de fierté fort. Ce qui nous a pris un peu plus de temps à construire, à la communication, c’est l’étape d’après : comment l’entreprise, et donc sa direction de la communication, peut adresser ses salariés pour qu’ils soient le relais des actions de communication du Groupe ? Comment faire en sorte que cela reste crédible, etc ?

Finalement nous avons opté pour un petit groupe de travail, agile, systématiquement en test & learn et sans processus compliqué. Les choses doivent rester naturelles, spontanées, en proximité. Aujourd’hui, nous partageons régulièrement avec cette soixantaine d’ambassadeurs du contenu destiné à des actions de communication internes ou externes. Des moments de rencontres spécifiques leurs sont également dédiés et des quotas de places sur nos événements leur sont réservés. L’idée n’est pas de faire d’eux des « caisses de résonnance automatisées » de nos actions, mais plutôt de leur donner l’occasion de vivre les coulisses de nos métiers finalement. Et cela marche plutôt bien.

Béatrice Mandine

Benoît Cornu : Pour beaucoup de ces initiatives de brand et employee advocacy, il me semble difficile de déterminer si elles relèvent vraiment d’une démarche volontariste ou bien d’un état de fait au secours duquel volent certaines entreprises… C’est en tout cas une réalité que nous devons tous prendre en compte et dont les contours ne sont pas simples à dessiner. Par définition, de telles démarches ne peuvent être uniquement « top-down » ni aboutir, a contrario, à une libération totale de la parole. De notre côté, nous y réfléchissons depuis peu. La démarche d’Orange est intéressante car pragmatique et mesurée, avec une logique d’accompagnement. Je compte bien m’en inspirer (merci Beatrice) !

Au PMU, nous travaillons surtout l’agilité de l’entreprise et la transformation du modèle managérial pour le rendre plus en phase avec le temps présent et accélérer le rythme interne. PMUConnect, notre réseau social interne s’est imposé en quelques mois seulement (il est aussi simple que Facebook !) et les équipes en mode « agile » font preuve d’une formidable efficacité… Des quick-wins porteuses de belles promesses !

 

 

Notes et légendes :

* Article « Les dircom sont désormais des transformistes » par Marie Coudié (Head of international brand communication du groupe Mazars) –  Série Les néo-communicants (2/8) – Les Echos Business, 26 juillet 2016.

** Article « Quels enjeux pour les dircom en 2016 ? »: interview croisée de Pierre Auberger, directeur de la communication du Groupe Bouygues et Anne-Gabrielle Dauba- Pantanacce, directrice de la communication et des relations presse de Google France – The BrandNewsBlog, 31 janvier 2016.

(1) Journaliste de formation (elle est diplômée de l’École supérieure de journalisme (ESJ) et de l’Institut des hautes études internationales), Béatrice Mandine commence sa carrière en 1988 en tant que journaliste au Figaro, à Marie-Claire et à la chaîne de télévision la 5, avant de rejoindre en 1990 Alcatel comme chargée de communication interne. En 1992, elle devient attachée de presse pour Alcatel Radio Space & Defense, avant d’intégrer le service de presse d’Alcatel Alsthom. Nommée en 1998 directrice médias d’Alcatel Consumer Division, puis directrice des relations presse et publiques de la division téléphone mobile d’Alcatel deux ans plus tard, elle rejoint en 2004 le groupe Faurecia comme responsable des relations presse et de l’image institutionnelle. Elle est entrée chez Orange en 2007 en tant que directrice du service de presse, avant d’être nommée directrice déléguée à la communication externe (en 2010), puis directrice adjointe de la communication en charge de la communication externe en 2012.

Elue en 2013 meilleure dircom parmi les 52 premières entreprises cotées en France, par un jury de 170 journalistes, elle a été nommée directrice exécutive en charge de la communication et de la marque en mai 2013.

(2) Après des études en école de commerce, Benoît Cornu commence sa carrière en 1990 en tant que chargé d’études marketing au sein de l’institut Proscop. Il rejoint ensuite Chronopost en 1994 en tant que responsable marketing avant de rejoindre les supermarchés Match (groupe Cora) en tant que responsable Stratégie et Marché. De 2000 à 2002, il devient Directeur Marketing et Organisation d’Opéra (Casino-Cora) avant de rejoindre le groupe Dell en tant que Directeur délégué d’EMC Distribution. Directeur de la communication et des affaires publiques du Groupe Casino de 2003 à 2006, il rejoint ensuite le PMU, dont il est le directeur de la communication depuis septembre 2007.

Administrateur d’Entreprise et Médias depuis 2014 et de l’ARPP (Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité) depuis 2015, il a été nommé en novembre 2016 « personnalité communicante de l’année 2016 » par l’association Communication et entreprise, ce prix étant remis chaque année à « une personnalité qui s’est distinguée par ses actions, ses travaux ou ses réflexions dans le domaine de la communication d’entreprise ». 

(3) Article « La communication, levier stratégique pour l’entreprise » à lire sur le site « We are com », blog indépendant dédié à la communication corporate en France.

 

Crédits photos : ©Christophe Guibbaud/SIPA/Orange et ©David Morganti/SIPA (portraits de Béatrice Mandine) ; médiathèque PMU (portraits de Benoît Cornu).

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