Une rentrée 2019 bien engagée pour COM-ENT, première organisation professionnelle des communicant.e.s

Pour celles et ceux qui s’en souviennent, j’avais eu l’occasion d’interviewer Laurence Beldowski à la rentrée 2018, dans le cadre de mon cycle célébrant les 5 ans du BrandNewsBlog.

La directrice générale de la très dynamique association de communicant.e.s COM-ENT m’avait alors dévoilé quelques-uns des projets qu’elle avait en carton, en commentant la riche actualité et les engagements de son organisation.

Douze mois se sont écoulés depuis cet entretien et COM-ENT n’a pas chômé. Fidèle à ses missions et aux valeurs défendues par ses membres, elle a su capter et accompagner les évolutions rapides du secteur et de nos métiers, en se positionnant courageusement quand il le fallait.

Ainsi, il y a quelques mois, après que le monde des médias et de la communication ait été secoué par la révélation de témoignages de harcèlement, l’organisation professionnelle n’a pas tardé à réagir, de manière très concrète. En prenant position dans le débat au travers d’une enquête aux résultants préoccupants (voir ci-dessous), puis en choisissant d’inaugurer la première ligne d’écoute et d’accompagnement des communicant.e.s , soutenue par plusieurs autres grandes associations de notre secteur ainsi que des entreprises, COM-ENT a pris ses responsabilités et montré.

De même, au travers, d’une grande enquête sur les rémunérations des communicant.e.s ou le lancement de la 33ème édition de ses Grands Prix de la communication¹ (voir les modalités de participation ci-dessous), l’ex Communication & Entreprise continue-t’elle d’animer et d’alimenter la réflexion de tous les professionnels et de son réseau.

Pour faire le point sur les enseignements de ces deux grandes études de l’année (harcèlement et rémunération), et sur l’actualité de cette rentrée toujours très engagée pour COM-ENT, Laurence Beldowski, sa directrice générale, et Raphaël Haddad, Président de l’agence Mots clés et tout nouvel administrateur de l’association, ont bien voulu répondre à mes questions. 

Qu’ils en soient ici remerciés. Excellente lecture de leur interview et très bon dimanche à toutes et tous !

Le BrandNewsBlog : Bonjour Laurence, COM-ENT, association très « œcuménique », revendique être la première organisation professionnelle de communicants et de communicantes de France. Combien compte-t’elle d’adhérent.e.s aujourd’hui et en quoi se différencie-t-elle des autres associations professionnelles du secteur ?

Laurence Beldowski : Au sein de son réseau, COM-ENT compte environ 1 700 adhérent.e.s. Sa grande particularité, qui est également l’une de ses forces, est la diversité des profils de ses membres. Ce sont toutes et tous des communicant.es, mais ils ou elles exercent aussi bien dans des entreprises privées ou publiques, dans le secteur public ou associatif, dans des agences ou en tant que freelance. Nous sommes ouverts à tous les profils, depuis l’étudiant.e qui démarre sa carrière jusqu’au directeur ou à la directrice de communication ou d’agence. Nous fédérons et accompagnons les équipes autant que les directions. Et toutes et tous travaillent ensemble dans nos comités ou nos réseaux. Ainsi, toutes nos positions, recommandations et publications sont issues de la concertation de toutes nos communautés et de tous les communicant.es.

Le BrandNewsBlog : J’avais eu le privilège de vous interviewer à l’occasion de la rentrée 2018. Quels ont été les faits marquants de l’année écoulée pour votre association ? Vos adhérents vous ont-ils.elles fait part de nouveaux besoins ?

Laurence Beldowski : Je constate, cher Hervé, que depuis nos derniers échanges, vous vous adressez sur votre blog aussi bien aux femmes qu’aux hommes. Vous maniez avec beaucoup d’habileté cette écriture inclusive si critiquée et tant redoutée… Bravo et merci !

En ce qui concerne l’année 2019, elle a été riche en projets.

Notre ouverture à l’international est une orientation majeure de COM-ENT : une ouverture amorcée par le projet CHINA UP, un guide destiné à tous les communicants et communicantes désireu.ses de s’implanter en Chine, décliné en version digitale et sous la forme de fiches pratiques. Une dynamique prolongée par l’adhésion de COM-ENT à Global Alliance, qui permet à toute.s nos adhérent.es de bénéficier des services de la plus grande organisation professionnelle de Relations Publics dans le monde, forte d’une communauté de 160 000 membres de toutes nationalités. Tous ces projets seront désormais coordonnés par le nouveau Comité International.

Car oui, 2019, c’est aussi la mise en place de nouveaux comités de travail : outre ce comité International et le comité Carrière & Emploi déjà existant, des groupes de travail dédiés à la RSE ou encore au lien entre communication et croissance, et enfin à la nécessité de communiquer autrement, ont été inaugurés en septembre. La rentrée de COM-ENT est effervescente !

Le BrandNewsBlog : En 2019, il me semble qu’un des temps forts pour votre association (et pour tous les communicant.e.s, au-delà même de vos adhérents) aura été le lancement en avril de ce sondage COM-ENT sur le harcèlement moral et sexuel dans la communication, suivi en juin de l’inauguration d’une ligne d’écoute et d’accompagnement contre le harcèlement. Pouvez-vous nous parler de cette action ? Pourquoi une initiative aussi forte et courageuse de la part d’une association de référence de notre secteur ?

Laurence Beldowski : COM-ENT est depuis plusieurs années engagée et promotrice d’égalité femme-homme dans notre profession, notamment au travers du réseau Toutes Femmes Toutes Communicantes. Les révélations parues dans la presse au début de l’année 2019, sur des situations graves de harcèlement sexuel survenues dans plusieurs agences, sont venues démontrer que le monde de la communication n’avait malheureusement pas encore fait son #metoo.

Raphaël Haddad : En raison de ce que vient de dire Laurence, nous avons voulu prendre la mesure de la réalité du harcèlement moral et sexuel dans notre profession. Et les résultats furent accablants. En 6 jours à peine d’enquête en ligne, nous avons enregistré 241 signalements. Devant l’envergure du phénomène, la gravité potentielle des situations recensées, et l’urgence qui accompagne toujours les situations de harcèlement, nous avons décidé d’agir au plus vite. C’est la vocation de cette ligne d’écoute lancée dès le mois de juin 2019.

Le BrandNewsBlog : Sur les 241 signalements de harcèlement enregistrés à l’occasion de votre enquête en ligne du 28 mars au 3 avril 2019, 175 relevaient de cas de harcèlement moral et 66 de harcèlement sexuel. Ces chiffres sont consternants – et les verbatims que vous avez recueillis à l’occasion de cette enquête corroborent en tous points les témoignages publiés par ailleurs dans la presse professionnelle en début d’année… Vous attendiez-vous à un tel ras-de-marée de signalements ? Et quels sont les principaux enseignements de cette enquête ?

Laurence Beldowski :Oui, cette enquête met en évidence le fait que le harcèlement moral ou sexuel constitue bien un problème massif dans la communication. Nous devions y apporter une réponse collective, rapide et déterminée.

Raphaël Haddad : Concrètement, on peut dégager trois enseignements majeurs de notre enquête…

1) Le harcèlement moral ou sexuel est souvent vécu, et plus encore constaté par des tiers. A la question « Avez-vous déjà été témoin d’une situation de harcèlement ? », 219 personnes répondent « oui, de harcèlement moral » et 84 répondent « oui, de harcèlement sexuel ». Ces chiffres montrent bien que toute la profession doit se sentir concernée.

2) Le harcèlement moral ou sexuel prospère d’abord dans des relations hiérarchiques, mais pas seulement. Parmi les personnes qui pensent avoir déjà été victimes de harcèlement moral, 176 déclarent que cela a été le fait d’un supérieur hiérarchique homme. En complément, on relève 94 signalements de harcèlement moral attribués à une supérieure hiérarchique. Pour ce qui est du harcèlement sexuel, ce sont les deux mêmes réponses que l’on retrouve en tête dans ce recensement : 102 cas sont le fait d’un supérieur hiérarchique et 33 d’une supérieure hiérarchique.

Mais le harcèlement n’est pas réservé uniquement aux rapports de subordination. Ainsi, 49 personnes signalent un harcèlement sexuel du fait d’un collaborateur ou d’une collaboratrice et 33 personnes déclarent avoir été victimes du harcèlement moral d’un client ou d’une cliente. 

Ces résultats attestent du caractère protéiforme du harcèlement et réclament une réponse systémique appuyée sur des protocoles clairs.

3) L’âge des victimes semble être une donnée structurante des situations de harcèlement moral ou sexuel. 

On observe un pic de signalements dans la tranche 26-35 ans, aussi bien pour le harcèlement moral (133 cas signalés) que le harcèlement sexuel (83 cas signalés). Le harcèlement frappe ainsi prioritairement en première partie de carrière, dans un moment de plus grande fragilité professionnelle ou de construction de parcours.

Le BrandNewsBlog : Vous le disiez à l’instant, dans le prolongement du recensement dont je viens de parler, vous avez mis en place depuis le mois de juin un dispositif d’écoute et d’accompagnement des victimes et témoins de harcèlement moral dans le monde de la communication. Quels en sont les moyens et qui peut en bénéficier ? Et quel est le premier bilan depuis sa mise en place : cette ligne dédiée a-t-elle continué à recevoir autant de témoignages et d’appels que vous en aviez recueillis au printemps ?

Laurence Beldowski : Le 0 800 100 334 est en effet la première ligne d’écoute et d’accompagnement à destination des victimes et témoins de harcèlement moral et sexuel dans le monde de la communication.

Le dispositif est également ouvert aux managers confronté.es à ces situations, car comme l’indiquait à l’instant Raphaël, le harcèlement est souvent constaté par des tiers. Précisons que cette ligne a rencontré un fort soutien de la part de la profession. Plusieurs entreprises en sont les mécènes : c’est aussi un ancrage éthique fort pour les organisations qui s’engagent ainsi.

Mais le mouvement initié avec cette ligne d’écoute et d’accompagnement dépasse largement le cercle de nos adhérents. Nous sommes désormais six organisations professionnelles, dont l’AACC RSE, l’AFCI, CELSA ALUMNI, L’EVENEMENT et le Syndicat du Conseil en Relations Publics à porter cette démarche contre le harcèlement moral et sexuel dans la communication. Des formations, webinars et ateliers de préventions verront très prochainement le jour pour accompagner tout.es nos adhérents vers des comportements responsables dans ce domaine.

Raphaël Haddad : Pour complète information, c’est le cabinet Eléas qui a été retenu à l’issue d’un processus de sélection pour gérer cette ligne. Il est spécialiste reconnu de la qualité de vie au travail et des risques psychosociaux. Bien sûr, la ligne est gratuite, anonyme, accessible 24h/24 et 7j/7. En ce qui concerne les écoutantes et écoutants, ce sont des psychologues dont le rôle est multiple. D’abord, écouter et recueillir la parole. Ensuite, soutenir et réassurer. Enfin, orienter en interne ou en externe de l’entreprise. Le secret professionnel garanti par Eleas et le respect de l’anonymat ne nous permettent évidemment pas d’avoir une vision des appels recueillis, mais je peux vous dire que cette ligne a déjà été très utile pour plusieurs personnes, qu’elle a aidé de manière concrète. Et c’est ce qui compte.

Le BrandNewsBlog : Une autre actualité marquante de ces derniers mois pour Com’ent a été la publication des résultats de votre deuxième grande étude sur l’emploi et la rémunération dans la communication. Quels en sont les principaux enseignements et quelles évolutions par rapport aux résultats de la première étude de 2016 ?

Laurence Beldowski : Un des faits notables de cette deuxième étude², toujours réalisée en partenariat avec le cabinet Occurrence, est qu’il n’est plus question de salaires mais de rémunérations ! Un changement de terminologie motivé par la progression du nombre d’indépendants et d’indépendantes, de manière générale et plus précisément dans la communication.

Cette nuance apportée, le premier grand constat de l’étude est positif : on note, en effet, une progression de 29 % des revenus médians des communicants et communicantes, toutes fonctions confondues, sur la période qui sépare les deux enquêtes. Cette évolution est notamment due à la revalorisation des plus basses rémunérations, mais pas uniquement : la double expertise a le vent en poupe ! Et plus particulièrement, les postes à coloration digitale, dont les rémunérations s’envolent : celles des Community Managers passent de 27 000 € à 38 000 €. Les autres grand.es gagnant.es de l’étude semblent être les freelances. Leur professionnalisation, la multiplication des plateformes favorisant la rencontre avec leur clientèle potentielle et leur reconnaissance par les services achats des entreprises contribuent certainement à la valorisation de leurs revenus, qui progressent de 46 % en 3 ans.

Autre observation de cette deuxième étude des rémunérations, plus sombre, cette fois : le secteur fait face à des disparités géographiques… Et bien évidemment, à des inégalités salariales femmes-hommes, même si la tendance laisse entrevoir un léger mieux : de 23 % en 2016, l’écart des rémunérations entre les femmes et les hommes toutes fonctions confondues dans le secteur de la communication passe à 19 %. Espérons que la mise en place de l’Index égalité femmes-hommes amorcée en mars 2019 appuie ce timide mouvement…

Rappelons que cette étude, entièrement crowdsourcée, a pour particularité de s’émanciper des services de ressources humaines. Cette année, nous avons obtenu plus de 1 000 réponses contre 899 il y a 3 ans. Rendez-vous donc pour la troisième édition pour suivre l’évolution des constantes du secteur !

Le BrandNewsBlog : Rendez-vous important de cette fin d’année, vous avez également lancé juste avant l’été les inscriptions pour les 33ème Grands Prix COM-ENT de la communication. Qui peut participer à ces Grands Prix et avec quels projets ? Quelles sont les dates limites de dépôt de dossier pour les agences et pour les annonceurs ?

Laurence Beldowski : PME ou entreprises du CAC 40, institutions ou associations, entreprises privées ou publiques, agences, mais aussi free-lances, tou.tes les professionnel.les de la communication peuvent concourir pour nos Grands Prix !

Pour cette 33ème édition, nous avons créé un nouveau site où vous pourrez retrouver toutes les informations nécessaires. 34 catégories sont ouvertes à la candidature dont de nombreuses nouveautés : Prix de la communication digitale externe, Prix de la création de marque, Prix de l’identité sonore, Prix de la stratégie d’engagement… et bien d’autres à découvrir ICI. Le formulaire de dépôt a également été simplifié pour vous permettre de déposer votre campagne de communication en seulement quelques clics…

Le dépôt des dossiers est possible jusqu’au 11 octobre. L’équipe COM-ENT reste disponible pour répondre à toutes vos questions sur le dépôt de vos dossiers.

