Dans le dernier numéro de son édition française*, la Harvard Business Review consacre une belle tribune à François-Henri Pinault. Le P-DG de Kering (ex PPR) y explique avec pédagogie « comment (il) a fait pour faire prospérer les marques acquises par son groupe » et quels sont les facteurs clés de succès du développement des marques de luxe.

Une belle leçon de brand management, puisque l’article démontre à quel point la stratégie de marques a été et demeure fondamentale dans la mutation et la réussite de son groupe. Cette tribune nous rappelle aussi, de manière indirecte, à quel point la distance peut être faible entre le succès et l’échec en matière de branding…

François-Henri Pinault, premier brand manager du groupe Kering

Il est toujours édifiant de voir à quel point, dans les entreprises ou les groupes qu’on qualifie de « fleurons » de notre économie, la réflexion sur la / les marque(s) est considérée comme stratégique et incarnée par leurs dirigeants. On le comprend d’ailleurs à la lecture de cet article: le premier patron des marques chez Kering est bien François-Henri Pinault lui-même. Et la manière dont il a fait évoluer son groupe et le développe aujourd’hui repose sur une analyse régulière et en profondeur de son « portefeuille » de marques.

D’ailleurs, comme il le raconte sans détour, la première mission que s’est assignée l’héritier de François depuis 2003, a été de modifier radicalement l’orientation et le business model du groupe que venait de lui léguer son père. Depuis leur origine en 1963, les Etablissements Pinault, devenus par la suite Pinault Printemps Redoute puis PPR s’étaient en effet développés par une mécanique d’acquisition « au gré des opportunités », agrégeant au fil des décennies des activités à la logique et aux cycles économiques bien différents (matériaux pour la construction, grande distribution, VPC… essentiellement en France et en Amérique du Nord).

Après une analyse méticuleuse de la valeur ajoutée de ce conglomérat dans le contexte d’une économie mondialisée, et dans le but d’en améliorer nettement les performances et la rentabilité, François-Henri Pinault a rapidement pris la décision d’en rationaliser les activités. Il a ainsi redéfini les priorités de son groupe en se focalisant en l’occurrence sur 2 métiers : le luxe et le prêt-à-porter, se désengageant progressivement des autres activité de PPR. Le résultat de cette stratégie est saisissant : depuis 2002, les ventes sont certes passées de 24,4 à 9,7 milliards d’euros (une baisse de près de 60 %), mais les profits ont bondi dans le même temps de 40 %. Plus impressionnant, la part du chiffre d’affaires réalisée en France (et que le nouveau P-DG souhaitait réduire pour diminuer l’exposition de son groupe en Europe de l’Ouest) est passée en 6 ans seulement de 41 à 4% !

Cette mutation est le fruit d’une redéfinition complète du portefeuille, le groupe ayant acquis 14 marques de luxe dans les 15 dernières années (dont Gucci, Brioni, Yves Saint-Laurent, Stella McCartney, Alexander McQueen…) ainsi que Puma. Et c’est bien ce changement dans les activités et le profil du groupe qui a justifié le changement de nom et d’identité de PPR, devenu Kering en juin 2013.

Désormais solidement ancré dans les segments du luxe (vêtements et accessoires) et « sport & lifestyle » (avec l’acquisition de Puma), Kering se concentre à plein sur la gestion et la croissance interne de ses marques.

Un groupe au service de ses marques

François-Henri Pinault ne manque pas de le souligner : le grand public a toujours tendance à se focaliser uniquement sur les signatures des opérations d’acquisition. Mais le plus important pour la réussite d’un groupe, d’après lui, c’est bien la façon dont la holding peut aider les marques à se développer et à générer de la croissance, en leur faisant bénéficier de ses ressources et de son expérience. « Lorsque nous nous associons avec des marques telles que Stella McCartney ou Christopher Kane, nous leur donnons accès à une logistique, à des technologies de l’information et à un système de facturation partagés. Nous les aidons à repérer les meilleurs emplacements pour ouvrir des boutiques de prestige. Nous les aidons à recruter les talents qu’il leur faut. »