Le BrandNewsBlog : L’an dernier, vous aviez pointé une légère baisse du nombre de participants à ces Grands Prix, malgré un palmarès de très grande qualité (voir ici le palmarès et le résumé des Grands Prix 2018, ainsi que mon article sur les tendances de communication qui en sont ressorties). A quels changements avez-vous procédé pour en tenir compte ? Et en quoi est-il important que les communicants continuent à s’impliquer et à participer pour faire vivre un tel évènement ?

Laurence Beldowski : Les Grands Prix COM-ENT sont bien plus qu’une simple remise de prix. Au-delà du formidable moment de rencontre, dans le très convivial Cirque d’Hiver Bouglione, entre plus de 1 000 professionnels de la communication,  ils permettent désormais de détecter les tendances en communication de l’année et d’inspirer les professionnel.les dans leurs réflexions et réalisations à venir. Pour être significatives, ces tendances doivent être issues d’un nombre conséquent de dossiers, au risque de ne pas être légitimes… et nous seront très vigilant.es chez COM-ENT à ce qu’elles le soient.

Néanmoins, nous avons pris plusieurs mesures pour encourager le dépôt des dossiers : un nouveau site de dépôt des dossiers simplifié ; la possibilité de déposer des vidéos explicatives plus longues ; la date limite de dépôt des dossiers allongée de 3 semaines, histoire de laisser passer le rush de la rentrée ; de nouvelles catégories de prix, pour que chacun.e s’y retrouve… et de nouveaux partenariats médias, pour donner plus de visibilité à ces tendances, mais aussi aux gagnant.es ! Le supplément papier hebdomadaire de La Tribune, sera consacré à la communication et distribué en avant première le soir des Grands Prix.

Le BrandNewsBlog : Traditionnellement, vous faites évoluer chaque année les membres du jury de votre Grands Prix, qui sont des professionnels confirmés et reconnus ? Pouvez-vous nous en dévoiler un peu plus à ce sujet, ainsi que sur les partenaires de l’évènement, dont le BrandNewsBlog a l’honneur de faire partie ?

Laurence Beldowski : En effet, chaque année, le jury est renouvelé à 100%. Il est cette année co-présidé par Agathe Bousquet, Personnalité communicante 2019 et Présidente de Publicis Groupe France, ainsi que par Emmanuelle Raveau, Présidente de COM-ENT.

Le jury est composé de dirigeant.es, qu’ils ou elles soient directeurs ou directrices de communication en entreprises ou dans le secteur public, ou dirigeant.es d’agences. Nous convions également  des journalistes, des freelances, des représentants d’écoles de communication afin d’avoir des profils complémentaires au sein du jury. La très grande majorité des membres du jury ne sont pas adhérent.es à COM-ENT, cela nous assure d’autant plus d’impartialité quant au jugement… Il serait impossible de ne vous en citer qu’un ou deux, mais pour découvrir les membres de ces 33èmes Grands Prix, il suffit d’aller voir la page dédié à nos juré.es.

Comme chaque année, et pour que cette célébration du meilleur de la communication soit, au-delà de COM-ENT, celle de tout notre secteur, nous sommes ravis d’avoir le soutien, cette année encore des associations professionnelles en communication : l’AACC, ACCE, AFCI, Celsa Alumni, Le Club des annonceurs, Dauphine Alumni, Entreprises & Médias, L’évènement, l’Union des Marques, le Syndicat du Conseil en Relations Publics et le Synap. Nous accueillons pour la première fois l’ADETEM, le premier réseau des professionnels du marketing, et nous en sommes ravi.es !

Du côté des partenaires médias, pour booster la visibilité de nos tendances et des prix, nous travaillons cette année avec The BrandNewsBlog, et merci cher Hervé de votre confiance, ainsi qu’à La Tribune et à Meet in.

Enfin Perclers Paris a accepté de décrypter avec nous les tendances de la communication 2019/20, via les dossiers gagnants des Grands Prix. En s’associant avec cette célèbre agence conseil en tendances, nous allons pousser encore plus loin notre analyse, et nous offrirons à nos adhérents, dès le mois de janvier, un atelier de restitution de toute cette expertise.

Le BrandNewsBlog : Un dernier mot pour conclure Laurence, à l’attention de vos adhérents et la communauté des communicant.e.s ?

Laurence Beldowski : Connaissance, Faire Connaissance, Reconnaissance… COM-ENT démultiplie la valeur des communicants et communicantes. Alors, sans nul doute… pour les professionnel.les de nos métiers, c’est chez COM-ENT que ça se passe !  ;)

 

 

Notes et légendes :

(1) Les 33èmes Grands Prix COM-ENT seront remis le mardi 10 décembre prochain lors d’une soirée au Cirque d’hiver Bouglione. Pour concourir et déposer votre dossier, les inscriptions sont ouvertes sur le site dédié des Grands Prix, du 24 juin au 11 octobre. Alors dépéchez-vous si vous êtes intéressé.e :-)

(2) En 2015, COM-ENT avait publié un « Guide optimiste de l’emploi dans la communication » et les résultats d’une première étude sur les rémunérations dans le secteur de la communication.

 

Crédit photos et illustration : COM-ENT, Lydie Hacquet – Histoires d’L (portrait de Laurence Beldowski), Raphaël Haddad, The BrandNewsBlog 2019

 

 

Rentrée 2019 des marketeurs et des communicants : demain sera si différent d’aujourd’hui !

Nous y revoilà. « Enfin », diront peut-être quelques juilletistes, « déjà » soupireront sans doute les aoûtiens… Pour celles et ceux qui auraient encore des doutes, les vacances estivales sont bel et bien terminées. Avec la rentrée scolaire ce matin et le retour au travail de l’essentiel des « masses laborieuses », chacun.e s’apprête à retrouver cette ambiance électrique si caractéristique du mois de septembre…

A pareille époque les années passées, je ne manquais pas de vous proposer quelques « bonnes résolutions » de mon cru : 5 en 2015, 6 en 2016 , 7 en 2017… Il aurait donc fallu en toute logique que je vous en livre 9 aujourd’hui, et pourquoi pas 20 en 2020 ?

Comme je n’avais pas vraiment le compte je vous l’avoue et que rien ne sert de galvauder un rendez-vous éditorial, je vous épargnerai une telle litanie. Et j’avais davantage envie, en guise de rentrée du BrandNewsBlog, de partager avec vous le fruit de quelques réflexions et ce que j’ai retenu pour ma part des semaines écoulées.

A cet égard, était-ce une vision toute personnelle ou bien la trace laissée par mes dernières lectures d’été, j’ai trouvé ces deux derniers mois à la fois détonnants et souvent angoissants…

Ô certes, partir en vacances avec sous le bras des ouvrages comme l’excellent L’archipel français de Jérôme Fourquet, No society de Christophe Guilly, Le bug humain de Sébastien Bohler, La Comédie inhumaine de Nicolas Bouzou et Julia de Funès, L’Amour sous algorithme de Judith Duportail ou le roman Transparence de Marc Dugain relevait peut-être du masochisme, quand j’y repense… Mais les infos estivales et la lecture des premiers magazines de rentrée n’ont fait que confirmer cette impression : nous sommes bien à un tournant de l’histoire de nos sociétés. Un de ces moments clés à partir desquels plus rien ne sera plus comme avant. Et les conséquences de ces mutations dont nous sommes toutes et tous témoins aujourd’hui impacteront profondément notre environnement, la vie de nos entreprises et notre manière de travailler et de considérer nos métiers, à tout le moins.

Truismes, me direz-vous ? Une chose pour moi est certaine : le constat de l’urgence climatique, le contexte politique et économique de plus en plus incertain, l’accélération des transformations technologiques et sociétales tout autant que l’ébauche d’une régulation des GAFA ou les dernières évolutions de la communication annoncent un véritable changement d’époque. Et il appartient à chacun d’entre nous d’en prendre conscience et de s’y adapter au plus vite.

Dans ce nouveau contexte, les gouvernements et les institutions continueront bien sûr d’avoir un rôle à jouer. Mais face à leurs tergiversations, leurs désaccords ou leur incurie, il est tout aussi évident que les citoyens – chacun d’entre nous donc – et les principaux acteurs économiques, devront prendre le relai. En prenant leurs responsabilités et en annonçant un triple engagement environnemental dans le cadre d’un « Fashion Pact », en phase avec leur « raison d’être », 32 entreprises du secteur du luxe se sont distinguées cet été. C’est un premier pas. Mais elles n’ont pas été les seules à faire des annonces, loin s’en faut, et je suis persuadé pour ma part qu’une partie de la solution à la crise de société que nous vivons reposera sur l’engagement des entreprises et de leurs collaborateurs.

Voici ci-dessous les réflexions que j’avais envie de partager avec vous en cette rentrée. Pardon d’avance pour le ton si sérieux de cette première tribune : la saison 7 du BrandNewsBlog n’en est pas moins lancée et j’espère que vous aurez plaisir à en découvrir les prochains épisodes ainsi que les surprises que je vous ai concoctées :-)

D’ici là, bonne lecture de mon article du jour et bonne rentrée de septembre à toutes et tous !

Un été 2019 lourd de menaces géopolitiques, économiques et environnementales

C’est connu : qui veut avoir la paix et souhaite se déconnecter un minimum l’été doit impérativement commencer par débrancher son smartphone… Et nous sommes (malheureusement) très peu à le faire.

Aussi bien, dès que nous l’allumons et que nous en consultons la page d’accueil, nous ne manquons pas de tomber sur ce chapelet de nouvelles présélectionnées pour nous par un algorithme dont on devra tôt ou tard étudier l’effet sur notre cerveau : catastrophes planétaires, polémique du jour, crimes, anecdotes et autres faits divers choisis pour leur sensationnalisme ou pour leur taux de lecture potentiel… Difficile d’échapper à cette fenêtre à la fois réductrice, subjective et souvent anxiogène à souhait !

Mais quand par ailleurs d’aussi nombreux médias, auteurs, éditorialistes et romanciers convergent dans leur description du réel et nous renvoient les mêmes signaux d’alerte, rien ne sert de s’enfouir la tête dans le sable ni de crier au complot politico-médiatique : le monde change sous nos yeux et il faut en prendre conscience.

Il est vrai que pour les Cassandre de tous poils, adeptes de la théorie du déclin et autres collapsologues, les grands évènements de cet été auront largement contribué à alimenter leurs sombres présages…

Sans revenir sur la polémique stérile soulevée par l’intervention de Greta Thunberg à l’Assemblée Nationale (l’important était-il la messagère ou le message ?), les derniers rapports convergents du GIEEC, le constant alarmant de la fonte des glaces et les gigantesques incendies de la forêt Amazonienne auront eu le mérite de faire émerger le concept « d’urgence climatique » à la Une de tous les médias cet été, chacun pouvant désormais en mesurer les conséquences concrètes, ne serait-ce qu’à l’aune de cette énième canicule que nous avons vécue.

Reprises de la course à l’armement et à l’espace, conflits d’intérêts autour du Groënland, guerres douanières, crises migratoires, multiplication des tensions internationales sur fond de montée des populismes, menaces d’éclatement de la bulle financière mondiale… Toujours brillant dans ce registre alarmiste, Jacques Attali nous voyait début août « Sur une poudrière, une fois encore », dénonçant l’inconscience des peuples et des gouvernements, les dangers du repli et du chacun pour soi à l’heure d’affronter de si grands enjeux et brandissant la menace « d’une crise encore plus grave que les précédentes, parce qu’elle sera à la fois financière, commerciale, écologique et militaire »… Aïe, rien que cela !

Au demeurant, il faut dire que l’actualité de nos secteurs de la communication et du marketing n’était pas toute rose non plus cet été…

Transformation accélérée des économies et des entreprises, bouleversement des modèles économiques : les secteurs de la communication et du marketing doivent faire leur mue

Je vous le promets : en lieu et place de mes bonnes résolutions habituelles, je ne compte pas allonger à l’infini la liste des menaces et autres faits anxiogènes à l’aube de cette rentrée.

En ce qui concerne l’actualité des médias et de la communication, je me contenterai donc de vous renvoyer à l’éditorial de Gilles Wybo dans la dernière édition du magazine Stratégies ou bien à la tribune de Mercedès Erra, dans le même journal.

Tandis que le premier évoque notamment « l’été meurtrier » de la presse française, énumérant les centaines d’emplois aujourd’hui supprimés ou directement menacés dans la presse locale et nationale (du groupe Ebra à l’Humanité ou L’Express, en passant par le groupe Sud Ouest), la seconde, face à la mauvaise passe traversée par les professionnels de la publicité et par les agences, n’hésite pas à en appeler à de véritables « Etats Généraux de la communication », pour repenser la relation agences-annonceurs et redéfinir des modalités de collaboration profitables à tous…

Un voeux pieux, sans doute, mais qui en dit long sur le changement d’époque dont je parlais en introduction : plus que jamais en effet, chacun des acteurs est invité – de gré ou de force – à reconsidérer son modèle et à repenser sa valeur ajoutée, à l’aune des nouvelles attentes de ses publics (pour la presse) et des exigences accrues de ses clients (pour les agences), le critère du retour sur investissement et la nécessité de sa mesure s’imposant partout comme le plus petit dénominateur commun de chacune de nos actions désormais…

Face à la crise, des entreprises qui prennent leurs responsabilité… et l’importance croissante de la raison d’être pour engager clients et collaborateurs

Je vous parlais en introduction de « raison d’être » et d’entreprises responsables. Si les prises de parole sur le sujet se sont multipliées ces derniers mois, depuis la promulgation de la loi Pacte en particulier, une des marques les plus dynamiques et LA plus présente sur le sujet cet été aura été incontestablement la Maif. Et on ne peut qu’en féliciter ses dirigeants, qui depuis des années se sont intéressées à la raison d’être, un engagement complètement en ligne avec leur positionnement historique d’assureur militant.

Non content de « dégainer le premier », en annonçant dès le 22 mai son intention de transformer le groupe qu’il dirige en entreprise à mission, Pascal Demurger (directeur général de la Maif) aura aussi largement trusté l’espace médiatique depuis la fin mai en lançant son pavé dans la marre : « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus », un livre en forme de profession de foi qu’il a été invité à présenter et commenter un peu partout depuis sa publication.

Limpide et particulièrement cohérent, l’ouvrage – synthétisé ici avec brio par Luc Bretones – dresse dès l’introduction le constat des limites d’un développement économique et technique basé uniquement sur la logique capitaliste qui a prévalu depuis deux siècles. Face aux nombreux enjeux de société que j’évoquais ci-dessus et aux nouvelles attentes des parties prenantes (clients, collaborateurs, société environnante…), qui souhaitent que l’entreprise s’engage davantage et dépasse la simple quête du profit, les marques doivent enfin assumer pleinement leur dimension politique… ou tout simplement disparaître, selon le DG de l’assureur militant. Un engagement fort qui se traduit par des actions concrètes et va bien au-delà de la seule communication en étant désormais inscrit dans le projet de l’entreprise, voire dans ses statuts comme s’apprête à le faire la Maif.

Invité à préfacer l’ouvrage, Nicolas Hulot se réjouit de cette nouvelle perspective, car pour lui la raison d’être de l’entreprise doit tout simplement concourir à l’épanouissement humain et à une société plus juste : « Il est plus que temps de remettre les choses dans le bon ordre : c’est-à-dire l’économie au service de l’homme, du progrès et du bien commun. De cette ambition, à la fois déraisonnable et incontournable, l’entreprise doit prendre toute sa part, comme nous y invite Pascal Demurger ».

Mais dans ce registre de l’engagement et sur cette thématique de la raison d’être, il serait injuste de ne parler que de la Maif, car de nombreuses autres entreprises se sont signalées cet été, ainsi que je l’indiquais en introduction.

Réputé pour être l’un des secteurs les plus polluants au monde, de par son usage intensif des pesticides et de produits chimiques notamment, l’industrie textile s’est enfin mobilisée cet été, sous la houlette de François-Henri Pinault, en dévoilant en amont du G7 de Biarritz un « Fashion pact » destiné à réduire l’impact environnemental de la filière.

Si cette charte, signée par 32 grands groupes de la mode, est non contraignante à ce stade et se borne à lister trois champ d’action pour « atténuer le changement climatique et s’y adapter », elle sera suivie de nouvelles réunions des signataires cet automne pour préciser le type d’actions et de mesures qui ont pourront être prises par les uns et les autres. Et elle constitue une première par son ampleur, car au-delà des entreprises signataires, ce sont près de 147 marques du textile qui se sont ainsi engagées pour la première fois à limiter leurs impacts sur l’environnement et à lutter véritablement contre le réchauffement de la planète.

Conscient des réserves formulées par les ONG et du risque de « greenwashing », dans le cas où les marques signataires choisiraient d’en rester à un engagement de façade, François-Henri Pinault en appelle d’ailleurs au pouvoir de sanction des consommateurs et des citoyens, plutôt qu’à la force contraignante de la loi.

Dans les deux cas, que ce soit à la Maif ou au sein de l’industrie textile, ce sont en effet les parties prenantes qui resteront les meilleures juges de la sincérité et la véracité des engagements pris et du nouvel élan donné à l’entreprise. Gare en effet à celles et ceux qui ne joueraient pas le jeu, car le temps de l’impunité est terminé et les dégâts collatéraux en termes d’image pourraient être dévastateurs pour les organisations incincères aussi bien que pour leurs dirigeants.

Le nouveau rôle des marketeurs et des communicants dans ce changement d’époque…

Plus agiles que jamais, plus à l’écoute des évolutions sociétales et des attentes des différents publics, il appartient aux marketeurs et aux communicants de prendre d’abord conscience de l’ampleur des changements qui s’annoncent.

Désormais comptables des résultats de leur action, il ne pourront plus s’affranchir de mesurer les résultats concrets de leurs actions, en identifiant dès le départ les Key Performance Indicators les plus adaptés suivant l’objectif poursuivi et par typologie de média.

Garants de la bonne compréhension de la stratégie et de l’appropriation de la mission et de la raison d’être de l’entreprise par les collaborateurs, il revient aussi aux marketeurs et aux communicants d’identifier les actions et les axes d’engagement sur lesquels communiquer, en les rendant également lisibles et attrayants pour les consommateurs. Cela suppose de s’intéresser réellement aux politiques et actions RSE de l’entreprise et de développer une communication à la fois pédagogique et créative, loin des rapports RSE indigestes et autres listes de chiffres clés à la Prévert.

Enfin, les marketeurs et communicants doivent à leur tour s’approprier les principes et bonnes résolutions d’un marketing responsable. Pour ce faire, ils.elles doivent identifier tous les impacts de leur activité sur leur environnement et sur leurs publics et commencer à prendre des engagements concrets et mesurables d’amélioration, que ce soit en rationalisant les contenus et occurrences de diffusion de leurs messages, en mettant en oeuvre un langage plus compréhensible et plus clair adapté à leur cible ou en veillant à promouvoir des évènements plus éco-responsables, pour ne citer que ces exemples.

Car il en va de notre responsabilité collective d’améliorer réellement la situation au sein de nos entreprises et de contribuer à leurs engagements, en montrant évidemment l’exemple aux autres directions et services en interne… sans quoi il sera bien difficile de les convaincre de la portée et de sincérité de cette mission et cette raison d’être qu’on entend promouvoir.

 

 

Crédits photos : 123RF, The BrandNewsBlog 2019

 

Pourquoi la marque Europe ne fait plus rêver… et ce qu’il faudrait pour la « rebrander »

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Alors que nous sommes appelés à voter aujourd’hui en France métropolitaine pour les élections européennes et que l’on ne sait encore à quoi s’attendre en terme de taux de participation (plus ou moins bien que lors du précédent scrutin ?), force est de reconnaître que la campagne de ces dernières semaines n’a guère passionné les foules…

Scrutin intermédiaire sans réel enjeu pour les plus grands partis, débats souvent polarisés autour des questions de politique intérieure et velléités de transformer l’élection en plébiscite ou rejet du gouvernement en place… les mêmes mécanismes et travers semblent se répéter d’une échéance électorale à l’autre, sans que l’on s’intéresse vraiment aux conséquences concrètes du vote ni aux grandes lignes de la politique ou du projet européen.

En fait de projet, d’ailleurs, force est de reconnaître que le grand rêve des pères fondateurs de l’Europe semble avoir pris beaucoup de plomb dans l’aile depuis le Brexit. Et tandis que partisans d’une Europe fédéraliste et détracteurs de l’Union en sont encore à compter les points sur fond de crise politique britannique et d’incertitude quant à l’après-Brexit, l’envie d’Europe et la volonté commune d’avancer semblent au point mort… Une nouvelle en définitive peu réjouissante face aux appétits et à la concurrence féroce qu’entendent bien continuer à nous livrer les grandes puissances mondiales : Amérique, Chine et Russie en tête.

Mais qu’on se le dise, cette déconfiture politique est aussi, beaucoup plus trivialement, une déconfiture marketing : celle de la marque Europe.

C’est en effet sur la base de critères émotionnels, bien davantage que sur des arguments rationnels, qu’une majorité de l’électorat britannique s’est prononcée pour la sorte de l’Europe lors du Brexit. Et l’incapacité de cette marque de territoire supra-nationale qu’est l’Europe à proposer un rêve et une vision commune, autant que l’affaiblissement voire le détournement de son mythe fondateur, y sont certainement pour beaucoup, comme nous le confirmait à l’époque Georges Lewi…

Pour ceux qui s’en souviennent, notre plus célèbre mythologue national avait déjà sondé les maux du modèle européen il y a de celà plusieurs années, en publiant d’abord « L’Europe, une mauvaise marque ? »² , puis plus récemment « Europe : bon mythe, mauvaise marque »³.

En ce jour d’élection européenne, il me semblait donc intéressant et éclairant de remettre en perspective ce scrutin à l’aune de la réflexion marketing et du rebranding que cette marque Europe qui ne fait plus rêver.

Que Georges Lewi, qui m’avait accordé il y a déjà quelques temps l’entretien ci-dessous – toujours aussi visionnaire et pédagogique – soit encore remercié pour l’acuité et la pertinence de ses analyses, mais aussi pour sa disponibilité et son indéfectible gentillesse !

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Le BrandNewsBlog : Dans votre dernier ouvrage sur le sujet, Georges³, vous n’hésitiez pas à comparer l’Europe à une marque Groupe ou à une « marque ombrelle », comme peuvent l’être le Groupe Danone ou le Groupe Nestlé vis-à-vis des marques produits qui les composent. En quoi cette comparaison est-elle pertinente et tout d’abord : en quoi l’Europe peut-elle être assimilée à une simple marque commerciale ?

Georges Lewi : La construction européenne s’apparente pour un spécialiste des marques à un portefeuille de marques et à son architecture. 28 marques différentes, une « marque-chapeau » nommée Europe et des marques-produits comme l’euro ou Erasmus. La marque Europe n’est sans doute pas une marque commerciale mais comme les citoyens ont pour « schéma stratégique quotidien » celui du branding, ils assimilent ce qui se passe sous leurs yeux à cette représentation commerciale.

Faute de mieux sans doute, nos marques sont nos mythologies contemporaines. Si cette hypothèse est juste, il faut alors se demander ce que peut représenter la marque Europe. Dans une stratégie de marque, c’est une « marque-chapeau », marque ombrelle, marque de holding, marque-mère. Or nous savons gérer la logique de ces marques dites corporate : elles doivent apporter puissance et équilibre. C’est le groupe Danone qui établit des relations de puissant à puissant avec le groupe Carrefour et c’est aussi lui qui attribue des ressources à telle marque-produit, tout en lui laissant le choix de sa stratégie propre. Si la marque-mère « écrase » ses marques-filles, cela ne fonctionne pas très longtemps…

Le BrandNewsBlog : Comme beaucoup j’imagine, vous avez sans doute été surpris à l’époque par l’ampleur du « Brexit » et par la défaite des partisans du maintien dans l’Union européenne. Cela étant, comme je l’indiquais à l’instant, vous aviez pointé les faiblesses de cette marque de territoire bien spécifique dès 2006²… Vous indiquiez alors, comme dans votre second ouvrage d’ailleurs³, qu’elle repose pourtant sur deux mythes fondateurs particulièrement puissants : pouvez-vous nous rappeler lesquels ?

Georges Lewi : L’Europe dans son schéma narratif et son combat avait réussi a créer un espoir extraordinaire : vaincre la guerre. L’Europe a fait la guerre à la guerre et a gagné ce combat. Un jeune allemand en 2016 ne se voit pas faire la guerre à un jeune Français. La promesse derrière cette bataille était celle d’un âge de paix, d’un âge d’or, ce mythe universel d’une vie heureuse, sans travailler et où les souffrances humaines n’existent plus. C’est le mythe du paradis laïc qui repose sur la reconstruction de l’histoire de l’antique Athènes des philosophes et de la démocratie sans faille… On sait que ce ne fut pas le cas et que Socrate fut condamné à mort. Mais notre civilisation est en partie fondée sur ce mythe d’un temps heureux dont nous attendions le retour.

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Le BrandNewsBlog : Pendant les « 30 glorieuses », ces grands mythes de la paix durable et du retour de l’âge d’or lancés par les pères fondateurs de l’Europe ont semblé fonctionner à merveille et susciter une large adhésion des peuples (on se souvient quelle « envie d’Europe » animait tous les candidats à l’entrée dans l’Union !). Mais à partir de la fin des années 80, avec l’accélération du mouvement d’intégration européenne, il semble que la force de ces mythes se soit émoussée… La marque Europe a-t-elle été bâtie sur une surpromesse (paix et prospérité durables) qui n’a pas résisté à l’épreuve des faits, ou bien les Européens se sont-ils crus arrivés à cette « fin de l’histoire » que nous prédisait alors Francis Fukuyama* ?

Georges Lewi : La fin de l’histoire ou le paradis recouvre le même mythe, celui du temps où les difficultés s’arrêtent pour laisser une place à l’ataraxie, la vie sans stress. Mais cette illusion n’est pas compatible avec la structure mentale de l’être humain qui est faite de sauts d’espoir en espoir. Chaque être humain, femme ou homme est un Bovary qui la plupart du temps ne se satisfait pas de ce qu’il a mais cherche à améliorer son sort, d’un point de vue économique, spirituel, amoureux, social, technologique… Certains peuples ont réellement vu leur niveau de vie augmenter très sensiblement, mais très vite ils ont oublié et espèrent plus et mieux. C’est ce qui fait d’ailleurs tout l’intérêt de l’être humain : il est toujours en quête de quelque chose de neuf, toujours en quête d’un nouveau combat pour satisfaire son besoin de découverte, d’aller vers des terres inconnues.

Le BrandNewsBlog : De fait, la croissance durable à deux chiffres que promettaient tous les partisans du « oui » au référendum de Maastricht** ne s’est jamais vraiment avérée et l’incapacité de l’Union européenne à assurer une prospérité tangible et des créations massives  d’emploi a sans doute fortement contribué au développement de l’euro-sceptiscisme… Mais vous notez un véritable « décrochage » de la marque Europe à partir de 2005  : pourquoi le déclin se serait-il accéléré depuis lors ?

Georges Lewi : Avec Maastricht, et la création de l’euro, de ses règles, de ses contraintes, la marque Europe passe d’une marque-chapeau, d’une marque-mère protectrice à une marque actrice du destin des européens. Avec la BCE, la marque Europe change de rôle. Son rôle n’est plus clair. Elle joue un double rôle. Tout se complique car alors on ne sait jamais lorsque l’Europe s’exprime qui est l’émetteur : le conseil, la commission le parlement, la cour de justice, la banque européenne ?… La marque Europe intervient-elle en tant qu’arbitre (ce qu’elle était auparavant) ou joueur qui défend ses intérêts et pas seulement ceux des nations qui la composent ? Or, la première leçon d’un étudiant en communication porte sur 3 questions : qui est l’émetteur, qui est le récepteur, quel est le message ? Pas facile pour la marque Europe de répondre à ces trois questions…

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Le BrandNewsBlog : Dans le cas de l’Angleterre, la hantise d’une perte irrémédiable de leur souveraineté politique et économique, mais également la crainte de l’arrivée massive d’immigrants (bien relayées par la presse tabloid) ont largement imprégné l’opinion et sans doute beaucoup contribué au résultat de juin 2016. Sur ces registres émotionnels et en partie irrationnels, la communication des pro-Européens vous a-t-elle paru à la hauteur ? Les discours sur la menace de déroute économique et financière n’ont manifestement pas suffi à convaincre l’opinion de l’intérêt du « remain »

Georges Lewi : Ceux qui gagnent la bataille de la communication sont toujours (on peut le regretter) ceux qui simplifient à l’extrême et qui « construisent un ennemi ». La base d’un storytelling réussi (qui est l’art du récit pour convaincre) est de définir le fléau, l’ennemi contre lequel on se bat. Le camp anti-Europe a un ennemi bien défini : l’Europe. « L’appel à l’ennemi » développe immédiatement un registre émotionnel. Les pros européens, qui avaient un ennemi, la guerre, ont perdu le sens de leur combat. Et la marque Europe n’a plus de combat à mener, sans doute pas de vision qui puisse nourrir une « mission » et une « ambition ». Dans le discours anti-européen, il existe une tension. C’est-à-dire un appel à l’avenir. A un nouvel âge d’or. Dans le discours des pro-Europe, il n’existe que chiffres, lois, gestion du quotidien, c’est-à-dire contraintes et ennuis. Qui préfère l’ennui à l’espoir ?