Ces deux derniers points (l’immobilier et le recrutement des talents) sont d’ailleurs particulièrement importants pour les marques de luxe d’après le P-DG de Kering. Car plus les marques « mûrissent », moins elles ont tendance à dépendre des ventes en gros et plus le développement de leur propre réseau de vente devient intéressant et créateur de valeur. C’est à ce moment-là, « dans le choix des meilleurs emplacements, au bon moment et aux meilleures conditions » que la force de frappe d’un groupe est particulièrement intéressante. Chez Kering, une équipe de spécialistes de l’immobilier aide chacune des marques à accéder à des emplacements uniques, qui leur permettront de se différencier et d’avoir le maximum de visibilité. Une condition tout de même est à respecter dans ce domaine : il faut évidemment que la marque soit prête, en termes d’offre et de contenus, pour justifier la création de tels flagships ou d’un réseau de boutiques, ce qui ne coule pas toujours de source… Dans ce domaine, François-Henri Pinault a retenu la leçon du (relatif) échec du développement des boutiques Yves Saint-Laurent au début des années 2000. « Il y a une dizaine d’années, nous avions développé notre réseau de boutiques Yves Saint-Laurent trop rapidement et certaines étaient trop grandes. Il nous a fallu en fermer quelques-unes, réduire la surface d’autres et cesser les nouvelles ouvertures pendant 5 ans.  Nous avons repris l’expansion du groupe quand nous avons estimé que YSL était prêt »

A l’inverse, PPR a considérablement contribué à accélérer, dans les années 2000, le développement du réseau mondial de distribution de sa marque de maroquinerie Bottega Veneta. Grâce à ce nouvel élan, les ventes ont été multipliées par 17 en 12 ans et la griffe a progressivement repris le contrôle à 80 % de sa distribution, grâce à un réseau de 196 boutiques en propre dans le monde entier.

Gestion des talents, approvisionnements et e-commerce : trois autres domaines de synergie

> Coté recrutement et gestion des talents, autres facteurs clés de succès pour les marques de luxe, les dirigeants de Kering appliquent des principes éprouvés : 1/ donner carte blanche au directeur de création de chacune des marques en termes créatif et d’image. « Le directeur de création d’une marque ne se contente pas de concevoir les produits : il ou elle en contrôle l’image et conçoit les boutiques et les publicités, avec une vision à 360° » ; 2/ pour chaque marque, associer au directeur ou à la directrice de création un « P-DG bien trempé », au profil gestionnaire éprouvé. C’est clairement le deal auquel Christopher Kane et sa sœur, jusqu’alors co-dirigeants de la marque éponyme, ont accepté de se soumettre au moment de l’acquisition de leur entreprise par Kering début 2013. Un P-DG a rapidement été recruté pour superviser la gestion, tandis que les fondateurs se concentrent désormais sur les activités artistiques et créatives ; 3/ internationaliser les équipes du groupe. C’est un autre challenge relevé par François-Henri Pinault : alors qu’un seul collaborateur de la holding était étranger en 2008, le siège compte aujourd’hui des collaborateurs de 18 nationalités différentes, une véritable révolution qui reflète bien la mutation du profil de l’entreprise.

> En matière d’approvisionnement et de logistique, c’est le principe de gestion décentralisée des marques qui prévaut au sein de Kering. Si les synergies sont encouragées (le groupe dispose notamment de deux centres de R&D dans les domaines de la maroquinerie et du prêt-à-porter, sur lesquels chaque marque peut s’appuyer), ces domaines demeurent « régaliens » pour chaque marque. « Le processus créatif – y compris la recherche et l’innovation – la stratégie de sourçage des matières et la chaîne d’approvisionnement sont entièrement contrôlés par chaque marque » insiste le P-DG de Kering. Et cela s’explique aisément : « Gucci et Bottega Veneta, par exemple, utilisent par exemple pour leur maroquinerie des types de cuirs complètement différents, adaptés à leur savoir-faire traditionnel et à leurs produits ». Hors de question par conséquent de remettre en cause de telles spécificités qui entrent directement dans la valeur de chacune des marques.

> Kering nourrit de fortes ambitions en matière d’e-commerce. Dans ce domaine, même s’il a avancé à pas comptés ces dernières années, François Henri-Pinault entend mettre rapidement en œuvre une plateforme transversale, au service des différentes marques. Pour ce faire, un partenariat exclusif a été négocié avec Yoox, une entreprise d’e-commerce spécialisée dans le segment du luxe. Afin de maintenir le positionnement haut de gamme de ses marques et de continuer à se différencier des marques grand public, très présentes sur le net, Kering entend proposer une autre offre tout à fait nouvelle de services. Il pourrait par exemple être proposé aux clients des marques de prêt-à-porter un service de retouche exclusif. Car l’objectif dans la vente en ligne est de reproduire, au moins en partie, la qualité exceptionnelle du contact existant en boutique. Rien de moins. Une visée ambitieuse, mais qui reflète le dynamisme et l’appétit de Kering et de son P-DG, manifestement inextinguibles…

* Harvard Business Review / Edition française, avril-mai 2014 : « Comment j’ai fait pour faire prospérer les marques que nous avons acquises » par François-Henri Pinault

(Crédit photo : Ben Baker / Redux, X, DR)