Le BrandNewsBlog : Dans votre ouvrage « Europe : bon mythe, mauvaise marque », vous soulignez que les facteurs clés de succès d’un mythe géopolitique sont 1) la préférence ; 2) sa compréhension/son intelligibilité ; 3) sa puissance et 4) sa « beauté ». En quoi l’esthétique d’une marque de territoire est-elle importante ? 

Georges Lewi : Disons d’abord un mot sur la puissance. Cette marque-mère, marque de holding » a pour vocation d’être puissante et de pouvoir protéger ses marque filles, les nations et les habitants de l’Europe. Or que ressentent les Européens ? Que l’Europe n’est pas assez forte pour les protéger de la crise économique, qu’elle refuse la puissance même et qu’au nom de la libre concurrence elle laisse partir des pans entiers de notre industrie rachetés ensuite par l’Amérique ou l’Asie. Avec à terme des usines qui ferment, des sièges sociaux qui s’en vont…

Une « marque-mère », une « marque-ombrelle » doit se montrer protectrice contre les mauvais coups de soleil… Pour en revenir à l’esthétique, « Maman, tu es la plus belle du monde ! » nous dit la chanson, une marque doit être belle, séduisante. Comme la marque Apple qui promet innovation et s’appuie sur l’esthétique, élément personnel, émotionnel pour faire passer ce message rationnel… Les lieux de l’Europe sont peu nombreux en dehors de Bruxelles et ressemblent plus à des centres administratifs qu’à un symbole d’un pouvoir qui a réussi.

Le BrandNewsBlog : Vous dites en substance que la marque Europe est ringarde et vieillotte. Son récit et ses signes semblent être restés bloqués dans les années 90, à l’image de ce drapeau européens resté figé à 12 étoiles, alors que l’UE compte 27 Etats membres. Pourtant, en Angleterre, on voit bien que ce sont les jeunes qui se sentent les plus pénalisés par le Brexit, pointant notamment une fracture de génération dans l’opinion anglaise. Que faudrait-il faire pour dépoussiérer l’image de marque de l’Europe et, au-delà du simple coup de crème cosmétique, pour rendre l’UE durablement plus attractive ?

Georges Lewi :  L’esthétique n’est que la part visible de la promesse de modernité. L’Europe a besoin de montrer que cette « marque » a un projet, qu’elle mène un combat. Après la victoire sur la guerre, la marque Europe aurait dû, à mon sens, lancer un nouveau combat contre l’ignorance, toujours source d’égoïsme et souvent de haine. La preuve de la réussite de certaines initiatives européenne nous est donnée par Erasmus pour les étudiants, ceux qui plébiscitent précisément l’Europe. Il faudrait, à mon sens, créer les conditions d’un « Working Erasmus » et mettre en place des échanges entre métiers, entre entreprises pour apprendre le meilleur des uns et des autres, pour prendre l’habitude de travailler ensemble. La marque Europe devrait être synonyme de perfectionnement, de progrès personnel incessant, à tout âge, dans tous les domaines, grâce aux autres Européens.

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Le BrandNewsBlog : Manque de clarté et d’intelligibilité, déficit de puissance et de défense des intérêts européens, marque froide, distante et peu accessible… A vous lire, on dirait que la marque « ombrelle » a échoué dans sa triple mission de parler d’une seule voix, d’assurer la puissance de son Groupe et de défendre l’intérêt de ses marques filles, mais aussi de veiller à l’équité qui devrait prévaloir entre elles… Pouvez-vous expliciter ces notions et nous donner quelques exemples concrets de ces échecs ?

Georges Lewi : Les fusions des groupes européens interdits par « Bruxelles » comme celle de Legrand/Schneider provoquent à mon sens une incompréhension, au nom de principes louables certes, de la férocité des batailles économiques mondiales. La marque Europe devient la marque des interdits, Non celle d’une marque-mère mais celle d’une marâtre. Or une marque-mère est là pour encourager, pour permettre le développement pas seulement pour punir.

On entend sans cesse dans les médias « la France a été condamnée » pour ceci ou cela… rarement qu’elle a été félicitée ! La marque-mère doit porter une vision, une ambition pour la famille. Les règles à observer ne sont que la conséquence de cette vision, de cet espoir nouveau. Or la marque Europe n’a conservé que la coercition. J’ajoute que ses institutions sont peu ouvertes au dialogue. La fondation Schumann a toujours refusé de relater les propos de mes ouvrages…

Le BrandNewsBlog : Si la Grande-Bretagne et les partenaires européens ont tant de mal à tourner la page de l’après-Brexit, on comprend à vous entendre que le mal est profond et que la refondation de l’Europe ne sera pas chose facile. Juste après ce séisme qu’avait constitué le vote britannique, François Hollande avait d’ailleurs semblé vouloir renouer avec les grands mythes fondateurs évoqués ci-dessus en affirmant que l’Europe pourrait désormais se concentrer sur l’essentiel, à savoir « la sécurité, l’investissement pour la croissance et pour l’emploi, l’harmonisation fiscale et sociale ainsi que le renforcement de la zone euro et de sa gouvernance démocratique ». Mais ce message était-il le bon ? Est-il encore crédible et défendable aujourd’hui ? Emmanuel Macron est resté plus ou moins sur la même ligne en définitive…

Georges Lewi : François Hollande avait alors présenté un catalogue de ce qu’il aurait fallu faire. Mais pas de ce qu’il faut dire. Les messages que vous évoquez ne sont pas assez concrets. La marque Europe doit être capable de redonner de l’avenir, du souffle, du dynamisme, de l’espoir aux gens et de dire « voilà ce que nous allons construire ensemble, voilà comment vous allez vivre, voilà quel nouveau voisin vous allez découvrir dès demain matin… Car le code de la route et ses règles ou l’entretien de la voiture nous aident à éviter des accidents et des pannes mais ce n’est pas eux qui nous disent où aller. Or pour acheter une voiture, il faut d’abord qu’on ait envie de voyager… La pyramide de Maslow a plusieurs niveaux : les besoins de base, sont nécessaires mais seuls, ils ne font pas le bonheur humain.

Le BrandNewsBlog : On le voit, au-delà de cette promesse de garantir la sécurité de ses ressortissants, hélas redevenue d’actualité, et des efforts que tous les gouvernants pourront déployer pour renouer avec la croissance, l’emploi et l’équité, il semble bien que la marque Europe aurait aussi sérieusement besoin d’être « rebrandée »… En tant qu’expert reconnu des marques et du branding, par où conseilleriez-vous de commencer, Georges ? Même après le Brexit et quels que soient en définitive les résultats de ces élections européennes, l’espoir est-il encore permis pour la marque Europe… et pour l’Europe tout court ?

Georges Lewi : Il faudrait assurément commencer par définir le fléau contre lequel lutte l’Europe et mettre tout en œuvre pour gérer cette priorité. Les gens aiment désormais se mêler de ce qui les regarde… Nous sommes tous des enfants de la blogosphère. Cela nous a rendus curieux et exigeants. Ce sera de plus en plus dur pour les leaders d’opinion, surtout ceux qui prétendent piloter les « marques-mères »… L’espoir est toujours permis car les êtres humains restent d’incorrigibles enfants, toujours prêts à se désespérer et toujours prêts à rebondir, à repartir comme au premier jour du monde. La faculté d’oubli est sans doute la principale caractéristique du cerveau humain. Et il n’est pas dit après tout que les Brianniques ne reviennent pas finalement pas un jour dans l’Europe, tant le sujet n’a pas fini de faire débat chez eux.

 

 

 

Notes et légendes :

(1) Mythologue et consultant reconnus en branding et e-branding, Georges Lewi est un des experts français les plus réputés en matière de stratégies de marque. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de référence, dont le BrandNewsBlog a déjà fait écho, tels que La Marque (Editions Vuibert, 2013), Mythologie des marques (Editions Pearson, 2009), « E-branding : stratégies de marque sur internet » (Editions Pearson, 2013), « La fabrique de l’ennemi – Comment réussir son storytelling » (Editions Vuibert, 2014), etc.

(2) « L’Europe, une mauvaise marque ? », ouvrage de Georges Lewi, a été publié pour la 1ère fois le 30 mars 2006, aux Editions Vuibert.

(3) « Europe : bon mythe, mauvaise marque », ouvrage de Georges Lewi, a été publié le 5 mai 2014, aux Editions François Bourin.

* La fin de l’histoire, concept abordé pour la première fois par Hegel, puis repris par de nombreux philosophes, fit l’objet d’un premier article de Francis Fukuyama (The end of History?) au cours de l’été 1989, dans la Revue The National Interest (article repris dans la revue française Commentaire à l’automne 1989), dans le contexte de la chute du mur de Berlin et de la fin de la guerre froide. Il eut alors un grand retentissement et fut très commenté et controversé. Francis Fukuyama en développa ensuite les thèses dans un livre publié en 1992, « La Fin de l’Histoire et le dernier homme », dans lequel il défend l’idée que la progression de l’histoire humaine, envisagée comme un combat entre des idéologies, touche à sa fin avec le consensus sur la démocratie libérale qui tendait à se dessiner après la fin de la guerre froide. 

**Le référendum de Maastricht eut lieu en France le 20 septembre 1992. Il visait à ratifier le texte du traité sur l’Union européenne préalablement signé à Maastricht par le Président de la République François Mitterrand et les chefs d’État des onze autres États membres de la Communauté économique européenne. La campagne sur ce vote fut intense et marqua fortement l’opinion au cours de l’année 1992. S’opposèrent les blocs de la gauche favorable au « oui » menée par François Mitterrand et le Parti socialiste contre une partie de la droite RPR au sein de laquelle le « non » trouve ses héros en les personnes de Philippe Séguin et de Charles Pasqua. Le camp du « oui » à la ratification l’emporta d’une très courte tête avec 51,04%.

 

Crédit photos et illustration : 123RF, Georges Lewi, TheBrandNewsBlog, X, DR,

La crise : nouvel état quasi permanent de la communication et leçon d’humilité pour les communicant.e.s

La crise serait-elle en passe de devenir la nouvelle norme en communication ? Pour la plupart des experts et des observateurs avisés du phénomène, il ne fait aucun doute en tout cas qu’elle devient de plus en plus omniprésente dans nos sociétés…

Au point que depuis l’émergence des réseaux sociaux en particulier, tout évènement non maîtrisé devient un sujet de crise potentiel, susceptible d’exposer les individus et les organisations qui les subissent à de lourdes conséquences.

De plus en plus fréquentes, imprévisibles et multiformes, les crises touchent en effet désormais toutes les typologies de structures, quels que soient leur statut (public, privé, associatif), leur taille et leur secteur d’activité, mais également les personnalités publiques de tous métiers et de tous horizons.

Face à cette accélération, et malgré de réels efforts de formation, d’anticipation et de de professionnalisation ces dernières années, force est de reconnaître que les dirigeant.e.s et les communicant.e.s restent en partie démunis. Car outre le fait que la crise reste un domaine d’étude encore embryonnaire et mal connu, ses manifestations, signaux faibles et impacts sont en perpétuelle évolution, obligeant chacun à redoubler de vigilance… et à réagir à chaque nouvel évènement avec beaucoup d’humilité.

Ainsi, dans cet exercice particulier et ô combien délicat que représente la communication de crise, où toute nouvelle contribution et tout nouvel apport pratique et théorique sont toujours les bienvenus, me tenait-il à cœur de mettre en avant le dernier ouvrage en date coordonné par Thierry Libaert, intitulé tout simplement « Communication de crise », publié il y a quelques mois et qui vient tout juste de recevoir le prestigieux Prix 2019 de l’Académie des sciences commerciales¹.

Réalisé avec la complicité des excellents Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat, et les contributions de nombreux autres experts² (dont votre serviteur ;), cet opus qui regorge d’exemples concrets et d’apports pédagogiques pour les professionnels donne tout simplement à voir le meilleur état de l’art de la communication de crise à l’heure actuelle.

Complet et bien structuré, l’ouvrage aborde et distingue en particulier ces différentes disciplines que sont la « communication des risques », « la communication d’acceptation », la « communication sensible » et la communication de crise à proprement parler. Outre les nombreux cas pratiques touchant les entreprises, il offre aussi trois chapitres passionnants dédiés spécifiquement à la communication de crise digitale, à la communication publique de crise et la communication politique de crise.

Pour revenir sur ces différents aspects, nous résumer les principaux enseignements de cet excellent ouvrage et commenter avec moi quelques-unes des crises les plus récentes et leur traitement en communication, j’ai voulu donner la parole ce matin à Thierry Libaert³. Qu’il soit ici remercié pour cette interview très éclairante qu’il a bien voulu m’accorder.

Et bonne lecture à tous de ce nouvel article, en vous souhaitant un bon dimanche !

Le BrandNewsBlog : Tout d’abord Thierry, bravo à vous, à vos co-auteurs et aux autres experts qui y ont contribué pour la qualité de cet ouvrage de référence et pour la récompense méritée que vous avez obtenue ! Dans cet opus, vous distinguez d’emblée la « communication sur les risques », la « communication sensible », la « communication d’acceptabilité » et la « communication de crise » à proprement parler… Pourriez-vous définir chacune de ces notions/disciplines, nous dire en quoi elles diffèrent et quels sont leurs enjeux ?

Thierry Libaert : Il est vrai que l’on utilise les termes parfois indifféremment. La communication sur les risques est un échange d’informations et un dialogue entre les responsables de la gestion des risques et les personnes susceptibles d’être affectées si un risque survient afin d’en limiter les impacts.

La communication d’acceptabilité est la communication qui s’effectue en accompagnement d’un projet d’implantation ayant un impact environnemental majeur. Pensez hier à Sivens, à Notre-Dame-des-Landes, ou aujourd’hui au projet Europa City en Ile-de-France ou à Bure dans la Meuse.

La communication de crise porte sur un événement dont la soudaineté, l’ampleur et les responsabilités qu’elle révèle placent l’organisation au centre d’une attention critique élevée des parties prenantes.

J’ai conceptualisé la notion de communication sensible à l’occasion de ma thèse de doctorat. Le constat initial était celui de la porosité des frontières entre les termes que nous venons d’évoquer. C’est ainsi qu’une communication d’acceptabilité peut rapidement déborder vers une communication de crise. Il faut y ajouter également la communication sur des sujets sensibles, c’est-à-dire des thèmes non automatiquement porteurs de risques, mais pouvant avoir un fort impact dans l’opinion en raison d’un soubassement polémique.

J’aime bien cette idée de communication sensible, d’abord parce qu’elle évoque une sensibilité de l’opinion par rapport au sujet, mais aussi à l’image d’une pellicule photographique (les plus anciens sauront de quoi je parle) que le moindre événement externe non maîtrisé peut gravement endommager ou réduire à néant.

Le BrandNewsBlog : Au-delà du rappel des concepts fondamentaux, des considérations sur les questions d’organisation, sur les stratégies et les publics, sur la communication digitale et la rumeur… vous dédiez aussi deux chapitres complets à la « communication publique de crise » et à la « communication politique de crise ». Nous allons évidemment en reparler plus loin mais en quoi ces deux typologies de communication sont-elles spécifiques ? Les règles et recommandations qui s’y appliquent sont-elles si différentes de ce qui s’observe en entreprise ?

Thierry Libaert : Il y a en effet de fortes particularités. La communication publique de crise doit prendre en compte les spécificités du service public comme la continuité et l’égalité d’accès, elle doit s’exercer dans un cadre normatif parfois particulièrement élaboré, elle doit tenir compte d’une extrême sensibilité du public, notamment parce qu’il s’agit des deniers publics.

La communication politique partage, en crise, la même spécificité que la communication publique, celle d’être prioritairement orientée vers l’opinion publique alors que la communication d’entreprise pourra prioriser un public particulier comme les actionnaires ou les clients.

Je me souviens d’une déclaration de Nicolas Sarkozy qui disait « Quand on fait un métier comme le mien, la communication de crise, c’est tous les jours ». Je crois qu’il faut toutefois différencier les crises externes sur lesquelles les politiques savent parfaitement rebondir et celles qui frappent l’homme ou le parti politique où là, les techniques utilisées apparaissent davantage aléatoires.

Il existe aussi des stratégies davantage développées dans le champ politique : celle du « chaînon manquant » par exemple, où l’homme politique affirme ne pas être au courant (rappelons-nous les affaires du sang contaminé ou du Rainbow Warrior), celle du « pathos » où l’on met en scène sa souffrance et celle de ses proches, et surtout la théorie du complot quasi omniprésente dans le champ politique…

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre introductif, où vous définissez les grands concepts et fondamentaux de la crise et de la com’ de crise, vous différenciez d’abord « incident », « accident », « crise » et « catastrophe » sur une échelle de gravité et énumérez ensuite quelques grandes caractéristiques des situations de crise : l’incertitude, la soudaineté, le (fort) impact sur l’organisation, la médiatisation négative, le changement qui en découle, l’importance des enjeux de perception… notamment. Vous revenez aussi plus loin dans l’ouvrage sur l’importance du « seuil de crise » et l’importance d’être capable d’identifier le moment de l’entrée en crise… A quoi reconnaît-on indubitablement qu’on est entré en crise ? Et pourquoi ce sujet du seuil d’entrée en crise et des critères à prendre en compte divise si souvent les experts ?

Thierry Libaert : Pour une raison simple : personne ne sait véritablement ce qu’est une crise. Les crises qui arrivent sont souvent passées entre les mailles de nos cartographes et les crises que nous prévoyons n’arrivent pas : pensez à la crise H5N1 qui devait décimer les populations… Après les crises perçues comme un châtiment divin ou la fatalité, puis celle de l’accident technologique majeur, nous sommes entrés dans le nouvel âge des crises, celles que j’appelle « mutantes et protéiformes », en recomposition permanente à l’image des virus biologiques ou informatiques.

Il faut aussi considérer notre perception des effets de la communication de crise. Si l’on examine les livres sur le sujet, on constate que cette communication de crise a ses héros et ses perdants. Ainsi Perrier est toujours présenté comme modèle pour sa communication en 1991 face aux traces de benzène dans ses bouteilles et Total comme l’erreur à éviter pour sa gestion du naufrage de l’Erika en 1999. Pourtant dans le premier cas, Perrier a durablement perdu ses parts de marché, son indépendance et son Président, alors que Total a continué à engranger des bénéfices et a accru sa valorisation boursière.

Sur le seuil d’entrée en crise, il y a deux écueils à éviter. Celui de considérer que nous sommes en crise alors que nous sommes simplement et passagèrement dans une phase d’intenses critiques, ou parce qu’on considère qu’un bad buzz se transformera inéluctablement en crise. L’autre écueil est exactement inverse, il est de considérer que notre organisation a déjà traversé beaucoup de crises par le passé et qu’elle a su toujours les surmonter. C’est souvent dans les périodes de réussite que les crises surviennent, simplement parce que notre vigilance s’est émoussée. C’est le sens de la formule de Bill Gates que l’on pourrait transmettre aux organisations : « Le succès est un mauvais guide, il pousse les gens intelligents à croire qu’ils sont infaillibles ».

Le BrandNewsBlog : En vous référant à la double signification du terme « crise » en Chinois (composé de deux idéogrammes se rapportant respectivement à la notion de danger et à celle d’opportunité : voir ci-dessous), vous rappelez à juste titre que toute crise peut déboucher sur des situations favorables et positives pour l’entreprise et recéler son lot d’opportunités. Auriez-vous quelques exemples ce ce type de retournement ? J’ai notamment en tête votre exemple du médicament Tylenol de Johnson & Johnson : pourriez-vous nous en parler ?

Thierry Libaert : L’affaire se passe en septembre 1982 aux Etats-Unis. Johnson & Johnson produisait un analgésique, le Tylenol, suspecté d’avoir causé plusieurs décès en raison de la présence de cyanure dans les bocaux. L’entreprise pratiqua une transparence totale sur sa chaîne de fabrication et rappela immédiatement ses produits. Après avoir été mise hors de cause, Johnson & Johnson commercialisa à nouveau son produit, mais avec une triple protection. Surtout, elle enjoignit à ses concurrents de renforcer la protection de leurs médicaments. Ce faisant, elle se posa en fer de lance de la protection de la sécurité et de la santé des consommateurs américains. Johnson & Johnson regagna aussitôt ses parts de marché et renforça sa réputation.

Le cas est un peu plus complexe, car une crise légèrement semblable frappa à nouveau l’entreprise quatre ans plus tard. La leçon à en retirer porte sur l’importance du Rex (retour d’expérience) post-crise et de toujours se poser la question : en quoi cette crise peut-elle être bénéfique pour notre organisation ? Dans l’affaire du dopage sur le Tour de France en 1998, la marque Festina qui était le sponsor de l’équipe de Richard Virenque a réussi à éviter toute remise en cause de sa responsabilité et a pu gagner de précieux points de notoriété.

Le BrandNewsBlog : Dans vos considérations liminaires Thierry, vous évoquez les limites de l’efficacité communicationnelle et rappelez qu’une crise a souvent d’importants impacts tangibles sur l’activité de l’entreprise (pas seulement réputationnels) et se résume rarement à un pur « exercice de com » ? Est-ce à dire que tous les communicant.e.s doivent demeurer particulièrement humbles face à une nouvelle situation de crise, même similaire à une crise précédemment vécue ?

Thierry Libaert : Il est vrai que la communication nous rend humble. D’abord parce que face à certains événements, la meilleure communication de crise ne pourra rien faire ; pensez à des crises comme celle de Bhopal en 1984 ou celle de Tchernobyl (1986). Ensuite, si l’on examine l’histoire des crises, on s’aperçoit qu’au sein de la même organisation, avec les mêmes procédures et parfois les mêmes personnes, certaine crises sont surmontées, d’autres non.

Après coup, on peut toujours essayer de reconstituer les déterminants, mais c’est toujours rétrospectif et fortement subjectif. Enfin, et c’est le plus important, sur des questions aussi essentielles que le temps de la réaction, la tonalité du message, le choix du message, il y a encore beaucoup d’interrogations. S’il y a bien un domaine de communication qui doit éviter les idées toutes faites et les recommandations rigides, c’est bien celui-ci.

Le BrandNewsBlog : Vous le dites dès votre avant-propos, « La crise apparaît comme la nouvelle norme en communication. Depuis l’émergence des réseaux sociaux, tout évènement non maîtrisé peut devenir un sujet de crise potentiel… » et on assiste ces dernières années à une véritable « accélération » des crises… En dehors de l’impact des plateformes sociales, vous évoquez également d’autres facteurs explicatifs (institutionnels, juridiques et techniques) à cette accélération : pouvez-vous nous en parler ? Et pourquoi évoquez-vous également des crises qui « s’installent davantage dans la durée », en amont des évènements comme en aval ?

Thierry Libaert : Je commençais souvent mes cours auprès de mes étudiants qui avaient choisi l’option « communication de crise » en les félicitant de vouloir étudier les crises : « Vous avez choisi un domaine d’avenir » :-) !

Contrairement à ce que l’on entend souvent, le risque zéro n’existera jamais et des personnes comme Patrick Lagadec (La civilisation du risque, 1981) ou Ulrich Beck (La société du risque, 1986) ont bien montré le lien entre le progrès de nos civilisations et la part de risque qui lui était liée.

Les crises vont s’accélérer et s’intensifier. Cela provient de facteurs institutionnels liés à la complexification de nos économies, du rôle des médias traditionnels et on line, d’une opinion publique de plus en plus distanciée et atomisée, de causes économiques liées à une compétition de plus en plus accrue et donc une accélération du temps.

Les crises s’installent aussi dans la durée car leurs racines sont recherchées toujours plus loin dans le passé. Des entreprises comme L’Oréal, IBM ou Coca-Cola ont été mises en cause depuis le début des années 2000 pour leur rôle durant la deuxième guerre mondiale. Il en est de même avec la SNCF qui a dû affronter un important procès. Plus globalement, le moindre évènement, même très ancien, peut resurgir et à la faveur d’une faible actualité, se transformer en crise pour une entreprise.

Dans l’autre sens, les crises se prolongent toujours de plus en plus loin dans le futur. Parce qu’après la crise, il y aura une commission d’enquête, un procès en première instance, en appel, souvent en cassation et parfois des procédures au civil et au pénal. Les crises restent de plus en plus longtemps dans l’actualité. Prenez l’exemple de l’explosion de l’usine AZF en septembre 2001, une procédure est toujours en cours. Cela s’accompagne de l’effet de rémanence sur le web ou l’indication des crises reste toujours présente lorsque vous effectuez des recherches sur une organisation. Procédures juridiques, investigations journalistiques, marronnier annuel dans les journaux télévisés à l’occasion des anniversaires de crise, effet de rémanence sur Internet, la crise peut être un moment très circonscrit dans le temps, mais son origine et ses conséquences possèdent une durée bien plus longue.

Le BrandNewsBlog : Mises en place de procédures, entraînements à la prise de parole, recours ponctuels à des agences spécialisées… De plus en plus d’entreprises se sont formées ces dernières années à la communication de crise et en ont décliné les « recettes » dans leurs messages : attitude responsable voire de contrition, posture empathique, promesse de transparence… Pour autant, les organisations vous paraissent-elles mieux préparées aux crises qu’hier ? Dans votre ouvrage, l’expert Patrick Lagadec déplore quand à lui un réel désengagement des comités exécutifs et des dirigeants par rapport aux années 1995-2000. Est-ce ce que vous constatez également ? Cela augure-t-il de crises plus graves à l’avenir ?

Thierry Libaert : Les entreprises sont clairement mieux préparées que par le passé. Elles ont compris que la crise ne concernait pas seulement les grandes organisations à risques, mais qu’elle pouvait concerner toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Elles ont aussi compris que la crise n’était pas seulement le grave accident technologique, mais qu’elle prenait souvent la forme du petit grain de sable mal géré. Toutes les grandes organisations ont désormais leur procédure de gestion et de communication de crise, leur salle de crise, elles possèdent leurs argumentaires, effectuent des média training et réalisent des exercices de crise. Cela n’est déjà pas si mal, non ?

Je distingue toutefois deux écueils qu’il faudrait surmonter pour progresser encore. Le premier, c’est le sentiment du contrôle. Comme la cartographie des risques est en place et que les procédures existent, certains dirigeants, et cela rejoint la remarque de Patrick Lagadec, considèrent que la gestion de crise peut se déléguer. Il faudrait peut-être leur rappeler que la crise n’est pas seulement une période difficile, elle peut être une question de vie et ou de mort de leur organisation et qu’il s’agit là pleinement de leur responsabilité.

Le deuxième écueil réside dans le fait que la gestion de crise est issue de l’école technicienne basée essentiellement sur des procédures. Je suis persuadé que les crises de demain apparaîtront en dehors de nos dispositifs de veille, elles nécessiteront une dose d’improvisation appuyée sur une solide culture d’entreprise. La cellule de crise doit être en capacité de rompre avec les dogmes, d’écouter des parties prenantes, de challenger les messages officiels, de croiser des points de vue et d’anticiper de multiples scénarios d’évolution.

Le BrandNewsBlog : A l’aune des nombreux conseils et exemples que vous citez dans votre livre, quelles sont les 2 à 3 recommandations principales que vous donneriez à des professionnels de la communication soucieux d’améliorer l’efficacité et la réactivité de leurs dispositifs de com’ de crise ? Par où commencer et quels exemples de crises récentes ont été particulièrement bien gérés par des entreprises dans les deux dernières années ?

Thierry Libaert : Je recommanderais d’abord de s’écarter des conseils classiques réduisant la communication de crise à la communication externe et au sein de celle-ci à la gestion des relations presse et des réseaux sociaux. La communication interne ne doit jamais être oubliée et l’appui des salariés peut se révéler crucial. Pour l’avoir vécu en cellule de crise au sein du groupe EDF, je crois beaucoup à l’apport de personnalités un peu atypiques, provenant d’horizons divers et capables d’avoir une perception différente des situations de crise.

Quant aux exemples récents, il faut déjà savoir que les meilleures communications de crise portent sur des sujets qui n’ont pas été médiatisés, la bonne gestion de crise est celle qui se gagne avant son émergence, un peu comme l’idée de Sun Tzu qui disait que la meilleure bataille était celle où l’on a vaincu l’ennemi sans combattre.

J’avais considéré que la gestion de la crise liée à l’effondrement d’un toit d’Aéroport de Paris en 2004 avait été excellente car son PDG avait réussi à bousculer les codes en affirmant lui-même « S’il le faut on rasera tout ».

Michel-Edouard Leclerc l’année suivante avait parfaitement sauvegardé la réputation de ses établissements en assumant immédiatement toute sa responsabilité et en prenant des engagements concrets.

Au début de cette année, j’ai apprécié la sérénité des réponses de Décathlon face à la polémique sur la commercialisation d’un hijab pour le running. Le message centré sur l’objectif de démocratisation du sport était excellent. La polémique était toutefois trop forte et Décathlon a dû retirer son produit.

Le BrandNewsBlog : Au-delà des dispositifs de veille et de l’organisation en amont de toutes les procédures, instances et outils permettant d’anticiper la crise ; au-delà même des stratégies de crise à mettre en oeuvre, vous insistez beaucoup sur le rôle central d’une bonne cartographie des acteurs et sur l’importance des relations publiques avec les parties prenantes, relations qui conditionnent grandement la bonne réception ultérieure des messages voire le soutien de ces acteurs en cas de crise. Est-ce là le premier secret d’une communication de crise réussie, selon vous ?

Thierry Libaert : La crise est souvent perçue à travers le prisme unique de la réputation comme si celle-ci était le point ultime de la crise. Pourtant l’entreprise n’agit pas dans un monde désincarné, elle évolue dans un système de relations.

Or, si les organisations possèdent toutes leur cartographie des risques, peu se sont engagées dans des démarches de cartographie des interlocuteurs en situation de crise. De nombreuses études indiquent clairement que la crise sera d’autant mieux surmontée que l’entreprise aura réussi à construire un réseau de relations solides avec ses principaux interlocuteurs.

C’est également durant la gestion de crise un moyen de dépasser la perspective linéaire réductrice d’une organisation qui chercherait à faire passer ses messages par une approche prenant en considération les multiples voix qui s’expriment et qui interagissent lors d’une crise. La crise n’est pas un lieu isolé dans lequel s’exprimerait un émetteur, c’est un phénomène complexe et dynamique où de multiples voix s’expriment. C’était l’idée de Didier Heiderich lorsqu’il disait qu’il fallait passer de la communication de crise aux relations publiques de crise.

Le BrandNewsBlog : Dans votre chapitre 3 sur les stratégies de communication de crise, vous insistez sur la nécessité de considérer d’abord 5 grands paramètres (le type de crise, l’entreprise, les médias, l’origine de la crise et son contexte), avant de lister les principales typologies de réponse possible : 1) transparence ; 2) discrétion ; 3) dissimulation. Certains auteurs que vous citez (voir tableau ci-dessous) évoquent aussi d’autres stratégies efficaces (« déni », « abonné absent », « transfert », « minimisation », « bouc émissaire » ou « amalgame »… Pouvez-nous nous dire en quoi elles consistent ? Est-ce à dire que – contrairement à ce que j’évoquais ci-dessus et à ce qu’on entend souvent – la bonne foi et la transparence ne sont pas toujours les meilleures voies à emprunter ??

Thierry Libaert : Il y a deux stratégies possibles, soit on assume, soit on refuse. Mais bien évidemment, on peut le faire avec une gradation adaptée.

Par exemple, une entreprise peut reconnaître sa responsabilité à l’origine de la crise tout en en minimisant fortement les conséquences. J’avais conceptualisé il y a vingt ans* les stratégies de la contre-attaque et celle du projet latéral où l’on ne répond pas sur le sujet même de la crise, mais où l’on cherche à détourner l’attention médiatique vers un thème de communication positif.

Entre les stratégies du refus (le déni), du silence (l’abonné absent), du renvoi de responsabilité (le transfert), du report vers un second couteau (le bouc émissaire), du mélange de responsabilité (l’amalgame), il y a en effet une large échelle des choix que j’ai cherché à illustrer. Au total, les responsables ont une vingtaine de positionnements possibles. Bien sûr, chacun d’eux ne peut s’appliquer à n’importe quel type de situation, même s’il est clair que les stratégies de la reconnaissance où l’organisation assume pleinement ses responsabilités apparaissent les plus efficaces.

En communication de crise – et on peut le regretter – il faut se défier des incantations moralisatrices « dire la vérité », « être transparent »… La stratégie du silence peut se révéler efficace en période de forte actualité, ou dans le domaine politique par l’allumage de contre-feux.

Pire encore, dans cette période de vérité alternative, de fake news et de désinformation, on a pu mettre en évidence** que des stratégies basées sur des mensonges éhontés et même en présence de toutes les preuves de la culpabilité, pouvaient se révéler efficaces… Bien évidemment, personne ne peut recommander le mensonge et surtout dans une optique de moyen-long terme, mais cela doit toutefois nous interpeller.

Le BrandNewsBlog : Le directeur de la communication Frédéric Fougerat évoquait il y a quelques temps l’importance pour l’entreprise de « reprendre la main » en imposant sa propre dénomination de la crise. Ainsi à la suite du « dieselgate » de 2015, un certain nombre de constructeurs s’employèrent à parler aussi souvent que possible « d’affaire Volkswagen » pour ne pas voir pointer la responsabilité potentielle de leur propre entreprise dans ce scandale touchant les moteurs diesel. Mais est-il toujours possible de maîtriser ce paramètre et la dénomination d’une crise ?

Thierry Libaert : La dénomination, c’est le nerf de la guerre. Dans son livre sur La psychologie des foules, Gustave Le Bon évoquait déjà l’action des mots et des formules pour obtenir un succès infaillible.

On retrouve cela en communication sensible. J’avais organisé l’an dernier le séminaire de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible*** sur le thème de la dénomination positive, c’est-à-dire sur les manières de connoter positivement une activité contestée. Des chercheurs canadiens avaient cité l’exemple de la construction d’un oléoduc par la société TransCanada. Celle-ci ne se présentait pas comme une entreprise pétrolière, mais comme un « transporteur de ressources naturelles » ; elle n’effectuait pas de forage, mais des « sondages géophysiques » ; un peu à l’image de la fracturation hydraulique qui devient la « brumisation de la roche » ou les pesticides qui deviennent des produits phytosanitaires.

Le « dieselgate » a pu fonctionner car rapidement on s’est aperçu que Volkswagen n’était pas le seul constructeur automobile concerné ; Findus a cherché également à se débarrasser de « l’affaire Findus », mais avec un succès limité. Dans le domaine politique, cela apparaissait clairement avec le terme de Pénélopegate pour réduire la focalisation sur François Fillon. Une grande réussite, mais je n’ai jamais réussi à savoir si elle avait été organisée, fut celle de la Société Générale en 2008, puisqu’on parla essentiellement de l’affaire Kerviel et pas de l’affaire Société Générale.

La bataille de la dénomination peut se gagner également une fois la crise terminée et l’on peut observer un grand nombre d’entreprises qui ont changé de nom ensuite pour mieux faire oublier les déboires passés. Je pense au Crédit Lyonnais, à la MNEF, plus récemment à l’entreprise Spanghero, mais aussi à des collectivités locales qui ont pu connaître un grave fait divers comme Bruay-En-Artois.

Le BrandNewsBlog : Très souvent aujourd’hui, même lorsque l’entreprise n’est responsable de rien ou pas directement responsable de la crise, elle a tendance à reconnaître son erreur et à s’excuser platement (comme le fit Michel-Edouard Leclerc en 2005 après la découverte dans ses rayons de steaks hachés avariés de la marque Chantegrill). Cette stratégie de contrition est-elle toujours payante ? A quelles conditions des excuses publiques sont-elles réellement efficaces et quels sont les effets d’une telle reconnaissance ?

Thierry Libaert : C’est un peu l’inverse de la « stratégie John Wayne » connu pour répéter à plusieurs reprises dans le film La charge héroïque « Ne vous excusez jamais, c’est un acte de faiblesse ».

Il est vrai qu’après une période de fermeture et de repli, beaucoup d’organisations se sont lancées dans des stratégies émotionnelles d’excuse publique. Une règle fondamentale en communication de crise est que, pour être efficace, celle-ci ne doit jamais s’apparenter à un exercice de communication. Si, lors de chaque crise, les premiers messages portent sur le fait que l’entreprise est désolée, qu’elle s’excuse, et qu’elle fera tout pour que cela ne se reproduise plus, on conçoit que la crédibilité disparaisse rapidement. L’excuse doit apparaître sincère, elle doit aussi être rapide car un message d’excuse qui surviendrait alors que toutes les preuves de responsabilité sont établies ne servirait à rien. Le choix des mots et leur répétition est également important à l’exemple du message d’Adidas envers les participants au marathon de Boston en 2017 « Nous sommes incroyablement désolés (…). Nous nous excusons profondément pour cette erreur ».

Deux éléments de commentaire doivent être ici apportés :

  1. D’abord, le jeu des acteurs en cellule de crise fait qu’il est assez difficile de proposer au PDG de l’entreprise d’aller à la rencontre de journalistes pour solliciter un pardon. A moins de vouloir torpiller sa carrière, le communicant hésitera quelque peu à émettre ce type de proposition…
  2. Ensuite, et plus fondamentalement, l’important est davantage dans la reconnaissance que dans l’excuse. Une étude américaine de 2008**** a mis en évidence que le critère dominant n’est pas tant dans la présentation d’excuses, mais dans un message d’empathie avec les publics concernés, un signal que l’entreprise se préoccupe d’eux. C’est ce que les auteurs appellent « victim-centered / accomodation strategy ».

Le BrandNewsBlog : Vous soulignez à plusieurs reprises dans l’ouvrage l’importance que la communication de crise vienne s’intégrer dans un dispositif plus global de communication, en résonance avec le plan de communication stratégique et les objectifs réputationnels de l’entreprise. A cet égard, la crise de décembre 2017 traversée par Lactalis a démontré en quoi il était illusoire de maintenir une stratégie du silence, même quand la discrétion et l’adage « Pour vivre heureux, vivons cachés » ont constitué de tous temps les leitmotiv des dirigeants. Quels sont pour vous les principaux enseignements de cette crise Lactalis et comment le groupe aurait-il mieux pu se sortir de la passe délicate qu’il a rencontrée ?

Thierry Libaert : Je suis persuadé que l’on ne peut avoir de bonne communication de crise sans une stratégie globale de la communication au sein de son organisation. Sinon, on s’installe dans une démarche de spin doctor purement tactique et court termiste.

Sur Lactalis, il est nécessaire de se défier de l’illusion rétrospective et d’attribuer des bons ou mauvais points. Je suis parfois surpris par les commentaires abrupts de certains consultants affirmant comment, grâce à eux, la crise aurait pu être surmontée.

Il est néanmoins vrai que Lactalis est un bon cas d’école. Plusieurs erreurs ont selon moi été commises :

  • L’entreprise s’est enferrée dans une stratégie du silence alors même qu’elle se trouvait sous les feux de l’actualité et pour une crise où tous les éléments plaidaient pour une crise longue. Comme l’a bien indiqué Olivier Cimelière, elle a tardé à réagir et s’est précipitée dans une posture de coupable idéal permettant à l’Etat d’endosser le costume du protecteur en exigeant le retrait de produits, ce que l’entreprise aurait dû faire de sa propre initiative. L’entreprise est apparue arrogante ne s’exprimant que tardivement par son Président.
  • Au final, quatre fronts de lutte ont été délaissés :
    • La réputation, car le groupe n’a jamais cherché à développer son image et son message essentiel était basé sur sa puissance « le premier groupe laitier au monde ».
    • Les alliances. Lactalis était connu pour ses pratiques de faible dialogue avec ses parties prenantes, mais aussi de forte compression des marges. Elle s’est retrouvée rapidement isolée lors de la crise sans partenaire pour relayer ses messages.
    • L’anticipation. Une règle d’or en communication de crise est de toujours commencer par imaginer le pire. Cela est difficile car nos premiers réflexes psychologiques vont souvent vers la volonté de se rassurer. En l’espèce, Lactalis a tenu des propos trop rassurants pour apparaître crédibles. Les investigations les démentiront d’ailleurs rapidement.
    • La réactivité. Pour avoir trop tardé, les messages ultérieurs d’excuse ou d’affirmations que « la sécurité alimentaire de l’ensemble des consommateurs de nos produits est notre priorité absolue » apparaissent au mieux inefficaces, au pire un peu ridicules. A ce titre, j’aime assez l’analogie de la crise comme un incendie. Quelques secondes après son apparition, on peut l’éteindre avec un verre d’eau, un seau est nécessaire après quelques minutes, après plusieurs heures il faut une caserne de pompiers.

Le BrandNewsBlog : La communication d’acceptabilité, qui vise à mieux faire accepter un projet à fort impact environnemental ou social (que celui-ci soit réel ou perçu comme tel) est devenu un passage obligé depuis que les citoyens ont commencé à demander des comptes et à s’organiser de manière efficace (en particulier sur les réseaux sociaux). Quelles en sont les principales règles et facteurs clés de succès aujourd’hui ?

Thierry Libaert : La question de l’acceptabilité est en effet centrale car elle questionne le fonctionnement même de notre démocratie. Elle se retrouve autant sur des projets environnementaux (Roybon, Europa-City, Notre-Dame-des-Landes, Bure et bien d’autres), sociétaux (logements sociaux, accueil de migrants) et bien sûr dans les politiques publiques. On s’aperçoit vite que cette communication se situe aux franges de la communication de crise en raison du caractère quasi-systématique mais aussi en raison de la montée des radicalités.

Et comme en communication de crise, les mêmes phénomènes de multiplication des parties prenantes, d’extension des durées (la contestation sur Notre-Dame-des-Landes a duré plus de 30 ans), de judiciarisation et de médiatisation se retrouvent.

Je crois aussi que, comme en situation de crise, tout se gagne avant l’émergence du conflit, notamment par une concertation adaptée.

Sur les sujets d’acceptabilité, il y a deux écueils majeurs, pas faciles à éviter. D’abord, la communication du porteur de projet possède souvent un effet boomerang. Les personnes qui luttent contre un projet ne seront que très rarement convaincues par des éléments portant sur l’objectif du projet. Les raisons d’un combat environnemental ne dépendent pas seulement de la perception des avantages mais de considérations territoriales ou idéologiques.

Les éléments d’une stratégie de communication d’acceptabilité reposent sur quelques principes simples. L’importance de la communication le plus en amont possible et la plus participative, l’impératif de développer des stratégies d’alliance pour relayer la raison d’être du projet, la capacité à développer un discours humain reconnaissant les impacts négatifs du projet (ce qui est très difficile pour un maître d’ouvrage), la nécessité d’apport de preuves à l’appui de chacun de ses messages, l’impératif d’une communication au plus près du terrain et dans un langage non technique.

Bien sûr, le respect des principes n’est pas une garantie de réussite, mais ce qui est incontestable, c’est que leur non respect est à coup sûr un moyen d’échouer.

Plus fondamentalement, tout ce qui se passe autour des nouvelles formes de contestation doit beaucoup interpeller les ONG traditionnelles. Celles-ci se retrouvent en effet fortement écartelées entre deux tendances contradictoires, d’un côté, un engagement plus faible, plus ponctuel, souvent virtuel et basé sur l’émotion, et qui se traduit par l’activisme du clic, du like, et d’un autre côté, une montée des contestations radicales que l’on peut observer autour des mouvements zadistes ou du phénomène Black Bloc. C’est toute la communication de combat***** qui se redéfinit actuellement.

Le BrandNewsBlog : Dans le chapitre 7 de l’ouvrage, l’excellent expert Nicolas Vanderbiest résume les différents changements survenus depuis l’émergence d’Internet et des réseaux sociaux. Tout en pointant l’impact relatif de la plupart des bad buzz sur les organisations qui les subissent (25% seulement de ces bad buzz auraient un impact important et durable), on voit bien qu’il est devenu quasi impossible de distinguer gestion de crise « dans le monde réel » et la gestion de ses impacts ou prolongements digitaux. Qu’est-ce qu’implique le passage d’une communication verticale à cette communication horizontale dont parle Nicolas Vanderbiest ? Et quelles sont les principales erreurs ou maladresses à éviter lors d’une crise « 2.0 » ?

Thierry Libaert : Le digital a révolutionné la communication de crise dans ses trois volets…

  • Avant la crise, en raison des crises qui naissent spécifiquement sur les réseaux sociaux,
  • Pendant la crise, en raison de l’extraordinaire caisse de résonnance que constitue la sphère numérique,
  • Après la crise, parce qu’elle offre également à l’entreprise les moyens de reprendre le contrôle par une stratégie adaptée.

Je pense que le premier conseil est le renforcement de la vigilance à l’origine même des démarches de communication. Nicolas a clairement démontré que la très grande majorité des crises 2.0 naissait à l’initiative même de l’entreprise ou de ses salariés, par des erreurs de communication. Il faut également prendre en compte l’extraordinaire sensibilité de l’opinion publique digitale à certains sujets comme la question de genre. J’avais ainsi découvert que le groupe d’édition Magnard-Vuibert avait été pris dans une tourmente 2.0 assez forte pour avoir édité des cahiers de vacances bleus pour les garçons et roses pour les filles, alors même que cela avait été validé lors de rencontres avec des groupes de parents d’élèves.

Comme l’indique parfaitement Nicolas, le passage dans cet espace horizontal fait que l’organisation va voir surgir dans son espace opérationnel de nouveaux acteurs qu’elle n’estime pas forcement légitimes, mais qui seront essentiels pour sortir adéquatement de la crise. Comme ces acteurs ne sont pas considérés comme des parties prenantes, l’organisation n’aura pas toutes les cartes en main pour permettre la résolution du conflit.

L’écueil absolu à éviter sur le digital, plus que partout ailleurs, c’est l’arrogance. Celle-ci peut décupler l’ampleur de la crise. L’exemple historique de Nestlé face à la crise Kit Kat de 2010 a ainsi servi de leçon à plusieurs entreprises sur les principales erreurs à éviter. Des messages personnalisés, marqués par une certaine considération humaine peuvent dépassionner les échanges.

Il faut toutefois raison garder, bien identifier les réels enjeux, être capable de mobiliser ses alliés et bien savoir que la grande majorité des bad buzz ne franchiront jamais la porte des médias traditionnels, et surtout ceux qui sont postés tard le soir et pour lesquels on peut parfois reconnaître ce que Benjamin Roosor appelle « l’effet Jack Daniel’s »******.

Le BrandNewsBlog : En ce qui concerne la communication publique et la communication politiques de crise, auxquelles vous consacrez les deux derniers chapitres de votre ouvrage, elles doivent faire l’objet de précautions accrues ? A la lueur des exemples réussis de communication publique ou politiques que vous évoquez, quels conseils auriez-vous pu donner à l’éxécutif, aujourd’hui toujours englué dans la crise des gilets jaunes et pris au piège par les rebondissements de l’affaire Benala ? Quelles ont été selon vous les erreurs les plus manifestes de communication qui ont été commises ?

Thierry Libaert : Je pense qu’il y a eu une erreur originelle. Emmanuel Macron a voulu rompre avec le positionnement de son prédécesseur en imposant une posture d’autorité. Malheureusement, cela fut effectué trop rapidement, trop fortement et sans continuité : il suffit de voir le turn over dans les communicants de son entourage.

Au final, au lieu de l’image d’une présidence restaurée, on a eu celle d’une présidence lointaine.

Là-dessus, deux erreurs tactiques se sont greffées : un manque d’anticipation et un manque de réactivité car dans les deux cas, l’Etat a tardé à réagir. Dans son témoignage qu’il apporte dans mon livre, Gaspard Gantzer, qui fut le responsable de la communication du Président François Hollande, insiste sur trois leçons qu’il a retenu de son expérience et que l’on retrouve dans les deux affaires : le sens du tempo, la capacité à reconnaître ses erreurs et le fait qu’en la matière « tout finit toujours par se savoir ».

Le BrandNewsBlog : Pour finir cette passionnante interview sur le sujet de la communication de crise Thierry, quels sont les deux ou trois conseils que vous donneriez à un jeune communicant qui voudrait travailler dans le domaine ?

Thierry Libaert : Je donnerais trois conseils…

  1. D’abord, se méfier des dogmes. Comme nous le disions précédemment, il y a encore beaucoup d’incertitude en la matière. Nous savons qu’il faut réagir vite, mais en réagissant trop rapidement on risque de ne pas connaître certaines données majeures qui pourront ensuite nous être reprochées. Nous savons qu’il faut plutôt assumer ses responsabilités mais nous savons aussi que cela peut apparaître comme un élément à charge lors des différents procès qui ne manqueront pas d’apparaître. Bref, certains principes peuvent être contradictoires entre eux. Enfin, la communication de crise est certainement un sport de combat, mais c’est aussi un travail d’orfèvre.
  2. Ensuite, pour faire le lien avec la précédente question, il y a pour les pouvoirs publics comme pour les entreprises, une crise profonde de confiance, et celle-ci se manifeste encore plus fortement en période de crise. En clair, je veux dire que l’entreprise n’est plus son meilleur porte-parole. Regardez ce qui s’est passé en février 2018 quand Nicolas Hulot a été accusé de harcèlement sexuel, il a été d’une réactivité exemplaire, et pour le reste ce sont essentiellement les personnes qui l’estiment, et elles sont nombreuses, qui ont relayé et amplifié son message.
  3. Enfin, pour avoir dirigé durant plusieurs années un centre de recherche en communication organisationnelle, j’ai été frappé par la richesse qui existe dans le monde académique et qui est totalement délaissée par les praticiens… Sur la communication de crise, nous avons des acquis scientifiques assez clairs, sur le choix du porte-parole, sur le rôle de la réputation RSE en cas de crise, tout cela est fortement méconnu. Universitaires et praticiens ne participent pas aux mêmes conférences ou séminaires, ne lisent pas les mêmes revues de communication, ne sont pas membres des mêmes associations. Ce cloisonnement est typiquement français et ne se retrouve pas ailleurs, notamment dans les pays anglo-saxons. Il y a encore beaucoup de passerelles à construire.

 

Notes et légendes :

(1) « Communication de crise » – Ouvrage coordonné par Thierry Libaert, avec la collaboration de Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat – éditions Pearson, 2018.

(2) …Avec les contributions et témoignages de : Patrick Lagadec, Finn Frandsen, Winni Johansen, Gaspard Gantzer, Anne Hidalgo, Benoît Ramacker, Hervé Monier, Jean Pierre Beaudoin, Philippe Subra, Christophe Roux-Dufort, Flore Tanguay-Hébert, Marina Tymen.

(3) Expert français référent en communication des organisations, Thierry Libaert a enseigné à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et à l’Université catholique de Louvain. Il est actuellement conseiller au Comité Economique et Social Européen et président de l’Académie des controverses et de la communication sensible.

* Thierry Libaert, « Le choix des messages en communication de crise », Revue Humanisme et Entreprise, n° 236, août 1999.

** Mattéo Fuoli, Joast van de Weiger, Carita Paradis, “Denial outperform apology in repairing organizational trust despite strong evidence of guilt », Public Relations Review, n° 43, 2017, p. 645-660.

*** www.academie-ccs.org

**** Holladay S. et Coombs T., « Comparing apology to equivalent crises response », Public Relations Review, 2008, n° 34.

***** Thierry Libaert et Jean-Marie Pierlot, Les nouvelles luttes sociales et environnementales. La communication de combat, Vuibert, 2015.

****** Benjamin Roosor, Agir sur l’e-réputation de l’entreprise, Eyrolles, 2012.

 

Crédits photos et illustrations : Thierry Libaert, Editions Pearson France, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

Finalité supérieure et subsidiarité : deux leviers puissants pour un engagement pérenne des collaborateurs…

Il y a quelques semaines de cela, j’ai eu l’honneur d’être interviewé par Pascale Strubel, dont je vous recommande l’excellent site MyPhilantropy.fr. Pascale souhaitait notamment m’interroger sur les questions d’employee advocacy, mais aussi plus globalement sur les indicateurs et leviers d’engagement des collaborateurs.trices au sein des entreprises¹.

Or, s’il est relativement facile de dire ce qu’est un collaborateur « engagé » (je le définis dans cet article comme « un collaborateur motivé par son travail et par son entreprise, qui se sent impliqué dans sa stratégie, ses objectifs, sa communication et qui se positionne comme un acteur pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs »), les indicateurs de mesure et surtout les déterminants de cet engagement sont plus complexes à appréhender…

Si des enquêtes ou baromètres peuvent être mis en place pour mesurer régulièrement les 4 dimensions que sont : 1) l’adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ; 2) l’implication professionnelle dans le travail quotidien et la relation avec les collègues/clients/managers ; 3) la satisfaction générale vis-à-vis du cadre et des conditions de travail ; 4) l’appétence à recommander l’entreprise et à s’en faire l’ambassadeur… les déterminants individuels et collectifs du niveau d’engagement de chaque collaborateur demeurent en définitive nombreux et multiformes.

Pour n’en donner qu’une petite idée, rentrent en effet en ligne de compte au niveau individuel : l’intérêt du poste et des missions à accomplir, le degré d’autonomie et de responsabilisation, la qualité de la relation à son/ses managers, la perception de la reconnaissance du travail, le degré d’appétence au changement… mais également, au niveau collectif : l’ambiance et les règles de travail, l’organisation des tâches, les politiques de rémunération et d’avancement, les possibilités d’évolution et de formation, etc, etc.

S’il est selon moi indispensable d’agir de manière globale sur ces différents critères pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs, en identifiant notamment les freins et libérateurs d’énergie pour chacun.e (lire à ce sujet mes explications données à Pascale), deux leviers managériaux extrêmement puissants et communs à la plupart des entreprises me paraissent pouvoir être mobilisés : d’une part 1) la définition et la déclinaison d’une finalité supérieure ou d’un brand purpose à tous les niveaux de l’entreprise ; et d’autre part 2) le développement au sein de l’entreprise d’un management subsidiaire ou « esprit de subsidiarité », pour redonner davantage de pouvoir aux collaborateurs et de sens à leur travail.

Je sais ce que certain.e.s d’entre vous allez penser : le revoilà qui nous parle de brand purpose, de mission et de raison d’être ;-)) ! C’est vrai, mon intérêt pour ces questions n’a pas faibli et ce n’est certes pas le vote ces derniers jours de la loi Pacte qui va doucher cet enthousiasme.

D’autant que mes convictions sur le sujet ont encore été nourries cette semaine par la lecture de deux articles inspirants dont je compte bien vous entretenir aujourd’hui : « Donner une finalité à l’entreprise«  de Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor² et « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par l’excellent Mathieu Detchessahar³.

Alors comment définir et décliner une finalité supérieure dans toutes les strates de l’entreprise pour en faire un facteur de performance et de motivation ? Et qu’est-ce exactement que le management subsidiaire et « l’esprit de subsidiarité » ? Quels en sont les avantages et bénéfices pour les entreprises et comment le mettre en œuvre efficacement ? 

C’est ce que je vous propose d’aborder ce dimanche, en vous souhaitant à toutes et tous une bonne lecture et de bonnes vacances pour celles et ceux qui en prennent :-)

Booster l’implication et l’engagement au travail des collaborateurs en révélant la « finalité supérieure » sincère et énergisante de l’entreprise… et en reliant chacun.e à cette finalité

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises sur ce blog la question du brand purpose ou de la « raison d’être » des entreprises, notamment dans cet article récent : « 2019 : grande année de la raison d’être des entreprises… », ou celui-ci, dans lequel je parlais déjà à l’époque de bienveillance et de « quête du bien commun », comme autant de moteurs d’engagement potentiels pour les salariés.

Un des pièges de cette notion, dans lequel ne sont décidément tombés ni Robert E Quinn, ni Anjan V. Thakor, serait assurément de n’avoir qu’une lecture « identitaire » du brand purpose, comme si cette fameuse « raison d’être » était nécessairement innée, déjà connue de tous au sein de l’entreprise et purement descriptive de son objet social ou de son activité…

Or le propre de la raison d’être est bien de refléter à la fois l’identité de l’entreprise mais aussi et surtout d’exprimer son ambition, ce que les deux professeurs américains ont parfaitement compris en intitulant leur article « Donner une finalité à l’entreprise » et en se concentrant justement sur cette « finalité supérieure » qui est le plus souvent à faire émerger, ne relève pas des rapport économiques mais renvoie à une ambition sociétale plus élevée, « qui donne du sens aux personnes impliquées au sein de l’entreprise et leur donne l’envie et les moyens de faire bouger les lignes ». 

Convaincus de la valeur ajoutée importante que confère cette « finalité supérieure » aux entreprises qui l’ont définie ou identifiée, les deux auteurs commencent leur article en évoquant le cas très parlant du Groupe DTE Energy, qui souffrait depuis des lustres d’un manque d’implication de ses salariés, habitués à travailler pour la plupart de manière assez routinière et sans solliciter outre mesure leur créativité ni leur capacité d’innovation. Après être allés « benchmarker » les pratiques de USAA, une importante compagnie américaine assurant les militaires américains et leur famille, et avoir constatés par eux mêmes la motivation importante qu’apportaient aux salariés d’USAA la conviction d’être utiles à leur pays et d’être totalement dédiés à leur clientèle, les dirigeants de DTE eurent l’idée de confier à leurs salariés la mission d’exprimer et de raconter la finalité supérieure de leur travail, dans le cadre d’une vidéo. Qu’ils soient chauffeurs, opérateurs d’usine, cadres ou dirigeants, des dizaines de salariés de l’entreprise racontèrent alors leur fierté, et en quoi leur travail contribuait directement d’après eux au bien être de leurs clients et de collectivité : ouvriers, enseignants, médecins… qui avaient besoin tous les jours de l’énergie produite par DTE.

De cette vidéo, qui rencontra un grand succès en interne, fut tirée assez rapidement la finalité supérieure de l’entreprise : « Alimenter les forces vives de la collectivité et tous les moteurs de progrès ». Sincère, puisqu’émanant directement du terrain et des mots des collaborateurs eux-mêmes, ce brand purpose fut largement promu en interne et placé au centre des programmes d’intégration et de formation de l’entreprise, infusant également les réunions de direction et jusqu’aux évènements sportifs, caritatifs et culturels organisés par les salariés. Dans les mois et années qui suivirent, les taux d’engagement mesurés par les enquêtes internes remontèrent de manière spectaculaire, ainsi que l’investissement dans les différents projets de transformation de l’entreprise.

De cet exemple et de leurs nombreuses autres expériences auprès d’entreprises essentiellement anglo-saxonnes ayant mis en place des démarches de promotion et d’implémentation de leur « raison d’être », les 2 chercheurs ont tiré un certain nombre d’enseignements et les 8 recommandations ci-dessous, dont je ne peux que souligner la pertinence :

1 – Surmonter le principal obstacle à l’adoption d’une finalité supérieure : la vision purement « transactionnelle » et cynique de la motivation des salariés… et imaginer un personnel inspiré !

Ainsi que le soulignent très justement Robert Quinn et Anjan Thakor, beaucoup d’employeurs se retrouvent pris au piège du modèle économique classique dit de la relation « Principal / Agent ». Dans ce modèle, en vertu du contrat de travail passé entre eux et en échange d’une somme d’argent proposé par le Principal (l’employeur), l’Agent (le salarié) est quant à lui disposé à fournir une certaine somme de travail, mais il s’en tiendra pour ainsi dire au strict minimum, dans le cadre d’une collaboration « intéressée ».

Pour s’affranchir de ce modèle et ce type de perceptions, qui exclut de facto la possibilité d’un engagement total du collaborateur, il revient en premier lieu aux dirigeants de se départir de leurs conceptions et méthodes traditionnelles (contrôle > motivation par la récompense financière ou sanction) pour envisager les collaborateurs non plus comme des agents intéressés mais comme forces de proposition et acteurs du changement de l’entreprise. C’est ce qu’ont notamment réussi à faire plusieurs grands groupes en mettant l’accent sur les pratiques positives des personnels au sein de leur entreprise, en recherchant partout où se nichait l’excellence et quelle pouvait être, à chaque point du parcours client où se manifestait cette excellence, la finalité qui guidait alors le collaborateur à accomplir aussi bien sa mission.

2 – Faire émerger la finalité supérieure de l’entreprise… en partant de l’expérience et la parole des collaborateurs

A celles et ceux qui seraient de tenter de travailler « en chambre » pour réinventer une finalité supérieure de l’entreprise ensuite proposée aux collaborateurs selon des schémas descendants, Robert Quinn et Anjan Thakor prédisent l’échec, citant l’exemple d’une compagnie pétrolière pour laquelle ils ont travaillé il y a plusieurs années…

« Les collaborateurs du groupe de travail nous ont remis un document qui avait représenté des mois de travail. Celui-ci exposait une finalité, une mission et un ensemble de valeurs… Nous leur avons expliqué que ce document n’avait aucun poids : leurs débats et analyses n’avaient engendré que des platitudes. Ils avaient utilisé leur tête pour inventer une finalité supérieure sensée parler aux salariés. Mais une finalité supérieure ne s’invente pas : elle existe déjà. Vous la découvrirez en faisant preuve d’empathie, en ressentant et en comprenant les besoins les plus profonds de votre personnel ». Et pour ce travail d’écoute du terrain, rien de tel qu’un processus itératif, élargi et organisé au sein de l’entreprise, pour révéler et faire émerger une raison d’être co-construire, débarrassée des poncifs managériaux et aisément appropriable par tous.

3 – S’assurer de la sincérité de cette finalité supérieure de l’entreprise… et de sa réelle incarnation par les dirigeants

Aux stéréotypes et ornières de la relation « Principal / Agent », dont on vient de parler ci-dessus, répond comme un reflet l’image de ces dirigeants hypocrites et principalement préoccupés d’eux-mêmes, scandant partout une raison d’être ou une finalité qu’ils n’incarnent pas ou pour laquelle ils n’ont aucune réelle inclination.

Rien de pire en cas que ces phrases et mots sonnant creux, quand ils sont trop génériques et que les collaborateurs sentent immédiatement qu’ils ne sont pas réellement portés par leurs propres dirigeants. Dixit Robert Quinn et Anjan Thakor : « Lorsqu’une entreprise proclame une finalité et des valeurs mais que les mots n’ont aucun effet sur le comportement de la direction générale, ils sonnent creux. Tout le monde repère l’hypocrisie et le cynisme des salariés n’en est que décuplé. Le procédé devient alors néfaste »… D’où l’importance que la finalité proclamée soit bien perçue par tous comme authentique et sincère !

4 – Transformer le message sincère en message constant

Comme le soulignent bien les deux auteurs, communiquer sur le brand purpose et la finalité supérieure de la marque est une œuvre de longue haleine. Cette « raison d’être » est tout sauf un message publicitaire ou promotionnel : elle s’enracine dans l’histoire et « l’ADN » de l’entreprise et en traduit la vision pour l’avenir.

Autant dire que de la pédagogie et l’alimentation constante de cette finalité supérieure par des preuves tangibles et concrètes de l’engagement de l’entreprise sont requises, pour que cette finalité supérieure devienne une réalité pour tous les niveaux hiérarchiques et tous les collaborateurs. Et cela prend nécessairement du temps…

5 – Favoriser et développer l’apprentissage individuel

Dans le mécanisme d’adoption d’une finalité supérieure par les salariés, Robert Quinn et Anjan Thakor insistent sur l’importance des mécanismes de formation, qui doivent permettre à chacun de penser par soi-même, apprendre et évoluer.

Citant le cas exemplaire de l’association américaine The Mission Continues, les deux chercheurs notent que des responsabilités importantes y sont confiées dès leur intégration aux nouvelles recrues, pour que celles-ci prennent plus rapidement conscience du lien de leur activité avec la raison d’être de l’organisation. Tous les 15 jours, il est également demandé à chaque collaborateur de produire un document écrit reliant son activité des jours écoulés à la finalité supérieure de l’association. La capacité d’adaptation et la productivité y sont par ailleurs encouragées au détriment du contrôle managérial, qui devient de moins en moins nécessaire au fil des semaines.

6 – Transformer les managers intermédiaires en leaders mus par une finalité

Relier chaque membre de l’encadrement et de la direction à la finalité supérieure de l’organisation est d’autant plus important que ce sont les managers qui doivent en premier lieu se montrer exemplaires et démontrer en quoi leur action se rattache bien à la raison d’être de l’entreprise.

Après des décennies de leadership caractérisées par une culture de la discrétion et de la prudence, le cabinet KPMG, un des big four de l’audit, a commencé à explorer cette dimension de finalité supérieure, en identifiant que sa raison d’être était en définitive « d’aider ses clients à inspirer confiance et à initier le changement ». Plutôt que de transformer cette finalité en slogan marketing, les dirigeants de l’entreprise ont eu l’intelligence d’interroger leurs managers sur leurs finalités personnelles dans le cadre de leur activité et de les inciter à construire un storytelling reliant cette source de motivation à l’activité de l’entreprise.

Plutôt délicat au départ, l’exercice a été systématisé et la réflexion a été démultipliée par les managers auprès de leurs équipes, chacun des cadres s’employant à démontrer en quoi il faisait à titre personnel un lien en ses idéaux personnel et la finalité supérieure de KPMG. Cette façon d’entrevoir les choses et de présenter le leadership a donné un nouveau souffle à l’entreprise.

7 – Relier chacun des collaborateurs à la finalité

Pour accélérer l’appropriation de la finalité par les collaborateurs de KPMG, ceux-ci ont été également été incités à produire des récits dans lequel chacun raconte comment il.elle estime au quotidien « faire bouger les lignes ».

Cette initiative a pris la forme d’un challenge « 10,000 Stories Challenge » dans le cadre duquel les collaborateurs ont été incités à produire un maximum d’affichettes répondant à la question « Que faites-vous chez KPMG ? » et reliant les passions des uns et des autres à la finalité supérieure du cabinet. Véritable ras-de-marée de suggestions, puisque le challenge a finalement donné lieu à la production de 42 000 affichettes, cette démarche a permis de mettre en avant les combats individuels des salariés, s’inscrivant dans le cadre des valeurs et combats promus par l’entreprise.

8 – Libérer les « énergisants positifs » au sein de l’organisation

Dans l’introduction de cet article, j’ai évoqué l’importance d’identifier les freins et libérateurs  d’énergie au sein de l’entreprise, et de valoriser les acteurs du changement.

C’est exactement ce que préconisent dans leur dernière recommandation Robert Quinn et Anjan Thakor, quand ils incitent, en complément de toutes les mesures évoquées ci-dessus, au développement de réseaux « d’énergisants positifs » au sein de l’entreprise. Soit une forme de club regroupant au sein de l’organisation les personnes les plus chevronnées, positives et mues de manière évidente par une finalité les reliant à la raison d’être. Des « bienveilleurs » à l’esprit ouvert et positif, susceptibles d’être mobilisés pour aller témoigner sur le terrain de leurs bonnes pratiques et de leur manière énergisante d’envisager leur activité et leur métier : de véritables ambassadeurs de l’entreprise en interne comme en externe, susceptibles d’en relayer partout la raison d’être, de manière très concrète plutôt qu’au travers de slogans désincarnés.

Développer l’esprit de subsidiarité au sein des organisations : « autant de liberté que possible, autant de contrôle que nécessaire »

J’ai déjà eu l’occasion d’éprouver à plusieurs reprises, lors d’interventions et de conférences, la pertinence du raisonnement et des analyses de Mathieu Detchessahar, expert des questions d’organisation du travail et du management.

Dans une excellente interview publiée récemment dans les Cahiers de la communication interne de l’AFCI, le professeur des universités au laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique revient sur la question de la subsidiarité, cet ancien concept qui revient aujourd’hui en force dans l’actualité des organisations et qui selon moi peut représenter un important levier d’engagement des collaborateurs au sein des entreprises…

Mais de quoi s’agit-il me direz-vous ? Ainsi que le rappelle d’emblée Mathieu Detchessahar, la subsidiarité vise à créer des organisations davantage respectueuses du pouvoir d’agir des personnes et à apporter à ces personnes autant de soutien que nécessaire lorsque celles-ci sont en limite de capacité ou de compétence. « Elle comprend en effet deux principes : un devoir de retrait de part de l’organisation quand le pouvoir peut s’organiser au plan local et par ailleurs, un devoir de suppléance ou d’ingérence en cas de besoin ».

Théorie de « l’autorité juste », dont l’origine se retrouve aussi bien dans le champ politique chez Aristote, en référence à l’organisation idéale de la cité, que chez Thomas d’Aquin et dans la doctrine sociale de l’Eglise, elle ambitionne, ainsi que le résume le jésuite Luigi Taparelli, d’apporter dans le champ de l’entreprise « Autant de liberté que possible, autant d’autorité que nécessaire ».

Alternative aux initiatives d’essence libérale-libertaire pour se libérer de la lourdeur des carcans organisationnels dont souffrent la plupart des organisations et des grandes entreprises (ex : initiatives intrapreneuriales, « entreprise libérée », « makers » et autres « corporate hackers »…), la subsidiarité ne revendique pas le développement à tout crin de « l’autonomie » et de démarches centripètes de rupture, mais ose imaginer un fonctionnement plus juste au sein des entreprises par la responsabilisation des collaborateurs et des managers et surtout un rééquilibrage interne entre les notions d’autorité et de responsabilité.  

Ainsi, si la subsidiarité ne se conçoit pas sans suspension d’autorité quand les niveaux de base sont capables de résoudre par eux-mêmes les problèmes, elle suppose aussi un niveau de maturité managériale et organisationnelle accru, pour que se renforce le pouvoir d’organisation aux niveaux pertinents, là où émergent les difficultés. Et que le management n’intervienne en soutien que sur sollicitation de la base, quand celle-ci entre en limite de compétence.

Utopique ? Non. Plusieurs entreprises comme Michelin, Danone ou encore le Crédit Agricole ont réfléchi depuis des années à la meilleure manière d’insuffler et développer efficacement cet esprit de subsidiarité au sein de leur organisation. Cela passe, ainsi que le pointe très justement Mathieu Detchessahar, par la réhabilitation d’instances et de lieux de dialogue sur le travail, entre collaborateurs et managers, pour appréhender au mieux le champ de compétence de chacun et à partir de quel moment il y a lieu de solliciter d’autres experts ou de faire appel à une autorité supérieure sur telle ou telle question.

Las, dans beaucoup d’organisations, ces instances d’échanges et de discussion sur le travail ont été éclipsées par la multiplication de réunions descendantes de coordination ou de pilotage, ou « des réunions transverses dans lesquelles il peut y avoir du dialogue, mais le plus souvent sur des sujets imposés » comme le signale très justement Mathiey Detchessahar.

Or le développement de l’esprit de subsidiarité réclame un effort constant et important 1) pour responsabilité les collaborateurs et leur laisser davantage de marges de manoeuvre ; 2) pour repositionner les managers sur un rôle d’accompagnement et de validation sur sollicitation de leurs équipes ; 3) pour que la direction montre l’exemple en acceptant la création de nouvelles instances et lieux de parole, le cas échéant concurrents des canaux hiérarchiques et descendants qu’ils ont mis en place.

Ainsi, concilier expression juste de l’autorité tout en développant la responsabilité et l’expressivité des salariés ne va pas de soi, mais c’est une démarche « centrifuge » payante au sein de l’organisation, et à mon avis un important facteur de mobilisation et d’engagement des collaborateurs, pour leur redonner confiance dans le management et les repositionner comme acteur du changement. Un axe tout à fait cohérent et convergent avec l’adoption d’une finalité supérieure motivante pour tous…

 

 

Notes et légendes :

(1) « L’employee advocacy, une nouvelle ère pour la communication ? » – Interview de votre serviteur par Pascale Strubel, myphilanthropy.fr – 26 décembre 2018

(2) Article « Donner une finalité à l’entreprise«  par Robert E. Quinn et Anjan V. Thakor, Harvard Business Review – Février/mars 2019

(3) Article « La subsidiarité, une affaire d’organisation et de communication« , par Mathieu Detchessahar, Les Cahiers de la communication interne de l’AFCI – Décembre 2018

 

Crédits photos et illustrations : 123RF, The BrandNewsBlog 2019, X, DR.

 

 

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